Ingenieria

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO INGENIERA INDUSTRIAL
TPICOS DE GESTIN DE
PRODUCCIN Y OPERACIONES
(Captulos 1 y 2)
Prof. Juan Seplveda Salas

EDICIN 2003
Tpicos de Gestin de Produccin y Operaciones 2
Tabla de Contenidos
CAPITULO I. DESARROLLOS EN SISTEMAS DE MANUFACTURA...................................................................5
1.1 Introduccin............................................................................................................................................................................5
1.2 Desarrollos Importantes en Gestin de Sistemas de Manufactura ........................................................................7
1.3 Repaso de Conceptos y Preguntas del Captulo I................................................................................................... 10
1.4 Glosario de Trminos de este Captulo.................................................................................................................... 11
CAPTULO II SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN DE PRODUCCIN................................................... 14
2.1 Estructura de Sistemas Integrados............................................................................................................................ 15

Estructura Del Modelo P.I.C.S.............................................................................................................................................16
2.2 Enterprise Resource Planning (ERP) Systems........................................................................................................ 21
Visual Manufacturing............................................................................................................................................................21
SAP R/3....................................................................................................................................................................................22
MACOLA ................................................................................................................................................................................22
JD Edwards .............................................................................................................................................................................23
Sobre la seleccin de un ERP...............................................................................................................................................23
CAPTULO III SISTEMAS DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO Y DE CALIDAD TOTAL................. 24
3.1 Introduccin.................................................................................................................................................................. 24
3.2 Tcnicas y Herramientas de Apoyo........................................................................................................................... 25
3.3 Diseo del Mtodo de Produccin............................................................................................................................ 25
Suavizamiento de la Produccin..........................................................................................................................................25
Diseo de Sistema de Manufactura Celular.......................................................................................................................28
Sistema de Informacin y de Control de la Produccin - Kanban.................................................................................29
Autonomatizacin ..................................................................................................................................................................31
Elementos de la Autonomatizacin.....................................................................................................................................32
Prevencin de la Propagacin de Errores en una Lnea...................................................................................................34
3.4 Elementos Fsicos que Ayudan a Implementar la Autonomatizacin................................................................. 35
Andon.......................................................................................................................................................................................35
Paneles de Control..................................................................................................................................................................36
Poka - Yoke (Mecanismo a "Toda Prueba")......................................................................................................................37
Calidad en la Fuente ..............................................................................................................................................................38
Control Visual.........................................................................................................................................................................41
Sntesis .....................................................................................................................................................................................42
3.5 Las Herramientas de la Calidad ............................................................................................................................... 43
Hojas de Recoleccin de Datos ...........................................................................................................................................43
Histogramas.............................................................................................................................................................................44
Diagrama de Estratificacin .................................................................................................................................................46
Diagramas de Pareto..............................................................................................................................................................47
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)..................................................................................................................................50
Diagrama de Correlacin ......................................................................................................................................................51
Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE) ..............................................................................................................52
El Ciclo PDCA o Rueda de Deming...................................................................................................................................53
Nuevas Herramientas de Gestin de la Calidad................................................................................................................54
3.6 Conclusiones del captulo 3 ....................................................................................................................................... 58
3.7 Ejercicios Propuestos.................................................................................................................................................. 60
Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

CAPTULO IV INGENIERIA CONCURRENTE......................................................................................................... 64
4.1 Introduccin.................................................................................................................................................................. 64
4.2 Enfoques de Implementacin de IC........................................................................................................................... 65
4.3 Elementos Tecnolgicos de la IC .............................................................................................................................. 66
Diseo para el Ensamblaje y la Manufacturabilidad (DFA/DFM)................................................................................66
Planificacin de Procesos .....................................................................................................................................................67
Prototipos Rpidos.................................................................................................................................................................68
Casos Nacionales ...................................................................................................................................................................68
REFERENCIAS ........................................................................................................................................................................... 69

Presentacin
El objetivo de este texto es sintetizar en una sola fuente, material sobre fundamentos,
metodologas, y mtodos actualizados aplicables a la gestin de produccin y operaciones (diseo,
planificacin y control) en empresas industriales. Se ofrece en el primer captulo una visin general de los
principales desarrollos en la gestin de empresas de manufactura en las ltimas dcadas como una forma
de visualizar la evolucin y el tiempo de aparecimiento de las metodologas y modelos que componen el
actual estudio de la disciplina. Se incorporan conceptos de integracin de la gestin en la empresa a travs
de la informacin, desde los sistemas pioneros de control de produccin e inventarios hasta los modernos
sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP).
En el segundo captulo se presentan conceptos y herramientas de mejora continua como las

tcnicas de produccin 'justo a tiempo' (JIT) y de 'administracin de la calidad total' (TQM), con la
exposicin de las principales facetas que las componen. En las ltimas secciones de este captulo se
revisan metodologias de mejoramiento del proceso de desarrollo de productos como la ingeniera
concurrente y el despliegue de la funcin de calidad aplicadas al diseo integrado de productos y procesos.
En el captulo III se presenta el tema de gestin de la cadena de suministros o cadena de

abastecimiento (en ingls, Supply Chain Management) junto a las herramientas y modelos de referencia de
mayor cita en la literatura.
En los captulos finales del texto se trata el uso de modelos de simulacin y optimizacin para el
estudio y mejora del desempeo de sistemas operacionales en manufactura como en servicios.
El material de este texto est dirigido a alumnos de ingeniera industrial o de produccin de cuarto o
quinto ao en un segundo curso de gestin o administracin de la produccin. O bien para ser usado en un
curso de educacin continua para ingenieros de ramas afinesl. Asimismo, puede ser utilizado como texto de
introduccin a cursos de postgrado en ingeniera industrial y/o de gestin de operaciones.
Para una mejor comprensin del material, se requiere que el lector tenga nociones a nivel
introductorio de materias tales como tecnologas de informacin, sistemas de informacin, programacin
matemtica, simulacin, y tecnologas de procesos de manufactura en general.
Reconocimientos
El autor agradece a la Vicerrectora de Docencia y Extensin de la USACH por la otorgacin del

Fondo de Docencia para la elaboracin de la primera versin de este texto. Un especial reconocimiento a
Jorge Ruiz de Viaspre Parvex por su colaboracin en la organizacin y preparacin de los captulos,
ejemplos y ejercicios, y a los alumnos de los programas de Ingeniera Industrial de diversas generaciones
en la Universidad de Santiago quienes con sus comentarios y aportes han permitido depurar los contenidos.
Prof. Juan Seplveda Salas

CAPITULO I. DESARROLLOS EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
1.1 Introduccin
Hace unas dos dcadas los pases industrializados del mundo occidental experimentaron
cambios profundos en sus sistemas de gestin y tecnologas de produccin como respuesta a una crisis
de declinacin de competitividad que haba venido manifestndose desde la dcada anterior. Una
combinacin de factores relacionados con cambios en las caractersticas de la demanda, la conquista de
los mercados occidentales por parte de Japn y luego por otros pases asiticos, como tambin los
constantes avances en tecnologas de informacin y automatizacin, motivaron a muchas grandes
compaas a revisar sus operaciones e introducir innovaciones para mantenerse competitivas en el
contexto mundial.
La existencia y el desarrollo de una industria manufacturera fuerte en una nacin es de vital

importancia ya que slo la produccin de objetos reales de consumo como de bienes de capital, permite
sustentar las otras actividades de servicios como la banca, el transporte, la ingeniera, y los trabajos
directos o indirectos que han sido tercerizados o externalizados en la compaa. As, la competitividad de
la industria no slo es importante para la generacin de riqueza y empleo, sino que trasciende a toda la
economa de una nacin o regin. La preocupacin de las naciones desarrolladas en torno a una
manufactura competitiva y de alto valor agregado se entiende entonces como un imperativo estratgico
que requiere la mxima atencin de todos los agentes involucrados: banca, gobierno, educacin e
instituciones de investigacin.
El Cambio en los Mercados:
Prcticamente hasta comienzos de los aos 70, el mundo industrializado experiment mercados
estables con productos que podan permanecer vigentes por varios aos. Las compaas lderes tanto en
Norteamrica como Europa tenan un escenario asegurado debido al dominio del mercado mundial y las
tecnologas de diseo y manufactura de sus productos.
Desde ese escenario estable, se pas en la dcada del 80 a la situacin actual en la cual el ciclo
de vida de los productos era ms corto, nuevos productos se introducan con mayor rapidez al mercado y
en mayor variedad, con alta calidad, e incorporando tecnologas avanzadas tanto en su diseo como en
la fabricacin. Tambin aparece en escena un mayor nmero de competidores de categora mundial
provenientes de Asia.
Ejemplos de rubros en que esta nueva condicin se verific es la industria automotriz,

motocicletas, electrnica, computacin, electroartefactos, mquinas, equipos y herramientas para uso
industrial, equipamiento mdico y prcticamente todas las manufacturas de alto valor agregado.
No existe un factor nico que explique el cambio observado tanto en la demanda como en la
oferta. Una teora est basada en las estrategias de desarrollo de las grandes corporaciones japonesas.
Japn, desde la II Guerra Mundial, haba estado desarrollando sus industrias bsicas basado en la

importacin de tecnologas desde occidente logrando as cada vez un mayor grado de conocimiento de
stas. Las polticas gubernamentales de Japn, estuvieron orientadas a la proteccin de algunos
sectores como el agrcola, pero en la industria por lo general se promovi la competencia no protegiendo
las empresas ineficientes. Esto hizo posible el fortalecimiento de algunas grandes corporaciones que
lograron sobrevivir y posteriormente crecer en bases a exitosas estrategias de marketing y produccin.
Se puede decir que Japn desarroll principalmente las industrias orientadas a mercados en
expansin (ver Abegglen y Stalk, 1986, 1989). Una mentalidad de largo plazo dirigida a capturar
mercados en vez de rentabilidad a corto plazo, motiv un inters creciente por invertir en tecnologa y
desarrollo de nuevos mtodos de trabajo que les permitiera bajar costos e incrementar la calidad. An
conservando bajos precios, la contribucin total aumentaba como consecuencia de una mayor
participacin en el mercado. Las grandes corporaciones o Kaishas (Nissan, Toyota, Mazda, Honda,
Komatsu, Sony, Matsushita, NEC y Victor entre otras) aprendieron a crecer en un medio altamente
dinmico y competitivo, primero en Japn y luego en el mundo entero, consolidando a comienzos de los
80 ventajas comparativas que amenazaron la permanencia en el mercado de numerosas empresas de
Norteamrica y Europa (que incluso haban transferido tecnologa a Japn despus de la Guerra,
esencialmente en busca de mano de obra ms barata).
A la inversin en tecnologa, se sum un estilo propio de relacin empresa-trabajador de tipo

participativo, con empleo estable, bajo nivel de conflictos, lo que signific el desarrollo de importantes
1
incrementos en la productividad total de los factores. As el xito japons se centr en el dominio de la
tecnologa, un alto nivel de educacin de sus tcnicos y trabajadores, la ausencia de conflictos mayores
entre el capital y el trabajo, la mentalidad centrada en el largo plazo y en el estilo de hacer negocios. Esto
a la larga signific desplazar de la competencia a prcticamente todas las grandes compaas que otrora
sustentaron el liderazgo en occidente. A pesar del ciclo recesivo que afect a finales de los 90 a algunas
economas asiticas, muchas de sus compaas siguen siendo lderes mundiales en el rubro de
productos manufacturados.
Frente a la amenaza de ser desplazadas del mercado, las compaas norteamericanas y

europeas dedicaron su mayor esfuerzo a la adopcin de tecnologas avanzadas de automatizacin que
les permitieran reducir tiempos y costos de fabricacin, aumentar la calidad y variedad y mejorar la
flexibilidad de las instalaciones para absorber rpidamente cambios en el diseo de productos y su
posterior manufactura. Esto explica en parte, la rpida introduccin de la automatizacin y la informtica.
Si bien es cierto que en la industria se verifica el concepto de la "economa de escala" como

estrategia de reducir costos, en la era actual la empresa manufacturera se enfrenta al problema de ser
eficiente en la produccin por lotes pequeos y en gran variedad, de acuerdo al mercado, lo que exige
instalaciones, tecnologas, recursos humanos y gestin adecuados a esas condiciones.
En la seccin siguiente se exponen los principales desarrollos en el rea de manufactura.
1
valor total del output de productos / valor total del input en recursos

1.2 Desarrollos Importantes en Gestin de Sistemas de Manufactura

La historia de la Ingeniera Industrial (II) como disciplina y de la manufactura, se confunden ya que
en esta ltima es donde surgieron las bases de la disciplina a finales del siglo IXX. Frederick Taylor,
operador de mquinas y posteriormente ingeniero, llamado el "padre de la ingeniera industrial" y creador de
"la administracin cientfica" comenz en 1886 a publicar trabajos sobre decisiones econmicas y de
organizacin en la produccin, como la medicin del trabajo, estudio de mtodos, diseo del trabajo,
optimizacin del corte en planchas de metal entre otros, exponiendo sus resultados dentro de la comunidad
de ingeniera mecnica de la poca.
Prcticamente entre 1886 y 1925 se desarrollaron todas las bases en la disciplina de ingeniera
industrial clsica con las contribuciones de famosos, como Frank Gilbreth (empresario de la construccin y
seguidor de Taylor) y su esposa Lillian (PhD en Psicologa), quienes estudiaron y formularon teoras sobre
los micromovimientos (1912) y utilizaron dichos conocimientos para promover mejoras en la productividad.
Otros asociados a Taylor, como Henry Gantt (de las cartas de programacin), Barth (matemtico, creador
de la regla de clculo), e incluso H. Ford (quien adapt al ensamble de automviles, tcnicas que observ
en lneas de mataderos de ganado) realizaron aportes clsicos que ayudaron a establecer la nueva
disciplina (Hicks, 1993).
En 1924, otro famoso, Shewhart, de Bell Labs. describi por primera vez las cartas de control
estadstico de procesos (SPC) y desarroll sus aspectos tericos en un libro sobre estadstica aplicada
(1930), siendo este el inicio de un tema "redescubierto" unos 60 aos despus!. Hasta 1960 no hubieron
desarrollos relevantes en temas asociados a la manufactura, excepto en aspectos tericos (como
investigacin de operaciones y la administracin), hasta que a raz de la introduccin del computador en las
empresas, surgieron nuevas aplicaciones que significaron grandes innovaciones mediante la
automatizacin de diversas funciones tpicas de la gestin de manufactura a travs de sistemas integrados
de informacin. En la Tabla 1.1 se indican variados desarrollos importantes en las ltimas dcadas.
Tabla 1.1: Desarrollos importantes en gestin de la manufactura
Era 60-70
Base de la competitividad Costo

Estrategias caractersticas de Produccin en masa
manufactura Minimizacin de costos directos
Negocio orientado al producto
Ciclos largos de vida del producto
Estabilizacin de mercados (pocos competidores en mercado
mundial)
Sistemas y Tecnologas de Sistemas computacionales de control de Produccin e
la era Inventarios.
Mquinas herramientas a control numrico
Automatizacin Fija.

Era 70-80
Base de la competitividad Marketing
Estrategias caractersticas de Mejora de la integracin funcional (respuesta al cliente).

manufactura Sistema de control cerrado (feedback) desde la planificacin a
largo plazo hasta el control de piso.
Minimizacin de costos indirectos
Sistemas y Tecnologas de Planificacin de requerimientos de materiales (MRP).

la era Planificacin Maestra de Produccin (Master Production
Schedule).
Sistemas de Control de Piso (Shop Floor Control)
Mquinas herramientas a Control Numrico Computacional
(CNC).
Era 80-90
Base de la competitividad Calidad
Estrategias caractersticas de Control total de la calidad de los procesos.

manufactura Aumento de la velocidad de flujo de productos dentro de la
planta.
Lean manufacturing.
Uso de las mejores prcticas (benchmarking).
Manufactura de categora mundial (World Class Mfg.)
Planif. de Recursos de Manufactura (MRP II).
Control estadstico de procesos.
Sistemas y Tecnologas de Herramientas de control total de calidad (TQC).
la era Tcnicas de Justo a Tiempo (JIT).
Sistemas de gestin de calidad (TQM) (Iso9000).
Optimized Production Timetables (OPT).
Mquinas herramientas de control computacional directo (DNC).
Diseo asistido por computadora (CAD)
Ingeniera Asistida por Computadora (CAE).
Fabricacin Asistida por Computadora (CAM).
Sistema de Manufactura Flexible (FMS).
Inteligencia artificial / sistemas expertos.
Era 90-2000
Base de la competitividad Tiempo

Responsabilidad social
Estrategias caractersticas de Desarrollo e introduccin rpida de productos al mercado.
manufactura Fabricacin a la orden.
Variedad Masificada (mass customization).
Organizaciones ms giles.
El cliente ambiente
Sistemas y Tecnologas de Manufactura integrada (Modelo CIM).

la era Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).
Sistemas inteligentes de apoyo a decisiones.
Descentralizacin.
Tercerizacin (Outsourcing).
Ingeniera Concurrente
Tecnologas de Prototipos Rpidos (fast prototyping).
Diseo para la manufactura (DFM).
Diseo para el Armado (DFA).
Reingeniera de procesos (BPRD).
Produccin Limpia (Green Manufacturing).
Gestin de cadena de suministros (SCM).

Operaciones globalizadas
Era Presente
Base de la competitividad Manufactura gil
Estrategias caractersticas de Integracin de la cadena de suministro mediante las TIC.

manufactura Gestin integral de calidad, medio ambiente y del factor humano.
Sistemas y Tecnologas de
la era ERP (Font y Backooffice)
B2B (E-Business entre empresas)
B2C (E-Business de empresa con cliente)
Customer relation management CRM)
Integracin de Iso 9000: 2000; Iso 14000; y OSHA 18000
(Occupational Safety and Health Act)
En los aos sesenta, las grandes compaas del mundo basaron su xito en la reduccin de costos
directos de produccin a travs de las economas de escala. Los mercados eran estables y la organizacin
y distribucin de planta estaba orientada a un nmero reducido de productos para lograr economias de
escala; para ello se busca la especializacin y masificacin con tecnologas de control numrico en
mquinas herramientas (MH). Con la aparicin de los computadores para el uso en la empresa, comienza la
historia de los primeros sistemas de informacin aplicados al control de produccin e inventarios.
En este perodo se demuestra la eficacia de sistemas formales de gestin en contraste a los

sistemas tradicionales basado en la experiencia.
En los aos setenta, adems de los costos, el esfuerzo se dirige al marketing y a otras funciones
de apoyo con el fin de responder mejor a las necesidades del mercado. Se enfatiz la integracin funcional
y la retroalimentacin de la informacin, en contraste al sistema clsico jerrquico de administracin. En
este perodo se inventa el sistema de planificacin de requerimiento de materiales MRP (atribuido al
investigador de IBM, R. Orlicky en 1975) el cual evolucion de los mtodos de explosionado de partes de
los sistemas PICS. Asociado con MRP, se adoptaron procedimientos de planeacin maestra de produccin
(MPS o Master Production Schedule) para alimentar el MRP y guiar la operacin de la empresa en el
mediano y largo plazo. La informacin entregada por MRP sirvi adems como un sistema de priorizacin
formal para coordinar el despacho de rdenes de fabricacin, lo que motiv un trato formal de los sistemas
de control de piso (taller de la fbrica) (SFC o Shop Flor Control) para controlar y realimentar la
programacin. Se implantan las MHs a CNC reemplazando al NC tradicional en que los programas
almacenados en cinta de papel pasaron a residir en cintas y discos magnticos.
En los aos ochenta, al costo y marketing, se agrega la cruzada por la calidad como respuesta a la
competencia generada por el establecimiento de empresas japonesas en Europa y Norteamrica. La
estrategia de manufactura se orienta al control de los procesos, al aumento de la velocidad del material y a
la utilizacin de normas y estndares de clase mundial. El mejoramiento de la calidad se enfatiza a travs
de herramientas y modelos como el SPC, TQC, TQM, y el modelo de produccin Justo a Tiempo (JIT)
(Monden, 1981, 1993; Harrison, 1992) en tanto que la automatizacin fabril crece con los avances en redes

de rea local (LANs) y protocolos que permiten la integracin de aplicaciones de gestin y procesos (e.g.,
MAP/TOP). Se masifica el uso de CAD/CAE/CAM en la industria, como de los sistemas flexibles de
manufactura (FMS) capaces de reconfigurar rpidamente las fbricas para producir productos distintos.
En la siguiente dcada, a todas las claves de competitividad anteriores, se agrega el elemento de

competir a travs del tiempo por la necesidad de liderar en la tasa de innovacin de productos. Tras una
dcada de introduccin de tecnologas de automatizacin fabril, primero aisladas (las llamadas Islas de
Automatizacin) y posteriormente integradas mediante el concepto de CIM (Computer Integrated
Manufacturing), surge la necesidad de reducir tiempos de desarrollo de productos para introducir primero
los nuevos productos. Tambin se observa la aparicin de variados sistemas llamados inteligentes con el
fin de automatizar la toma de decisiones en problemas complejos e intensivas en conocimiento. Es en este
perodo que aparecen numerosas aplicaciones de AI/ES (Inteligencia Artificial/Sistemas Expertos) en la
industria y se desarrollan casos en diagnsticos de fallas; configuracin de productos; programacin de
produccin; gestin de emergencias industriales y ambientales; entre otros (Maus y Keyes, 1991).
Al ambiente integrado de fabricacin (CIM) se agrega la ingeniera concurrente (CE o Concurrent

Engineering) y sus herramientas como DFM/DFA (Design for Manufacturing / Assembly). A diferencia de un
desarrollo secuencial de ingeniera, el fin de la CE es que en las decisiones de diseo de un producto se
consideren en paralelo las caractersticas de los procesos de fabricacin o de ensamble, como de otros
aspectos que intervienen durante el ciclo de vida de nuevos productos: especificaciones de control de
calidad, manipulacin, empaque, distribucin, servicios de postventa, incluso hasta el reciclaje o disposicin
final (Parsaei y Sullivan, 1993; Zaidi, 1993).
La implementacin de la CE requiere de sistemas informticos para trabajo grupal, gestin de

documentos y bases de datos de ingeniera, sistemas basados en conocimiento y de tecnologa para
prototipos rpidos (estereolitografa, impresin tridimensional, entre otros).
En este perodo surgen variadas aplicaciones de rediseo de procesos de negocios (BPD, business
process redesign o re-ingeniera) simplificando y mejorando procesos crticos de la empresa con
reorganizacin y utilizacin de tecnologas de informacin: AI/ES, DSS, CAD/CAE/CAM, CE, DFM/DFA, etc.
El libro de Davenport (1993) es una buena fuente de casos de estudio sobre reingeniera en compaas
manufactureras norteamericanas que vieron mejorar ostensiblemente sus operaciones rediseando sus
procesos enfocndose en el cliente. En otros casos la reingeniera ha resultado impopular pues se ha
asociado con restructuracin y despidos masivos de personal
1.3 Repaso de Conceptos y Preguntas del Captulo I
1. Mencione tres personajes de los albores de la ingenieria industrial que se hayan destacado por
desarrollos que hasta hoy perduran en el ejercicio de la ingeniera industrial.
2. Realice una caracterizacin de la industria mundial antes de los aos 70 y explique que ha cambiado en
la actualidad.

3. Discuta cul ha sido el rol de Japn en la innovacin de la industria de occidente?
4. Por qu el dominio de mercados en expansin fue clave en el crecimiento de la manufactura en

Japn?
5. Qu diferencia de nfasis observa Ud. entre las compaas manufactureras occidentales y las
japonesas con relacin a los medios para lograr una mejor competitividad? A qu se atribuyen estas
diferencias?
6. Investigue que se entiende por flexibilidad de produccin en una compaa y por qu ella puede llegar
a ser necesaria?
7. De qu formas las tecnologas y herramientas en Tabla 1.1 han facilitado las estrategias de las
compaas manufactureras de occidente en las ltimas cuatro dcadas?
8. Investigue sobre criterios que incidan en el concepto de competitividad y explique como las siguientes
herramientas (Tabla 1.1) pueden mejorarla: MHCN, CAD/CAE/CAM, JIT, TQM, FMS, AI/ES, CE, BPD.
1.4 Glosario de Trminos de este Captulo
AI/ES Artificial Intelligence/Expert Systems, DSS Decision Support Systems (que las utilizan); conjuntos
de modelos y aplicaciones computacionales que permiten emular procesos cognoscitivos de expertos
humanos para ser aplicados en tareas de supervisin automatizada de procesos o en solucin de
problemas como diagnstico de fallas, configuracin de sistemas, especificacin de procesos de
manufactura, diseo de partes y sistemas, entre otros.
B2B Business To Business; la clase de aplicaciones y procesos que permiten el comercio electrnico
entre empresas.
B2C Business To Customer; la clase de aplicaciones y procesos que permiten el comercio electrnico
entre una empresa y clientes finales.
BPRD Business Process Design (re-design); enfoque de diseo simplificado y mejorado de sistemas para
la coordinacin de actividades administrativas u operacionales utilizando tecnologa de la informacin
(tambin, reingeniera de procesos).
CADD Computer Aided Design & Drafting; sistema computacional para el dibujo bi y tridimensional de
piezas y modelacin de slidos.
CAE Computer Aided Engineering; modelos matemticos y software para visualizacin del
comportamiento fsico simulado de piezas sometidas a esfuerzos o temperaturas.
CAM Computer Aided Manufacturing; se refiere en general al control computacional de mquinas y

equipos de mecanizado, ensamblaje, manipulacin y transporte de partes. Por ejemplo, una aplicacin
tpica CAM es el control de una MHCN por medio de un programa que ha interpretado (postprocesado) una

figura CAD y ha convertido la geometra en una serie de instrucciones en el lenguaje numrico de la

mquina.
CE Concurrent Engineering (Simultaneous Engr.); metodologa de desarrollo de nuevos productos que

considera en forma simultnea todos los aspectos del ciclo de vida de un producto, desde el concepto
inicial, diseo y fabricacin, hasta el retiro o disposicin final en contraste con el enfoque secuencial clsico
en el desarrollo de ingeniera.
CIM Computer Integrated Manufacturing; enfoque de organizacin, diseo y gestin de la manufactura

en que todas los procesos de: ingeniera, administracin y produccin, son a) realizados con la ayuda del
computador, y b) se encuentran interconectados entre s a travs de protocolos o aplicaciones com-
putacionales especficas; la integracin de procesos a travs de la informacin permite maximizar la
efectividad de todo el sistema.
CNC Computerized Numerical Control; generacin de mquinas herramientas automatizadas y

programables controladas mediante computadores industriales.
CRM Customer Relation Management; la clase de aplicaciones y procesos en ambientes de comercio

electrnico que permite gestionar los servicios a clientes, estudiar patrones de consumo, interactuar con
los clientes.
DFX Design for X (Manufacturing/Assembly); principios y herramientas de ayuda al diseo de

productos manufacturados considerando en forma concurrente la economa en su
fabricacin/ensamblaje.
DNC Direct Numerical Control; tecnologa de MHCN en que la programacin y monitoreo del proceso es
realizada en un computador(es) central y bajada a la mquina por medio de una red de rea local.
FMS Flexible Manufacturing System; conjunto de mquinas y equipos de automatizacin programable

para fabricacin eficiente en un rango intermedio de variedad y volumen de partes (incluye robots,
automated guided vehicles AGV, diferentes tipos de mquinas DNC, computer aided testing CAT, sistemas
AS/R para bodegaje de partes y materiales, LAN para conectividad).
FP Fast Prototyping; tecnologas de desarrollo rpido de prototipos de partes o sistemas con fines de
evaluacin del diseo y previo a la fabricacin a escala real; usualmente vendrn integradas a un sistema
CAD para obtener la informacin geomtrica.
JIT Just in Time Production System; enfoque de organizacin, diseo y gestin de sistemas de
produccin originado en Japn en los aos 50 y caracterizado por la bsqueda continua de eliminacin del
malgasto de recursos o desperdicio" en la fbrica (espacio, sobre-stock, personal extra, ocio laboral, tiempo
de setup, fallas de maquinaria, reprocesos, procesamiento de datos, etc.).

MPS Master Production Scheduling; conjunto de tcnicas y sistema para apoyar la confeccin del Plan
Maestro de Produccin de bienes finales sobre un horizonte de varios perodos basado en la prediccin de
demanda y capacidad de planta, el cual guiar la operacin de la empresa.
MRP Material Requirements Planning; mtodo para determinar las cantidades e instantes de despacho
de rdenes de produccin o de compra en empresas que producen bienes finales a partir de componentes
fabricadas o compradas e integradas en diferentes etapas a lo largo de un proceso de fabricacin.
MRP II Manufacturing Resource Planning; modelo evolucionado del MRP para la gestin integrada de la
empresa. Incorpora adems de la planificacin de materiales otros recursos como centros de procesos,
recursos financieros, validacin del MPS y control de produccin de ciclo cerrado entre otros.
OPT Optimized Production Technology (Timetables); mtodo y sistema computacional de programacin

de produccin de origen israel, el cual a travs de un modelo de las operaciones y un conjunto de reglas
heursticas identifica los recursos constreidos que afectan el output de una planta y realiza una
programacin que optimiza la utilizacin de aquellos.
PICS Production and Inventory Control Systems; modelo de sistema de gestin e informacin
promocionado por IBM a comienzos de los aos 60 para apoyar la automatizacin de funciones
administrativas tpicas de empresas manufactureras cuya estructura se ha mantenido vigente hasta hoy,
aunque en base a nuevas tecnologas de software.
SFC Shop Floor Control; conjunto de tcnicas y sistema de control de actividades de produccin a nivel
de piso en fbricas.
SPC Statistical Process Control; consiste en la aplicacin de estadstica al control de la calidad, es decir,
la inspeccin continua incluyendo la necesidad de identificar y eliminar los problemas de calidad en su
origen o fuente (el SPC fue planteado por Shewhart en 1924, la justificacin de mencionarlo en el presente
texto es que a mediados de los 80 muchas compaas lo implantaron seriamente como un imperativo
estratgico).
TQC Total Quality Control; enfoque de la administracin orientado al mejoramiento continuo de la calidad
en toda la organizacin a travs de una gestin participativa, en la cual tanto la organizacin como los
proveedores son responsables de la calidad; de manera progresiva la forman los procesos de inspeccin,
control de calidad, control estadstico de procesos, garanta de calidad y la garanta al producto, todos
orientados a satisfacer las necesidades de los usuarios.
TQM Total Quality Management; enfoque de la administracin que contempla los elementos del TQC
ms los procesos de revisin y evaluacin continua de las polticas administrativas y operacionales,
procedimientos y prcticas para lograr la satisfaccin del cliente.

CAPTULO II SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN DE PRODUCCIN
La gestin de operaciones (operations management) en produccin, es un conjunto de procesos de

planificacin, programacin de tareas y de control, de naturaleza jerrquica y secuencial en el tiempo
que involucra a gran parte de una organizacin. La acepcin comn es que planificacin se refiere a
determinar las actividades productivas en perodos futuros en base a alguna proyeccin de demanda en
horizontes medianos de tiempo (al menos un ao), en tanto que la programacin es tambin una forma de
planificacin, pero en lapsos menores de tiempo (corto plazo). El control verifica que la planificacin y
programacin se cumplan y gua al tomador de decisiones para corregir las variaciones. La tendencia
moderna es que stos procesos cada da estn ms integrados y se aproximen al concepto del verdadero
CIM. Es decir, un ambiente totalmente interconectado de bases de datos distribuidas con datos comunes y
accesibles a todos los procesos y funciones de la compaa (Fig. 2.1).
Planificacin de
Ventas y Mercados
control financiero Planificacin de

Pronstico de Ventas
contabilidad de Ventas
presupuestacin costos
Ingreso de Distribucin Fsica
CONTROL FINANCIERO PLANIFICACIN Y CONTROL Ordenes
CONTABLE DE MATERIALES Investigacin de
Mercados
Estado del COORDINACIN DE

Inventario VENTAS Y MARKETING
planeacin maestra
planeamiento de de produccin
requerimientos de
materiales
adquisiciones
ACTIVIDADES DE
control de piso ASEGURAMIENTO
INGENIERA
DE LA CALIDAD
Ingeniera de
Manufactura Control de
Calidad
diseo asistido por
manufactura asistida mantenimiento
computador
por computador control de procesos
ingeniera de diseo
Figura 2.1: Las funciones de planificacin, control y manufactura integradas a travs de datos comunes
Desde el punto de vista de la cadena del proceso, la actividad de una compaa industrial moderna
puede visualizarse como una cadena en cuyo final estn los clientes-usuarios y cuyo inicio se encuentra
en los proveedores (Nota: dentro de la cadena puede utilizarse la misma recursividad). Dentro de esta
cadena existen variados procesos como tambin productos o entes receptores intermedios de esos
productos. La gestin de cada uno de estos requiere tcnicas y datos especficos como se ejemplifica en la
Fig. 2.2, los cuales son parte del sistema integrado de gestin de la produccin u operaciones.

Etapa A B C D E F G H I J
Como Como Como Como Como
Como Como
mantener programar determinar Como estimar transportar
Ejemplo de monitorear Cuando y Como elegir satisfacer
registros produccinrequerimien programar demanda de mercaderas cuanto
problema efectividad medios de necesida-
exactos de de -to de ensamblaje productos a centros de
de Gestin del ordenar transporte des de los
materias componen- componen- final finales por distribucin
proveedor clientes
primas tes tes tem mayoristas
Sistema de
Procedimien Tcnicas de Mtodos de Sistemas de
Planeamien Sistema de
tos de Tcnicas de Prediccin gestin de Tcnicas de Planeacin
Sistemas de -to de Planeacin Tcnicas de
Tcnicas y programa- conteo (suavizado inventarios balanceo de de Requeri-
Control de Requerimie Maestra de carga de
Sistemas cin y cclico del exponencial de demanda stock v/s mientos de
Piso ntos de Produccin vehculos
control de stock , promedio independien transporte Distribucin
Materiales (MPS)
proveedores mvil, etc.) te (DRP)
(MRP)
Patrones de
Elementos Registros Listas de Ordenes de Historia de Costos de
Ordenes de Ruteo de Costos de Embarques Ordena-
de la Base de Materiales Clientes Ventas transporte
Compra Partes embarque planificados miento de
de Datos Inventario (BOM) Abiertas Pasadas de carrier
los clientes
Figura 2.2: Procesos tpicos de la gestin de operaciones
2.1 Estructura de Sistemas Integrados
El problema de integracin de funciones de una empresa manufacturera ha recibido atencin

creciente a travs del tiempo. Desde la aparicin del computador en la gestin han surgido variados
modelos de procesos de administracin de operaciones, y paralelo con ello, paquetes de informtica que
apoyan tales procesos. An cuando los modelos de estructura de los sistemas de gestin se mantienen en
el tiempo, los programas informticos estn en permanente evolucin puesto que como productos de
software su diseo cambia en funcin de las tecnologas de diseo de software, las bases de datos,
sistemas de comunicaciones y de captura de datos, y en general, de las tecnologas de automatizacin de
procesos prevalecientes.
An cuando una tendencia en el mundo es hacia adquirir paquetes desarrollados por razones de
costo y tiempo, la decisin de comprar versus hacer no es todava obvia. No slo por las inversiones
requeridas sino por los aspectos organizacionales y culturales que intervienen al operar en un ambiente
altamente estructurado y sistematizado.
Es comn que compaas que han adoptado sistemas complejos de gestin informatizados en
forma exitosa son aquellas que ya han tenido experiencia por largo tiempo (20 o ms aos) con sistemas
ms tradicionales e incluso manuales pero de alta estructuracin, de modo que la migracin ha sido una
evolucin natural. Por el contrario, compaas y personal sin experiencia en mtodos estructurados de
gestin de produccin, pueden fracasar en el intento de implantar sistemas muy sofisticados. En este caso
pudiera ser de mayor eficacia realizar desarrollos internos en un estilo bottom-up. Es decir sistematizando
procesos a nivel del piso de la planta, para ir hacia arriba incorporando procesos ms complejos de
coordinacin intergerencial.
Un modelo clsico de sistema integrado de gestin de produccin es el llamado Production and

Inventory Control System (PICS) el cual ha dado origen a todos los sistemas modernos.

Estructura Del Modelo P.I.C.S.

En este modelo se plantean 8 procesos bsicos o funciones para realizar la gestin de una
empresa industrial:
1. Pronstico de ventas
2. Control de inventarios
3. Planeamiento de requerimientos
4. Adquisiciones
5. Control de actividades de planta
6. Control de datos de ingeniera
7. Programacin de operaciones
8. Planeamiento de capacidad
El objetivo de cada funcin se indica a continuacin:
1. Pronstico de Ventas
a) Seleccin de modelos: entrega apoyo en la seleccin de modelos de prediccin como:
suavizamiento exponencial, regresin lineal, series de tiempo, promedios mviles u otros de
tipo cuantitativo.
b) Planes de pronstico: apoya en los procedimientos para administrar y actualizar los

pronsticos.
c) Evaluacin y medicin: procesa los diversos modelos a partir de informacin histrica.
2. Control de Inventarios
a) Estado del inventario: genera informes conteniendo temes, descripciones, cantidades a
mano, precio unitario, ubicacin, estado, etc.
b) Anlisis ABC: clasifica artculos de acuerdo a su contribucin al valor total del inventario o en
base al valor del consumo anual. Clasificados en orden decreciente segn valor, es posible
identificar clases A, B, C. Por ejemplo, la clase A est compuesta por los temes que explican
el 80% del valor total, los cuales podran ser slo el 20% de los artculos (i.e., regla de
Pareto). Esta clasificacin permite visualizar artculos donde existe mayor inversin o uso de
capital, los cuales demandan mayor control.
c) Polticas de ordenamiento: apoya la reposicin de artculos de demanda independiente en

base a punto de reorden y cantidad econmica, o en base a periodicidad predeterminada.
d) Mantencin y actualizacin del inventario: apoya los procedimientos operativos para

mantener actualizadas las tablas de inventarios.

e) Administracin del inventario fsico: realiza los procedimientos operativos de administracin

de bodegas y registro de transacciones.
3. Planeamiento de Requerimientos
a) Determinacin de requerimientos netos: ajusta los requerimientos brutos o nominales por
artculos y los transforma en requerimientos netos a travs del descuento de inventario
disponible y rdenes en trnsito que se materializarn en los perodos del horizonte de
planificacin.
b) Requerimiento de materiales: realiza el proceso de "explosionado de partes". Consistente en

transmitir las necesidades reales (netas) de productos finales a los componentes o materiales
que forman el producto final a travs de varios niveles segn sea la estructura del producto,
lo cual es determinado por el BOM del producto (o Bill Of Material).
c) Clculo de ordenes planificadas: apoya en la decisin final de compra y/o fabricacin segn
las necesidades netas calculadas y la poltica de stock que se siga para los temes an
cuando sean de demanda dependiente.
d) Reprogramacin: apoya la actualizacin del requerimiento de materiales en la medida que

varan los datos que generaron un programa vigente o a medida que avanza la
implementacin de uno.
4. Adquisiciones
a) Preparacin de ordenes de compra: apoya la generacin de documentacin para realizar
adquisiciones.
b) Emisin de ordenes de compra y seguimiento: apoya en la emisin de rdenes y en la

actualizacin de la informacin que permita hacer seguimiento de la orden dentro y fuera de
la empresa.
c) Evaluacin de compras y proveedores: da apoyo en la medicin de efectividad de los

proveedores en cuanto a calidad, cumplimiento de plazos de entrega, y otros aspectos que
se deseen determinar.
5. Control de Actividades de Planta (Shop Floor Control)

a) Informe de actividades de piso: apoya la generacin de informes de productividad por
trabajador, mquina, seccin, etc.
b) Movimiento de materiales: reporta los movimientos de materiales entre procesos, secciones,

bodega de materiales y/o productos finales.

c) Retroalimentacin del trabajo en proceso: reporta estado y actualiza el avance de trabajos en

proceso tal que se conozca al instante el estado de ordenes en progreso, ubicacin,
operacin actual, prxima etapa, tiempos estimados para el trmino, etc.
6. Control de Datos de Ingeniera

a) Mantencin y documentacin de archivos: apoya en la organizacin de registros de todos los
archivos de ingeniera.
b) Dibujos y planos: entrega ayuda en la administracin de nuevos dibujos y planos, en la

recuperacin de planos antiguos que pueden repetirse en nuevas ordenes de produccin,
todo a travs de sistemas de codificacin aptos para la clasificacin computacional.
c) Cambios de ingeniera: apoya la actualizacin y documentacin de todos los cambios de

ingeniera de los productos (e.g.: dosificaciones, tiempos de procesos, testeos especficos,
rutas, componentes, etc.).
d) Productos y Procesos: da apoyo en la creacin y actualizacin de la estructura de los

productos, los estndares de tiempo de proceso, rutas fijas y alternativas a travs de
mquinas o centros de proceso.
7. Programacin de Operaciones
a) Secuenciacin y despacho: toma parte en la carga de rdenes de trabajo de las mquinas y
secciones de la fbrica de acuerdo a un programa conocido. El secuenciamiento se hace en
miras a respetar las restricciones y a satisfacer algn criterio de efectividad como la
utilizacin de los recursos, minimizacin del tiempo total de fabricacin, reduccin de los
atrasos respecto de fechas de entrega o balance de la carga de trabajo para evitar cuellos de
botella.
b) Priorizacin: apoya en la utilizacin de reglas simples de despacho de trabajos a los centros

de proceso. Ejemplos de estas reglas son la del "tiempo de procesamiento ms corto" (SPT,
shortest processing time), o la de "menor nmero de operaciones restantes" (LRO, least
remaining operations). SPT otorga mayor prioridad a aqullos trabajos que demoran menos
con el fin de evacuar el mximo de trabajos desde un centro dentro de un tiempo dado. LRO
da mayor prioridad a aqullos trabajos ms cerca de ser terminados. La regla SPT
aparentemente tiende a reducir el tiempo medio de flujo de los trabajos y la LRO a reducir el
tiempo total de fabricacin. La efectividad de estas 2 reglas (y la de un nmero grande de
reglas similares) se puede determinar con certeza cuando los trabajos pasan por un solo
centro. En el caso general y ms comn de rutas a travs de varios centros de proceso las
reglas no responden necesariamente como en el caso de etapa simple. Se recomienda
evaluar su efectividad utilizando simulacin.

8. Planeamiento de Capacidad
a) Reportes de carga estimada por centro de trabajo: apoya en la obtencin del perfil de carga
proyectada de cada centro de trabajo, a partir del plan de requerimientos de los productos.
Esta informacin es importante para detectar si existe suficiente capacidad (horas-mquina,
horas-hombres) para llevar a cabo un plan o para modificarlo si resulta infactible.
b) Carga de la orden planeada: apoya en la programacin de rdenes planeadas en los centros

de proceso (o recursos) y estima el tiempo de trmino.
c) Balance de la carga de trabajo: ayuda a determinar secuencias de introduccin de trabajos a

los centros de proceso con el fin de que cada centro est ocupado durante un tiempo
equilibrado con los distintos trabajos. De lo contrario se generan cuellos de botella que
provocan largas colas de trabajo frente a las mquinas y los consiguientes atrasos y costos.
Las principales interacciones entre estos mdulos se muestran en la Fig. 2.3.
Planificacin
Plan Venta Capacidad Control de
Pronstico de Maestra de
Cliente Datos de
Ventas Produccin Ingeniera
(MPS)
Polticas de Stock
Tiempo
Proceso,
MPS Cambios BOMs
Rutas y
Stock Proyectado Estndares
Control de
Inventarios
Stock Disponible Factibilidad

Planeamiento Planeamiento
de
de Capacidad
Requerimientos
Plan de
Requerimientos
Plan de Compras
Plan de Produccin Tiempo
Adquisiciones Proceso,
Rutas y
Recepciones Estndares
Programadas y Cambios
Recepciones
Programadas y Cambios
O/C Guas
Programa Detallado
Proveedor Control de Programacin
Movimiento de Actividadesde de
Inventarios Planta Operaciones
Cambios
O/F Cambios
Piso
Figura 2.3: Diagrama de Contexto Del Sistema Integrado de Gestin de la Produccin

As como el modelo PICS, existen otros casos de estructuras de sistema que incorporan ms o
menos procesos pero que en sntesis son equivalentes. Por ejemplo, el modelo Communications
Oriented P.I.C.S (COPICS), considera todas las funciones de modelo PICS y le agrega los mdulos de
Planeamiento y Control de Costos, Ordenes de Clientes, Monitoreo y Control de Planta y Mantencin de
Planta (Fig. 2.4).
Control de Planeamiento y
Bodegas Control de Costos
Adquisiciones y Datos de
Recepciones Ingeniera y
Produccin
Mantencin Ordenes de
de Planta Clientes
Monitoreo Base de Datos

y Control COPICS
Pronsticos
de
Planta
Despacho de Planeacin
Ordenes de Maestra de
Fabricacin Produccin
Programacin de Administracin
Actividades de Inventarios
Figura 2.4: Modelo Communication Oriented P.I.C.S. (COPICS)
En las secciones siguientes veremos algunos modelos de apoyo a decisiones en los procesos del
sistema integrado de gestin.

2.2 Enterprise Resource Planning (ERP) Systems

Como se present en secciones anteriores, la gestin de la produccin y de inventarios, fue una
de las primeras reas en automatizar tareas desde la aparicin del computador para uso en la empresa.
En la dcada de los 70 emergieron en el mercado del software empresarial los llamados paquetes
integrados para computadores tipo "mainframe" consistentes en aplicaciones de apoyo a las principales
reas de gestin de una empresa industrial, como: planificacin y control de la produccin, control de
inventarios, contabilidad y sueldos entre las principales. Posteriormente en los 80, estos paquetes
integrados se conocieron como paquetes tipo MRP II (Manufacturing Resource Planning), los cuales sin
cambiar las prestaciones bsicas de los anteriores, fueron evolucionando de acuerdo a las tecnologas de
hardware y software. En la actualidad, estos sistemas integrados realizan al menos las mismas funciones
de sus antecesores, pero trabajan bajo sistemas para redes, en plataformas abiertas de base de datos (la
aplicacin se independiza de la base de datos), en ambientes de programacin visual, y en algunos
casos poseen mdulos listos para operar algunas funciones en Internet facilitando la realizacin del
concepto de e-commerce. Adems, incorporan funcionalidades para la contabilidad de costos, la gestin
financiera, procesos de recursos humanos, gestin comercial, entre otros.
A modo de ejemplo sin pretender recomendar ningn producto en particular a la fecha de

redaccin de este texto, existen varios sistemas ERP comerciales para diversos tamaos de empresas,
cuyos nombres son marcas registradas de empresas Norteamericanas y Europeas: Visual Manufacturing
(www.visualk.com), SAP/R3 (www.sap.com), Macola (www.macola.com), JD Edwards
(www.jdedwards.com), MFG/PRO (www.qad.com), PeopleSoft (www.peoplesoft.com). En el entorno
iberoamericano existen MicroSiga (www.microsiga.com.br), GeinProd (www.geinfor.es), entre variados
otros paquetes. A continuacin, se exponen caractersticas bsicas de alguno de ellos.
Visual Manufacturing
Es un sistema de administracin y control de informacin que opera en redes de
microcomputadores. Pertenece a los sistemas para la programacin y control de la manufactura, y esta
diseado especficamente para beneficiarse de la tecnologa cliente/servidor, bases de datos
relacionados y la interfase grfica Windows de Microsoft. Est desarrollado balo el lenguaje SQL
Windows.
El usuario planifica y programa el trabajo, libera rdenes de produccin, compra y utiliza el

material Justo a Tiempo, mientras controla de cerca el trabajo y sus costos, para luego despachar sus
productos terminados en las fechas exactas.
Est compuesto de una serie de mdulos, como lo son:
Bsico (estimacin de costos y presupuestos, pedidos de clientes, BOM, planificacin de la

produccin, planificacin de materiales, compras, control de inventarios, etc),
Financiero (mayor general, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, costo de inventario, etc), y

Seguimiento de Artculos, para aquellas industrias que requieren mantener registros de lotes,
nmeros de serie, cdigos de barras, configuracin de productos, etc.
SAP R/3
El SAP R/3 es un software World Class o de clase mundial diseado para grandes empresas, que
contiene herramientas adecuadas para gestionar la organizacin interna, as como para optimizar los
procesos y planificacin de actividades.
Este paquete esta compuesto por 11 mdulos, los que se desglosan de la siguiente forma:
1. Contabilidad Financiera.
2. Control.
3. Gestin de Inversiones.
4. Gestin de Caja.
5. Gestin de Transacciones.
6. Ventas y Distribucin.
7. Gestin de Costos y Control.
8. Recursos Humanos.
9. Gestin de Material.
10. Planificacin de la Produccin y Control.
Este programa al igual que el anterior permite trabajar bajo ambiente Windows.
MACOLA
Progression Series Macola Software, es otro software de clase mundial, que est diseado bajo
plataforma cliente/servidor, con capacidades integradas de comercio electrnico y arquitectura abierta.
Utiliza tecnologa moderna de software, tal como la integracin con Visual Basic for Applications (VBA) o
SQL Server de Microsoft (ambas marcas registradas de Microsoft Corp).
Es una aplicacin ERP basada en funcionalidad avanzada que provee la base para una solucin
de e-business, debido a que permite el intercambio de informacin en tiempo real al interior y exterior de
la empresa.
Est desarrollado con lenguaje SQL Server y es totalmente compatible con cualquier aplicacin
Windows. Est compuesto por 4 mdulos principales, que son expuestas a continuacin:
Finanzas/Contabilidad (contabilidad general, cuentas por cobrar, cuentas por pagar,

multimoneda, libro de bancos, activos fijos, etc).

Manufactura (lista de materiales, control de la produccin, plan maestro de produccin,

requerimientos de materiales, rutas de fabricacin, costos de produccin, etc).
Distribucin (administrador de inventarios, ordenes de pedido y facturacin, ordenes de compra

y recepciones, cdigo de barra, e-commerce, etc.)
Generadores de Informes (Crystal Reports, FRX, F9, Enterprise Reporting System, etc).
JD Edwards
Al igual que el SAP y el MACOLA, este software World Class integra tecnologa moderna de
software. Est diseado como un sistema abierto, lo que permite una neutralidad de plataforma, por lo
que puede adaptarse a mltiples sistemas. Permite el trabajo e intercambio de informacin en tiempo
real, pudiendo acceder desde cualquier parte del mundo. Tiene un interfaz para poder trabajar y controlar
cdigos de barras, comercio electrnico, etc. Est compuesto por tres mdulos principales:
Finanzas (cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad general, etc).
Manufactura (Procesos, planificacin de la cadena de valor, planificacin maestra de la

produccin, BOM, etc), y
Distribucin/Logstica (administracin de inventarios, administracin de transporte, etc).
Sobre la seleccin de un ERP

Adquirir un ERP, de un proveedor de software, en la actualidad puede presentar algunas ventajas
sobre el desarrollo de un sistema ad-hoc:
Los paquetes existentes contienen la mayora de las aplicaciones necesarias para las empresas.
La modalidad de plataforma abierta en los sistemas de base de datos permiten hacer adaptaciones o
interfases ad-hoc.
El costo total de desarrollo e implementacin puede ser menor debido a que se reduce la
incertidumbre en la longitud y despliegue de recursos del proyecto (en todo caso esto es algo que se
debe evaluar econmicamente).
Hay empresas y consultores asociados con experiencia en la implantacin, de modo que hay
conocimiento acumulado que hace reducir la probabilidad de fracaso.
El monto de inversin en un ERP empricamente no debera ser superior al 5% de las ventas

netas de la empresa, de modo de poder amortizar esta inversin con ahorros por mejor gestin en un
plazo de 1 a 5 aos. Sin embargo, para determinar con exactitud los indicadores de rentabilidad, se debe
hacer un estudio de factibilidad y seleccionar un ERP que mejor se adece a los mtodos de trabajo de la
2
empresa. En este campo, se pueden aplicar diversas herramientas de toma de decisiones como AHP .
2
AHP: Analytic Hierarchical Process

CAPTULO III SISTEMAS DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO Y DE CALIDAD TOTAL
3.1 Introduccin
En este captulo se describen las caractersticas de los sistemas de produccin "Justo A Tiempo" o
JIT (del ingls "Just In Time"). Este modelo de sistema de produccin, muy difundido en las fbricas
japonesas a partir de los desarrollos en la empresa Toyota en la dcada de los 50, se ha implementado en
numerosas compaas occidentales desde inicios de los aos 80 (Monden, 1981, 1993). Estas
organizaciones persiguen objetivos tales como la reduccin de inventarios, disminucin del tiempo de
entrega, mejor calidad de los productos, mayor flexibilidad en la produccin, mejor capacidad de respuesta al
medio cambiante, y una actitud colaborativa y participativa de los trabajadores hacia la empresa. En estos
factores a menudo las empresas occidentales presentan falencias respecto de sus competidores de Asia lo
que las puede hacer menos competitivas.
JIT es un enfoque integral de gestin de sistemas productivos, el cual adquiere su mxima utilidad
cuando coexiste junto a un sistema de control total de calidad, TQC (de Total Quality Control). Este modelo
denominado JIT/TQC trabaja sobre tres estrategias bsicas:
1. Eliminacin de derroches o desperdicios
2. Control Total de Calidad
3. Preparacin del recurso humano
Eliminacin de derroche : como derroche o desperdicio (waste) se considera toda cantidad de

recurso (mano de obra, material, stock, equipos, espacio) ms all de un mnimo requerido que aumenta el
costo de producto pero no su valor agregado. Ejemplos tpicos de desperdicio en las empresas son:
sobreproduccin, productos defectuosos, tiempo de espera de productos, personas, mquinas, traslados
excesivos de productos y personas, sobre-stock, material extra en el producto, almacenamiento, doble
manipulacin, entre otros.
Control total de calidad: un sistema de calidad total es aquel donde todos sus procesos (fsicos,
administrativos, de informacin) estn sometidos a control, y en donde en forma sistemtica se aplican los
conceptos de: liderazgo de los gestores de la organizacin, la mejora continua, el autocontrol, la visualizacin
de problemas, la prevencin de errores, la integracin con proveedores y clientes, entre otros.
Preparacin del recurso humano: la gestin del recurso humano en JIT/TQC es especialmente
importante destacando elementos tales como: una actitud igualitaria hacia los diferentes niveles, el desarrollo
de la autonoma del personal, el desarrollo de la persona, la calidad de vida en el ambiente laboral
(involucramiento, seguridad, esparcimiento), la creatividad, la disciplina en cuanto a seguridad y calidad, la
flexibilidad en el trabajo (multifuncionalidad, rotacin de tareas).

3.2 Tcnicas y Herramientas de Apoyo

JIT recurre a algunos mtodos y conceptos tales como el balanceamiento de produccin,
manufactura celular y tecnologa de grupos, uso de un sistema visual de coordinacin y control, llamado
Kanban, los mtodos de control total de la calidad y la autonomatizacin de los procesos fabriles, como se
describe ms adelante.
Un sistema JIT tiene 2 misiones bsicas (Monden, 1981; 1993):
a. Reducir costos mediante eliminacin de gastos innecesarios: un sistema JIT se disea de modo
tal que elimine los excesos de produccin y mantenga una cantidad mnima de recursos de produccin
esenciales como equipos, materiales, partes y trabajadores.
b. Utilizar al mximo la capacidad de los trabajadores manteniendo a la vez buenas condiciones

de trabajo: un sistema JIT se disea de modo tal que los operadores especializados que realizan tareas
repetitivas en sus mquinas respectivas, puedan tener una capacidad multifuncional y se les otorgue la
oportunidad de contribuir al mejoramiento de la calidad y disminucin de los costos.
JIT significa bsicamente que se produzcan las unidades necesarias, en la cantidad e instante
necesarios. Este sistema de produccin ha acortado en gran medida el tiempo de entrega haciendo que
todos los procesos produzcan las partes necesarias en los instantes necesarios, teniendo a mano un stock
mnimo para mantener el proceso funcionando en forma ininterrumpida
Un sistema JIT considera tres aspectos principales:
a. el diseo del mtodo de produccin,
b. un sistema de informacin y de control de la produccin,
c. la autonomatizacin (autocontrol).
3.3 Diseo del Mtodo de Produccin

Dos aspectos relativos al diseo del mtodo de produccin que se consideran son:
a. el suavizamiento de la produccin y,
b. el diseo de un sistema de manufactura celular.
Suavizamiento de la Produccin
Este se caracteriza por 3 elementos:
a. Retiro de partes desde los procesos precedentes,
b. Produccin y conduccin de batches unitarios, y
c. Balanceamiento la produccin.

Retiro de Partes desde los Procesos Precedentes

Los sistemas convencionales de produccin, la coordinacin entre diversas etapas se satisface
como sigue. El programa de agregado de produccin del producto se proyecta o se descompone en un
programa detallado mediante una explosin de partes y piezas componentes. El programa se despacha a los
varios procesos involucrados, considerando el tiempo gua (lead-time) de cada etapa. Estos procesos
producen partes de acuerdo al programa en donde el proceso precedente provee de partes al proceso
subsiguiente. Este es un "sistema de empuje" y entre sus exponentes tpicos estn los sistemas MRPII
(Manufacturing Resource Planning).
JIT emplea un "sistema de tiro" o de arrastre como tcnica de control. La lnea de ensamblaje final va
al proceso precedente para obtener las partes necesarias en los instantes necesarios y fabrica o ensambla el
producto especfico. Esto le indica al proceso precedente que produzca (es decir, reemplace) las partes
retiradas por el proceso subsiguiente. Para la produccin de estas partes, el proceso precedente obtiene las
partes necesarias del proceso que a su vez le precede. Mediante encadenamiento de todos los procesos, la
fbrica entera produce justo a tiempo sin tener que emitir y coordinar largas rdenes de produccin en cada
proceso. Unas tarjetas de control llamadas Kanbans pasan las seales entre procesos manteniendo el
sistema integrado y coordinado. Idealmente, las clulas o celdas de fabricacin debieran estar conectadas
directamente, es decir el proceso que alimenta est prximo al proceso usuario, pero esto no es mandatorio.
En un sistema de produccin convencional es difcil lograr una produccin altamente adaptable al

cambio. Esto se debe principalmente a la estructura de los procesos y el sistema de control. Por otra parte,
un sistema JIT est concebido teniendo en cuenta la adaptabilidad. Una rpida respuesta al cambio se logra
considerando que la etapa de ensamblaje final es el nico proceso que conoce con exactitud la cantidad e
instante necesarios para producir las partes. Los dems procesos se coordinan por encadenamiento y en
forma distribuida.
Produccin y Conduccin de Batches Unitarios

En un estado ideal del sistema JIT, todos los procesos se aproximan a la condicin en donde una
estacin puede producir y entregar solo una pieza a la vez y tener un stock de una pieza entre pares de
procesos. Aqu, el tamao del lote de produccin se reduce acortando el tiempo de preparacin, mejorando
el mtodo de produccin y usando mquinas y equipos de multipropsito de acuerdo a los requerimientos de
una lnea o familia de productos.
Reduccin del tamao del lote como forma de reducir el trabajo en proceso (WIP).
En una fbrica con mltiples etapas, el tiempo de entrega o tiempo gua se alarga por los siguientes
factores:
a. Atraso debido al tamao del lote (tiempo del batch),
b. espera entre procesos (tiempo en cola),
c. transporte entre procesos.

La produccin y transporte de una sola pieza reduce el tiempo de permanencia mediante la

eliminacin del tiempo del batch y el tiempo en cola. Distribuyendo los procesos de manera adyacente
elimina el tiempo de transporte.
Considere el siguiente ejemplo para reducir el tiempo del batch. Suponga que una parte debe
producirse en 3 procesos de 1 minuto cada uno. Si el batch fuera de 100 unidades, tomara 300 minutos para
que el batch se complete en los 3 procesos (porque se procesa el batch completo antes de pasar al proceso
siguiente). Sin embargo, si cada unidad pasa al proceso siguiente tan pronto como se termine, los 3 procesos
podran operar al mismo tiempo. El proceso 2 debe esperar mientras el proceso 1 produce la primera parte
pero solo 1 minuto. El proceso 3 espera 2 minutos hasta que el proceso 2 termina la primera parte. Por tanto,
para producir 100 unidades solo se necesitan 102 minutos. Pero si adems, el proceso 2 tuviera una unidad
de stock a mano con la operacin del proceso 1 ya hecha y lo mismo para el proceso 3 con respecto a la
mquina 2, la espera no existe y solo se requieren 100 minutos para completar el batch. En general, para n
procesos en que un batch de 100 unidades demora T minutos, el tiempo de procesamiento total n T se
reduce solo a T . Es decir, el tiempo de permanencia del batch en el sistema se reduce por un factor de 1 n .
Balanceamiento de la Produccin
En la produccin y transporte de lotes pequeos, si la cantidad a ser retirada por el proceso
subsiguiente vara considerablemente, todos los procesos dentro de la fbrica correran a mxima capacidad
o mantendran inventarios excesivos todo el tiempo. Para hacer posible la produccin JIT, la produccin debe
ser balanceada en la etapa final de ensamblaje. El balanceamiento de la produccin resuelve esencialmente
la programacin y secuenciamiento. El procedimiento general de balanceamiento es como sigue:
Para obtener la produccin promedio por da, se toma el nmero de productos en el mes y se divide
por el nmero de das hbiles.
O.M .
O.D. =
D.D.
donde O.D. es el Output Diario, O.M. es el Output Mensual y D.D. son los Das Disponibles en el
Mes.
Se calcula el tiempo de ciclo para cada producto y se hace una programacin ordinal para que todos
los productos aparezcan en sus propios tiempos de ciclo.
H .D.
T .C. =
O. N.
donde T.C. es el Tiempo de Ciclo, H.D. corresponde al Nmero Horas Diarias Disponibles y O.N. es
el Output Necesario Por Da.

Para ilustrar la programacin y secuenciamiento, supongamos que se requiere una mezcla de

10.000 unidades mensuales de un modelo de motor elctrico que se produce en 4 tipos A, B, C y D con
requerimientos de 4.000, 3.000, 2.000 y 1.000 unidades, respectivamente. Se tienen 20 das hbiles en el
mes. Por lo tanto, se deben producir 500 motores diarios: 200, 150, 100 y 50 de tipo A, B, C y D
respectivamente. Este es el suavizamiento para la produccin diaria. Supongamos que se disponen de 1.000
minutos diarios. Entonces, los tiempos de ciclo resultantes para los tipos A, B, C y D son 5,0; 6,6; 10,0 y 20,0
minutos, respectivamente. Esto implica un ciclo de produccin de 20 minutos con 4 unidades de A, 3 de B, 2
de C y 1 de D. Por lo tanto la programacin ordinal en cada ciclo de 20 minutos sera AAAA, seguido de
BBB, CC y D. El tiempo de ensamblaje correspondiente para cada producto es de 2 minutos.
El ideal del JIT es lograr la fabricacin y ensamblaje de una mezcla (de una misma familia). Como
tal, la produccin de estas unidades puede ser secuenciada de otra forma. Por ejemplo, como D, A, B, A, C,
A, B, A, C, B la que se repite en ciclos de 20 minutos. Esta secuencia logra el mismo efecto que la
programacin ordinal anterior ya que mantiene el balance en la medida que se mantengan las proporciones
relativas. La principal ventaja de una produccin mezclada es que logra un flujo casi continuo de cada
modelo con la consiguiente reduccin de inventario de productos terminados. Las condiciones, por supuesto,
es que el tiempo de preparacin para cambiar de un modelo a otro sea muy pequeo (idealmente cero) y
que el trabajador sea flexible. De no cumplirse estas condiciones, el proceso sera ineficiente pues se
consumira largo tiempo en preparacin de mquinas y operarios.
En sistemas de produccin totalmente automatizados como los de manufactura flexible (FMS) se

tiende a lograr las condiciones anteriores a travs de la multifuncin de las mquinas herramientas y el
tiempo nfimo de setup de las mquinas por medio del computador. En tales condiciones, un FMS puede
procesar en forma aleatoria cualquier pieza sin mayor efecto sobre la productividad. JIT tiende a estas
condiciones, pero sin necesariamente recurrir a automatizacin de alto costo.
En JIT, el suavizamiento de la produccin requiere lotes pequeos con ideal de 1 unidad. Para
procesar estos lotes, el tiempo de preparacin debe ser reducido drsticamente de modo que se logre la
misma economa que la produccin a escala. Para reducir este tiempo, se necesita un sistema de
manufactura celular. En las clulas (o celdas) se requieren trabajadores multifuncionales y una integracin de
la funcin de control de calidad con la de manufacturacin. La manufactura celular y los lotes pequeos
hacen que la produccin JIT se pueda lograr bien.
Diseo de Sistema de Manufactura Celular

Un aspecto central para la realizacin de la produccin JIT es la reorganizacin de los talleres de
una fbrica empleando conceptos y mtodos de la Tecnologa de Grupos (GT). A travs de la GT se
racionaliza la fabricacin de partes atendiendo a la similitud en la manufactura de las partes que componen
una familia, formando clulas de manufacturacin casi independientes para cada familia. Esto puede implicar
duplicacin de equipos, mquinas y herramientas, pero la inversin adicional puede ser justificada a travs
de aumentos en la productividad y la calidad. Las clulas son integradas para conformar el sistema de

produccin y son apoyadas por trabajadores multifuncionales. Los beneficios que pueden derivarse de tal
reorganizacin son los siguientes:
a. puede eliminarse inventario innecesario entre procesos,
b. puede optimizarse el nmero de trabajadores necesarios recurriendo a su multifuncionalidad

y por tanto se incrementa la productividad,
c. en la medida que se tiene trabajadores multifuncionales, estos pueden participar en

funciones ms globales dentro de la fbrica lo que puede traducirse en una mejor actitud hacia el trabajo,
d. la multifuncionalidad hace que los operarios trabajen en equipos y se puedan ayudar unos a
otros.
En forma recurrente se menciona el inventario excesivo como una indicacin de problemas de tipo
estructural y que un sistema JIT puede remover. Los problemas que a menudo estn tras los inventarios
excesivos pueden ser: desbalance entre trabajadores y procesos, baja calidad del producto, trabajo a
sobretiempo, capacidad insuficiente de equipos, variabilidad o baja confiabilidad de los procesos,
descoordinacin entre las funciones de ventas y produccin, o mtodos ineficaces de prediccin de demanda
y planificacin de produccin.
Sistema de Informacin y de Control de la Produccin - Kanban

Un Kanban es una tarjeta usualmente contenida en un estuche de material vinlico que se adjunta a
un contenedor de partes. El sistema Kanban sirve a los objetivos de un sistema JIT para el control de
informacin administrativa y para el control de la produccin e inventarios. Como sistema de control de la
informacin, transmite informacin entre procesos acerca del estado de la produccin en cada proceso.
Como sistema de control de inventario, mantiene en los niveles planeados las materias primas, trabajo en
proceso e inventario de productos terminados. Como sistema de control de produccin, ajusta la produccin
a lo largo de la cadena de procesos precedentes basado en los requerimientos de produccin en el proceso
final. En adicin, el sistema Kanban se utiliza para bajar el nivel de inventario. Esto se hace removiendo
Kanbans que a su vez remueven los contenedores correspondientes de partes. Existen bsicamente 2 tipos
de Kanbans: de transporte y de produccin. El "Kanban de transporte" es utilizado por un proceso para retirar
partes desde un proceso precedente. El "Kanban de produccin" es utilizado para reabastecer la produccin
retirada por el proceso subsiguiente.
Con el uso de Kanbans entre todos los procesos, se conectan las actividades del proceso final con
los procesos restantes que le preceden. El encadenamiento es el mecanismo para sincronizar la produccin
en el sistema JIT.

Rol del Kanban en el Control de Produccin:
El uso del Kanban en un sistema JIT est gobernado por las siguientes reglas precisas:
a) El proceso subsiguiente debe retirar los productos necesarios desde el proceso precedente en la
cantidad y tiempo necesarios.
b) El proceso precedente debe producir sus productos en la cantidad retirada por el proceso
subsiguiente.
c) Productos defectuosos nunca deben ser transportados al proceso subsiguiente.
d) Se debe minimizar el nmero de Kanbans.
e) El sistema Kanban debe utilizarse solo para adaptarse a pequeas variaciones en la demanda.
La falta a cualquiera de estas reglas haran fracasar el sistema JIT. En particular, la falta a las reglas
1 y 2 viola los requisitos de cantidad y tiempo en el JIT. La falta a la regla 3 causara que un proceso retire
una parte buena de reemplazo desde un buffer, si es que esto es permitido, o de lo contrario el proceso
siguiente quedara sin alimentacin.
En su estado evolutivo final, el sistema JIT es un flujo continuo de partes individuales. Por lo tanto, el
pasar un tem defectuoso parara el proceso. Por esta razn, la fabricacin de partes y el control de calidad
deben estar integrados.
La regla 4 se refiere a la minimizacin del inventario. Como se indic anteriormente, un Kanban se

adjunta a un contenedor de partes. As, un punto de reordenamiento de r Kanbans implica un inventario en
proceso de r contenedores; reduciendo el nmero de Kanbans que circulan entre procesos adyacentes
conduce a reducir el inventario en proceso. La implicancia de la regla 4 es ms significativa cuando se
analiza la determinacin del nmero de Kanbans. A modo de ejemplo en la empresa Toyota Motor Company,
se utiliza la siguiente frmula (Monden, 1993):
Frmula de Kanban:
k = D (Tw + Tn )
(1 + )
a
donde,
k = nmero de Kanbans
D = demanda por unidad de tiempo
Tw = tiempo de espera ms transporte del Kanban
Tn = tiempo de procesamiento

a = capacidad del contenedor
= parmetro de poltica (seguridad)
El parmetro mide la capacidad del proceso para manejar interferencias externas. En la Toyota,
se toma como el 10% de D (Tw + Tn ) . Dada una capacidad fija "a" del contenedor, k se reduce bajando el
trmino del numerador. En un taller que procesa mltiples partes, Tn es la suma del tiempo de preparacin y
el tiempo real de proceso. Bajando el tiempo de preparacin y mejorando el mtodo de produccin, Tn se

reduce. Tw es la suma del tiempo de espera y transporte del Kanban, el cual se reduce aumentando la
frecuencia de movimiento del Kanban y reduciendo su tiempo de transporte. Para un programa fijo de
produccin, el aumento de frecuencia del movimiento de Kanbans implicara reducir su nmero y por ende el
inventario. A su vez, dado un nivel bajo de inventario en proceso, el suavizamiento de la produccin puede
ser logrado solamente si la confiabilidad del proceso de manufactura es alta. La conclusin de esto es que la
regla 4 juega un rol importante ya que muestra la necesidad de lograr el mximo de perfeccin en el sistema.
La meta ltima del JIT es lograr valores = 0 , a = 1 , y Tw = 0 . As, la responsabilidad del supervisor es
verificar que el nmero de Kanbans se minimice.
En el contexto de un sistema de control de inventario convencional, la regla 5 se relaciona con

ajustar el punto de reordenamiento a la demanda fluctuante. En el sistema JIT, cuando el programa de
produccin mensual no cambia, aumentos en la demanda diaria se satisfacen simplemente mediante
aumento de la frecuencia de Kanbans. El aumento momentneo de la produccin diaria es acomodado
bajando el tiempo de ciclo del proceso. Para lograr esto, se pueden destinar trabajadores extra a los
procesos afectados que operan a jornada parcial o que provengan de otras lneas. Por el contrario, una baja
de la demanda diaria es acomodada reduciendo la frecuencia de los Kanbans y aumentando el tiempo de
ciclo. Los trabajadores en exceso pueden ser removidos y motivados a trabajar en labores de mantencin
preventiva, mejoramiento de calidad y mtodos, o entrenamiento. Cuando la demanda mensual aumenta o
baja, los Kanbans aumentan o bajan. El tiempo de ciclo debe ser recalculado, la estructura del proceso
reorganizada, y se pueden agregar o remover mquinas y trabajadores.
Autonomatizacin
La autonomatizacin es fundamental para el concepto JIT. Esta significa construir un mecanismo
para prevenir la produccin masiva de trabajo defectuoso en mquinas o lneas de productos. Para realizar
un JIT perfecto, 100% de unidades buenas deben fluir a los procesos subsiguientes. El flujo debe tener un
ritmo y no experimentar interrupciones. Por lo tanto, un sistema JIT requiere que el control de calidad est
integrado a la fabricacin de la parte. El concepto de autonomatizacin se debe extender tanto al trabajo
manual como el de la mquina. Va autonomatizacin se controla tambin la sobreproduccin. Por ejemplo,
una mquina autnoma tiene un mecanismo de detencin adosado. La mquina monitorea tanto el proceso
como las irregularidades del producto y se detiene sola. En procesos manuales, cuando el operario detecta

una anormalidad en la lnea del producto, este detiene la lnea completa por medio de alarmas para que no
se siga produciendo trabajo defectuoso.
La importancia de la autonomatizacin puede ser resumida en 2 puntos:
a. Prevenir sobreproduccin: si el equipo se detiene cuando la cantidad necesaria es

producida, la sobreproduccin se elimina. Consecuentemente, la produccin JIT puede llevarse a cabo en
forma precisa.
b. Simplificar control de anormalidades: la nica accin correctiva a realizarse sera sobre el

equipo que se detuvo o para el trabajador involucrado. Esto puede implicar un ejercicio de ayuda mutua en
que varios operarios participan.
Si la clula detenida no puede restaurarse dentro de un tiempo especfico, los trabajadores de

procesos adyacentes detendran sus lneas y ayudaran a restaurar la clula en problemas. La lgica de este
concepto de "ayuda mutua" est basada en la estructura del sistema JIT. Suponga que 3 procesos estn en
serie y que la clula del medio se detuvo por una falla. Si el proceso que par no se restaura rpidamente, el
proceso subsiguiente parara por falta de componentes. El proceso precedente tambin parara para evitar
sobreproduccin. La ayuda mutua es una prctica de buen sentido comn dictada por el sistema JIT.
Para implementar en forma exitosa la autonomatizacin, las decisiones de produccin diarias y de

cada minuto, deben estar descentralizadas y ser confiadas a los trabajadores y supervisores. En un sistema
balanceado a tal grado de precisin, la administracin no puede tomar decisiones tcticas rpidas en una
oficina alejada de los procesos.
Elementos de la Autonomatizacin
Aunque el layout, el equipamiento y la habilidad de los operadores sean mejorados, los beneficios de
JIT/TQC no se consiguen sin un confiable sistema de respuesta a problemas de contingencia. La rpida
deteccin de problemas o de fallas (e.g., una parte no satisface el estndar esperado), es especialmente
importante para tomar una accin correctiva en un tiempo oportuno.
En orden a desarrollar tal sistema de respuesta, puede ser til comparar las operaciones de la
fbrica con un sistema viable como el cuerpo humano, donde nervios y msculos estn coordinados. Por
ejemplo, el cuerpo humano posee un sistema nervioso reflexivo que responde instantneamente a travs de
los msculos por reaccin cuando se toca un objeto caliente. El sistema nervioso del cuerpo responde en
forma automtica a variadas actividades, como comer o hacer ejercicios, donde msculos del estmago y del
corazn se coordinan y responden autnomamente.
En contraste a lo anterior, en las actividades productivas dependemos generalmente de nuestra

capacidad mental. As, en lugar acumular grandes cantidades de listados de computacin llenos de nmeros
o leer manuales y referencias a material escrito en los archivos, necesitamos desarrollar y utilizar nuestros
censores, nervios y msculos en forma automtica para atender los problemas tan pronto como aparecen.

En este apunte discutimos la aplicacin de la idea anterior y daremos algunos ejemplos. Como en el
caso de hacer ejercicios para desarrollar el cuerpo en preparacin para una competencia deportiva,
necesitamos construir nuestra habilidad para tomar una accin apropiada introduciendo un sistema efectivo
de respuesta y desarrollando un trabajo colectivo entre personas.
En la actualidad, las fbricas utilizan mquinas automticas en un vasto rango de aplicaciones. Este
es un avance notable de la tecnologa y es especialmente til para mquinas de labor intensiva y repetitiva.
Sin embargo, muchas mquinas automticas tienen limitaciones; normalmente no detectan anomalas an
cuando estn funcionando, ni pueden utilizar un criterio programado para determinar cuando detener la
operacin.
Como resultado de esto los operadores deben vigilar el funcionamiento de la mquina lo que no da
mayor valor agregado al producto. Ms bien adiciona costos al producto, de modo que si podemos eliminar
esta prdida de tiempo separando a los trabajadores de sus mquinas, stos podrn ser ocupados en otros
trabajos. Sin embargo este cambio necesita mquinas con autonoma en un alto grado.
Lo anterior significa que cuando surgen condiciones anormales, fallas, defectos, instrumentos
averiados, o falta algn suministro, la mquina se detendr y enviar una seal de ayuda al operador. La
mquina tendra la inteligencia para detectar esa condicin anormal informando al operador para que tome
una accin apropiada.
Jidoka es un concepto desarrollado en las fbricas japonesas y consiste en dotar a las mquinas con
autonoma y criterios para el autocontrol. Sin autocontrol, la mquina puede moverse por s sola pero no
trabaja para el humano.
Ejemplo 1:
En una operacin de corte de un rollo de alambre en trozos uniformes, el operador permaneca

ocioso mientras la mquina funciona. En orden a utilizar mejor el tiempo del operador, los requerimientos
para la operacin de la mquina fueron analizados y se hicieron las siguientes mejoras:
Se instal un "limit switch" para chequear si se requera reabastecer el rollo de alambre. Cuando el
rollo est por terminarse, un panel iluminado (ANDON en japons) se enciende y un altoparlante avisa al
operador que debe montar el prximo rollo.
Se instal un contador en la mquina para monitorear el nmero de golpes (de cortes). Cuando la
cantidad de la orden por material se completa, el ANDON y el alto parlante avisan al operador.
Se instal un "limit switch" conectado a un cronmetro para monitorear el estado de la mquina.

Cuando se alcanza el perodo de tiempo prescrito, la mquina se detiene automticamente y el ANDON y
altoparlante avisan al operador.
Con estas mejoras, la productividad aument significativamente. El operador est ahora capacitado
para concentrarse en otras tareas tales como asegurar la calidad, u otras operaciones de ms valor.
Ejemplo 2:

Una mquina moldeadora de plstico por inyeccin tiene una tolva pequea y otra mayor. Cuando el
nivel de resina en la tolva pequea est bajo, un detector emite una seal para alimentar desde la tolva
mayor hasta que la cantidad de resina llegue al nivel apropiado de modo de no detener la mquina por falta
de alimentacin (similar al mtodo two-bin).
De manera prctica, switches o tarjetas Kanban pueden controlar el nivel de inventarios entre
procesos, con lo cual eliminamos el costo asociado a la sobreproduccin.
Prevencin de la Propagacin de Errores en una Lnea

El concepto de jidoka se refiere al punto de que dotando de pequeas caractersticas de inteligencia
a las mquinas, los operadores pueden ser separados de su operacin para dedicarse a otras tareas. Esto
hace posible una mejor utilizacin del tiempo de los operarios y una solucin ms rpida de los problemas
mediante la exposicin de tales condiciones anormales a todos quienes puedan resolverlas.
Este concepto seala que el establecimiento de una capacidad fuerte de produccin requiere de
buena disciplina. Siempre que un proceso es alterado, necesitamos detenerlo para identificar el problema,
resolverlo y reanudar las operaciones en cuanto sea posible. De otra forma, el mismo problema reaparecer
siempre en forma repetitiva.
El concepto jidoka no tiene solo aplicaciones en operaciones de mquinas, sino que tambin las
tiene en operaciones de lnea. Por ejemplo, una lnea ensambladora puede usar cintas de transporte para
mover piezas de trabajo en el sistema. Siempre que exista una anomala o dificultad en la operacin, este
sera reportado al supervisor de lnea, en orden a tomar una accin correctiva inmediata. Pero cuando se
presenta un problema mayor y la accin correctiva no se toma a tiempo, la lnea completa se detendr hasta
recibir la atencin apropiada de la administracin. Para ello, los empleados encargados debern tener la
autonoma necesaria (poder) para tomar tal medida.
Por ejemplo, una secuencia de eventos para detener una lnea de ensamblaje podra ser como
sigue:
I. El operador pulsa un botn de alarma para obtener la asistencia del supervisor cuando
detecta un problema o cuando no pueda proseguir su trabajo de acuerdo a lo prescrito en sus
instrucciones.
II. Si el supervisor puede resolver el problema dentro de un tiempo prefijado, la lnea continuar
funcionando. Sin embargo, si el problema no es resuelto dentro de este tiempo, la lnea se
detendr en el punto donde el impacto sobre otros operadores sea mnimo. (Por problemas de
seguridad, sin embargo, la lnea podra ser detenida totalmente con un botn de emergencia).
III. Si la lnea se detiene, el tiempo de recuperacin de esta variar dependiendo de la gravedad

del problema. El tiempo y duracin de la detencin, la localizacin de la falla, la causal u otros
comentarios pertinentes, sern registrados de modo que la gente pueda analizar a posteriori las
formas de eliminar el problema a travs de tcnicas del TQC.

Tpicamente, se usa una luz de alarma para sealar la presencia de estos eventos; puede ser una
luz amarilla para requerir asistencia o una luz roja para detener (interrumpir) la lnea cuando el problema no
es resuelto a tiempo.
Es importante recordar que la detencin de lnea se estimula para exponer los problemas.
3.4 Elementos Fsicos que Ayudan a Implementar la Autonomatizacin.
Andon
Generalmente, en una fbrica donde no existen actividades de mejoramiento continuo, las
diferencias entre las condiciones normales y anormales son escasamente discernibles. La manifestacin de
esto, por ejemplo, son acumulaciones de grandes niveles de inventarios, falta de oportuna retroalimentacin,
o la negativa de los operadores a hacerse responsables del problema.
Por otra parte, en una fbrica bien manejada, los proyectos de mejoramiento son llevados
activamente en forma continua y los problemas son expuestos para que la accin correctiva pueda ser
tomada oportunamente. Esto es fundamental para un buen manejo. Pero las condiciones anormales deben
ser lo bastantes obvias para llamar la atencin de las personas. El ANDON se usa como una herramienta
para hacer esto.
Andon significa "Linterna" en japons, tal cual como una linterna puede guiar a una persona en la
oscuridad, una luz Andon ayuda a exponer las condiciones anormales en la fbrica.
A causa del nfasis de los mtodos visuales para transferir rpidamente la informacin, en la prctica
este tipo de control se le llama "Control Visual". El Andon, alto parlantes, y cmaras de video, facilitan la
transferencia de informacin sin retraso. Cuando las operaciones son controladas por esos medios, la fbrica
funciona en forma reflexiva y la accin correctiva es tomada inmediatamente.
Ejemplos de uso:
Cuando hay un problema en una operacin de ensamblaje, tales como defectos, falta de partes o
problemas en una mquina, el operador presiona el botn de emergencia para llamar la atencin del
supervisor y una luz amarilla tipo baliza se enciende. Si el problema no es resuelto prontamente, la lnea
puede detenerse en un punto predeterminado y una luz roja se encender automticamente. Si la lnea es
larga y hay muchos operadores, se puede usar un gran panel luminoso para mostrar el proceso completo,
con los nmeros correspondientes a cada proceso donde hay problemas.
Para suministrar partes a las distintas reas de la fbrica el Andon puede utilizarse para informar la
localizacin donde el manipulador debe dejar los materiales. Por ejemplo, cuando una parte del inventario
necesita ser repuesta, el operador presiona un botn. Cuando la luz Andon aparece el material es conducido
al lugar requerido por un operario. Esto es similar a solicitar un transporte stand-by que acude a la llamada.
Otra forma es como un bus con rutas y horarios establecidos en que las partes son suministradas en un

cierto ciclo para satisfacer las necesidades de los operadores; en este caso la luz de emergencia puede ser
ubicada en mltiples partes.
Andon tambin es usado para indicar el estado de operacin de la mquina. En este caso, el rojo
puede indicar un desperfecto de la mquina o un problema de calidad, y el amarillo puede indicar un estado
de preparacin o de carga de partes.
Para indicar el estado de avance de una operacin, en particular una lenta (p.ej. ms de 10 minutos),
Andon puede ser usado para monitorear el tiempo. El operador entonces est en condiciones de monitorear
fcilmente la operacin al mismo tiempo que ejecuta un trabajo adicional o paralelo.
Paneles de Control
As como Andon es utilizado para exponer condiciones anormales, los paneles de control de
produccin se usan para conducir visualmente las actividades de produccin. A menudo se incurre en dos
errores: pensar que es intil desarrollar programas debido a que estos deben cambiarse frecuentemente, o
que el registro detallado de toda la ejecucin de tareas significa un control ms estrecho o una supervisin
ms estricta.
Se recuerda ac la necesidad de enfatizar el llamado "Ciclo P-D-C-A" -planificar, hacer, chequear, y

actuar- tal como se prescribe en el concepto de control total de la calidad. Esto es simplemente para: (1)
desarrollar un plan y (2) conducir el trabajo como se ha planeado, despus (3) chequear que los resultados
sean apropiados, y (4) analizar y tomar accin cuando sea necesario hacer mayores correcciones. Este ciclo
nos habla de desarrollar mejor el control sobre nuestro ambiente de trabajo para servir mejor a los clientes y
esforzarse para mantener la viabilidad del negocio.
El panel de control de produccin es una de las herramientas para ayudarnos a hacer esto. Su
propsito es comparar los logros reales con lo planificado y hacer visible a todos la discrepancia entre
ambas. Una columna de comentarios nos ayuda a identificar las reas problemticas que requieren una
accin correctiva.
Con el Panel de Control de Produccin en su lugar (tpicamente al final de la lnea), muchos

supervisores pueden encontrar que los planes de produccin no han sido seguidos por la gente de la lnea
porque hay falta de comunicacin, falta de partes y suministros, o por alguna otra razn. Estos problemas
son evidenciados con el panel pudiendo los supervisores tomar las acciones correspondientes para
remediarlos en el futuro.
Nuestra discusin previa acerca de la importancia de conceptos tales como programacin

balanceada, tiempos de ciclo y estandarizacin del trabajo, deja claro que la prctica de una disciplina ms
bien simple en la fbrica, es instrumental para el logro de una flujo suavizado de la produccin. Al estudiar los
beneficios del Panel de Control de Produccin, incluso el tiempo ocupado para escribir la informacin en el
panel puede parecer una prdida de tiempo, especialmente despus que se ha avanzado mucho en los
mejoramientos de los procesos de fabricacin. Es importante preguntarse siempre el por qu de las cosas y

si no hay una forma mejor de hacerlo y no dejar las cosas al hbito o porque una solucin est "probada";
an una tcnica poderosa necesita ser continuamente mejorada y reevaluada.
Poka - Yoke (Mecanismo a "Toda Prueba")

Para las personas involucradas en actividades de fabricacin, una de las responsabilidades ms
importantes es entregar productos libres de defectos al prximo proceso (el cliente). Si nosotros
perdemos el tiempo en encontrar defectos y tratar de resolverlos, los costos de la empresa suben; y si no
controlamos bien nuestro sistema, la empresa no podr mantener su posicin en el mercado.
Se puede pensar que un departamento de inspeccin bien organizado y eficiente es la mejor

forma de manejar la situacin. Sin embargo, nos daremos cuenta que la inspeccin al final de la lnea no
puede asegurar un 100% de calidad en el producto; a menos que se desarrolle un sistema de bajo costo
para garantizar 100% del producto, tal nivel de calidad no ser posible.
Mientras ms demora el descubrimiento de un problema en un proceso de produccin, ms alto

es el costo de recuperacin. Por lo tanto, tiene sentido asegurar la calidad en los lugares donde se hace
el trabajo, esto es, en las operaciones ms iniciales posibles, e incluso en la etapa de diseo del
producto.
Poka-Yoke en japons significa mecanismo a "prueba de tontos" o menos drstico "mecanismo a

prueba de todo". Este ayuda al operador a trabajar fcilmente y al mismo tiempo, elimina problemas
asociados con defectos, seguridad, errores en la operacin, y otros, sin requerir mayor atencin de los
operadores.
Incluso si un operador comete un error, el mecanismo poka-yoka evitar defectos o detenciones

de mquina. La clave para lograr un 100% de calidad es, entonces, prevenir defectos en el origen y no
entregar un producto defectuoso a la siguiente operacin o proceso. Esto reducir significativamente el
tiempo de la inspeccin pues la calidad del producto ya estar garantizada.
Para beneficiarse de la aplicacin del poka-yoke, se recomienda que la idea sea difundida
especialmente entre aquellos que realizan operaciones similares. Las ideas deben ser desarrolladas, no
solo por aquellos que estn en el piso de la fbrica, sino tambin por los diseadores del producto.
Tambin las ideas poka-yoke deberan ser consideradas en la compra de nuevas maquinarias y deberan
ser incorporadas en el diseo de nuevos procesos.
Ejemplos
El adosamiento de una fijacin a una mquina puede evitar que el operador intente montar piezas
en la direccin incorrecta.
Con el uso de contadores automticos para detectar el nmero de puntos de una aplicacin de
soldadura y comparar con el estndar, puede evitar errores; si el nmero de puntos no coincide,
un ANDON se encender o activar una alarma.

Con el uso de sensores pticos conectados al interruptor de un mquina, se puede monitorear un

procedimiento de colocacin de piezas. Si es ejecutado incorrectamente la mquina no partir.
Con el uso de cdigos de colores para distinguir entre partes que son similares, se pueden evitar
errores de montaje.
Caso: Poka-Yoke en un Taller de Ensamblaje de Circuitos Impresos.

En una fbrica pequea de equipos de telecomunicaciones en EEUU, los operadores montaban
manualmente componentes electrnicos en PCBs los cuales eran posteriormente soldados al PCB por el
mtodo de bao de soldadura. Ocasionalmente, un condensador era ubicado en la posicin equivocada,
resultando en un reproceso significativo ya que tales defectos eran descubiertos al ltimo en el rea de
testeo final.
Para eliminar tales errores, un operador aport la idea de usar una plantilla en que la direccin
del condensador y el nmero de la parte era identificado fcilmente. Planillas de este tipo fueron entonces
confeccionadas para cada tipo de circuito impreso.
Los beneficios fueron invaluables, no solo en el ahorro en dlares y la programacin de la

produccin, sino tambin por el impacto favorable en la moral del resto de la organizacin de la fbrica.
La gente en esta organizacin est participando con buenas ideas a travs de reuniones, boletines,
memos y murales.
Calidad en la Fuente
Mientras poka-yoke puede eliminar defectos, se debe tambin considerar la capacidad de
proceso de las mquinas, ya que numerosos factores pueden afectar la calidad del producto. Por
ejemplo, cmo podemos nosotros aplicar poka-yoke para resguardar el dimetro exterior de una parte
crtica mecanizada o la soldabilidad de tarjetas de circuito impreso de manera que el proceso est
siempre dentro de las especificaciones?
En un sentido prctico, podemos definir la capacidad del proceso como "la capacidad
determinada por el grado de dispersin de los parmetros de calidad del producto". Si deseamos
garantizar la calidad al cliente en el origen, necesitamos desarrollar una capacidad de proceso confiable.
Para hacer esto necesitamos seguir varios pasos. Primero, los parmetros de calidad sobre el tiempo,
seran monitoreados por mtodos tales como las Cartas de Proceso, tpicas del Control de Calidad.
Entonces, la dispersin en los datos recogidos en la carta necesita ser analizada para determinar
las causas potenciales. Tpicamente, se analizan los factores hombre, mquina, mtodo y material (las 4
emes en ingls: MAN-MACHINE-METHOD-MATERIAL), o sus subcategoras, para describir la causa de
la dispersin.
En la prctica, la capacidad de la mquina puede ser aislada de las capacidades de las otras 3
emes (hombre, mtodo y material) debido a sus caractersticas diferentes.

Por ejemplo, un proceso mecnico monitoreado en diferentes perodos, puede mostrar 2 casos: A
y B. Sobre un rango de tiempo, ambos muestran la misma capacidad de proceso, medida por la magnitud
de la dispersin del parmetro de control (e.g. dimetro). Sin embargo, en un tiempo t1, la distribucin del
caso B muestra una dispersin menor e indica que algo cambi en el proceso (reemplazo de herramienta
o ajuste de parmetros de operacin). Por lo tanto, los estudios deberan enfocarse en el hombre, el
material o los cambios en el mtodo, los cuales pudieron haber ocurrido ms o menos en el tiempo t1. Es
improbable que la capacidad de la mquina cambie rpidamente. Por otro lado, el caso A indica que la
capacidad de la mquina necesita ser estudiada ms de cerca que las otras causas potenciales.
Consecuentemente, los ingenieros de procesos, deberan enfocar sus esfuerzos en el caso A para
incrementar la capacidad de la mquina, mientras que la gente de produccin debera enfocar sus
esfuerzos en el caso B para controlar el proceso y moverlo hacia el centro de la tolerancia o el punto
ptimo.
Con este tipo de anlisis de capacidad del proceso, podemos individualizar las causas de la
dispersin y disminuirla para mejorar la capacidad del proceso. Una vez que el mejoramiento se ha
realizado, un nuevo estndar debera ser establecido de manera que la capacidad del proceso no caiga
al nivel anterior. A partir de este ejercicio debera ser obvio que un enfoque de aseguramiento de la
calidad basado en inspeccin, es menos efectivo que el enfoque de incremento de la capacidad de
proceso en el origen.
Se identifican tres fases para incrementar la capacidad del proceso:
I. El proceso no est bajo control. Tpicamente los inspectores se localizan al final de la lnea,
el tamao de la produccin es grande, y el tiempo de produccin es largo. Tambin, la
comunicacin entre inspectores, gente de produccin, grupo de mantencin y otros es casi
inexistente. Nadie se siente responsable de la calidad del producto. Hay gran cantidad de
desperdicio y generacin de reprocesos.
II. Se han hecho algunas mejoras, de tal forma que se conocen los parmetros de control y se
han establecido ciertos estandares. La comunicacin ha sido mejorada. Sin embargo, todava
existe desperdicio y reproceso.
III. El proceso est bajo control. La gente de produccin, de aseguramiento de calidad, de

mantencin, los ingenieros de proceso, los de diseo y otros, cada uno comprende su rol y
trabajan juntos en un equipo. No hay desperdicios ni generacin de reprocesos.
Ejemplo 1
En una fbrica de automviles en EEUU, los operadores y los inspectores tenan dos categoras
de trabajos diferentes. Despus que las partes eran producidas, los inspectores llenaban la gua de
despacho de los materiales "inspeccionados", de manera que la gente encargada del transporte pudiera
recogerlos ms tarde y enviarlos al siguiente proceso.

Con la introduccin del mtodo Kanban para el control del flujo de produccin, dicho
procedimiento de inspeccin se convirti en un problema. Cuando la gente de carga desde los procesos
de ms abajo vena a recoger los materiales bajo las reglas de operacin Kanban, a menudo se
encontraron que los materiales no estaban listos.
Para resolver esto, los operadores de transporte fueron hechos responsables por la confeccin
de los documentos de despacho del material. Consecuentemente, los inspectores pueden ahora dedicar
ms tiempo en asegurar la capacidad del proceso dentro de la lnea, que a realizar trabajo al final de
esta. Los defectos son encontrados antes y no son transferidos en grandes cantidades a las operaciones
posteriores.
El resultado de este cambio de procedimiento ha sido sustancial para esta fbrica de 2500
empleados. No solo ha sido resuelto el problema de la gente de carga, sino que el nivel de calidad de los
productos ha mejorado significativamente. An cuando el nivel de defectos es an alto, se han ahorrado
millones de dlares debido a cambios en los procedimientos.
Ejemplo 2
En la misma fbrica, se desarroll un procedimiento para reducir la necesidad de inspeccin al

final de la lnea. Este procedimiento fue llamado "frecuencia estndar de calibracin". Una pieza es
medida cada cierto intervalo, por ejemplo cada 50 piezas, para asegurar que las mediciones estn dentro
de la tolerancia, tal como 2,7175 +/- 0,0015 pulgadas. Si la medida es cercana al lmite especificado, el
operador ajusta la posicin de la fijacin de manera que el parmetro medido caiga dentro de la
tolerancia.
Siguiendo este procedimiento, el operador ajustaba el valor promedio del parmetro. A menudo,
sin embargo, el operador utilizaba su juicio para sobreajustar debido a compensacin por el desgaste de
la herramienta o expansin trmica. El problema era que la decisin del operador se basaba en la
medicin de una sola pieza. Mientras este procedimiento fue usado por varios aos en esta fbrica, y se
aplic a cientos de mquinas, nunca nadie cuestion si una sola pieza era lo suficientemente represen-
tativa para tomar tal decisin.
Despus de revisar el procedimiento, sin embargo, se realiz un experimento y se desarroll una

carta de proceso, en donde cada una de las 200 piezas de una muestra se midieron para determinar la
capacidad del proceso. Los resultados mostraron que el proceso realmente estaba bien dentro de la
tolerancia, por lo menos para las 200 piezas medidas en este anlisis. Obviamente, si la mquina hubiera
sido ajustada en base a la muestra nica, podra haber generado mucho reproceso y desperdicio.
Despus del anlisis de capacidad del proceso y del estudio de la vida til de las herramientas,
los procedimientos de muestreo fueron modificados en esta fbrica para inspeccionar 2 a 3 piezas cada
hora en la mayora de las mquinas, en vez de 50 piezas. Los ahorros de este cambio se estimaron en 2
a 3 millones de dlares al ao.

En la medida que se logren grandes ahorros, debera detenerse el proceso de mejoramiento?.

La respuesta es NO. En vez, se deben cuestionar una serie de aspectos: por qu necesitamos la
inspeccin, cules son las causas de la dispersin, cmo podemos controlar las causas de la dispersin,
y as sucesivamente. No hay final para los mejoramientos. Esta es la idea del "mejoramiento contnuo"
(kaizen).
Control Visual
Como muestran los ejemplos sobre detencin de lnea y poka-yoke, el concepto jidoka puede ser
usado para desarrollar un sistema de control autnomo que requiera la menor supervisin posible.
Siempre que exista una condicin anormal, el sistema entregar una seal requiriendo tomar una accin
correctiva a tiempo. El sistema como tal, funciona como un rgano reflejo.
Para desarrollar tal sistema, se utilizan Andon, Kanban, Paneles de Control de Produccin y
similares, los cuales facilitan la transferencia de informacin importante tan rpido como sea posible.
Estas son en efecto formas de transferencias de informacin oportuna en la fbrica. Debido a su
naturaleza visual, estos medios son llamados herramientas de "Control Visual".
Ejemplos
I. Identificacin de condiciones de operacin:
Medidores, vlvulas y otros pueden ser marcados para indicar la condicin de operacin normal,
de manera que cualquiera pueda entenderlo. Los medidores de presin pueden ser codificados con
colores para indicar la condicin normal; las vlvulas pueden ser marcadas con una tarjeta indicando la
posicin normal. Aun as, el nombre de la persona responsable y su nmero telefnico pueden ser
anotados de manera que cualquiera que note algn problema pueda reportarlo de inmediato.
II. Mantencin del lugar de trabajo:
Cuando las herramientas son almacenadas en diferentes lugares de acuerdo a preferencias

individuales, se producir confusin y prdida de tiempo cuando varias personas tengan que usarlas. Los
supervisores, operadores, gerentes y gente de planta, que se relacionan en el rea, deberan desarrollar
procedimientos de mantencin del lugar del trabajo que todos puedan seguir. Por ejemplo, si una
herramienta se pierde al final de la jornada, debera ser notificado a todos e iniciarse la bsqueda.
III. Kanban y Area de Almacenamiento de Partes:
El mismo principio puede ser utilizado para indicar niveles de inventario predeterminados, lugares
de almacenamiento, tc. Los niveles de inventario pueden ser controlados usando tarjetas Kanban y/o un
indicador de altura mxima en el rea de almacenamiento. Los lugares de almacenamiento pueden ser
ubicados igual que direcciones de correo, con cdigos de colores y anotados en los Kanbans.

(Cuando se utiliza Andon en varias lneas en forma simultnea, se pueden usar sonidos nicos o
msica nica en cada lnea, para informar a las personas sobre el estado de la lnea, aunque este es un
medio no visual, sirve al propsito del control visual)
IV. Reconocimiento y Retroalimentacin de la Informacin:
La idea de control visual tambin puede ser usada para entregar retroalimentacin rpida a los
operarios. Cuando comprendemos mejor la necesidad de involucrar a la gente para desarrollar procesos
ms eficientes, podemos considerar un uso creciente de mtodos visuales. La idea es desarrollar un
sistema abierto y visual de administracin, el cual se autoexplique an por personas que no estn
familiarizadas con las actividades de la planta.
Por ejemplo, en una compaa canadiense, un simple diagrama fue colocado para mostrar a los
operarios la calidad de la operacin en cada turno. Se encontr que el turno A era el mejor de los 4 en
trminos de producir el menor nmero de defectos. La administracin ms atenta de los defectos, motiv
una competencia interna saludable y una ayuda del staff para mejorar la mantencin, lo que junto al uso
de tcnicas Poka-Yoke, provocaron que las tasas de defectos se redujeron de 7,2% a 0,1% en un ao.
El Jefe de Produccin encargado mencion que an antes que l colocara los nuevos diagramas,
haba ya 6 o ms personas a su alrededor curiosas por conocer el rendimiento del turno actual. Esta
situacin muestra que la gente realmente est interesada en su rendimiento. En cierto sentido, el
diagrama es similar a un tablero marcador de ftbol o basketball.
El tablero da una informacin sobre como lo estn haciendo los equipos. Sin esto podra ser
mayor la confusin y menor el inters en el juego.
En una fbrica de autos japonesa, se muestra un diagrama del desarrollo de las habilidades que
han dominado los operarios. El mural se muestra en un rincn de la fbrica y muestra fotos de los
empleados, las tareas en que han logrado excelencia y la fecha en que las hicieron. Aunque existe un
potencial considerable de este tipo de apertura en la informacin, la cultura de la empresa y el sentir de la
gente acerca de tal publicidad, debe ser considerado antes que los mtodos sean implementados.
Sntesis
Utilizando creatividad y practicando tcnicas tales como Jidoka, Andon, Paneles de Control de
Produccin, Poka-Yoke, Control Estadstico de Procesos y Control Visual, las operaciones de la fbrica
se realizan mejor y en forma coordinada. Se realzan las actividades de solucin de problemas en la
fuente. A medida que el proceso global de produccin se hace ms eficiente, la contribucin de estas
tcnicas tiende a ser ms importante.
En JIT es imprescindible la participacin de las personas en la aplicacin sitemtica de los

mtodos. En este sentido, el modelo JIT incorpora los conceptos de autonoma y descentralizacin de la
gestin.

3.5 Las Herramientas de la Calidad
Hojas de Recoleccin de Datos

El primer paso que debemos dar cuando nos enfrentamos con un problema, es recabar toda la
informacin que necesitamos para responder a las preguntas que se nos plantean. As pues, es
fundamental determinar qu datos hay que reunir y, planificar su recogida, diseando hojas que nos
permitan registrarlos adecuadamente. No es conveniente tomar datos para que posteriormente
pensemos que hacer con ellos, si queremos que la toma de datos nos sea til hay que planificarla. En
este proceso es conveniente tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Analizar qu datos son necesarios y recopilar slo stos. Es habitual que se generen
grandes cantidades de datos de los cuales no se extrae la informacin necesaria o ni
siquiera se tienen en cuenta, provocando que aumente innecesariamente el coste de
recogerlos.
Qu tipo de datos voy a tomar. Muchas veces es difcil conseguir en nuestro trabajo
valores numricos claros (texturas, etc.). En estos casos es factible recoger datos
excelentes usando una escala ordenada. No hay que olvidar que el propsito de la toma
de datos no consiste en traducir todo a cifras concretas, sino en suministrar una base
para adoptar medidas.
Ordenacin y estructura de los datos, previendo las posibles fuentes de variacin (turno,
mquina, operario, etc.).
Intervalo de tiempo necesario para obtener una muestra significativa.
Establecer previamente los tipos de comparacin o anlisis que queremos hacer con los
datos. Esto es necesario para poder planificar una correcta "estratificacin" en la toma de
datos.
Definir claramente los criterios para realizar las medidas, los instrumentos a utilizar, la
forma de registrar los datos, determinar el mtodo de recogida y, sobre todo, dejar
instrucciones claras para la actuacin ante cualquier eventualidad, para que la persona
encargada sepa cmo ha de proceder.
Siguiendo estas indicaciones conseguiremos disear hojas de recogida de datos que permitan:
registrarlos ms rpidamente, incrementar su fiabilidad, hacerlos ms uniformes aunque los recopilen
distintas personas y presentarlos de forma clara y fcil de comprender.

Histogramas
Finalizado el proceso de recogida de los datos, se plantea el problema de interpretarlos. En un
primer momento nos encontramos con una gran cantidad de datos sin significado aparente, necesitamos
utilizar una herramienta que nos revele la posible estructura estadstica subyacente y que nos ayude a
interpretarlos. La aplicacin de los histogramas est recomendado como anlisis inicial en todas las
tomas de datos que corresponden a una variable continua. Est basado en los conceptos de clase y
frecuencia:
Clase: Hemos de tomar los N datos que tengamos y agruparlos en intervalos de amplitud
constante denominados clases. No existe una regla exacta para determinar el nmero de
clases, pero una regla de uso extendido es que dicho nmero ha de ser
aproximadamente igual a N, aunque algunos autores recomiendan que se tome entre 6
y 20 clases.
Frecuencia: Es el nmero de datos que estn incluidos dentro de cada clase o intervalo.
Si algn dato coincide con un lmite de clase, hay que fijar un criterio para asignarlo, por
ejemplo en la clase superior. Para evitar que esto ocurra, se suelen tomar lmites de
clase con una cifra decimal ms que los datos, de forma que stos nunca coincidan con
los lmites.
La secuencia de pasos para la construccin de un histograma son los siguientes:
Contabilizar los datos. Debemos establecer el nmero total de datos (N). Para poder extraer
informacin con sentido estadstico de un histograma, ste debe construirse al menos con 50
datos.
Determinar el rango. Se denomina rango (R) al campo de variabilidad de los datos que se
determina hallando la diferencia entre el valor mximo y el mnimo de los datos.
Agrupar los datos en clases. El nmero de clases que determinemos ha de ser tal que la
construccin del histograma sea sencilla, es decir, que la amplitud de los intervalos
resultantes (AI = R/NC, donde R es el rango y NC el n de clases) sea cmoda de manejar.
Calcular los lmites de clase.
Determinar las frecuencias. Contar el nmero de datos que se encuentran entre los lmites de
cada clase. La suma de las frecuencias para todas las clases ha de ser igual al nmero total
de datos N. Realizar una tabla como la del ejemplo:
Tabla 3.1:

1. Dibujar el histograma. Sobre un eje horizontal, establecer las divisiones que

correspondan a los lmites de clase, de modo que stas queden distribuidas de menor a
mayor de izquierda a derecha.
2. Del segmento situado ms a la izquierda, trazar una perpendicular sobre la lnea

horizontal que corresponder a las frecuencias.
3. Sobre cada intervalo dibujar un rectngulo cuyos lados coincidan con sus lmites y su
altura sea proporcional a su frecuencia.
Fig.3.1 Fig.3.2
Fig.3.3 Fig.3.4
No existe una regla general para interpretar un histograma, pero se pueden dar indicaciones
sobre como identificar distintos comportamientos dependiendo de la forma que presente el histograma. A
continuacin vemos algunos de los ms tpicos:

COMPORTAMIENTO CON PUNTA

AISLADA
Fig. 3.5
Comportamiento normal: Es simtrico y semejante a una campana. Su modelo ideal es la conocida

funcin de la distribucin normal o gaussiana.
Comportamiento bimodal: Presenta por lo general dos lomos claramente separados. Corresponde a
dos fuentes de variacin significativas presentes en el proceso, como son: dos proveedores, dos
mquinas, dos operarios, etc.
Comportamiento truncado: Cuando la agrupacin se inicia y concluye con familias con una alta
frecuencia, es sntoma de una preseleccin en los datos. Pueden proceder de una inspeccin 100%.
Comportamiento asimtrico: Cuando un extremo del histograma se prolonga mucho ms que el otro,
no siempre es sntoma de anormalidad. Existen muchas caractersticas que generan datos
asimtricos por naturaleza. Por ejemplo: nivel de contaminacin, duracin de una actividad, etc.
Comportamiento alternativo: Cuando las frecuencias de las familias semejan almenas de castillo o
dientes de sierra, suele ser debido a una determinacin errnea del intervalo de clase o a que
instrumento de medida utilizado para la recopilacin de los datos no tiene suficiente precisin.
Comportamiento con una punta aislada: Cuando aparece un pequeo grupo de datos separados del
resto del histograma. Puede ser debido a alguna incidencia especial en el proceso o a errores de
medida en la toma de datos.
Diagrama de Estratificacin
Este tipo de diagramas se suele utilizar cuando obtenemos un histograma que presenta un
comportamiento bimodal (dos picos) o con varios picos, es decir, existen varias fuentes de variacin que

dan lugar a subpoblaciones diferenciadas. Mediante la estratificacin lo que hacemos es tratar

independientemente los datos que proceden de cada una de las fuentes de variacin que pueden estar
influyendo, representando el histograma correspondiente a cada grupo (cada turno, cada proveedor, cada
mquina, etc.). De esta forma podemos comparar la forma de la poblacin asociada a cada causa y
determinar cul o cules estn introduciendo mayor variacin en el proceso. Es muy importante hacer
constar que siempre que se quieran comparar dos series de datos correspondientes a un mismo suceso
mediante el uso de histogramas, stos deben tener los mismos lmites de clases.
Diagramas de Pareto
Son un tipo especial de grfico de barras verticales, en el cual las barras se disponen en orden
decreciente de frecuencias, de izquierda a derecha. Los Diagramas de Pareto son ampliamente utilizados
para poner de manifiesto los problemas ms importantes sobre los que deben concentrarse los esfuerzos
de mejora. Se basan en lo que se conoce como principio de Pareto, segn el cual el 80% de los
problemas estn causados por el 20% de las causas, por lo tanto si somos capaces de separar los
muchos problemas "triviales" de los pocos "vitales" haremos mucho ms efectivas las actuaciones
encaminadas a la mejora.
Usos tpicos del diagrama de Pareto son el anlisis de: quejas de clientes, reparaciones, defectos
de calidad, averas, causas de absentismo, causas de accidentes, comparacin de los defectos que se
presentan en un proceso antes - despus de una accin, etc. Habitualmente se construye un grfico
combinando barras para representar la frecuencias asociadas a cada criterio (tipo de defecto, de
producto, etc.), y con una lnea que representa la frecuencia acumulada.
Las etapas que se deben completar para construir un diagrama de Pareto son:
1. Decidir el criterio segn el cual van a ser ordenados los datos. Dependiendo del problema
que queramos estudiar ser ms provechoso ordenarlos de una forma u otra (por
defectos, por secciones, por turnos, etc.).
2. Determinar el periodo de tiempo que se quiere considerar.
3. Construir la hoja de recogida de datos para obtener la informacin que necesitemos.

Puede que los datos ya existan (grficos de control de atributos, registros de
reclamaciones y quejas, registros de inspeccin, etc.) y slo haya que recopilarlos.
4. Recopilar los datos una tabla, en la que los criterios se ordenan de mayor a menor
frecuencia de ocurrencia. En dicha tabla calcule la frecuencia acumulada y el %
acumulado.
5. Dibujar el diagrama con las indicaciones de las Figuras 3.6.1 a 3.6.5.
De lo visto hasta ahora del diagrama de Pareto, observamos que slo se consideran las veces
que se presenta un defecto, sin incluir otros factores que pueden ser determinantes a la hora de
seleccionar los problemas que convienen abordar. Para suplir esta carencia se define el ndice de

Fig. 3.6.1
Fig. 3.6.2
Fig. 3.6.3
Figs. 3.6.4 y 3.6.5

Prioridad de Pareto (IPP), que se calcula teniendo en cuenta otro tipo de factores: el coste que acarrea el
problema, la inversin necesaria para solucionarlo, la probabilidad de xito y el tiempo que costar
eliminarlo. Estos parmetros se combinan en el IPP de forma que los problemas con un valor ms
grande, sean los que es ms rentable abordar:
IPP = [ Costo Anual ] x [ Probabilidad de xito ] / [Tiempo de Eliminacin ] x [ Inversin ]
Mediante el clculo de este ndice podremos reconsiderar la importancia relativa de cada uno de los
problemas que estemos considerando, y as realizar un anlisis ms preciso de cules son los realmente
vitales. Diagramas de Flujo
Este instrumento es muy til cuando queremos analizar una serie de acciones, que se ejecutan
una detrs de otra para producir uno o ms resultados, es decir un proceso. Permite realizar una revisin
crtica del proceso, ya que proporciona una visin general del mismo, facilitando la comprensin del
conjunto. Adems, aclara las etapas del proceso a todas las personas que intervienen en l, descubre
relaciones que no eran explcitas, ayuda a establecer los lmites de cada tarea y revela los puntos
susceptibles de mejoras.
En realidad, no es otra cosa que un mtodo grfico que describe y relaciona las etapas de un
proceso, tomando la primera y colocndola en un cuadro, para luego trazar una flecha que la una con la
segunda y as sucesivamente hasta completarlas todas. Los smbolos ms utilizados para representar un
diagrama de flujo son (Fig.7):
Fig.3.7
Las fases de construccin de un Diagrama de Flujo son:
1. Identificar todas las etapas en que se divide el proceso.

2. Tomar un papel suficientemente grande y anotarlas por orden de ejecucin dentro de la

secuencia del proceso.
3. Revisar la secuencia desde el principio hasta el final, identificando los puntos de decisin
y la documentacin utilizada y generada.
4. Unir las etapas con las lneas de flujo, estableciendo las relaciones entre actividades,
decisiones e informacin.
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)

En todo proceso existen muchos factores, generalmente relacionados entre s, que influyen
causando dispersin o variabilidad en el resultado y hacen muy complejo el anlisis de las causas de los
problemas que aparecen. El diagrama causa - efecto es un mtodo sistematizado de trabajo en grupo,
que ilustra con claridad las diversas causas que afectan a un resultado, clasificndolas y vinculndolas
entre s.
El uso de los diagramas de causa - efecto es tan simple, fcil de entender y efectivo, que puede
aplicarse a todos los procesos de trabajo incluyendo otros campos adems del control de calidad:
Control de produccin.
Control de costes.
Conocimiento tecnolgico del proceso.
Educacin , entrenamiento.
Desarrollo de procesos y productos.
Compras, ventas.
Consiste en una larga flecha central que representa el proceso y que seala un rectngulo donde
est insertado el problema a estudiar. Unidas a sta se dibujan una serie de flechas ms pequeas que
representan las categoras principales de los inputs o entradas del proceso, con el fin de agrupar las
diferentes causas que pueden tener influencia. Las cinco categoras tpicas que suelen tomarse son las
llamadas 5 M: materia prima, mano de obra, mquina, mtodo (procedimientos operatorios) y medio
ambiente (entorno). Se pueden elegir otras diferentes en funcin del problema que queramos analizar,
pero se ha de tener siempre la precaucin de usar nombres que no se solapen para que, el decidir qu
debe ir dentro de cada una no sea motivo de controversia. Las fases de elaboracin de un diagrama
causa - efecto son las siguientes:
1. Escoger el proyecto o problema a abordar. Puede ser el problema principal resultado de un

diagrama de Pareto.
2. Trazar una lnea horizontal y poner el problema al final.

3. Hacer una lista de posibles causas. Brainstorming: Se rene al grupo dirigido por un lder, y
sus miembros formulan todas las causas que se les ocurran en relacin con el problema
que se quiere resolver. Se hace una lista con todas ellas y nadie puede criticar las ideas
aportadas por otros, para no inhibir la imaginacin.
4. Agrupar las causas dentro de cada una de las categoras que se hayan considerado.
5. Representar las categoras en el diagrama y unirlas con la lnea central.
6. Representar las causas unindolas a la rama de la categora a la que se hayan incluido.
7. Sealar, con un crculo o un marcador, las causas que se consideren ms importantes. No

deben ser ms de tres o cuatro.
Al realizar un diagrama causa - efecto debemos pensar en todo lo que pueda influir, afecte o no a
las personas que forman el grupo, aunque a menudo puede suceder que en problemas grandes
aparezcan demasiadas causas y sea conveniente dividirlo en subproblemas para simplificar el diagrama.
Al final, el aspecto de un diagrama de causa - efecto tiene que ser justo como el de un rbol que tiene
muchas ramas y subramas, en un diagrama as podremos entender la relacin entre muchas de las
causas.
Diagrama de Correlacin
Este tipo de diagrama se utiliza para averiguar si existe correlacin entre dos caractersticas, es
decir, cuando sospechamos que la variacin de una est ligada a la otra. Normalmente se comparan
variables que miden causas con variables que miden efectos, para ver si existe dependencia entre ellas,
por ejemplo: relacin entre la velocidad de corte de bolsas y la variacin de la longitud de las mismas,
entre la proporcin de un componente y la resistencia de la soldadura, etc.
A continuacin se describe cmo se construye un diagrama de correlacin:
Toma de las dos series de datos. Se tendrn simultneamente pares de datos, uno
correspondiente a la presumible causa y otro a su efecto. Para que la informacin
obtenida sea significativa se tomarn un mnimo de treinta datos.
Representacin grfica de los pares de datos. Se dibujan dos ejes de coordenadas,

sobre el eje de abcisas dispondremos la variable supuestamente causa y sobre el eje de
ordenadas la variable supuestamente efecto. Cada par de datos se representa con un
punto en el diagrama.
Si algn par de datos se repite y por lo tanto su interseccin tambin, identificar dicho hecho
dibujando un pequeo crculo sobre el punto original. Si hubiera ms de dos coincidencias, trazar tantos
apndices a ese crculo como casos se den, de modo que puede interpretarse posteriormente tal
circunstancia.

Una vez representados la totalidad de los pares de datos, obtendremos una nube de puntos con
una forma determinada. Estudiando la forma de dicha nube mediante modelos de regresin conoceremos
la existencia o no de una relacin de dependencia entre las dos variables. En general , podemos decir
que cuanto ms estrecha sea la nube de puntos ms fuerte ser la correlacin y que, cuanto ms
inclinada est la nube de puntos, ms pronunciada es la relacin de dependencia. Si al aumentar el valor
de la causa aumenta tambin el valor del efecto se dice que existe una correlacin positiva, por el
contrario la correlacin es negativa cuando al aumentar el valor de la causa disminuye el valor del efecto
(Fig.8).
Fig.3.8
Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE)

Como su nombre indica, es una tcnica utilizada para identificar y evitar las fallas potenciales y
los efectos de stas, que pueden ocurrir en un proceso. Tiene un carcter eminentemente preventivo y es
posible aplicarla en distintos mbitos de la empresa:
En la implantacin de nuevos procedimientos de montaje, fabricacin, inspeccin,

seguridad, etc.
Para comprobar la eficacia de procesos que presentan producto no conforme sin una
razn aparente.
Para analizar que impacto pueden tener los productos defectuosos sobre el usuario.
En el diseo de nuevos equipos, lneas de produccin, ensayos, etc.
El mtodo de anlisis que aplica se basa en la estimacin subjetiva, por un equipo o por un
individuo, de tres criterios de evaluacin, que son:
Frecuencia con la que se puede presentar la causa potencial del fallo. Se punta de 1 a
10, aumentando su valor conforme aumenta la frecuencia, asignndose el valor 1 cuando
es muy improbable que se presente y 10 cuando es casi inevitable.

Gravedad del efecto del fallo sobre el usuario. Se valora de 1 a 10, tomando el 1 cuando
es probable que el cliente no note el efecto y el 10 cuando puede afectar a la seguridad o
infringe normativa gubernamental.
Deteccin o probabilidad de que nuestro sistema sea capaz de detectar el fallo. Se valora
de 1 a 10, tomando el valor mnimo cuando es muy probable que sea detectado y el
mximo cuando estamos seguros de que no ser as.
Una vez se han estimado estros tres factores, para cada uno de los modos de fallo que hemos
estudiado, se calcula su producto para hallar lo que se conoce como Nmero de Prioridad de Riesgo
(NPR). Ordenaremos los modos de fallo y concentraremos nuestros esfuerzos en resolver aquellos con
mayor NPR. A partir de ese momento se recomiendan las acciones necesarias para su eliminacin, y una
vez hallan sido aplicadas se vuelve a estimar la Frecuencia, Gravedad y Deteccin del fallo, para
comprobar que las acciones tomadas suponen un NPR menor.
El Ciclo PDCA o Rueda de Deming

El mtodo PDCA(Plan,Do,Check,Act) o rueda de Deming va a permitirnos integrar todas las
herramientas que hemos visto en la resolucin de problemas, dado que estos instrumentos slo abordan
partes del proceso de resolucin y por s solos no son suficientes. Est basado en cuatro fases, que en
realidad son una adaptacin del mtodo cientfico para conseguir que una organizacin aplique la mejora
de forma continua, incrementando la calidad y la productividad. Estas cuatro fases son las siguientes:
Plan (planificar): Antes de emprender cualquier plan de mejora es imprescindible plantearnos

dnde estamos actualmente y dnde queremos llegar. As pues, se hace imprescindible individualizar el
problema que queremos abordar, recogiendo la informacin necesaria para definirlo claramente y poder
fijar objetivos. Finalmente, analizaremos las relaciones causa - efecto y estableceremos las causas
prioritarias, planteando posibles soluciones. En esta fase es provechosa la utilizacin de Diagramas de
Correlacin, AMFEs y Brainstorming para seleccionar el problema objeto de mejora y de Hojas de
Registro de Datos, Grficos de Control, Histogramas y Paretos para recopilar los datos.
Do (Hacer): En la fase Plan hemos definido un modelo terico que necesitar de un

comprobacin experimental para demostrar su validez, por tanto ahora debemos disear
los ensayos o pruebas que se deben llevar a cabo, y ejecutarlas. Es necesario definir
tanto los medios que se han de utilizar como la forma de realizacin.
Check (Comprobar): Se trata de comparar los resultados obtenidos con las hiptesis que
habamos planteado en la primera fase, para confirmarlas o desecharlas. Es til la
utilizacin de Hojas de Recogidas de Datos, Grficos de Control, Histogramas y
Diagramas de Pareto.
Act (Actuar): Si nuestras hiptesis han sido confirmadas, debemos afianzar las acciones
que hemos tomado para eliminar las causas, analizando la situacin antes y despus de

las modificaciones, y establecer las condiciones que permitan mantenerlas. No hemos de

olvidar que los resultados que hemos obtenido han sido el resultado de un experimento, y
ahora debemos extenderlas a todo el proceso. Por el contrario, si han sido refutadas
deberemos volver a la fase plan y comenzar de nuevo el ciclo. Puede ocurrir tambin que
a pesar de haber obtenido un xito ste no sea del todo satisfactorio o que puedan
presentarse nuevos problemas, As pues, es conveniente acabar el ciclo planteando
posibles dificultades que den origen a uno nuevo, si bien ahora contaremos con toda la
formacin extrada del primero. As, completaremos varios ciclos en un esfuerzo continuo
de mejora, hasta que consigamos alcanzar los objetivos que habamos establecido
(Fig.3.9).
Fig.3.9
Nuevas Herramientas de Gestin de la Calidad

Con las ocho herramientas clsicas que hemos descrito, somos capaces de abordar cualquier
problema de tipo cuantitativo que se presente en una empresa: producto no conforme, reclamaciones de
clientes, tiempos de paro elevados, etc. Pero, cmo podemos tratar problemas cuyos datos no tengan
slo un origen cuantitativo, sino en los que adems sean muy importantes las opiniones, juicios,

impresiones, etc. Este es el tipo de informacin con la que deben trabajar habitualmente los responsables
de la direccin de la empresa: gestin de personal, administracin, comercial, compras, ingeniera de
diseo, logstica, etc.
Por otro lado, aunque la mayor parte de los problemas (90%) que tiene una organizacin son
puntuales, manifiestos y contrastados, hay una proporcin (10%) de problemas ocultos o latentes que no
pueden resolverse proponiendo una serie de acciones correctoras, sino que precisan de una planificacin
y estandarizacin de acciones a medio y largo plazo, en las que se tenga en cuenta posibles
eventualidades.
De la intencin de responder a todas estas necesidades, surgen las 7 nuevas herramientas para
la gestin de la calidad. Con estas y las herramientas de control de calidad, abarcamos todo el abanico
de funciones que se pueden desarrollar dentro de una empresa, obtenindose el mximo rendimiento
cuando se hace aplicacin al unsono de ambos grupos, aprovechando el carcter curativo que tienen las
8 herramientas clsicas y el preventivo de las 7 nuevas.
Las nuevas herramientas de gestin de la calidad son:
Diagrama de Afinidades o KJ: Es una tcnica enfocada a reunir una gran cantidad de
datos (ideas, opiniones, indicaciones, etc.) para conseguir una representacin
estructurada de un problema complejo que an no tenemos del todo definido. Se utiliza
en grupo, tomando la creatividad de sus miembros como punto de arranque, y a partir de
ah racionalizar las ideas agrupndolas en conjuntos afines a los que se asigna un ttulo
representativo de dicha afinidad. Finalmente se indican las relaciones que puedan existir
entre los diferentes grupos de ideas, se establecen prioridades y se proponen las
posibles soluciones.
Diagrama de Relaciones: Se utiliza para encontrar las relaciones entre las causas y
efectos que intervienen en un problema, y que en el Diagrama de Afinidades slo se
sugeran. Est basado en el mismo principio que el Diagrama Causa - Efecto, pero ahora
las causas no tiene por qu agruparse en las 5 M, sino que se sita el problema en el
centro de una hoja y se van colocando alrededor todas las causas que se proponen,
indicando con flechas las relaciones entre todas ellas. Cuando completemos el diagrama,
las causas ms importantes deben ser las ms prximas al problema y las menos
directas quedarn situadas en la periferia.
Diagrama en rbol: Es un mtodo sistemtico que detalla todas las tareas que deben
desarrollarse para alcanzar un objetivo especfico. Se escribe a la izquierda de un papel
la meta que queremos alcanzar y se van describiendo las actividades a realizar,
empezando por las ms generales y avanzando hasta el mximo nivel de detalle
conforme vamos ramificando el rbol. Adems se hace una valoracin de las tareas
especficas asignndoles un cdigo:

Viable
? Necesitamos ms informacin
X Inviable
De esta forma es posible conocer qu condiciones deben satisfacerse para alcanzar el

objetivo que nos hemos propuesto y que dificultades podemos encontrar.
Diagrama Matricial: Persigue evidenciar las correlaciones existentes entre los grupos de
factores que interviene en un problema y que podemos haber determinado del uso de un
Diagrama en rbol. Existen diferentes tipos de Diagramas Matriciales dependiendo del
nmero de factores que pretendamos relacionar, siendo los ms utilizados: Tipo L para
comparar dos grupos de factores, Tipo T para correlacionar 2 grupos con un tercero, Tipo
Y para relacionar 3 grupos y Tipo X para comparar 4 grupos entre s. Se disponen los
datos segn el tipo de diagrama seleccionado y en la interseccin entre los diferentes
elementos, se indica si existe relacin con un smbolo que adems valora cuan fuerte es
por ejemplo:
Matriz de Anlisis de Datos: Se utiliza para transformar los datos observados en el

Diagrama de Matriz, en representaciones grficas ms fcilmente interpretables a la hora
de dar una explicacin de los fenmenos estudiados. Est basado en modelos de anlisis
de multivariables , siendo imprescindible el uso de calculadora, pero permite cuantificar la
correlacin entre los distintos factores, dando valores numricos en vez de estimaciones
mediante smbolos, como hacamos en el Diagrama de Matriz.
Diagrama de Decisiones de Accin (PDPC): Se utiliza para prever todas las

contingencias con que nos podemos encontrar a la hora de abordar un proyecto o
intentar alcanzar un objetivo. Tiene una estructura muy parecida al Diagrama en rbol y
sigue una sistemtica semejante a la del AMFE. Se toma una rama y nos planteamos
preguntas como: qu podra ir mal en este caso?, qu otro camino podra tomar este
paso?, de forma que vamos expandiendo el camino original creando una lista de
acciones al lado de cada paso, hasta agotar las posibilidades. Repetimos este proceso
con cada una de las ramas del rbol y establecemos las relaciones entre todas ellas.
Diagrama Sagital o de Flechas: Proporciona un mtodo para planificar la forma ms

apropiada de llevar a cabo un proyecto a largo plazo, y controlarlo de modo efectivo
durante su realizacin. Consiste en la representacin de un programa de trabajo en un
diagrama, en el que se indica el tiempo que se necesita para completar cada una de las
tareas ms elementales (basndose en la experiencia), y as determinar el tiempo de
duracin total. Una vez completado se pueden calcular el tiempo mximo y mnimo para

encontrar el "recorrido crtico", que es el camino ms largo que no tiene ningn tiempo
explotable.
Al igual que suceda cuando hablbamos de las 8 herramientas clsicas de control, podemos
integrar las 7 nuevas herramientas de gestin en la tcnica PDCA de resolucin de problemas,
sirvindonos de ellas en cada una de las cuatro fases en que se divide el mtodo (Fig.3.10):
Plan (Planificar): Con objeto de seleccionar el tema que queremos tratar, definirlo claramente,
reunir los datos necesarios y sealar posibles causas, debemos aprovechar el carcter creativo de los
Diagramas de Afinidades y la lgica que se aplica en el Diagrama de Relaciones.
1. Do (Hacer): Representando el Diagrama en rbol podremos determinar las acciones que

deben ser ensayadas y mediante el Diagrama Matricial como interactan entre s.
2. Check (Comprobar): Para contrastar los resultados obtenidos con nuestras hiptesis,
debemos interpretarlos, y la Matriz de Anlisis de Datos es un mtodo eficaz de hacerlo.
3. Act (Actuar): Con la ayuda del Diagrama Sagital y del de Decisin de Accin, seremos
capaces de programar la serie de acciones que debemos seguir para implantar las
soluciones encontradas y prevenir todas las dificultades que puedan surgir.

Fig.3.10
3.6 Conclusiones del captulo 3
Un sistema JIT transforma la produccin de lotes intermitente tradicional en un flujo continuo.

Esto se logra reduciendo o eliminando el tiempo de preparacin y aboliendo el inventario en proceso. El
sistema Kanban, que puede asemejarse a una correa invisible, mantiene la produccin justo a tiempo a
travs de todo el sistema de manufacturacin. Por medio de la autonomatizacin, se logra el transporte
de partes libres de defectos. Las condiciones de produccin JIT requieren que los trabajadores sean
multifuncionales y capaces de realizar acciones independientes y en conjunto. Son estas condiciones las
que precisamente permiten un manejo ms amplio de situaciones y conducen a un enriquecimiento del
trabajo.
En sistemas totalmente integrados la cadena productiva abarca hasta los proveedores de

materias primas u otras componentes con los cuales la empresa desarrolla un esquema de cooperacin.
Las entregas pueden sincronizarse en instantes y cantidades precisas con un porcentaje de rechazo
nulo. Esto resulta adems en una necesidad de espacio mnimo para bodegas.

En algunos casos, la lejana de los proveedores puede hacer que tal nivel de coordinacin sea
muy dificil de lograr por diversos factores aleatorios que afectan a las entregas, siendo necesarios buffers
intermedios o centros de distribucin. El grado desarrollo de los proveedores puede tambin significar
problemas de calidad que necesitan resolverse en forma conjunta entre el cliente y el proveedor, es decir,
se requiere un desarrollo de proveedor haciendo que al final toda la cadena de suministros sea ms
competitiva. Es decir, la optimizacin de la operacin se traspasa via costos y agilidad de eslabn a
eslabn, hasta llegar al cliente final. En una primera fase, sin embargo, el abastecimiento de
componentes y materias primas pueden realizarse mediante tcnicas ms convencionales requiriendo
lotes ms grandes y stocks de seguridad, mientras se racionalizan los mtodos de produccin al interior
de la fbrica. Tales limitaciones eventuales, son los desafos que las empresas deben asumir en orden a
ser ms eficientes.
La manufactura celular puede requerir duplicacin de mquinas, equipos e instrumentos, pues las
clulas se disean para una familia de partes en contraste a una distribucin funcional de equipos como
se hace corrientemente en la industria. Sin embargo, una evaluacin econmica de tales inversiones que
considere beneficios monetarios e intangibles, puede demostrar que la inversin es recuperable.
Por otra parte, la calidad total se fundamenta en la gestin distribuida realizada por todo el
personal de una organizacin. Mediante el uso de las herramientas de la calidad, las personas crean
conciencia de la importancia de evitar y propagar los errores. Las herramientas estn diseadas para
que las personas sean las propias promotoras de la mejora continua en la organizacin. Esta por su parte
debe proveer los medios para explotar la creatividad de sus empleados y otorgar los incentivos
necesarios cuando las acciones de mejoramiento se traduzcan finalmente en mejores resultados
financieros.

3.7 Ejercicios Propuestos

Problema 1
Considere el siguiente proceso de armado de una mquina de oficina:
Puesto A Puesto B Puesto C
Celda 1 Celda 2 Celda 3
Linea de Ensamblaje
Sobre la lnea de montaje, ingresa la estructura metlica de la mquina. En A se le ensambla el

sub-sistema mecnico provedo por la celda 1 y entregado en contenedores con 4 sub-sistemas. En el
puesto B se ensamblan los circuitos impresos de control electrnico fabricados en la celda 2 y provedos
en contenedores de 3 sets y en el puesto C se le agregan las componentes de esttica preparadas en la
celda 3 (cubiertas externas, etc.) provedas en un contenedor para 2 sets correspondientes al modelo. Al
final de la lnea se plantea una demanda de 1.600 unidades mensuales a realizar en 20 das de trabajo a
dos turnos diarios de 8 horas. Los siguientes datos de tiempos se tienen disponibles.
Celda Tiempo de Proceso Tiempo de Setup Tiempo de Espera y

Transporte *
1 12 5 6
2 10 5 3
3 8 5 2
(*) corresponde al promedio de espera entre el depsito de un kanban hasta que se procese mas el
transporte desde la celda hasta el puesto de trabajo.
a) Determine el nmero de kanbans necesarios en cada celda asumiendo 0 stock de seguridad.
b) Explique la mecnica de operacin de los kanbans.
PROBLEMA 2
Una fbrica operando segn sistema JIT, enfrenta para el siguiente mes (20 das hbiles) una
demanda de 4.000, 1.000, 5.000, y 10.000 unidades de productos finales A, B, C y D respectivamente.
Se desea suavizar la produccin y producir por lotes pequeos de no ms de 10 unidades en cada ciclo.
Los productos se fabrican en 2 celdas. La Celda B que es la etapa final, solicita partes de una celda A y
esta a su vez requiere algunas partes de bodega y otras de una celda C.
a) Determine los tiempos de ciclo ptimos e interprete stos en lenguaje simple como dando
instrucciones a operarios.

b) Para mantener el tiempo de ciclo anterior, qu tiempo de proceso deben tener los puestos de
trabajo?
c) Explique en detalle el montaje y funcionamiento de un sistema Kanban entre todos los procesos y la
bodega.
d) Explique como determinara el nmero de kanbans entre los procesos.
PROBLEMA 3
Una celda de manufactura F fabrica componentes C para utilizarlas en una estacin de montaje
M de una lnea de produccin L por la que avanza un producto D. Describa en detalle la operatoria del
sistema Kanban entre F y M.
PROBLEMA 4
Una fbrica enfrenta para el siguiente mes (20 das hbiles) una demanda de 4.000, 1.000, 5.000
y 10.000 unidades de productos finales A, B, C y D respectivamente. Se desea suavizar la produccin y
producir por lotes pequeos de no ms de 10 unidades. Los productos se fabrican en 2 celdas. La Celda
B que es la etapa final, solicita partes de una celda A, esta a su vez requiere algunas partes de bodega y
otras de una celda C.
a) Cul es el tiempo de ciclo y cuntos productos debe producir la lnea en tal ciclo?
b) Explique en detalle como funcionara el Kanban entre todos los procesos y la bodega.
PROBLEMA 5
Una lnea de montaje produce 3 productos X, Y y Z. Los requerimientos mensuales (1 mes = 20

das) son respectivamente 10.000, 4.000 y 6.000 unidades. Se opera en dos turnos a una capacidad neta
de 1.000 min/da. Como se muestra en las listas, los productos finales X, Y y Z se arman en la lnea de
montaje a partir de conjuntos de componentes ajustadas y preparadas en la celda de fabricacin que
entrega los conjuntos tipo 1, 2 y 3. E1, E2 y E3 son puestos de trabajo donde se agregan componentes 1,
2 y 3 respectivamente.
Tiempos de proceso de productos finales en la lnea

(tiempos de transporte insignificante)
E1 E2 E3
X 1 1 2
Y 2 1 2
Z 1 1 1

a) Suponga que en un principio las estaciones E1, E2, E3 estn desconectadas y la produccin se
transfiere entre las estaciones por batch completos.
Ilustre en sendas cartas Gantt:
i. el proceso por batchs completos, encuentre Fmax
ii. el proceso completo (todos los ciclos) mediante produccin suavizada segn el modelo
JIT y encuentre Fmax .
Para esto asuma orden X-Y-Z para el mix en cada ciclo.
b) En base al mix determinado para X, Y y Z en a), encuentre ahora una secuencia que minimice Fmax
usando BAB en el primer ciclo. Comente si este resultado sigue siendo vlido sobre el Fmax de todos los
ciclos.
PROBLEMA 6
Una lnea de montaje produce 3 productos X, Y, Z. Los requerimientos mensuales (1 mes = 20

das) son respectivamente 10.000, 4.000 y 6.000 unidades. Se opera en dos turnos a una capacidad neta
de 1.000 min/da. Como se muestra en las listas, los productos finales X, Y, Z se arman en la lnea de
montaje a partir de conjuntos de componentes ajustadas y preparadas en la celda de fabricacin que
entrega los conjuntos tipo 1, 2 y 3. E1, E2 y E3 son puestos de trabajo donde se agregan componentes 1,
2, 3 respectivamente.
Listas de Materiales de los productos finales:
X Y Z
(1) (3) (2) (1) (2) (1) (1)
1 2 3 2 3 1 3
Tiempos de proceso de productos finales en la lnea

(tiempos de transporte insignificante)
E1 E2 E3
X 1 2 1
Y 1 1 2
Z 2 1 1
a) Suponga que en un principio las estaciones E1, E2, E3 estn desconectadas y la produccin se
transfiere entre las estaciones por batch completos. Ilustre en cartas Gantt: i) el proceso de batchs
completos, ii) comprelo con lo que ocurrira con la produccin suavizada segn el modelo JIT. Comente
sobre Fmax . Asuma orden X-Y-Z para el mix en cada ciclo.

b) En base al mix determinado para X-Y-Z en a) para el ciclo mnimo, encuentre la secuencia que
minimice Fmax mediante BAB.
PROBLEMA 7
Southern-Furniture Ltd. es una fbrica de muebles planos para uso hogareo (muebles de cocina,
dormitorio, bao y estudio), que ha visto crecer en forma significativa su negocio en los ltimos aos.
Como consecuencia de esto, sus procesos productivos muestran un alto nivel de saturacin que se
visualiza por el alto nivel de WIP sobre el piso y un desorden generalizado en el ambiente productivo. Un
rpido estudio de su planta clasifica el layout como de tipo funcional y muestra que la fbrica sufre de
todos los tipos de "desperdicio" mostrados en las "Escenas de la Fbrica" de sus apuntes de la
Universidad. Los ingenieros de planificacin, experimentan variadas dificultades tanto en la programacin
interna de la produccin como en la coordinacin con proveedores, por problemas de puntualidad y
calidad en las entregas de materiales y partes. Al interior, tambin existen problemas de calidad por todas
las razones tpicas que existen en este campo. La planta parece operar en forma ininterrumpida con el fin
de cumplir con los grandes volmenes de pedido de los productos.
En una (1) pgina como mximo, redacte una propuesta al dueo de Southern-Furniture Ltd. de
cmo Ud. realizara un proyecto de mejoramiento del proceso productivo (objetivo general, objetivos
especficos, resultados concretos por lograr, actividades y beneficios monetarios y cualitativos de realizar
el proyecto).
PROBLEMA 8
Analice un proceso en una empresa de manufactura o servicios y aplique sistemticamente las
herramientas de la calidad.

CAPTULO IV INGENIERIA CONCURRENTE
4.1 Introduccin
En la dcada del 90 emergi en el ambiente industrial del mundo entero un nuevo paradigma de
competitividad tendiente a acelerar el proceso de llegada al mercado de nuevos productos creados en las
unidades de Investigacin y Desarrollo (I+D) de las empresas. Este paradigma emergi en un contexto
marcado por una mayor tasa de innovacin en los productos manufacturados que obligaba a las
empresas a poner en el mercado los nuevos productos con mayor rapidez desde su concepcin inicial
hasta la puesta en manos del cliente de las primeras unidades fabricadas. Este paradigma ha recibido
diferentes nombres, tales como Competitividad Basada en el Tiempo, Metodologas de Compresin de
Tiempo, Ingeniera del Ciclo de Vida, o bien Ingeniera Concurrente o Simultnea.
En la actualidad, podemos definir la Ingeniera Concurrente (IC) como un enfoque orientado a

integrar sistemticamente y en forma simultnea el diseo de productos y procesos, en orden a que los
desarrolladores consideren desde un principio todos los elementos del ciclo de vida de un producto,
desde su concepcin inicial hasta su disposicin final, incluyendo en las etapas tempranas de diseo las
consideraciones relativas a materiales, manufactura, costos, confiabilidad, calidad, programacin de
operaciones, mantencin, servicios de postventa, e inclusive el manejo ambiental del producto durante y
al final del ciclo de vida.
Esto significa que se contemplen en la funcin de diseo, todos los procesos relacionados con el
lanzamiento del producto por parte de la organizacin; es decir, el diseo del producto debe considerar el
anlisis de requerimientos de los clientes, el proceso de fabricacin de componentes, el armado,
inspeccin, as como tambin las ltimas fases del ciclo de fabricacin del producto, como el servicio de
mantencin y distribucin.
Por la simultaneidad del anlisis de todos los aspectos anteriores, la IC ha recibido otros nombres
como: Ingeniera Simultnea, Ingeniera del Ciclo de Fabricacin, Manufactura de Diseo Integrado,
Fusin del Diseo, Ingeniera Paralela, Diseo Concurrente.
Por sus componentes o tcnicas especficas, se le ha asociado con tcnicas como: Diseo para
Manufacturabilidad (DFM), Diseo para la Productividad, Diseo para el Ensamblaje (DFA) o Diseo para
Testeo. En general, se denota como Diseo para X (Design for X - DFX), donde X significa el aspecto
por optimizar a travs del diseo del producto.
La IC tiene por propsito superar las desventajas de una prctica comn en diseo de productos
que se caracteriza como la Ingeniera Secuencial. En sta, las diversas etapas, se realizan en secuencia,
por equipos o departamentos distintos de la empresa (ver Fig. 4.1), de modo tal que si se descubre un
problema atribuible al diseo, en alguna etapa posterior a ste, se deben realizar modificaciones que
demandan tiempo y costo.

Usuarios
Anlisis Planificacin
Mercado de los
Diseo Manufactura
I&D Procesos
Conjunto de
Cambios de
rdenes de
Ingeniera
Figura 4.1: Ciclo secuencial de desarrollo de productos.
Diversos estudios reconocen que las decisiones de diseo consideradas tempranamente en el

ciclo de desarrollo del producto, pueden tener un efecto significativo sobre la manufacturabilidad, calidad,
costo del producto, tiempo de presentacin del producto al mercado (Parsaei y Sullivan, 1993).
El costo de corregir un cambio en el producto en la fase de ingeniera, se incrementa

logartmicamente y ms si el producto es puesto tardamente en el mercado. Esto significa que el
diseador (o equipo) del producto debe incluir las consideraciones de manufacturacin tan temprano
como sea posible de acuerdo con las caractersticas estructurales, funcionales y requerimientos estticos.
4.2 Enfoques de Implementacin de IC

Existen dos conjuntos de tcnicas para implementar las prcticas de la IC: el enfoque
Organizacional y el enfoque Basado en Herramientas Computacionales.
El primero se orienta a la formacin y operacin de un grupo de trabajo a cargo del diseo,

produccin, distribucin y servicio de postventa de un nuevo producto (o rediseo), el cual estar
compuesto de diseadores y personal de otras reas funcionales de la empresa. Los miembros del
equipo son seleccionados por sus habilidades para contribuir al diseo del producto y los procesos a
travs de la identificacin temprana de los problemas potenciales, con las consecuentes acciones para
evitar el aumento de costos. Entre las tcnicas de esta categora, estn los mtodos de toma de
decisiones en grupo (Parsaei y Sullivan, 1993), mtodos para mejorar la intercomunicacin en equipos
multifuncionales, y el mtodo de Despliegue de la Funcin de Calidad o QFD (Quality Function
Deployment), tambin conocida como la Casa de la Calidad (Zaidi, 1993).

El segundo conjunto de tcnicas corresponde a herramientas de apoyo computacional, ms

especificamente al apoyo del diseo de productos y a la gestin del desarrollo de stos. Entre stas
tcnicas se encuentran los tradicionales sistemas CAD/CAE/CAM que permiten evaluar prototipos
virtuales y facilitar la manufactura, como tambin los sistemas CAPP (Computer Aided Process Planning),
o bien Planeamiento de Procesos Apoyado por Computadora. Estos ltimos ayudan a planificar en forma
automatizada las operaciones de fabricacin de piezas mediante algoritmos que recuperan o ayudan a
construir un plan de proceso almacenado en una base de datos o de conocimiento, mediante reglas de
sistemas expertos.
4.3 Elementos Tecnolgicos de la IC
Diseo para el Ensamblaje y la Manufacturabilidad (DFA/DFM)

El Diseo para el ensamblaje o el armado (DFA, del ingls Design for Assembly) y para la
Manufacturabilidad (DFM, del ingls Design for Manufacturing ) son dos metodologas fundamentales del
diseo de productos. El DFA/DFM considera al disear un producto la forma en que ste ha de ser
armado o fabricado. Se tiene como meta que el diseo aparte de satisfacer los requerimientos del
mercado, sea econmico de manufacturar. Por ejemplo, un artefacto existente que consta de varias
piezas, puede ser rediseado para entregar la misma funcionalidad al usuario, pero con un nmero
menor de piezas y partes de modo que requiera menos operaciones y mano de obra en su armado. O
bien, las piezas del producto se modifican de modo que sea ms econmico fabricarlas o ensamblarlas.
Las decisiones de diseo, involucran un balance de variadas consideraciones: facilidad del

ensamble/fabricacin, control de calidad, habilidades de los operadores para hacer pruebas cruciales o
reemplazar fcilmente una parte defectuosa; razones del proceso, como la habilidad para sostener las
piezas perfectamente para el ensamble en una mquina; y finalmente las ventajas de la estrategia de
produccin, como hacer subensambles para tener stocks que servirn y sern piezas comunes para
distintos modelos (modularidad de producto).
Los beneficios tpicos del DFA/DFM son:
Ahorro de costos unitarios del producto.
Reduccin en el nmero de partes.
Reduccin en el tiempo de ensamble o de fabricacin (aumento de productividad).
Por otra parte, las inversiones y gastos que demanda la implantacin del DFA/DFM son
generalmente:
Las horas-hombre de ingeniera empleadas en disear (redisear) los productos y sus partes
en base a los principios de DFA/DFM.
Los costos de nuevos procesos (por sustitucin de materiales, maquinaria nueva, moldes y
matrices y tiles de produccin en general).

Los costos (o ahorros) incrementales de los nuevos procesos.
Planificacin de Procesos
La preparacin para la manufactura incluye la planificacin de procesos y planificacin de la
produccin.
La Planificacin de los Procesos incluye un plan tcnico de cmo producir. Este plan tiene que
estar respaldado por una previa planificacin de planta. A grandes rasgos, los productos deben ser
planeados en trminos de la seleccin de material, los mtodos de fabricacin y recursos a emplear.
La planificacin de los procesos debe especificar operaciones tales como el mecanizado,

inyeccin, moldeo, etc., como tambin las secuencias de las operaciones. Para ello es posible considerar
herramientas de control numrico y otras herramientas computacionales de apoyo para la secuenciacin
de operaciones y la documentacin de la produccin.
Planificacin de Proceso Apoyada por Computadora (CAPP)

La planificacin de procesos apoyada por computadora (Computer Aided Process Planning)
representa el eslabn entre el diseo y la fabricacin en un sistema CAD/CAM. La planificacin del
proceso se ve afectado por la secuencia de los pasos del procesamiento y ensamble que deben ser
ejecutados para lograr el producto. La secuencia del procesamiento se encuentra documentado como
una planilla de ruteo. Esta planilla lista las operaciones de produccin o estaciones de trabajo donde cada
operacin es realizada, lista las fijaciones y manejo de herramientas requeridos y lista el tiempo estndar
para cada tarea.
Los sistemas de planificacin de procesos asistidos por computador son diseados de acuerdo a
dos enfoques:
Variante (o de Recuperacin y Edicin)
Generativo
En el mtodo variante el usuario comienza con la identificacin del cdigo del componente, para
el cual se debe determinar el plan de proceso. Con este cdigo numrico, se realiza una bsqueda en
una base de datos de partes para determinar si una ruta estndar de trabajo existe para dicha parte. Si la
base de datos contiene un plan de procesos para esta, se recupera y se despliega para que el usuario la
revise. Este plan se examina para determinar si alguna modificacin es necesaria, de lo contrario se
utiliza como est. En otros trminos, es una plantilla o modelo que puede usarse para ser copiada o
modificada.
Los CAPP generativos representan el enfoque alternativo para la planificacin automtica de los
procesos. En vez de recuperar y editar un plan existente contenido en una base de datos, un sistema
generativo crea el plan de procesos basado en procedimientos lgicos similares a los procedimientos que
una persona experta podra lograr. Es decir, utiliza un sistema experto.

Prototipos Rpidos
La tcnica de prototipos rpidos (Fast Prototyping) se utiliza en la industria de manufacturas para
verificar diseos y ensamblajes de partes antes de entrar en la fase de produccin. Se trata de convertir
una imagen CAD en un prototipo fsico en un material de tipo polmero.
Entre las primeras tecnologas empleadas a fines de los 80, se encuentra la estereolitografa
(SLA), la que fue creada por la empresa norteamericana 3D Systems, y el material empleado para la
generacin de los modelos prototipos se compone de diferentes resinas de la corporacin Ciba-Geigy.
Los prototipos de estereolitografa generalmente se utilizan para verificar la forma y ensamblado

de una pieza diseada en CAD, pero tambin pueden servir para analizar las tensiones (mediante
estudios de fotoelasticidad) que deba soportar la pieza, como en estudios de mercado y presentaciones a
clientes y distribuidores. Tambin, cuando en un proyecto se requieren partes experimentales reales, SLA
se utiliza para crear piezas maestras para moldes desechables.
Posteriormente se han desarrollado otras tecnologas, como el 3D printing en el cual un slido es

impreso en delgadas capas de polmero mediante un cabezal similar a una impresora de tinta segn
planos de corte infinitesimales. Se van imprimiendo las capas, hasta conformar el slido completo.
Casos Nacionales
En las empresas nacionales, se han utilizado tcnicas especficas de IC para el diseo de
productos. Por ejemplo, en el rubro de fabricacin de artefactos de lnea blanca, se han rediseado
productos reduciendo el nmero de partes y piezas independientes, a travs de conjuntos ms complejos
que incorporan en un solo cuerpo varias piezas de modelos antecesores. Ello ha requerido desarrollar
nuevos moldes y matrices y se han reemplazado materiales metlicos por plstico para ser moldeados
por inyeccin. Es decir, se ha utilizado DFA/DFM. Por otra parte, fabricantes de moldes y matrices
tambin han utilizado tcnicas de prototipos rpidos para visualizar sus productos. Las tcnicas de
CAD/CAE para apoyar el diseo y realizar prototipos virtuales, tambin estn en creciente uso y se han
construido simuladores computacionales del comportamiento termodinmico de artefactos con el fin de
optimizar su desempeo energtico.

REFERENCIAS
Abegglen y Stalk. Kaisha: La Corporacin Japonesa. MIT Press, 1989.
Abegglen, J.C., G. Stalk. Kaisha: La Corporacin Japonesa. Espaa, Plaza & Janes Eds., 1986.
Davenport. Process Innovation: reengineering work through information technology. HBS Press, 1993.
Harrison, A. Just-in-Time Manufacturing in Perspective. Londres, Prentice-Hall, 1992.
Hicks. Industrial Engineering and Management: a new perspective. McGraw-Hill, 1993.
Maus y Keyes. Handbook of Expert Systems in Manufacturing. McGraw-Hill, 1991.
Monden, Y. El Sistema de Produccin de Toyota. Buenos Aires, Ediciones Macchi, 1993.
Monden, Y. How Toyota Shortened Supply Lot Production Time, Waiting Time, and Conveyance Time.
Industrial Engineering, Vol.13, N 9, p.p. 22-30, 1981.
Parsaei, H. y W. Sullivan. Concurrent Engineering: Contemporary Issues amd Modern Design Tools.
Londres, Chapman & Hall, 1993.
Zaidi, A. QFD: Despliegue de la Funcin de Calidad. Madrid, Diaz de Santos, 1993.

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

Prof. Juan Seplveda Salas

CAPITULO I. DESARROLLOS EN SISTEMAS DE MANUFACTURA...................................................................5

CAPTULO II SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN DE PRODUCCIN................................................... 14

2.1 Estructura de Sistemas Integrados............................................................................................................................ 15

CAPTULO III SISTEMAS DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO Y DE CALIDAD TOTAL................. 24

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

CAPTULO IV INGENIERIA CONCURRENTE......................................................................................................... 64

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

En el segundo captulo se presentan conceptos y herramientas de mejora continua como las

En el captulo III se presenta el tema de gestin de la cadena de suministros o cadena de

El autor agradece a la Vicerrectora de Docencia y Extensin de la USACH por la otorgacin del

Prof. Juan Seplveda Salas

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

CAPITULO I. DESARROLLOS EN SISTEMAS DE MANUFACTURA

La existencia y el desarrollo de una industria manufacturera fuerte en una nacin es de vital

El Cambio en los Mercados:

Ejemplos de rubros en que esta nueva condicin se verific es la industria automotriz,

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

A la inversin en tecnologa, se sum un estilo propio de relacin empresa-trabajador de tipo

Frente a la amenaza de ser desplazadas del mercado, las compaas norteamericanas y

Si bien es cierto que en la industria se verifica el concepto de la "economa de escala" como

En la seccin siguiente se exponen los principales desarrollos en el rea de manufactura.

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

1.2 Desarrollos Importantes en Gestin de Sistemas de Manufactura

Tabla 1.1: Desarrollos importantes en gestin de la manufactura

Base de la competitividad Costo

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

Base de la competitividad Marketing

Estrategias caractersticas de Mejora de la integracin funcional (respuesta al cliente).

Sistemas y Tecnologas de Planificacin de requerimientos de materiales (MRP).

Base de la competitividad Calidad

Estrategias caractersticas de Control total de la calidad de los procesos.

Base de la competitividad Tiempo

Sistemas y Tecnologas de Manufactura integrada (Modelo CIM).

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

Base de la competitividad Manufactura gil

Estrategias caractersticas de Integracin de la cadena de suministro mediante las TIC.

En este perodo se demuestra la eficacia de sistemas formales de gestin en contraste a los

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

En la siguiente dcada, a todas las claves de competitividad anteriores, se agrega el elemento de

Al ambiente integrado de fabricacin (CIM) se agrega la ingeniera concurrente (CE o Concurrent

La implementacin de la CE requiere de sistemas informticos para trabajo grupal, gestin de

1.3 Repaso de Conceptos y Preguntas del Captulo I

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

3. Discuta cul ha sido el rol de Japn en la innovacin de la industria de occidente?

4. Por qu el dominio de mercados en expansin fue clave en el crecimiento de la manufactura en

1.4 Glosario de Trminos de este Captulo

CAM Computer Aided Manufacturing; se refiere en general al control computacional de mquinas y

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

figura CAD y ha convertido la geometra en una serie de instrucciones en el lenguaje numrico de la

CE Concurrent Engineering (Simultaneous Engr.); metodologa de desarrollo de nuevos productos que

CIM Computer Integrated Manufacturing; enfoque de organizacin, diseo y gestin de la manufactura

CNC Computerized Numerical Control; generacin de mquinas herramientas automatizadas y

CRM Customer Relation Management; la clase de aplicaciones y procesos en ambientes de comercio

DFX Design for X (Manufacturing/Assembly); principios y herramientas de ayuda al diseo de

FMS Flexible Manufacturing System; conjunto de mquinas y equipos de automatizacin programable

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

OPT Optimized Production Technology (Timetables); mtodo y sistema computacional de programacin

Universidad de Santiago de Chile - Departamento Ingeniera Industrial

CAPTULO II SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN DE PRODUCCIN

La gestin de operaciones (operations management) en produccin, es un conjunto de procesos de

control financiero Planificacin de