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6. Formulacin de estrategias:
Es necesario establecer estrategias para los niveles
corporativo, de negocio y funcional. La formulacin de estas
estrategias viene despus del proceso de toma de decisiones.
Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una
serie de estrategias que darn a la organizacin una ventaja
competitiva.
Los gerentes de xito elegirn estrategias que den a su
organizacin la ventaja competitiva ms favorable; luego
tratarn de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.
7. Implementacin de estrategias:
El penltimo paso en el proceso de administracin
estratgica es la puesta en prctica. Una estrategia slo
es tan buena como su puesta en prctica.
Sin importar con cunta efectividad haya planificado sus
estrategias una compaa, no podr tener xito si las
estrategias no son puestas en prctica como es debido.
El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente
necesario para una estrategia de xito.
8. Evaluacin de resultados:
El paso final en el proceso de administracin estratgica es la
evaluacin de resultados. Consiste en evaluar qu tan efectivas
han sido nuestras estrategias, y examinar qu ajustes son
necesarios realizar.
TIPOS DE ESTRATEGIA
A.4.2 El encogimiento
A.4.4 Liquidacin
IMPLANTACIN DE ESTRATEGIA
El XITO DE SEGA SE DEBE, en gran parte, a la habilidad de sus
directivos para implantar estrategias. Tomaron el plan para
desafiar a Mintiendo y las decisiones administrativas necesarias para
ponerlo en prctica. La alta direccin descentralizo la toma de
decisiones y trabajo al personal ideal para que el desafo de sega
fuera un xito.
Aunque el campo de la aplicacin de estrategias es tan nuevo que no
existe consenso sobre sus dimensiones, los estudiosos y los
gerentes estn de acuerdo en cuanto a algunas ideas bsicas,
mismas que se exponen en este captulo. En primer lugar, el xito
para aplicar una estrategia depende, en parte, de la estructura de la
organizacin. En el captulo doce se estudiar la estructura (parte de
la organizacin) con detalle, pero ahora se analizar la obra clsica
de Alfred Chandler y sus seguidores en cuanto a la relacin entre
estrategia y estructura. En segundo. La estrategia se debe
institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles
que contribuyeran a dar forma a la conducta de los empleados,
facilitando que se alcancen las metas estratgicas. En este captulo
se estudiar el papel que desempean los gerentes para
institucionalizar las estrategias. En tercero, la estrategia debe ser
operativa, o traducirse a polticas, procedimientos y reglas concretas
que la sirvan de gua a gerentes y empleados para la planificacin y
la toma de decisiones. As mismo, se analizarn los procedimientos
para establecer objetivos a corto plazo y para recompensar el
desempeo efectivo.
ADECUACIN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
EL xito de la implantacin depende, en parte, de la forma en que se
dividan, organicen y coordinen las actividades de la organizacin; en
pocas palabras, de la estructura de la organizacin sean mucho
mayores cuando su estructura y su estrategia de una organizacin
sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia
concuerden. En consecuencia, conforme la estrategia bsica cambia
en el tiempo, tambin deba hacerlo la estructura.
El siguiente paso es la integracin vertical. La organizacin
conserva el producto original, pero ampla su alcance y lucha por
lograr economas de escala mediante la adquisicin de un proveedor
de mentira de materias primas y componentes solo un distribuidor de
bienes terminados. Poe ejemplo, las pioneras de la integracin
vertical, las empresas siderrgicas con el tiempo entraron al campo
de la minera. Un fabricante quiz se dirija, de manera natural, al
almacenaje y las ventas al mayoreo. Empero, si la integracin vertical
crea problemas nuevos cuando los bienes y los materiales pasan por
las diversas funciones de la organizacin. Por consiguiente, la
organizacin se convierte en una organizacin funcional, con
subdivicones para finanzas, comercializacin, produccin y otras, as
como con sistemas formales para presupuestacin y planificacin.
Por tanto, conforme se expandi la produccin de equipo de pruebas
de Hewlett-Packard, los gerentes funcionales tomaron las daciones
operativas.
En la tercera etapa, la organizacin se expande a diferentes
industrias y diversifica sus productos. Este fenmeno plantea un reto
considerable: Seleccionar los productos y las industrias en los que se
invertira el captulo de la organizacin. El resultado es la empresa
pluridivicional, que opera casi como un grupo de empresas ms
pequeas. Las divisiones de productos, semiautnomas asumen la
responsabilidad de las daciones de las operaciones a corto plazo y la
oficina central conserva la responsabilidad de las decisiones
estratgicas con un horizonte de tiempo ms largo. Por ejemplo, la
organizacin de sega era tal que conceda a las unidades operativas
bastante autonoma.
Chandler observo que, con frecuencia, la tradicin de una estructura
a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llego a la conclusin que las
organizaciones no cambian fcilmente de estructura porque los
emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia, pero,
por regla general, carecen de inters y conocimientos sobre la
estructura de la organizacin. De hecho, cuanto la organizacin es re
estructurada, finalmente, el emprendedor suele abandonarla. Esto ha
ocurrido con frecuencia, en aos recientes, empresas orientadas a la
tecnologa y con velos crecimiento, como Apple Computer en Railtex
servicie cooperadora de vagones de carga, Bruce Flohr, su fundador,
ataco al problema de frente: Ante el xito de su negocio en el cruce
de caminos, debera continuar igual? Saba que, con el liderazgo
adecuado, el negocio podra registrar un crecimiento increble.
Podra ofrecer ese tipo de liderazgo?
Los problemas recientes de IBM, que han merecido tanta publicidad,
son resultado, en parte, de una estructura muy centralizada para su
toma de decisiones que no se pudo adaptar con velocidad suficiente
a los cambios del entorno externo aun cuando IBM conoca la
estrategia correcta, no tuvo posibilidad de aplicarla debido a su
estructura presente. Sea cual fuere el veredicto ultimo sobre la tesis
de Chandler, es imposible entender la estrategia de una organizacin
sin estudiar su estructura. De hecho, un marco de referencia para la
eficacia de la organizacin, que llega incluso ms all, hace un
anlisis de los factores de que interactan cuando se aplica la
estrategia.
CULTURA Y ESTRATEGIA
En el captulo 7 se vio la importancia que tiene la cultura
organizacional para entender las organizaciones del presente. Este
concepto adquiere incluso ms importancia en el caso de la
institucionalizacin de la estrategia. Cuando la cultura de una
organizacin es congruente con su estrategia, resulta bastante ms
fcil implantar la estrategia. El concepto de Rotter Y Hesketh
referente a las turas adaptables representa un intento por construir
una cultura de la organizacin fundamentado en la atencin que se
presta a grupos de inters clave de la empresa, por ejemplo,
empleados, clientes y accionistas, garantizando as la posibilidad de
que la cultura cambie cuando la estrategia de la organizacin debe
cambiar.
Es imposible aplicar una estrategia con xito si sta se contrapone a
la cultura de la organizacin. Por ejemplo, el postulado tradicional de
AT&T en cuanto a la importancia de un servicio telefnico universal,
que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido un bloque que
entorpece la aplicacin de gu nueva estrategia, orientada al mercado,
que seala diferencias entre los clientes que requieren diferentes
servicios. No ha sido sino hasta fecha reciente, con el programa
explcito para cambiar la cultura, introducido por Robert Allen, que
AT&T ha empezado a responder ms a sus clientes y a actuar con
velocidad cuando es necesario. El hecho de que los directivos de
AT&T estn adquiriendo la capacidad para moverse con ms rapidez
salta a la vista en su decisin de adquirir McCaw Cellular, proveedor
de servicios de telefona celular en Estados Unidos.
PLANES PERMANENTES
Siempre que las actividades de la organizacin se presentan varias
veces, el plan os permanente una sola decisin o una serie de
decisiones determinadas con anterioridad puede guiar dichas
actividades, con eficacia. Estos planes permanentes, cuando se han
establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo porque
situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada
con anterioridad. Los planes permanentes constan de polticas,
reglas y procedimientos ms detallados.
Una poltica es un lineamiento general para tomar decisiones.
Establece los lmites de las decisiones, indicando a los gerentes qu
decisiones se pueden tomar y cules no. De tal manera, canaliza las
ideas de los miembros de la organizacin, de modo que stas sean
congruentes con los objetivos de la organizacin. La universidad
donde usted estudia cuenta con una serie de polticas, como las que
dictan la importancia relativa de los deportes y las actividades no
acadmicas en comparacin con el aprendizaje y los
resultados acadmicos. En fecha reciente, Sega adopt la poltica de
etiquetar el contenido de sus videojuegos, advirtiendo a los padres
que cierto material podra no ser apto para ciertos pblicos. Algunas
polticas incluyen reglas; es decir, definiciones de medidas
especficas que se tomarn en una situacin dada. Por ejemplo, una
regla podra ser que un deportista con calificaciones inferiores a 2 no
puede formar parte de un equipo intercolegial. La mayor parte de las
polticas van acompaadas de procedimientos detallados, llamados
procedimientos o mtodos estndar de operaciones, que no son otra
cosa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una
secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o
regularidad. La mayor parte de las organizaciones cuentan con
alguna forma de polticas, reglas Y procedimientos que les ayudan a
aplicar las estrategias en los casos que se requieren acciones
rutinarias. En The Limited, la tienda especializada en ropa, el
procedimiento estndar establece que los clientes deben recibir un
ofrecimiento de ayuda a los pocos segundos de haber entrado en la
tienda. En WalMart, la cadena de tiendas de descuento, el
procedimiento de la tienda establece que una persona recibe a todos
los clientes saludndolos con una sonrisa.
OBJETIVOS ANUALES
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier
estrategia. Identifican, con precisin, lo que se debe hacer, cada
ao, para alcanzar las metas estratgicas de la organizacin. En el
proceso, tambin ofrecen a los gerentes metas especficas para los
resultados del ao entrante. Por ejemplo, si una estrategia de Sega
requiere un incremento de la participacin en el mercado, los
objetivos anuales, para el ao siguiente, podran incluir un
incremento de ventas del 15 por ciento, la introduccin de dos
videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de
distribucin, en una zona especfica del pas, as como la
negociacin de una lnea de crdito para sufragar el aumento de
gastos de produccin y comercializacin.29 Los objetivos anuales
sientan con claridad los roles que desempean los gerentes en la
implantacin de la estrategia de una organizacin.
Los objetivos anuales bien diseados estn claramente ligados a las
metas de la organizacin a largo plazo y son mensurables. Es
importante que cuantifiquen los resultados, de tal manera que no se
puedan disputar los resultados de una unidad. Por su naturaleza,
algunas reas, como la de produccin, se prestan para este tipo de
medicin. En cambio, es ms difcil establecer parmetros
cuantitativos para las relaciones pblicas.
SISTEMAS DE RECOMPENSA
9. QU ES UN OBJETIVO ANUAL?
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar
cualquier estrategia. Identifican, con precisin, lo que se
debe hacer, cada ao, para alcanzar las metas estratgicas
de la organizacin. En el proceso, tambin ofrecen a los
gerentes metas especficas para los resultados del ao
entrante