C U E S T I O N A R I O DE

A U T O E V A L U A C I N
con cet e a t m ism o y ser s in ven cible
Su n Tz u

Aut oevaluacin

Realizacin del Pr ior izacin de

plan de mejor a ar eas de mejor a

Elaboracin del
plan de mejora
int r oduccin
Este cuestionario de autoevaluacin ha sido
elaborado conjuntamente por La Asociacin
Galega para a Calidade; Centre Catal de
la Qualitat; EUSKALIT Fundacin Vasca
para la Calidad, Fundacin N avarra para
la Calidad, Fundacin Valenciana de la
Calidad y el Inst it ut Balear de Desen-
volupament Industrial IDI.

Todos tenemos como principal misin la de

cont r ibuir a la mejor a de la calidad en la
gest in en nuest r as com unidades con
cr iter ios de ar monizacin y sostenibilidad,
poniendo especial nfasis en las pequeas
em pr es as que c on f or m an el t ejido
empr esar ial.
1 . pr opsit o

El pr opsit o de est e cuest ionar io, inspir ado en el M odelo de

Excelencia EFQM (European Foundation for Quality M anagement),
es ser vir de her r amienta a empr esas y otr as or ganizaciones que
deseen r ealizar su autoevaluacin.

La autoevaluacin es un examen global y sistemtico de las formas

de hacer y de los r esultados alcanzados por una or ganizacin,
que per mit e a st a ident ificar r eas de mejor a par a el futur o.

Este cuestionario permite realizar la autoevaluacin de una forma

sencilla, enriquecedora y prctica. Existen otras formas de realizar
la autoevaluacin que r equier en de for macin pr evia y una mayor
dedicacin de tiempo.

2 . quin debe r ealizar la aut oevaluacin

La aut oevaluacin debe ser r ealizada por el equipo dir ect ivo.

Si bien est e cuest ionar io es aut oexplicat ivo y no pr ecisa de

aclar aciones, cada or ganizacin debe decidir la conveniencia o
no de que un asesor o facilitador ajeno al equipo dir ectivo haga
de moder ador dur ante la autoevaluacin.
3 . cmo r ealizar la aut oevaluacin

a) Cada m iem br o del equipo dir ect ivo deber ir leyendo las
pr eguntas del cuestionar io, r eflexionando y anotando las r eas
de mejor a que consider en opor tunas.

b) Se r eunir todo el equipo dir ectivo y consensuar las r eas de

m ejor a, debat indolas a par t ir de los t r abajos individuales.
Nor m alm ent e se suelen consensuar ent r e 1 5 y 5 0 r eas de
mejor a.

c) ES FUNDAM ENTAL que el equipo dir ectivo debata, pr ior ice y

seleccione aquellas r eas de m ejor a que va a afr ont ar en los
meses o en el ao pr ximo y planifique su actuacin definiendo:

COM O: Acciones concr etas a r ealizar

QUIEN : Per sonas r esponsables de llevar la a cabo
CUAN DO: Fecha par a la cual deber estar r ealizada la accin

PLAN DE M EJORA
AREA DE M EJORA COM O QUIEN CUANDO

Este Plan de mejor a deber ser r evisado per idicamente par a

compr obar cmo se est llevando a cabo. Par a esto, lo ideal es
incor por ar lo al Plan Anual de Gest in y r evisar lo dur ant e las
sesiones peridicas y sistemticas establecidas por la organizacin
par a el seguimiento del mismo.
lider azgo

El Lider azgo hace r efer encia al com por t am ient o de t odos los
lderes para guiar la organizacin hacia la Excelencia en la Gestin.
Se consider an lder es a t odas aquellas per sonas que t ienen
r esponsabilidad sobr e otr as.

Los lder es deben asum ir los cam bios que im plica un ent or no
incier to y cambiante:

La inter nacionalizacin de la economa y globalizacin de los

mer cados.
El establecimiento de nuevos modelos econmicos y sociales.
El aumento de las exigencias de clientes y consumidor es.
El cr ecimiento de la r esponsabilidad de las or ganizaciones
empr esar iales con la sociedad y su entor no

La pr incipal apor tacin del Lider azgo se r efleja en su visin hacia

el futur o y su actitud hacia el tr abajo, hacia los dems e, incluso,
hacia s mismo. En este sentido el lder se car acter iza por las
siguientes actitudes:

Una visin a lar go plazo.

Estar abier to al cambio, adaptndose al mismo.
Su compr omiso per sonal con la or ganizacin.
Un esfuer zo continuo par a que el per sonal se implique con la
or ganizacin.
Su ejemplar idad en hbitos de estudio, tr abajo y accesibilidad.
aspect os a analizar
Hemos identificado quienes son los lder es de nuestr a or ganizacin?

Han r ecibido for macin en Calidad Total?

Han desar r ollado y difunden la M isin, Visin y Valor es

o pr incipios ticos?

Son coher entes en su "da a da" con lo que difunden?

Impar ten for macin dentr o de la or ganizacin?

Son accesibles y escuchan?

Animan a iniciar cambios y acciones de mejor a?

Par ticipan en los pr oyectos de mejor a?

Reconocen los esfuer zos y logr os de las per sonas?

Par ticipan en actividades de mejor a con clientes y pr oveedor es?

Difunden la Calidad Total fuer a de la or ganizacin?

Revisan y mejor an la efectividad de su lider azgo?

r eas de mejor a
est r at egia y planificacin

La cor r ecta for mulacin de la estr ategia suele ser decisiva par a
las or ganizaciones, incidiendo en su desar r ollo futur o, e incluso
en su super vivencia. Par a ello es necesar io:

1 . Tener en cuent a t oda la infor macin r elevante. Deber emos

contemplar las necesidades actuales y futur as de los difer entes
grupos de inters accionistas, clientes, empleados, proveedores
estr atgicos, etc y otr a infor macin r elativa a competidor es,
m er cado, nuevas t ecnologas, sit uacin econm ica, et c.

2 . Analizar la infor m acin, for m ular alt er nat ivas y decidir las
acciones a r ealizar. Pr efer entemente se deber cr ear par a ello
un equipo constituido por las per sonas que ms puedan apor tar
en este pr oceso.

3 . Comunicar la estr ategia y planificacin a toda la or ganizacin

e implantarla, estableciendo objetivos y planes a todos los niveles.

4 . Revisar per idicamente los r esultados que se van obteniendo

y estar atento a los cambios que pudier an dar se en los gr upos
de inter s y en el entor no, par a pr oceder a actualizar y mejor ar
la estr ategia y los planes.
aspect os a analizar
Hemos identificado nuestros "grupos de inters" y definido "quin", "cmo"
y "cundo" obtendr emos infor macin de los mismos?

Hemos identificado otras fuentes de informacin relevante competidores,

nuevas tecnologas, etc y definido "quin", "cmo" y "cundo la
obtendr emos?

Hemos definido cmo distr ibuir y analizar esta infor macin?

Hemos establecido un pr oceso de r eflexin que pr oduzca como r esultado

un documento que r ecoja nuestr as estr ategias y planes?

Comunicamos nuestras estrategias y planes a todos los "grupos de inters"

en la medida en que les puedan afectar ?

Conocen las per sonas de nuestr a or ganizacin las estr ategias

y planes, cmo les afectan y cul debe ser su apor tacin a los mismos?

Hacemos un seguimiento per idico de la puesta en pr ctica

de nuestr a estr ategia y planes?

Tenemos mecanismos de aler ta par a el caso de que sur jan alter aciones
gr aves en los gr upos de inter s o en el entor no?

Revisamos y actualizamos per idicamente la estr ategia y los planes?

r eas de mejor a
per sonas

La organizacin debe desarrollar el potencial de todas sus personas

y apr ovechar lo par a llevar a cabo de la m aner a m as eficaz y
ef ic ien t e la es t r at eg ia y p lan es q ue h a es t ab lec id o.

Deber involucrar y hacer par tcipes del proyecto de la organizacin

a todas sus per sonas estableciendo mecanismos que r efuer cen
la comunicacin y el dilogo, desarrollando la capacidad de todas
las per sonas de tomar decisiones y asumir r esponsabilidades.
aspect os a analizar
Las estr ategias y planes que llevamos a cabo par a las per sonas estn
formulados a par tir de la Estrategia y Planificacin global de la organizacin?

Cmo r ealizamos la seleccin de per sonas y su desar r ollo pr ofesional?

Cmo gestionamos la segur idad y salud labor al (pr evencin de r iesgos

labor ales) ?

Gar antizamos la impar cialidad y la igualdad de opor tunidades en todos

los aspectos r elacionados con el empleo?

Cmo desarrollamos las competencias o capacidades de nuestras personas

mediante los planes de formacin, el trabajo en equipo, los tutores internos
y otr os sistemas?

Cmo se ayuda a las per sonas a conseguir los objetivos que tienen
establecidos, a mejor ar su desempeo y cmo se evalan sus logr os?

Cmo estimulamos la par ticipacin en actividades de mejor a?

Cmo estimulamos a las per sonas a asumir r esponsabilidades y tomar

decisiones?

Cmo desar r ollamos canales de comunicacin for males e infor males?

Cmo r econocemos los esfuer zos y logr os?

r eas de mejor a
alianzas y r ecur sos

La or ganizacin debe establecer alianzas exter nas que r efuer cen

su estr ategia y planes. Asimismo debe gestionar los r ecur sos de
una for ma eficaz y eficiente en apoyo de la estr ategia y planes y
del eficaz funcionamiento de sus pr ocesos. Entr e estos r ecur sos
se deber n consider ar :

Los r ecur sos econmicos y financier os

Los edificios, equipos y mater iales

La tecnologa

La infor macin y el conocimiento

aspect os a analizar
ALIANZAS
Cmo se identifican los aliados clave en lnea con la Estr ategia y Planes?

Cmo se establecen las alianzas par a ofr ecer mayor valor aadido y
satisfaccin a los clientes?

RECURSOS FINANCIEROS
Cmo alineamos nuestr a estr ategia financier a con la Estr ategia y planes
globales de nuestr a or ganizacin?

Cmo gestionamos los r iesgos financier os?

Cmo evaluamos y decidimos las inver siones?

Cmo nos financiamos?

Cmo contr olamos los par metr os financier os a cor to y lar go plazo?

EDIFICIOS, EQUIPOS Y M ATERIALES

Cmo mejor amos el uso de edificios e instalaciones y el apr ovechamiento
de los equipos?

Cmo gestionamos las r elaciones con los pr oveedor es y establecemos

alianzas con ellos cuando es pr eciso?

Cmo evaluamos los pr oductos y ser vicios de nuestr os pr oveedor es?

Cmo optimizamos los inventar ios y la r otacin de mater iales?

Cmo conser vamos y reciclamos los recursos no renovables, minimizamos

los desper dicios y cuidamos el impacto medioambiental de los mater iales?
r eas de mejor a
aspect os a analizar
TECNOLOGIA
Cmo identificamos y evaluamos las tecnologas r elevantes nuevas y
emer gentes?

Cmo intr oducimos nuevas tecnologas y explotamos las ya existentes?

Cmo protegemos y explotamos nuestra propiedad intelectual y patentes?

INFORM ACIN Y CONOCIM IENTO

Cmo asegur amos la r ecogida, anlisis y distr ibucin de la infor macin
necesar ia par a que todas las per sonas dispongan de aqulla que pr ecisen
par a r ealizar su tr abajo y tomar decisiones?

Cmo garantizamos la accesibilidad, seguridad y precisin de la informacin?

Cmo adquirimos, incrementamos y utilizamos el conocimiento en nuestra

or ganizacin?
r eas de mejor a
pr ocesos

Un proceso es una secuencia de actividades en las que inter vienen

personas, materiales, energa y equipamiento de una forma lgica
par a pr oducir un r esult ado planificado y deseado. Un pr oceso
debe tener entr adas (inputs ) y salidas (outputs ) medibles y debe
ser adaptable al cambio.

Hist r icam ent e, las em pr esas y ot r as or ganizaciones se han

gestionado por depar tamentos o funciones difer enciadas. Esta
for m a de gest ionar pr oviene de la puest a en pr ct ica de los
principios Tayloristas de divisin del trabajo entre los responsables
de planificar y definir (dir ectivos y mandos ) y los encar gados de
ejecutar las acciones (el r esto de las per sonas).

Algunos procesos pueden quedar contenidos ntegramente dentro

de una funcin, sin embargo, hoy en da, la mayora de los procesos
son inter funcionales, lo que significa que son personas y recursos
fsicos de var ios depar tamentos los que deben par ticipar par a
gener ar el pr oducto o ser vicio.

La "gest in de y por pr ocesos" m ejor a la t r adicional gest in

funcional haciendo m s com pet ent es/ com pet it ivas a las
or ganizaciones.
aspect os a analizar
GESTIN POR PROCESOS
Hemos identificado los pr ocesos y subpr ocesos de nuestr a or ganizacin,
elabor ando un "mapa de pr ocesos" con ellos?

Estamos gestionando los pr ocesos, es decir, hemos nombr ado pr opietar ios,
documentado los pr ocesos (segn nor mativa ISO 9 0 0 0 u otr os mtodos),
establecido sus equipos de mejor a, indicador es, objetivos, etc?

Hemos identificado cules son nuestr os pr ocesos clave par tiendo de nuestr a
estr ategia y planificacin?

Cmo introducimos y comunicamos los cambios y mejoras en nuestros procesos

y evaluamos sus r esultados?

ORIENTACIN AL CLIENTE
Cmo investigamos las necesidades actuales y futur as de nuestr os clientes?

Cmo diseamos y desarrollamos nuevos productos y ser vicios a par tir de ellos?

Cmo adaptamos y mejor amos nuestr os pr ocesos a par tir de ellas?

Cmo distr ibuimos nuestr os pr oductos y ser vicios?

Cmo atendemos las quejas y r eclamaciones de nuestr os clientes?

r eas de mejor a
r esult ados en los client es
Los client es son las per sonas u or ganizaciones a las que van
des t inados los pr oduc t os o s er vic ios que gener am os .

Debemos medir qu logros est alcanzando nuestra organizacin

con r elacin a las necesidades y expect at ivas de sus client es.
Pa r a e llo d e b e m o s u t iliza r d o s t ip o s d e m e d id a s :

1 . M edidas de percepcin
Se r efier en a la per cepcin que tienen nuestr os clientes acer ca
de nuestros productos, ser vicios, trato y atencin, etc. Lo podemos
obtener mediante encuestas, entr evistas estr uctur adas o gr upos
focales. En pr im er lugar debem os conocer qu aspect os son
significat ivos par a nuest r os client es y cul es su im por t ancia
r elat iva y p os t er ior m en t e c on t r as t ar s u p er c ep c in .

2 . Indicadores de rendimiento
Son medidas int er nas que nos per m it en super visar, ent ender,
pr edecir y m ejor ar nuest r o r endim ient o y ant icipar nos a la
percepcin de nuestros clientes (tiempos de respuesta, porcentaje
de defectos, costes en gar anta, etc.)
aspect os a analizar
Hemos identificado a todos los clientes de nuestr a or ganizacin?

Hemos investigado e identificado cules son los aspectos significativos

y su impor tancia r elativa par a logr ar la satisfaccin de nuestr os clientes?

Preguntamos peridicamente su satisfaccin a nuestros clientes mediante

encuestas, entr evistas estr uctur adas o gr upos focales?

Conocemos cmo nos ven en r elacin con nuestr os competidor es?

Analizamos los r esultados anter ior es y sus tendencias, establecemos

objetivos y planes de mejor a y cr eamos equipos de mejor a?

Utilizamos compar aciones exter nas par a identificar or ganizaciones ms

avanzadas que las nuestr as y apr endemos de ellas?

Hemos identificado "indicador es de r endimiento" inter nos que nos den

infor macin que complementa a la anter ior ?

Analizamos los indicadores de rendimiento y sus tendencias, establecemos

objetivos y planes de mejor a y nos compar amos exter namente?
r eas de mejor a
r esult ados en las per sonas
Debemos medir qu logros est alcanzando nuestra organizacin
en relacin con sus personas. Para ello debemos utilizar dos tipos
de medidas:

1 . M edidas de percepcin
Se r efier en a la per cepcin que tienen nuestr as per sonas acer ca
de nuest r a or ganizacin (com unicacin, lider azgo, sueldo,
instalaciones y r ecur sos, entor no de tr abajo, etc). La podemos
obtener mediante encuestas, entr evistas estr uctur adas o gr upos
focales. En pr imer lugar debemos investigar qu aspectos son
significativos par a nuestr as per sonas y cul es su impor tancia
r elat iva y pos t er ior m ent e pr egunt ar les s u per c epc in.

2 . Indicadores de rendimiento
Son medidas int er nas que nos per m it en super visar, ent ender,
pr edecir y m ejor ar nuest r o r endim ient o y ant icipar nos a la
per cepcin de nuest r as per sonas (par t icipacin, ndices de
absentismo, quejas, r otacin, etc.)
aspect os a analizar
Hemos investigado e identificado cules son los aspectos significativos y
su impor tancia r elativa par a logr ar la satisfaccin de nuestr as per sonas?

Preguntamos peridicamente su satisfaccin a nuestras personas mediante

encuestas, entr evistas, estr uctur adas o gr upos focales?

Conocemos cmo nos ven en relacin con otras organizaciones de nuestro

entor no?

Analizamos los r esultados anter ior es y sus tendencias, establecemos

objetivos y planes de mejor a y cr eamos equipos de mejor a?

Comunicamos los r esultados a nuestr as per sonas?

Utilizamos compar aciones exter nas par a identificar or ganizaciones ms

avanzadas y apr ender de ellas?

Hemos identificado "indicador es de r endimiento" inter nos que nos den

infor macin que complementa la anter ior ?

Analizamos los indicador es de r endimiento, establecemos objetivos y

planes de mejor a y nos compar amos exter namente?
r eas de mejor a
r esult ados en la sociedad
Toda or ganizacin vive y se inter r elaciona en una comunidad a la
que deber contemplar como uno o var ios "gr upos de inter s" y
t ener en cuent a sus necesidades y expect at ivas a la hor a de
for m ular su est r at egia y planes y t am bin par a gest ionar sus
pr ocesos y r ecur sos.

Per idicam ent e debem os evaluar hast a qu punt o est am os

satisfaciendo estas necesidades y expectativas de la sociedad,
par a lo c ual podem os ut ilizar dos t ipos de m edidas .

1 . M edidas de percepcin
Las podem os obt ener m ediant e enc uest as, ent r evist as
estr uctur adas o gr upos focales. Estas pueden estar dir igidas a
colectivos amplios o bien a per sonas destacadas o "lder es de
opinin" o a ambos gr upos.

2 . Indicadores de rendimiento
Son medidas inter nas que nos per miten super visar, entender,
pr edecir y mejor ar nuestr o r endimiento y anticipar la per cepcin
de nuestr a sociedad (apar iciones en pr ensa, apoyo a cultur a y
beneficencia, involucr acin en t em as m edioam bient ales, et c).
aspect os a analizar
Hemos identificado cules son las necesidades y expectativas
de nuestr a comunidad o sociedad con r elacin a nuestr a or ganizacin
(impacto ecolgico, reduccin de residuos y embalajes, ruidos, contaminacin,
obr as sociales, etc.)?

Hemos establecido una estr ategia y planes al r especto?

Realizamos medidas de per cepcin de nuestr a comunidad?

Utilizamos indicador es de r endimiento?

Nos hemos mar cado objetivos de mejor a y cr eado equipos o nombr ado
r esponsables par a ello?

Compar amos los r esultados anter ior es con los de otr as or ganizaciones
ms avanzadas que la nuestr a y apr endemos de ellas?
r eas de mejor a
r esult ados clave
Los r esultados de la or ganizacin estn r elacionados con aquello
que la or ganizacin ha det er m inado com o logr os esenciales y
medibles par a su xito tanto a cor to plazo como par a logr ar su
estr ategia a lar go plazo.

Los r esultados de la or ganizacin son medidas de la eficacia y

eficiencia en la prestacin de ser vicios y la consecucin de metas
y objetivos.

Estas medidas son tanto financieras como no financieras. M uchas

de ellas estar n dir ectamente r elacionadas con la estr ategia y
c o n lo s p r o c es o s c la ve. Pu ed en s er d e d o s t ip o s :

1 . Resultados clave del rendimiento de la organizacin.

Pueden hacer r efer encia a:
- Resultados econmicos y financier os como ventas, mr genes,
beneficios, dividendos, etc
- Result ados no econm icos com o cuot a de mer cado, nuevos
pr oductos, etc.

2 . Indicadores clave
Son las medidas operativas que nos permiten super visar, entender,
pr edecir y mejor ar los pr obables r esultados clave. Pueden hacer
r efer encia a elem ent os de nuest r os pr ocesos y de nuest r os
r ecur sos, como por ejemplo:

- Pr ocesos: r endimiento, tiempo de ciclo, pr oductividad

- Economa y finanzas: r endimiento de activos, depr eciaciones,
- M ater iales: ndice de defectos, r otacin,
aspect os a analizar
Hemos definido cules son las medidas de los r esultados clave
de nuestr a or ganizacin, en lnea con nuestr a estr ategia y planes?

Hemos definido cules son los Indicador es clave?

Los Resultados clave e Indicador es clave estn consensuados, al menos,

a nivel del equipo dir ectivo?

Realizamos un seguimiento per idico de los mismos, evaluamos sus

tendencias y establecemos objetivos y planes de mejor a?

Utilizamos compar aciones exter nas par a identificar or ganizaciones ms

avanzadas que la nuestr a y apr endemos de ellas?
r eas de mejor a
 PARA M S IN FORM ACIn

Asociacin Galega para a Calidade

Sede Central
Ponfer r ada, 1 1 2 . B
1 5 7 0 7 Santiago de Compostela . La Cor ua
Tel. 9 8 1 5 5 5 3 4 1 Fax: 9 8 1 5 5 4 8 0 3
e-mail: agac@igatel.net
www.agac.es
Delegaciones:
Ferrol, Ourense, As Pontes, Lugo, Vigo.

Gener alitat de Catalunya

Depar tament dIndstr ia, Comer i Tur isme
Centr e dInfor maci i Desenvolupament, CIDEM
Centre Catal de la Qualitat
Ronda Can Fatj 2 3 A
Par c Tecnolgic del Valls
0 8 2 9 0 Cer danyola del Valls . Bar celona
Tel.: 9 3 5 8 6 3 9 0 0 Fax: 9 3 5 8 6 3 9 1 0
ccq@cidem.gencat.es
http:/ / www.cidem.com/ ccq

Euskalit
Par que Tecnolgico, Edif. 1 0 1
4 8 1 7 0 Zamudio . Vizcaya
Tel.: 9 4 4 2 0 9 8 5 5
Fax: 9 4 4 2 0 9 8 5 4
e-mail: euskalit@euskalit.net

Fundacin N avarra para la Calidad

Gar ca Ximnez, 3 . 1
3 1 0 0 2 Pamplona . Navar r a
Tel. 9 4 8 2 1 2 8 5 2 Fax: 9 4 8 2 1 2 5 6 9
http:/ / www.qnavar r a.com

Fundacin Valenciana de la Calidad

Plaa de lAjuntament, 7 . 1 r pis . por ta 5
4 6 0 0 2 Valencia
Tel. 9 6 3 5 3 1 8 2 8 Fax: 9 6 3 5 3 2 4 5 4
e-mail: fvq.coic@industr ia.m4 0 0 .gva.es
http:/ / www.gva.es/ fvq

Institut Balear Institut Balear de Desenvolupament Industrial

Gener al Ricar d Or tega, 4
de Desenvolupament 0 7 0 0 6 Palma . Illes Balear s
Tel. 9 7 1 7 7 4 0 3 1 Fax: 9 7 1 4 6 5 6 0 1
Industrial e-mail: qualitat@idi.es
www.idi.es/ qualitat