Firmado digitalmente por Universidad Tecnolgica de

Universidad Tecnolgica Quertaro

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de Quertaro
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Quertaro, ou, email=webmaster@uteq.edu.mx, c=MX
Fecha: 2012.06.18 11:23:08 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE

QUERETARO

Nombre del proyecto:

IMPLEMENTACIN DE PROGRAMA MANTENIMIENTO

AUTNOMO

EMPRESA:
BOLSAS PLSTICAS DE QUERTARO

MEMORIA QUE COMO PARTE DE LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL

TITULO DE:

INGENIERO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

PRESENTA:

HUGO IVN MARTNEZ RAMREZ.

Ing. Alejandro Garca Gmez Ing. Jos Luis Toral Luna

Asesor de la Empresa Asesor de la UTEQ

Quertaro, Quertaro a 14 de Junio de 2012.

RESUMEN

Este documento se ha diseado para proponer la implantacin del

Manteniminto Autnomo en el rea de fabricacin de bolsas y contribuir a

mejorar las condiciones de trabajo y minimizar los indicadores de prdida de

rendimiento y analizar de una forma minuciosa las mejoras que pueden

realizarse dentro de la prctica del manteniminto en esta empresa y

llevarlas a cabo con base a la metodologa del TPM.

El TPM se denomina como Manteniminto Productivo Total, basado en

que la mejora del equipo debe involucrar a cada uno de los empleados,

desde los operadores hasta la alta direccin de la empresa, es una tcnica

que persigue dar un nuevo enfoque en el aseguramiento de la calidad para

cualquier empresa independientemente al giro que pertenezca y uno de sus

pilares es el Manteniminto Autnomo.

Considerando la importancia que representa para la empresa la

ejecucin impecable de su proceso se considero indispensable la puesta en

marcha de diversas propuestas para la implementacin del manteniminto

Autnomo, el cual provea herramientas para la integracin del los

departamentos que tengan una relacin directa al manteniminto de los

equipos bajo los conceptos de TPM, para tener una amplia visin de lo que

se quiere y como se va hacer.

-2-
 Tiene como objetivo principal optimizar todas las actividades

implicadas en la gestin del auto manteniminto por parte del personal

encargado, as como el manejo del inventario y control de repuestos

obteniendo un abastecimiento continuo, oportuno y sin actividades

improductivas que no proporcionan ventajas dentro del proceso. Es una

herramienta til para mejorar la disponibilidad entre las lneas deproduccin.

Permite clarificar las causas de prdidas de la lnea, y establece mtodos

especficos para el manteniminto autnomo. Al final de la implantacin, se

busca tener reas en perfectas condiciones, limpias, ordenadas, y revisadas

diariamente, lo que maximiza la eficiencia global de los equipos.

Se describe el diseo propuesto, la forma de utilizarlo, los controles

recomendados para que el sistema funcione ptimamente, las actividades de

seguimiento del sistema y las posibles mejoras que se le pueden realizar al

mismo todo esto enmarcado bajo la filosofa del TPM, encaminado a una

nueva era dentro de la empresa que en su afn de perfeccionamiento

constante y bajo los principios de sus polticas, la utilizacin de tcnicas

como estas son ms que nada un claro ejemplo de la evolucin de los

procesos y el cumplimiento de las exigencias de los consumidores.

ABSTRACT

In an ever changing and global environment, it is necessary to provide

quick and efficient responses to the challenges we face, it is essential to

-3-
maintain competitive advantages in order to survive. Continuous

improvement is part of all intangible assets that enables companies to meet

or even anticipate changes and gain a competitive edge very difficult to copy

because of the source of his nature, but also difficult to implement for the

same reason. This justifies the interest that continuous improvement has still

nowadays; there are many known success examples, but also many

companies fail when they try to implement these programs or if they are able

to lunch them they cannot keep the programs along the time.

The aim of this work is to revise the most important aspects when we

try to implement continuous or innovation improvement in operations

management to help companies to decide to implement it, ensuring its

success and maintenance, and possibly contribute to the development of a

theory in close connection with practice.

So we have the necessity to analyze elaborately improves that we can

do into practice of the maintenance in anywhere factory.

The TPM is named Total Productive Maintenance, it is implemented

by all organization, it say that improve in the equipment is necessary the

participation of all the personal, from operator to direction of the organization,

is a technique that reach the high quality by any business havent been

important what they do.

-4-
 NDICE

Resumen 2

Abstract 3

ndice 4

I. Introduccin 6

II. Antecedentes 7

III. Justificacin 8

IV. Objetivos 9

V. Alcances 10

VI. Fundamentacin Terica 11

VII. Plan de Actividades 18

VIII. Recursos materiales y Humanos 20

IX. Desarrollo del proyecto. 26

X. Resultados obtenidos 60

XI. Conclusiones 61

XII. Bibliografa 65

-5-
1.- INTRODUCCIN

La empresa en su afn de cumplir con la calidad de sus productos

busca emplear tcnicas que contribuyan a su modernizacin y as mismo

implementar sistemas que manejen todas las reas del negocio para que

estn integrados unos a otros, y as asegurar con los objetivos de la

empresa.

La compaa, ha buscado nuevas herramientas para poder mejorar

sus procesos internos y contribuir al ahorro de los costos, lo que tiene como

consecuencia un mejor posicionamiento y conservacin de su mercado.

Surge la necesidad de implementar tcnicas en gestin del

mantenimiento relacionado con la produccin lo que constituye un cambio

para alcanzar una mejora. El Manteniminto Autnomo se presenta como

una tcnica que ayude a una mejor gestin en la produccin y el

manteniminto.

La empresa busco herramientas que optimizaran el uso de sus

recursos, para obtener mejores resultados en calidad y costos de sus

productos mediante un sistema de manteniminto. El resultado final que se

persigue es lograr un conjunto de equipos e instalaciones ms productivas y

un aumento de la produccin.

Se describe el pilar del TPM, Manteniminto Autnomo, para

contribuir a cumplir con las necesidades y reas de oportunidad en que se

encuentra el proceso productivo de esta empresa, es as que ha sido

-6-
conveniente dicha implementacin para ayudar a fortalecer la forma de

trabajo del rea de bolseo.

Para la ayuda visual y ejemplificacin se ha utilizado fotografas, las

cuales han sido seleccionadas para mantener la confidencialidad de la

empresa y del proyecto, y su utilizacin ser nicamente con autorizacin de

bolsas plsticas de Quertaro.

2.- ANTECEDENTES
El implantar un nuevo sistema de gestin industrial radica en disminuir

las averas que sufre la maquinaria de la planta, as como del cuidado del

medio ambiente y dirigir el proceso productivo hacia la mejora continua.

Con la implantacin del Mantenimiento Autnomo se pretende

alcanzar una mejora permanente de las instalaciones y equipos. Para

alcanzar este objetivo, se utilizar la herramienta TPM (Manteniminto

ProductivoTotal), dentro del pilar antes mencionado que deber ser aplicada

por todo el personal involucrado en el proceso.

Las expectativas que se pretenden alcanzar son:

* Reducir tiempo de prdidas por averas y paros mnimos.

* La eliminacin de las causas de los paros

*Una mejor deteccin de los sntomas que nos anuncian los paros.

*Optimizar el manteniminto preventivo.

* Aumentar el rendimiento de instalaciones-equipos.

-7-
 * Optimizacin de los procesos de produccin.

Estas expectativas que se pretenden alcanzar ayudaran

significativamente al cumplimiento de los indicadores: Perdida de

Rendimiento rea frasco y Nmero de Roturas.

El cumplimiento de estos indicadores contribuye a la entrega

trimestral de un bono de motivacin econmica hacia el trabajador, por el

contrario, el incumplimiento de los objetivos en los indicadores trae como

consecuencia desanimo en el trabajador, teniendo mayores herramientas y

fortalezas se podr reducir aquellas reas de oportunidad y convertirlas en

mejoras permanentes para la empresa.

Para esta empresa, la implantacin efectiva y gradual del

Manteniminto Autnomo se irtraduciendo poco a poco en beneficios no

slo econmicos, sino tambinproductivos y de seguridad en el trabajo.

3.- JUSTIFICACION
En el ao 2007, la empresa bolsas plsticas de Quertaro, dicha

empresa visualiza en ese entonces la nueva forma de trabajo para la

organizacin en donde, el aseguramiento de la calidad, seguridad y mejora

continua son su razn de ser.

Se decide implementar en esta planta este pilar del TPM en donde

la organizacin, busca el desarrollo de su personal, satisfacer la exigencia

del consumidor y minimizar los costos de produccin.

-8-
 Bolsas plsticas de queretaro es una compaa que invierte recursos,

tanto de talento como de capital, cree firmemente en este tipo de filosofas

para el desarrollo total de la cadena productiva.

La optimizacin de costos y la eliminacin de tiempos muertos por

paros imprevistos en los equipos debido al manteniminto correctivo que se

presentan en las lneas, hacen que su aplicacin sea una de las formas ms

viables para conducir una nueva era en cuanto a desarrollo y mejoras

dentro de esta empresa de manufactura.

4.- OBJETIVO GENERAL

Implementar el pilar del TPM (Manteniminto Autnomo) dentro del

rea de bolseo de la empresa bolsas plsticas de Quertaro para cumplir

con las exigencias de los clientes.

Especficos
1. Identificar por parte del personal de manteniminto las reas de

trabajo ms vulnerables en donde se pueda dar un ahorro tanto del recurso

humano, capital y seguridad laboral y proponer mejoras.

2. Implantacin del Manteniminto Autnomo para una mayor

intervencin del personal operativo en labores de manteniminto.

-9-
5.- ALCANCES.

En este captulo se pretende indicar las fases y actividades por la

cuales es necesario que se ejecuten, para que la implementacin del TPM

sea de una manera exitosa y pueda cumplir su propsito de acuerdo con la

exigencias de los clientes.

1 Fase: Preparacin.

Decisin de bolsas plasticas de aplicar el Manteniminto Aut.

Campaa de informacin.

Formacin de comits.

Anlisis de las condiciones actuales (problemtica).

Diagnostico

Planificacin.

2 Fase: Implantacin.

Capacitacin.

Motivacin al personal.

Entorno de trabajo.

Determinacin y clculo de indicadores.

Aplicacin de manteniminto autnomo.

3 Etapa: Evaluacin.
Anlisis de resultados Obtenidos.

- 10 -
 Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da
Continuidad al proceso.

La llave del xitoest en el rigor de su aplicacin, los resultados

esperados sern una reduccin en las perdidas de produccin por el

involucramiento del personal operativo, adems de tener un mejor

entorno de trabajo entre otros.El resultado final que se persigue con la

implementacin es lograr un conjunto de equipos e instalaciones

productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones

necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema

productivo.(R. Suzuki Productividad Total).

6.- FUNDAMENTACION TEORICA.

6.1 Objetivos del Mantenimiento Autnomo

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y

adquisicin de conocimiento.

Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y

creacin de un nuevo pensamiento sobre el trabajo.

Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de

acuerdo a los estndares se evite el deterioro del equipo.

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del

operador.

- 11 -
 Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo

funcione sin averas y rendimiento pleno.

Mejorar la seguridad en el trabajo.

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del

trabajador.

Mejora de la moral en el trabajo.

Con esto se pretende adoptar como parte fundamental del trabajo diario al

Manteniminto autnomo para llegar a un nivel de excelencia donde el factor

humano y la maquinaria contribuyan enormemente al logro de objetivos.

Este es uno de los pilares fundamentales en la implementacin del

TPM en las organizaciones, porque aprovecha el conocimiento y contacto

que los operarios tienen con los equipos para mantenerlos en condiciones

ptimas. Se busca que los operarios por iniciativa propia cuiden, mantengan

y conserven la maquinaria en buen estado, es por esto que es necesario una

aplicacin previa de disciplina 5s.

Como su nombre lo indica es autnomo, es decir depende de la actitud

que tenga el operario frente a la propuesta de mejoramiento, para esto es

importante que siempre exista un apoyo en las personas que no lo aplican

por iniciativa propia, tratar de generar un inters que permita que el

empleado se involucre y no lo tome como un trabajo tedioso y extra que

coloca la administracin. Estos temas sern tratados a profundidad en los

siguientes captulos de este escrito.

- 12 -
6.2 que es el mantenimiento autnomo

El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin del

TPM. Posteriormente en la etapa de implantacin, en la formacin del

personal en la metodologa del TPM es una actividad importante.

Estas actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, promocin

y soporte total de los siete pasos del manteniminto autnomo y

Establecimiento de diagnstico de habilidades (capacitacin y

adiestramiento en multi-habilidades) y Procedimientos de trabajo.

sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en realizar,

porque a los operadores y tcnicos de manteniminto se les dificulta dejar

su forma habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en

la produccin y el personal de mantenimiento asume por completo las

responsabilidades de las reparaciones. Adems que para ellos representa su

forma actual de trabajo.

Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de

mucho tiempo para progresar eficientemente en la implementacin completa

del TPM, cambiar el ambiente en una compaa lleva mucho tiempo.

Al fomentar el TPM en la compaa se debe creer en que, cada uno de

sus colaboradores puede adoptar la autonoma en su trabajo.

- 13 -
 Cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el

Mantenimiento Autnomo, actividades bsicas como inspeccin, limpieza y

lubricacin de su propio equipo.

La falta de las tareas de inspeccin del equipo productivo, reaprietes,

limpieza, remocin de rebaba, polvo, contaminantes y lubricacin promueven

las de causas de corrosin, tiempos perdidos y defectos de calidad. Sin

embargo, la capacitacin y el adiestramiento no terminan con el

mantenimiento bsico del equipo por l operador.

El Mantenimiento Autnomo sigue una serie de pasos, los

cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente

del sitio de trabajo.

1.- Limpieza e inspeccin.- Eliminacin de suciedad, escapes,

polvo,identificacin de fugas.

2.- Acciones correctivas para eliminar lascausas que producen

deterioro acumulado en los equipos. Facilitar el acceso a los sitios difciles

para facilitar la inspeccin.- Evitar que nuevamente se ensucie el equipo,

facilitar su inspeccin al mejorar el acceso a los sitios que requieren limpieza

y control, reduccin el tiempo empleado para la limpieza

3.-Preparacin de estndares de inspeccin autnoma.- Se disean y

aplican estndares provisionales para mantener los procesos de limpieza,

lubricacin y apriete. Una vez validados se establecern en forma definitiva

- 14 -
 4.-Inspeccin general.- Entrenamiento para la inspeccin haciendo uso

de manuales, eliminacin de pequeas averas y mayor conocimiento del

equipo a travs de la inspeccin.

5.-Inspeccin autnoma.-Formulacin e implantacin de

procedimientos de control autnomo.

6.-Organizacin y Ordenamiento.- Elaboracin de estndares de

registro de datos, controles a herramientas,medidas de producto, patrones

de calidad, etc.

7.- Control autnomo pleno.- Aplicacin de polticas establecidas por la

direccin de la empresa. Empleo de tableros de gestin visual, tablas MTBF

y tableros.

- 15 -
Figura 6.1: Control del automanteniminto

- 16 -
Hay que incrementar las habilidades de los operadores de produccin y

operarios de manteniminto, capacitndolos y dndole adiestramiento en

tuercas y tornillos.

La capacitacin debe enfocarse a cursos como: anlisis de causa raz,

lgica secuencial, electricidad bsica, mecnica, neumtica, hidrulica,

lneas de fuerza, ergonoma, ecologa, etc., todos ellos dependiendo de las

necesidades de la planta. Pero nunca se esperar a que los operadores sean

tcnicos especializados, en cada una de estas tcnicas, pero si especialistas

de su propia mquina o equipo.

La idea del manteniminto autnomo es que cada operario sepa

diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo

prolongar la vida til del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el

rol de un mecnico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo

adems Quin puede reconocer de forma ms oportuna la posible falla de

un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya

que l pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecnico, l podr

reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo.

El Manteniminto Autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos

Rupturas de ciertas piezas

Desplazamientos

- 17 -
 Errores en la manipulacin

7.- PLAN DE ACTIVIDADES.

El programa para desarrollar el Manteniminto Autnomo en una industria

debe ser apropiado al tipo de actividad que realiza dicha empresa.

Fase 1: Decisin de la Direccin.

Ante las necesidades del mercado y de la produccin, la Direccin de la

Empresa decide implantar el Manteniminto Autnomo en la Empresa. Esta

implantacin ser gradual, comenzando en algunas reas, y en

determinadas zonas. No por ello se dejar de implantar en toda la fbrica,

pero se atacarn primero las zonas ms conflictivas y problemticas.

Fase 2. Informacin y Formacin del Staff.

La formacin del recurso humano en todas las planta es muy

importante, por lo que se formar al personal con las mismas herramientas

y criterios. La capacitacin estar guiada mediante contenidos propios y

visualizar dicha informacin dada para los requerimientos del rea.

Fase 3. Diagnostico Inicial.

En esta fase el staff encargado de la implementacin analizara y

evaluara la situacin inicial en la que se encuentra la empresa y la

problemtica actual con el fin de visualizar en el entorno y hacia dnde se

dirige el proyecto.

- 18 -
 FASE 4. Lanzamiento.

Se da lugar al arranque del proyecto, con la obligacin de todos y

cada uno de los involucrados en darle el mejor seguimiento y ejecucin para

el logro de los objetivos.

Fase 5. Desarrollo del Manteniminto Autnomo

Se propone la inclusin del manteniminto Autnomo con la

participacin del personal de produccin relacionndolo con actividades

propias de manteniminto para la conservacin del equipo.

Fase 6. Formacin y entrenamiento al personal.

Inicia un proceso de informacin y capacitacin en donde el personal

involucrado en el proyecto ser instruido en los objetivos a seguir y las

herramientas que sern utilizadas para lograrlo, haciendo notar que la

herramienta ms importante es el factor humano para el cumplimiento

establecido.

Fase 7. Prevencin y Medio Ambiente.

En esta fase se ve el no poner en riesgo el medio ambiente al querer

cumplir los objetivos sino ms bien minimizar accidentes ambientales.

Fase 8. Medicin de Resultados y Nuevos Objetivos.

Se evala el avance del proyecto y el cumplimiento de los objetivos,

as tambin se toman medidas en puntos de incumplimiento y experiencia

para el logro de los mismos, tambin se plantean nuevas expectativas. A

continuacin se muestran las etapas del desarrollo del proyecto por las

cuales se ver su evolucin y resultados.

- 19 -
 Cada una de estas etapas ha sido adecuada a un plan de

actividades el cual deber ser cumplido en tiempo y forma para el xito del

proyecto. Enseguida se muestra por medio de una grafica Gantt el desarrollo

de las fases durante los siguientes meses propuestos para la implantacin

de dicho proyecto. (Figura 7.1)

Fase 8

Fase 4, 5, 6, 7.
Fase 1, 2, 3

Enero febrero marzo abril mayo junio 2011.

Figura 7.1

8.- RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS.

En este apartado se detallarn quines son los actores implicados en el

proyecto y sus funciones y misiones. As, se situarn las actividades

esperadas de cada uno de ellos en la puesta en marcha y en la implantacin

del manteniminto Autnomo para conseguir una aplicacin rpida.

Los actores son simplemente las personas involucradas, son todas y

cada una de las personas a las que se les reclama en algn momento.

Desde el ms alto directivo, hasta personas que, aparentemente, no tienen

- 20 -
nada que ver en el desarrollo del proyecto, pero que participan

indirectamente.

En este punto se ver el siguiente orden:

1. Actores de fabricacin y de las reas de apoyo

2. Misiones y funciones individuales de los actores

En este apartado, se identifican los actores de la puesta en marcha y

delfuncionamiento diario del manteniminto Autnomo y tambin los

nombraremos con su designacin usual.

8.1 Staff de fabricacin.

Misiones y funciones individuales del staff.

8.1.1El Gerente General de la empresa bolsas plsticas de Quertaro.

Decide poner en marcha el Manteniminto Autnomo con el fin de

resolver los problemas de rendimiento en el rea identificada.

Se compromete a tomar en cuenta y satisfacer todas las condiciones

necesarias para el xito del trabajo.

Apoya esta dinmica, se implica en su animacin, anima al personal

valora los progresos realizados.

Su funcin:

Nombra al Responsable del Grupo de Implementacin.

Valida el esquema a seguir

- 21 -
 Tiene en cuenta los efectos y las cargas, en su compromiso

Presupuestario.

Anuncia la aplicacin del mantenimiento Autnomo en la empresa.

Valida la organizacin de los Comits.

Participa en los lanzamientos.

Adems de que tiene que estar completamente informado de las

auditoras realizadas al proyecto.

8.1.2 El Gerente de Mantenimiento y Produccin.

Aporta una asistencia permanente en la puesta en marcha del

proyecto y se encarga del pilotaje de las acciones de organizacin, de

ayuda, de apoyo que van a ser necesarias para alcanzar el xito.

Su funcin:

Participa en el establecimiento de los programas.

Participa en los diferentes Comits.

Supervisa el correcto desarrollo de la dinmica y contribuye a la

aplicacin de los recursos.

Apoya a los diferentes departamentos y hace de intermediario si

fuera necesario.

Procura que existan intercambios de experiencias y obtener provecho

de ellas.

Participa en los juntas de informacin.

- 22 -
 Participa en las certificaciones y en las distintas auditorias.

8.1.3 El Jefe de Produccin y manteniminto.

Es el responsable del avance del proyecto y de sus herramientas, de

los resultados y de rendimiento que se obtenga.

Su Funcin:

Identifica uno o varios problemas de rendimiento.

Selecciona las reas de oportunidad.

Organiza y participa en el diagnstico de la situacin inicial antes de

poner en marcha el Manteniminto Autnomo.

Mide las expectativas en las reas de oportunidad, las posibles

ganancias.

Nombra a los miembros del comit de Manteniminto y Produccin.

8.1.4 El Responsable de Grupo de Implementacin.

Es el encargado de la puesta en marcha correcta del Manteniminto

Autnomo en la empresa. Dirige la implementacin del proyecto.

Su Funcin:

Toma las medidas necesarias que permitan corregir los retrasos en la

Planificacin.

Capacita a todo el comit.

- 23 -
 Participa en la seleccin de las reas de oportunidad.

Se ocupa de la direccin del lanzamiento.

Est atento al avance del proyecto.

Lleva a cabo la auditoria peridica del uso de las herramientas y

calidad de la puesta en marcha del proyecto.

Organiza el intercambio de experiencias entre los distintos puestos.

8.1.5 Supervisores de Produccin y Mantenimiento.

Es el responsable de la animacin operativa y diaria con el fin de que

se utilicen correctamente las herramientas. Es un actor muy importante en

el da a da, ya que de l depende que se realicen y utilicen las herramientas

diarias.

Su Funcin:

Participa activamente en el diagnstico de la situacin inicial del rea.

Participa en la planificacin del despliegue de las herramientas y en

funcin de esto, elabora el plan de trabajo.

Participa en el comit para el desarrollo del Manteniminto Autnomo.

Pone en marcha de manera progresiva cada herramienta segn el

plan previsto.

Se cerciora de que el personal utilice correctamente las

herramientas.

- 24 -
 Cuida por la eficacia de las herramientas aplicando rigurosamente su

modo de empleo.

Vigila los indicadores de la empresa.

Informa a su personal de los accidentes e incidentes.

Lleva a cabo reuniones peridicas en los mbitos de seguridad.

8.1.6 El tcnico de Manteniminto.

Participa en la puesta en marcha de las herramientas e interviene en el

proyecto

Su Funcin:

Participa en el diagnstico de la situacin inicial y en su formalizacin.

Identifica las prdidas y reas donde existe una problemtica.

Entrena a los operarios para aplicacin del Manteniminto Autnomo.

Rene y analiza las check-list para visualizar reas de oportunidad.

Aporta las propuestas para el Manteniminto autnomo.

Participa en la preparacin de los paros programados y dirige una

parte si es necesario.

Formaliza el seguimiento de los resultados y la puesta al da de

indicadores.

Participa en la redaccin de los objetivos de manteniminto.

8.1.7 El operador

Es el responsable de producir regularmente, en cantidad y calidad, y

para ello participa en manteniminto y conduccin de su equipo.

- 25 -
 Sus Funcin:

Asiste al lanzamiento.

Utiliza las distintas herramientas (check-list, inspeccin y

Limpieza, 5s.)

Realiza el auto manteniminto, especialmente durante los paros

Programados.

Propone mejoras de actividades operativas y de aplicacin de las

Herramientas, mejoras del material, etc.

Adems del recurso Humano, se tiene en cuenta las instalaciones y

equipo necesario para la implantacin del proyecto, en este caso toda la

maquinaria y equipo localizada en el rea de bolseo de la empresa bolsas

plsticas de queretaro, la cual ser parte fundamental en el desarrollo del

Manteniminto Autnomo y con la que se trabajara conjuntamente.

9.- DESARROLLO DEL PROYECTO.

La empresa est basada en principios organizacionales que le sirven

para guiar y medir el comportamiento de la empresa. Por ello mantiene una

perspectiva de mejora continua, de dar al cliente siempre lo mejor por lo que

a travs del tiempo a creado y adoptado tcnicas y filosofas que le permitan

mantenerse como la mejor opcin en el mercado productivo brindando

confianza y seguridad en los productos que labora, como lo mencionan su

misin y visin.

- 26 -
 Misin: Ser la mejor fabrica de de bolsas en el mundo, a travs de la

elaboracin de productos de alta calidad para deleite de nuestros clientes,

desarrollando ventajas, con excelencia en el cumplimiento legal, basndonos

en la innovacin, mejora continua de nuestros procesos, de la optimizacin

de los recursos, respeto al medio ambiente y propiciando el desarrollo y

cuidado de nuestro talento humano.

Visin: a travs de productos y servicios e innovadores basados en la

ciencia, la empresa ayuda a mejorar la calidad del producto de los clientes

alrededor del mundo, apoyando la calidad y proveyendo cuidados para los

consumidores con necesidades especiales en cada etapa de vida.

Esta compaa decidi implementar la filosofa TPM

(Manteniminto Autnomo) para mejorar el entorno de la empresa, es decir

contribuir al desarrollo del personal, mejorar la eficiencia global, disminuir las

perdidas y contribuir a tener un mejor ambiente laboral en todo su proceso

como se ve enseguida.

9.1 Esquema del Proceso.

Llegada de materia prima Preparacin de mescla

Fabricacin de la Proceso de extrusin

bolsa

- 27 -
 Figura 9.1 Esquema del proceso.

Primeramente, la materia prima llega en tovas de 30 toneladas. de

diversas partes del mundo, pero especialmente de estados unidos,

posteriormente es descargada y preparada para su mescla, despus pasa

al rea de extrusin donde se hacen la bobinas en cada lnea a una

velocidad promedio de 2.3kilogramos por minuto, para despus pasar a un

proceso de bolseo donde se asegura el alto vaco para mantener el producto

libre de bacterias. Por ltimo llega al rea de etiquetado donde se le coloca

la etiqueta y es envuelto para pasar por un proceso para garantizar su

calidad antes de que salga al mercado.

Todo este proceso es medido diariamente por indicadores previamente

establecidos por la compaa, los cuales registran el desempeo de cada

rea y visualizan el cumplimiento de los objetivos.

9.2 Indicadores de la Empresa.

La organizacin se monitorea y mide sus resultados bajo indicadores,

estos, son reconocidos por cada uno de los empleados y a su vez son

responsables del alcance de los mismos.

Rendimiento global de fbrica extrusin. (10%)

Rendimiento global de fbrica bolseo (10%)

Cumplimiento al programa de produccin extrucion. (20%)

Cumplimiento al programa de produccin bolseo. (20%)

- 28 -
 Tiempo de prdida de rendimiento extrusin. (5%)

Tiempo de prdida de rendimiento bolseo. (5%)

Resultado de auditorias. (10%)

Cero incidentes en el rea. (5%)

Asistencia perfecta. (10%)

Cumplimiento en aplicacin de procedimientos. (5%)

Total = 100 %.

El cumplimiento de estos indicadores premia al trabajador con un bono

trimestral, el cual lo motiva y lo esfuerza en alcanzar los objetivos, cada

empleado puede saber diariamente sus resultados por medio de reuniones

las cuales son llevadas de diversa forma en tiempos diferentes y por

personal de cada rea para mantener al tanto como fluye el negocio da a

da.

9.3 Juntas Operacionales.

Dentro de las juntas realizadas por el personal de planta se clasifican

en 4, las cuales son integradas por diferentes puestos y en donde se

destacan problemas y aciertos durante el transcurso de la produccin,

adems se vinculan directamente con los indicadores:

SHO (Simple hold organization): Junta de entrega de turno, se realiza

diariamente al entregar y finalizar cada turno de trabajo, se realiza en el rea

operativa y manteniminto con presencia de supervisores de cada grupo.

- 29 -
 DOR (Daily organization remember): Junta de revisin de operaciones

diarias, es llevada a cabo por los supervisores y jefaturas de mantenimiento,

produccin, calidad, donde se toman sucesos importantes, proyectos,

mejoras, entre otros.

WOR (Weekly organization remember): junta de revisin de

operaciones semanales, es llevada a cabo por gerentes, jefes, supervisores

de cada departamento con el fin de revisar el avance y evaluar resultados

obtenidos durante la semana.

MOR (Monthly organization remember): Revisiones operacionales

mensuales, en ellas se renen los lderes de cada departamento renen

resultados y planean el desarrollo del proceso con base a los resultados del

mes.

9.4 Implementacin del Manteniminto Autnomo.

Este es uno de los retos que ha dado un mayor impacto en la mejora

de la productividad en bolsas plsticas de Quertaro. El involucrar al

operador en el cuidado del equipo, a travs de un alto grado de formacin y

preparacin profesional han mejorado las condiciones deoperacin y

conservacin de las reas de trabajo (libres de contaminacin, suciedad y

desorden).

Se decidio tomar este pilar del TPM (Manteniminto Autnomo) para

implantarlo en el rea de llenadoras de la empresa bolsas plasticas, derivado

- 30 -
de la necesidad de involucrar ms al personal operativo en labores tcnicas

propias del departamento de ingeniera de esta empresa, sus labores se

limitan a actividades propias de produccin es decir a la puesta en marcha

del equipo, armado de tuberas, llenado de formatos, contabilizacin de

corridas, etc.

9.5 rea de la Implementacin.

El rea de bolseo en esta empresa es un punto estratgico, cuenta

con una lneas por maquina: La lnea A produce los sellos y corte de la bolsa

a diferentes velocidades que van desde 80 a110 golpes por minuto.

9.6 Que busca la organizacin con la implantacin del Manteniminto

Autnomo?

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y

adquisicin de conocimiento.

Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y

creacin de un nuevo pensamiento sobre el trabajo.

Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de

acuerdo a los estndares se evite el deterioro del equipo.

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del

operador.

Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo

funcione sin averas y rendimiento pleno.

- 31 -
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del

trabajador.

Mejorar de la moral en el trabajo.

Lo anterior fue informado en el curso de desarrollo integral dentro la

empresa donde por medio de este, se especifico hacer una rpida

agilizacin del desarrollo del Manteniminto Autnomo para cumplir con los

objetivos anuales de la empresa.

9.7 Inversin actual para Implantar el manteniminto Autnomo.

La implantacin del Manteniminto autnomo requiere de un costo, que

en realidad es una inversin a largo plazo, se requiri de aportar 1.5

millones de pesos en su fase inicial cuando a finales del ao 2012 bolsas

plsticas destino recursos para la puesta en marcha del manteniminto

Autnomo, dichos datos fueron aportados por reuniones informativas por

parte de la direccin hacia el personal de planta en donde se mostr el

inters de obtener un excelente resultado en el avance del proyecto TPM

(manteniminto Autnomo).

La aportacin econmica de la empresa en este proyecto se bas

fundamentalmente en el fortalecimiento de capacitacin y adiestramiento

- 32 -
(400,000), modificacin de equipos (320,000), adquisicin de herramienta

(150,000), diseo de nuevos procedimientos (100,000), horas extras

(250,000), inventario en almacn (80,000), aproximadamente. (Figura 9.7)

Inversion actual del

manteniminto Autnomo
400000
300000
200000
100000
Pesos
0

Figura 9.2

Al termino de la ltima fase de implantacin del Manteniminto

Autnomo, la empresa estima invertir 3.4 millones de pesos para el

cumplimiento del proyecto y retornar la inversin en un plazo de 24 meses

generando un ahorro al involucrar ms al personal operativo, eliminando

procedimientos y delegando responsabilidades al personal que lo requiera.

La aplicacin del costo al proyecto de Manteniminto Autnomo ser

gradualmente aplicado segn los siete pasos en los cuales se ha basado su

desarrollo, a medida de su avance ms capital ser inyectado para que los

- 33 -
resultados sean vistos por la direccin y poder determinar la confiabilidad de

lo que se est haciendo.

9.8 Siete Pasos del Manteniminto Autnomo.

Estos 7 pasos son muy importantes, es la base para una buena

implementacin del Manteniminto Autnomo el seguir al pie de la letra esta

tcnica nos ayudara a obtener resultados visibles a corto tiempo ayudando a

mejorar las condiciones del equipo mediante actividades sencillas pero muy

importantes.

9.8.1.-Limpieza Inicial

Para esta empresa la inocuidad va de la mano con la limpieza de su

proceso, no se puede exigir calidad cuando no existe patrones y

procedimientos que nos indiquen desde el concepto de limpieza hasta que,

como, cuando y donde se debe limpiar sin poner el riesgo la calidad del

producto y la integridad del trabajador.

La limpieza nos ayuda a descubrir anormalidades, esrecomendable

siempre realizar limpiezas y en lo posible antes de que se realice alguna

corrida en el proceso pues nos revela grandes sorpresas que son

necesarias tratarlas de inmediato ya que el dejarlas de lado acarrea grandes

problemas.

Es muy importante que no solo sea superficial, sino que se realice por

el interior de los equipos con el fin de evitar averas. Cuando un operador

- 34 -
detecte una anormalidad deber tratar de resolverla, siempre resguardando

la seguridad. Cuando no sea posible solucionarla debido a la falta de

competencias o seguridad, entonces se llamar a personal de

mantenimiento.El personal de supervisin, manteniminto y calidad deben

facilitar un procedimiento sobre la forma de realizar el trabajo de limpieza y

deben ayudar a los operarios a comprender la limpieza como un trabajo de

inspeccin. Con la experiencia, los operarios van comprendiendo los

problemas que generan la contaminacin y la importancia de su labor en la

eliminacin de sus causas.

9.8.1.1 Equipo de Limpieza para el rea de bolseo.

Para garantizar una mayor fluidez en el trabajo de limpieza se requiere

de equipo especial para ayudar al operador a realizar su trabajo, dichos

instrumentos y artculos son presentados en un documento de soporte del

operador en turno donde especifica sus herramientas, la actividad que

realizara con ellas y un responsable. (Tabla 9.1)

Estas herramientas de trabajo son guardadas en los anaqueles de

limpieza con los que cuenta cada lnea de llenado, su utilizacin es

simplemente para esta rea ya que si utiliza en otra parte se pone en riesgo

el proceso pues en el rea de llenado se maneja vidrio.

Tambin estar cada uno de ellos sealizado que es para el uso nico

de la lnea que corresponda y siempre que se termine de realizar alguna

limpieza se pondr en el lugar indicado para que en su prximo uso su

localizacin sea rpida. La utilizacin de estos artculos deben ser descritos

- 35 -
 en un procedimiento donde especifique en qu momento se debe emplear

su utilizacin y la forma de hacerlo para garantizar un buen uso y evitar

accidentes

Artculos para realizar la limpieza en rea de llenado.

Articulo Actividad a Realizar Responsable

1.- Escoba, Jalador. Limpieza de pisos,

desplazamiento de Operador.
producto a trincheras.

Limpieza de tubera,
2.- Guantes de plstico, partes sanitarias de
carnaza, ltex mquina y en partes Operador.
calientes.

Limpieza de tubera,
3.- Cepillos y trapos. fugas, partes sanitarias
en maquinaria. Operador.

Desarmado de
4.-Herramienta manual. guardas, tubera, partes
de la maquinaria. Operador.

Aplicacin en rea a
5.-Detergentes limpiar segn Operador.
especificacin.

Tabla (9.1)

- 36 -
 9.8.1.2 Procedimiento para la realizacin de rutina diaria de
desinfeccin de equipo.
Para garantizar una buena inocuidad dentro del proceso es necesario
el uso de procedimientos que ayuden a mejorar la forma de hacer las cosas,
dentro del rea de llenado es importante como ya vimos, el buen uso de
artculos y herramientas de limpieza, pero el cmo usarlas dentro de la
rutina diaria que hacen los operadores tambin es importante.
Esta rutina tiene como fin el detallar al operador las actividades que
debe realizar para hacer una correcta desinfeccin del equipo y asegurar
que el equipo trabaje al 100% y evitar algn accidente.

Paso 1.- El operador asistir a su junta de informacin antes del

comienzo de su jornada laboral para informarse de alguna anomala o
evento importante con el fin de darle seguimiento.
Paso 2.- Antes de realizar la limpieza el operador deber revisar los
puntos de lubricacin diaria y realizarla segn carta de lubricacin.
Paso 3.- Si la lnea est trabajando el operador solo revisara y
limpiara reas en donde se pueda hacerlo cuidando no contaminar el
producto con agua, aire o algn otro elemento, sino, el operador podr
revisar y lavar a conciencia toda la maquinaria a su cargo con vapor y los
artculos de limpieza que necesite.
Paso 4.- Deber bloquear el equipo a intervenir una vez que se
realice el paro de la maquina.
Paso 5.- El operador usara todo el quipo de seguridad necesario para
realizar su trabajo, lentes, cubre boca, casco, zapatos de seguridad o botas,
guantes, tapones auditivos, mandil, segn corresponda.
Paso 6.- Una vez realizada la limpieza el operador deber registrar el
trabajo hecho en la hoja de check list y comentar al supervisor y/o
mantenimiento si detecto anormalidades encontradas.

- 37 -
 Paso 7.- Por ltimo se tendr que desbloquear el equipo para su
prueba y visto bueno por calidad.

9.8.1.4 Colocacin de tarjeta preventiva.

Durante la limpieza diaria el operador puede detectar anormalidades en

cualquier parte de la maquina ya que nadie mejor que l conoce cada parte

que la compone y la preparacin diaria de su equipo lo hace y altamente

competente para percibir problemas y le da la capacidad de analizar lo que

est pasando en el interior de su equipo.

Para dar aviso de alguna anormalidad detectada por el operador

deber poner una tarjeta preventiva indicando el lugar del problema y

explicar detalladamente lo observado, posteriormente avisara a su

supervisor y al personal de manteniminto para que acudan al lugar indicado

a observar lo que se menciono. Figura 9.3

Tarjeta Preventiva No.-

Maquina: __________________________

Operador: __________________________

Turno: ________

Descripcin de la falla:

Accin correctiva:

Posible reparacin: ___________________.

VoBo Mantenimiento: _________________.

VoBo Produccin: _____________________.

- 38 -
 Esta tarjeta deber estar dentro de los documentos llevados por el

operador y ser responsabilidad del personal de mantenimiento una vez

corregida la falla regresarla a personal de produccin.

9.8.1.5 Tablero de informacin de Manteniminto Autnomo

Cuando una tarjeta preventiva se puesta dentro de alguna parte de la

maquina, se registrara dichos datos en el tablero que se encuentre en la

lnea para avisar tanto a otros compaeros como al personal tcnico de

manteniminto que existe un problema en el proceso y que las jefaturas

estarn evaluando su reparacin. Tabla 9.2.

N Problema Accin Quin Cuando OK

Fuga de aceite Cambiar
1 en transmisin reten. Mantenimiento 10 abril OK.
Pulir guas y
2 Rebaba de gusano de OK.
Nylamid. llenadora. Mantenimiento 25 abril.

3 Exceso de ruido Cambio de Mantenimiento. 27 abril. OK.

en motor. rodamientos.

4 Cople estrella Cambio de Mantenimiento. 28 abril. OK.

roto. elemento.
Chumacera Cambiar
5 daada. chumacera. Mantenimiento. 30 abril. OK.

Tabla 9.2

- 39 -
9.9 Eliminar las fuentes de contaminacin y las reas inaccesibles.

El operador de la maquinaria, cuando realizado la limpieza, debe de

proponer medidas para combatir las causas de la generacin de desorden,

suciedad, paros, desajustes, etc. Debe parar la contaminacin desde su

origen, nuestro proceso ensucia mucho por condiciones normales de l, ya

sea por residuos tierra y pigmentos, hay que minimizar la dispersin de los

contaminantes, por ejemplo instalando guardas lo ms cerca de la fuente de

contaminacin, adems limpiar excesos de grasas, etc. Mejorar las reas

inaccesibles para la limpieza e inspeccin, esto incluye reas en donde lleva

mucho tiempo realizar una limpieza o inspeccin, la idea es que estas reas

sean accesibles, tambin hacer hincapi en la satisfaccin de hacer mejoras,

es muy positivo que los trabajadores cambien su cultura y que entiendan lo

bueno que es hacer las cosas bien, luchar por conseguir buenos resultados

y no desanimarse si al principio las cosas no suceden como quieren o son

complicadas.

9.9.1 Tarjeta de mejora

En este punto del mantenimiento Autnomo se propuso la creacin de

un formato de mejoras en el cual el operador especifique un cambio, que

contribuya a eliminar fuentes de contaminacin y reduzca la probabilidad de

tener alguna perdida en la lnea.

Dicho formato ser llenado adecuadamente con todos los datos que se

piden, se realizara en dos copias una se quedara a cargo del operador y la

otra se entregara al departamento de ingeniera la cual evaluara dicha

- 40 -
 mejora dentro de la junta DOR (Daily organization remember) llevada por la

supervisin y jefaturas involucradas, adems que se registrara en el tablero

de informacin de manteniminto Autnomo que se encuentra en el rea de

llenado.

Tarjeta de Mejora Manteniminto Autnomo. (Figura 9.4)

Equipo: Mejora:

Fecha:

Descripcin antes de la Mejora:

Que se pretende con el cambio?

Que se realizara?

Imagen del rea involucrada: Cuando se realizara:

Costo aproximado:

Responsables:

- 41 -
 Una vez que las jefaturas hayan revisado dicha propuesta se

determinara si procede, y se establecer la fecha para su mejora, la cual no

exceder a ms de un mes, principalmente y en caso que requiera ms

tiempo se informara el porqu y para cuando.

Adems todas las tarjetas de mejora sern evaluadas sin excepcin ya

que cualquier idea es importante para reducir perdidas. Las mejoras hechas

sern publicadas en el boletn mensual de la empresa, especificando quien

la propuso, hizo y cules son sus ventajas.

9.10 Lubricacin bsica y establecimiento de estndares.

Es recomendable que los operadores creen nuevos patrones de

limpieza y lubricacin de acuerdo a sus condiciones. Esto podra realizarse a

travs de los comits TPM en donde definan cada cierto tiempo nuevos

parmetros segn las situaciones que se vayan presentando a lo largo del

tiempo. No solo basta que existan, lo ms importante es cumplirlos, para lo

cual hay tres criterios que ayudan a utilizarlos realmente:

El equipo debe mejorarse para facilitar la limpieza y lubricacin.

El tiempo requerido para limpieza y lubricacin debe estar incluido y

definido en el programa existente.

La limpieza y las acciones correctivas son fundamentales para poder

crear estos estndares. Los operadores deben estar capacitados para

programar algunas labores de mantenimiento hacer cambios en ellos

segn la ficha tcnica de limpieza y lubricacin.

- 42 -
 Para esto se recomienda considerar:

Especificar claramente el lubricante a usar.

Listar minuciosamente todas las entradas de lubricacin.

Medir el consumo de lubricante por unidad de tiempo.

Medir la cantidad usada por aplicacin.

9.10.1 Lubricacin.

Durante la lubricacin el operador se guiara por medio de la ficha

tcnica y carta de lubricacin para saber los lugares programados para su

mantenimiento y lo que se va hacer, con el tiempo lo dominara ya que esta

actividad ser diaria. Dependiendo del lugar a lubricar tambin se indicara el

tipo de lubricante y la cantidad a aplicar.

Las personas que hacen la limpieza y lubricacin necesitan comprender la

importancia vital de esta tarea, deber tambin retirar el lubricante sucio as

como tambin montar una estacin de servicio, para mantener lubricantes y

equipo de lubricacin fuera del rea crtica, tambin

determinar junto con el departamento de manteniminto las

responsabilidades relacionadas con las operaciones de lubricacin.

9.10.2 Carta de lubricacin.

Una vez que el operador tenga su nuevo rol de trabajo conforme al

mantenimiento autnomo, se le dar una carta de lubricacin donde

- 43 -
especifique el componente a lubricar, la frecuencia, el tipo de grasa y la lnea

que se le dar servicio, anexando observaciones.

Este documento es de vital importancia ya que un adecuado

seguimiento al pie de la letra de los puntos a lubricar garantiza el buen

funcionamiento de los rodamientos y otros mecanismos.

Una vez elaborada dicha carta, ser archivada en el check list y cada

operario revisara sus documento y tendr en consideracin la nueva fecha

de realizacin para continuar con el ciclo de manteniminto y lubricacin de

los equipos.

9.10.3 Bitcora de novedades.

Diariamente y antes del trmino de cada turno el operador indicara

en forma clara y detallada por escrito todas las novedades acontecidas

durante su jornada, con el fin explicar en forma minuciosa que fue lo que

ocurri y como se soluciono dicho problema, esto se hace con el fin de que

si el operador no llegara a recordar alguna informacin importante

mencionada durante la junta DOR (Daily organization remember), este

podra ir a la bitcora y leer lo acontecido y entender nuevamente lo que

paso para tomar experiencia o realizar algn pendiente del turno anterior.

Para esto solo se requiere de una libreta en donde se especifique en su

portada que es la bitcora de novedades, lnea que pertenece y enumerar

todas sus hojas.

- 44 -
 Al momento que sea llenada el operador anexara la fecha, turno,

nombre, supervisor y toda aquella informacin que le sea importante a la

persona que le delegara actividades y que no cuente con su presencia.

Dicha bitcora ser puesta a la vista y pie de mquina, identificando su

nombre y posicin en el tablero de trabajo del operador.

9.10.1 La filosofa de trabajo de las Cinco S.

Con base en la experiencia adquirida en las etapas anteriores, se

preparan los estndares de inspeccin con el propsito de mantener y

establecer las condiciones ptimas del estado del equipo. Es importante

emplear las dos ltimas "S" de la estrategia de las 5S con el objeto de

garantizar disciplina y respeto de los estndares.

5s, se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo

y su principal enfoque se basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el

respeto a las polticas y disciplinas de cada organizacin. Y es necesario

implementarlas antes de iniciar los tres primeros pasos del Manteniminto

Autnomo.

No es conveniente implementar el Manteniminto Autnomo, sin haber

obtenido los logros que proporcionan las Cinco S. De aqu que ambas

metodologas estn ntimamente relacionadas. Los tres primeros pasos del

manteniminto autnomo se enfocan a la reunin de requisitos, por lo tanto,

- 45 -
los esfuerzos en esta etapa temprana no siempre presentar resultados

impactantes, menos an si previamente no se implementaron las Cinco S.

Se propone la realizacin de esta herramienta indicando la forma de

hacerlo, es decir, indicando qu hacer, cundo y quin (programa 5 S).

Adems se proponen modelos de carteles estandarizados que ayudan a

visualizar de mejor forma los distintos equipos.

Paso 1 (Seiri Eliminar lo innecesario)

Lo primero que se recomienda hacer es trabajar en la eliminacin de

loinnecesario. En toda fbrica o lnea productiva se pueden identificar

elementosde cualquier tipo que no son utilizables, estos claramente pueden

entorpecer laslabores, adems aumenta el riesgo de accidentes y no

colabora con el orden que debiera existir. Hay que considerar todo los

innecesarios, ya sean herramientas, repuestos.

La tarea de identificacin de todos aquellos elementos que no sirven,

no es simple, para poder identificar estos elementos se propone realizar una

campaa de innecesarios en donde a cada operador, mecnico y elctrico

tiretodo lo que consideren no necesario.

Paso 2 (Seiton Orden)

Despus de eliminar lo innecesario se debe proceder al siguiente paso

que consiste en mantener un estricto orden. No solo hay que ordenar de

forma general sino que tambin hay que organizar todo lo necesario,

- 46 -
herramientas, repuestos, materiales, etc. Para llevar a cabo esta S hay que

hacer una campaa del orden.

Tambin es importante aumentar la cantidad de carteles que anuncien

peligros, zonas de derrame, vas de evacuacin, etc.

Se recomienda mejorar la calidad de los pasillos para caminar ya que

deben ser completamente claras y pintar las orillas.

Paso 3 (Seiso Limpieza)

Aqu, hay que proceder a preocuparse exclusivamente de la limpieza.

Principalmente este embellecimiento de la lnea est a cargo de los

operadores, debe haber uno o ms das en donde todos limpien a fondo las

instalaciones.Se recomienda invertir en la compra de aspiradoras, escobas,

palas, etc, despus de la campaa es necesario formalizar la limpieza.

En cada mantenimiento programado se propone que los operadores

realicenlimpieza a los equipos que no estn siendo intervenidos, con

preferencia aaquellos que ms lo necesiten. Adems a diario el operador

deber limpiarsuperficialmente los alrededores de un determinado equipo y

parte de stesiempre que sea posible desde el punto de vista de la

seguridad.En toda actividad de limpieza que se realice deber haber

supervisin del jefe y registro en la bitcora de novedades.

(R. Suzuki Productividad Total)

- 47 -
 Paso 4: (Seiketsu Estandarizacin)

Despus de realizar las tres primeras S viene el presente proceso que

consiste en estandarizar lo que se ha hecho. Esta cuarta S est fuertemente

relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo

en perfectas condiciones. En otras palabras hay que mantener

constantemente el estado de orden, limpieza e higiene en el sitio de trabajo.

Para conseguir esto es recomendable evaluar lo vivido y puesto en

prctica, para poder tomar buenas decisiones y estandarizar procedimientos

que permitan:

Limpiar con la regularidad establecida

Mantener todo en su sitio y en orden

Crear planes de trabajo limpio

Utilizar solo lo estrictamente necesario.

Paso 5: (Shitsuke Disciplina)

Este paso juega un rol muy protagnico la resistencia al cambio. Es

muy complicado crear la cultura en Nestl y no solamente en la aplicacin de

5 S sino que tambin en TPM. Es un proceso lento en donde todos

los niveles de la empresa deben participar y poner lo mejor para lograr un

objetivo comn.

Para esto hay que hacer que los trabajadores se sientan

comprometidos con la empresa y motivarlos para que cumplan bien lo que

se les pide. Tienen que entender que poseen nuevas responsabilidades y no

- 48 -
deben considerarlo como una molestia sino que como un nuevo desafo que

cumplindolo permitir que se sientan mejores personas.

Se recomienda tener en consideracin lo siguiente para que se pueda

conseguir una buena disciplina:

Respetar a los dems

Respetar y hacer respetar las normas en el sitio de trabajo

Utilizar los equipos de proteccin

Tener hbito de limpieza

Convertir estos detalles en hbitos reflejos

Con la implementacin de 5s no se lograr todo el objetivo, faltarn

muchas cosas por hacer, pero es un avance importante y se estara dando el

inicio hacia la implementacin del programa mantenimiento autnomo,

dentro de Nestl Nutricin.

9.11 Desarrollo y entrenamiento en la inspeccin general.

Cuando el operador ha recibido entrenamiento en aspectos tcnicos de

la planta y conoce perfectamente el funcionamiento del equipo, ste podr

realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeas diferencias de

los equipos. Esta capacitacin le permitir desarrollar habilidades para

identificar rpidamente anomalas en el funcionamiento, evitando que en el

futuro se transformen en averas importantes si no se les da un tratamiento

oportuno. Los operadores deben estar formados para detectar

- 49 -
tempranamente esta clase de anomalas y evitar la presencia de fallos en el

equipo y problemas de calidad. Un operador competente puede detectar a

tiempo las causas y corregirlas oportunamente. Esto implica desarrollarse

en lo siguiente:

Entrenamiento bsico:capacitar a los operadores en todo lo que se

requiera, hacer que aprendan todo acerca del equipo, si no se conoce el

equipo, no se puede entender que pasa dentro de l y su buen

funcionamiento.

Formacin prctica:Los Supervisores de produccin y manteniminto

deben ensear a los operadores, no solo deben compartir sus

conocimientos, sino que tambin deben de instruirlos constantemente

experiencias pasadas y sus soluciones, posteriormente, los operadores

deben poner en prctica lo aprendido.

Inspeccin por operadores: Se propone realizar un plan estandarizado

de inspeccin visual, auditiva y olfativa a travs de los operadores, el cual

tendr como fin detectar anormalidades y reparar lo que sea posible,

resguardando la seguridad del trabajador. Segn TPM (Manteniminto

- 50 -
Autnomo) la frecuencia ptima para estas inspecciones es una vez al da,

con una duracin de 15 min. por inspeccin.

Es recomendable que la inspeccin sea al inicio del turno y no en los

ltimos minutos, para que exista un margen de tiempo en el que se informe

lo encontrado al personal de manteniminto y se ingrese lo necesario a la

bitcora de novedades. Si se detecta alguna anormalidad que pueda ser

solucionada por los operadores, deber repararse por ellos siempre que

tengan las competencias necesarias y que desde el punto de vista de la

seguridad sea permitido. En caso contrario se proceder a llamar a personal

de manteniminto.

9. 11.1 Check list

Dentro de las actividades propuestas para su realizacin por parte del

operador tenemos las siguientes:

1).-Check-List: Lista de los puntos clave que hay que controlar antes de

cualquier puesta en marcha de la maquina, para evitar problemas de

funcionamiento y fallas cuyas consecuencias pueden ser graves. El check

list es una lista que el operador debe seguir antes de iniciar laProduccin en

su turno. En esta lista se comprueban aspectos fundamentales de seguridad

y para la produccin, con el fin de evitar y prevenir averas ms graves en la

mquina.

- 51 -
 El operador conocer y resaltara las condiciones necesarias para el

arranque de la maquina y su buen funcionamiento.

El procedimiento es sencillo: el operador realiza las inspecciones que le

indica el check list antes de iniciar el turno de trabajo y anota en la hoja de

control, si los puntos revisados son conformes. Esto implica hacerlo dos

veces al da, ya que se est trabajando a dos turnos en el rea de llenado. El

operario dispone de 60 minutos para realizar su inspeccin. Se ha adoptado

este tiempo de 60 minutos para cada uno de los check list de la lnea A, B y

C, pero obviamente no todos tienen el mismo contenido, ni por lo tanto se

tarda lo mismo en realizarlas.

Dentro de los puntos que se sugiri que el operador realizara antes

del comienzo de su corrida fueron:

Revisin de alturas de los transportadores segn formato a trabajar,

as como su lubricacin modo agua jabn para su buen desplazamiento.

Revisin de presiones de aire.

Condiciones de bandas.

Alimentar suaje y pistn para revisar desplazamiento y cierre de

tapa.

Realizar lubricacin.

Realizar ajustes mecnicos para la puesta en marcha de la lnea.

El check list es importante dentro del mantenimiento autnomo, es un

procedimiento progresivo destinado mejorar la apariencia de la maquina y

- 52 -
 que conlleva a tener una mejor visibilidad del entorno para que

en caso de que el operador visualizara una avera mayor, la cual ponga en

riesgo el arranque o generara algn paro correctivo, informar directamente

al tcnico de mantenimiento o en las reuniones DOR (Daily organization

remember), para su evaluacin y actividad a seguir y en su caso anotarlo en

la seccin de observaciones del check list diario. Figura 9.7

En estas reuniones se recomienda analizar el resultado de las

inspecciones. Es importante que a estas juntas asista personal de

mantenimiento para que el conocimiento sea total e igual por todos.

CHECK LIST DE BOLSEADORAS

FECHA: HORA DE ARRANQUE: ________

TURNO: FORMATO:

TRANSPORTADORES CERRADORA

MESA DE INSPECCION: BANDAS LATERALES:

SELLO INFERIOR: PISTON DE PLANCHA:

SELLO SUPERIOR: VACIO:

MAQUINA: PRESION DE AIRE:

ENTRADA A RODILLOS: SINCRONIZACION DE SUAJE:

LUBRICACION: AJUSTE DE LA LINEA:

LLENADORA

- 53 -
SINCRONIZACION

ESTRELLA MONITOREO: PRESION DEL FRENO:

GUSANO-ESTRELLA ENTRADA: VELOCIDAD DE LINEA:

ESTRELLA GUIA RESPALDO: TEMPERATURA SELLO:

CHECAR 50 FRASCOS DURANTE EL ARRANQUE
GUIA RESPALDO PISTONES:
HORA:
LUBRICACION:
HORA:
TUERCAS DE BLOCK DE LLENADO:

ALTURA DE LLENADORA:

Si se detecta alguna anormalidad que pueda ser solucionada por los

operadores, deber repararse por ellos siempre que tengan la capacitacin

necesaria y que desde el punto de vista de la seguridad sea permitido. En

caso contrario se proceder a llamar a personal de mantenimiento.

Finalmente es importante destacar que con estas inspecciones se est

considerando la calidad, seguridad y medio ambiente, lo que es muy

importante.

9.11.2 Ejercicios VOCA (Voy, Observo, Comprendo, Acto).

Dentro de las nuevas prcticas para mejorar en cuanto situaciones o

anomalas que hayan surgido se cre los ejercicios VOCA (Voy, Observo,

Comprendo, Acto), que son reuniones por parte de todo el personal

- 54 -
 involucrado, despus de haber pasado por alguna falla que haya ocasionado

algn paro.

Fue creada durante el desarrollo del Mantenimiento Autnomo con el

fin de tomar una leccin punto a punto de la falla, con esto se detalla cada

momento y se llega a la conclusin que fue lo que la origino y tambin se

toman acuerdos para realizar cambios y/o modificaciones s en la forma de

trabajo para que no vuelva a suceder. Figura 9.8

Los ejercicios VOCA (Voy, Observo, Comprendo, Actu) son dirigidos

por el supervisor en turno y se sigue a pie de la letra el formato a seguir, es

muy importante la participacin de cada trabajador ya que cada uno dar sus

puntos de vista de lo que sucedi y por medio de 5 preguntas (Porque) se

debe llegar a la causa raz y tomar acciones correctivas inmediatas para

evitar la incidencia.

Este formato estar a disponibilidad de cualquier persona con la

finalidad de que en un futuro si alguien desea realizar un VOCA lo pueda

hacer sin necesidad de que sea llevado a cabo por el supervisor, con esto

se har mas autosuficiente al personal y podr tomar decisiones en la

solucin de problemas.

Formato VOCA (Voy, Observo, Comprendo, Actu).

Fecha:

Problema ocurrido: _________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Participantes:

SOLUCION

Por qu? - 55 -

Por qu?
 Posteriormente cada VOCA ser archivado para llevar un control de

cada uno y tener evidencia de lo que paso y lo que se hizo, es muy

importante que cada integrante del grupo tambin realice trabajos de

mejoras para solucionar la causa raz a la que se llego.

El formato incluye como ya se menciono, 5 preguntas Porque, que son

la forma con la cual se pretende dar origen al problema, pero no siempre su

inicio se da hasta el quinto porque, muchas veces en el tercer porque ya se

sabe de dnde vino la anomala pero para hacerlo ms certero se

recomienda llegar hasta el final del formato.

9.11.3 Tabla de fallas y soluciones.

La creacin de esta tabla fue de suma importancia ya que entrena al

operador en cuanto a cualquier anomala sucedida y que debe hacer para

solucionarla.

Este documento debe estar a pie de mquina y vigente hasta la ltima

falla acontecida, deber contener problema sucedido, causa y accin

tomada, ser llenada entre el operador y el tcnico de mantenimiento con el

visto bueno de ambas supervisiones y actualizada cada que suceda alguna

eventualidad. Tabla 9.3

- 56 -
 Tabla de Fallas y soluciones

Problema Causa Solucin

Ajustar y lubricar
No corta . navaja desalineada. navaja.

No suaja Presin de aire

incorrecta. Revisar filtro y llave de
paso.
La bolsa se rasga . Cambio de resortes de
Resortes mal estado rodillos

Contaminacin en el Excesiva lubricacin Correcciones segn

desplazamiento de la carta de lubricacin
mesa
Tabla 9.3

Es importante indicar al reverso tambin cuando ocurri cada

anomala para revisar el tiempo en que se volvi a presentar y no descuidar

el registrar cada una de ellas por ms simple que parezca, ya que de los

problemas vividos se pueden tomar acciones muy importantes para que no

vuelvan a suceder y mencionar si se requiri de refacciones para tenerlas

listas en caso de reincidir.

9.12.-Inspeccin autnoma.

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 Aqu se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de

operadores y personal tcnico, estas inspecciones se harn con equipo en

paro, equipo en marcha y condiciones de operacin.

Cuando los operadores de produccin y tcnicos de mantenimiento son

completamente entrenados para conducir la inspeccin general, (paso

cuatro) el departamento de mantenimiento podr hacer los programas de

mejoramiento del diseo del equipo, manteniminto preventivo rutinario por

calendario y/o uso y grupos de trabajo, adems manteniminto preventivo,

mantenimiento anual y preparar los estndares de manteniminto. Incluir

inspecciones, listas de verificacin y ajustes, adems de procedimientos que

contengan un ciclo completo de inspeccin, puesto que son varias las

instancias que participan. Es muy importante culminar con la elaboracin del

manual de accin correctiva.

9.13.-Estandarizacin.

Se identificaron los aspectos a ser manejados en el rea de trabajo,

haciendo procedimientos y estndares. Esto es un trabajo para el nivel de

direccin y mandos intermedios. Es el momento para adherirse a los

Estndares establecidos y es principalmente responsabilidad de los

operadores y tcnicos.

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 Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del

orden y limpieza, que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento

continuo que hace ms fcil seguir los estndares.

Estas actividades son para fomentar, simplificar y organizar el

mantenimiento autnomo, y la adhesin a los estndares y procedimientos.

Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarizacin. Usar controles

visuales en todo el centro de trabajo.

Esta etapa cumple la tarea de realizar procesos Kaizen a los mtodos

de trabajo. Esta etapa ya no est tan directamente relacionada con los

equipos, sino con los mtodos de actuacin del personal operativo.

Una vez se han logrado las mejoras de los mtodos de inspeccin para

los equipos propuestos en la etapa cinco, es necesario establecer un

estndar para que estos se mantengan a travs del tiempo. La

estandarizacin busca que estas actividades de rutina sean asignadas

adecuadamente a los operarios y en el mejor tiempo. Los estndares deben

incluir los sistemas de informacin necesarios para garantizar que los

resultados de la inspeccin autnoma se emplean para la mejora del equipo

y la prevencin de problemas potenciales.

En esta etapa se analizan las auditorias generales de fbrica

empleadas hasta el momento, con el objeto de introducir mejoras al modelo.

Dentro de la estandarizacin se puede incluir acciones para certificar al

personal de produccin y reconocer que han cumplido un ciclo formativo

estandarizado, hacindolo merecedor de un certificado de educacin.

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9.14.- Control Autnomo Pleno

Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo,

conducidas por los supervisores (estandarizacin) los trabajadores sern

ms profesionales y con una moral alta.

Por ltimo, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados

Trabajadores, quines pueden buscar o generar su propio trabajo y el

mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonoma

Reunin de Manteniminto Autnomo: ( Reunin Operacional,

DOR):Reunin diaria, dirigida por el supervisor de mantenimiento y

produccin conjuntamente al personal operativo y tcnico, destinada a

mencionar detalles vistos antes y despus de la puesta en marcha de la

maquinaria y planificar las acciones preventivas de automanteniminto. Su

objetivo es analizar todas las acciones correctivas, si llegaron a ocurrir,

mencionar el posible porque paso la falla y tomar las acciones para evitar

que vuelva a suceder.

10.- RESULTADOS OBTENIDOS

Una vez finalizado la tesis se puede comprobar que se han cubierto

dichos objetivos. Se ha definido la mejora continua, tratando de clarificar la

terminologa en lo que a mejora e innovacin continua se refiere, detallando

las caractersticas que componen la esencia de la definicin y concretando el

mbito de aplicacin del concepto Mantenimiento Autnomo.

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 Debido a que la implementacin empez a principios de Enero, los

meses posteriores sirvieron para la obtencin de una gran cantidad de

resultados, llegando a analizar ms de 25 cambios. De esta forma, debido al

gran tamao de la muestra analizada, es posible asegurar que los resultados

son lo suficientemente representativos para validar o no la implementacin

de Manteniminto Autnomo y a su vez el comienzo del TPM.

Finalmente la implementacin del manteniminto Autnomo en la

empresa Nestl Nutricin fue sin duda un xito que rebaso expectativas en

donde el actor primordial fue el factor humano y culmino en la apropiacin de

nuevas actividades y nuevos conocimientos aprendidos.

11.-CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES

El Manteniminto Productivo Total (TPM) es una cultura organizacional

que se puede aplicar en cualquier tipo de industria ya sea manufacturera o

de servicios; en donde el principal objetivo es eliminar los desperdicios que

se presenten dentro de la organizacin, contando siempre con la

participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios

de planta.

Vale la pena aclarar que TPM (Manteniminto Autnomo), es gestin

administrativa, no es solo una herramienta de Ingeniera para mejorar los

sistemas de mantenimiento en una empresa, porque la base para que sea

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exitosa la implementacin de Manteniminto Productivo Total en cualquier

organizacin es el factor humano ya que de este depende el xito o fracaso

del proceso. Por lo tanto antes de que en las empresas se pretenda aplicar

esta cultura, se debe preparar al personal lo suficiente y empoderarlo del

tema para que este se motive y se entusiasme con los beneficios que les va

a aportar este cambio.

Se recomienda que este compromiso se debe reflejar desde la alta

direccin desde un principio porque el TPM es una filosofa que se

implementa a largo plazo, y esta actitud de los directivos se debe infundir en

toda la organizacin para generar confianza y disposicin por parte de los

empleados y as mismo hacer ms fcil el proceso de cambio de cultura.

Por otra parte adems de lo anteriormente escrito si se desea

implementar TPM en una organizacin se recomienda tener en cuenta las

siguientes cosas:

Tener el absoluto respaldo y compromiso por la alta direccin de la

organizacin, a tal punto de tomarlo como un objetivo primordial en la

planeacin estratgica.

Es necesario saber si es el momento y el espacio ideal para la

implementacin de esta cultura en la organizacin. Si las directivas y los

operarios no estn preparados para implementarlo, mejor reevaluar la idea y

dar solucin a prioridades de la empresa (econmicas, legales, ambientales,

etc.).

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 Como se mencion en el trabajo, es necesario aplicar 5s al iniciar

este proceso, no solo por el orden y aseo sino por la disciplina que esto

genera en los empleados. Este es el primer paso para saber si se est o no

preparado para implementar el Manteniminto Autnomo.

Toda la organizacin debe entender que TPM es una implementacin

a largo plazo y que es un proceso de mejoramiento continuo, es decir que

siempre se est mejorando, en este caso cero averas, cero defectos, cero

daos, en conclusin CERO DESPERDICIO.

Nombrar un facilitador o coordinador que apoyar todo el proceso de

gestin y ser el puente entre los operarios y la alta direccin. Se

recomienda que esta persona conozca bien el proceso y la organizacin

para implementarlo con mayor facilidad.

Se reitera que el recurso humano es la base fundamental del TPM,

porque sin la buena disposicin de la gente no es posible implementarlo, ni

siquiera en las organizaciones con los mejores sistemas automatizados;

siempre es necesario tener en cuenta al personal para la implementacin de

proyectos organizacionales y Porque sin la participacin de las personas no

es posible ni siquiera iniciar TPM.

El TPM necesita la participacin de todo el personal.

El cambio en la actitud hacia el trabajo en las personas es lo que

determina los verdaderos resultados de la implementacin del

Mantenimiento Autnomo.

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 Es muy importante crear un ambiente favorable al interior de la

organizacin al implementar TPM, se recomienda tener en cuenta las

metodologas expuestas en este trabajo como son los pasos de

implementacin y los factores para la eleccin y formacin de los lideres que

van a ser los verdaderos conductores de este proceso.

Como recomendacin final se sugiere una buena comunicacin , es la

herramienta ms importante para el desarrollo del proyecto, es necesario

escuchar la opinin y sugerencias que realizan los operarios sobre los

procesos y la maquinaria, son ellos los mejores conocedores de estos y

quienes al final enriquecen e implementan realmente esta filosofa. Es

necesario brindar espacios para dialogo y participacin de los operarios.

Tambin se recomienda el uso de imgenes comparativas del antes y el

despus, como incentivo para los operarios de progreso.

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12. BIBLIOGRAFA
(1) Shirose, Kunio. TPM para mandos intermedios de fbrica, 2 Edicin
Ed: TGM Hoshin, S.L. 2000.

(2) Shirose, Kunio. TPM para operarios Ed: TGM Hoshin, S.L. Madrid, 1994

(3) Rey Sacristn, Francisco. Mantenimiento total de la produccin. Proceso

de implantacin y desarrollo. Ed: Fundacin Confemetal. 2001

(4) Nakajima, Seiichi. Introduccin al TPM: Mantenimiento Productivo Total

Ed: Tecnologas de Gerencia y Produccin. 1993

(5) Nakajima, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM: Implantacin del

Mantenimiento Productivo Total. Ed: Tecnologas de Gerencia y
Produccin. 1990

(6) Informacin extrada de Internet:

i. www.ceroaverias.com (ltima visita Mayo 2011)
ii. www.maintenance.com (ltima visita Mayo 2011)

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