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ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS I
Resumo de Administrao
Assunto:
ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS
A administrao de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relaes industriais
no inicio do sculo XX com o advento da Revoluo Industrial, onde foram surgindo estudos
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cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizaes. Nos Estados Unidos surgiu
a ARH no perodo da 2 Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir do final da dcada de 70.
Como se no bastassem os fatores acima que diferenciam as pessoas, o ser humano ainda
sofre influncias dirias de seu ciclo rtmico, tornando-as ainda mais complexas. O Ciclo
Rtmico faz com que as pessoas tenham constantes instabilidades emocionais, onde podem
encontrar-se em fases totalmente diferenciadas como: na normalidade, ou no fundo do poo
ou ainda eufricas. Muitas organizaes no Brasil, esto levando em considerao o Ciclo
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Rtmico dos seus recursos humanos, a primeira empresa a levar em considerao este ciclo
foi o Grupo INEPAR em Curitiba-PR, onde eliminou o relgio e o carto de ponto, colocando
a disposio dos seus funcionrios trs tipos de botons, verde para quem esta de bem com a
vida, amarelo para quem esta mais ou menos e vermelho para quem esta de mal com a vida
(no fundo do poo). Os recursos humanos que utilizam boton vermelho receberam naquele
dia atividades que no precisem manter contato com clientes e fornecedores, que no exijam
atividades de raciocnio, clculos matemticos e criatividade, bem como o chefe e os colegas
evitaram manter brincadeiras e piadinhas com o colega que no est bem emocionalmente.
Seno bastasse o ciclo rtmico o ser humano ainda sofre influncias externas de todos os
grupos que ele participa, como: famlia, escola, clube, trabalho, poltica, filantropia, religio,
entre outros, o que demonstra ser as pessoas totalmente complexas.
Ento, podemos imaginar que a funo da Administrao de Recursos Humanos no nada
fcil, administrar Pessoas Complexas em Organizaes Complexas, um campo
experimental que pode dar resultados satisfatrios, como pode resultar em resultados
desastrosos.
MOTIVAO
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial
ateno motivao. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem
sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral:
MOTIVO tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso
ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm
ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo.
Outro COMPENSAO
Comportamento
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As pessoas so diferentes no que tangem motivao: as necessidades variam de indivduo
para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento, os valores sociais tambm
so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim
por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades
variam no mesmo indivduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenas, o
processo que dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as
pessoas. Em outras palavras, embora os padres de comportamento variem , o processo do
qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem
trs premissas que explicam o comportamento humano:
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necessidades mais baixas e recorrentes as chamadas necessidades primrias -, enquanto
no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas as necessidades secundrias.
NECESSIDADE DE
AUTO-REALIZAO
CRESCIMENTO,
DESENVOLVIMENTO
PESSOAL,
SUCESSO PROFISSIONAL
NECESSIDADE
DE ESTIMA
STATUS, PRESTGIO,
AUTO-RESPEITO,
AUTO-CONFIANA,
RECONHECIMENTO
NECESSIDADE
SOCIAIS
AMIZADE, AMOR,
PERTENCER AO GRUPO,
ATIVIDADES SOCIAIS
NECESSIDADE DE
SEGURANA
PROTEO, ABRIGO,
INEXISTNCIA DE PERIGO
NECESSIDADES
FISIOLGICAS
FOME, SEDE, SONO, SEXO,
MORADIA, AR, ETC
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NECESSIDADE DE MO- O TRABALHO EM SI
AUTO-REALIZAO TI- RESPONSABILIDADE
VA- PROGRESSO
CIO- CRESCIMENTO
NA-
NECESSIDADE IS REALIZAO
DE ESTIMA RECONHECIMENTO
STATUS
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Relaes
Capacidade percebida de influenciar seu entre
nvel de produtividade expectativas e
recompensas
Dinheiro
Benefcios Sociais
Comportamento Produtividade
Apoio do Supervisor
do Indivduo elevada
Promoo
Aceitao do Grupo
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COMUNICAO
SISTEMA DE COMUNICAO
Rudo
Emissor ou Fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para algum, isto
, para o destino. a fonte de comunicao.
Transmissor ou codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que codifica
a mensagem emitida pela fonte para torn-la adequada e disponvel ao canal.
Canal: a parte do sistema que separa a fonte do destino, que esto fisicamente prximos
ou distantes.
Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum ocorrer certa
quantidade de rudo. Rudo significa uma perturbao indesejvel que tende a deturpar,
distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Geralmente, d-se o
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nome de rudo a alguma perturbao interna do sistema, enquanto se d o nome de
interferncia a alguma perturbao externa vindo do ambiente.
AS PESSOAS E AS ORGANIZAES
A integrao entre o indivduo e a organizao no um problema recente. As primeiras
preocupaes surgiram com os antigos filsofos gregos.Weber levantou a hiptese de que a
organizao pudesse destruir a personalidade individual com a imposio de regras e
procedimentos capazes de despersonalizar o relacionamento das pessoas. Mayo e
Roethlisberger analisam o impacto causado pela organizao industrial e pelo sistema de
autoridade unilateral sobre o indivduo. Criticaram sobretudo a abordagem molecular e
desumana imposta pela Administrao Cientfica de Taylor e seguidores. Aos poucos, a
abordagem clssica centrada na tarefa e no mtodo foi cedendo lugar Abordagem
humanstica centrada no homem e no grupo social. A nfase dada tecnologia cedeu lugar
nfase dada s relaes humanas. Essa tentativa de mudana radical deu-se por volta da
dcada de 1930. De l para c, percebeu-se a existncia do conflito industrial, ou seja, a
existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e a organizao e a necessidade de
buscar harmonia baseada em uma mentalidade voltada para as relaes humanas. E muita
coisa foi escrita e quase nada foi feito.
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Para ultrapassar suas limitaes individuais, as pessoas se agrupam para formar
organizaes, no sentido de alcanar objetivos comuns. medida que as organizaes
so bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao cresceram, as organizaes
requerem maior nmero de pessoas para a execuo de suas atividades. Essas pessoas, ao
ingressarem nas organizaes, perseguem objetivos individuais diferentes daquelas que
formam originalmente as organizaes. Isto faz com que gradativamente os objetivos
organizacionais se distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes.
Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos a alcanar. As
organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio
deles, alcanaram objetivos organizacionais (produo, rentabilidade, reduo de custos,
ampliao do mercado, satisfao das necessidades da clientela etc.). Todavia, os
indivduos, uma vez recrutados e selecionados, tm objetivos pessoais que lutam para
atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los.
Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas:
Objetivos
INDIVIDUAIS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
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Se ocorrer, dos objetivos individuais saram da paralela com os objetivos organizacionais,
distanciando-se, com certeza a empresa perdeu o funcionrio para outra organizao.
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O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer relao de trabalho e que
influencia o comportamento das partes uma espcie de acordo ou expectativa que as
pessoas mantm consigo e com os outros.
1. alcance de objetivos;
2. por meio de pessoas;
3. atravs de tcnicas; e
4. em uma organizao.
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Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos
de sua aplicao. Outras tcnicas, so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos
cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos.
.Recrutamento
.Entrevista
.Seleo
.Integrao
Aplicadas .Avaliao do desempenho
diretamente .Treinamento
sobre .Desenvolvimento de pessoal
Pessoas .Anlise e descrio de cargos
Cargos .Avaliao e classificao de
ocupados cargos
.Higiene e segurana
TCNICAS DE ADMINISTRAO
DE RECURSOS HUMANOS
.Planejamento de recursos
humanos
Aplicadas
Planos .Banco de dados
ndiretamente
genricos .Plano de benefcios sociais
sobre pessoas
.Plano de carreiras
atravs de:
.Administrao de salrios
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FUNO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA
Responsabilidade do Responsabilidade do
rgo de ARH Gestor de Pessoas
Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia
e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a
organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:
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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
(GESTO DE PESSOAS)
Quem deve O que as pes- Como manter Como preparar Como saber o
trabalhar soas faro na as pessoas e desenvolver que as
na organizao trabalhando as pessoas pessoas
organizao na organizao na organizao fazem na
organizao
OBJETIVOS DA ARH
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda organizao tem
como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto (como um
bem de produo ou de consumo) ou de algum servio (como uma atividade
especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos
pessoais dos participantes.
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As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao,
dependendo da maneira como eles so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de
Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como
elementos bsicos para a eficcia organizacional.
MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou de
emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.
basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o
nmero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e seu
potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho
pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como empresas
metalrgicas, de plsticos, bancos e financeiras etc.) ou por tamanhos (organizaes
grandes, mdias, pequenas e microempresas) ou ainda por regies (So Paulo, Rio de
Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem
caractersticas prprias.
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produo, que incluem a terra
e o capital, alm do trabalho.
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Subemprego emprego com remunerao muito baixa e sem as garantias
trabalhistas.
O desemprego e o subemprego atingem principalmente os paises em desenvolvimento.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de
empregos e demanda de empregos, respectivamente.
O F E R T A EQUIVALENTE ( = ) P R O C U R A
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Reduo ou congelamento dos
investimentos em benefcios sociais
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ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURN-OVER)
O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre
uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a
organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da
organizao.
Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre
as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da
organizao, no decorrer de certo perodo de tempo.
Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir
comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja
ainda com carter preditivo.
A+D
---------- x 100
2
ndice de Rotatividade de Pessoal = ____________
EM
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2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as
admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os
desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados.
D x 100
ndice de Rotatividade de Pessoal = ----------------
EM
D x 100
ndice de Rotatividade de Pessoal = ------------------------
(N1 + N2 + ... Nn)
------------------------
a
D = demisses
N1 + N2 + ... Nn = somatria dos nmeros de empregados no incio de cada ms
a = Nmero de meses do perodo
A+D
--------- + R + T
2
ndice de Rotatividade de Pessoal = ----------------------- x 100
EM
1. Fenmenos externos
Situao da oferta e procura de recursos humanos no mercado
A conjuntura econmica
As oportunidades de empregos no mercado de trabalho
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Etc
2. Fenmenos internos
A poltica salarial da empresa
A poltica de benefcios da organizao
O tipo de superviso exercido sobre o pessoal
As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organizao
O tipo de relacionamento humano dentro da organizao
As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao
O moral do pessoal da organizao
A cultura organizacional da empresa
A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos
Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos
A poltica disciplinar da organizao
Os critrios de avaliao do desempenho
O grau de flexibilidade das polticas da organizao
Etc
As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidas por meio das
entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as
falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo do pessoal.
CUSTOS DA ROTATIVIDADE
A rotatividade de pessoal envolve vrios custos, como: custos primrios, custos secundrios
e custos tercirios, conforme:
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Despesas de manuteno do rgo de registro e documentao de pessoal
(salrios, encargos sociais, horas extras, material de escritrio, aluguis pagos
etc.);
Gastos com formulrios, documentao, anotaes, registros, processamento
de dados, abertura de conta bancria etc.
3. Custo de integrao:
Despesas do rgo de treinamento (se for o rgo responsvel pela integrao
do pessoal recm-admitido na organizao; se a integrao for descentralizada
pelos vrios rgos do sistema de recursos humanos da organizao
recrutamento e seleo, treinamento, servio social, psiclogo, higiene e
segurana etc). -, deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao
programa de integrao de novos empregados, rateadas pelo nmero de
empregados submetidos ao programa de integrao; e
Custo de tempo do supervisor do rgo requisitante aplicado na ambientao
do empregado recm-admitido em sua seo.
4. Custo de desligamento:
1. Despesas do rgo de registro e documentao relativas ao processamento do
desligamento do empregado (anotaes, registros, comparecimentos a
homologao na Justia do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores;
2. Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado s
entrevistas de desligamento, custo dos formulrios utilizados, custo da
elaborao dos relatrios conseqentes;
3. Custo das indenizaes pelo tempo anterior opo pelo FGTS, conforme
alguns casos; e
4. Custo da antecipao de pagamento relacionados com frias proporcional, 13
salrio proporcional, aviso prvio (com ou sem a contraprestao do servio
pelo empregado), multa do FGTS 50% etc.
1. Reflexos na produo:
Perda da produo causada pela vaga deixada pelo empregado desligado,
enquanto este no for substitudo;
Produo inferior pelo menos durante o perodo de ambientao do novo
empregado no cargo; e
Insegurana inicial do novo empregado e sua interferncia no trabalho dos
colegas.
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Influncia de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do
supervisor e do chefe; e
Influncia de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e
fornecedores.
3. Custo extralaboral:
Despesas de pessoal extra ou horas extras necessrias para cobrir a vaga
existente ou para cobrir a deficincia inicial do novo empregado.
Tempo adicional de produo causado pela deficincia inicial do novo
empregado;
Elevao do custo unitrio de produo com a queda da eficincia mdia
provocada pelo novo empregado; e
Tempo adicional do supervisor aplicado na integrao e no treinamento do
novo empregado.
4. Custo extra-operacional:
Custo adicional de energia eltrica, devido ao ndice reduzido de produo do
novo empregado;
Custo adicional de lubrificao e combustvel, devido ao ndice reduzido de
produo do novo empregado;
Custo adicional de servios de manuteno, utilidades, planejamento e
controle de produo, expediente etc., que se torna mais elevado perante o
ndice reduzido de produo do novo empregado;
Acrscimo de acidentes e conseqentemente de seus custos diretos e
indiretos -, devido sua intensidade maior no perodo de ambientao inicial
dos recm-admitidos; e
Acrscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado
pela inexperincia do novo empregado.
1. Custo extra-investimento:
Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciao do equipamento,
manuteno e reparos em relao ao volume de produo, reduo em face
das vagas existentes ou a recm-admitidos em perodo de ambientao e
treinamento; e
Aumento do volume de salrios pagos aos novos empregados e,
conseqentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a
situao do mercado de trabalho de oferta, intensificando a competio e a
oferta de salrios iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.
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A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos aspectos negativos, quando
acelerada, torna-se um fato de perturbao. Principalmente quando forada pelas empresas
no sentido de obteno de falsas vantagens a curto prazo, o certo que a mdio e longo
prazos a rotatividade provoca enormes prejuzos organizao, ao mercado e economia
como um todo, e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em
relao sua famlia.
ABSENTESMO
O absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar
as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o
empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, a soma
dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho,
seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.
CAUSAS DO ABSENTESMO
Frmula para calcular o absentesmo incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por
horas por meio da seguinte frmula:
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Total de homens / horas perdidas
ndice de Absentesmo = ------------------------------------------------------ x 100
Total de homens / horas trabalhadas
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
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O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs
fases, a saber:
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Tcnica de
Recrutamento
a aplicar
ONDE RECRUTAR?
Jornal (atravs de anncios nos classificados de emprego)
Emissoras de Rdio AM (muito utilizado em programas de massa)
Cartazes (a serem afixados em logradouros pblicos)
Placa Informativa (em frente a sede da empresa)
Empresas de Recrutamento e Seleo (em caso de terceirizao)
rgos de classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc)
Universidades e Faculdades
Escolas Tcnicas e profissionalizantes
Escolas de segundo grau
rgos pblicos de colocao de mo-de-obra (SINE etc)
Etc
Exemplo:
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JR Confeces Ltda, contrata profissionais diversos para a produo em
escala de confeces femininas, os interessados deveram encaminhar
curriculum vitae para Avenida Presidente Lus Incio Lula da Silva, 36
Jardim Abatia, Andir-PR.
b) ANNCIO SEMI-ABERTO: informado a razo social da empresa e ou o
nmero do telefone no informa o endereo.
Exemplo:
Exemplos:
TIPOS DE RECRUTAMENTO
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RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
RECRUTAMENTO MISTO
RECRUTAMENTO ON-LINE
mais econmico, no tem anncios em jornais, rdios etc, bem como custos de
atendimento ao candidato, custos de admisso, custos de integrao do novo
empregado etc.
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Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser
promovidos a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos e motivao
suficiente para chegar l. Se a organizao no oferecer oportunidades de
crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas
ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da
organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento
criar uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies, ou no
realizam aquelas oportunidades. Quando se trata de chefes que no conseguiram
qualquer ascenso dentro da organizao ou que no tem potencial de
desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de
potencial limitado, para evitar futura concorrncia para novas oportunidades, ou,
passam a sufocar o desempenho e aspiraes dos subordinados que, no futuro,
podero ultrapass-los.
No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. A idia de que quando o
presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover
todo mundo j foi enterrada h muito tempo. Ocorre, no caso, uma descapitalizao
do patrimnio humano: a organizao perde um presidente e ganha um aprendiz de
escritrio novato e inexperiente. Para no prejudicar o patrimnio humano, o
recrutamento interno deve ser efetuado medida que os candidatos internos tenham
condies de igualar-se aos candidatos externos.
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Traz sangue novo e experincias novas para a organizao, a entrada de
recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na
maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o
recrutamento externo, a organizao mantm-se atualizada com o ambiente e a par
do que ocorre em outras empresas.
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Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o
pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento
profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo
como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.
Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas,
principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao
de desequilbrio.
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No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao cadastramento de
currculos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os
usurios digitam suas experincias, aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses
para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra
informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O
nico trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.
SELEO DE PESSOAL
A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do
recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como
duas fases de um mesmo processo.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados
s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo
adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a
escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do
cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.
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2. Provas de conhecimentos/capacidade - gerais de cultura geral ou de lnguas
- especficos - de cultura profissional
- de conhecimentos tcnicos
3. Testes psicomtricos de aptides - gerais
- especficas
ENTREVISTA DE SELEO
ENTRADAS
Perguntas
Estmulos
ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
SADAS
Respostas
Reaes
Retroao
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1. Preparao da entrevista
2. Ambiente Fsico e Psicolgico
3. Processo da entrevista Controle da Entrevista e Comportamento do Candidato
4. Encerramento
5. Avaliao do candidato
TESTES PSICOMTRICOS
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TESTES DE PERSONALIDADE
Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo
carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou
genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que
capaz de distingui-la das demais.
TCNICAS DE SIMULAO
QUOCIENTE DE SELEO
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PROCESSO DE INTEGRAO
O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem
por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois)
meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses
para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos
humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem
como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um
tero).
ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAO
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Tem por objetivo fornecer feedback da imagem da empresa, do departamento de recursos
humanos, do setor de pessoal, do relacionamento chefe imediato e colegas de trabalho entre
outros. realizado atravs de entrevista com os funcionrios da empresa no momento em
que recebem o aviso de desligamento da empresa.
Entre as informaes levantadas ressaltamos:
Como foi o atendimento no recrutamento?
Como foi o atendimento na seleo?
Como foi o atendimento no Setor de Pessoal?
Se utilizou os benefcios sociais e o que achou de cada um?
Se foi treinado e o que achou do treinamento?
Se recebeu promoo de cargo e o que achou da promoo?
Se utilizava Equipamentos de Proteo Individual e o que achava dos EPIs?
Como era o relacionamento com o chefe imediato?
Como era o relacionamento com os colegas?
Como era o clima organizacional do departamento (rea ou seo ou setor)?
Se voltaria a trabalhar na empresa?
Se voltaria a trabalhar com no mesmo departamento (rea ou seo ou setor)?
Ou se voltaria a trabalhar em outro departamento (rea ou seo ou setor)?
Se voltaria a trabalhar com o mesmo chefe? Ou com outro chefe?
O que mais lhe agradou durante o perodo em que esteve na empresa?
O que mais lhe desagradou durante o perodo em que esteve na empresa?
etc
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Em caso de pedido de demisso pelo empregado perguntado:
Se j tem emprego em vista? E em que empresa?
Se na mesma funo?
Se receber o mesmo salrio?
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002.
___________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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