Entorno Mercado Clientes Producto - Valencia PDF

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DEEMPRENDIMIENTO
YGESTINEMPRESARIAL
CURSOESIC
DEEMPRENDIMIENTO
YGESTINEMPRESARIAL
Entorno, mercado,
clientes, producto
y precio
Victor Valencia Lpez
CURSO DE EMPRENDIMIENTO Y GESTIN EMPRESARIAL
ESIC EDITORIAL Avda. deValdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcn (Madrid)
Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 www.esic.es
Entorno, mercado, clientes, producto y precio:VctorValencia Lpez
Coordinador de la coleccin: Vicente Arregui Martnez de Lejarza

Autores: Libro 1: Fernando Giner de los Ros, Mara de los ngeles Gil Estallo y Jordi Mart
Pidelaserra. Libro 2: Enrique Zorita Lloreda y Segundo Huarte Martn. Libro 3: EstherValbuena
Garca y Carmen Paradinas Mrquez. Libro 4:VctorValencia Lpez. Libro 5: Eduardo Liberas
Hoppe. Libro 6: Antonio Iglesias Lpez. Libro 7: Manuel Artal Castellls. Libro 8: Juan Carlos Alcaide
Fernndez. Libro 9: Alfonso Lpez Olalla. Libro 10: Roco Samino Garca. Libro 11. Jos de Jaime
Eslava. Libro 12: Alvaro Prez de las Peas. Libro 13: Jos Mara Sainz deVicua. Libro 14: Francisco
Blanco Jimnez (coordinador). Libro 15: Carmen de Pablos Heredero y Francisco Blanco Jimnez
Diseo grfico y maquetacin: Seshat, produccin grfica y visual
Fotografa: Graphicobsession y Photononstop
ISBN: 978-84-7356-941-5
Depsito Legal: M-20479-2013
Imprime: Rotocayfo
Impreso en Espaa
Queda prohibida toda reproduccin de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la
preceptiva autorizacin previa.
ndice General del Curso
de EMPRENDIMIENTO Y GESTIN EMPRESARIAL
Libro 1 Libro 9
Emprender con ideas innovadoras Plan de recursos humanos
Autores: Fernando Giner de los Ros Autor: Alfonso Lpez Olalla
Mara de los ngeles Gil Estallo
Jordi Mart Pidelaserra
Libro 2 Libro 1 O
El plan de negocio Apoyos y subvenciones para la empresa
Autores: Enrique Zorita Lloreda Autora: Roco Samino Garca
Segundo Huarte Martn
Libro 3 Libro 11
Aspectos legales del emprendimiento La rentabilidad: anlisis de costes
y la gestin empresarial y resultados
Autoras: Esther Valbuena Garca Autor: Jos de Jaime Eslava
Carmen Paradinas Mrquez
Libro 4 Libro 12
Entorno, mercado, clientes, producto Fuentes de financiacin
y precio Autor: Alvaro Prez de las Peas
Autores: Vctor Valencia Lpez
Libro 5 Libro 13
Vender a travs de la red; el comercio Internacionalizacin e innovacin
electrnico de la empresa
Autor: Eduardo Liberas Hoppe Autor: Jos Mara Sainz de Vicua
Libro 6 Libro 14
Distribucin y logstica Oportunidades: emprendimiento verde,
Autor: Antonio Iglesias Lpez social y tecnolgico
Autor: Francisco Blanco Jimnez
(coordinador)
Libro 7
Dinamizacin de las ventas: el proceso Libro 15
comercial Los cien errores ms frecuentes
Autor: Manuel Artal Castellls del emprendimiento
Autores: Carmen de Pablos Heredero
Libro 8 Francisco Blanco Jimnez
Comunicacin y marketing
Autor: Juan Carlos Alcaide Fernndez
Presentacin
En este libro se abordan de forma gil y acorde con la realidad los me
dios para saber cmo valorar y confeccionar un proyecto de actividad
empresarial teniendo en cuenta las cinco variables del marketing que
definen un proyecto.
El estudio de un proyecto de empresa empieza siempre por el anlisis

del entorno en el que se va a mover la empresa, luego se valora el mer
cado en el que va a competir y en el que ha de crecer. Otro de los cinco
puntos esenciales es el cliente al que se ha decidido satisfacer sus ne
cesidades y una vez conocido todo ello se puede dar forma al producto
considerando su posicionamiento y su valor de compra de modo que
encaje en el cliente, el mercado y el entorno y todo con un precio que
lo haga viable y al mismo tiempo competitivo.
Cada apartado recoge la esencia de lo que se debe de conocer para de

terminar la viabilidad de un proyecto de modo que aunque el riesgo
empresarial siempre existe, se minimice su impacto y se tengan las
mximas garantas de xito.
Introduccin
- Qu son los entornos
- Emprendimiento y entornos
- Importancia de valorarlos
,

- Influencia sobre los entornos
Los entornos y cmo
trabajarlos
- Econmico
- Tecnolgico
- Demogrfico

- Sociolgico

Orientarse a los entornos
Resumen
Entender los entornos econmicos, tecnolgicos, sociolgicos y

demogrficos que afectan a la actividad y proyecto de emprendimiento.
Saber cmo interpretar los entornos para valorar en qu medida
estos pueden influir en el xito de su proyecto.
Determinar en qu medida se adapta o puede readaptar su proyecto para
lograr que los entornos supongan una ventaja para el emprendimiento.
Potenciar la alineacin de su proyecto en relacin a los cuatro entornos
y cmo adaptar el resto de reas del emprendimiento a los mismos.
Anlisis del entorno
Introduccin a los entornos

Qu son los entornos
Los entornos son un conjunto de factores socioeconmicos que se constituyen
la estructura de un pas y que influyen en las decisiones, los hbitos de compra,
la conducta de las personas y de las empresas, y que de una forma directa o
indirecta afectan a la evolucin del mercado y por lo tanto de nuestro proyecto.
Los entornos son los que describen el contexto en el que se ha de mover la em
presa respecto a la economa, la tecnologas, la demografa, etc. El contexto no
es siempre el mismo y por lo tanto evoluciona, dando lugar a nuevos mercados
y nuevos negocios, y de ah la importancia de analizarlos.
Emprendimiento y entornos
Poner en marcha una actividad empresarial/profesional requiere siempre un
proceso previo de anlisis y reflexin respecto a las oportunidades que posee
dicha iniciativa dentro del marco socioeconmico existente en el pas donde se
ejecutar la actividad.
Es muy importante valorar, dentro de los entornos, los aspectos que ms
directamente afectarn a la estrategia del proyecto, ya que los entornos consti
tuyen el contexto en el que se desarrollar la actividad a emprender.
El proyecto siempre debe de ser coherente con los entornos en los que se move
r, ya que en muchos casos la adaptacin a ellos determina la mayor o menor
posibilidad de xito del emprendimiento.
En este primer apartado, a cada uno de los puntos a tratar/analizar los denomi
naremos pasos, de modo que, entendidos de este modo, cada emprendedor/a
deber de seguirlos para completar un documento de anlisis y valoracin de
su proyecto.
Importancia de la valoracin del entorno
El entorno, desde el punto de vista del emprendimiento, es todo aquello que
rodea y afecta a la toma de decisiones de los consumidores, siempre condicio
nadas por sus vivencias y por las informaciones que les llegan.
Curso de Emprendimiento y Gestin Empresarial
En la mayor parte de las ocasiones los entornos son conocidos de forma in

tuitiva por el consumidor, mientras que el emprendedor hace una reflexin
detallada de la realidad circundante.
> Los entornos son el inicio de una cadena de la que forman parte otros factores.
La percepcin del consumidor y el impacto de los entornos en su vida siem
pre van a condicionar su conducta.
> Las conductas de consumo condicionadas por los entornos determinan los
estilos de vida.
> Un estilo de vida implica que se creen o se mantengan determinados hbitos
de consumo.
> Los hbitos de consumo son los responsables ltimos que determinan que se
compra ms y que se compra menos.
Fig. l. Cadena de desarrollo > El nivel de demanda en mayor o menor medida y los nuevos hbitos de con-
a partir de los entornos. sumo son los que establecen dnde estn los huecos de mercado.
Los entornos condicionan Es evidente que a los clientes a los que afecta el proyecto que desarrollamos se
los estilos de vida, estos mueven en funcin de los entornos que les rodean, por lo que podemos consi
determinan los hbitos derar dichos entornos como una parte primordial de la valoracin del proyecto.
de consumo y los hbitos
de consumo generar
necesidades creando o Estilos de vida
modificando mercados.
Influencia sobre los entornos

Es poca la influencia que un emprendedor puede tener sobre los entornos del
pas en el que decide emprender. Por tanto, lo esencial de los entornos para em
prender no es intentar cambiarlos, sino adaptarse a ellos y saber en qu medida
pueden afectar al nuevo negocio. De este modo evitaremos quedarnos fuera del
mercado y aprovecharemos las oportunidades que nos brindan. Es muy impor
tante que el emprendedor sepa cmo le pueden afectar y los tenga en cuenta a
la hora de disear su proyecto.
Aunque cada entorno debe ser analizado de forma individual, una vez valo
rados uno por uno, deberan ser valorados en su conjunto para obtener una
visin global de todos los factores que influyen en su proyecto.
ANALIZAR LOS ENTORNOS ES IMPORTANTE PORQUE:
> LOS CAMBIOS EN ENTORNOS condicionan cambios en los estilos de vida de la
gente y las empresas, creando nuevas posibilidades de mercado y obligando a
otros mercados a evolucionar para adaptarse al nuevo entorno.
> LOS CAMBIOS EN ESTILOS DE VIDA condicionan cambios en los hbitos de
compra para poder satisfacer necesidades que antes no estaban latentes y/o
potenciar otras.
> LOS CAMBIOS EN LOS HBITOS DE COMPRA generan nuevas necesidades
que hay que satisfacer.
> LOS CAMBIOS EN LAS NECESIDADES crean huecos de mercado.
Un buen anlisis del entorno nos dice dnde podemos llegar a encontrar nece
sidades que deben ser atendidas y por tanto nos facilita la deteccin de merca
dos en los que emprender.
Entorno, mercado, clientes, producto y precio
Los entornos y como trabajarlos

Cada entorno tiene su propio mtodo de anlisis. En cada apartado se establece
r un mtodo que el emprendedor/emprendedora debera seguir.
Entorno econmico
El entorno econmico viene determinado por las magnitudes macroeconmi
cas de un pas en un periodo determinado. En este libro no entraremos en un
anlisis pormenorizado de dichas magnitudes, tan solo estableceremos el mar
co de ese entorno, es decir, en qu medida interactan en su conjunto con el
proyecto a poner en marcha.
Un entorno econmico puede moverse en tres ciclos diferentes: ciclo de bo
nanza con crecimiento de la economa del pas, ciclo de estabilidad sin apenas
crecimiento, y en el caso menos favorable, ciclo de recesin, con una reduccin
(contraccin) de la economa y por tanto del consumo en general.
Cada momento econmico es diferente y por tanto requiere un planteamiento
tambin diferente de cara al proyecto a emprender.
Si el entorno econmico es creciente ( la economa del pas crece), la demanda
de bienes y servicios ser mayor y el nivel de precios de dichos bienes y servi
cios no ser el mayor de los condicionantes del producto/servicio que vamos a
comercializar. En muchas ocasiones es posible que, en economas en expansin
los factores relacionados con la calidad y diseo del servicio/producto, tengan
mucho ms que ver con su xito que el precio,que sin dejar de ser importante,
ser menos relevante.
Si el entorno econmico es estable, el factor del margen que aporta el producto
puede cobrar mayor importancia, de modo que, aunque el mercado no crezca
en exceso, una mejora en el margen a travs de modificaciones en el producto/
servicio que mejoren su precio de coste o la incorporacin de nuevos elementos
que aporten valor aadido al producto/servico, pueden ayudar a hacer crecer.
Si el entorno econmico es decreciente ( el mercado se contrae), los precios y
la innovacin sern fundamentales en el desarrollo del proyecto de empren
dimiento, as como la posibilidad de generar ahorro a travs del producto y/o
servicio ofrecido. En este tipo de situacin el poder adquisitivo suele ser menor
y de ah la importancia del precio.
Entorno econmico
La economa crece y los precios admiten crecimiento
de crecimiento Los precios al alza se aceptan mejor
La calidad y el diseo priman mucho en las decisiones
Entorno econmico La economa se mantiene y los precios no crecen

de mantenimiento Los precios no suelen subir
El margen y las mejoras del producto son esenciales
Entorno econmico La economa decrece Fig 2. Influencia del ciclo

de contraccin , Los precios tienden a bajar del entorno econmico
La innovacin, el ahorro y el precio son esenciales en la orientacin del
producto/servicio
En algunos casos, es posible que se desarrolle un proyecto para ponerlo en mar

cha en otro pas. En estos casos se debe valorar tanto el entorno econmico
del pas del emprendedor/a como el del pas donde se piensa comercializar el
producto/servicio.
Es muy probable que ambos entornos econmicos sean muy diferentes, por
lo que siempre hay que tener en cuenta las dos situaciones para poder hacer
una valoracin adecuada, ya que es posible que existan posibles ventajas y/o
desventajas a la hora de desarrollar el proyecto.
Vista la importancia del entorno econmico global en el que nos movemos el
emprendedor/a debera hacerse las siguientes reflexiones:
a) En qu entorno econmico nos encontraremos en el pas del/la emprende
dor/ra?
b) En qu entorno econmico se encuentra el pas donde se har el empren-
dimiento?
e) Cules son las claves a considerar en cada situacin?
d) Qu factores son determinantes a la hora de poder establecerme?
e) En qu medida cada uno de esos factores tiene mayor o menor importancia?
Estas son las claves a tener en cuenta para hacerse una idea de cul es la situa
cin del entorno econmico donde se mover como emprendedor/ra, ya que
cuando disee su producto/servicio los tendr que tener en cuenta para poder
mejorar su viabilidad, puesto que es imprescindible que el producto/servicio
encaje en el entorno econmico del pas en el que se establecer.
> La capacidad adquisitiva de los consumidores
> La orientacin del precio del mercado en funcin de si es creciente o decre
ciente
> El mayor o menor nivel de exigencia del mercado respecto a las caractersticas
de los productos/servicios
Si se inicia en Espaa una empresa de tele-atencinpara personas mayores,
dado el entorno econmico en retroceso, lo importante sera que el' coste del
servicio fuera lo ms econmico posible al mismo tiempo que fiable, ya que
los mayores disponen de poco poder adquisitivo y no todos los hijos tienen di
nero para poder financiar a sus padres. As pues, deber plantearse el proyecto
teniendo en cuenta el entorno econmico.
En una economa en retroceso (recesin), se tendr en cuenta:
> Que el coste de la comunicacin sea muy bajo.
> Que el equipo tecnolgico sea muy econmico.
> Que a ser posible se pueda financiar fcilmente para que se pueda asumir el
coste.
Entorno tecnolgico
El entorno tecnolgico debe analizarse para ver en qu medida la tecnologa
puede beneficiar a una iniciativa emprendedora.
Al iniciar el anlisis del entorno tecnolgico para el proyecto se debe valorar
en qu modo la tecnologa actual es vlida y est disponible para formar parte
del proyecto y al mismo tiempo si esencial es para el xito del proyecto o es un

medio de apoyo al mismo.
De acuerdo con su importancia podemos establecer tres modalidades de tecno
logas a valorar:
1. Tecnologa bsica de apoyo (la que utilizamos para aspectos cotidianos del
negocio)
En el uso de las tecnologas hay una parte bsica que puede afectar a todos los
proyectos en cuanto a la comunicacin del producto/servicio a travs de pgi
nas webs, etc..., medios bsicos de trabajo de control y gestin, ordenador/es,
mvil, etc. Estos medios son tecnologas aplicadas a la informacin y en parte
a la gestin pero desde el punto de vista tecnolgico podran ser considerados
como de fcil acceso.
2. Tecnologa de procesos (la que necesitamos para poder producir)
En otro aspecto tendramos la tecnologa aplicada a procesos y desarrollos del
proyecto. Venta a travs de internet, herramientas de desarrollo de productos
tecnolgicos, programas y aplicaciones, etc.
3. Tecnologa como producto (el emprendimiento es un producto tecnolgico)
La tecnologa como propio producto/servicio a emprender, lo que equi
vale a decir que la actividad que vamos a desarrollar es la actividad del
propio proyecto, de modo que en realidad el proyecto es un desarrollo
tecnolgico.
De nuevo, y teniendo en cuenta la importancia de la tecnologa en los proyec
tos, el emprendedor debera de hacerse las siguientes reflexiones:
a) En qu medida la tecnologa es esencial para mi proyecto?
b) Es una tecnologa a la que puedo acceder con facilidad?
e) La tecnologa me ayuda a encontrar nuevas posibilidades de mercado?
d) Qu factores tecnolgicos son los ms importantes para m proyecto?
e) Mi proyecto es diseo de tecnologa?
Si mi proyecto es para aplicar en otro pas, el entorno tecnolgico de ese pas
es el adecuado?
Por su amplitud y las mltiples y diferentes caractersticas de cada proyecto,
salvo que la actividad a emprender sea eminentemente de desarrollo tecno
lgico, se ha de valorar la importancia de la aplicacin de las tecnologas en el
proyecto a emprender.
Es importante incidir en que si el proyecto se desarrolla en otro pas diferente a
donde se ubica el emprendedor/ra, ha de asegurarse de que las tecnologas de
dicho pas son compatibles y que tienen el nivel de desarrollo adecuado para
que el proyecto tenga posibilidades de xito.
Imaginemos que queremos poner en prctica una actividad de diseo de segui
miento de flotas de camiones en carretera en un pas extranjero, donde no se
dispone de las infraestructuras tecnolgicas adecuadas. Bien se ve lo importan
te que ser analizar el entorno tecnolgico del pis elegido.
Como resumen diremos que hay tres puntos esenciales al analizar la tecnologa
de un proyecto de emprendimiento.
Tecnologa bsica o de apoyo:
Tecnologa bsica o de apoyo:

Tecnologa
, Para darnos a conocer, comunicarnos y vender
de gestin y de
, Para controlar y gestionar el negocio
comunicacin
Tecnologa necesaria para la produccin del bien:

Tecnologa
aplicada Para fabricar el producto/servicio (mquinas/programas informticos)
a producir
El propio producto/servicio es un desarrollo tecnolgico:
Tecnologa
Fig. 3. Modalidades El proyecto es un desarrollo tecnolgico
como producto
tecnolgicas aplicadas al
emprendimiento.
Es importante garantizar la accesibilidad a la tecnologa y estimar su impacto

en el coste para determinar la viabilidad del proyecto.
Otro factor a tener en cuenta en cuanto a la tecnologa es si las innovaciones
tecnolgicas pueden dar acceso a nuevos mercados, como ha ocurrido en mu
chos sectores: videovigilancia, venta por internet, aplicaciones, libros electr
nicos ... Las innovaciones en determinados sectores han desplazado a otros o
han creado nuevos huecos de mercado gracias a la aplicacin de las nuevas
tecnologas.
No olvides que la tecnologa en muchos casos, facilita procesos, ahorra tiempo,
economiza procesos, ahorra costes ..., por lo que debemos determinar qu papel
juega en el proyecto a emprender.
Recordando el anterior ejemplo tendramos que: este caso la tecnologa es parte
del propio proyecto, con independencia de que utilicemos tambin otras tecno
logas tipo web para darnos a conocer en el mercado.
En el ejemplo que analizamos, y dentro del entorno tecnolgico que necesito
hay una serie de factores esenciales, aunque, como en los otros entornos, rara
vez dependen de m.
> Que sea de fcil acceso al domicilio (depende de desarrollo de la telefona).
> Que el coste de lnea sea bajo ( depende de la existencia de tarifas planas).
> Que su manejo sea fcil (la tecnologa a aplicar debera ser muy simple pues
se trate de mayores).
> Que el equipo sea econmico (telfono y/u ordenador con cmara a precios
ajustados).
Entorno demogrfico
La demografa de un pas es otro de los aspectos esenciales a considerar en el
anlisis inicial del proyecto a emprender. La estructura demogrfica (denomi
nada pirmide de poblacin) est directamente relacionada con un aspecto que
comentaremos ms adelante.
Espaa 2010
85y ms
80-84
75-79
70-74
65-69
60-64 +---+---+---
55-59 +---t--
50-54 -
+- --+-,=
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24 +--+-----+'"""'=:::::3===
15-19
10-14 +--+---+---;;;;a
05-09
0-04
1
Fig. 4. Pirmide de
poblacin Espaola 201 O.
La estructura de la poblacin ser muy relevante cuando hablemos de segmen

tacin de clientes en la que el criterio "edad del cliente" determina muchas de
sus pautas de consumo, ya sea sus por gustos ya por sus necesidades derivadas
de la edad.
Pirmide de poblacin
Las pirmides de poblacin se llaman as porque se supone que, al igual que
en las pirmides, hay ms gente en la base que en la cspide, pero en algunos
casos, como ocurre en Espaa, esta tiene forma de copa y no de pirmide.
En otros pases las pirmides de poblacin tienen una base mucho ms am
plia (su estructura es realmente piramidal). La forma de la pirmide determina
cmo se distribuye por edades la poblacin y por tanto en qu medida hay
grandes bolsas de consumo en esos niveles de edad. Las pirmides tambin se
dividen por tramos y por gnero, indicando en cada tramo la proporcin entre
hombres y mujeres existentes entre sus habitantes.
Ambito de aplicacin de la pirmide de poblacin

La pirmide de poblacin se puede analizar en cualquier mbito geogrfico,
barrio, poblacin, provincia, autonoma, pas, etc. Para el proyecto de empren
dimiento ser esencial analizar cul es la pirmide de poblacin que ms afecta
al mercado.
En determinados proyectos, por ejemplo aquellos relacionados con el turismo
internacional que recibimos en Espaa y el turismo nacional, existen datos
diferentes a considerar, ya que la poblacin que vive en la zona no es nece
sariamente la que pernocta en los hoteles. Por eso no siempre la pirmide de
poblacin es determinante en todos los proyectos, pero salvo determinadas ex
cepciones, es bueno considerarla para ver cmo es la estructura de la poblacin
del pas y cmo evolucionar.
Cambios en la pirmide de poblacin

Como ocurre con todo en el mundo de la empresa, las pirmides de poblacin
ofrecen oportunidades y tambin suponen amenazas, en unos casos porque
generan nuevas demandas de consumo y en otros porque los mercados se des
plazan de un tramo de edad a otro y se amplan o reducen los consumidores
que conforman determinados mercados.
Los cambios que se producen en las pirmides de poblacin son lentos y por su
naturaleza son previsibles en su evolucin, pues salvo que exista una entrada
excepcional de personas a un pas o una mortandad excepcional, la pirmide va
cambiando conforme esas personas van creciendo.
Hbitos de consumo y pirmide de poblacin
Es importante tener en cuenta que los hbitos de consumo por edades no siem
pre son iguales, cambian con las nuevas generaciones. En el caso espaol, una
persona de 65 aos del 2013 no tiene las mismas costumbres que tena una de
65 de la generacin anterior, tienen una mentalidad ms joven, por lo tanto
los hbitos del mercado actual de personas de 65 aos es muy diferente al que
haba antes.
En el proyecto a emprender, el tramo de edad en el que nos fijemos puede ser
esencial. As, en un proyecto orientado al pblico mayor, la pirmide de po
blacin espaola ofrece muchas posibilidades, ya que hay muchos potenciales
clientes ( lo que se denomina "masa crtica"), pero si el mercado est relacionado
con la natalidad, el nmero de clientes potenciales se reduce notablemente y
tenderemos que ser mucho ms selectivos, tanto en lo que les ofrecemos como
en la forma de llegar a ellos.
Al igual que en los apartados anteriores, si el mercado al que nos dirigimos con
el emprendimiento no es nacional, la pirmide de poblacin del pas de destino
o el mercado de destino es la que tendremos que valorar.
De acuerdo con lo antes comentado sobre la natalidad, ahora las preguntas a
hacemos seran las siguientes:
Influencia de la pirmide Es esencial en mi proyecto

depobladn No tiene importancia excesiva
Cmo evolucionar Ami favor

esa pirmide En contra
Qu factores de la pirmide
La edad del cliente
son decisivos para m
Los nacimientos que se producen
La proporcin por sexo
Qu oportunidades Muchas y cules

me ofrece la pirmide Pocas y cules
Para otro pas como

Igual
Fig. 5. Aspectos a Ms joven
valorar respecto a la es su pirmide
Ms mayor
pirmide de poblacin.
a) Influye mucho la estructura de la pirmide de poblacin en m proyecto?

b) Cmo va a evolucionar la pirmide de poblacin en un futuro?
e) Qu oportunidades de mercado ofrece la pirmide de poblacin?
d) Qu factores son los decisivos en esa pirmide?
e) Si mi proyecto es para aplicar en otro pas, cmo es su pirmide?
NO CONVIENE OLVIDAR QUE:

> La pirmide de poblacin evoluciona, pero lentamente ( de ao en ao y se
agrupan normalmente en grupos quinquenales).
> Con los cambios de edad cambian las necesidades de los clientes (pero en
igualdad de edad cada generacin tiene hbitos diferentes).
> La pirmide de poblacin sirve para anticipar nuevos mercados (los que son
pequeos con los aos se hacen mayores).
El ejemplo que venimos siguiendo est orientado al pblico mayor, por lo que
la evolucin de la pirmide de poblacin es la clave para el mismo. La pirmide
de poblacin espaola es la ideal para un proyecto como el del ejemplo, ya que
cuenta con mucha poblacin mayor que vive en sus casas, solos o con sus pa
rejas tambin mayores y que desean tener un contacto ms a menudo con sus
hijos, pero el ritmo de vida actual, en especial en grandes poblaciones, impide
que esa relacin sea mucho ms frecuente.
El objetivo del proyecto en este caso sera:
a) Que podamos ponemos en contacto con facilidad.
b) Que si no se les puede visitar, se les pueda ver.
Comentario sobe el proyecto del ejemplo

La pirmide de poblacin actual es la adecuada para mi proyecto, ya que hay mucha gente mayor
que puede interesarse por tener un contacto ms frecuente con sus hijos.
Entorno sociolgico
Cambios en la sociedad
En este momento la sociedad en la que vivimos est desarrollando un cambio
sociolgico sin precedentes. Estos cambios conforman nuevos mercados y ge
neran modificaciones profundas en los mercados ya existentes. Por este motivo
debemos valorar en qu medida nuestro proyecto de emprendimiento participa
de alguna de estas corrientes sociales que le ayudarn a potenciar el modelo de
negocio y sobre todo a que encaje en los entornos sociolgicos.
En cada pas puede haber diferentes criterios sociales, aunque algunos son co
munes a muchos de ellos, ya que el mundo cada vez est ms comunicado e
interrelacionado econmica y socialmente. Pueden existir diferencias impor
tantes de unos pases a otros e incluso dentro de un mismo pas.
Pese a las diferencias que puedan existir, nos centraremos en las corrientes so
ciales con mayor nivel de consenso en Espaa.
De nuevo incidiremos en la importancia de que si el proyecto se desarrolla en

otros pases, debemos conocer cules son sus tendencias sociales en ellos.
Entorno Sociolgico en Espaa
1. Consumo consciente
Cada vez ms gente quiere que sus decisiones de compra tengan que ver con
decisiones responsables: natural, sano, tico, etc. En definitiva, el consumo
empieza a ser una forma de premiar determinadas conductas empresariales
y por eso se le da cada vez ms importancia a cmo, quin y en qu forma se
producen los bienes y servicios.
2. Cultura social y colectiva
Las personas estn tomando conciencia de que lo que les pasa a algunos tam
bin les afecta a los dems. La sociedad est pasando del individualismo a una
forma de relacionarse mucho ms humana, con ms conciencia colectiva y
social y con mayor apoyo mutuo. Se busca cada vez ms que las cosas, los
productos y las ideas estn al servicio de las personas y el bien social, y no al
revs.
3. Buscar la independencia a travs de la autosuficiencia
La gente que puede, se plantea ser lo ms independiente posible buscando
la mxima autosuficiencia. Esto implica desde hacerse uno su propia ropa
hasta cultivar y criar animales para el autoconsumo, sistemas de produccin
de energa, etc. Las personas intentan poder cubrirse sus propias necesidades
reduciendo la dependencia de terceros.
4. Sostenibilidad
La gente es consciente de la importancia del medio ambiente y la necesidad
de mantenerlo, de tal modo que sus decisiones de compra valoran notable
mente el cuidado del medio ambiente. Por eso, aunque existe un alto inters
por la tecnologa, tambin existe un alto inters por lo artesanal, lo sostenible,
ya que forma parte importante de esa sostenibilidad.
5. Precios ajustados low cost
La crisis econmica ha hecho que el valor del dinero cambie por comple
to. Como es un bien mucho ms escaso, cada decisin de compra se analiza
como una inversin y se pondera buscando el medio ms econmico para
satisfacer la misma necesidad.
6. Adecuacin y personalizacin
Pese a que se busca un precio ajustado, y eso en muchos casos implica la
mxima estandarizacin a la hora de producir, al mismo tiempo, a travs de
pequeos detalles o de medios tecnolgicos especficos, se pretende que la
personalizacin en su diseo y produccin sea la mxima posible para que se
adecue al mximo a las apetencias del cliente.
7. Innovacin y tecnologa
La tecnologa cada vez cobra ms importancia, sobre todo desde el punto de
vista de la innovacin, en especial cuando esa innovacin aporta la posibili
dad de cubrir necesidades con un coste mucho ms asequible y logra que el
producto o servicio llegue a mucha ms gente. Es decir, la tecnologa al servi
cio de las personas para que todos puedan disfrutar de ella.
8. Falta de tiempo
El tiempo es un bien cada vez ms escaso y, por lo tanto, la gente necesita
soluciones inmediatas y en dosis de fcil asimilacin. Es el entorno social
que podramos denominar de "ir al grano" sin aditivos y sin elementos de
distraccin: rpido y directo.
9. Lo cercano, lo que conozco
La gente buscar cada vez ms un referente humano que le d la garanta de
la seguridad basada en la relacin personal, en la proximidad, Las personas
buscan referentes que formen parte de su entorno ( mi barrio, mi tierra, mi
gente ... ) y donde se sienta mucho ms persona que cliente. Es un proceso
que est resurgiendo de nuevo y que en los prximos aos ir mucho ms
en aumento.
1 O. Mxima informacin
Las personas buscan cada vez ms estar informadas antes de tomar una
decisin, y hacen esto no solo a travs de una nica fuente de informacin,
sino de varias. Poder ofrecer la posibilidad de contrastar varias fuentes de
informacin sobre lo que se quiere vender es importante en este momento
para ganar la confianza del cliente.
Los diez puntos se pueden resumir en uno solo, y es que se debe acercar el
proyecto de emprendimiento a una bsqueda de compromiso social, que no es
otra cosa que identificarse con las corrientes sociales que, valga la redundancia,
son los valores de la sociedad.
No se trata solo de ver si coincidimos personalmente con estas corrientes so
ciolgicas, si no que se trata de ver en qu medida nuestro proyecto encaja en
dichas corrientes sociales ( compromisos sociales), de manera que se encuentre
ubicado dentro de las expectativas y valores de la sociedad actual.
Puntos a recordar
Las corrientes sociales son las que marcan tendencias de consumo y forman
parte de los valores por los que se rigen las sociedades, determinando as sus
preferencias de compra.
Los consumidores premian a las empresas que potencian sus valores sociales y
se adecuan a ellos.
Los valores de la sociedad son los que mueven las decisiones de compra y de
terminan los criterios comerciales.
Las corrientes sociales son el reflejo de las pautas de conducta del consumidor
y por lo tanto las que rigen el consumo.
Orientarse a los entornos

Vistos los entornos que nos afectarn en nuestro proyecto y teniendo muy cla
ro que no dependen de nosotros y, por lo tanto, no los podremos controlar, el
objetivo del anlisis propuesto de los cuatro entornos ( econmico, tecnolgico,
demogrfico, social) debe ser ver en qu medida nos podemos adaptar a ellos y
aprovechar las posibilidades que nos ofrecen.

Pirmide de poblacin
Cmo afectan

Situacin de la economa a mi proyecto Tendencias sociales

Fig. 6. Los entornos

inciden en el proyecto y Tecnologa aplicada
afectan al cliente.
Los entornos conforman el escenario en el que nos vamos a mover y condicio

nan las posibilidades de xito del emprendimiento
Por lo tanto, la pregunta est servida: Cmo creo que pueden influir los
entornos y en qu medida mi proyecto debe orientarse en funcin de cada uno
de ellos teniendo en cuenta que interactan entre s?
Aspectos de los factores de los entornos que son decisivos para mi proyecto
Econmico Tecnolgico Demogrfico Sociolgico
Elementos bien alineados con mi proyecto (los tengo contemplados)

Elementos a potenciar especialmente (cmo lo aprovecho en mi proyecto)

Fig. 7. Valoracin de los Elementos a valorar para incorporar (qu debo de aadir)
entornos en mi proyecto Econmico Tecnolgico Demogrfico Sociolgico
y cambios que he de
considerar para poder
adecuarlo.
Si el proyecto est bien olie!llado a las variables de los entornos y es posible que
su puesta en marcha sea ms fcil, recomendamos seguir el siguiente plantea
miento para verificar qu se debe potenciar y qu se debe replantear para lograr
la mxima adecuacin a los entornos.
Orientar un proyecto es definir cules son los factores que me permitirn au
mentar las posibilidades de una mayor aceptacin en el mercado del proyecto.
En un proyecto no puede haber una disonancia empresarial entre los entornos
en los que nos vamos a mover y el proyecto a desarrollar, por lo que se debe
tener en cuenta el siguiente cuadro.
Situacin de la economa
Situacin de la tecnologa
Situacin de la demografa
Situacin de la sociologa
Fig. 8. Disonancia entre el

proyecto y los entornos.
Un proyecto de emprendimiento siempre empieza, como hemos dicho, por

analizar las situaciones del entorno en el que se mueve ( si no encaja en la si
tuacin en la que se mueven los entornos, difcilmente podr funcionar bien).
Lo primero es siempre determinar cmo se pueden aprovechar los entornos y
adaptarse a ellos para que se conviertan en una palanca de apoyo.
Algunas reflexiones para determinar la orientacin adecuada del

proyecto
Econmicas
> El planteamiento del proyecto se corresponde con el entorno econmico ac-
tual?
> Est alineado con la situacin econmica del pas?
> Por sus caractersticas es solo para un nicho o para la generalidad?
Tecnolgicas
> Necesito alguna tecnologa a la que no se pueda acceder fcilmente?
> Qu ventajas me aporta el uso de la tecnologa en el proyecto?
> La tecnologa que emplear ser imprescindible para el xito de mi proyecto?
Demogrficas
> En qu medida es importante la pirmide de poblacin en mi proyecto?
> Mi proyeclo es acorde con la pirmide de poblacin en la que me mover?

> A medio plazo esa pirmide de poblacin me permitir seguir creciendo?
Sociolgicas
> Mi proyecto est directamente vinculado con las corrientes sociales?
> Mi proyecto va en contra de alguna de esas corrientes sociales?
> Qu aspectos de las corrientes son ms determinantes para mi proyecto?
Los aspectos del proyecto que no se alinean con los planteamientos adecuados
producen disonancias empresariales, las cuales afectarn al xito del mismo.
Las correcciones nos permiten reorientar el proyecto para darle la mxima co
herencia, de forma que todos los elementos que intervienen en el proyecto se
puedan ir adaptando a estos entornos.
La alienacin de un proyecto es la clave
Si conocemos los entornos, estaremos preparados para que los componentes
del proyecto encajen como un guante y todas las polticas que pongamos en
marcha tengan mas aceptacin.
Fig. 9. Alineacin
Entorno Marketing
de todas las reas del
proyecto al entorno.
En funcin del modo de alinear el proyecto a partir de los entornos, podemos

considerar los siguientes puntos
a) El mercado
El mercado del que hablaremos detalladamente en el siguiente captulo tam
bines afectado por los entornos en los que nos movemos, ya que:
> El mercado lo constituyen los consumidores, que, como ya hemos dicho, se
rigen por el entorno social, demogrfico y econmico.
> La competencia compite en el mismo entorno que nosotros, por lo que segn
el modo cmo se adapte cada uno de los competidores se tendr xito o no.
b) El marketing
El marketing en la empresa viene a ser uno de los elementos aglutinadores.
Como me dijo un profesor hace muchos aos, "el marketing es lo ms parecido
al aceite de un motor; no tiene una funcin especfica, pero hace que todo se
mueva sin fricciones". Los cuatro aspectos del marketing ms las parte que im
plica a las ventas (producto, precio, comunicacin y distribucin) se disean de
acuerdo con el entorno y el mercado.
> El producto/servicio debe adaptarse a los cuatro entornos para tener hueco
en el mercado.
> El precio tiene mucho que ver con el entorno econmico y con el tecnolgico
para hacerlo lo ms competitivo posible.
> La comunicacin debe poner en valor los aspectos del producto/servicio que
resulten ms atractivos para las tendencias de mercado, seleccionando tam
bin los medios y el modelo de comunicacin que potencie dichas tendencias.
> El canal de distribucin y el merchandising se mueven desde el entorno

econmico que determina precios en los diferentes canales, pasando por la
imagen que aporta cada uno de los canales, unido al diseo de un punto de
venta que se adapte al perfil del cliente, a su poder econmico y a sus valores,
contando tambin con el apoyo de las tecnologas.
> El quinto elemento aadido, pero que no podemos desvincular del marke
ting, es el rea comercial/ventas. En este caso se ve afectado por todos, desde
la venta electrnica, pasando por la retribucin comercial, siguiendo par la
atencin comercial orientada a los valores del cliente y terminando por la
pirmide poblacional.
RECUERDA QUE ORIENTAR UN PROYECTO ES ADECUARLO PARA QUE PUEDA
PONERSE EN MARCHA TENIENDO EN CUENTA EL ENTORNO EN EL QUE SE
VA A DESARROLLAR.
Resumen
Los proyectos de emprendimiento se ponen en marcha dentro de unos entornos
determinados. La relacin adecuada entre el proyecto y esos entornos condiciona
mucho el posible xito del proyecto.
Importancia de los entornos: son muy raras las situaciones en las que una em
presa puede actuar para modificar los entornos en los que se mueve, por lo que lo
que debe hacer es adaptarse a ellos y aprovechar las oportunidades que brindan.
Entorno econmico: definir en qu medida determinados aspectos como el pre
cio de mercado, la calidad del producto, la flexibilidad en el diseo, etc., depende
rn mucho de cmo est evolucionando el entorno econmico, que puede estar
en una fase de:
crecimiento o expansin -estable con poco crecimiento
-decrecimiento o recesin.
Entorno tecnolgico: la tecnologa es importante en el proyecto para ponerlo en
marcha debemos tener en cuenta que tienen tres mbitos de aplicacin:
tecnologa de apoyo -tecnologa de procesos -tecnologa de desarrollo.
Aspectos legales del emprendimiento y la gestin empresarial
Entorno demogrfico: adems de darnos una idea del tamao del mercado al
que nos podamos dirigir, nos transmite cules son los cambios que se irn pro
duciendo en cuanto a la evolucin de los clientes y sus plazos. La pirmide de
poblacin contempla dos aspectos bsicos:
gnero y edad.
Entorno sociolgico: est constituido por corrientes sociales que mueven los cri
terios de consumo. Las corrientes sociales evolucionan pero, salvo que se produz
can situaciones anormales, lo hacen en el medio largo plazo.
Alinear un proyecto de emprendimiento: es asegurarse de que todas las decisio
nes y estrategias que ponemos en marcha en el proyecto encajan con los entornos
en los que nos vamos a mover.
Estudio del mercado
Estudio del sector
- Ciclo de vida del mercado
- Nivel de concentracin
del sector
- Tamao del mercado
- Barreras del sector
Estudio de la competencia
- Quin y cmo es mi
competencia
- Dnde est mi competencia
- Cmo me puedo diferenciar
de mi competencia
Resumen
Conocer cules son las variables del mercado a las que debemos
prestar mayor atencin para determinar en qu medida dicho
mercado posee capacidad de negocio.
Entender el mercado desde la ptica de las caractersticas del se
en el que nos introducimos o en el que intentamos crecer.
Disponer de herramientas que nos permitan evaluar las
posibilidades de xito dentro de un mercado/sector.
Establecer un modelo lgico de anlisis de fcil aplicacin par;
valorar el sector/mercado para una empresa de tamao reduc
Anlisis del mercado
Estudio del mercado
Un mercado viene constituido por el conjunto de competidores y clientes que
intervienen en l y su evolucin. Cada mercado tiene sus propias circunstan
cias, por lo que a cada proyecto de emprendimiento y cada PYME han de ade
cuarse a la valoracin de cada mercado..
Para Philip Kotler un mercado es el "conjunto de compradores reales y potenciales
de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular
que puede satisfacerse mediante una relacin de intercambio".
Estudio del sector

El mercado es uno de los elementos ms complicados de evaluar en especial
cuando hablamos de emprendimiento y/o de PYMES, pues los datos existentes
no siempre son de fcil acceso y muchas veces los estudios nos dan informa
cin poco precisa debido a la dimensin de un proyecto de determinadas carac
tersticas, aunque de un modo u otro siempre nos puede facilitar una orienta
cin sobre cmo evoluciona el mercado.
De acuerdo con los postulados de M. Porter, el mercado se mueve por las rela
ciones entre los proveedores, los clientes, la competencia actual, la competen
cia futura y los posibles productos sustitutivos. Los clientes y los proveedores
los analizaremos de forma independiente en los captulos siguientes. Aqu nos
centraremos en cmo estn evolucionando el mercado y los competidores.
No siempre es fcil determinar el mercado en el que nos movemos, ya que en
muchas ocasiones se entremezclan los campos en los que debemos actuar. As
un proyecto pensado para organizar eventos deportivos con orientacin al tu
rismo, se movera en el mercado del turismo, del ocio y del deporte al mismo
tiempo, por lo que es esencial concretar dnde centramos el proyecto.
Los datos de los mercados se pueden encontrar en diferentes mbitos a modo
de referencia:
> internet
> cmaras de comercio
> ministerios
> estudios bancarios

> estudios municipales
> revistas sectoriales
> asociaciones empresariales ...
Como se puede apreciar, no hay un referente claro, por lo que para el empren
dimiento no se puede recomendar una fuente nica. En muchos casos las aso
ciaciones empresariales disponen de informacin muy actualizada, por lo
que pueden ser un referente de fcil localizacin.
Hay un aspecto dentro de los estudios que siempre nos deberamos plantear
respecto a un sector, y es su crecimiento o su decrecimiento, por lo que este qui
z sera el primer aspecto a considerar en el mbito de influencia del proyecto.
a) Crecimiento del sector comparado con el crecimiento de la economa
Si el crecimiento del sector es mayor que el de la economa, deberamos plan
tearnos el desarrollo del proyecto en el sector que tira de la economa y que por
lo tanto aumenta el nivel de facturacinn porque la demanda permite augurar
un crecimiento.
Si el crecimiento del sector es menor que el crecimiento de la economa, entra
mos en un sector que no tira de la economa y por tanto, salvo que contemos
con alguna ventaja que nos diferencie mucho del resto de competidores y nos
posicione de forma estratgica, el riesgo es mayor.
b) Crecimiento actual del sector comparado con el crecimiento potencial
Si el crecimiento actual del sector es menor que su crecimiento potencial, nos
indica que, aunque de momento el sector no tiene un crecimiento espectacular,
en un futuro s que puede llegar a tener esa capacidad ( sector de la tercera edad,
sectores relacionados con la sostenibilidad del medio natural ... ). En este caso es
necesario plantearse la capacidad financiera para poder aguantar hasta que el
mercado madure lo suficiente como para poder esperar esa cresta de crecimiento.
Si el crecimiento actual del sector es mayor que su crecimiento potencial, he
mos de tener claro que nos introducimos en un sector que est iniciando una
etapa de maduracin en la que no habr un gran crecimiento futuro, por lo que
nos hemos de posicionar muy bien para que, pese a que en un futuro se estan
que, nos d suficiente rentabilidad.
El crecimiento actual del sector es menor El crecimiento actual del sector es mayor
que el crecimiento potencial futuro que el crecimiento potencial futuro
Cuadro. 1 O. Matriz El sector crece ms Definir muy bien estrategia que nos dife
Apostar claramente por entrar en el sector
de valoracin f t 1 rencie
de crecimiento
Entrar si se puede mantener hasta que
del sector y Valorar la conveniencia de entrar en el sector
crezca el sector
de la economa.
Los sectores y sus mercados evolucionan, por lo que es muy importante tener
en cuenta los aspectos del apartado primero relativos a los entornos, ya que
estos son los que hacen que cambien los sectores, porque incluso en momentos
de crisis hay mercados que crecen.
"En plena crisis, con la economa en cada libre y el consumo en retroceso, hay
algunos sectores que no solo resisten el temporal, sino que registran un creci
miento positivo en su volumen de negocio y facturacin. El turismo, la energa
elica, el comercio electrnico, los productos de lujo y la biotecnologa son al
gunos de los sectores para los que no parece haber crisis" (Voz Populi ).
ECONOMA l 21-06-2012:
"Cinco sectores inmunes a la crisis en Espaa"
Turismo, energa elica, comercio electrnico, lujo y biotecnologa son algunos de los
sectores en auge que ignoran la crisis.
Espaa, destino turstico
El sector turstico es uno de los ms fuertes en Espaa, un pas que siempre ha atra
do visitantes del extranjero. Segn el informe Coyuntur del Ministerio de Industria,
Comercio y Turismo, este ao se espera la visita de 5 6, 7 millones de turistas, un 0,2 %
ms que en 2011, y una facturacin de 54.400 millones de euros, un 3,1 % ms que
el ao pasado.
A pesar de la cada del turismo nacional, seguimos recibiendo visitantes del exterior.
En 2011 fueron 9,3 millones los extranjeros que escogieron Espaa como destino tu
rstico. Los ms fieles, britnicos y alemanes, aunque cada vez llegan ms visitantes
desde Amrica Latina y los Pases Bajos.
Por regiones, la Comunidad de Madrid y Catalua son las que experimentarn un
mayor crecimiento en el nmero de turistas y en volumen de negocio durante este
ao, aunque Canarias es la que ms empleo genera en este sector, que el ao pa
sado cerr con un aumento del 6,1 % en el nmero de turistas respecto a 2O1O. Por
volumen de facturacin, el sector turstico ingres en 201 I un 6,6% ms que el ao
anterior.
El sector energtico mira a las renovables
La energa elica es otro de los sectores que vive un momento positivo. Este sector cerr
2011 con un alza del 5,1 % en la potencia instalada. Aunque el dato es positivo, el pa
sado ao fue el ms flojo para este sector, segn muestran los datos de la Asociacin
Empresarial Elica (ABE).
Este sector representa un 0,28% del Producto Interior Bruto, unos 2.800 millones de
euros, pero apenas un 10% de la energa elica generada en Espaa se destina a pe
didos nacionales. Sin embargo, esta renovable cubri el ao pasado el 15, 75% de la
demanda de electricidad anual, segn datos de Red Elctrica de Espaa (REE).
Castilla Len es la comunidad autnoma que ms potencia instalada acapar en
2011, con el 44% del total, seguida por la Comunidad Valenciana y Catalua.
Cada vez compramos ms por Internet
El comercio electrnico no sigue la misma tendencia que el comercio tradicional, que
sigue en negativo. Segn los ltimos datos disponibles (recogidos en el Informe de
Comercio Electrnico de la CMT), en el tercer trimestre de 2011 se realizaron 3 J ,3 mi
llones de transacciones online, lo que supone un aumento del 31,9% respecto al mismo
periodo del ao anterior, con un volumen de negocio de 2.322,1 millones de euros, un
crecimiento interanual del 26,5%.
Tambin aument el volumen en ventas de las pginas espaolas desde el extranjero,
que registraron un 60,2 % ms de visitas desde otros pases en el periodo sealado
respecto al ao anterior. En volumen de facturacin, las compras desde el extranjero

sumaron un total de 335,3 millones de euros. En total, las operaciones de compraventa
desde Espaa al extranjero registraron unafacturacin de 1. 011 millones de euros, un
23 % ms que en el mismo periodo de 201 O.
Otro de los sectores en auge, el turstico, ocupa el primer puesto en ventas electrnicas,
acaparando un 34% de la facturacin en el tercer trimestre de 2011, con un total de
787 millones de euros.
La austeridad no alcanza al sector del lujo
La crisis y la cada del consumo no han afectado a los bienes y servicios de lujo. Este
sector aument un 2 5 % en 2 O 11 y espera crecer un 14 % en 2 O12. Segn Cristina
Martn, presidenta de la Asociacin Espaola del Lujo, este ao "servir para reforzar
el sector, aumentar el crecimiento y lograr as crear empleo'; aparte del milln de per
sonas a las que este sector ya da trabajo de forma directa.
El lujo movi 4.200 millones de euros el pasado ao y pretende facturar 4. 788 en
2012, con la gastronoma, la belleza y la hostelera a la cabeza, seguidas por el textil,
los accesorios y la joyera. El 40% de estos ingresos procedieron de las compras reali
zadas por turistas y la exportacin, con China, Rusia y Estados Unidos como principa
les consumidores del lujo espaol.
Por su parte, las ciudades espaolas donde ms presencia tiene el sector del lujo son
Barcelona, Madrid, Marbella, Ibiza y Mallorca.
Cuarto pas de la UE en biotecnologa
Pese a la cada de la inversin pblica en ciencia y tecnologa (en los ltimos tres
aos se ha desplomado un 31,5%), la biotecnologa contina su crecimiento. Segn
datos del informe Relevancia Biotecnolgica en Espaa 2011 de Fundacin Genoma,
este sector ha experimentado un crecimiento anual en torno al 20%. Adems, el gasto
interno de las empresas en I+D relacionado con la biotecnologa aument un 11,2% en
2O1 O, ltimo ao del que se disponen datos.
Aunque an es un sector muy pequeo, las empresas espaolas ya representan un 3 %
de la produccin mundial en este mbito y un 9,9% de la produccin europea, segn el
informe. A nivel UE-15, Espaa ocupa el cuarto puesto, por detrs de Alemania, Reino
Unido y Francia, superando por primera vez a Italia.
Durante la ltima dcada, el nmero de empresas en este sector ha crecido un 359%,
mientras que la biotecnologa espaola ha multiplicado su facturacin en los ltimos
diez aos por seis, hasta alcanzar 1.429 millones de euros en 2010. La expansin
internacional de las empresas dedicadas a este negocio -entre las que se encuentran
Grifols, Alphasip, Biokit, Esteve, Thrombotargets, Neocodex, Solutex, Integromics, BTI
(Biotechnology Institute), Sepmag o Tecmed- tambin se ha disparado: en 201 O, el
88% de las compaas de este sector realizaron algn tipo de actividad en el extran
jero, frente al 32 % de 2009, segn datos de la Asociacin Espaola de Bioempresas
(ASEBIO). El mayor mercado es Estados Unidos, que representa un 50% del mercado
global de las biotecnolgicas espaolas.
Los resultados de Espaa en este sector son esperanzadores: es el pas que mayor
crecimiento ha experimentado en sus resultados de biotecnologa en los ltimos aos''.
Pese a que existan mercados en crecimiento, ni todas las pymes ni todos los em
prendedores tienen acceso a todo tipo de mercado, por lo que nos centraremos
siempre en nuestro mbito de influencia.
Ciclo de vida del mercado

En nuestro entorno prximo los mercados poseen un ciclo de vida muy rela
cionado con la pirmide de poblacin de los clientes y sus valores a la hora de
consumir.
Dentro en un mercado podemos encontrar diferentes formatos de negocio y
cada uno de ellos puede encontrarse en una fase diferente.
El ciclo de vida del sector tiene una curva similar a un arco de circunferencia
que se puede dividir en varios tramos. En cada uno de los tramos encontrara
mos diferentes tipos de formatos segn su fase.
Si tomamos como ejemplo el sector de puericultura, podramos encontrar un
modelo similar al descrito en este ejemplo:
Ejemplo del sector de comercio de puericultura en Espaa

Formatos de negocios:
Mediana Comercio muy Comercio muy

superficie especializado tradicional
Venta por
interne! Comercio
multiproducto
Fig. 11. Ciclo de evolucin

Nacientes y crecientes Maduros Declive y retroceso de formatos de empresas
en un sector.
Como se puede apreciar, los formatos nacientes y crecientes se encuentran

en crecimiento y los dos primeros en pleno desarrollo, el comercio muy es
pecializado se encuentra en el punto medio y el comercio tradicional y el
comercio multiproducto, donde entre otras cosas se venden tambin pro
ductos de puericultura pero no como especialistas, se encuentran en fase
desaparicin.
Si hablamos de una pyme que se encuentra en uno de los ltimos formatos, lo
lgico sera intentar reconvertir la actividad a uno de los tres o cuatro formatos
primeros, y si es un emprendimiento, lo lgico sera empezar por uno de los dos
primeros, salvo que se disponga de capacidad financiera suficiente como para
arrancar con el tercero o el cuarto, sabiendo que este ltimo, el cuarto, est ya
en la fase lgida de su ciclo.
Nivel de concentracin del sector
Cuanto ms concentrado est un sector, mayor es la capacidad de los compe
tidores actuales para poder poner en marcha estrategias de precios y servicios
muy competitivos que me dificulten el desarrollo de la actividad a emprender
o a relanzar. Por lo tanto, en general podemos afirmar que los mercados muy
concentrados suelen ser mucho ms agresivos en precios y dificultan ms la

aparicin de nuevos emprendedores y el desarrollo de los pequeos y media
nos negocios ya existentes.
Por otro lado, una alta concentracin puede aportar como ventaja la posibilidad de
encontrar nichos de mercado que para empresas de gran volumen estn desaten
didos porque les aportan pocos beneficios en relacin a otros segmentos de mer
cado, y por lo tanto permiten a empresas y proyectos de menor volumen acceder
al mercado atendiendo a un grupo mucho menor de clientes pero que en muchos
casos es suficiente como para poder desarrollar una actividad de tamao reducido.
Por este motivo es necesario tener en cuenta dos variables: por una parte, el ni
vel de concentracin del mercado y, por otra, la posibilidad de encontrar nichos
en los que disponer de suficiente masa crtica como para poder desarrollar un
actividad sostenible en el tiempo.
En el siguiente cuadrante combinaremos ambos elementos para determinar las
posibilidades de competir a travs de nichos de mercado.
Existen muchas formas de poder Mercado con facilidad para iniciar Mercado ms orientado a medianas
crear diferencias en un mercado/ actividad de emprendimiento y reo- y grandes empresas pero con posi-
sector rientar pequeas empresas bilidad de encontrar nichos
Fig. 12. Matriz

Existen pocas posibilidades de Mercado con facilidad para iniciar Mercado complejo para empren
de valoracin de
poder crear diferencias en un actividad, pero en zonas sin co- der y para pequeas empresas
posibilidades de
mercado/sector bertura
crear diferencias y
concentracin del
mercado
Por la propia actividad empresarial, los mercados/sectores maduros tienden a con

centrarse para poder ser ms competitivos en sus precios, por lo que para los empren
dedores, autnomos y pymes es ms fcil buscar desarrollos en mercados en los que
la concentracin de competidores no sea elevada, y en caso de que lo sea, trabajar
nichos de mercado que los grandes por su volumen no consideran interesantes.
Es muy importante que las diferencias que aportemos sean de valor para el
<::liente, de modo que reconozca esa diferencia como un factor que le anime a
elegirnos como alternativa de compra, sean bienes o servicios. Si la diferencia
no es fcil de percibir, no nos aportar una ventaja para poder competir y por lo
tanto no ser percibida como factor de valor.
Tamao del mercado

El mercado en el que nos movemos en un proyecto de emprendimiento o de
redimensionamiento empresarial puede ser muy variado. Si hablamos de un
desarrollo a travs de redes online, nuestro mercado puede ser mundial, y si
se trata de un comercio de barrio, adems de poder vender por internet como
complemento a la actividad de comercio, el mercado sera ms de proximidad.
Queda claro que determinar el tamao de un mercado depender del tipo de
actividad al que nos dediquemos, por lo que nos centraremos en mercados de
fcil acceso, ya que el otro tipo de estudios es ms para grandes corporaciones;
aunque nuestro negocio sea online, el nivel de respuesta que consigamos es

difcil de determinar, ya que depender mucho de la aceptacin que tenga el
proyecto.
Para estimar un mercado de proximidad, lo primero que necesitamos es saber
el nmero de clientes potenciales que podemos tener, y en ese caso podemos
hablar de dos tipos de proyectos: unos orientados al comercio como punto de
venta y otros orientados a las empresas.
Mercados orientados a las personas

En los mercados orientados al comercio a travs de un punto de venta nos
centramos en lo que denominamos isocronas o crculos concntricos desde el
comercio que vamos a montar o que poseemos.
Se estima que para poblaciones de ms de 20.000 habitantes, y salvo que sea
un tipo de establecimiento que por sus caractersticas tenga una oferta muy
especial y exclusiva, las personas que podemos llegar a tener como clientes
habituales se movern en un radio de unos 1.000 metros aproximadamente. Si
establecemos tres crculos concntricos, los que estn en un radio de 200 me
tros sern los ms frecuentes, los que se ubiquen entre los 200 y los 500 metros
sern clientes menos frecuentes y los que estn entre los 500 y los 1000 sern
ms espordicos en su visita al punto de venta.
En este caso el mercado del que hablamos est directamente relacionado con
la densidad de poblacin, y la existencia de barreras fsicas, como grandes ave
nidas, ros, vas de tren, que hacen que esa zona urbana no tenga el hbito de
sortear dichas barreras para acceder a nuestro establecimiento.
Las densidades de poblacin se consiguen en los ayuntamientos, en determi
nadas consejera de comunidades autnomas y en algunos casos a travs del
Instituto Nacional de Estadstica, estudios de determinadas entidades bancarias
y cmaras de comercio.
El mercado al que accedemos tendr un tamao determinado que ser el resul
tado de multiplicar las personas que viven en ese mbito por el consumo medio
por persona o por familia. De nuevo los datos de gasto medio por persona o por
familia se pueden buscar en las mismas entidades antes descritas para valorar
las densidades de poblacin.
El total del mercado resultante lo denominaremos mercado potencial.
El mtodo para calcular el tamao del mercado potencial relacionado con
consumo de personas y hogares es:
> Para personas:
Personas que viven en 1.000 metros a la redonda multiplicado por el consu
mo medio por persona. Se formula como sigue:
Personas que habitan x consumo por persona = mercado potencial de la
zona de influencia
> Para hogares:
Si nuestro cliente es el mercado, la estimacin sera hogares en 1.000 metros
a la redonda multiplicado por el consumo medio por hogar.
Hogares existentes x consumo por hogar= mercado potencial de la zona de
influencia
El tamao del mercado es siempre del mercado global. Eso no quiere decir que
todos ellos puedan ser clientes nuestros, lo cual depender de nuestra capaci
dad comercial, pero nos da una idea de si el mercado al que nos dirigimos es lo
suficientemente amplio como para poder desarrollar nuestra actividad en l.
La parte del mercado que necesitemos para poder cubrir nuestras necesidades
econmicas ser nuestra cuota mnima necesaria de ese mercado. Esta cuota,
cuyo valor determinaremos en posteriores captulos, se denomina umbral de
rentabilidad o punto muerto.
Por tanto, nuestra cuota de mercado ser el resultado de dividir nuestro volu
men de negocio por el mercado potencial. Se formular as:
Volumen estimado de nuestro negocio / Mercado potencial x l 00 = Cuota de
mercado de mi negocio en %
Esta participacin de mercado, que podemos estimar en %, si es un dato muy
elevado indica que necesitaramos que una buena parte de los clientes nos
comprasen para poder hacer viable la actividad. Si por el contrario es ms redu
cido, nuestras posibilidades de llegar a esa cifra es mucho ms fcil.
Para poblaciones reducidas de menos de 20.000 habitantes y especialmente
para menos de 15.000 podemos considerar que la totalidad de la poblacin es
pblico objetivo.
Mercados orientados a las empresas
En cuanto a empresas se refiere, el tema es ms complicado por la identifica
cin de las empresas.
Lo primero que necesitamos es un directorio de empresas, que se puede buscar a
travs de organizaciones empresariales y a travs de diferentes entidades, pero no
son siempre de fcil acceso y en muchas empresas los consiguen comprando bases
de datos. En algunos casos internet facilita la localizacin de censos de empresas.
La estimacin del mercado sera: gasto medio por empresa multiplicado por
el nmero de empresas, pero para proyectos de emprendimiento, autnomos
y pymes no siempre es fcil acceder a los datos de las empresas. Y todava es
ms complicado estimar cuotas de mercado, por lo que lo que ms debemos
valorar es el volumen de empresas existentes a las que podramos llegar con
nuestra oferta, pero difcilmente el volumen del mercado, salvo que hablemos
de poblaciones pequeas en las que conocemos perfectamente el nmero y la
localizacin de las empresas.
Barreras del sector
Todos los mercados tienen lo que se denominan barreras de acceso, que son
limitaciones que pueden dificultar la entrada en dichos mercados. Estas barre
ras pueden obedecer a diferentes causas y entre las ms habituales podemos
destacar las siguientes:
Barreras tecnolgicas
Este tipo de barreras se caracterizan por que para emprender o relanzar una
actividad es necesario utilizar una determinada tecnologa, y bien por su coste
o bien porque no es fcil disponer de ella, pueden impedir el desarrollo de la
actividad.
Ejemplo: Supongamos que vamos a desarrollar una actividad orientada a la

venta a travs de internet, pero la zona en la que estamos ubicados tiene una
infraestructura de comunicaciones telefnicas que da poca calidad y poca ve
locidad limitando el uso de la red y generando interrupciones. En este caso
supone una barrera de entrada para el proyecto.
Barreras econmicas
Las barreras econmicas tienen mucho que ver con el nivel de inversin mni
mo para poder poner en marcha o reconvertir la actividad. Si el nivel de inver
sin es muy elevado o no se tiene acceso a la financiacin, se puede considerar
como una barrera.
Ejemplo: Iniciar una actividad a travs de redes suele necesitar una inversin
en medios menor aunque en tiempo dedicado puede ser muy elevado, mien
tras que poner en marcha un negocio tipo restaurante requerir una inversin
econmica muy superior, salvo que se coja equipado y en alquiler, por lo que
las barreras econmicas dependen mucho del formato del negocio.
Barreras socioculturales
En este tipo de barreras pueden ser debidas a la mentalidad de la zona a la hora
de admitir innovaciones, a determinados tipos de actividades que pueden con
siderar perjudiciales aunque no lo sean, a la existencia de prejuicios de cual
quier ndole, e incluso a que al ser una empresa nueva, se estime que su falta de
consolidacin en el mercado implica poca calidad del producto o del servicio.
Ejemplo: Imaginemos una actividad relacionada con la atencin en domicilio.
Para muchas personas introducir a alguien en su hogar supone compartir una
intimidad y un espacio altamente personal y privativo, por lo que la posibili
dad de dar referencias y referentes que cuadren con las expectativas del cliente
puede ser decisivo.
Barreras legales
En algunos casos las barreras son de carcter legal no solo por la necesidad de
cumplir con las normativas, sino tambin porque existan restricciones tcni
co-legales que dificulten la actividad.
Ejemplo: Se desea desarrollar una empresa que se dedique a temas de activida
des acuticas en pantanos. En ese caso, en funcin del pantano y la normativa
existente, puede haber restricciones a determinadas actividades, bien porque
no se permita la utilizacin de motores en las embarcaciones o bien porque la
normativa limite el uso del pantano de forma muy restrictiva.
Barreras climticas
Para determinados proyectos la climatologa, tanto por niveles de pluviosidad,
horas de solacin, humedad relativa, temperatura media, puede incidir en pro
yectos impidiendo que puedan ser extrapolables a otras poblaciones, pases,
territorios ...
Ejemplo: Se plantea un proyecto orientado al tema de rutas y o interpretacin
de espacios y o entornos naturales. En este caso lo que puede ser vlido para
un determinado territorio, en otro el proyecto puede no ser viable o tener una
limitacin temporal tan excesivamente elevada que comprometa su viabilidad.
Como se puede apreciar, pueden existir muchos tipos de barreras tcnicas,

legales, laborales, sociales, culturales, econmicas ..., por lo que es muy im
portante, antes de iniciar el proyecto, identificarlas y determinar en qu me
dida limitan o impiden el desarrollo del proyecto ya que una vez iniciadas las
acciones para la puesta en marcha de la actividad, si previamente no han sido
detectadas, pueden suponer un serio revs para la puesta en marcha y/o el de
sarrollo del propio proyecto.
Una barrera en s misma no implica necesariamente la imposibilidad de de
sarrollar o reorientar un proyecto empresarial, lo que s es importante es
plantearse cmo se pude conseguir sortear dicha barrera para que el proyecto
pueda seguir siendo viable o que se facilite su puesta en marcha.
Ejemplo de barrera en un proyecto empresarial

Se plantea el desarrollo de una actividad de mbito rural relacionada con la
vigilancia de campos de cultivo en poca de recolecta de productos hortofrut
colas donde por las noches se pueden o se suelen producir robos, de producto
y o de equipamiento, pero una de las barreras de entrada ms importantes es el
coste de adquisicin de vehculos todo terreno para patrullar los cultivos, lo que
equivale a decir que existe una barrera econmica importante.
Una posible forma de sortear dicho coste sera el hablar con una empresa de
alquiler de este tipo de vehculos. Ellos por la noche no suelen alquilarlos y por
tanto es posible. que se pudiera conseguir un precio mucho ms ajustado, ya
que la actividad de vigilancia es solo en la poca en la que los productos se re
colectan y por tanto es muy posible que no se necesite la inversin en vehculos
de forma permanente, al menos al inicio de la actividad.
A travs de una tabla como la que se aporta se puede establecer un sistema de
valoracin e identificacin de barreras, evaluacin del impacto y frmulas para
poder sortearlas.
WM.foMii En qu me afecta
Si hay ms de un vigilante, la comuni Con mviles si hay buena cobertura o con una
Tecnolgica
cacin entre ellos emisora
Legal
Solo se ha de cumplir una reglamenta- Ver legislacin, ya que solo se vigila y si se de-
cin de vigilancia tecta algo se avisa a la propiedad
Social No hay barrera, tiene buena aceptacin
Cultural No hay barrera, tiene buena aceptacin
La mayor barrera es la inversin en Se puede negociar el alquiler por la noche a un
Econmica vehculos coste muy reducido ya que a esas horas no hay
demanda
Fig. 13. Cuadro Puede haber lluvias que dificulten los Se contempla la utilizacin de vehculos todo
Climtica
de anlisis de barreras. recorridos terreno
Estudio de la competencia
Analizar la competencia es importante para saber cmo actan, qu precios
tienen, qu ofrecen, qu nivel de servicio dan. En definitiva, se trata de cono-
cerles para poder diferenciarnos de ellos y ofrecer un producto y/o servicio ms

atractivo y competitivo.
Todo proyecto, de una forma o de otra, tiene o tendr competencia, ya que en
caso de no existir, si el crecimiento del negocio es interesante y existe mercado
para ms de un competidor, lo habitual es que aparezcan nuevos competidores.
Quin y cmo es mi competencia

En muchos proyectos se puede dar la situacin de que no exista una compe
tencia directa, pero eso no quiere decir que a travs de otras frmulas comer
ciales no exista, por lo que no debemos descartar la existencia de competencia
indirecta o informal, bien a travs de redes o bien a travs de otros formatos
comerciales y no comerciales que cubren igualmente el servicio.
Ejemplo: Supongamos que estamos pensando en poner una empresa para ofre
cer acompaamiento a mayores y que damos por sentado que en nuestra zona
de influencia empresarial no existe competencia, y de hecho es posible que con
una estructura empresarial como tal no exista. Sin embargo, en estas ocasiones
es habitual que las personas que necesitan de este tipo de servicios se dirijan a
entidades sociales y/o a empresas relacionadas con la salud o con un alto trfico
de gente para ver si le pueden recomendar a alguien que cubra esta necesidad.
En este caso se pregunta alguien si sabe de alguna persona dispuesta a cuidar a
un mayor, pero resulta que dicha persona hace ese servicio, con lo cual resulta
nuestro competidor.
Por otro lado, si a travs de entidades pblicas se ofrece algn tipo de servicio
similar, la propia institucin sera tambin mi competencia, salvo que la insti
tucin subcontrate ese servicio, con lo que pasaran a ser clientes potenciales.
Definir la competencia requiere un ejercicio de anlisis a travs del cual deter
minamos exactamente dnde puede haber competidores que aparentemente
pueden no parecerlo pero que a travs de formatos sustitutivos pueden suponer
una competencia real.
Por tanto, podemos hablar de competencia "formal o directa", que es ms fcil
de identificar, y competencia que podramos denominar "informal o indirecta"
pero que no por ese motivo deja de ser competencia. La existencia o no de esa
competencia depender mucho del mercado al que nos dirijamos y del nivel de
cualificacin necesario para poder trabajar dentro de l.
Dnde est ubicada mi competencia

La proximidad o lejana de la competencia puede suponer una ventaja o una
desventaja para el negocio, dependiendo mucho del producto o servicio a ofer
tar. Por ejemplo, en una calle con mucho comercio de moda, la existencia de
mucha oferta y competencia suele generar ms trfico de gente que una calle
sin apenas equipamiento comercial, pero para una empresa especializada en
material de papelera, el que tenga lejos a su competencia ( siempre y cuando
tenga clientes en su entorno) es ms ventajoso.
Queda claro que mayoritariamente, en el sector comercio, la proximidad o le
jana de la competencia tiene un mayor valor ya que genera flujo directo de
clientes y puede delimitar zonas de influencia, por lo que en este sector s es
esencial ubicar a la competencia.
A travs de google maps, y otras herramientas de geoposicionamiento, pode

mos de forma econmica ubicar y localizar una parte importante de nuestra
competencia, pero el mejor sistema sin duda es recorrer la zona de influencia,
porque de ese modo y a travs del recorrido no solo verificaremos las ubica
ciones, sino que adems tendremos informacin visual de cmo son nuestros
competidores.
Para otro tipo de actividades que no sean comercios, los buscadores a travs de
Internet, delimitando zonas geogrficas, tambin nos pueden ayudar a locali
zar posibles competidores, en unos casos estos buscadores nos indicarn dnde
estn y en otros casos nos derivarn a otras fuentes, tipo pginas amarillas,
directorios...
Ejemplo de bsqueda de ubicacin y de competencia a travs de internet
Supongamos que disponemos de un camin y una nave de tamao medio y
aprovechando estas dos sinergias nos planteamos desarrollar una actividad de
..
mudanzas en la ciudad de Mrida, en Badajoz. En este caso, a travs de internet
y uno de sus buscadores, podemos descubrir quin es y dnde se ubica nuestra
competencia.
G gle empresas de mudanzas en merida
l.n cookit1 1101 pe,,mite11 o1"1tctr nuu1101 stMc1,;s A! 1,1t1h2:a1111,1utna nr,,c1os ott;it,u ti
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Calle di Artu,c Baru 16 Mfndd
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Empre.J11.El<PQl1at11Mud11n1,iu
Empresas de mudanzas Merida. Pgmas Amarillas Consli!\?nAq.JiS,r1Co.,.,prom,.o;r,'
v.-K" pa,;,i,(\a$a!":'la' .as es empreHs-de-rnudanus a menda
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Empresas De Mudanza
\lo iJtti;> CC(r. f,hida:I\US
buscador para localizar \'u P"tec:. Ot Vana En1preS1
competidores.
Cmo me puedo diferenciar de mi competencia

Para poder diferenciarse lo importante es saber cules son los atributos comer
ciales ms destacados de la competencia, de modo que cuando desarrollemos
nuestro producto y/o servicio sepamos cmo podemos crear ventajas positivas
respecto a ella.
El anlisis para diferenciarnos parte de la base de averiguar cules son las cua
lidades que se atribuyen a cada uno de los diferentes competidores de nuestro
entorno. Estas cualidades pueden venir dadas por diferentes variables, algunas
de las cuales pueden estar relacionadas con el producto y otras veces con el ser
vicio, y en algunas ocasiones con otro tipo de factores que no necesariamente
tienen que ver con la forma como desarrolla su actividad.

Si a travs de un cuadro establecemos un patrn de anlisis donde pongamos
los factores que hacen atractiva a mi competencia, podremos valorarlos y saber
qu aporta cada una de ellas como ventajas.
Para llegar a completar el cuadro partiremos de los factores ms habituales,
aunque no existe una relacin especfica de ellos. En cuanto a si esa diferencia
es positiva o negativa, habremos de contactar con ellos o conseguir a travs de
terceros que nos faciliten informacin al respecto para poder valorar todo aque
llo que a travs de una observacin directa no podamos detectar.
Para que el estudio sea ms riguroso, adems de una observacin directa pode
mos aplicar el concepto de "mistery shopper" hacindonos pasar por clientes,
de modo que tengamos una aproximacin mucho ms directa a la realidad. Eso
nos permitir conocer algunas de las claves de cmo trabajan para poder crear
diferencias en el diseo de nuestro producto. El comprador misterioso no tiene
por qu circunscribirse al entorno del comercio o el punto de venta; puede ha
cerse a travs de peticiones de presupuestos, solicitando informacin comercial
para un posible pedido, etc.
En general, y como factores importantes a considerar, podemos establecer entre
otros valores a considerar:
> Cules son sus mercados preferentes de clientes.
> Cules son sus principales estrategias de marketing.
> Cules son sus precios de mercado.
> Cul es su experiencia en el mercado.
> Cul es su capacidad de atender el mercado.
> Cules son sus medios publicitarios.
> Cules son sus canales de venta.
Adems de estos aspectos de perfil ms estratgico para empresas de menor
nivel de actividad y a travs de un cuadro de valoracin y ponderacin, pode
mos considerar otros aspectos de carcter ms tctico para determinar cmo
se posicionan en el mercado en aspectos relacionados con el da a da de su
actividad.
Los aspectos diferenciales expuestos son meros ejemplos. Cada factor diferen
cial se traduce en actuaciones y acciones que nosotros tambin podemos de
sarrollar e incluso mejorar y, por supuesto, cubrir aquellos que no son bien
atendidos, y por ese motivo es tan importante ver qu diferencias existen entre
los competidores actuales.
De este punto partiremos para el futuro desarrollo de las ventajas de nuestro
proyecto. Cuanto mayor sea nuestra ventaja y nuestra diferenciacin respecto
a la competencia ms atractivo puede ser nuestro producto y/o servicio, y por
este motivo, dentro del estudio de la competencia y el mercado, es esencial de
finir qu ventajas tienen ellos para poder diferenciarnos.
Si algunos aspectos que detectemos no los consideramos esenciales para poder
crear diferencias que nos hagan ms atractivos porque nuestros clientes tam
poco los van a valorar como algo especialmente positivo, los descartaremos del
estudio a la hora de disear nuestro cuadro de diferencias.
Resumen
Analizar el mercado implica estudiar la evolucin del sector y valorar a la compe
tencia, pero en el mercado donde se mueven las micro pymes, los autnomos y
emprendedores, el estudio a realizar, dadas las dimensiones de su mercado, ha de
ser muy prctico, por lo que nos centramos en herramientas de fcil acceso para
este tipo de actividades empresariales, dejando para el futuro otro tipo de anlisis
de empresas de mayor dimensin.
El primer paso del anlisis es determinar el ciclo de vida del sector. Este estudio
nos indica cmo se articulan los diferentes formatos de negocio y cul es el que
mejor se adapta a las propias posibilidades. Por otro lado, determinaremos el nivel
de concentracin que existe en el sector y adems si hay muchos o pocas frmu
las para poder diferenciarse dentro de ese sector, de modo que ese enfoque nos
ayudar a detectar huecos de mercado.
Posiblemente el tamao del mercado al que acudimos es una de las partes ms
complicada de valorar, ya que el acceso a datos precisos puede ser una tarea im
posible que no siempre est al alcance de todas las empresas. Por este motivo,
si no hay posibilidad de cuantificar el tamao del mercado, habremos de valorar
cul es el nivel de actividad (facturacin que necesitaremos) para poder desarrollar
nuestro proyecto y determinar si esa cifra es fcil de alcanzar as como el riesgo

empresarial en el que vamos a incurrir respecto a la inversin. Con todo y con eso,
siempre intentaremos buscar cifras orientativas.
El que un mercado tenga diferentes tipos de limitaciones para acceder a l (ba
rreras), no implica que no se pueda lograr, por lo que identificarlas y evaluarlas
es importante, pues nos harn ver si la posibilidad de competir es viable o por el
contrario dichas barreras son insalvables.
La competencia es la otra cara de la moneda de mi proyecto empresarial. Es con
quien realmente nos vamos a medir y no seremos nosotros sino el propio con
sumidor/cliente quien haga esta medicin, por lo que saber quin es, cmo es,
dnde est y ver qu hace para poder diferenciarme es vital para que el proyecto
sea viable.
Saber quin y cmo es mi competencia es el primer paso, ya que nos podemos
encontrar con competidores indirectos que previamente al desarrollo del proyecto
nunca nos los hubiramos imaginado como competidores, por lo que este anlisis
es un ejercicio de reflexin que implica valorar cmo cubren los clientes/consumi
dores hasta ahora la necesidad del producto/servicio que quiero desarrollar con mi
emprendimiento y o potenciar en mi actual actividad.
Localizar a los competidores formales/tradicionales es una tarea que va a necesitar
utilizar diferentes fuentes de informacin: directorios, internet, revistas, institucio
nes, asociaciones ... , y que ser determinante cuando nuestro negocio tenga mu
cho que ver con un rea geogrfica determinada. En caso contrario la ubicacin
fsica de nuestros competidores no ser tan relevante, ya que pueden ofrecer/pres
tar sus servicios desde cualquier punto geogrfico.
Por ltimo, es importante valorar qu es lo mejor que se puede hacer y lo que es y
no es relevante para determinar las reas en las que la competencia ser ms fuer
te y ms dbil pero centrndonos siempre en aquellos aspectos que realmente
sean relevantes a la hora de competir.
Perfiles de clientes
- Las necesidades y los clientes
- Clientes empresariales
- Clientes usuarios
Segmentacin de clientes
- Criterios de segmentacin
clientes empresariales
- Criterios de segmentacin
usuarios
- Valor del cliente
Resumen
Definir las caractersticas de nuestro cliente en funcin de que sea

empresa o usuario final para determinar su perfil.
Establecer los valores que ms aprecian los clientes para poder
satisfacer sus necesidades.
Saber cmo segmentar a nuestros clientes para poder adecuar la
oferta a sus criterios de compra.
Disear un plan de actuacin que nos permita llegar a adecuarnos a
lasdiferentes tipologas de clientes.
Anlisis del cliente
Qu es un cliente? La palabra cliente viene del latn "clnex" (protegido). Aquel
que estaba bajo la proteccin de otro. Solo su etimologa ya nos dice mucho de
lo que es un cliente: alguien que est protegido. Dicha proteccin se la propor
cionamos nosotros cuando buscamos satisfacer su demanda, y la tiene desde el
punto de vista contractual al ser alguien que ha recibido un bien y/o servicio a
cambio de un justiprecio.
Del enunciado anterior se deduce que la importancia de analizar a los clientes
es doble, ya que por un lado son los generadores de ingresos en la empresa y
por otro tienen derechos que adquieren cuando nos pagan.
Perfiles de clientes
Que todos los clientes no son iguales es una obviedad, pero el que no sean
iguales no quiere decir que no podamos establecer sistemas de agrupacin que
nos permitan valorarlos para establecer diferencias entre ellos, con el fin de de
terminar estrategias que puedan ser comunes a muchos de ellos para poder ge
nerar economas de escala a la hora de intentar captarlos para nuestro proyecto.
Las necesidades y los clientes

Toda empresa y toda persona tienen necesidades que satisfacer. No voy a entrar en
la eterna discusin de valorar si las necesidades existen o se crean. Estoy plenamen
te convencido de que las necesidades existen y que lo nico que aparece son nue
vos y sofisticados productos y servicios que las satisfacen y que lo que cambia es
la tecnologa, y algunas veces ni eso, solo la presentacin un poco ms actualizada.
El mercado del bienestar con sus famosos "spas" no hace sino recrear las termas
romanas de forma ms actualizada, porque para su poca y el entorno urbans
tico de la poca seguro que las termas ofrecan el mismo diferencial respecto
a la vida cotidiana que ofrecen hoy da los "spas", por lo tanto ha cambiado la
tecnologa adaptndola, pero el concepto, el encanto y el glamour, comparando
poca con poca, casi seguro que es le misma.
Quien primero jerarquiz las necesidades de los clientes fue Abraham Maslow,
el mayor de siete hermanos cuyos padres eran emigrantes judos estadouniden-
ses procedentes de Rusia. Curiosidades aparte, uno de sus legados ms impor

tantes fue la aportacin de lo que se conoce como la pirmide de Maslow, que
posteriormente describiremos. Antes partamos de tres conceptos bsicos: deseo,
carencia, necesidad.
En el mundo empresarial estos tres conceptos son la base para desarrollar las
relaciones con los clientes y me explico a continuacin.
Lo que muchas veces confundimos con crear una necesidad es despertar un
deseo de posesin, y eso s que se puede generar. El desear algo es consustancial
al ser humano y cualquier persona o empresa en mayor o menor medida desea
poseer algo que o no tiene o que puede ayudar a mejorar lo que se tiene. Por lo
tanto, el primer paso es averiguar qu desean los clientes.
A partir del deseo se abre la sensacin de carencia, que viene a ser como poten
ciar las ganas de comer ante una comida apetitosa. La carencia es el reconoci
miento del cliente de que hay algo que no posee y querra poseer, de modo que
ya tenemos la combinacin perfecta, la sensacin de que nos falta algo con la
posibilidad de tenerlo.
En definitiva, en el mundo empresarial se trabaja la generacin del deseo de
posesin unida a la potenciacin de la sensacin de carencia, porque la ne
cesidad siempre est presente, pero hay que estimularla para que el cliente se
interese en comprar.
> Los clientes tienen necesidades mejor o peor satisfechas.
> Las necesidades se estimulan generando deseo de posesin.
> El deseo de posesin desencadena la sensacin de carencia.
> Una carencia reconocida genera actitud de compra.
Partiendo de este concepto ya podemos hablar de las necesidades de los clientes
y sus carencias.
Abraham Maslow estableci una jerarqua de necesidades que describi en su
pirmide.
En la base de la pirmide incorpor lo que denominaba necesidades bsicas o
fisiolgicas, que son todas aquellas relacionadas con la supervivencia, alimen
tacin, reproduccin, respiracin...
En el segundo nivel estableci lo que denomina necesidades de seguridad, que
son las que hacen que la gente se sienta protegida, y en ella ya se pueden incluir
factores ms empresariales, como trabajo, garanta, experiencia, etc., todas ellas
forman parte de las necesidades de seguridad.
Si subimos en las jerarquas de las necesidades, el tercer nivel se denomina
necesidades de relacin o de integracin. Tambin pueden tener connotaciones
comerciales, formar parte de ... , tener lo mismo que ... , estar en el mbito de ...
En definitiva, sentirse parte de un colectivo con independencia del motivo que
nos induzca a ello.
Dentro de la pirmide, el penltimo de los cinco niveles descritos por Maslow se
relaciona con el reconocimiento y el poder. Se busca la diferenciacin y el reco
nocimiento. En cualquier caso, tiene que ver con el ego personal, bien porque
se posee un estatus que no todos poseen, bien porque se da un reconocimiento
diferenciador. En este caso la relacin con la actividad comercial es muy clara,
se trata de hacerse sentir nico y diferente al cliente.
Autorealizacin
Reconocimiento y autorestima
Pertenencia y relacin
Seguridad y garanta
Bsicas o fisiolgicas
Fig. 15. Pirmide
de Maslow.
La cspide de la pirmide es la quinta necesidad descrita. Se trata de necesi

dades de autorrealizacin. En definitiva, se busca satisfacer necesidades muy
personales que aportan un alto grado de satisfaccin personal sin tener una re
lacin directa con el entorno. Un cliente al que le guste probar cosas nuevas sa
tisface una necesidad de autorrealizacin por su gusto, por la innovacin, etc ...
Como se puede apreciar la base del anlisis de clientes parte siempre de analizar
las necesidades que estos han de cubrir, intentando agruparlas e identificarlas
necesidades segn el tipo de cliente del que estemos hablando.
En muchas ocasiones un mismo producto o servicio puede cubrir diferentes
necesidades. As, una empresa dedicada a la venta de bicicletas puede vender
la mima bicicleta a diferentes clientes para cubrir necesidades muy diferentes,
a unos por temas de salud ( necesidades bsicas), a otros para llegar a tiempo
al trabajo (seguridad), en muchos casos para salir con grupos de amigos en
bicicleta (relacin). Y as sucesivamente hasta cubrir todas las necesidades de
la pirmide.
Este planteamiento nos muestra que el mismo producto puede atender a dife
rentes clientes por ese motivo: el orientarse a cubrir necesidades de los clientes
que es esencial.
Clientes empresariales
Las empresas en s mismas tambin son clientes y, al igual que los usuarios,
tambin satisfacen necesidades, pero en el caso de las empresas, tan importante
como determinar el tipo de necesidad que intentan cubrir o que pueden cu
brir con su producto/servicio son otros aspectos, como saber identificar a quin
hay que acceder para que nos pueda, comprar, ya que puede haber diferentes
departamentos implicados en una compra. Este es solo un ejemplo, pero hay
muchos ms aspectos esenciales.
Ejemplo de posibilidades de comprador dentro de una empresa

Supongamos que una empresa ha desarrollado un servicio orientado a la
mejora de la eficacia de los equipos de ventas. Evidentemente, sus clientes
son las empresas que tienen equipos de ventas pero quin es el comprador
dentro de la empresa; en definitiva, quin materializa la figura de clien
te comprador? El departamento de RRHH?El departamento comercial?
Ambos? Lo habitual suele ser que sea el de RRHH, pero es posible que el
rea comercial tenga tambin un presupuesto propio para la formacin de
su equipo.
En el caso de las empresas, y en especial si son grandes empresas, acertar con
el interlocutor vlido es esencial, pues de ello puede depender que consiga
mos que compren nuestros servicios o no.
Queda claro que un cliente empresa no sigue necesariamente el mismo pro
ceso comercial que un particular, desde la peticin de una propuesta por es
crito, pasando por un comit de compras y terminando por un proceso de
preseleccin de proveedores. De ah que algunos de los aspectos esenciales a
tener en cuenta son los siguientes:
> Recopilar informacin de la empresa a travs de todos los medios disponi
bles: folletos, visita, internet, etc., para saber todo lo que podamos de ella
antes de visitarla.
> Averiguar cules son sus puntos fuertes para saber en qu medida nuestro
producto o servicio puede ayudar a potenciarlos.
> Conocer tambin sus puntos dbiles para determinar como a travs de
nuestro producto o servicio los puede fortalecer.
> Saber cul es perfil de sus clientes fundamentales para ver cmo encaja
nuestro producto servicio en su mercado.
> Indagar cul es su proceso de compra y el nivel y el nmero de intervinien
tes que participan en el proceso.
> Conocer cul es el potencial mximo de compra que nos puede solicitar el
cliente para no generar una demanda que luego no podamos cubrir.
> Investigar cmo es su sistema de pagos para determinar el nivel de financia
cin que podemos necesitar.
> Definir quin es la persona o el cargo que gestiona las compras de nuestro
producto/servicio para evitar generar conflictos o confusiones que perjudi
quen nuestra imagen.
> Siempre que sea posible, hacer averiguaciones sobre su solvencia econmi
ca y moral para evitar conflictos posteriores.
> Tambin en la medida de lo posible, averiguar quines son sus actuales pro
veedores para saber con quin competimos en la oferta.
> Conocer si tiene estacionalidad en las compras para buscar el mejor mo
mento para ofrecerle nuestros productos/servicios.
> Saber cul es su forma jurdica, ya que puede haber peculiaridades a la hora
de ofrecerle nuestro producto/servicio.
Como se puede apreciar, enumerar solo algunos de los aspectos fundamen

tales de los clientes-empresa es fundamental. ya que cuanto mayor sea el
conocimiento del cliente-empresa ms fcil ser poder llegar a l y ayudarle a
cubrir sus necesidades de forma precisa y atractiva.
Clientes usuarios
Estos son ms fciles de identificar, pero al igual que ocurre con las empresas,
hay toda una serie de preguntas que hemos de hacernos acerca de los clientes
para conocerlos que detallamos a continuacin.
Cmo son
Lo primero es definir quines son nuestros clientes. Cuando ms adelante ha
blemos de criterios de segmentacin podremos definirlos mejor. Si sabemos
quines y cmo son, es ms fcil saber cuntos son.
Por qu nos compran
En este punto hay dos variables y la evolucin en la compra.
Si entramos a analizar los motivos de la compra, podemos descubrir motivos
intrnsecos relacionados con el propio producto, que tienen mucho que ver
con la composicin, el diseo y la marca del producto o servicio que ofrece
mos, y motivos extrnsecos, que depende mucho ms de factores externos,
como estar de moda, urgencia, prescripcin, proximidad ...
En cuanto a su evolucin, est claro que el cliente evoluciona en su compra
aunque solo sea por razones de edad. Sus necesidades y preferencias pueden
ir cambiando. Dentro de este apartado existe lo que se llama el ciclo de vida
familiar: partimos de un joven y podemos llegar a un jubilado.
Joven: compra bsicamente para l y de acuerdo con sus gustos personales,
y en algunos casos para alguien de su entorno; sus necesidades de relacin y
autorrealizacin suelen tener un peso importante.
Parejas jvenes: el criterio de compra es compartido, pueden intercambiar ro
les y en el inicio de vida en pareja independiente conviven hbitos de compra
de los jvenes como nuevos hbitos relacionados con necesidades bsicas,
aunque mantienen muy elevadas las necesidades de relacin.
Parejas con nios pequeos: ahora las necesidades bsicas y de seguridad son
prioritarias, y sus decisiones tienen mucho que ver con sus hijos y la calidad
es uno de sus criterios esenciales.
Parejas con hijos mayores: de nuevo cambian hbitos, los hijos tienen con
ductas de jvenes y los padres criterios ms economicistas y racionales.
Nido vaco u hogares con hijos independizados: cambian y combinan hbitos
anteriores al tiempo que recuperan algunas conductas de las parejas jvenes.
Jubilados: su orientacin se centra ms en necesidades bsicas y de seguridad;
la situacin de ingresos limitados hace que de nuevo cambien sus hbitos.
Sin lugar a dudas, en un negocio de proximidad y por tanto en el mismo ba
rrio o poblacin podemos encontrarnos con diferentes tipos de clientes que
compran por diferentes razones y que evolucionan cambiando sus motivos
de compra.
Por qu no compraran
Los clientes pueden tener una serie de motivos por los que deciden no com
prar, por lo que tan importante como saber por qu compran es averiguar los
motivos por los que no lo hacen. Puede deberse a factores culturales (para
ellos somos distintos), factores econmicos (nos consideran caros o excesiva
mente baratos y poco fiables), factores de seguridad ( nos consideran poco fia
bles aunque no exista motivo alguno) ... Solo si sabemos que les disuade de la
compra podremos contrarrestar sus motivos.
Quines intervienen en la compra
Al igual que ocurra con las empresas, es posible que el proceso de compra
tenga muchos intervinientes. Supongamos que nuestra actividad est orien
tada a la venta de productos de tecnologa de ocio familiar y que una familia
va a comprar un producto para su hogar y que hay varias alternativas para
satisfacer la misma necesidad. Imaginemos la escena: los hijos apuestan por
un producto tecnolgicamente muy avanzado y los padres valoran el precio,
el tamao, etc., por lo que nos encontramos con diferentes intervinientes: un
iniciador que da la idea, un prescriptor que hace recomendaciones, un com
prador que asume el pago y un usuario final que puede no ser ninguna de las
figuras anteriores.
Cmo suelen comprar
El proceso de la compra por parte del cliente, como ya hemos dicho, parte del
reconocimiento de una necesidad que se manifiesta a travs de un deseo de po
sesin. Una vez reconocido este deseo, viene el planteamiento de dnde y como
poder adquirir el producto y/o servicio, por lo que hay dos aspectos esenciales:
uno cmo se dan cuenta de que lo necesitan, y otro, donde creen que pueden
encontrarlo.
Cundo se deciden a comprar
Para que un cliente se plantee una compra, se ha de producir el umbral de
percepcin, lo que implica que ha de percibir un estmulo que le mueva a ad
quirirlo y que por tanto capte su atencin por encima de otros estmulos y otras
necesidades de compra.
Cmo direccionan su compra

El cuerpo humano tiene tendencia a ahorrar energa, no en vano engordar es
una forma que tiene el cuerpo para generar reservas de energa que de momen
to no necesita pero pudiera necesitar. Esto tambin se traduce en la compra, por
lo que los clientes buscan el punto de compra de bienes o servicios que requiera
menos energa, es decir, o el ms cercano o el ms cmodo y seguro, pero siem
pre se trata de lo mismo: de evitar esfuerzos innecesarios.
Dnde suelen comprar
El espacio donde compra puede ser real o virtual, dependiendo del producto o
servicio del que hablemos. En este sentido es importante saber cules son sus
puntos de compra para poder acercamos, comunicarnos y/o ubicarnos donde
compra habitualmente.
Cada cunto deciden comprar

Existen productos de compra reiterada y productos de compra especial. La pe
riodicidad de la compra tiene mucho que ver con la rotacin, con el tiempo que
pasa entre cada contacto con l, por los stocks ... , por lo que este punto afecta
tanto a temas econmicos como no econmicos.
A quin compran
Lo habitual es que el cliente busque minimizar no solo sus esfuerzos a la hora de
comprar, sino tambin que intente disminuir los riegos en la compra, por lo que en
la medida de lo posible procurar comprar a quien ms confianza le merezca, siem
pre y cuando no existan otros factores esenciales que condicionen sus decisiones.
Segmentacin de clientes
Una vez que hemos definido las caractersticas de los clientes, el siguiente paso
esencial es segmentarlos y valorarlos. En la medida en que los segmentemos y
agrupemos podremos establecer grupos de clientes en los que centrar nuestros
esfuerzos.
La segmentacin tiene como objetivo establecer grupos de clientes que pueden
ser ms proclives a adquirir nuestros productos o servicios con el fin de optimi
zar todas las acciones de marketing que pongamos en marcha y determinar con
mayor precisin la dimensin de nuestro mercado.
Para ello se establecen tres pasos:
Definir Definir
Valorar
el objetivo de la los perfiles
los segmentos
segmentacin de clientes
Fig. 16. Proceso
de segmentacin.
Como es lgico, lo primero es establecer los objetivos de la segmentacin, que

normalmente obedecen a tres factores: llegar a los clientes, crecer con los clien
tes, introducir nuevos productos.
Criterios de segmentacin de clientes empresariales

Podemos segmentar y valorar tanto a los clientes de empresa como a los clien
tes usuarios. A los de empresa se les segmenta por factores denominados co
merciales, por su tamao, su forma social, su ubicacin geogrfica, etc. No exis
te un nico criterio de segmentacin y a continuacin se describen algunos de
los ms habituales.
Clientes grandes, medianos y pequeos
Lo utilizaremos en funcin de nuestra capacidad de atender su demanda, nues
tra capacidad para financiar sus pedidos y en algunas ocasiones dependiendo
del producto/servicio.
Segn la zona geogrfica

La proximidad del proveedor al cliente puede ser una ventaja comercial a ofre
cer, por lo que los criterios geogrficos nos pueden ayudar a aportar valor al
proveedor, y facilidad de concentracin en criterios de servicio y de costes.
Segn el tipo de actividad
Para muchos proyectos de orientacin y/o potenciacin de pymes, autnomos
y emprendedores, puede haber actividades ms proclives a trabajar con no
sotros, por lo que este criterio de segmentacin puede facilitar la orientacin
comercial.
Segn el tipo de servicio

Esta variable de segmentacin est ms relacionada con valores que podamos
complementar con los que ya posee la empresa, en especial si buscamos la po
sibilidad de que nos subcontrate servicios externalizndolos.
Criterios de segmentacin de clientes
La segmentacin de clientes usuarios o particulares tiene muchos ms matices,
ya que la orientacin al cliente puede orientarse a comunicar con ellos desde
diferentes enfoques.
Criterios geogrficos
> Pas - Regin - Ciudad (tamao) - Barrio.
Estos parmetros obedecen a mbitos de influencia y en algunos casos a bs
queda de nicho o zonas de concentracin y crecimiento del mercado.
> Hbitat (urbano - rural):
Puede tener tambin importancia en funcin de que en determinadas zonas
se busca la concentracin de clientes y en otros casos el carcter rural puede
aportarnos ventajas por tener una menor competencia.
> Clima:
Este factor es solo determinante en funcin de estacionalidades del producto
o por razones tcnicas.
Criterios socioeconmicos
> Edad - Sexo:
Son dos factores relacionados con sus necesidades de consumo por motivos
de gnero y evolutivos.
> Ingresos anuales:
Es un criterio economicista que se aplica en funcin de la estrategia de pre
cios y el posicionamiento de determinados productos; en cualquier caso, un
segmento de clase alta media o baja puede ser vlido, solo depende de qu
segmento constituya nuestro mercado.
> Educacin:
Se suele utilizar cuando el producto o servicio va dirigido a un cliente que re
quiere un nivel de conocimiento diferenciado, pues en caso contrario nuestro
pblico objetivo sera lo que denominamos individuos.
> Religin:
Las religiones constituyen grandes grupos de poblacin en muchos casos con
centrados por pases, pero en cada pas puede haber nichos religiosos que
pueden ser de inters para un determinado producto/servicio, o bien abordar
un producto con orientacin mucho ms amplia para un colectivo religioso
especfico.
> Nacionalidad/es:
Es parecido al de la religin, pero en este caso el o los pases de origen de los
clientes es la base de la segmentacin para buscar un denominador comn.
Criterios de conducta y psicologa personal

> Impulsivo - no impulsivo:
Obedece a la forma en la que nuestros clientes se comportan y tiene mucho
que ver con su edad y con el momento en que se puede adquirir el producto.
Un proyecto pensado para aficionados al futbol y que se pueda comercializar
en el exterior de los estadios, puede tener una compra mucho ms impulsiva.
> Extravertido - introvertido:
Este rasgo no es fcil de identificar previamente, por lo que solo lo podremos
tener en cuenta una vez contactados los clientes.
> Conservador - progresista:
Tiene mucho que ver con ideologas polticas y en este caso la afiliacin o la
ubicacin geogrfica pueden ayudarnos a buscar y localizar estos nichos de
clientes.
> Ahorrador - desprendido:
De nuevo se puede valorar una vez que hemos conocido al cliente y tenemos
su perfil; aunque por criterios de edad y trabajo puede haber mayor o menor
predisposicin, no es un factor que se detecte previamente con facilidad, salvo
a travs de los datos de entidades financieras a los que normalmente no ten
dremos acceso.
Criterios de conducta del comprador

> Grado de fidelidad a la marca:
Los clientes pueden ser clasificados por su nivel de fidelidad, ya que hay
clientes que suelen ser fieles y otros a los que les gusta cambiar; la fidelidad
suele ser mayor conforme aumenta la edad del cliente.
> Sensibilidad al precio:
Es un factor muy relacionado con la renta disponible y tiene mucho que ver
con la coyuntura econmica y con la clase social a la que se pertenece; en
estos momentos la sensibilidad respecto al precio es muy elevada en todos los
segmentos.
> Sensibilidad a la comunicacin:
Hay clientes a los que la publicidad les influye ms que a otros; en la mayo
ra de los casos los clientes jvenes son ms sensibles a la publicidad que los
clientes mayores.
Estilo de vida del comprador

> Cool:
Son segmentos de clientes muy innovadores; las novedades son una parte
importante de sus decisiones de compra
> Retro:
Se caracterizan por buscar elementos relacionados con el pasado, bien porque
les parecen atractivos por estar en desuso, bien porque forman parte de su
pasado y por tanto aoran esa poca.
> Singles:
Son nichos de clientes constituidos por segmentos de personas solteras e in
dependientes con edades ya avanzadas, son un segmento gregario que en
muchos casos se agrupa para compartir ocio.
> Caseros:
Les gusta comprar desde casa, prefieren la comodidad en la compra y suelen
estar dispuestos a pagar un sobreprecio por ese diferencial de comodidad.
> Tradicionales:
Es un pblico ms mayor, se interesan por lo prctico y el nivel de confianza
y seguridad que buscan es muy alto.
Segmentacin por familiaridad con el producto
> Innovadores:
Es una parte pequea de la poblacin, suelen ser lderes de opinin en su
zona y les gusta innovar en muchos casos para destacar; se denominan tam
bin clientes espejo porque la gente hace lo que hacen ellos.
> Seguidores:
Es el grupo de clientes que se fijan en lo que hacen los lderes, les copian e
imitan sus hbitos y compras.
> Mayora silenciosa:
Es el ltimo eslabn en la compra y se convierten en clientes cuando el pro
ducto ya est muy banalizado y por tanto lo aceptan como algo normal; son
el grueso de las ventas pero tardan ms en reaccionar en sus intenciones de
compra.
Se podran hacer muchas ms segmentaciones, cada empresa debe buscar sus
propios criterios de segmentacin de clientes para detectar dnde se concentran
y para definir su producto y su comunicacin.
Ejemplo de segmentacin
En la poblacin de Cuenca se est planteando la posibilidad de desarrollar una
actividad de turismo natural aprovechando la existencia de varios complejos
de turismo rural prximos. Una de las actividades de cara a la primavera y el
verano consiste en el acompaamiento a pastores, de modo, que adems de
experimentar como es una actividad ancestral, se hace una interpretacin de la
naturaleza por parte del monitor/pastor, as como una comida campera tpica
de pastores. Para segmentar a nuestros clientes hemos establecido los siguientes
criterios en la tabla que viene a continuacin.
Criterios de segmentacin de mi proyecto para empresas
.. .. . . ' t
.,
f'
1
1 ,.
.,
t
Para ofrecerlo a la empresa. Identificar dnde estn los aloja- Tipo de alojamientos, capacidad de aloja
mientos, casas, hoteles de turismo mientas, servicios que ofrecen, otro tipo de
rural del entorno. actividades que ofrecen.
Para poder llegar a clientes Identificar perfiles de clientes que Familiar con hijos pequeos, singles (solte
a travs de las redes. puedan estar interesados en hacer ros independientes), jvenes que busquen
una actividad de agroturismo. actividades diferentes de ocio.
Para poder llegar a colecti- Identificar colectivos grupales in- Colegios, asociaciones relacionadas con
vos para conseguir grupos. teresados. ocio y tiempo libre de jvenes por proxi
midad geogrfica, por tipo de colegio ... Fig. 17 Cuadro
de anlisis de barreras.
Valor del cliente

Otro de los factores a analizar de los clientes en el proyecto es lo que denomina
mos valor del cliente, que depende de tres factores:
Coste de captacin del cliente
Este coste es dinero que invertimos en intentar llegar a captarlo como cliente.
Si hablamos de clientes-empresas hay que hacer visitas, dedicar tiempo a pre
parar propuestas, etc., y todo esto tiene un coste en el que podramos incluso
incluir la existencia de un descuento especial por ser la primera operacin.
Si se tratase de establecimientos comerciales, los gastos de publicidad son los
que podramos considerar como tales, ya que al estar a pie de calle, es el cliente
el que, salvo los costes de captacin por publicidad, decide entrar en el estable
cimiento.
Coste de mantenimiento del cliente
En este caso el coste depende de si tenemos con l un cierto nivel de atencin
por fidelidad. de manera que el coste de mantenimiento depender en general
de este tipo de factores, en general pero sin una base estadstica, ya que puede
ser cinco veces ms econmico mantener un cliente que captar uno nuevo.
Volumen de negocio del cliente
La compra de cada cliente evidentemente vara, pero en todos los sectores se
puede promediar una compra por cliente, aunque eso no quita para que en
el sector cliente-empresa, e incluso en comercio a travs de gestin de bases
de datos si tenemos identificada la compra de cada cliente, se pueda hacer de
forma individual.
Margen medio con el cliente
En este punto y en temas de empresa s nos podemos encontrar con variacio
nes, ya que el volumen de negocio tiene mucho que ver con las condiciones y
con el margen.
En el sector comercio, se trabaja con promedios, ya que es ms complejo, salvo

que, como ya dije anteriormente, tengamos una base de datos muy detallada
de cada clientes.
Fidelidad del cliente en aos

Este es sin duda el dato ms complejo de trabajar debido a que la fidelidad no
se puede conocer si es un negocio de nueva actividad, aunque si encontramos
datos de fidelidad del sector sera fcil estimar lo que se denomina "valor de la
vida del cliente".
Una vez obtenidos los datos anteriores, podemos establecer la rentabilidad de
un cliente aplicando una sencilla frmula donde:
CCP = coste de captacin del cliente
CM= coste de mantenimiento del cliente
V= ventas anuales
M= margen sobre ventas bruto expresado en %
F = fidelidad media en aos
t t.
Si desconocemos el nivel de fidelidad, lo que obtendremos ser el rendimiento

del cliente del primer ao. Si no tenemos el nivel de fidelidad, tambin po
demos establecer una tabla e.n la que pongamos varios aos para tener una
simulacin
Ejemplo de clculo de la vida de un cliente

Una empresa dedicada a comercializar diseo de pginas webs ha hecho las
siguientes estimaciones:
> Captar un cliente teniendo en cuenta dos visitas iniciales le cuesta 30 euros:
CCP 30 euros.
> El mantenimiento del cliente al ao supone gasto mayoritariamente on line y
lo cifra en 40 euros a lo largo de todo el ao:
CM40 euros.
> La venta inicial de la pgina la cifra en 900 euros.
v ao 1 son 900 euros.
> El margen del ao es del 40% y ya que tiene que cubrir el coste de las horas
de desarrollo y alguna visita ms.
Mao l 40%.
> La venta por mantenimiento de la web de aos posteriores es de 240 euros
al ao:
V aos 2 3 4 5 son 240 euros.
> El margen de los aos 2 3 4 5 es mayor ya que solo es mantenimiento y se
cifra en el 80%:
Maos 2 3 4 5 80%.
-
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Totales
CCP 30 -30 -30
CM 40 -40 -40 -40 -4 0 -160
V(web) 900 900 900
V(mantenimiento 240 240 240 240
M (desarrollo web) 60% 540 540
M(mantenimiento 80% 192 192 192 192 768
Valor Cliente 510 152 152 152 152 1118
De este modo, en cinco aos el valor por cliente sera de 1.118 euros, conside
rado que en cinco aos decida cambiar y renovar su web por actualizacin de
la misma.
Resumen
El conocimiento de un cliente es esencial para poder establecer el modelo de pro
ducto, servicio, precio, etc., ya sea una empresa o un cliente final (usuario). En este
proceso de conocimiento de los clientes podemos establecer como esenciales los
siguientes puntos:
Conocimiento de las necesidades que cubren con los productos o los servicios, ya
que este es el punto de partida, pues los productos y servicios son el medio para
satisfacer esas necesidades.
Las necesidades de acuerdo a los postulados de Maslow se jerarquizan en cin
co niveles: necesidades fisiolgicas o bsicas relacionadas con la supervivencia,
necesidades de seguridad que buscan la garanta y la confianza, necesidades de
relacin que tienen mucho que ver con sentirse integrado y aceptado, necesida
des de poder y/o reconocimiento vinculadas a la diferenciacin, y por ltimo las de
autorrealizacin, muy relacionadas con el desarrollo personal.
Conocidas las necesidades del cliente, el siguiente punto es entender cmo es su
proceso de compra y cules son los modelos de decisin que se pueden estable
cer a travs de los factores que inciden en su forma de comprar. En este aspecto
podemos diferenciar dos tipos de clientes:
a) Los denominados clientes empresa, que suelen tener un sistema de compra
ms protocolizado y estructurado y que es imprescindible conocer para facili
tar tanto el acercamiento al cliente-empresa como la correcta orientacin de la
oferta que le hagamos.

. "

b) Los clientes usuarios o clientes finales, que tienen un proceso de decisiones de

compra que se han estructurado en diz puntos diferentes, en los que se tienen
en cuenta desde sus particularidades hasta los intervinientes en la compra. Co
nocer los hbitos de los clientes y las particularidades en la forma de compra es
la mejor manera de asegurarnos de que nuestro cliente potencial estar intere
sado en nuestros productos/servicios.
A partir del conocimiento de las necesidades y los hbitos de compra de los clien
tes, determinaremos los segmentos de clientes, es decir, procederemos a su seg
mentacin y de nuevo diferenciamos dos tipos de clientes:
a) Los clientes empresa se segmentan de acuerdo con criterios ms economicistas,
tamao, potencial, capacidad de compra, proximidad, etc., ya que sus valores de
compra tambin suelen obedecer a este tipo de criterios.
b) El cliente consumidor tiene criterios ms sociodemogrficos, aunque eso no
es impedimento para que se puedan segmentar tambin bajo una ptica eco
nmica, por lo que es mucho ms complicado establecer una segmentacin
adecuada en trminos de consumidor, ya que hay un componente cualitativo
con una alta carga emocional y personal en sus criterios comerciales.
Sean empresas o sean consumidores finales, todo cliente posee un valor econmi
co determinado a lo largo de su vida como cliente. No hay un factor determinante
de la vida de un cliente como tal, por lo que en cada proyecto el rendimiento del
cliente no solo vara en lo econmico, sino en los factores a considerar para su
estimacin.
El producto o servicio
- Diseo del producto o
servicio
- Posicionamiento del
producto
- Marca del producto
El proceso de produccin o
prestacin
- Productos o servicios
Resumen
Definir nuestro producto o servicio de forma que se adecue al tipo

de pblico, al mercado y al entorno en el que vamos a competir a
travs de l.
Establecer cules sern sus atributos para que tenga entidad propia
y aporte diferencias respecto a la competencia.
Definir las ventajas competitivas que va a aportar valor al producto/
servicio para que sean sostenibles en el tiempo.
Establecer el proceso de produccin y prestacin del producto/
El producto
. .
o serv1c10
El producto o servicio
No existen productos puros ni servicios puros, todo producto y/o servicio suele
tener siempre, por pequeos que sean, componentes dentro de su desarrollo.
Por ejemplo, un ordenador y un mdem son productos; la conexin a Internet
es un servicio que necesita de una parte tangible, por lo que servicio y producto
siempre tienen algo en comn.
Con independencia de su parte tangible o intangible, un producto y/o servicio
es un medio para satisfacer una necesidad, no es un fin en s mismo. Esto es
importante recalcarlo, ya que el producto/servicio debe ser concebido con esta
finalidad, y por eso el marketing establece que un producto es un objeto que se
ofrece en un mercado con la intencin de satisfacer aquello que necesita o que
desea un consumidor.
Diseo del producto o servicio

Un producto/servicio parte siempre de una idea inicial que poco a poco se va
perfilando hasta convertirse en lo que finalmente ser. Cuando hablamos de
productos y servicios, podemos estar hablando de productos de consumo, pro
ductos industriales, servicios, de puntos de venta ( retail) de elementos digitales.
Todos ellos son productos y/o servicios, por lo que trataremos de forma genrica
el concepto, ya que las posibilidades son infinitas.
Pero para facilitar el diseo de un producto o servicio, vamos a establecer unas
bases de trabajo que nos faciliten la tarea a travs de cuatro apartados en este
captulo denominados dimensiones del producto.
Una vez que nos ha quedado claro que satisfacemos necesidades, el primer paso es
definir lo que Theodor Levitt denomina producto bsico, producto esperado, pro
ducto aumentado y producto potencial. Cada una de estas facetas,implica que el
producto o servicio se va sofisticando para cubrir ms expectativas de los clientes.
El producto bsico
Es en s lo que es el producto, sin ms aadidos. Una ptica como producto en
s mismo no es ms que un espacio en el que habitualmente se grada la vista
y se montan y venden gafas.
El producto esperado
Viene marcado por las expectativas del cliente y lo que espera encontrar en el
establecimiento: un profesional de la vista, un surtido adecuado, unos medios
tcnicos, etc.
Producto aumentado
En este caso se superan las expectativas del cliente y se aaden servicios y aten
ciones que hacen que la adquisicin de un producto o servicio en esa ptica
sean superiores a lo que imaginaba (la posibilidad de tomar algo mientras es
pera, un sistema de pago excepcional, etc.).
El producto potencial
Vendra a ser todo lo que adems se podra hacer en un futuro, de modo que no
tiene lmite el desarrollo de dicho servicio (la posibilidad de establecer dietas
relacionadas con la vista, un asesor personal de imagen para seleccionar las
gafas de acuerdo con su forma de vestir, y as sin lmites para la imaginacin).
Es importante establecer un lmite en especial teniendo en cuenta las capacida
des de la pyme, el autnomo o el emprendedor, ya que conforme se ampla el
producto, los costes evidentemente son mayores.
El primer paso, por tanto, se centra en definir el producto en sus cuatro niveles.
Posicionamiento del producto

El posicionamiento de un producto parte de la base de lo que denominamos
atributos del producto/servicio. Los atributos son elementos a los que es sensi
ble el cliente a la hora de comprar, pueden ser tangibles e intangibles y convi
ven todos ellos en el mismo producto/servicio.
Imaginemos que montamos una actividad orientada a la fabricacin de pro
ductos de artesana: por un lado el producto tiene unos atributos tangibles re
lativos a su diseo: forma, tamao, color ... , y otros atributos intangibles, como
es el valor de ser nico y artesanal, ya que al ser elaborado de forma artesanal,
cada producto es diferente.
Por tanto, es importante que definamos para nuestro proyecto de empresa
cules son los atributos que vamos a potenciar en nuestro producto/servicio,
teniendo en cuenta tambin, de los que queramos destacar, cules valora ms
el mercado y cules domina nuestra competencia, de modo que el producto
no solo se oriente a nuestros gustos sino que lo diseemos pensando en el
mercado al que va dirigido, por lo que lo primero que haremos ser plantear
nos qu tipo de atributos existen para luego seleccionar los que nos parezcan
esenciales.
Atributos vinculados al producto
Atributos formales
> Calidad del producto, determinado por su resistencia y durabilidad, as como
por el nivel de uso prestado sin que se produzcan averas ni otro tipo de pro
blemas.
> Marca. Si es un proyecto de nuevo emprendimiento, al ser una marca nueva
tendr que buscar alguna connotacin que le haga ms atractivo.
> Envase como contenedor del producto, con uso posterior o no y como ele
mento diferenciador visual por su facilidad de manejo, por sus caractersticas,
etc.
> Estilo y diseo, es un aspecto muy subjetivo y depender mucho del tipo de
producto o servicio, pero buscaremos la mxima aceptacin social del estilo
y diseo.
Atributos aadidos al producto o servicios garanta para el consumidor
> Servicio posventa: es esencial en determinados productos, en especial en to
dos aquellos que lleven un cierto nivel de tecnologa.
> Mantenimiento: este aspecto afectar, como es lgico, tan solo a aquellos cuyo
mantenimiento sea esencial para el producto/servicio, o al revs, a aquellos
que busquen no necesitar mantenimiento.
> Instalacin: solo ser valorado en determinados tipos de productos en los que
la puesta en marcha tenga complejidad o suponga un trabajo aadido.
> Entrega: como atributo en el entorno del producto real y de la venta on line,
ya que pueden ser condicionantes e incorporarse al producto o ser un atribu
to selectivo.
> Financiacin en productos y servicios de costes relativo para la economa del
cliente es en este momento uno de los ms valorados.
Atributos relacionados con los servicios en general
> En muchos casos, determinados productos pueden requerir mantenimiento
y servicios post venta.
> Rapidez en el servicio: como atributo suele ser uno de los ms valorados, en
especial en servicios post venta.
> Nivel de adecuacin del servicio: de modo que se adapte a las necesidades
especficas del cliente.
> Innovacin en el servicio: para garantizar que el nivel de prestaciones sea
ptimo y que su obsolescencia no se producir con facilidad.
> Empata comunicativa de quien presta los servicios: tambin puede conside
rarse un atributo y muy especialmente en servicios no tecnolgicos.
Atributos relacionados con producto/servicio a travs de un establecimiento comercial

> El horario sera un atributo del diseo del producto buscando la mxima ade
cuacin a las necesidades de los clientes.
> La facilidad de acceso, tanto por comodidad como por aparcamiento, podra
ser otro atributo.
> El surtido como factor que aporta diferentes posibilidades es sin duda un atri-
buto que formara parte del producto.
Los ejemplo anteriores son solo algunos de los atributos que nos ayudan a va
lorar los producto/servicios, ya que un restaurante en s mismo es un producto
con independencia de que la carta sea tambin un surtido de productos.
En el ejemplo del restaurante, este tendr una imagen pblica que ser perci
bida a travs de muchos y diferentes aspectos que conforman los atributos que
valorar el cliente, adems de la oferta de su carta, por lo que el producto como
tal tiene un concepto mucho ms amplio de lo en un principio pueda parecer.

Es importante centrarse en los atributos que queremos destacar, ya que van a
determinar el posicionamiento en la mente del consumidor de nuestro proyec
to y el valor de la oferta.
Para establecer un modelo de posicionamiento podemos utilizar diferentes mo
delos que analicen mltiples variables, pero desde un mnimo de tres hasta un
mximo de diez se pueden analizar al menos en la fase inicial para determinar
cules pueden ser nuestros atributos ms defendibles frente a la competencia.
Para establecer cul y cules son esas posiciones estableceremos los siguientes
tres pasos:
1. Determinar qu valores son los ms importantes para los clientes: a travs
de encuestas y preguntando directamente a perfiles de pblico objetivo se
confecciona un listado de qu aspectos son los que ms valora.
Esta encuesta la podemos hacer mediante preguntas abiertas o cerradas, es
decir, darles a elegir entre una serie de atributos o dejar que libremente ellos
los comenten; se recomiendan unas cien encuestas con el perfil de nuestro
pblico objetivo para tener un criterio muestra! vlido.
Ejemplo de encuesta abierta para un restaurante: Si tuviera que valorar un
restaurante por qu aspectos le parecen ms importantes a la hora de elegirlo?
Ejemplo de encuesta cerrada para un restaurante: De los siguientes aspectos
dgame los cinco que le parecen ms importantes a la hora de seleccionar un
restaurante:
> Abundancia en los platos comida
> Carta amplia con mucho surtido
> Precios econmicos
> Innovacin en la comida
> Limpieza y pulcritud
> Horarios amplios
> Camareros con conocimiento de idiomas
> Un servicio esmerado
> Mesas y sillas cmodas
> Decoracin llamativa
> Facilidad de aparcamiento
> Mucha rapidez en el servicio
> Decoracin de los platos
2. En un segunda fase y una vez detectados los ms importantes para ellos,
se hace una segunda encuesta para conseguir una ponderacin de los ms
destacados, de ese modo no solo tenemos qu es lo que ms valoran sino
tambin el nivel de importancia que dan a cada uno de esos atributos.
Ejemplo del restaurante para ponderar atributos: Supongamos que una vez
hechas las primeras encuestas han aparecido cinco puntos en los que el 90%
de los encuestados han coincidido al valorarlos. Ahora haremos otra ronda de
encuestas que puede reducirse a 60 para que nos valoren cada uno de estos
factores siguiendo el mismo ejemplo.
Dgame de 1 a 1 O, sin repetir ningn valor qu nota le dara a cada uno de

ellos:
> Precio competitivo
> Facilidad de aparcamiento
> Rapidez en el servicio
> Platos abundantes
> Limpieza y pulcritud.
Haciendo promedios de todas las valoraciones, podemos otorgar a cada uno
de los atributos un valor ponderado.
Supongamos que el resultado de las medias es el siguiente
- Precio competitivo 8
- Facilidad de aparcamiento 9
- Rapidez en el servicio 7
- Platos abundantes 7
- Limpieza y pulcritud 6
Queda claro que mi pblico objetivo valora estos atributos y especialmente
la facilidad de aparcamiento y el precio competitivo, y como elementos en
menor medida la rapidez, la abundancia, y que la pulcritud y limpieza la va
loran, pero como factor menos decisivo.
En una tercera fase definimos qu nivel de importancia vamos a dar en
nuestro producto o servicio a cada uno de ellos teniendo en cuenta que
todos implican asumir costes para poder cubrir adecuadamente dichos
atributos.
Ejemplo de valoracin de mi proyecto sobre el restaurante
Atributo Valor para el cliente Nivel de desarrollo en mi proyecto

Precio competitivo 8 9
Facilidad de aparcamiento 9 7
Rapidez en el servicio 7 8
Fig. 18. Cuadro de
Platos abundantes 7 9 valoracin de atributos
Limpieza y pulcritud 6 8 del cliente y de nuestro
proyecto.
En este caso, como el tema del aparcamiento es esencial para el cliente y no

podr conseguir la mxima valoracin, potenciar otros aspectos para l impor
tantes, de modo que le compense venir a comer a mi establecimiento, teniendo
en cuenta que cada uno de ellos implica desarrollar un proceso y unos plamea
miFntns r1w me permitan cubrir esas expectativas.
Todos los atributos y sus valoraciones se pueden representar grficamente a
travs de diferentes formatos. El sistema de tela de araa como representacin
grfica es uno de los sistemas ms visuales.
El cliente 8
Mii+i@iiiiiiiffiliiMffil#I
9 7 7 6
Mi proyecto 9 7 8 9 8
Aparcar
Fig. 19. Representacin El cliente

grfica de atributos -Q- Mi proyecto
valorados por el cliente
y propios.
En rojo estara la valoracin de mi cliente de acuerdo a sus preferencias y en

azul nuestro objetivo a la hora de potenciar esos atributos, de modo que nues
tro objetivo es sobrepasar en esos aspectos las expectativas de los clientes para
compensar la menor valoracin en el tema del aparcamiento.
Si este ejercicio lo hacemos con la debida competencia, podremos establecer en
qu reas somos ms o menos competitivos que ellos, quedando todos refleja
dos en el mismo modelo de anlisis.
Ejemplo con competencia incorporada: Supongamos que tenemos tres com
petidores prximos que pueden ser una alternativa para el cliente, y que he
mos averiguado tambin cmo los valoran sus clientes a travs de encuestas
fuera de sus establecimientos con la excusa de que es un estudio para un
trabajo de estudios sobre la restauracin en general, que nos da los datos son
los siguientes:
--;@/.IMJiiMINl;@iiMiiffiMiG!ilmffliifi
El cliente 8 9 7 7 6
Mi proyecto 9 7 8 9 8
Fig. 20. Cuadro
de valoracin de Competidor 1 7 9 5 8 6
atributos del cliente, Competidor 2 8 6 8 5
propios y de la
competencia. Competidor 3 7 7 7 6 9
Si analizamos en su conjunto tanto la valoracin del cliente como el valor dado

a cada uno de los competidores, obtendremos un mapa de atributos y compe
tencia al mismo tiempo, lo que nos d una idea de en qu somos mejores y en
qu peores respecto a la competencia y respecto a las expectativas del cliente.
Precio competitivo
9
Limpieza y pulcritud
facilidad de aparcamiento
extrema
Fig. 21. Representacin

--Valor para el cliente
grfica de atributos
-U-Nivel de desanollo en mi proyecto
valorados por el cliente
de nuestro proyecto
y de la competencia.
De este modo sabremos en qu somos mejores o peores que nuestros competi

dores y por tanto dnde debemos mejorar.
Si establecemos un sistema de ponderacin a partir de los valores de los clien
tes, podremos ver en conjunto la oferta del mercado que en su conjunto puede
ser ms favorable. Para poder calcularlo haremos lo siguiente:
a) Multiplicamos el valor que otorga el cliente a ese atributo ( en el caso del precio
un 8) por el valor de cada uno de los competidores, incluidos nosotros ( en el
caso de mi proyecto queremos que nos valoren con un 9 ), con lo que el valor
ponderado es 9 x 8 =72 y as con todos los atributos. En el caso del competidor
1 sera 7, que es su valor por 8, que es la importancia que le da el cliente= 56 ...
b) Posteriormente sumaremos los valores ponderados de cada competidor (para
nuestro proyecto es la suma de 72+63+56+63+48 = 302 puntos, obteniendo
un ranking de preferencias del cliente de acuerdo con los atributos. En este
-11m11111111,,,1t@11m@11a
supuesto nosotros seramos la oferta ms atractiva en su conjunto.
El cliente 8 9 7 7 6
Mi proyecto 9 72 7 63 8 56 9 63 8 48 302
Competidor 1 7 56 9 81 5 35 8 56 6 36 264 Fig. 22. Cuadro
de ponderacin
Competidor 2 8 64 6 54 8 56 5 35 8 48 257 de atributos
nuestra y de la
Competidor 3 7 56 7 63 7 49 6 42 9 54 264
competencia.
De la potenciacin de los atributos se saca el posicionamiento, que en nuestro

caso sera destacarnos sobre todos los dems por el precio y la abundancia y
compitiendo al mimo nivel con otros en rapidez, siendo segundos o terceros en
aparcamiento y limpieza.
Todo lo que comuniquemos y destaquemos de nuestro restaurante debera ir
encaminado a potenciar estos aspectos y buscar la forma de mitigar el tema del
aparcamiento.
Marca del producto

El diseo de una marca es una actividad que puede ser encargada a un profe
sional, y que en la medida de lo posible debe obedecer al posicionamiento bus
cado tanto a travs de su imagen como a travs de su pronunciacin y escritura.
Para disear una marca con su imagen grfica para nuestro proyecto de em
prendimiento deberemos tener en cuenta diferentes factores:
Nombre
Parte pronunciable que puede ser decisiva para fijar el nombre de cara a clien
tes de otras nacionalidades, para una aceptacin mayor, para identificar rpida
mente nuestros atributos ms destacados.
lsotipo
Smbolo diseo con combinacin de colores o letras que nos identifican. En este
punto la velocidad de lectura y percepcin a travs de los colores es esencial.
La sealtica tiene mucho que ver en el diseo de lagos. Algunos de los colores
ms visibles son rojo, verde, gris, azul, amarillo, naranja ...
Si de combinaciones se trata, algunas con mayor visibilidad son en rojo y blan
co, rojo y amarillo, rojo y gris ...
Si atendemos a la legibilidad, las combinaciones pueden ser rojo y blanco, azul
y blanco, verde y blanco, amarillo y negro... Existe una escala de legibilidad
denominada de karl Borggraffe que establece combinaciones de colores que
aportan buena legibilidad y buena visibilidad.
NEGRO SOBRE BLANCO SOBRE

BLANCO SOBRE BLANCO SOBRE
AMARILLO SOBRE ROJO SOBRE
NEGRO SOBRE ROJO SOBRE
AZUL SOBRE AMARILLO SOBRE

AMARILLO SOBRE AZUL SOBRE
VERDE SOBRE 1
BLANCO SOBRE
El color seleccionado debera apoyar el tipo de producto y/o servicio al que nos
dedicamos con el fin de alinear todas las variables de identidad visual.
Logotipo
Isotipo y tipografa. La tipografa tambin tiene mucho que ver en la identidad
visual. Cada tipo de letra busca diferentes objetivos, las letras de "palo seco"
denotan visibilidad, las "romanas" seguridad y tradicin, la de tipo "comic"
cordialidad, por lo que el diseo de la marca, adems de potenciar con su pro

nunciacin los atributos que posicionan el proyecto, debera tener en cuenta
factores relacionados con su percepcin.
El caso de una marca como MERCADONA es un claro ejemplo de todos los
aspectos que hemos comentado. Tiene la imagen de una cesta con alimentos,
incluye el concepto en su denominacin, utiliza letras de palo seco pero redon
deadas para facilitar la legibilidad y el color verde permite buena legibilidad y
e
tiene que ver con lo fresco y natural.
MERCADONA
SUPERMERCADOS DE CONFIANZA
Fig. 33. Logotipo
MERCADONA.
Si nuestro proyecto no es de nueva creacin, ya que puede ser un emprendi

miento de diversificacin para una pyme o para un autnomo, los nuevos pro
ductos o servicios deben definir qu criterio de marca queremos seguir cuando
ampliamos nuestro surtido. As podemos establecer tres criterios de marca:
Fig. 33. Logotipo

Chupa Chups.
Marca paraguas: todos los productos tienen la misma marca ( chupachups), ya

sea un caso de moto o ya sea un caramelo, ropa, etc.
Ventajas de una marca paraguas: La marca al ser la misma genera garanta para
el resto de productos. Genera economas de escala y sinergias en publicidad. El
coste unitario por impacto en publicidad es menor.
> Inconvenientes: Al existir identificacin entre todas las marcas, puede gene
rar problemas sobre todos los productos; la marca puede llegar a cansar por
su sobreutilizacin.
IMDITEX Bershka
NlDo:1t..
oysho
PwllandSear
Fig. 33. lnditex

UTERQE y marcas
ZARA derivadas.
Marcas por derivacin: como ocurre con muchos de los productos de Nestl
que empiezan por nest, y siendo similiar en ventajas e inconvenientes al caso
anterior y dems, las marcas por derivacin pueden tener productos que dif
cilmente encajen en esa estrategia.
Marcas independientes: cada producto tiene una marca diferente.
Ventajas: Se puede trabajar al mismo tiempo y con diferentes marcas diferen
tes mercados con marcas que aporten imagen de especialistas y con ofertas y
propuestas de valor aadido diferentes en cada una. Si se anula alguna de las
marcas, no perjudica al resto de marcas, por lo que poseen ms independencia
Al estar ms diverisficada la oferta, permite equilibrar cambios en el mercado.
Inconvenientes: En algunas situaciones es posible que las marcas compitan en
tre ellas mismas por el mismo nicho de clientes. Generan pocas economas de
escala, ya que cada una necesita su propio presupuesto de comunicacin.
Por tanto, no hay una estrategia perfecta, cada proyecto debe apostar por lo que
considera ms conveniente para sus intereses.
El proceso de produccin/prestacin
Todo producto tiene un proceso de produccin y de prestacin y el proceso
puede variar con el tiempo y el nivel de demanda existente.
El ciclo de vida del producto tiene mucho que ver con los cambios en los proce
sos y los planteamientos, ya que si el proyecto empresarial tiene xito a lo largo
de su ciclo de vida, puede cambiar el modelo de produccin.
El ciclo de vida del producto se divide en seis fases crticas, denominadas:
Fase de nacimiento
Es la fase donde el producto/servicio se va modificando para terminar de adap
tarlo a las necesidades y expectativas del cliente, del mercado y de la empresa.
En esta fase la demanda es menor y el proceso suele ser ms artesanal y se
puede adaptar al cliente.
Fase de crecimiento
En esta fase la demanda crece y si hemos encontrado un buen hueco en el
mercado puede ser que para satisfacer esa demanda tengamos que estandarizar
mucho el producto/servicio para no dejar que otros competidores nos quiten
una parte importante de ese mercado.
Fase de turbulencia competitiva
Aparecen muchos competidores que nos copian la idea y en muchos casos re
ducen notablemente los precios y los mrgenes.
Fase de madurez
El mercado es ms estable, algunos competidores ya no existen, pero los mrge
nes suelen ser menores y el producto est ya muy estandarizado.
Fase de declive
En esta fase solo los productos con capacidad para ser rentables se siguen pro
duciendo y el mercado se va reduciendo.
Solo en determinadas ocasiones se produce un relanzamiento de producto.

Si se produce un relanzamiento, habitualmente hay que redisearlo y en mu
chos casos reposicionarlo, lo que equivale prcticamente a crear uno nuevo
aprovechando del antiguo su imagen de marca en el mercado.
NACIMIENTO CRECICIMIENTO T.C. MADUREZ DECLIVE RELANZAMIENTO
Por tanto, el proceso productivo no tiene que ser el mismo en todo momento,
sino que puede ir evolucionando con el ciclo de vida del propio producto, don
de partimos de un proceso muy artesanal y adaptado al cliente para pasar a uno
ms estandarizado y volver luego a otro en su fase final, que de nuevo puede
tener caractersticas ms adaptadas.
Productos/servicios
Para cualquier proyecto y en especial para un proyecto de emprendimiento, el
conocimiento del proceso productivo es esencial, ya que determinar todos los
elementos que intervendrn para poder poner en marcha la actividad a travs
de un proceso de flujos que condicionarn todos los costes y el desarrollo del
mismo. Para poder establecer un proceso lgico de proceso de produccin po
demos establecer los siguientes puntos orientativos, pero cada empresa deber
organizar su proceso de acuerdo sus caractersticas:
Proveedores
> Quines van a ser mis proveedores? Es conveniente tener ms de una alter
nativa para que la dependencia no se excesiva?
> Qu condiciones de pago tienen? Cul va a ser la forma de pago de cada
uno de ellos y quin o quines son los ms interesantes?
> De qu necesito aprovisionarme? Qu productos y/o servicios son los que
les tengo que comprar?
> Qu plazos de entrega tienen? Con qu tiempo debo contar desde que hago
el pedido hasta que me sirven?
> Qu nivel de stock necesito? Cul es el nivel de stock que tendr que tener
con los proveedores? ...
Recepcin de pedidos
> Cmo se reciben los pedidos? Tiene algn tipo de complejidad la recepcin
de pedidos?
> Se debe organizar de forma especial? Sera conveniente establecer un da/

hora de recepcin de pedidos?
> El proceso de verificacin de pedidos es crtico? Habr un protocolo especial
de pedidos y revisin de albaranes?
> Existe la posibilidad de devolver el producto al proveedor? Cul es el proce
so, de quplazo dispongo, hay algn protocolo especial?
Almacenado
> Necesito almacn? Tiene que tener alguna caracterstica especial el alma
cn?
> Se necesita mantenimiento? Se necesita algn tipo de mantenimiento es
pecial para el producto almacenado?
> Hace falta algn sistema de almacenado especial? El producto tiene proble
mas de carga, de espacio de ... ?
Produccin
> Cuntos productos diferentes fabricar? Cuntos modelos y cuntas varie
dades por modelos y en qu se diferenciarn?
> Qu equipos necesito para poder producir? Cules, cuntos, de qu caracte
rsticas debern ser los equipos?
> Qu fases sigue el proceso de produccin paso a paso? Cmo se desarrolla
cada actividad hasta que el producto/servicio se presta o se confecciona y
cunto se tarda?
> Hay procesos crticos en el proceso productivo? Qu procesos son los ms
delicados y cmo me aseguro de que se hacen correctamente?
> Existen cuellos de botella productivos? Cules son los procesos que pueden
paralizar la actividad en un momento dado y cmo los controlo?
> Es importante el nivel de calidad? Cmo establezco y garantizo los niveles
de calidad para asegurar un nivel ptimo?
> Cunta gente se necesita para poder producir? Qu perfil profesional nece
sito, qu puestos existen, cules son sus actividades?....
Ventas/distribucin
> Mi proceso de ventas tiene alguna caracterstica especial? Es especial por la
forma de venta, por la formalizacin del pedido, por ... ?
> Cmo se establecen las ventas? Cmo se gestionan los pedidos de clientes y
los envos a clientes si los hubiera?
> Los pedidos tienen un plazo de fabricacin y entrega? Trabajo sobre pedido,
trabajo sobre stock?
> Necesito stock de producto terminado? Cunto stock necesitar para poder
ser operativo y cmo lo almaceno?
> Tengo que enviar el producto al cliente? Cmo es el proceso de envo, existe
logstica inversa?
> Tengo alguna legislacin que me afecte especialmente, relacionada con reci
clado y retirada de producto?
> Si distribuyo a travs de un determinado canal/canales, hay algn tema a

contemplar? Hay diferencia entre canales por precio, por condiciones, por
modelo ... ?
Cobros
Cmo ser mi proceso de cobro? Financiar mis ventas, sern de contado,
contra reembolso, de pago anticipado ... ?
Qu plazo de cobro estimo? Cul es el plazo que debo establecer y cmo ga
rantizo el cobro de las ventas?
Devoluciones y postventa de clientes

> Cmo ser el proceso de postventa? Es necesario un servicio postventa y
cmo lo articulo en caso de que sea necesario on line, presencial. ..?
> Cmo se atendern las devoluciones si se producen? Cul es el plazo, cmo
se gestionan, cmo se tratan? ...
En definitiva, se trata de establecer de forma precisa todo el proceso de pro
duccin del producto o servicio desde que se inicia con la llegada de la materia
prima hasta que est.
Para los servicios, solo se podrn aprovechar algunos de los puntos reseados,
ya que tanto en servicios como en producto existen infinidad de puntos dife
rentes, aunque en los apartados anteriores se hace referencia a algunos de los
ms destacados.
Resumen
Los productos se desarrollan a partir de cuatro niveles: de lo que podramos llamar
perfeccionamiento, desde lo que denominamos producto bsico o mnimo que puede
hacer dicho producto/servicio, pasando por el producto esperado, que es el que refleja
las expectativas del cliente, siguiendo por el producto aumentado en el que mejora
mos las expectativas con un mayor nivel de detalles, hasta el producto potencial en el
que incorporamos toda una serie de valores y ventajas muy superiores a lo que pueda
ser un producto tradicional en el mercado.
Cada uno de estos niveles implica diferentes costes y sistemas de produccin, por lo
que al disear nuestro proyecto hemos de tener en cuenta el desarrollo en especial por
estos dos motivos, ya que podran hacer inviable el proyecto.
Los productos y servicios poseen unos atributos o caractersticas que los posicio
nan. Estos atributos son los que permiten diferenciar unos de otros por su nivel de
desarrollo y establecen las diferencias entre los productos esperados, aumentados,
potenciales, etc.
Es muy importante saber qu valor da el cliente a cada atributo, por lo que a travs de
un estudio de mercado que suele ser de tipo encuesta, podemos saber cules son los
atributos que ms valora para posteriormente valorarlos de 1 a 9 por la importancia
que d a cada uno de ellos.
Los ms destacados, porque coinciden con la valoracin de los clientes, sern los que
de una forma u otra hemos de cubrir necesariamente, y los menos destacados nos
pueden ayudar a captar otros nichos de mercado.
Mediante una valoracin de nuestros atributos y los de la competencia, ponderndolos
de acuerdo a la valoracin del cliente, podemos hacer un estudio de posicionamiento
de productos/servicios entre competidores y definir mucho mejor los atributos que
nos hagan diferentes y ms atractivos que la competencia.
Una vez definidos los atributos estableceremos cul ser nuestra marca y todos los
elementos visuales que la componen. En este punto la tipografa, el dibujo, los colo
res cuentan, ya que, adems de visibilidad y diferenciacin, buscaremos que ayuden
a potenciar los atributos y sus valores para facilitar el posicionamiento del producto y
su marca.
Por ltimo, definiremos el proceso productivo teniendo en cuenta que este proceso
puede cambiar dependiendo del ciclo de vida del producto, ya que en su fase inicial
el producto/ servicio puede ser ms artesanal, pero en fases posteriores, si la demanda
crece mucho, ese proceso deber cambiar para poder atender dicha demanda, salvo
que nos quedemos en un nicho muy reducido de produccin, como le ocurre al sector
del arte. De no ser as, en la fase de crecimiento y madurez es posible que tengamos
que modificar procesos para cubrir una demanda mayor, evitando que otros competi
dores satisfaga, ese hueco de mercado que nosotros no llegamos a cubrir.
El ltimo paso del anlisis del proceso productivo del producto/servicio consiste en
subdividir el proceso en actividades, pues de ese modo evitaremos que se nos pasen
por alto detalles importantes en dicho proceso. A modo de ejemplo, se han descrito
diferentes actividades, como proveedores, recepcin de materiales, produccin, ven
tas ... Cada proyecto tendr sus propias caractersticas y peculiaridades, por lo que los
aspectos descritos son meramente orientativos.

El precio
Factores para la fijacin del

precio de venta

La demanda

Los costes
Competencia. Precios basados

en la competencia
Resumen
Analizar los factores determinantes para la fijacin de precios:

costes, demanda y competencia.
Proporcionar criterios para establecer los precios.
Utilizar herramientas para conocer la rentabilidad de los productos:
Margen bruto y RCV.
Estructura de precios
del proyecto
El precio
. El precio es el nico elemento del mix de marketing que genera ingresos y va a
condicionar en gran medida el xito de los productos o servicios que vendamos.
Los ingresos de la empresa se consiguen cada vez que vendemos un producto/
servicio al precio que hayamos previamente determinado.
Para decidir qu precio fijar la empresa tiene que considerar por un lado, todos
los factores que influyen en la decisin de compra es decir, el mercado (gustos,
preferencias, hbitos de compra, , capacidad adquisitiva del comprador, oferta
de la competencia, normativas legales, etc.), y por otro lado, los factores in
ternos de la empresa ( costes, nivel tecnolgico, instalaciones disponibles para
atender la demanda, inversiones, etc.)
El precio es importante por las siguientes razones:
> El precio que fijemos influye directamente en la cantidad demandada y, por
tanto, en el nivel de actividad de la empresa.
> La diferencia entre el precio de un producto y sus costes es el punto de partida
de la rentabilidad de la empresa.
> Sirve como posible factor de diferenciacin del producto frente a los de la
competencia.
> El precio de venta influye en la percepcin global del producto y/o de la mar
ca y esto contribuye al posicionamiento de la marca y de la empresa.
> Es una variable que se puede modificar a corto plazo, con una rapidez y fle
xibilidad superior a la de otras variables del marketing, y tiene unos efectos
inmediatos sobre las ventas y beneficios.
> El precio es una herramienta de actuacin frente a la competencia, pero sera
un error considerar el precio como el nico elemento para conseguir clientes
y diferenciarnos de la competencia.
> El precio es la nica informacin disponible en muchas decisiones de com
pra, convirtindose en un valioso indicador de la calidad del producto, del
prestigio o imagen de la marca.
Cualquier decisin sobre los precios de los productos/servicios de la empresa,

debe estar perfectamente coordinada con las decisiones sobre la distribucin,
promocin, publicidad, ... que se realicen en la empresa.
Factores para la fijacin del precio de venta

Para fijar el precio de un producto deberemos analizar los factores que lo con
dicionan, es decir: la demanda, los costes y la competencia, sin olvidar recoger
informacin sobre el entorno, tendencias del mercado y, especialmente, si hu
biera limitaciones legales que afectan a nuestro producto o servicio.
El precio de venta de un producto o servicio est enmarcado por dos referencias
extremas: Los costes de fabricar o adquirir el producto, que suponen el lmite
inferior del precio (vender a un precio inferior supondra prdidas para la em
presa) y la demanda, que constituye el lmite superior del precio (no podemos
fijar un precio superior al que el consumidor est dispuesto a pagar).
Entre ambos valores existe un margen de maniobra para poner el precio, y lo
fijaremos teniendo en cuenta los precios de la competencia y el marco legal.
La empresa necesita conocer los precios de los productos de la competencia y
su calidad para poder decidir cmo quiere posicionarse, si a un precio ms alto,
o por debajo de sus competidores.
El marco legal tambin regula los lmites dentro de los cuales la empresa puede
establecer los precios de sus productos o servicios. Aunque en una economa
de mercado existe, por lo general, libertad en la fijacin de precios, algunos de
ellos estn regulados y su modificacin requiere la autorizacin administrativa
correspondiente.
Valor para los compradores: demanda
' . r '
''
Holgura final { Restricciones legales y competencia Holgura inicial
para fijar el precio
1
'. p
para fijar el precio
Costes
El objetivo de cualquier empresa es la obtencin de rentabilidad, y no tener

problemas de liquidez (aspecto crucial para la supervivencia de las pymes a
corto plazo}, en este aspecto el precio juega un papel primordial, ya que es a
travs de la venta de los productos o servicios como se genera la rentabilidad, y
el precio de cada producto representa el componente bsico de la misma.
Dependiendo del tipo de producto, tipo de cliente, rea geogrfica, etc. se podrn
establecer estrategias comerciales especficas aplicando precios diferenciados.
La demanda
Uno de los factores que condicionan la fijacin de precios de nuestros productos
es la demanda, la podemos definir como el volumen fsico o monetario que,
en un periodo de tiempo y bajo unas condiciones comerciales dadas, los con
sumidores quieren y pueden comprar de un determinado producto o servicio.
(Mankiw, 2.000).
La demanda de un producto es funcin principalmente del precio aunque hay
mltiples casos en los que la demanda depende adems de otros factores como
el nivel de renta de los compradores y sus gustos, el precio de los productos de
la competencia, las acciones de marketing, etc.
Como norma general se confirma que a menor precio, mayor ser la demanda
de un determinado producto, aunque el comportamiento de la demanda es
diferente segn el tipo de producto ( uso diario o no, bien de consumo o in
dustrial), de los consumidores ( renta, clase social, etc.) y de las situaciones de
compra (compra impulsiva o racional). Estudiando la funcin de la demanda
tambin es interesante conocer cmo se comportan los clientes ante las varia
ciones de los precios, es lo que se denomina elasticidad en relacin al precio.
La elasticidad nos indica en qu proporcin vara la cantidad demandada del
producto ante la variacin del precio.
Demanda
+
"'
"C
o
"'
Precio +
Conocer con exactitud el comportamiento de la demanda y determinar su cur

va es difcil, sobre todo si se trata de productos nuevos, pero si podemos obser
var situaciones en las que el comprador es menos sensible al precio y utilizar
esta informacin para nuestra poltica de precios:
> Cuando el producto est muy diferenciado y es innovador.
> Cuando el producto tiene una ventaja clara para el consumidor.
> Cuando no se conocen productos sustitutivos, o no el comprador no puede
comparar productos y precios con facilidad.
> Si el producto se beneficia de una imagen de calidad, prestigio o exclusividad.
> Cuando es difcil evaluar la calidad. En estos casos el precio es un indicador
de calidad.
> Cuando el gasto ocasionado por un producto es poco representativo respecto

de la renta del consumidor.
> Si el producto es un complemento de un producto principal ya adquirido.
> Cuando parte importante del precio no es soportado por el consumidor.
> El comprador es menos sensible al precio en aquellos productos que no se
pueden almacenar.
Los consumidores y el precio

Los consumidores tienen diferentes sensibilidades ante los precios y, por tanto
diferentes percepciones del valor de los productos o servicios.
En general, los compradores juzgan los precios comparndolos con otros ya
conocidos; pero normalmente no tienen informacin para poder comparar,
bien porque los productos no son homogneos y no pueden compararse o
porque aun siendo similares se comercializan conjuntamente con servicios
que hacen difcil su comparacin ( el precio de un electrodomstico que in
cluye la instalacin o el transporte o la recogida del antiguo o se le ofrece
un garanta, o ... ). Si somos capaces de ofrecer productos diferenciados e
innovadores el precio disminuye su importancia en la decisin de compra
de los clientes.
El precio como factor que influye en la decisin de compra debe ser coherente
con el valor percibido por el consumidor. Por tanto, es importante comprender
cmo las compradores forman sus percepciones y cmo estas afectan a su idea
sobre la calidad y valor del producto/servicio.
El precio es percibido como la expresin del sacrificio monetario y como una
forma de evaluar la calidad. Aspecto que tendremos en cuenta a la hora de fi
jarlo. Normalmente cuanto mayor es el precio de un servicio/producto, a priori,
mayor es la percepcin de calidad.
Podemos encontrar diversos tipos de precios que afectan a la percepcin del
consumidor:
> Precio redondeados. Son los precios que terminan en cero o en cinco. Desde
el punto de vista psicolgico del comprador no son buenos porque se piensa
que se ha redondeado hacia arriba y no se ha hecho una valoracin cuidadosa
del producto/servicio.
Desde el punto de vista de la empresa el redondeo a la baja puede ocasionar
grandes prdidas si el beneficio unitario fuera pequeo. La recomendacin es
no redondear precios, el consumidor reacciona de forma ms favorable ante
los precios no redondeados.
> Precios psicolgicos. Precios inmediatamente inferiores a los redondeados

por ej. 499. Se suponen muy atractivos para los clientes que aprecian como
mayor la distancia entre 995 y 1005 de la que realmente es y mayor que la
que hay entre 950 y 995.
Fijacin de precios en base al valor percibido por el consumidor

El objetivo es fijar precios coherentes con el valor que otorgan los clientes a
la adquisicin de un producto, valor que normalmente va ms all del propio
valor del producto, incluyendo el valor de servicios asociados, el valor del trato
del personal y el valor de la imagen, ya que es este conjunto de valores el que
impulsa a pagar un determinado precio.
La empresa debe conocer lo que los consumidores esperan recibir y ser capaz
de estimar el valor que otorgan a la adquisicin de sus productos, tarea difcil
cuando los clientes pueden otorgar valores muy distintos debido a mltiples
factores como los gustos o el poder adquisitivo.
No se puede, por tanto, hablar de un precio aceptable sino que cada comprador
tiene su propio intervalo de precios aceptables. Por debajo del lmite inferior
los productos/servicios son rechazados porque el valor percibido es bajo y por
encima del lmite superior tambin sern rechazados por el comprador porque
aun teniendo un alto valor el sacrificio percibido para obtenerlos es demasiado
elevado.
Para establecer los precios deberemos conocer el comportamiento de compra
de nuestros clientes y su percepcin del precio. Es difcil y complejo obtener
informacin clara y fiable acerca de los clientes, y como no se puede poner un
precio para cada cliente conviene segmentar el mercado, agrupar a los clientes
que tengan una valoracin similar del producto ofrecido.
Los costes
El coste del producto es uno de los elementos relevantes a tener en cuenta en la
determinacin de los precios. El control y conocimientos de los costes en la em
presa es importante para conseguir una determinada rentabilidad, ser compe
titivos y garantizar la supervivencia y viabilidad actual y futura de la empresa.
El precio, aplicando el sentido comn, debe de contemplar los costes ms
un margen o beneficio. Por tanto, el coste del producto/servicio nos indica
inicialmente un lmite inferior para los posibles precios; no obstante, basarse
exclusivamente en los costes para fijar el precio de venta puede llevarnos a
niveles de precios muy alejados de lo que el mercado estara en condiciones
de aceptar.
El conocimiento de los costes de cada uno de los productos o servicios de
la empresa es fundamental para analizar la rentabilidad de cada producto
o lnea de productos, y por tanto para la rentabilidad global de la empresa.
Una aplicacin inmediata de este conocimiento incide en la eleccin o eli
minacin de productos, sin esta informacin, la empresa puede estar cen
trando sus esfuerzos en productos poco rentables que impiden realmente
aprovechar las oportunidades del mercado y mejorar la rentabilidad de la
empresa.
Entendemos por coste, el gasto originado por la utilizacin de un factor produc
tivo, definiendo factor productivo en sentido amplio, como la medida y valo
racin del consumo realizado o previsto de recursos para la obtencin de un
producto o servicio.
Existen diferentes clasificaciones de costes, dependiendo de la procedencia,

de su vinculacin a la actividad empresarial, de su imputacin a determi
nadas unidades de referencia, de su incorporacin al proceso productivo o
por su dimensin temporal. A continuacin, vamos a centrarnos en dos de los
principales tipos de costes:
> Costes Directos e Indirectos.
> Costes Variables y Fijos.
Costes directos e indirectos
> Costes directos: Son aquellos en los que, tomada una unidad de referencia,
podemos imputarlos inequvocamente a dicha referencia, es decir. son iden
tificables con ella.
> Costes indirectos: Son aquellos en los que, tomada una unidad de referencia,
no podemos imputarlos directamente a la misma, por ser costes (probable
mente) compartidos por otras unidades.
Las unidades de referencia pueden ser los productos/servicios de la empresa, las
lneas de productos/servicios o los departamentos o secciones de la empresa, ...
por tanto, un coste, en s mismo no es directo o indirecto, sino solamente en
relacin a una unidad de referencia.
Por ejemplo, tomando como referencia un producto en una empresa industrial,
algunos ejemplos de clasificacin de los costes podran ser los siguientes:
Costes directos Costes indirectos
La publicidad del producto. La publicidad de marca de la empresa.

Las materias primas y materiales auxiliares del producto. Las materias primas y auxiliares utilizadas para otros productos.
La mano de obra directa de fabricacin relacionada con el producto. El personal administrativo, el salario de la gerencia.
La amortizacin de la maquinaria, si la maquinaria se utiliza slo y exclu- La amortizacin de los equipos informticos de administracin, la
sivamente para ese producto determinado. amortizacin de la maquinaria cuando la misma se utiliza para la
fabricacin de varios productos.
La energa y el mantenimiento de la maquinaria relacionada con el producto. Los suministros de telfono, luz, gas, etc.
La distribucin del producto. La distribucin cuando su importe incluye la de distintos productos.
Esta clasificacin en costes directos e indirectos es muy usual, cuando se quiere

analizar la gestin de un departamento o centro de responsabilidad.
Costes variables y fijos

> Costes variables: Son aquellos cuya cuanta vara proporcionalmente con el
nivel de actividad de la empresa, tambin los podemos definir como inheren
tes o necesarios a la actividad de la empresa.
> Costes fijos: Son aquellos cuya cuanta es independiente del nivel actividad
de la empresa, no son inherentes o necesarios en sentido estricto para la acti
vidad, ayudan a la venta, suponen la estructura necesaria para que la empre
sa est en el mercado.
Para que esta clasificacin tenga sentido, hay que tener claro cual es la activi
dad de la empresa, en sentido estricto, intentando simplificarla al mximo, no
entender por actividad todo lo que hace vender, sino a qu se dedica la empresa
realmente. Es importante este punto ya que va a condicionar los conceptos de
costes variables y fijos.
Costes variables para los diferentes tipos de empresa:
A. Costes variables en una empresa de produccin,
> Materias primas y materiales auxiliares, as como sus costes inherentes tales
como el transporte de la compra, aranceles, seguros, etc.
> Mano de obra directa.
> Amortizacin de la maquinaria.
> Energa, mantenimiento y reparacin de las mquinas.
B. Costes variables en una empresa de servicios.
> Mano de obra directa ( profesionales componentes del servicio).
> Materias primas y materiales inherentes al servicio.
> Amortizacin de maquinaria ( equipos tcnicos).
> Energa, mantenimiento y reparacin de la maquinaria necesaria para la
realizacin del servicio.
C. Costes variables en una empresa comercial (no transformadora).

> Coste del producto.
> Costes inherentes a la compra del producto, como el transporte de la com
pra, los aranceles, seguros, etc.
Costes variables Costes fijos

+ +
' '
-e -e
e e
o..
cu cu
-e -e Costes fijos
ta: ta:
'--'
Unidades producidas + Unidades producidas +
Diferencia coste directo y coste variable

El coste directo viene definido en relacin a una unidad de referencia, mientras
que el coste variable est definido en cualquier circunstancia porque su refe
rencia es la empresa.
Por ejemplo, la publicidad que hagamos de un producto, es un coste directo a
ese producto, pero no un coste variable del producto, ya que para que exista el
producto, la publicidad no es necesaria, no es parte del producto.
La empresa y la rentabilidad
Antes de seguir analizando la incidencia de los costes en la fijacin de precios,
conviene que nos detengamos en un asunto fundamental para la empresa: la
rentabilidad.
Hay que tener presente que, generalmente, el objetivo ltimo de cualquier em
presa es la rentabilidad, siendo esta una cuestin que no se puede encuadrar en
ningn rea de gestin concreta como puede ser el rea de marketing o el rea
econmico-financiera, su mbito o influencia es global, se refiere a criterios de
gestin empresarial no encuadrables a ningn departamento concreto, es un
objetivo global para toda la empresa.
El fin de una empresa se concreta claramente en la siguiente Cuenta de Resul
tados:
) + INGRESOS
> - COSTES VARIABLES
) = MARGEN BRUTO
> - COSTES FIJOS
) = BENEFICIO
Existe oportunidad de rentabilidad cuando la diferencia entre las ventas de
productos/servicios y sus costes es positiva, es decir cuando la actividad por s
misma genera beneficios.
No obstante, la empresa necesita una estructura para estar en el mercado, para

ayudar a vender, para facilitar la comunicacin, la distribucin, la gestin ad
ministrativa ... , pero la cuanta de esta estructura debe estar en consonancia
con la rentabilidad de los productos/servicios, es decir, no podemos dotarnos
de una estructura que sea mayor de la que la empresa se puede permitir, hay
que tender a que la estructura sea la adecuada. Muchas empresas an siendo
inicialmente rentables fracasan por dotarse de unas cargas de estructuras in
adecuadas y sobredimensionadas.
Precio y costes
Los mtodos que vamos a considerar para la determinacin del precio de coste
de los productos o servicios se basan exclusivamente en contestar afirmativa o
negativamente a la siguiente pregunta: Estn repartidos o imputados la totali
dad de los costes de la empresa entre los distintos productos/servicios?
Si la respuesta es afirmativa estaremos fijando el precio de coste por el Mtodo
del "Coste Completo", en caso contrario el mtodo a utilizar ser el del "Coste
Parcial".
En el primer mtodo, "Coste Completo", el precio de coste de un producto o
servicio incluye tanto los costes variables del producto como los costes fijos de
la empresa que se asignan al producto (la totalidad de los costes fijos se habrn
repartido entre todos los productos). As, si al precio le restamos los costes uni
tarios totales tendremos el margen total que aporta cada producto una vez cu
biertos todos los costes, este razonamiento aparentemente parece el ms lgico,
sin embargo, conviene realizar las siguientes matizaciones:
> La asignacin de los costes de estructura o fijos a los distintos productos, aun
que se realice de una forma racional no deja de responder a criterios subjeti
vos, con lo que diferentes criterios de asignacin produciran distintos costes
y por tanto, distintos mrgenes para cada producto/servicio.
> La aplicacin de este mtodo, no permite analizar la verdadera rentabilidad
de los distintos productos o servicios, luego no sirve para la gestin de los
distintos productos.
> Aunque parece sencillo de aplicar, puede llevar a atribuir precios muy altos
cuando la empresa es ineficiente en relacin a su gestin global, atribuyendo
tal vez costes fijos o de estructura a determinados productos que hacen que
no sean rentables, cuando con una estructura ms adecuada o con otro crite
rio de imputacin si lo seran.
> Aunque este mtodo goza de mucha popularidad, las objeciones anteriores
hacen que sea mejor para el anlisis de la rentabilidad y la toma de decisio
nes, emplear el mtodo de coste parcial, como a continuacin vamos exponer.
El mtodo de "Coste Parcial", se basa en considerar exclusivamente los costes
variables de los productos o servicios, considerando los costes fijos o de estruc
tura como no imputables a los productos sino a la empresa en su conjunto.
El resultado de restar a los precios de los productos su coste variable nos propor
cionar lo que denominaremos margen bruto del producto/servicio, la suma de
los mrgenes brutos de los distintos productos, margen bruto total de la empre
sa, tendr como misin ayudar a cubrir los costes fijos de la empresa y aportar
beneficio.
Curso de Emprend miento y Gestin Empresarial
MARGEN BRUTO UNITARIO=PRECIO DE VENTA- COSTE VARIABLE UNITARIO

MB.=P- cv
MARGEN BRUTO TOTAL= VENTAS TOTALES- COSTES VARIABLES TOTALES
MBT = I - Cv= (P- cv) Q
I: Ingresos por ventas.
Q: Unidades fsicas vendidas.
Cuando hay varios productos, el beneficio puede expresarse: MBr= SUMA (MBi)
Beneficio=MBt - COSTES FIJOS
Con este procedimiento los costes fijos de la empresa, como son por ejemplo
los de administracin y venta, tienen que ser cubiertos por los resultados del
perodo y no incluirse en el precio de coste de los productos. Estos costes fijos se
cubrirn con el "margen bruto total o margen de contribucin total".
Veamos el siguiente ejemplo, una empresa comercializa dos productos, de los
cuales se dispone de la siguiente informacin:
Producto A ProductoB
+Precio de Venta (Pi) 20 30
-Coste variable unitario (Cv*i) 6 18
=Margen Bruto unitario por producto (MB*i) 14 12
Rentabilidad bruta sobre el precio de venta en%= RCV 70% 40%
Con informacin sobre los costes variables de cada producto podemos ana
lizar con detalle los productos, y tomar decisiones sobre que producto es
ms interesante desde el punto de vista de la rentabilidad. En el ejemplo
es el producto A, que proporciona una rentabilidad bruta del 70%, es decir
de cada 100 euros de venta de este producto, quedan 70 para cubrir los
costes fijos de la empresa y ayudar a obtener beneficios, frente al producto
B que tiene un RCV del 40 %. Por tanto el producto ms rentable por s mis
mo es el producto A y se eliminara el producto B. No obstante, la decisin
ltima depender del nmero de unidades de cada producto que se puedan
vender.
Por tanto, entendemos que este mtodo, el de coste parcial, es el que ms se
aproxima a la realidad de las empresas, es en el se apoyan los criterios de ges
tin empresarial. El coste variable del producto es la base para fijar el precio. La
rentabilidad esperada de los aumentos o disminuciones de precios depende de
la proporcin de costes variables.
A partir de aqu, los razonamientos que aplicaremos para la fijacin de precios
se enmarcan en la utilizacin del precio de coste parcial, utilizando la clasifica
cin de costes variables y costes fijos.
La rentabilidad y la gestin de los precios
La clasificacin de los costes empresariales en variables y fijos aporta el cono
cimiento de la realidad de las empresas. Las empresas obtienen rentabilidad
de sus productos. Esta rentabilidad de los productos se ver afectada por unos
costes necesarios, pero independientes, y que una vez restados nos dar la ren
tabilidad de los productos o servicios.
La Cuenta de Resultados funcional, que recoge todo lo dicho hasta ahora podra
ser la siguiente:
Producto A Producto B Producto( Total Empresa
+Ventas A (IA) +Ventas 8(18) +Ventas C(IC) +Ventas Totales(IT)

-Costes variables A (CvA) -Costes variables B (CvB) -Costes variables C (CvB) -Costes variables Totales (CvT)
=Margen Bruto A (MBA) =Margen Bruto B (MBB) =Margen Bruto C (MBC) =Margen Bruto Total de la empresa (MBT)
-Costes Fijos (Cf)
=Beneficio o Prdida (8)
La suma de los mrgenes brutos de cada producto o servicio es el Margen Bruto

Total de la Empresa (MB,), de su actividad. Los Costes Fijos son independientes
de los productos pero no de la empresa y se restan al Margen Bruto Global para
obtener el Beneficio o Prdida de la organizacin empresarial, beneficio antes
de intereses y de impuestos.
El anlisis anterior se puede hacer bien por cada producto o servicio, o normal
mente, para lneas o familias de productos o servicios.
El razonamiento expresado en la cuenta de resultados anterior, no debe ver
se como un razonamiento econmico-financiero, no olvidemos que, nor
malmente, el fin ltimo de la empresa es la rentabilidad, y que la fuente de
la misma lo constituye la venta de los distintos productos y servicios de la
empresa. Por tanto, las clulas bsicas de la rentabilidad la constituyen los
productos de la empresa, si controlamos los precios, costes y mrgenes de
los diferentes productos y servicios de la empresa estamos controlando la
rentabilidad de la empresa.
Un producto o servicio es atractivo para la empresa si por s mismo genera un
margen bruto unitario positivo (MB ) Para ello, es importantsimo tener claro
cuales son los costes variables del producto o servicio ( Cv ), y no incorporar
ningn coste fijo, ya que los costes fijos son de la empresa no de los productos/
servicios.
Producto A Producto 8 Producto(

+Precio A (PA) +Precio B ( PB ) +Precio C ( PC )
-Coste variable unitario A (CvA) -Coste variable unitario B (CvB) -Coste variable unitario C( CvC)
=Margen Bruto Unitario A (MBA) =Margen Bruto Unitario B (MBB) =Margen Bruto Unitario C (MBc)
Con el clculo de los mrgenes brutos unitarios de cada producto, sabemos lo

que cada uno aporta para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a con-
seguir beneficios. El control y anlisis de los costes variables es una tarea obvia
y relativamente fcil para la empresa, porque supone el control y dominio de
la actividad empresarial. Lo difcil para la empresa suele ser determinar la es
tructura y dimensin correcta de los gastos fijos, que la misma debe y puede
soportar para estar en el mercado, pero en armona con el Margen Bruto Global
de la empresa {MBr).
Podemos ver una correspondencia directa entre el anlisis del cuadro anterior
y el de la cuenta de resultados de la empresa. La diferencia estriba en que el
anlisis por producto se realiza en trminos unitarios, para obtener la cuenta
de resultados, bastara solamente con tener en cuenta las unidades vendidas
de cada producto/servicio y los costes fijos de la empresa, entonces para el
producto "A".
Margen Bruto Producto A= Ventas del producto A - Costes Variables del pro
ducto A
Siendo Q A las unidades fsicas vendidas de ese producto.
MBA = I A - Cv A = {PA - CvA ) X QA= MB unitario X QA
Si la empresa vende "n" productos, el Margen Bruto Total de la empresa ser,
tambin, la suma de los Mrgenes Bruto de cada producto (como vimos en la
cuenta de resultados anterior):
MBT = MB 1 + MB2 + ... +MB 0
Entonces, el Beneficio de la empresa puede expresarse de la siguiente forma
( visto en la cuenta de Resultados)
B = MBT - CF
El Margen Bruto viene expresado en unidades monetarias, es habitual expre

sarlo en tantos por ciento, ya que si lo expresamos en trminos relativos, fa
cilitamos la comparacin y el estudio de la rentabilidad de los productos. El
margen Bruto en trminos relativos ( margen bruto en porcentaje) es lo que se
denomina relacin o ratio coste-volumen-beneficio o RCV.
El RCV es una herramienta en la que los Costes, los Precios y el Volumen de
Ventas permiten determinar el Beneficio. Este conjunto de datos proporcionan
informacin para tomar decisiones sobre el mantenimiento, consolidacin o
eliminacin de productos.
El Ratio Coste - Volumen - Beneficio (RCV) de un producto o servicio represen
ta el porcentaje de las ventas de ese producto o servicio que contribuye a cubrir
los Costes Fijos de la empresa y a proporcionar Beneficio, una vez cubiertos los
Costes Variables del producto o servicio; se puede calcular en base a trminos
"totales" o bien en base a trminos "unitarios". Para un producto o servicio de
terminado:
MARGEN BRUTO UNITARIO MB
RATIO COSTE-VOLUMEN= x 100 = x 100
PRECIO DE VENTA P
MARGEN BRUTO TOTAL MB
RATIO COSTE-VOLUMEN= X 100 = __ T X ] 00
VENTAS TOTALES pi
As si un producto, tiene un RCV = 0,2 "'20%, significa que de cada 100 euros
vendidos de ese producto/servicio, la empresa obtiene 20 euros para cubrir los
costes fijos de la empresa y proporcionar beneficio, una vez que se han cubierto
los costes variables de ese producto/servicio.
Por ejemplo si una empresa vende carretillas a un precio de 40 euros y el coste
de la carretilla es de 24 euros su margen bruto y RCv sern:
MB = 40-24=16 euros.
Rcv = 16/40 = 0,40, en porcentaje 40%
El anlisis del RCV es crucial para la empresa y, en concreto, para la toma de
decisiones en la gestin de precios, para fijar qu productos han de fabricarse o
comercializarse, as como para calcular el efecto del precio sobre el volumen, y
el de ste sobre los costes. As, el emprendedor sabr concretamente los mrge
nes que aportan cada uno de los productos o servicios, sirviendo de inmediato
para focalizar los esfuerzos comerciales.
Euro vendido
La situacin ms habitual es fabricar y/o comercializar varios productos/ser

vicios o lneas de productos/servicios. Cada uno de ellos tendr un RCV; y las
ventas en unidades monetarias de cada producto representarn un porcentaje o
participacin en las ventas totales de la empresa (Mix de Productos); entonces,
el RCVc global de la empresa ser la media ponderada de los RCV; de cada pro
ducto/servicio, siendo las ponderaciones la contribucin de las cifra de ventas
de ese producto a las ventas totales de la empresa.
Si el resultado se expresa en porcentaje, representa cunto queda de cada 100
de Venta en la empresa ( mantenindose constante el Mix de productos) para
cubrir los Costes Fijos de la empresa y aportar beneficios, una vez cubiertos
todos los costes variables de los productos o servicios.
Por ejemplo, una empresa comercializa tres productos con diferentes RCV y
distintas facturaciones y se quiere calcular el RCV de la empresa en su conjunto.
Para lo cual tendremos que tener en cuenta el RCV de cada producto y el peso
de sus ventas en relacin a las ventas totales de la empresa, obteniendo un RCV
global ponderado.
RCV,
Mi@Mii@@:NNIMNI
40% 35% 20%
Ventas en unidades monetarias en% sobre el total de ventas de la empresa (V;l 20% 45% 35%
Rcve = I Rcv1 x v,r

RCV G =( 0,4 X 0,2) +( 0,35 X 0,45) + ( 0,2 X 0,35) = 0,3075 "30,75%
Significa que de cada 100 euros que vende la empresa, mantenindose cons
tante una determinada estructura de ventas, quedan 30,75 para cubrir los
costes fijos de la empresa y obtener beneficio una vez que se han cubierto todos
los costes variables.
Como resultado de este anlisis obtendremos diferentes mrgenes globales bru
tos de acuerdo al nmero de unidades de producto o servicios, unidades de
venta, descuentos, bonificaciones, rebajas ... La rentabilidad de la empresa no es
posible si no parte de la rentabilidad de los productos.
Determinacin de precios en funcin de costes

Podemos emplear los razonamientos anteriores para el establecimiento de los
precios para los diferentes productos/servicios de la empresa. Inicialmente la
empresa habr observado en el mercado ( demanda y competencia) posibles
precios o intervalo de precios para sus productos/servicios. Si conocemos y
controlamos los costes variables de los productos/servicios, y por otro lado, se
fija un determinado margen bruto ptimo para los distintos productos o ser
vicios ( en funcin del sector, de la competencia, de los objetivos ...), podemos
fijar los precios para los productos en funcin de sus costes variables y de los
objetivos de margen bruto fijados para el producto/servicio
Si hemos definido: RCV = (P - Cv) / P
Y ahora, se fija un determinado margen bruto como objetivo a conseguir, RC
Vobjetivo' despejando de la anterior frmula, obtenemos el precio en funcin de
sus costes variables y del margen bruto objetivo:
P = Cv / ( 1 - RCVObjc,;vo)
El precio as calculado ser posible si se tiene en cuenta el mercado y la compe
tencia, entonces podemos establecer estrategias de rentabilidad de los produc
tos/servicios. Si finalmente al considerar la demanda y la competencia se fija
un precio inferior o superior al calculado, se mejorar o empeorar el objetivo
de margen bruto establecido, pero la empresa conocer este hecho, aceptando o
rechazando posibles precios finales.
Por ejemplo una empresa comercializa un determinado electrodomstico Qu
precio tendra que poner a este producto cuyo Coste Variable asciende a 2.250
para obtener un margen bruto del 32%?
Se trata de aplicar la expresin anterior: P = Cv / ( 1 - RCVobjetivo)
La empresa inicialmente habr realizado una observacin del mercado y de la
competencia, para estimar un intervalo posible de precios, supongamos que
esta investigacin inicial le lleva a un posible abanico de precios comprendidos
entre 3.200 y 3.500 . Con esta informacin puede establecer diferentes obje
tivos de mrgenes brutos para el mencionado producto.
Para un margen bruto del 32 %:
pRCV=3l% = 2.250 f ( 1 - 0,32) = 3.308,82
Podramos obtener el siguiente cuadro para distintos mrgenes objetivos:
30% 31% 32% 33% 34% 35%

3.214,29 3.260,87 3.308,82 3.358,21 3.409,10 3.461,54
Si la empresa, por ejemplo, decide finalmente establecer un margen bruto ob

jetivo para el producto del 34%, supondra establecer un precio de 3.409, 1 O.
Este precio de 3.409, 1 O , es el que de llegar a implantarse facilitara lograr un
margen bruto del 34 %. El precio definitivo que la empresa deber fijar tiene
que contemplar al mercado y a la competencia.
Punto muerto
Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad es el volumen
de ventas en el que el beneficio es nulo (no hay ni beneficios ni prdidas). En
este punto se verifica que el Margen Bruto Total generado por las ventas de la
,
empresa es igual a la totalidad de los Costes Fijos.
Los costes totales Ingresos totales

+ Ingresos por ventas
1
.::; g
:::, e::
a.,
ec. >
"O
o
a.,
"'
c.
"O
;

'
'-' ..!:
Unidades producidas + - Unidades producidas +
El Punto Muerto representa el volumen mnimo de ventas que la empresa tiene

que obtener para cubrir la totalidad de sus costes. El conocimiento y anlisis del
Punto Muerto ayuda a la toma de decisiones.
Punto de equilibrio
+ 1
g
a.,
>
oc.
"'
;
>-

Unidades producidas +
Observamos que para unos determinados volmenes de ventas, la curva de

costes totales es mayor que la de ingresos totales y, por lo tanto, en esos niveles
la empresa pierde.
Unidades producidas +
Para un determinado volumen de ventas, la curva de ingresos totales coincide

con la de costes totales, en ese punto la empresa tiene beneficio cero. A partir
de ese punto la curva de ingresos totales es superior a la de costes totales y la
empresa obtiene beneficios.
Punto Muerto (Euros)= Costes Fijos/ Ratio Coste-Volumen= CF/ RCV
Punto Muerto (Unidades Fsicas)= Costes Fijos/ Margen Bruto unitario= CF/
ME'
Ante cualquier variacin del precio de venta, del coste variable o de la estructu
ra de costes fijos, cambiar de valor el Punto Muerto y nos aportar referencias
sobre los objetivos previstos.
Lo habitual es que la empresa tenga ms de un producto/servicio, entonces el
clculo del Punto Muerto en unidades no es coherente, en este caso hay que
calcularlo en euros. El Punto Muero en unidades monetarias, se calcula utiliza
do la siguiente expresin:
Punto Muerto (Euros) = Costes Fijos/ Ratio Coste-Volumen= CF/ RCVc
El Punto muerto proporciona el nivel mnimo de Ventas que tiene que alcanzar
la empresa para cubrir todos los Costes, pero tambin podemos utilizarlo para
determinar para una estructura de costes conocida, el volumen de Ventas que
hay que conseguir para alcanzar un determinado Beneficio. Utilizaramos la
siguiente expresin:
ITnecesarios= (CF + OBJETIVO DE BENEFICIO) / RCVc
Supongamos que una empresa tiene unos costes fijos de 42.000 euros al
ao (arrendamiento de una oficina, gastos comerciales y de comunicacin,
salarios, seguros, telefona, transporte de venta, luz, ..), su RCV es del 30% y
quiere conocer las ventas que tendra que realizar para obtener un beneficio
de 12.000 euros.
Punto muerto= 42.000/ 0,30 = 140.000 euros.
Punto muerto+ objetivo de beneficio= (42.000+ 12.000)/ 0,3 = 180.000 euros
Lo comprobamos
Ventas 180.000
- Coste variable 126.000 (0,7 X ]80.000)
= Margen Bruto 54.000 (Q,3 X ]80.000)
-Coste fijos 42.000
= Beneficio 12.000
Por otro lado, el conocimiento del Punto Muerto y de las ventas de la empresa
nos permiten conocer los beneficios de la empresa directamente, mediante el
siguiente razonamiento:
Beneficio = (Ventas - Ventas del Punto Muerto) x RCV G
El anlisis del Punto Muerto, a pesar de sus limitaciones, permite simular situa
ciones, y favorecer la reflexin en la toma de decisiones, as por ejemplo, para
unos precios determinados podemos plantearnos que cifra de ventas hemos de
alcanzar para empezar a tener beneficios y si la empresa est en condiciones de
alcanzar esa cifra de ventas, cunto costar, en medios y tiempo.
Precios y margenes sobre el coste

Este mtodo para establecer precios se fundamenta en el mtodo del coste com
pleto, consiste en aadir un margen al coste total unitario del producto o servi
cio, el beneficio se obtendr en funcin del siguiente razonamiento:
Precio de venta; = Coste total unitario; + Beneficio= Coste + % Coste
Por ejemplo, determinemar el precio de venta de un artculo cuyo coste uni
tario es de 300 euros, y el margen que se desea obtener es de un 40% del coste
del mismo.
P = 300 + ( 0,4 x 300) =300 + 120= 420 euros.
Este mtodo aunque sencillo para la fijacin de precios, no es aconsejable uti
lizarlo, porque establecer un porcentaje sobre el coste depende de la opinin
o decisin de quien establece el precio, pudindose llegar a tomar decisiones
irracionales desde el punto de vista econmico y comercial.
Es muy frecuente utilizar el Margen sobre el Coste como indicador de la renta
bilidad de los productos. Es decir:
Margen sobre coste del producto = Margen Bruto unitario / Coste variable
unitario
Margen sobre coste del producto;= MB*; / Cv*;
Esta prctica muy extendida, sobre todo en las pymes y especialmente en el
comercio, supone un error de planteamiento, porque el "coste variable" es la
"inversin" de la empresa en sus productos, pero ... la inversin por s misma
no implica rentabilidad. La rentabilidad procede de la venta, no de la compra.
Es claro que una buena compra favorece los resultados, pero la rentabilidad
no est en la compra sino en la venta. La empresa no debe olvidar nunca que
la rentabilidad de los productos, se mide por el margen bruto o contribucin
de los mismos, es lo que tcnicamente hemos denominado Ratio Coste-Volu
men-Beneficio.
RCV = (P- Cv) / P= MB / P
Por ejemplo, una empresa comercializa un producto, cuyo coste variable es de
600 , fija un precio de venta de 1.000 .
El MB ser MB= P - Cv= 1.000 - 600= 400
Si la empresa utiliza el concepto de margen sobre el coste, entonces su renta
bilidad ser:
Margen sobre Precio de Coste= MB/ Cv= 400 / 600= 0,6666 ""66,66 %
Si la empresa utiliza el concepto de margen sobre el precio, entonces su renta
bilidad ser:
Margen sobre Precio de Venta= RCV= MB / P = 400 / 1.000= 0,40 ""40 %
Es decir, el margen real no ha sido el 66,66%, sino el 40%!
De cada 100 euros vendidos nos quedan 40 para cubrir costes fijos y lograr
beneficios y no 66,66
Para no llevarnos a engao, y tomar decisiones errneas, siempre debemos con
siderar el margen sobre el precio de venta.
A la vista de estos datos comprenderemos de la gran importancia que tiene

para la empresa la correcta aplicacin de mrgenes y precios, y el cuidado que
deberemos poner en su utilizacin.
Competencia. Precios basados en la competencia

La competencia se corresponde con el conjunto de empresas que ofrecen pro
ductos semejantes o alternativos a los nuestros. La empresa adems de fijar sus
precios en relacin a sus costes y/o su demanda tambin ha de considerar los
precios de la competencia.
Se pueden fijar precios por encima de la competencia cuando se buscan seg
mentos de mercado elitistas o de alto poder adquisitivo y siempre que el pro
ducto tenga una calidad superior y prestigio frente a otras alternativas y est
claramente diferenciado.
Establecer el precio a nivel de la competencia se corresponde con el concepto
de precio de mercado. Se utiliza cuando los productos no estn diferenciados
o cuando no hay diferencias significativas en la percepcin de los productos.
Fijar los precios por debajo de la competencia es la forma ms clara de utilizar
el precio con fines competitivos. Lo suelen utilizar las tiendas de descuento que,
a su vez, ofrecen una gama de servicios ms limitada.
Resumen
El precio de venta de un producto o servicio est enmarcado entre dos referencias
extremas: Los costes de fabricar o adquirir el producto, que suponen el lmite in
ferior del precio (vender a un precio inferior supondra prdidas para la empresa)
y la demanda, que constituye el lmite superior del precio (no podemos fijar un
precio superior al que el consumidor est dispuesto a pagar). Entre ambos extre
mos podemos fijar los precios teniendo en cuenta los precios de la competencia
y el marco legal.
Los productos que comercializamos constituyen las clulas bsicas de la rentabili
dad de la empresa, si controlamos sus precios, costes y mrgenes estamos gestio
nando la rentabilidad de la empresa.
Con el clculo de los mrgenes brutos unitarios de cada producto, sabemos lo que
cada uno aporta para cubrir los costes fijos de la empresa y ayudar a conseguir
beneficios (Margen Bruto= Precio- Coste Variable).
Un producto o servicio es atractivo para la empresa si por s mismo genera un mar
gen bruto unitario positivo (MBi). Para ello, es importante tener claro cules son los
costes variables del producto o servicio (Cvi), y no incorporar ningn coste fijo, ya
que los costes fijos son de la empresa no de los productos/servicios.
er
El Ratio Coste - Volumen - Beneficio (RCV) de un producto o servicio representa

el porcentaje de las ventas de ese producto o servicio que contribuye a cubrir los
Costes Fijos de la empresa y a proporcionar Beneficio, una vez cubiertos los Costes
Variables del producto o servicio Rcv = MB/P.
La empresa no debe olvidar nunca que la rentabilidad de los productos, se mide
por el margen bruto o contribucin de los mismos, es lo que tcnicamente hemos
denominado Ratio Coste-Volumen-Beneficio.
El Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad es el volumen de
ventas en el que el beneficio es nulo (no hay ni beneficios ni prdidas). En este
punto se verifica que el Margen Bruto Total generado por las ventas de la empresa
es igual a la totalidad de los Costes Fijos.
El Punto muerto proporciona el nivel mnimo de Ventas que tiene que alcanzar la
empresa para cubrir todos los Costes, pero tambin podemos utilizarlo para deter
minar para una estructura de costes conocida, el volumen de Ventas que hay que
conseguir para alcanzar un determinado Beneficio.
La inversin por s misma no implica rentabilidad, la rentabilidad procede de la
venta, no de la compra.
Comprar bien favorece los resultados, pero la rentabilidad no est en la compra
sino en la venta.
Si somos capaces de ofrecer productos diferenciados e innovadores el precio dis
minuye su importancia en la decisin de compra de los clientes.
El precio debe ser coherente con el valor percibido por el consumidor, por lo que
es importante comprender cmo los compradores forman sus percepciones y
cmo estas afectan a su idea sobre la calidad y valor del producto/servicio.
DAFO
- Debilidades
- Fortalezas
-Amenazas
- Oportunidades
CAME
- Corregir
- Mantener
- Afrontar
-Explotar
Resumen
Conocer cules son los puntos dbiles y fortalezas en nuestro proyecto.

Establecer y definir las amenazas y oportunidades que nos ofrece el
mercado.
Desarrollar un plan para que el proyecto tenga la mxima viabilidad
contrarrestando los puntos dbiles y aprovechando nuestros puntos
fuertes.
DAFO y CAME
DAFO
Esta herramienta se origin en la General Electric alrededor de los aos 50.
En ingls se la conoce por SWOT: Analysis por S, strengths (fortalezas}, por W,
weaknesses (debilidades}, por O, opportunities (oportunidades) y por T, threats
(amenazas).
Es un compendio de todas las situaciones y actuaciones que afectan al proyecto
en su conjunto visto desde los factores internos y externos a la empresa.
Debilidades
Las debilidades de la empresa son elementos que hacen que nuestro proyecto
empresarial pueda ser menos competitivo por sus propias carencias o que ten
gamos una situacin de desventaja frente a la competencia.
Las debilidades pueden estar relacionadas con todo tipo de factores: limitacio
nes de produccin, capacidad financieras falta de experiencia, temas de RRHH,
etc. No existen unas debilidades especficas pero en todo caso podemos estable
cer dos tipos de debilidades: unas en funcin de la competencia y otras propias
que no afectan a la competencia.
Si partimos de las que estn relacionadas con la competencia, nos centraremos
en aquellas que realmente supongan un problema serio a la hora de ejecutar
el proyecto empresarial respecto a nuestra competencia y si podemos o no
podemos salvarlas con facilidad, y para ello las podemos clasificar de acuerdo
con la siguiente matriz:
DEBILIDADES 1
Mucho Poco
Ab 2
Baja 4
De acuerdo con este criterio podemos considerar cuatro posiciones diferentes

respecto a las debilidades
1. Debilidad alta respecto a la competencia y con mucha facilidad para salvarla,
por lo que solo hay que poner los medios para mejorar el proyecto en ese
punto.
2. Importancia de la debilidad alta y difcilmente salvable, en cuyo caso hay que
valorar si el proyecto debe buscar alternativas que permitan sortear esa debi
lidad o si va a suponer un problema importante para el desarrollo de la idea.
3. Es poco importante y fcil de solucionar, en cuyo caso es fcilmente solucio
nable.
4. La importancia es baja respecto a la competencia y difcil de solucionar, en
cuyo caso deberamos considerarla como una debilidad poco importante.
Las debilidades propias que no afectan a la situacin con la competencia las
incluiremos siempre como debilidades y en la medida de lo posible trataremos
de compensarlas.
Fortalezas
Son la otra cara de la misma moneda, es decir, son los elementos que nos
hacen ms competitivos y que debemos utilizar para potenciar nuestro pro
yecto empresarial, y tambin estas pueden estar relacionadas con mltiples
factores.
Al igual que ocurra con las debilidades, podemos establecer si esas fortalezas
nos hacen mejores que la competencia o si son fortalezas que no afectan a la
competencia y por tanto suponen un valor aadido a nuestro proyecto. De este
modo, respecto a la competencia, de nuevo podemos subdividirlas.
FORTALEZAS Facilidad para que nos copien
Mucho Poco
Ab 2
Baja 4
1. Si la ventaja es alta y nos la pueden copiar, es importante innovar continua

mente y posicionarnos como innovadores, ya que la competencia intentar
siempre seguirnos.
2. En este caso la ventaja es alta y es difcil que lo hagan como nosotros, por lo
que realmente es una fortaleza frente a la competencia.
3. La importancia es baja frente a nuestros competidores y es fcil de copiar, por
lo que no dedicaremos un gran esfuerzo a defender esa fortaleza.
4. La importancia es baja aunque no nos la pueden copiar, de modo que la man-
tendremos siempre que no suponga un coste elevado.
Al igual que ocurra con las debilidades, las fortalezas propias no relacionadas
con la competencia las consideraremos siempre como fortalezas, ya que apor
tan valor aadido a nuestra oferta empresarial.
Amenazas
Las amenazas que pertenecen a los cambios de los entornos no dependen ni
de nosotros ni de la competencia, tienen que ver con cambios que se pueden
producir en diferentes aspectos: legislativos, econmicos, legales ... Respecto
a las amenazas debemos intentar preverlas en la medida de lo posible, y
de este modo intentaremos anticiparnos y tomar las medidas, correctoras
posibles.
Si queremos hacer una subdivisin de las amenazas podremos hacerlo en fun
cin de la probabilidad de que ocurran y la dimensin o importancia de las
mismas.
AMENAZAS
Mucho Poca
A 2
Baja 4
1. En el caso de que la importancia de la amenaza sea alta y la probabilidad de

que ocurra tambin lo sea, hemos de poner todos los medios para poder asu
mir esa amenaza ajustando nuestro proyecto empresarial.
2. Si la importancia es alta pero la probabilidad es baja, debemos vigilar y hacer
un seguimiento de la evolucin de la amenaza.
3. En caso de que la amenaza sea baja y la probabilidad alta, con tomar peque
as medidas correctoras lo solventaremos.
4. En las que la amenaza sea baja y la probabilidad baja, no las consideraremos
como amenazas.
Oportunidades
Las oportunidades son externas a la empresa y como es lgico deberemos detec
tarlas para aprovecharlas, en especial aquellas que nos aporten una posibilidad
de crecimiento y/o una diferenciacin respecto a nuestra competencia.
En este caso las oportunidades las podemos clasificar en funcin de la ventaja
que nos aportan y el atractivo que suponga; al igual que las amenazas. las
oportunidades estn normalmente relacionadas con acontecimientos futuros
que provienen de cambios en los entornos, ya sean demogrficos, econmicos,
tecnolgicos, etc.
OPORTUNIDADES 1 f
Mucho Poca
Alto 2
Bajo 3 4
1. Si el atractivo de la oportunidad es alto y la ventaja que nos aporta tambin,

est claro que hay que intentar aprovecharla al mximo, ya que pude supo
ner un salto cuantitativo y cualitativo para nuestra empresa.
2. Si el atractivo es alto pero aporta poca ventaja, solo la explotaremos si no
supone un alto esfuerzo empresarial, ya que no nos aportar una gran dife
rencia.
3. Si el atractivo es bajo y la ventaja es alta, la aprovecharemos al igual que en el
caso anterior, siempre que no nos suponga una gran complejidad.
4. En el caso de que tenga un bajo atractivo y nos aporte poca ventaja, la descar-
taremos directamente como oportunidad.
De cada uno de los anlisis anteriores, los puntos 1 y 2 son siempre los ms
importantes y los que nos llevaremos al cuadro general del DAFO; el resto de
elementos los tendremos en cuenta pero no sern tan decisivos en el desarrollo
empresarial.
Con estos valores confeccionamos el cuadro del DAFO, donde en cada cuadran -
te incorporaremos las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades corres
pondientes.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Son propias de la empresa y pueden suponer una Son propias de la empresa y pueden suponer una
ventaJa frente a la competencia o de cara a nuestros desventaja frente a la competencia o de cara a
clientes. nuestros clientes.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Son externas y suelen venir de los entornos; supo- Son externas y suelen venir de los entornos, su-
nen un riesgo para la empresa. ponen nuevas oportunidades de desarrollo de
negocio.
Ejemplo de posible DAFO en un comercio vinculado a las ventas

de productos infantiles y para madres
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Facilidad de aparcamiento - Escaso surtido
- Poco endeudamiento - pocos proveedores
- Espacio adecuado - Comunicacin pobre de ofertas
- Mucha fachada para comunicar ms ideas - Escaparates poco aprovechados
- Profesionalidad del personal - Local poco trabajado en surtido, animacin
- Experiencia en el sector y mobiliario
AMENAZAS OPORTUNIDADES
- Endeudamiento de matrimonios jvenes - Demanda de nuevos servicios infantiles
- Posibilidad de que se ubique competencia alter- - Demanda de nuevos servicios para madres
nativa - Potencial de crecimiento en infantil
- Potencial de corporal por cultura de consumo
CAME
El CAME es la contrapartida al DAFO, por lo que puede ser considerado como
las respuesta que hay que dar a las situaciones detectadas, de modo que cada
sigla del DAFO tiene una sigla que se le corresponde en el CAME.
Las siglas de CAME se corresponden con las palabras corregir, anticipar, man
tener y explotar:
Corregir
Los cambios deben hacerse para conseguir que nuestra debilidades sean me
nores. La velocidad o la importancia del cambio est relacionada con la impor
tancia y el riesgo de nuestra debilidad.
Mantener
Queda claro que lo que hemos de mantener y fortalecer son nuestras fortalezas,
es decir, aquello que nos diferencia y supone una ventaja sostenible que nos
aporta una posicin cmoda en el mercado y frente a clientes y competidores.
Afrontar
La anticipacin est relacionada con las amenazas y cmo afrontarlas, y antici
parnos a ellas requiere una valoracin de las mismas por nuestra parte y estar
atentos a cmo se prev que evolucionarn los entornos que ms afectan a
nuestro proyecto empresarial.
Explotar
La parte de explotacin corresponde a las oportunidades. Por lo general son
cambios que se producen en el tiempo y no suelen ser cortoplacistas, pero en
determinadas circunstancias pudiera darse la circunstancia de que sean el re
sultado de una situacin puntual, aunque no suele ser lo habitual. Tanto en un
caso como en otro debemos estar atentos para aprovecharlas.
DAFO CAME
Debilidades Corregirlas
Amenazas Afrontarlas
Fortalezas Mantenerlas
Oportunidades Explotarlas
Resumen
El DAFO es una forma de establecer a travs de un cuadrante en qu reas nuestro
proyecto empresarial es ms o menos fuerte, teniendo en cuenta tanto a la com
petencia como a los entornos que le afectan o le pueden afectar.
El DAFO se debe orientar siempre al futuro, ya que es una herramienta que se
gestiona para tomar decisiones de cara actuaciones futuras, por lo que debemos
estar atentos tanto a los cambios en los entornos como a la evolucin de nuestra
competencia, as como a todo tipo de cambios en el mbito del cliente. En defini
tiva, es una herramienta pira estructurar el proyecto.
Las debilidades son de la propia empresa, y en proyectos de pymes, emprende
dores y/o autnomos es habitual que existan debilidades difciles de superar, pero
tambin gracias a su flexibilidad y dimensin pueden encontrar nichos de merca
do donde esas debilidades sean menores.
La fortalezas hay que defenderlas y potenciarlas porque constituyen el factor com
petitivo de la empresa y son un elemento que nos ayudar a poder mantenernos
en nuestro mercado, ya que en muchos casos nos hacen nicos.
Las oportunidades vienen dadas por aspectos externos a la empresa, dependen
mayoritariamente de los entornos y hay que estar atentos a ellas para aprove
charlas.
Las amenazas son tambin del entorno y suelen ser previsibles, salvo situaciones
excepcionales, por lo que se deben analizar y valorar.
El CAME es la contrapartida del DAFO, de modo que a cada situacin que se pro
duce se establece una alternativa a travs del CAME: Corregir, Afrontar, Mantener
y Explotar.
Las debilidades hay que corregirlas para evitar que lastren el proyecto empresarial,
de modo que busquemos frmulas que nos permitan defendernos de la compe
tencia.
Las amenazas hay que afrontarlas teniendo en cuenta que de ese modo podemos
anticiparnos a ellas y contrarrestarlas o minimizar su impacto.
Las fortalezas son las que hay que mantener y fortalecer, ya que son las que nos
aportan ventajas que nos diferencian en el mercado.
Las oportunidades que nos da el entorno hay que explotarlas; es importante estar
muy atentos a los cambios en el entorno porque nos abren las puertas a dichas
oportunidades.
Autor
Victor Valencia Lpez
Formacin Acadmica
Licenciado en Direccin Comercial y Marketing. ESIC.
MBA exec. INSTITUTO DE EMPRESA
Experiencia Profesional
Inicia su actividad compaginndolo con los
estudios en los tres mbitos empresariales detallista,
mayorista y fabril en empresas de carcter familiar .
Desde 1996 ha trabajado como consultor externo

compaginando siempre esta actividad con la
docencia como profesor de ESIC en programas
MASTER e IN COMPNY combinando siempre la
teora con la autntica realidad del mercado y de la
empresa.
Promotor, formador, asesor y director de cadenas

nacionales de grandes grupos de retail orientados
a aprovechar la innovacin y promover la
reorientacin permanente a los cambios del
mercado.
Ha colaborado desde la consultora como desde

la docencia con mltiples sectores y empresas
tanto con grandes multinacionales en proyectos
innovadores como con y PYMES y comercio lo que
le aporta una visn muy amplia de la realidad desde
diferentes pticas y de todas las posibilidades de
desarrollo del mercado y la distribucin.
Tiene escritos libros, manuales y tratados sobre

el mundo del comercio, las ventas, fiscalidad, la
distribucin ... colabora como articulista en diversas
revistas sectoriales y es conferenciante habitual en
diferentes foros y mltiples sectores.

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