O Secretário Executivo e os Sistemas de Inteligência

Competitiva
INTRODUÇÃO
A dinamicidade do mercado empresarial tem exigido dos profissionais, em
geral, o perfil de liderança e agilidade em tomada de decisões em todas as áreas,
especialmente em Marketing, visto que o processo de tomada de decisões, dada sua
relevância, dá-se em tempo real.
É neste cenário que o profissional de Secretariado Executivo tem demonstrado
suas múltiplas competências, adquiridas devido à dinâmica deste mesmo mercado.
Pois sua formação acadêmica e, principalmente, sua atuação no mercado
proporcionam uma visão holística acerca do universo empresarial. Por ser um elemento
facilitador das ações da empresa, o Secretário Executivo mantém intimo contato com as
diversas fontes geradoras de dados e informações. Assim, torna-se imprescindível,
saber de que forma o profissional de Secretariado Executivo pode contribuir nos
processos de Inteligência Competitiva. Dessa forma, supõe-se que o Secretário
Executivo possua aptidão para atuar em Inteligência de Competitiva (IC), assessorando
no processo de tomada de decisão de seus executivos.
Este projeto é relevante, pois aborda a atuação do profissional de Secretariado
Executivo em nível estratégico nas organizações, atuando em nível de gestão e
assessoria e contribuindo para a construção de vantagem competitiva. Busca, também,
destacar as habilidades e competências desse profissional no que tange às múltiplas
competências desenvolvidas durante sua formação, bem como no crescimento e
aprimoramento do perfil profissional do mesmo. Destaca-se, ainda, a necessidade de
estabelecer um Sistema de Inteligência Competitiva nas empresas, sejam elas de
grande ou pequeno porte.
O embasamento deste projeto se dará por meio de uma pesquisa bibliográfica,
utilizando-se de bibliografias específicas da área de Inteligência Competitiva em
Marketing, assim como nos estudos de perfil profissional do Secretário Executivo. Por
meio desse estudo, buscar-se-á demonstrar que o profissional de Secretariado
Executivo reúne habilidades e competências necessárias para participar das ações em
 2

Sistemas de Inteligência Competitiva, além de evidenciar os meios pelos quais esse

profissional pode exercer essa atividade, a partir da apresentação das características
 3

componentes do novo perfil desse profissional. Objetiva-se, também, destacar as

técnicas e ferramentas de Inteligência Competitiva.
No primeiro capítulo deste projeto ocorrerá a descrição do processo evolutivo
dos Sistemas de Inteligência Competitiva, desde suas formas mais antigas. Também
serão destacadas as tendências dos mercados contemporâneos e demonstrada a
relevância que a utilização da Inteligência Competitiva tem adquirido, bem como os
Sistemas de Informação de Marketing e algumas ferramentas para gestão da
informação.
No capítulo seguinte, serão apresentadas as características componentes do
perfil do profissional de Inteligência Competitiva, baseado em estudos em âmbito
acadêmico bem como em estudos realizados com base na demanda de mercado por
esses profissionais. Será abordada, também, a importância da ética para a atuação
desse profissional.
Já no terceiro capítulo, será descrito o novo perfil do Secretário Executivo e
suas novas atribuições no contexto empresarial, sua relação com as informações dentro
das empresas e o aspecto ético da profissão.
O quarto capítulo será constituído por uma inter-relação entre habilidade e
competências dos profissionais de Inteligência Competitiva e de Secretariado
Executivo, além de associar as técnicas de trabalho utilizadas por esses profissionais
em prol da obtenção de vantagem competitiva. Ao final do capítulo, será exposta a
realidade das políticas de cargos utilizadas em IC e Secretariado Executivo e como
essa política pode ser mais eficiente se aliada à nova realidade de integração de
proficiências e funções.
Por conseguinte, serão feitas as considerações finais deste projeto.
 4

I O PROCESSO EVOLUTIVO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
As ações de Inteligência Competitiva (IC) vêm sendo desenvolvidas desde a
antiguidade, segundo Nolan (apud Miller, 2002), ao longo da história as nações
desenvolveram funções de inteligência compatíveis com as respectivas épocas e
necessidades. Desta forma pode-se inferir que a evolução das práticas de Inteligência
Competitiva está intimamente ligada ao desenvolvimento moral do homem.

1.1.1 Antiguidade
Na antiguidade, surgiram as primeiras formas de utilização da Inteligência
Competitiva, por meio de técnicas ainda rudimentares. Nolan (apud Miller, 2002.),
procurando resgatar indícios rudimentares do desenvolvimento de técnicas de

Inteligência na Antiguidade, afirma que:

“Para um profissional da Inteligência, o Velho Testamento proporciona
numerosos insights das operações e conceitos de inteligência. Temos registros
do processo já quando Josué enviou seus agentes a Jericó: ‘de Sitim enviou
Josué, filho de Num, dois homens em segredo como espiões, dizendo: Andai, e
observai a terra e mesmo a Jericó. Foram, pois, e entraram em casa de uma
mulher, prostituta, cujo nome era Raabe, e pousaram ali. Então se deu notícia
ao rei de Jericó, dizendo: eis que esta noite veio aqui uns homens dos filhos de
1
Israel para espiar a terra’ ”.

1.1.2 Idade Média

A Igreja Católica, na Idade Média, foi ampla utilizadora de aspectos de gestão da
informação que se adequam aos princípios básicos da prática de inteligência. Sua
constante necessidade de informação para manutenção de sua hegemonia político –
econômica demandava que a instituição se mantivesse plenamente informada sobre a
forma de pensar visto que inúmeras correntes ideológicas poderiam surgir durante este
contexto. Além disso, como detentora do conhecimento e das riquezas, a Igreja passou
a necessitar de métodos que subsidiassem seu controle sobre essas riquezas e
propriedades; cria-se, então, o “Método de Partidas Dobradas”, idealizado pelo Frei
Lucas Pacciolo2.

1
Texto bíblico extraído do segundo capítulo do Livro de Josué, versículos 1 e 2.
2
Frei Lucas Pacciolo, que formulou em 1494 os fundamentos básicos da Contabilidade Moderna.
 5

1.1.3 Idade Moderna

Em consonância com a Idade Média a Igreja continuou a utilizar a Inteligência
Competitiva na Idade Moderna. De acordo com Cardoso (2003), a atividade de
Inteligência passou a ser amplamente utilizada nesse período, sendo a Inglaterra
pioneira nessa prática por meio de Sir Francis Walsingham3. Contudo, foi por meio do
Cardeal Richelieu4, durante o reinado de Luís XIII, por volta de 1600, que essa prática
foi aperfeiçoada com o objetivo de lutar contra os Protestantes, a Nobreza e a Casa
D’Áustria. Desta forma, a inteligência passou a ser sistematizada, a fim de garantir o
domínio do poder na Era Moderna.

1.1.4 Idade Contemporânea

Todavia, foi durante o advento da contemporaneidade que a Inteligência
Competitiva passou por profundas transformações e aperfeiçoamento, que a tornaram,
definitivamente, um instrumento de poder em planejamento estratégico. A base teórica
de Inteligência Competitiva, segundo Marcial (2006), “[...] tem origem na atividade de
inteligência militar e de Estado, adaptada para a realidade das organizações”. Desta
forma, foi durante a eclosão das Guerras Mundiais, no início do Século XX, que se deu
a estruturação do planejamento estratégico moderno, baseado nas práticas de
Inteligência Militar. Inicialmente, como já fora citado, somente a Inglaterra possuía um
serviço de Inteligência Estratégica o que acabou lhe conferindo vantagem sobre seus
adversários. Em conseqüência disso, as demais nações iniciaram seus serviços de
inteligência a fim de aperfeiçoarem seu potencial de guerra, complementando, assim,
as operações militares.
Com o término da Segunda Grande Guerra, uma nova forma de batalha
iniciou-se. Esta, por sua vez, veio consolidar a Inteligência Competitiva, visto que uma
batalha até então física passou a ser ideológica em busca do pleno controle sobre as
demais nações, que viviam em um mundo bipolar.

3
Sir Francis Walsingham foi Secretário de Estado e Chefe do Serviço de Espionagem da Rainha
Elizabeth I e criou o primeiro Serviço de Inteligência organizado de que se tem notícia, em 1568.
4
Cardeal Richelieu, Ministro de Luís XIII. Sua política teve repercussão em toda Europa no período de
1595 a 1610, quando foi assassinado.
 6

Nesse período pós-guerra, instauraram-se as Guerras Fria e Psicológica que

se baseavam no confronto essencialmente ideológico e de informações. Um momento
de insegurança militar e política, no qual a utilização estratégica das informações
tornou-se imprescindível. O desenvolvimento da indústria bélica foi significativo;
aumentou a criação de armas utilizando a alta tecnologia, pelas nações envolvidas no
conflito. Diante disso, a demanda por novas tecnologias que suprissem as
necessidades das práticas de Inteligência também aumentou. A partir de então passam
a evoluir juntamente com a Inteligência Competitiva Moderna as Tecnologias da
Informação (TI’s). Desta forma, poder-se-ia abalar o inimigo ao valer-se das
informações disponíveis sobre o mesmo.
A tecnologia tornou-se, então, um instrumento eficaz de captação de
informações em tempo real e auxilia, a cada dia, no processo de tomada de decisões.
Nas últimas décadas, a World Wide Web, ou a comumente chamada Internet, trouxe
inúmeros benefícios para a gestão da informação e para a veiculação e monitoramento
do fluxo de dados. Essa ferramenta também é proveniente de atividades militares - era
necessário viabilizar o fluxo de informações entre os responsáveis pelas estratégias a
serem aplicadas e que isso ocorresse em tempo real. Surgiu nesse contexto, a rede
mundial de computadores.

1.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE MARKETING

Para estar em sintonia com o contexto de mercado atual, o marketing teve que
agregar novos conceitos e visões que auxiliassem nos processos de gestão, otimizando
as atividades direcionadas ao mercado, bem como, aos processos internos. Assim, as
ações de Marketing deixaram de ser apenas uma função de um setor específico da
estrutura de uma organização, para se converterem em uma postura inerente aos
diversos níveis organizacionais, visto que todos trabalham em prol do estabelecimento
de relações fortes e lucrativas com os clientes. Bretzke (2000) afirma que:

“O desafio do Marketing é decodificar o modo de pensar, de compreender e de

lidar com a realidade, oferecendo as informações necessárias para que os
executivos possam tomar decisões com base no conhecimento do ponto de
vista do cliente”.
 7

Em consonância a isso, a gestão estratégica das informações tornou-se uma das

ferramentas mais eficazes para o Marketing. Sua relevância tornou-se indiscutível para
a prospecção de novos horizontes - sejam estes clientes e o concorrente em busca de
alianças ou aquisições. Diante disso, destacou-se a utilização dos chamados Sistemas
de Informação de Marketing que são definidos, segundo Kotler (1998) como um
conjunto de “[...] pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar,
analisar, avaliar e distribuir informações de Marketing que sejam necessárias, oportunas
e precisas para tomadores de decisões em Marketing”. Esses sistemas são constituídos
pelos seguintes subsistemas:
• Sistemas de informações Internas de Marketing;
• Sistemas de Pesquisa de Marketing;
• Sistemas de Inteligência Competitiva.

Figura 1: Sistema de Informações de Marketing; fonte: Kotler (2000).

A utilização desses sistemas provém da “quantidade e da complexidade dos
relacionamentos nos negócios” (Bretzke, 2000), os quais geram um enorme
crescimento de dados sobre clientes, mercados e, especialmente, sobre as ações da
concorrência.
É importante ressaltar que nos estudos relacionados a informação e
conhecimento, ocorre uma diferenciação entre dados e informações. De acordo com
 8

Oliveira (2004, apud Araújo e Oliveira, 2004), dado é: “[...] qualquer elemento
identificado em sua forma bruta que, por si só, conduz a uma compreensão de
determinado fato ou situação”. Já a informação, segundo McGee e Prusack (1994, apud
Beal, 2004), “[...] consiste em dados coletados, organizados, orientados, aos quais são
atribuídos significados e contexto”.
Os Sistemas de Informações Internas de Marketing são responsáveis por
compilar os dados gerados no âmbito interno de uma organização. Dentre os vários
aspectos observados estão: as vendas, os preços praticados, os estoques, as finanças
e os vários outros dados relevantes à tomada de decisões. A observação desses dados
proporciona um maior controle sobre o ambiente organizacional e a realização de
negócios. Os valores contabilizados, os resultados de investimentos e todas as ações
financeiras registradas mostrarão ao responsável pelo levantamento de informações
qual o Market Share5 dessa empresa diante do mercado no que tange ao aspecto
financeiro.
Os Sistemas de Informação Internas são conseqüência de uma articulação
organizada de transmissão de dados, cujos processos geradores vão transparecer as
reais condições e potencial de competitividade de uma empresa, visto que sua
condição funcional básica irá influenciar na competição no mercado.
Juntamente com os Sistemas de Informação Internas, encontra-se o Sistema
de Pesquisa de Marketing. Com objetivo de compreender as situações e
comportamentos de determinados mercados e de Marketing, em geral, esse subsistema
atua por meio de intervenções específicas, as quais objetivam a identificação de
ameaças e/ou oportunidades em um mercado alvo. Logo, o Sistema de Pesquisa de
Marketing utiliza de métodos, predominantemente, descritivos e, em geral, quantitativos,
possibilitando descrever o comportamento do consumidor no que concerne às suas
particularidades. O sistema de pesquisa de Marketing dirá às empresas quais as
expectativas de um grupo de clientes em relação a um produto e/ou serviço ofertado no

5
Market Share:
Por quantidade: Pesquisa que mostra a parcela de mercado (Market Share) de cada empresa em relação
à quantidade de itens vendidos. É um importante indicador de como os esforços combinados das
empresas estão sendo processados pelo mercado;
Por receita: Idêntico ao anterior, só que baseado nas receitas de vendas, e não nas quantidades de
produtos vendidos (Desafio Sebrae 2005. Rota de Navegação).
 9

mercado. Normalmente, também se busca detectar novos segmentos de mercado que

possam vir a integrar o portfólio de clientes de uma empresa.
Os Sistemas de Pesquisa de Marketing utilizam ferramentas para
levantamento de dados como: questionários, entrevistas e pesquisas de dados, que
passam por tabulações e, com rigor, transformam-se em gráficos, tabelas, percentuais
fundamentadores de decisões táticas.
Percebe-se que cada um desses subsistemas tem por finalidade a obtenção e
o trato da informação para o auxílio na tomada de decisão pelos executivos. Os
Sistemas de Informações Internas relacionam-se com o nível operacional de
funcionamento. Os Sistemas de Pesquisa de Marketing estão associados ao nível
tático, enquanto que o terceiro subsistema, o Sistema de Inteligência Competitiva, é
responsável por monitorar e detectar o ambiente empresarial e fornecer informações
correntes e, frequentemente em tempo real sobre as ações da concorrência. De acordo,
ainda, com Kotler (1998), “Os Sistemas de Inteligência Competitiva é um conjunto de
procedimentos e fontes usados por administradores para obter informações diárias
sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de Marketing”. Pode-se
acrescentar, ainda, ao conceito de Kotler que:

“[...] a Inteligência Competitiva irá disponibilizar informações concretas e

relevantes para melhor direcionar seus investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, técnicas de Marketing, novos produtos e serviços ou qualquer
outro aspecto que diga respeito à estratégia de sua empresa” (Braga e Gomes).

Assim, a importância da informação para a tomada de decisões torna-se

evidente e é ratificada pelas proposições de Las Casas (2004), o qual afirma que: “[...]
para estabelecer um Marketing adequado e atualizado, torna-se necessária a existência
de um fluxo de informações que possibilite a esses administradores tomarem decisões
acertadas”.
Desta forma, os sistemas de Inteligência Competitiva destacam-se por buscar
identificar, extrair e caracterizar dados que possam descrever ações concorrenciais
para neutralizá-las, bem como perceber tendências de mercado a longo e médio prazo.
Pois é fundamental que as empresas tenham um profundo conhecimento do ambiente
 10

externo e das oportunidades e ameaças que possam vir a emergir do contexto

mercadológico atual.
De acordo com pesquisas realizadas, as empresas que mais utilizam a
Inteligência Competitiva nos negócios são as que necessitam de constante atualização,
por exemplo, as do setor de desenvolvimento de novas tecnologias. Esse setor
demanda contínuo aperfeiçoamento em pesquisa e desenvolvimento, o qual será
responsável por gerar inovações tecnológicas que irão suprir o anseio, cada vez maior,
dos clientes por comodidade e qualidade de vida, proporcionadas pelas novas
tecnologias. Consequentemente, a concorrência nessa área é extremamente acirrada,
visto que as empresas precisam se diferenciar pela rápida inovação e lançamento de
produtos. Isso se dá pelo tempo de vida de um produto ser extremamente curto no
mercado, devido ao fator obsolescência.
De acordo com Bovo e Balancieri (2001, apud Cardoso, 2003), as ferramentas
de análise utilizadas em Inteligência Competitiva são tecnologias que permitem a
captura, o gerenciamento e o compartilhamento do conhecimento. Dentre essas
ferramentas, destacam-se Data Mining, Data Warehousing, Workflow, DSS, Text
Mining, CRM, Benchmarking, que segundo Cardoso (2003) podem ser definidas como:

“- Workflow: é o processo através do qual tarefas individuais convergem para

completar uma transação – um processo de negócio bem definido – dentro de
uma organização. Ele consiste na automação de procedimentos e fluxo de
serviços onde documentos, informações ou tarefas são passadas de uma
pessoa para outra através de uma via controlada por regras e procedimentos.
- DSS (Decision Support System): é um sistema desenvolvido para auxiliar os
executivos do nível tático das corporações no acesso das informações críticas
do negócio, de forma rápida e segura, agilizando as questões relacionadas à
gestão e tornando a empresa cada vez mais competitiva.
- Data Mining: processo de descobrir, de forma automática ou semiautomática,
o conhecimento que está “escondido” nas grandes quantidades de dados
armazenados em bancos de dados. Há várias tarefas de Data Mining, sendo
que cada tarefa pode ser considerada como um tipo de problema, no qual se
busca por um determinado tipo de conhecimento. A ferramenta vai muito além
de uma simples consulta a um banco de dados, no sentido de que permite aos
usuários explorar e inferir sobre informações úteis a partir dos dados,
descobrindo relacionamentos escondidos.
- Text Mining: é o processo de extrair conhecimentos de grandes volumes de
texto (KDT - Knowledge Discovery in Texts), não conhecidos e de máxima
abrangência, usando-os para apoiar tomadas de decisão e/ou sumarizar textos
(documentos, artigos de jornais, etc.). Esta ferramenta permite aos usuários
explorar e inferir sobre grandes conjuntos de texto, descobrindo
relacionamentos escondidos no universo textual.
 11

- Data Warehousing: é o processo que consiste na coleta, organização e

armazenamento de informações oriundas de bases de dados diferenciadas,
disponibilizando-as adequadamente para outros processos de análise. É um
banco de dados orientado por assuntos integrados, não volátil, porém, variável
com o tempo, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extração,
filtragem e carga dos dados, criado para apoio à decisão. Segundo Machado
(2000), a tecnologia de Data Warehousing é considerada por todos os autores
como a evolução natural do ambiente de apoio à decisão. Sua crescente
utilização pelas empresas está relacionada à necessidade do domínio de
informações estratégicas para garantir respostas e ações rápidas, assegurando
a competitividade de um mercado altamente disputado e mutável.
- CRM (Customer Relationship Management): é um produto de software
através do qual a empresa pode conhecer o perfil de seu cliente, e a partir daí
fazer um trabalho dirigido de fidelização de clientes. Divide-se em duas frentes,
a operacional e a analítica. O CRM operacional é feito através do contato direto
da empresa com o cliente (Call Center, mala direta, internet, entre outros tipos
de canais). O CRM analítico é feito através dos dados contidos nas bases
gerenciais da empresa, ou seja, Data Warehouse.
- Benchmarking: é um processo de gestão de melhoria contínua, que mede
produtos, serviços e práticas tomando como referência os líderes do segmento
de negócio da organização em análise. Visa-se, em última instância, um
desempenho superior. Conhecendo e percebendo a organização e o que os
“melhores” fazem e como o fazem, e adaptando esses conhecimentos à
realidade da organização, poderá se obter a chave para atingir o sucesso”.

De fato, a Inteligência Competitiva encontra-se intimamente relacionada às

novas tecnologias, sendo sua utilização otimizada na medida em que as TI’s evoluem.
Não obstante, o aspecto humano é fundamental para que esse processo seja realizado
de forma eficiente. É por meio dos agentes que dos dados obtidos serão extraídas as
informações relevantes ao processo de tomada de decisão.
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II O PERFIL DO PROFISSIONAL DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

A utilização da Inteligência Competitiva, em seu modelo contemporâneo, pelas
empresas é considerada relativamente recente. No Brasil, o processo de construção e
veiculação de conhecimento produzido nessa área iniciou-se por volta da década de
1990, isso sendo demonstrado em um levantamento que utilizou a revista Ciência da
Informação, do Instituto Brasileiro da Informação em Ciência e Tecnologia – IBICT,
como objeto de análise. Esse levantamento correspondeu ao período entre 1990 e a
primeira publicação do ano de 2004. Foram, então, constatadas treze publicações na
área de Inteligência Competitiva, o que correspondeu a 2,19% dos 593 artigos
publicados pela revista que, até o período, possuía 32 anos de existência (Pinheiro,
2006).
Diante desse cenário, torna-se necessário questionar a formação do perfil
profissional que atuará na área de Inteligência Competitiva. Ainda de acordo com
Pinheiro (2006), um breve demonstrativo acerca da formação do profissional de
Inteligência Competitiva encontra-se em pesquisa desenvolvida de 2000 a 2002 sob
sua coordenação. Essa pesquisa levantou a existência de cursos de pós-graduação
Stricto e Lato Sensu, MBA’s (Master in Business Administration), cursos de extensão,
aperfeiçoamento e atualização promovidos e ministrados em Instituições de Ensino
Superior Brasileiras, no período de 1995 a 2000, cujo cadastro consta no Fórum
Nacional de Pró-Reitores de Pesquisa e Pós-Graduação das Instituições Brasileiras –
FOPROP. Como dados da pesquisa desenvolvida por Pinheiro (2006) obteve-se:

“[...]dos 158 (questionários) enviados foram respondidos 32 (20,25%),

correspondendo a amostra da pesquisa a 11 Instituições de Ensino Superior
Federais (34%), 07 Estaduais (22%), 02 Municipais (6%) e particulares, em
maior número, 12 (38%), concentradas no Sudeste e no Sul”.

Percebe-se, com isso, que a viabilização de uma formação para o agente que
irá atuar em Inteligência Competitiva ainda é pequena no âmbito das Instituições de
Ensino Superior Brasileiras, sendo, ainda, inexistente a formação continuada desses
profissionais em regiões fora do âmbito das grandes metrópoles nacionais. Logo o fator
econômico-geográfico tem demonstrado ser decisivo na formação de profissionais de
Inteligência Competitiva.
 13

Contudo, com a volatilidade do mundo empresarial, a presença de profissionais

com perfis que se adeqüem à prática de Inteligência Competitiva dentro das empresas
é cada vez mais emergente em quaisquer áreas de atuação, sendo em micro, médias
ou grandes empresas. De acordo com estudiosos da área, algumas características são
consideradas primordiais para o desempenho de atividades em Inteligência
Competitiva. Essas características, segundo alguns autores, podem ser características
pessoais, advindas de treinamento e de desenvolvimento, obtidas por experiência, ou
ainda, por meio da orientação de um mentor. Segundo Marcial (2006), dentre as
características pessoais estão: a criatividade, a persistência, as habilidades em
comunicação oral e escrita, uma mente analítica, habilidades para negócios e
capacidade de auto-aprendizagem. Marcial também afirma que, por meio de cursos de
Treinamento e Desenvolvimento, pode-se adquirir competências para o
desenvolvimento de atividades de Inteligência Competitiva. Esse processo também
pode ser considerado fundamental para o bom desempenho em atividades de
inteligência, visto que além de proporcionar o desenvolvimento de habilidades e
competências, assegura o aprendizado e domínio contínuo de novas técnicas de
Inteligência Competitiva, as quais surgem de acordo com a demanda do ambiente de
negócios.
O profissional de Inteligência Competitiva também pode otimizar suas
habilidades e competências à medida que adquire experiência nessa atividade.
Todavia, como em qualquer atividade profissional, a experiência não pode tornar-se
hegemônica e ser considerada como única garantia de desempenho satisfatório em
Inteligência Competitiva, haja visto que por ter como objetivo de atuação o manuseio de
dados e informações e também de tecnologias da informação como instrumento de
auxílio, a Inteligência Competitiva sofre constante atualização de ferramentas, tornando
as anteriores obsoletas.
A figura de um mentor para aquisição de habilidades em ações de Inteligência
Competitiva também é importante, pois, naturalmente, esse indivíduo já desenvolveu
múltiplas habilidades sejam inatas, por meio de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
ou pela experiência e conhecimento de mercado. Em contrapartida a isso, é
fundamental que a orientação de um mentor não se sobreponha ao desenvolvimento da
 14

habilidade de auto-aprendizagem. Esta, por sua vez, agrega valor ao potencial analítico
de agente de Inteligência Competitiva, tornando-o apto a lidar com fatores de mudança
nos mercados.
A demanda e a percepção do mercado em relação ao perfil do profissional de
Inteligência Competitiva são diversas e não há parâmetro específico para delimitar as
ações em Inteligência Competitiva dentro das empresas brasileiras. É certo que as
características descritas por Marcial são fundamentais. Entretanto Miller (1994, apud
Vargas e Souza), utilizando a classificação de habilidades como: pessoais, técnicas e
baseadas na experiência profissional, acrescenta aspectos como:
• Liderança;
• Terminologia;
• Métodos de pesquisa e instrumentos de observação;
• Curiosidade;
• Conhecimento de fontes primárias e secundárias.
Além de acrescentar esses aspectos, Miller detalha de forma mais clara o que
compõe cada tipo de habilidade, conforme pode observar-se na tabela 1.
Tabela 1: Habilidades do profissional de Inteligência Competitiva.
Baseado na experiência
Pessoais Técnicas
profissional
Persistência, Conhecimento da área de IC, Conhecimentos das
criatividade, terminologia, capacidade analítica, estruturas de poder
curiosidade, desenvolvimento de pensamento corporativo e processos de
liderança, estratégico, pesquisa de mercado, tomada de decisão e
habilidades de habilidade de síntese, conhecimento dos
expressão oral conhecimentos de fontes primárias mecanismos de transmissão
e escrita. e secundárias. da informação nas empresas.

Obteve-se como resultado do levantamento, que o mercado demanda dos

profissionais de Inteligência Competitiva, as habilidades demonstradas na tabela 2.
Obteve-se, também, como resultado da pesquisa realizada por Vargas e Souza,
que 27,34% das ofertas de trabalho na área de Inteligência Competitiva tinham como
requisito uma formação profissional em nível de MBA. Isso demonstra o quanto se
tornou necessária à complementação da formação dos profissionais que trabalham ou
pretendem trabalhar na área de Inteligência Competitiva. No entanto, vale ressaltar que
 15

a pesquisa não detectou a necessidade de especialização em área relacionada à

Inteligência Competitiva.
Tabela 2: Habilidades reconhecidas nos profissionais de Inteligência Competitiva em
percentuais
PESSOAIS
Habilidade Percentual Registrado
Comunicação escrita e oral 41,67%
Capacidade de análise 17,33%
Liderança 11,00%
Boa apresentação 10,67%
Trabalho em equipe 8,67%
TÉCNICAS
Habilidade Percentual Registrado
Conhecimento na área de IC 26,00%
Conhecimento de softwares específicos 23,00%
Conhecimento sobre pesquisa 16,33%
Conhecimento acerca de planejamento 10,00%
estratégico
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Habilidades Percentual Registrado
Na área de Marketing 35,00%
Na utilização da Internet 18,67%
Em vendas 18,00%
Em informática 15,00%
Em análise de mercado 10,67%
Em gestão de produtos 10,00%
Em gestão de projetos 9,67%
Em finanças 8,67%

Vargas e Souza também verificaram a demanda por profissionais de Inteligência

Competitiva, associada aos setores específicos das empresas. Identificou-se que a área
de Marketing e vendas, com índice de 27,00%, apresentou o maior índice de solicitação
de agentes de Inteligência Competitiva. Posteriormente encontram-se as áreas de:
Sistemas de informação, com 7,99%; Administração Geral, com 7,00% e Finanças, com
índice de 5,00%.
Por meio dessas informações, pode-se extrair uma visão ampla acerca da
demanda por profissionais de Inteligência Competitiva, assim como acerca da formação
que esses agentes possuem.
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Sabe-se que o profissional de Inteligência Competitiva deverá atuar com ampla

visão de mercado e profundo conhecimento das ações e condições internas da
organização, na qual está inserido, pois irá gerenciar o processo de construção de
Inteligência, o qual, de acordo com Natsui (2002), é constituído pelas seguintes etapas:
1. Planejamento;
2. Coleta de dados;
3. Processamento e análise;
4. Disseminação e uso.

Figura 2: Ciclo de Inteligência Competitiva; fonte: Lodi (2006) In:

Starec, Gomes e Chaves, 2006.

O planejamento é a etapa inicial e a que demonstrará a amplitude do trabalho do

profissional de IC. Essa fase requer um conhecimento aprofundado das necessidades
de informação de uma empresa. Nessa fase, o profissional de Inteligência Competitiva
deverá demonstrar conhecimentos de planejamento estratégico e uma percepção
bastante desenvolvida, a fim de identificar o que será relevante para o processo de
construção de Inteligência. É durante o planejamento que o agente de IC irá interagir
com os tomadores de decisão para saber quais decisões precisam ser tomadas. É
também durante a fase de planejamento que serão estabelecidas as fontes de coleta de
dados, a estruturação e as ferramentas a serem utilizadas pelo profissional de IC. Serão
também observados os meios mais eficazes para realizar o processamento e a análise
dos dados e como se dará a disseminação da Inteligência gerada em todo o processo.
 17

Tomando como base a etapa de Planejamento, pode-se inferir que o agente de

Inteligência Competitiva deverá ter domínio dos planejamentos estratégicos, tático e
operacional, para que o plano de ações em inteligência, por ele desenvolvido, seja
eficiente. Além disso, é fundamental que o agente de Inteligência Competitiva assuma
uma postura ética, tanto no que concerne à captação de informações, quanto em sua
disseminação.
Algumas sociedades e mercados possuem uma imagem deturpada acerca de
ações de Inteligência. Há ainda quem considere as ações sistemáticas de Inteligência
uma prática ilícita, associando-as à espionagem. Torna-se, portanto, essencial para a
atividade de Inteligência Competitiva a consolidação da ética profissional para os
profissionais atuantes na área, bem como os agentes intermediadores de ações em
Inteligência, com o objetivo de aumentar a visibilidade dessa prática, assim como
reiterar que ela pode ser desenvolvida de forma ética. Marcial (2006) cita dois casos
ocorridos entre grandes empresas internacionais e as reações provocadas nos
mercados. Os diferentes desfechos demonstram como a postura ética dos profissionais
de Inteligência pode contribuir para as ações em mercados cada vez mais competitivos.

EXEMPLO 01:

“Em 2000, um executivo da General Motors aceitou o convite de se juntar à

rival, Volkswagem, e levar planos de trabalho confidenciais da GM. Apoiado por
outros empregados da General Motors, coletou informações consideradas
segredos industriais. Além da questão legal envolvida – pois roubo ou cópia de
documentos sigilosos é crime - , a VW teve má exposição de sua imagem
perante seus Stakeholders quanto a sua conduta moral e ética, uma vez que tal
episódio foi publicado em Janeiro de 2001 pelo jornal The Guardian. (Cook &
Cook, 2000 apud Marcial, 2006)”.

EXEMPLO 02:

“A Procter & Gamble foi acusada de espionagem contra a concorrente Unilever.

Entretanto, ficou comprovado que as informações haviam sido obtidas pelo
departamento de Inteligência Competitiva da Procter & Gamble através de
práticas legais e éticas, visto que tais informações haviam sido obtidas por meio
de entrevistas realizadas com empregados da Unilever, sem utilização de falsa
identidade. Dirigentes da Procter & Gamble se defenderam dizendo que o
trabalho de Inteligência Competitiva constitui prática comum nos dias atuais. O
caso foi encerrado, e a Procter & Gamble ganhou prestígio no mercado por sua
conduta profissional (competitiva) e ética. (Marcial et al, 2002 apud Marcial,
2006)”.
 18

1.3 A ÉTICA E O PROFISSIONAL DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Visando criar um padrão no comportamento do profissional de Inteligência, a
Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) desenvolveu
dois códigos para que tais profissionais pautassem suas ações com responsabilidade e
respeito: o código de ética e o código de conduta.
O código de ética é responsável por determinar os valores a serem seguidos
pelos profissionais. Porém, esse código não garante que os valores sejam cumpridos.
Daí a importância do segundo código, o de conduta, pois é nesse que os valores
descritos no código de ética são disciplinados.
O profissional de Inteligência Competitiva deve ter consciência que um
comportamento fora dos parâmetros traçados pela ABRAIC o levará ao desgaste e
descrédito de sua imagem e ainda da empresa da qual faz parte.
Embora muitos autores determinem que Inteligência Competitiva possui estreita
relação com espionagem, é justamente a prática legal de obtenção de dados e de
informações que distinguem essas duas atividades. Marcial (2006) descreve os
métodos não éticos e ilegais para a obtenção de informações:

“[...] o grampo telefônico e de e-mail, a compra ou roubo de informações e

documentos sigilosos de uma organização, a mentira a respeito de sua
identidade, a infiltração de pessoas nas organizações concorrentes, entre
outros”.

O código de ética estabelecido pela ABRAIC focaliza oito pontos-chave que o

profissional de IC deve assumir para conduzir sua carreira com dignidade. São eles:

“1. Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade.

2. Preservar sua dignidade, prerrogativas e independência profissional.
3. Esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito à
profissão.
4. Cumprir as leis aplicáveis, tanto no País quanto no exterior.
5. Manter sigilo sobre o que souber, em função de sua atividade profissional.
6. Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus
deveres.
7. Assegurar as condições mínimas para o desempenho ético-profissional.
8. Emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro
das informações produzidas e da confiabilidade dos dados obtidos. (Fonte:
Código de Ética dos Profissionais de Inteligência Competitiva. Disponível em
URL: www.abraic.com.br)”.
 19

O código de conduta rege os modos de atuação de profissionais de Inteligência

Competitiva e outros que tenham suas atividades vinculadas ao exercício de
inteligência direta ou indiretamente. A ABRAIC esclarece essa condição no seu texto
inicial:

“A ABRAIC propõe a adoção do seguinte instrumento como parâmetro para

atuação de seus associados e, num contexto mais amplo, para os profissionais
que exerçam funções passíveis de vinculação ao domínio teórico e conceitual
da Inteligência em suas diversas vertentes”. (Fonte: Código de Conduta dos
Profissionais de Inteligência Competitiva. Disponível em URL:
www.abraic.com.br)”.

Diferente do código de ética, o código de conduta determina penalidades a

infratores. No artigo 8º, Das Infrações e Sanções Disciplinares, Capítulo VI, a
Associação ratifica o dever de se cumprir às orientações estipuladas: “o não
cumprimento das orientações contidas neste Código de Conduta é considerado infração
disciplinar sujeita às penalidades previstas no Estatuto da associação”.
O profissional comprometido com a moral de forma alguma transgredirá qualquer
norma estabelecida como modelo de conduta, visto que estará comprometendo a
confiabilidade dos profissionais éticos, que respeitam os limites impostos pela profissão.
Desta forma, a conduta do profissional de Inteligência Competitiva orientará a
imagem dessa prática, especialmente no contexto brasileiro, desmistificando as ações
de inteligência e as desassociando das práticas de espionagem. Com isso, a
Inteligência Competitiva passará a ser compreendida como uma prática sistemática de
levantamento de dados e informações sem, contudo, ter um caráter desonesto.
 20

III O SECRETÁRIO EXECUTIVO: MUDANÇAS E NOVAS ATRIBUIÇÕES DO PERFIL

PROFISSIONAL
O mundo globalizado demandou nos últimos anos que as mais diversas
profissões evoluíssem, a fim de suprir as necessidades e desejos de mercados cada
vez mais customizados e exigentes. Dentro do rol dessas profissões, está o
Secretariado Executivo, o qual agregou inúmeras atribuições à sua atuação e,
conseqüentemente, desenvolveu habilidades e competências que passaram a ser
fundamentais ao novo perfil dessa profissão.

1.4 SECRETÁRIO EXECUTIVO: UM PERFIL GENERALISTA

O processo de qualificação do profissional de Secretariado foi um dos maiores
afetados pelas demandas da globalização. Em virtude disso, surgiram no século XX os
primeiros cursos de Secretariado Executivo em nível de Graduação. Esses cursos
buscam formar profissionais com uma visão abrangente de mercado. Azevedo e Costa
(2000) evidenciam essa busca por profissionais com domínio multidisciplinar ao
afirmarem que:

“É exigido dessa profissional conhecimentos e habilidades em áreas

diversificadas como Administração, Economia, Contabilidade, Finanças,
Marketing, Matemática financeira, Legislação, Recursos Humanos, domínio de
língua portuguesa, domínio dos idiomas inglês e espanhol – por influência do
Mercosul -, tecnologia da informática, cultura geral, além de todas as técnicas
profissionais para a execução do seu trabalho”.

Ratificando as proposições de Azevedo e Costa, Medeiros e Hernandes (2003)

afirmam que:

“ [...] se antes os cursos de secretariado ofereciam técnicas de organização de

escritório, de atendimento telefônico e organização de escritórios, hoje é
necessário que os cursos de secretariado abordem administração, marketing,
comércio exterior, contabilidade, finanças, processamento de dados
(informática), uso de equipamento de comunicação [...]”

Devido a essa qualificação, o profissional de Secretariado Executivo deixou de

ser apenas um executor de tarefas delegadas pelos Executivos e passou a integrar
mais ativamente o nível gerencial e o nível estratégico, exercendo atividades de
assessor e assumindo responsabilidades de gestor. No livro intitulado O trabalho das
 21

nações, Reich (1994) cita o Secretariado Executivo como uma das prósperas profissões
e o classifica entre o seleto grupo de trabalhadores denominados analítico-simbólicos,
considerando seu papel atual como Executivo adjunto.
De acordo com a Lei 9.261 de 10 de janeiro de 1996, é considerado Secretário
Executivo o profissional portador de diploma de curso superior em Secretariado
Executivo obtido no Brasil ou no exterior e revalidado na forma da lei, ou ainda o
profissional portador de diploma de qualquer curso superior que, na data de início da
vigência da lei, tenha comprovado por meio de declaração de empregadores o exercício
efetivo, durante pelo menos 36 meses, das atribuições do Secretário Executivo.

1.5 O SECRETÁRIO EXECUTIVO E A ATUAÇÃO INTRA-ORGANIZACIONAL

As múltiplas áreas de conhecimento que compõem a formação do novo perfil do
Secretário Executivo permitem que ele seja um elo entre os vários setores das
empresas, tornando-o um agente facilitador de processos e da comunicação
organizacional. Em virtude de ser esse elo, a transmissão de dados e informações,
desde o nível operacional até o nível estratégico, ocorre por meio do Secretário
Executivo.
É fato que, para se tornar esse agente facilitador, o Secretário Executivo
buscou potencializar suas habilidades em comunicação oral e escrita e em gestão do
tempo, além de desenvolver continuamente a criatividade, a flexibilidade e aptidão em
interagir com todos os níveis de gestão, objetivando observar, compreender e gerar
ações para contribuir no desempenho das empresas.
De acordo com Carvalho (2001):

“As empresas irão depender da capacidade e habilidade técnica e interpessoal

da Secretária, Assistente Administrativa - este Profissional irá coordenar e
facilitar a comunicação entre os membros de grupos cada vez mais móveis,
flexíveis e dinâmicos”.

O conhecimento obtido pelo Secretário, devido a essa integração ao âmbito

organizacional, permite a ele perceber pontos fortes e/ou fracos nos processos internos.
Por conseguinte, o Secretário pode atuar como um consultor interno, a fim de aprimorar
o fluxo de trabalho e contribuir para o aumento da produtividade. Essa postura
 22

caracteriza o profissional de Secretariado como empreendedor e capaz de implantar

novas estratégias e ações. Isso destaca sua capacidade crítico-reflexiva e demonstra
seu potencial como agente de mudanças.

1.6 O SECRETÁRIO EXECUTIVO E A ATUAÇÃO INTER-ORGANIZACIONAL

A partir da década de 70, o processo de revolução nas tecnologias da
informação, a expansão das empresas transnacionais e o fortalecimento das empresas
ligadas ao conhecimento proporcionaram o surgimento de uma nova lógica entre as
organizações: as organizações em rede.
O surgimento dessas empresas indicava “[...] uma nova lógica de organização,
com atributos como horizontalidade, responsabilidades compartilhadas, procedimentos
interativos de decisão e com parcerias de diversos atores externos” (Canongia et al,
2004). Essa nova lógica de atuação demandou do Secretário Executivo um contato
cada vez maior com o ambiente externo à empresa.
Logo o Secretário passou a manter contato com fornecedores, clientes,
instituições financeiras, Governo, imprensa, sócios / acionistas e até mesmo com os
concorrentes, sejam esses nacionais ou internacionais – reside aí a grande
necessidade de ter domínio de outros idiomas. Nesse sentido, Carvalho (2001) enfatiza
dois casos em que a atuação do Secretário Executivo foi fundamental no
estabelecimento da comunicação cliente-empresa.

EXEMPLO 01:

“Ela atendeu a um possível cliente que ligou da Rússia, solicitando cotação de

preço para aquisição de 2 toneladas de frango inteiro, suas partes e miúdo. É
claro que ela nem precisava saber detalhes, em inglês, das diferenças deste
produto, fabricado pela sua empresa e as suas formas, ou seja, frango inteiro,
congelado, resfriado, defumado ou até ‘in natura’. Existe um profissional
especializado para isso um Trader Sênior. Como estavam todos em intervalo
para almoço, ela não teve dúvidas. Apresentou o produto e seus mecanismos;
pediu para que o possível cliente enviasse fax ou e-mail da sua real
necessidade, além de informá-lo sobre o gerente responsável para atender
àquele país, com todos os dados possíveis. Fez toda a diferença e a empresa
ganhou não só um cliente em potencial, como também manteve uma
profissional comprometida com a empresa onde atua”.
 23

Já o segundo exemplo ocorreu no contexto da empresa Merril Lynch, atuante

em Nova York. O vice-presidente da organização buscava contratar executivos para
apresentar um projeto de Private Banking. Ao não encontrar executivos para realizar as
negociações, a secretária da empresa brasileira mostrou-se pró-ativa e apresentou, por
e-mail, o projeto a todos os diretores de sua empresa, estabelecendo de forma eficaz a
comunicação inter-organizacional.
Em conseqüência dessas relações, o Secretário tornou-se um mantenedor de
grandes redes de relacionamento, as quais auxiliam na solidificação de negócios,
estabelecimento de parcerias, manutenção de uma boa imagem da empresa e na
captação de informações.
Com base nas relações estabelecidas pelo Secretário Executivo, pode-se
perceber que esse profissional é um dos primeiros, senão o primeiro, a captar as
informações emitidas pelo mercado, sendo inicialmente o responsável pela
compreensão, filtragem e repasse dos dados e informações que chegam à empresa.
Além disso, as redes de relacionamento permitem ao Secretário Executivo obter
uma ampla visão da dinâmica de mercado, reconhecendo tendências e acompanhando
de forma consciente as ações empresariais.

1.7 O SECRETÁRIO EXECUTIVO E AS INFORMAÇÕES

A informação atualmente é um dos recursos mais utilizados como garantia de
vantagem competitiva. Portanto, o Secretário, enquanto agente facilitador de processos
internos e mantenedor de redes de relacionamento, não pode estar alheio a essa
realidade.
Pode-se afirmar, então, que o contato constante com a informação e o trato da
mesma é essencial no escopo das atribuições do Secretário Executivo. Isso é ratificado
pela Lei 7.377, artigo 4º, de 30 de setembro de 1985, lei regulamentadora da profissão
no Brasil, a qual destaca que, em relação ao trato da informação, uma das atribuições
do Secretário Executivo é: “III - coleta de informações para consecução de objetivos e
metas de empresas”.
Além da lei regulamentadora da profissão, no código de ética, em seu capítulo
IV, artigo 10, item C, afirma-se que compete ao Secretário: “Atuar como figura-chave no
 24

fluxo de informações, desenvolvendo e mantendo de forma dinâmica e contínua os

sistemas de comunicação”.

1.8 ÉTICA E SECRETARIADO EXECUTIVO

Uma postura ética é primordial para o exercício de qualquer profissão. Não
obstante, as profissões que atuam diretamente com a informação necessitam conduzir
continuamente suas ações, baseando-se nos códigos de ética e de conduta
estabelecidos pelas entidades de classe, visto que a informação pode ser um recurso
poderosíssimo para desenvolver ou levar uma empresa ao declínio.
O Secretário Executivo é o elemento-chave na interligação entre pessoas e
processos. Tal condição permite a ele ser detentor de uma ampla fonte de dados e
informações, os quais, diversas vezes, têm caráter sigiloso.
Por isso, uma postura ética e responsável do Secretário Executivo garante a
confiabilidade e a valorização para esse profissional, além de auxiliar na vantagem
competitiva das empresas. Ressalta-se, ainda, que o exercício ético da profissão,
especialmente no que concerne ao trato da informação, evita as sanções legais
dispostas no código de Ética e, ainda, na legislação vigente no país.
 25

IV O SECRETÁRIO EXECUTIVO E O PROFISSIONAL DE INTELIGÊNCIA

COMPETITIVA: A INTER-RELAÇÃO ENTRE PERFIS, TÉCNICAS E PROCESSOS
DE TRABALHO

A importância das atividades do agente de Inteligência Competitiva e do

Secretário Executivo já está claramente estabelecida. Torna-se importante, pois,
analisar a inter-relação que ocorre entre esses perfis profissionais, bem como entre os
processos e técnicas de trabalho utilizados por esses profissionais e como isso
converge para a otimização dos processos de tomada de decisão pelos executivos,
visto que esses profissionais são parte do rol que tem maior acesso às informações
dentro das organizações.

1.9 INTER-RELAÇÃO ENTRE HABILIDADES E COMPETÊNCIAS

1.9.1 Liderança e relacionamentos interpessoais
As atividades empresariais ocorrem essencialmente por meio de pessoas.
Diante disso, o exercício da liderança e a manutenção de relacionamentos
interpessoais produtivos geram resultados eficazes nas ações de Inteligência
Competitiva.
De acordo com Chiavenato (1994), pode-se definir liderança como: “[...] uma
influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.
Na obra O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança,
de James C. Hunter, a liderança é conceituada como sendo “[...] a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum”.
A liderança decorre do estabelecimento de relacionamentos interpessoais
consolidados, os quais produzam um ambiente propício ao bom desempenho
corporativo. O otimizado exercício da liderança influencia diretamente nos
relacionamentos interpessoais.
No contexto da Inteligência Competitiva, a liderança e a manutenção de bons
relacionamentos interferem diretamente no processo de execução e controle das ações
de captação, sistematização e controle dos dados e informações, pois estes serão
 26

manipulados por pessoas, as quais devem estar envolvidas de forma positiva na

execução das fases que compõem o ciclo de inteligência.
Os dados da Tabela 2, apresentada no capítulo II, que descrevem as
habilidades reconhecidas nos profissionais de Inteligência Competitiva, demonstram
que a liderança constitui-se como a terceira habilidade mais requisitada pelo mercado
para se atuar em Inteligência Competitiva, atingindo 11,00% do universo amostral.
Observando-se o perfil do Secretário Executivo, constatou-se que a liderança é
uma das habilidades que mais precisa ser aprimorada por esse profissional, visto que
ele assume cada vez mais a postura de gestor de pessoas e processos.
Diante disso, o Secretário Executivo pode ser considerado profissional hábil e
apto a exercer posições de liderança, pois é da natureza de suas atividades o trato
direto com pessoas em situações diversas e cabe também a ele a manutenção de um
bom nível de relacionamento interpessoal nas organizações.
Portanto, a liderança e os relacionamentos interpessoais integram as
habilidades de ambos os profissionais – Secretário Executivo e agente de Inteligência
Competitiva -, habilidades essas que influenciam na gestão das práticas de Inteligência
Competitiva e colaboram para implementar um serviço de Inteligência com suporte
humano consolidado e apto para realizar a captação, trato e disseminação de
informações para tomada de decisões.

1.9.2 A Comunicação
Os aspectos comunicacionais são essenciais para as atividades em
Inteligência Competitiva. É notória a presença desses aspectos durante o ciclo das
atividades Secretariais e dos agentes de Inteligência Competitiva. Dentre os aspectos
comunicacionais humanos, destacam-se especialmente dois: a comunicação oral e a
comunicação escrita.

1.9.2.1 A comunicação oral

É mister para os profissionais de Inteligência Competitiva e de Secretariado
Executivo a habilidade em comunicação oral, visto que, muitas vezes, será por meio
 27

dela que serão transmitidos os dados, informações e sinais fracos6, que possam vir a
gerar inteligência para as empresas.
Uma das maiores necessidades para esses profissionais é estabelecer uma
comunicação clara e objetiva, com a finalidade de aperfeiçoar os procedimentos a
serem concretizados por seus grupos de trabalho, bem como transmitir a informação
necessária à tomada de decisão, eliminando ou, no mínimo, reduzindo as barreiras de
comunicação. Esse cuidado deve-se à busca por evitar que a mensagem a ser
transmitida ao tomador de decisões seja desviada de seu sentido real, apurado através
da captação de dados e informações.
A comunicação oral desenvolvida em Secretariado Executivo e a desenvolvida
em Inteligência Competitiva estão intimamente relacionadas. Ambos os profissionais
utilizam constantemente desse meio para obter os inputs tanto para suas atividades
como para disseminar os resultados obtidos.

1.9.2.2 A comunicação escrita

Da mesma forma que a comunicação oral, a comunicação escrita é primordial
para o Secretário Executivo e para o profissional de Inteligência Competitiva. Com
freqüência, esses profissionais usam o meio escrito para estabelecer a comunicação:
elaboração de documentos empresariais, pesquisas, planilhas de controle, relatórios e
outros tipos de comunicação escrita. A comunicação escrita é necessária para ambos,
pois é um meio documental e garante o registro de fatos e ocorrências.
Com o avanço das TI’s, surgiram novos canais para o fluxo da comunicação
escrita. As empresas vêm adotando softwares para comunicação interna e/ou externa,
objetivando agilizar o processo comunicacional.
A comunicação escrita realizada pelo Secretário constitui elemento-chave de
interação de informações. Além disso, as habilidades em comunicação escrita auxiliam
no controle e segurança da informação, visto que ao produzir qualquer documento
escrito, pode-se estar disponibilizando ao ambiente os sinais fracos ou mesmo
informações concretas sobre as empresas, muito úteis no processo de inteligência.

6
Sinais fracos: é sabido que as informações não vêm naturalmente até as organizações; contudo, o
ambiente pode oferecer indícios tênues do que está realmente acontecendo, cabendo às equipes de
inteligência percebê-los e interpretá-los adequadamente. (Cardoso, 2003)
 28

Dependendo das necessidades e fases do processo de Inteligência

Competitiva, por ser um método documental, a comunicação escrita fica acessível por
tempo indeterminado, podendo ser consultada em diversas ocasiões.

1.9.3 Visão holística

No mundo empresarial da atualidade, tudo é dinâmico e as oportunidades e
ameaças podem surgir de qualquer ambiente. Em virtude disso e da natureza
generalista da profissão, o Secretário Executivo desde sua formação necessita
desenvolver uma visão ampla do contexto de sua empresa e do ambiente de mercado.
Essa característica também é essencial para o agente de Inteligência Competitiva.
A função básica do agente de Inteligência Competitiva é detectar informações
emitidas pelo mercado e repassá-las aos tomadores de decisão, para que estes tenham
suporte para agir de forma antecipativa diante de ameaças, oportunidades e ações da
concorrência, em geral. Logo, desenvolver uma visão holística pode garantir uma maior
amplitude na detecção de dados e informações e uma maior potencialidade na análise
de macro-ambientes.
Ao longo de sua trajetória acadêmica, o profissional de Secretariado adquire
formação diversificada – Marketing, Recursos Humanos, Contabilidade, Artes,
Tecnologias da Informação, dentre outros – o que lhe proporciona uma amplitude de
conhecimentos. Pode-se, então, perceber que a característica generalista do
Secretariado Executivo contribui para desenvolver profissionais competentes para o
reconhecimento de sinais provenientes de áreas diversas, agregando valor às ações de
Inteligência Competitiva.

1.9.4 Percepção
Possuir uma visão holística é requisito primordial para as atividades de
Inteligência e Secretariado Executivo. Porém, é necessário ter um potencial perceptivo
aguçado para reconhecer, dentre as múltiplas informações dispostas no ambiente as
que serão relevantes para gerar Inteligência para a realidade de uma empresa. A
quantidade de dados disponíveis para observação é grande, sofrendo modificações
constantes e em grande velocidade devido à dinâmica empresarial. Saber reconhecer
 29

inicialmente os dados mais relevantes pressupõe uma maior otimização do tempo e

direciona o trabalho de inteligência para os objetivos iniciais pré-estabelecidos na fase
de planejamento.
Para o Secretário Executivo, a habilidade de percepção representa grande
parte da excelência de seu trabalho, pois ele, enquanto assessor, precisa agir de forma
antecipativa, percebendo as ações mais viáveis a serem executadas.
Confrontando essa característica ao profissional de Inteligência Competitiva, vê-
se que este também busca desenvolver a percepção, a fim de observar o mercado e
seus sinais.
É importante ressaltar que as atividades de Inteligência Competitiva poderiam
e deveriam ser realizadas continuamente. Contudo, embora seu caráter antecipativo,
Cardoso (2003) afirma que:

“Algumas poucas empresas avançadas elevaram seu pessoal de IC ao papel

de prover inteligência independentemente da demanda, i.e., eles também
provêem alertas antecipados. Porém, mesmo essas empresas rotulam IC como
uma função de serviço de informações, e seu papel primário continua sendo
atuar em projetos de informações locais e não coordenados”.

Isso demonstra a necessidade de iniciar mais veementemente a IC nas

empresas.

1.9.5 Persuasão
O poder de persuasão atualmente dentro das empresas converteu-se em
instrumento de oportunidade. Todavia, na prática de Inteligência, a persuasão é mais
do que um instrumento de status e poder.
Em nível estratégico, a persuasão pode garantir que a alta administração adote
o direcionamento de ações gerado pela análise realizada no ciclo de inteligência.
O Secretário Executivo, diante dessa característica, pode ser o diferencial das
práticas de Inteligência. Isso porque sua proximidade com a alta administração
possibilita um maior acesso aos tomadores de decisão e, conseqüentemente, mais
oportunidades de vender as proposições desenvolvidas por meio do levantamento e
análise do ciclo de inteligência.
 30

Samon et al. (1984, apud Cardoso, 2003) afirma que:

“[...] é comum que o analista seja ou o próprio responsável pelas decisões ou

um assessor direto seu. A característica mais relevante para uma boa análise
de inteligência é que os responsáveis por sua execução participem ou tenham
íntima ligação com todo o processo de tomada de decisões”.

A realização do processo de inteligência pelo próprio tomador de decisão

torna-se inviável diante da atual conjuntura de mercado. Contudo, a figura de um
assessor direto atuando nesse processo permite a ligação direta com os executivos.
Essa ligação permite a detecção das reais necessidades de informações para a tomada
de decisão, pois o assessor direto conhece e vivencia essa necessidade.
Destaca-se, portanto, o posicionamento do Secretário Executivo como figura-
chave de interligação entre os diversos níveis organizacionais e a conexão desse
profissional com a execução de ações estratégicas.
O Secretário Executivo agrega outra vantagem importantíssima para a
Inteligência Competitiva de uma empresa: a confiabilidade. Essa confiabilidade é
proveniente dos relacionamentos interpessoais estabelecidos com a alta administração
e, por conseqüência, o acesso às informações diversas, muitas vezes, sigilosas. Isso,
além da postura ética desse profissional, gera essa confiabilidade por parte da alta
administração e auxilia na disseminação da Inteligência e na busca por implementar as
proposições obtidas com as atividades de Inteligência.

1.9.6 Sistematização, Análise e Síntese

Na atualidade, a prospecção, seleção e filtragem da informação visam criar uma
cultura informacional / intelectual na organização conferindo a esta maior vantagem
competitiva no mercado. “Nesse sentido, a coleta, tratamento, análise e
contextualização de informação permitem a geração de produtos de inteligência, que
facilitam e otimizam a tomada de decisão no âmbito tático e estratégico” Canongia
(apud Valentim, 2002).
Esta nova forma de aquisição de vantagem competitiva é demonstrada por
Felício (2004):
 31

“No passado a vantagem competitiva era obtida através da localização, do

acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro.
Entretanto, quase sempre, a concorrência conseguia igualar estes diferenciais
competitivos. Hoje, uma das principais formas de se obter vantagem
competitiva sustentável é através da gestão pró-ativa do conhecimento, já que
este é passível de gerar retornos crescentes e dianteiras continuadas”.

Desta forma as habilidades de sistematização, análise e síntese conferem ao

agente de IC a capacidade de compreender e organizar estudos de informação –
incluindo desde documentos, bases e bancos de dados – procedentes de fontes
heterogêneas, dando estruturação, sentido e utilidade aos dados aparentemente
incoerentes. O agente de IC é responsável por transformar dados em informações
seguras, que auxiliem na minimização dos riscos na hora da tomada de decisão.
Segundo Davenport e Prusak (apud Valentim, 2003):

“[...] informação são dados dotados de relevância e propósito, requer unidade

de análise, exige consenso em relação ao significado e necessariamente exige
a mediação humana; conhecimento é a informação valiosa da mente humana,
inclui reflexão, síntese e contexto, além disso é de difícil estruturação,
transferência e captura em máquinas, bem como é freqüentemente tácito”.

O novo perfil do profissional de Secretariado Executivo demonstra que este é

uma alavanca impulsionadora no processo de tomada de decisão. Os conhecimentos
adquiridos em sua vivência acadêmica o capacitam a prospectar e monitorar as
informações relevantes ao tomador de decisão. Dentre as disciplinas que fazem parte
de seu desenho curricular, pode-se citar: Organização, Sistemas e Métodos,
Informática, Gerenciamento de Banco de Dados entre outras.
Para Vargas e Souza (apud Natsui, 2002):

“Essa nova função pode ser ocupada tanto por um homem de negócios (bom
comunicador, com amplos conhecimentos sobre sua empresa), como por um
diretor (capaz de dirigir ‘um negócio dentro do negócio’, capaz de conduzir
pessoas, projetos e idéias), como por um profissional da informática (com
amplos conhecimentos técnicos e com capacidades e habilidades para manter-
se atualizado no campo das tecnologias da informação)”.
Desta forma o Secretário Executivo pode ser definido como um “homem de
negócios” apto para manusear dados e/ou informações de forma ética e legal,
rastreando oportunidades e ameaças, antevendo situações e fatos comprometedores
 32

ao empreendimento, já que é amplo conhecedor das atividades e mecanismos

desenvolvidos pela empresa em que atua.

1.10 INTER-RELAÇÃO ENTRE PROCESSOS E TÉCNICAS DE TRABALHO

Após verificarem-se em que aspectos os perfis do profissional de Secretariado
Executivo e do profissional de IC se interrelacionam, torna-se necessário identificar
quais as relações existentes entre as técnicas e processos de trabalho desses
profissionais e como essas relações auxiliam na execução da IC em uma empresa.

1.10.1 Redes de relacionamento

As Redes de relacionamento, ou também denominadas networkings, são uma
das ferramentas mais destacadas no Marketing da atualidade. Uma networking consiste
em:

“Um conjunto de técnicas e atitudes cuja aplicação requer um comportamento

natural de solidariedade e de ajuda recíproca de todos aqueles que tomam
consciência de que estamos em permanente interdependência nas redes de
relacionamento – grupo, sociedade e humanidade [...]. Fazer networking é
proporcionar o estabelecimento de uma rede de relações pessoais, que permite
a troca de idéias, conselhos, informações, referências, contatos e sugestões,
em que os recursos, habilidades e talentos são compartilhados e agregados”.
(Souza, 2003 apud Belmonte e Scandelari, 2005).

Uma vasta quantidade de informações circula atualmente por meio de

networkings. Em virtude disso, essas redes também se converteram em uma importante
fonte de dados para a IC, agregando inúmeras informações ao processo de IC.
Os agentes de Inteligência Competitiva usufruem desse artifício para coletar
informações de maneira informal e rápida. As redes de relacionamento estabelecidas
pelos agentes de IC são constituídas por inúmeros e variados componentes, os quais
estão envolvidos direta ou indiretamente nos processos empresariais da empresa que
se favorece da IC, dos fornecedores, dos canais de distribuição e, especialmente, da
concorrência. De acordo com Natsui (2002):

“As fontes primárias são mais difíceis de serem atingidas do que as

secundárias, porém normalmente contêm as informações mais valiosas.
Funcionários que têm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem
 33

como ninguém o que acontece no mercado, e as informações que possuem são

mais atualizadas que as de qualquer outra fonte”.

Qualquer elemento extraído por meio de networkings pode caracterizar um

dado, um sinal fraco ou até mesmo uma informação.
Na atuação do Secretário Executivo, as redes de relacionamento também
estão presentes. As relações com o cliente interno/externo, fornecedores, imprensa,
relações públicas, entre outras, possibilitam ao Secretário Executivo coletar as mais
diversas informações.
Além disso, o Secretário Executivo ainda conta com a Rede de
relacionamentos interna, ou seja, os próprios funcionários da empresa, os quais
também estabelecem suas networkings e que podem captar dados relevantes para a
inteligência da empresa.

1.10.2 Redes internas de comunicação

À medida que o tempo passa, uma informação perde seu valor, pois o plano de
um concorrente vai se implementando, o valor da descoberta de um dado diminui e o
potencial dessa informação, para afetar de forma positiva no processo decisório da
organização, sofre constante redução.

Figura 3: Modelo de Redes Internas de Comunicação; fonte:

Angeloni (2002 apud Angeloni, 2006). In Starec, Gomes e Chaves,
2006.
 34

Dessa forma, para que não haja perda de dados e informações no decorrer do
tempo, é necessário que o fluxo interno de informações da organização seja eficiente e
apoiado nas TI’s.
O fluxo será eficiente se a comunicação existente entre os diversos setores da
organização também o for. Cada chefia ou coordenação deve estar atento às principais
atividades desenvolvidas nos vários setores componentes ou mesmo às possíveis
mudanças que venha a ocorrer. O papel dos líderes é trabalhar a informação antes do
seu perecimento.
As TI’s, como mencionado anteriormente, têm sido adotadas para a facilitação
do fluxo da informação, agregação de valor aos processos, produtos e serviços e
auxílio na tomada de decisão. Entre essas tecnologias podemos destacar:
• Sistemas Wireless – transmissão de dados sem fio, feita a partir de ondas de
rádio. Essa tecnologia possibilita que a organização / usuário se conecte à
internet em qualquer lugar, sem a utilização de conecções físicas. O wireless é
relevante para que dados e informações sejam acessados de qualquer lugar sem
restrições.
• Groupware – permite o compartilhamento de informações, facilitando a
networking interna. Diversas são as vantagens desse tipo de sistema, como por
exemplo, a realização de reuniões virtuais.
• Sistemas de gestão eletrônica de documento (GED) – os GED’s gerenciam o
ciclo de vida dos documentos de uma organização, desde sua criação, passando
pela aprovação, revisão, processamento, até chegar a seu armazenamento ou
descarte. Dessa forma, agiliza-se a distribuição de documentos e protege-os de
acessos não autorizados.
• Workflow – esses sistemas automatizam procedimentos pelos quais
documentos e informações são distribuídos na organização. O sistema de
Workflow é amplamente útil para automatizar tarefas rotineiras, mas não oferece
suporte adequado em tarefas que exijam decisões complexas.
O papel de um Secretário Executivo em uma organização é proporcionar a
ligação entre os diversos setores existentes e o executivo e vice-versa. As informações
que circulam na organização passam pelo Secretário para, então, serem distribuídas
 35

aos seus destinos. Devido a isso, a networking do Secretário Executivo deve ser bem
trabalhada para que os relacionamentos fluam sem empecilhos.
O bom conhecimento das TI’s e o reconhecimento do valor de cada informação
também são fundamentais para o desempenho de um Secretário Executivo, visto que
ele as utilizará constantemente em suas atividades secretariais.
Assim, verifica-se que tanto o profissional de IC, como o Secretário Executivo
são agentes manipuladores de dados e informações e precisam estar atentos aos
diversos meios tecnológicos pelos quais estes transitam e manter a rede interna de
relacionamentos sempre saudável.

1.10.3 Banco de dados e arquivo

No ciclo de Inteligência Competitiva, a fase de armazenamento de informações
consiste em organizar sistematicamente os dados e informações para que estes
possam ser consultados de forma eficaz e, ainda, fiquem disponíveis para consultas
posteriores, de acordo com a necessidade de produção de inteligência.
Os bancos de dados (BD’s) e os arquivos tradicionais integram uma vasta lista
de técnicas utilizadas para dar suporte ao armazenamento de informações. Atualmente,
os bancos de dados são um dos recursos poderosíssimos na garantia de
competitividade, na medida em que eles personalizam as relações cliente-empresa.
Na Inteligência Competitiva, esse armazenamento garante a consulta de dados
sob múltiplos aspectos: ambiente interno, clientes, concorrência etc. Para Rezende e
Abreu (2003), banco de dados é:

“[...] uma coleção de dados organizada como num arquivo convencional. Os

bancos de dados são usados para guardar e manipular dados, visando sua
transformação em informações. Essa tecnologia está mais aplicada a
determinado fim unificado e efetivo no apoio à tomada de decisões”.

Já os arquivos não estão relacionados à alta tecnologia de informação como os

BD’s. No entanto, esse método tradicional é extremamente útil tanto no armazenamento
quanto para a coleta de dados e informações.
Os arquivos são compostos de documentos que podem gerar informações
valiosas para a empresa que produz inteligência, bem como para a concorrência. Além
 36

disso, o material presente nos arquivos pode ser base para uma das técnicas de
obtenção de informações: o Text Mining.
A importância desses dois instrumentos – BD e arquivos – torna-se clara,
então, para o agente de IC.
Quanto ao Secretário Executivo, sabe-se que ele é responsável pela
manutenção de vários arquivos nas empresas. Isso o torna próximo e conhecedor das
informações contidas nos arquivos, bem como dos métodos de organização aplicados
aos mesmos.
Os BD’s também compõem as técnicas de trabalho utilizadas pelos Secretários
Executivos, garantindo seu acesso aos dados neles inseridos e diversas vezes sendo o
próprio Secretário Executivo a inseri-los.

1.10.4 Prospecção e monitoramento informacional

Segundo Valentim e Molina (2003) prospecção e monitoramento informacional
são métodos ou técnicas essenciais no processo de Inteligência. A prospecção objetiva
a identificação inicial de dados, informação e conhecimento relevantes para a
organização, e monitoramento é o método ou técnica de observação e
acompanhamento constante de dados, informações e conhecimentos profícuos ao
negócio da organização.
Para realizar a prospecção o agente de Inteligência Competitiva deve possuir
uma visão holística da organização, identificando eficientemente os dados, informações
e conhecimentos relevantes para a vantagem competitiva da organização. Pois, à
medida que a infra-estrutura de informação das organizações sofre maturação, cresce a
necessidade de qualidade dos dados e de sistemas eficientes e eficazes de suporte a
decisão.
O agente de IC utiliza-se do monitoramento ao desenvolver uma atividade
diária de acompanhamento de dados, informações e conhecimento de maneira que a
entrada destes seja permanente no processo de Inteligência Competitiva.
O profissional de Secretariado, em sua lei regulamentadora, artigo 4º (Lei Nº
7.377, de setembro de 1985) tem a coleta de informação como uma de suas
atribuições:
 37

“[...]Art. 4º São atribuições do Secretário executivo:

I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
II - assistência e assessoramento direto a executivos;
III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de
empresas;
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma
estrangeiro;
V - interpretação e sintetização de textos e documentos [...]”.

Logo durante a trajetória acadêmica do profissional de Secretariado Executivo,

este é instigado a desenvolver sua habilidade técnica de coleta de informações, muito
úteis no seu cotidiano.
Vale ressaltar que é por meio do mapeamento de dados que diferentes
sistemas informacionais existentes na organização são munidos / providos /
alimentados. Uma única informação é utilizada de diversas maneiras, em diferentes
contextos e por diferentes pessoas no decorrer do processo decisório. Daí a
necessidade de se estabelecer uma dinâmica na entrada dos dados, informações e
conhecimento. Segundo Tofler (apud Borges 1995):

“A informação obtida pelo pessoal de venda e de marketing alimenta os

engenheiros, cujas inovações precisam ser compreendidas pelo pessoal da
área financeira, cuja capacidade de levantar capital depende da satisfação do
cliente, que depende dos horários da companhia. Ou seja, há uma mudança
radical na concepção de produção, enquanto processo integrado e simultâneo
que não se limita ao ambiente da fábrica ou da organização, mas o transcende”.

De acordo com Bovo e Balancieri (2001, apud Cardoso 2003):

“Para se chegar ao conhecimento, um longo e árduo caminho deve ser

percorrido. Os dados são elementos que mantêm a sua forma bruta (texto,
imagens, sons, vídeos, etc.), ou seja, eles sozinhos não ajudam a compreender
determinada situação, enquanto a informação é o dado cuja forma e conteúdo
são apropriados para um uso específico. Assim, a utilização de ferramentas
para análise de informações estratégicas é empregada para auxiliar na
transformação desses dados em informação e conhecimento.”

Dentre ferramentas de prospecção e monitoramento informacional destacam-

se:
• Data Mart (DM) – são segmentações do Data Warehouse (ferramenta que reúne
diferentes Data Mart). Os DM’s, geralmente, são provenientes das necessidades
 38

específicas de um determinado setor da organização. São implementados,

geralmente, por colaboradores que visam desenvolver bancos de dados que
supram as necessidades do setor em que estão inseridas.
• Data Warehouse (DW) – de acordo com Valentim e Molina (2003) DW é “[...] um
conjunto de bancos de dados (DM’s) integrados, que visa subsidiar a tomada de
decisão.” O DW possibilita a integração de diversos BD’s; possibilita também
armazenar, tratar e extrair dados / informações de variados banco de dados
(DM’s), assim como analisar e agregar valor por meio do Online Analytical
Processing (OLAP). Vale ressaltar que esse tipo de sistema apóia enormemente
o processo de inteligência competitiva organizacional.
• Data Mining – é o processo de encontrar, explorar e modelar dados e
informações a partir das bases de dados. Este processo utiliza-se de análises
sofisticadas explorando e inferindo informações relevantes, descobrindo relações
- não notadas por outros métodos - entre os dados prospectados. Segundo
Valentim e Molina (2003) “[...] o Data Mining analisa os dados, descobre
problemas ou oportunidades subliminares nos relacionamentos dos
dados/informações e diagnostica o comportamento dos negócios, requerendo a
mínima intervenção do usuário”.

Figura 4: Data Mining; fonte: Valentim e Molina (2004).

• Executive Information System ou Sistemas de Informações Executivas (EIS) –

são sistemas que extraem dados e informações de diversas fontes. As
informações extraídas possuem alto índice de valor agregado e visam atender às
 39

necessidades de todos os executivos da organização. Nesse sentido, vale

ressaltar que a estrutura dos EIS é modelada de forma a considerar os diferentes
níveis de conhecimento das pessoas que o acessam.

Figura 5: Sistemas de Informações Executivas;

fonte: Valentim e Molina (2004).

1.11 POLÍTICA DE CARGOS PARA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E

SECRETARIADO EXECUTIVO
As políticas de desenho de cargos estão, cada vez mais, voltadas ao enfoque
das habilidades e competências e menos às estruturas formais de departamentalização
excessiva. As empresas buscam diminuir a burocracia e ganhar em produtividade e
satisfação de clientes e colaboradores.
Essa mudança no desenho de cargos deve-se à necessidade de
comprometimento dos colaboradores com as atividades da empresa, fazendo com que
estes possam conhecer a empresa e transmitir aos clientes uma imagem de alto valor
agregado. Todos, nessa nova realidade de cargos, são responsáveis pelo potencial
competitivo da empresa e devem agir de forma integrada para obtê-lo.
Chiavenato (1994) afirma que: “[...] o desenho de cargo é a maneira pela qual
os administradores projetam e estruturam os cargos e os combinam em unidades
coerentes nos departamentos e divisões da empresa”. Com base nas proposições de
Chiavenato, o desenho de cargos é responsável por estabelecer a coerência de
atividades dentro dos sistemas empresariais.
Em IC, o desenho de cargos ainda é praticamente inexistente. O profissional
de IC ainda é alocado nos mais diversos cargos. As empresas brasileiras, em especial,
 40

associam a atividade de IC às atividades dos cargos relacionados à informação,

desatrelando essa atividade das ações de gestão estratégica e tomada de decisões.
Em pesquisa realizada com os associados da SCIP – Society of Competitive
Intelligence Professionals (2001apud Natsui,2002), verifica-se as alocações o e/ou
nomenclaturas adotadas para as atividades de IC, como representado na figura 6.
Contudo, o primordial é perceber que a dinâmica da administração
contemporânea permite um aumento gradativo da hibridação das funções dentro das
empresas – cada um mantém sua especificidade, mas está intimamente integrada à
outra, trabalhando em prol da produtividade. Rezende e Abreu (2003) afirmam que:
“Com a compreensão de que a empresa é o maior dos sistemas, as funções
empresariais devem ser integradas entre si. Essas relações entre as funções
empresariais ficam claras à medida que se observa que todas geram
informações para todas e quando uma destas funções parar, pára também o
sistema empresa”.

Figura 6: Cargos ocupados por profissionais de IC; fonte: SCIP, 2001 (apud Natsui, 2002).
 41

Com isso, o processo de inteligência dentro das empresas não pode ser
encarado como objeto e finalidade de um único grupo, setor ou departamento, mas sim
como um meio de obtenção de vantagem competitiva, o qual pode e deve receber
auxílio proativo das diversas funções que compõem um sistema empresarial. Assim, o
Secretário executivo pode ser útil a esse processo, haja visto as possibilidades já
explicitadas anteriormente – redes de relacionamentos, de comunicação interna, TI’s,
etc.
A política de cargos direcionada ao profissional de Secretariado Executivo
deve considerar mais atentamente as características propostas para a formação desse
profissional, bem como todos os recursos a ele disponibilizados para a execução de
seu trabalho, a fim de usufruir com mais freqüência e eficácia desses recursos da
atividade secretarial.
 42

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho abordou tópicos relacionados à Inteligência Competitiva, ao novo
perfil do profissional de Secretariado Executivo e a inter-relação que há entre os perfis e
os processos de trabalho de ambos. Apresentou técnicas e ferramentas utilizadas em
Inteligência Competitiva e Secretariado Executivo, as quais asseguram vantagens
competitivas para a empresa em que esses profissionais estão inseridos.
A abordagem desse tema proveio da necessidade de se destacar a relevância
da atividade de Inteligência Competitiva para as empresas do contexto local e a
importância de haver profissionais capacitados e especializados para atuar nessa
atividade. Os sistemas de Inteligência Competitiva buscam um profissional dinâmico e
criativo, hábil em desempenhar ações estratégicas acerca da utilização de dados e
informações que resultem em vantagem competitiva para empresa. Esse perfil do
agente de Inteligência Competitiva está relacionado intimamente com o perfil do
Secretário Executivo.
A formação do Secretário Executivo o subsidia para atuar no competitivo
mercado de trabalho em diversas funções, visto que o conhecimento adquirido em
âmbito acadêmico é bastante diversificado, tornando-o um profissional multifuncional.
Por meio deste projeto, também buscou-se demonstrar as habilidades e a relevância do
profissional de Secretariado para o seleto mercado de trabalho, o qual ainda não
conhece nem explora todas as suas potencialidades.
No aspecto estratégico, o Secretário Executivo é capacitado a desenvolver
atividades relacionadas ao gerenciamento, podendo, ainda, administrar informações de
caráter sigiloso.
Dessa forma, o objetivo principal deste trabalho, de demonstrar a competência
do Secretário Executivo atuando em sistemas de Inteligência Competitiva, foi
alcançado, concluindo-se que esse profissional é apto a desempenhar atividades em
gestão estratégica da informação.
Este trabalho também poderá servir como base para a futura elaboração de
uma dissertação de Mestrado, a qual poderá conter estudos mais aprofundados dos
tópicos descritos, assim como poderá gerar análises de uma realidade específica, por
meio de um estudo de caso, como, por exemplo, na questão ética e legal da
 43

Inteligência Competitiva para o profissional de Secretariado. Outra sugestão

interessante seria verificar a existência de profissionais de Secretariado Executivo
atuando em ações de Inteligência Competitiva.
Embora os objetivos deste projeto tenham sido alcançados, é fato que houve
dificuldades para obter bibliografias da área de Secretariado Executivo, haja visto que o
referencial teórico disponível para a formação do profissional dessa área ainda se
restringe a uma abordagem tecnicista e pouco estratégica.
 44

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