Innovación en Las Empresas

Mdulo 2.
Hacia una cultura de la innovacin -

Pag. 1
Unidad 5: Gestin del Conocimiento y del Talento Humano - G. Neugovsen
Mdulo 2 Unidad 5 Gestin del Conocimiento y del Talento Humano
Introduccin
La inteligencia consiste no slo en el conocimiento,
sino tambin en la destreza de aplicar los conocimientos en la prctica.
Aristteles
Si usted cree en lo que siempre ha credo,

entonces siempre pensar lo que siempre ha pensado, siempre actuar como
siempre ha actuado y siempre obtendr lo que siempre ha obtenido.
Marilyn Ferguson
Cmo, lo que yo s, puede ser til a otros integrantes de mi empresa y

cmo puedo aprender de la experiencia de otros?
Esta unidad aborda una temtica central en las organizaciones orientadas a la innovacin: la
gestin de los dos activos ms importantes que tienen: el conocimiento y el talento humano. Sin
estos dos elementos la innovacin no sera posible.
El tema del conocimiento es de vieja data. Desde Platn y Aristteles en la Grecia Antigua tratar de
entender los mecanismos del conocimiento es un tema que ha fascinado a la humanidad. Sin
entrar en disquisiciones filosficas profundas, analizaremos en primera instancia la importancia
que posee un adecuado manejo del conocimiento en las organizaciones y empresas orientadas a la
innovacin, estudiando el tema de la gestin del conocimiento como una actividad de orden
estratgico. Si la innovacin se ocupa de lo nuevo, de lo des-conocido, la gestin del conocimiento
se ocupa de lo conocido, de la experiencia, de los saberes acumulados. Sin una adecuada gestin
de lo conocido no es posible avanzar hacia lo conocido.
Luego abordaremos otro de los principales capitales o activos de una organizacin, a las personas
y sus talentos. Del mismo modo analizaremos estrategias para la adecuada gestin desde la
perspectiva de la innovacin y culminaremos integrando dos grandes campos fundamentales: el
emprendedurismo y la innovacin.
Mdulo 2. Hacia una cultura de la innovacin -
Pag. 2
2.5.1 Gestin del conocimiento

En una economa donde la nica certeza es la incertidumbre, la nica fuente segura de
una ventaja competitiva duradera es el conocimiento.
Las empresas exitosas son aquellas que crean constantemente nuevos conocimientos,
los difunden ampliamente en toda la organizacin,
y rpidamente los encarnan en nuevas tecnologas, productos servicios y procesos.
Ikujiro Nonaka
La Gestin del Conocimiento se trata de que cada uno en la empresa sepa lo que el otro conoce
con el objeto de mejorar los resultados del conjunto
Pablo L. Belly
Cunto vale realmente su empresa? Suele apreciarse muchas veces una diferencia notable entre
el valor contable de una empresa y el valor de mercado. El valor contable registra principalmente
los recursos tangibles disponibles, en tanto que visto desde el mercado, el valor de la empresa
considera tambin los recursos intangibles, adems del valor de la marca, como por ejemplo, el
capital intelectual y el capital humano. Son estos recursos intangibles los que permiten explicar
las diferencias notables entre el valor de cotizacin en el mercado y su valor contable
determinando as ventajas competitivas fundamentales. Especialistas de renombre como Drucker,
Black, Synan y otros plantean que en la sociedad del conocimiento dichas ventajas pueden ser
adquiridas y mantenidas a travs de la gestin adecuada de la informacin y del conocimiento.
Para lograr obtener y sostener ventajas
Identificar competitivas las empresas deben identificar,
crear, procesar, almacenar, transmitir y utilizar
Utilizar Crear
los conocimientos individuales y colectivos de
manera eficiente. Y dicho conocimiento implica
Gestin del desde conocer en profundidad las necesidades e
Conocimiento
intereses de los clientes; saber cmo mejorar los
servicios de venta, postventa y administrativos;
Transmitir Procesar poder mejorar los procesos productivos hasta
saber resolver problemas cotidianos y descubrir
Almacenar cmo aprovechar las oportunidades que aparecen
a diario.
Toda innovacin implica un proceso de aprendizaje en el que obligatoriamente el conocimiento
sobre algn campo o disciplina en particular es incrementado. Mientras la gestin del
conocimiento se ocupa de lo que ya se sabe, la innovacin se ocupa de lo que no sabemos
todava y est por descubrirse. La dificultad radica en que la mayora de las organizaciones apenas
son conscientes de lo que saben, lo que complica su capacidad para innovar.
Toda empresa se debate entre dos extremos que generan tensiones a veces difciles de resolver.
Por un lado existe el conocimiento, como sinnimo del presente y del pasado, de lo conocido.
Nuestros modelos mentales nos dicen: lo hacemos as por ciertos motivos, no cambies lo
conocido y tambin obtn el mximo beneficio de tus fortalezas, aprovecha y cuida lo conocido
y ponlo a disposicin de tu empresa. De manera simultnea aparece el futuro planteando lo
desconocido, lo innovador, lo que vendr y que an no conocemos sus caractersticas. Esto nos
obliga a cuestionar lo presente: servir para el futuro?
El futuro nos habla de la necesidad de innovar en los modos de producir, de vincularnos, de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Sencillamente porque nos damos cuenta que los
modos antiguos ya no satisfacen las necesidades o expectativas. La gestin del conocimiento
se ocupa entonces de ordenar y organizar lo pasado, lo que ya conocemos con fines de mantener
Pag. 3
los rdenes creados. Mira hacia atrs y ordena lo que funciona garantizando previsibilidad y algo
muy importante en el mundo de los negocios de la Era Industrial: seguridad y previsibilidad.
La innovacin por otra parte avanza raudamente hacia el futuro, cuestionando lo pasado y
buscando la novedad. Es una apuesta a mediano y largo plazo que demanda inversiones y busca el
riesgo as como los cambios radicales, del mismo modo que los deportistas de alto riesgo.
Cmo se resuelven estas tensiones? La paradoja es que no es posible innovar si no se gestiona
adecuadamente el conocimiento existente. La clave est en gestionar ambos frentes de manera
integrada y sistmica: se busca en el conocimiento lo conocido (misma raz etimolgica) para
incorporar lo des-conocido, lo que no se sabe, es decir, el futuro. Para esto se requiere tener
mucha claridad acerca de lo que se sabe pero, y tan importante como todo lo anterior, tambin se
necesita definir lo que se requiere aprender y conocer (la mirada puesta en el futuro). Estas
alternancias pueden ser equiparadas con el sstole y el distole, los movimientos principales del
corazn que hacen posible que el fluido vital la sangre pueda circular por todo nuestro cuerpo
transportando nutrientes y oxgeno. Las alternancias entre lo viejo conocido y lo nuevo
desconocido crean las tensiones para que la creatividad pueda fluir y emerja la innovacin.
La gestin del conocimiento tiene otra funcin estratgica: reducir los niveles de dependencia
sobre este tema de factores externos. Las empresas contratan personal con conocimientos para
que aporten al desarrollo de la organizacin pero si no se implementan polticas de gestin del
conocimiento, no existen maneras para que ese conocimiento y el nuevo que se genere, pueda
quedar en la misma.
Ya en el ao 1997 la consultora Arthur Andersen previ que el volumen de conocimiento se estaba
doblando cada cinco aos y predijo que hacia la segunda dcada del siblo XXI el conocimiento se
doblar cada 72 das. Razones de ms para que las empresas y organizaciones orientadas a la
innovacin estructuren sistemas de gestin del conocimiento. Si consideramos al conocimiento
como un activo estratgico e intangible, es necesario entonces ultimar detalles para que ese
capital quede en la empresa y genere dividendos.
2.5.2 Qu es el conocimiento?
La esencia del conocimiento es tenerlo y aplicarlo,

o no tenerlo y confesar la ignorancia.
Confucio
El conocimiento puede definirse como uno de los capitales

intangibles ms relevantes en la Era actual y que constituye Harvard Business Review, 2003: la gestin
la fuente de donde habrn de surgir las ideas y los del conocimiento es el proceso
argumentos que harn que una empresa pueda ser
sistemtico de detectar, seleccionar,
innovadora, competitiva y rentable. Este capital
denominado intelectual en tanto recurso debe ser organizar, filtrar, presentar y usar la
adecuadamente gestionado tal como ocurre con todos los informacin por parte de los participantes
activos en una empresa. El conocimiento se adquiere y de la empresa, con el objeto de explotar
desarrolla, se organiza, sistematiza y se conserva, y se cooperativamente el recurso de
comparte. La eficacia de una empresa depende en gran
medida de estos procesos. conocimiento basado en el capital
intelectual propio de las organizaciones,
Lo podemos definir como todo aquel saber, informacin o
destreza que existe en un determinado contexto orientados a potenciar las competencias
organizacional y que puede ser utilizado para generar valor organizacionales y la generacin de
valor.
Pag. 4
de mercado. Las tomas de decisiones en todos los niveles dependen tanto de la calidad del
conocimiento existente as como de su gestin.
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi en su libro La organizacin creadora de Conocimiento (1995)
indican que la innovacin continua de la empresa depende en gran medida del nuevo
conocimiento que sea capaz de crear. Esta relacin la expresan a travs de la siguiente figura en
donde se observa la relacin entre conocimiento e innovacin.
Fuente: Nonaka y Takeuchl (1 995)
De acuerdo a estos especialistas existen dos tipos de conocimientos:

Conocimientos Tcitos: Estos son conocimientos muy personales y difciles de plantear a travs
del lenguaje formal y, por lo tanto, difciles de transmitir y de compartir con otros. Tienen sus
races en lo ms profundo de la experiencia individual, as como en los ideales, valores y
emociones de cada persona. Las mejores estrategias de gestin de este tipo de conocimiento es a
travs de redes colaborativas (Sharing networks) tanto entre personas que componen la
organizacin como con individuos y organizaciones externas. En muchos casos se propone la
creacin de mapas de conocimientos accesibles a todo el personal, donde se mapean literalmente
los conocimientos de cada miembro de la organizacin. Una vez mapeado el conocimiento tcito
incrementar su valor en la medida que pueda ser incorporado a los procesos de la empresa.
Conocimientos Explcitos: Son aquellos que pueden expresarse a travs del lenguaje formal, es
decir, con palabras y nmeros, y pueden transmitirse y compartirse fcilmente, en forma de datos,
frmulas cientficas, procedimientos codificados o principios universales. Se pueden acumular y
gestionar desde bases de datos, bases documentales, intranets/extranets, sistemas de
informacin as como
Aprovechar el conocimiento estructurado de la organizacin.
sistemas de elearning y
similares. La creacin de
Identificar a los que saben hacer qu.
conocimiento como un
Identificar a los que ms saben y dnde estn. activo en las empresas
Identificar a los lderes de conocimiento. ocurre por la interaccin
GESTIN DEL
Multiplicar a los lderes de conocimiento.
entre el conocimiento
CONOCIMIENTO
explcito y el tcito, llevada a
Aprender en la prctica.
Formas de expresin cabo por los individuos de
prcticas Proteger el conocimiento. una organizacin y que es
Determinar el valor de lo que se sabe. denominada por los autores,
conversin de conocimiento.
Incorporar mayor conocimiento a productos, servicios y procesos.
Gestionar el conocimiento
Utilizar el conocimiento interno y externo para innovar y tomar decisiones. implica entonces poner en
valor, administrar y poner a
disposicin todo lo que una
empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercado, clientes, empleados, proveedores y el
entorno de tal modo que sus lderes creen condiciones internas para combinar estos elementos y
hacer as una empresa exitosa.
Pag. 5
Desde el punto de vista estrictamente econmico, tal como mencionamos en la unidad 1, en su

calidad de recurso intangible el conocimiento incrementa su valor de mercado a medida que se
utiliza, al contrario de lo que ocurre con los recursos tangibles que se consumen y desvalorizan
con su uso, generando rendimientos decrecientes en el tiempo. El conocimiento por el contrario
brinda rendimientos incrementales a medida que se utiliza siendo que los costos de produccin,
si bien para la primera unidad de conocimiento pueden ser elevados, los costos marginales sern
decrecientes dado que las unidades adicionales tendrn costos (muy) bajos. Esto es
particularmente vlido para productos relacionados con las tecnologas digitales, incrementando
as el valor de mercado de estas empresas.
Pag. 6
2.5.3 El ciclo de vida del conocimiento en la empresa Cmo se hace?

Si la investigacin en la empresa significa invertir dinero para obtener conocimiento,
la innovacin significa invertir conocimiento para obtener dinero.
Esko Aho
La Gestin del Conocimiento (GC) puede definirse como la

Un estudio de PriceWaterhouse sostiene que
gestin del capital intelectual en una organizacin, buscando
el 20% de las empresas ms innovadoras en
optimizar procesos e innovar en los productos, servicios y
todo el mundo experimentar en los prximos
procesos que ofrece la organizacin al mercado para
aos un crecimiento superior al 62%, mientras
diferenciarlos competitivamente. La gestin del conocimiento
que el 20% de las menos innovadoras no
puede abordarse como un proceso que deber atravesar por
superar el 20,7%. Es decir, las compaas
diversas etapas. El primer paso consiste en definir el marco de
que inviertan en I+D podran crecer el triple
referencia que permita establecer una gua metodolgica de
de rpido. implementacin. Si bien las nuevas tecnologas facilitan estos
procesos y la mayor conciencia acerca del valor estratgico del conocimiento en las organizaciones
estimula un manejo ms eficiente de este recurso, no debemos perder de vista que el objetivo
ms relevante de una adecuada gestin del conocimiento es la construccin de entornos
laborales colaborativos orientados al aprendizaje permanente. El conocimiento debe estar
disponible para ser compartido y transferido a colegas, clientes y asociados. En este sentido
depende tanto de la infraestructura tecnolgica como de la cultura organizacional. Se trata, en
suma, de gestionar las capacidades intelectuales de las personas en todos los mbitos
organizacionales y debe emanar de una adecuada poltica de gestin como veremos a
continuacin. A fin de que este proceso ocurra de manera efectiva, es necesario tener en cuenta
los siguientes factores, de acuerdo a Nonaka y Takeuchi (1995):
Es la integracin de los conocimientos Sirve para adquirir conocimiento tcito al

explcitos con los tcitos a travs de compartir experiencias y modelos
aprender haciendo, a partir de analizar mentales en espacios de interaccin
las experiencias adquiridas y dando forma entre miembros de un equipo. Esto
a nuevos modelos mentales compartidos genera conocimiento armonizado que
o prcticas de trabajo. surge de la imitacin y la prctica y se
vuelca en exposiciones orales,
documentos, etc.
Interiorizacin Socializacin
Combinacin Exteriorizacin
El conocimiento existente se sistematiza El conocimiento tcito se convierte en

a travs de procedimientos y estructuras explcito por la interaccin entre
que sintetizan y formalizan los saberes. individuos y grupos, para lo cual se
Estos deben ser capturados y difundidos utilizan metforas, analogas y lenguaje
con presentaciones, conferencias y afines visual que ayudan a expresar el
para hacerlos accesibles a cualquier conocimiento tcito y hacerlo
persona en la empresa. comprensible a otras personas.
Pag. 7
El marco de referencia que define y ordena las polticas de la Gestin del Conocimiento debe
considerar:
a. La Misin o razn de ser de la Gestin de Conocimiento. De aqu emanan todas las
justificaciones y motivos que estarn en el centro de todo proyecto de gestin de
conocimiento, definiendo luego cules sern los procesos que habrn de aadir valor.
b. La descripcin de una estrategia que considere objetivos y metas a alcanzar. Las tareas del
proyecto de gestin de conocimiento estarn guiadas por estos elementos.
c. Actividades centrales de la gestin del conocimiento. El siguiente grfico describe las
secuencias operativas ms comunes en este proceso:
d. Responsables del proyecto, quienes actan como facilitadores de procesos
identificndose dos subcategoras:
a. El conocimiento que poseen las personas basado en las capacidades humanas.
b. El conocimiento que posee la organizacin.
El siguiente esquema nos ofrece un marco referencial para disear las polticas y estrategias de la
Gestin del Conocimiento en una organizacin o empresa.
Identificar el conocimiento En virtud de los Adquisicin del conocimiento: El conocimiento

objetivos de la empresa se debe identificar qu faltante puede ser adquirido del entorno. Debe ser
tipo de conocimiento se necesita, si este ya est compatible con la Misin y con la cultura
organizacional para evitar rechazos. Es puntual o
disponible o hay que crearlo. Esta informacin es
vital para la toma de decisiones. puede ser utilizado en otros mbitos?
Tcnicas relacionadas: mapas del conocimiento, Tcnicas relacionadas: contratacin de
tormentas de ideas, retroalimentacin con los especialistas, administracin de tipos de clientes,
clientes, experiencias de proyectos realizados, caza de talentos, alianzas estratgicas, convenios
bases de datos para identificar a los aliados de cooperacin, uso de propiedad intelectual
estratgicos, monitoreo de sitios web, etc. (licenciamiento o franquicias), ingeniera inversa,
el conocimiento documentado (software), otros.
Retener el conocimiento: La empresa debe

construir su memoria institucional y con esto Desarrollo de conocimiento: Una empresa
poner en valor sus activos del conocimiento. La incrementa su valor si desarrolla su capacidad de
falta de especialistas y la alta rotacin de personal generar conocimiento propio. La calidad del
puede afectar el ciclo de vida del conocimiento. Gestin del talento humano y de los equipos es vital para esta
Por ello es necesario resguardar y almacenar conocimiento actividad.
sistemticamente sus conocimientos Tcnicas relacionadas: programas de desarrollo
documentando procesos, proyectos, de la creatividad para resolver problemas,
interacciones, evaluaciones, y otros. procedimientos para la planificacin de la
Tcnicas relacionadas: Mtodos caractersticos innovacin y equipos de alto rendimiento que
para la documentacin, archivo y sistematizacin investiguen nuevas tecnologas
del conocimientos.
Compartir conocimiento: Es la transferencia del

conocimiento al lugar, en el tiempo y con la
Usar el conocimiento: El conocimiento slo
calidad requerida. Debe estar disponible para ser
puede aadir valor cuando es utilizado en la vida
utilizado en procesos que aadan valor.
cotidiana de la empresa. Se trata de un proceso
Tcnicas relacionadas: persona a persona,
dinmico cuya utilizacin determinar los
talleres, trabajo cotidiano, grupos de trabajo, etc.
requisitos de uso, almacenamiento y compartir.
Los medios utilizados son: internet, intranet,
Tcnicas relacionadas: bancos de datos, centros
videoconferencias, elearning, bancos de datos,
de documentacin, intranet, consultoras internas,
centros de documentacin, reuniones por reas,
otros.
correo electrnico, sitios web, blogs, otros.
Pag. 8
Siguiendo los lineamientos de la organizacin y del marco de referencia, los responsables

establecen los requisitos y condiciones para que el conocimiento pueda ser utilizado de manera
adecuada a fin de generar valor para el conjunto, tanto para los componentes internos (mandos
medios, empleados) o para los componentes externos (proveedores, clientes, financistas, otros). El
siguiente grfico ilustra la integracin de las actividades mencionadas con vistas a la innovacin.
Responsables del proyecto

(facilitadores)
Identificar
Conocimiento
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Retener Adquirir
CONOCIMIENTO PERSONAL
Conocimiento Conocimiento
proveedores clientes
Innovacin en productos
Procesos de la empresa Innovacin en procesos
Innovacin en sistemas
Partes
Socios
interesadas
Utilizar Desarrollar
Conocimiento Conocimiento
Compartir
Conocimiento
Figura N. xx Esquema para la gestin del conocimiento en la empresa
En la figura anterior observamos que un esquema de Gestin de Conocimiento orientado a la

innovacin parte del esquema central propuesto en la figura anterior incorporando ahora los
conocimientos, deseos, necesidades e intereses de los diversos stakeholders con una clara
bsqueda de innovacin que impacte tanto en los productos/servicios, los procesos y/o los
sistemas. Los conocimientos tcitos e implcitos tanto a nivel personal como organizacional
tambin se integran en este esquema y se procesa implementando un esquema como el
propuesto.
2.5.4 Beneficios de la gestin del conocimiento orientada a la innovacin
Desde esta perspectiva la competitividad de la empresa se ver claramente mejorada dado que
- Es posible desarrollar nuevos productos, servicios y procesos con un marcado factor
diferencial.
- Se puede optimizar el uso del conocimiento as como del talento de las personas,
mejorando a su vez el clima laboral.
- Se facilita el ingreso a nuevos mercados o se pueden crear mercados inexistentes
- Se puede lograr un posicionamiento de liderazgo temporal pero significativo en los
mercados.
Pag. 9
De acuerdo a Bueno (1998) para que lo anterior pueda ocurrir de manera apropiada se debe
poder:
- Acceder a las fuentes del conocimiento externo o interno a la empresa, y aprovechar
tanto los conocimientos explcitos como tcitos.
- Facilitar o explotar el conocimiento a travs de una cultura organizacional y de un
liderazgo que lo potencie y dinamice.
- Transferir o compartir formalmente los conocimientos mediante la formacin, o
informalmente mediante el trabajo en equipo.
- Generar o crear nuevo conocimiento gracias a la interaccin de estas fases, y a la
capacidad de aprender a aprender, tanto a nivel de personas como de grupos
organizativos.
- Incorporar o integrar el conocimiento como un activo empresarial y como un nuevo valor
aadido en los productos, servicios y procesos de la empresa.
VER CASO 3. Qu vende realmente Apple Inc.?
Pag. 10
2.5.6 Cul es el activo ms importante en su organizacin o empresa?: el talento humano
Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarqua opresiva de supervisores;
a mantener los costos bajo control estrecho sin estrangular la imaginacin humana;
y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes.
Gary Hame
Para comenzar a analizar este tema integraremos las visiones de dos referentes mundiales. Por un
lado, el trabajo del Doctor Gary Becker, economista norteamericano reconocido con el Premio
Nobel, quien logr demostrar que las personas constituyen uno de los principales activos en una
organizacin. Define as el concepto de Capital humano, entendido como el conjunto de
capacidades productivas que un individuo puede desarrollar por acumulacin de conocimientos
generales o especficos que pueden gerenciarse y utilizarse. El Capital humano es visto como
un potencial innovador que se encuentra depositado en las capacidades de las personas para
realizar actos econmicos y que se encuentra influenciado por las caractersticas del entorno social
y organizacional donde se desempea la persona as como por el mercado especfico en el que
interviene. Esta definicin sintetiza de algn modo muchos de los temas vistos en este curso hasta
el momento.
Este concepto, tambin reconocido como talento humano est asociado al conocimiento que
poseen las personas (capacidad y compromiso) y se relaciona con sus competencias
(conocimientos, habilidades, actitudes y cualidades profesionales). Tiene que ver con la capacidad
de innovar y mejorar la organizacin as como con el compromiso y la motivacin (dedicacin y
calidad en la actuacin). El capital o talento humano est vinculado tambin con la salud
emocional, psquica y fsica de las personas, influidas por los hbitos de trabajo, todo lo cual habr
de impactar en la sostenibilidad de la organizacin. Becker logr demostrar la relevancia que
poseen las personas y sus condiciones de trabajo para las economas modernas basadas en la
innovacin. En su visin, la productividad se basa en la creacin, gestin, difusin y utilizacin de
los conocimientos los cuales son generados en las empresas, universidades y laboratorios y se
transmiten a travs de los centros educativos, los puestos de trabajo y tambin las familias. En una
empresa innovadora estos conocimientos pueden ser transformados en productos, servicios y/o
procesos innovadores con valor econmico.
Segn la Organizacin Internacional del Trabajo, OIT (2004) la gestin del capital o talento
humano, se centra en los siguientes aspectos:
1. Las competencias personales, es decir lo que las personas pueden hacer en sus mbitos
de trabajo y que se materializan a travs de:
a. Gestin de la formacin: que supone contemplar la cantidad de formacin, su calidad,
la aplicabilidad y el acceso a la misma.
b. Gestin para definicin y difusin de competencias o valores necesarios para
alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos de la organizacin.
2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:
c. Gestin de la diversidad.
d. Gestin de la colaboracin.
e. Gestin de la iniciativa y de la creatividad.
f. Gestin del aprendizaje.
g. Gestin del cambio.
3. El compromiso y la motivacin, que se materializan en:
h. Gestin participativa: interiorizacin y compromiso con el proyecto
Pag. 11
i. Gestin del reconocimiento, la motivacin y la compensacin.

j. Gestin de la comunicacin interna: canales, mensajes.
k. Gestin del clima de trabajo.
l. Gestin del cumplimiento.
Comienza a quedar claro que la gestin
adecuada del talento humano en una
empresa orientada a la innovacin depende
De la colaboracin al efecto boomerang directamente del modo en que este sea
Vilardell Purt es una empresa que fabrica tornillos para la gestionado y que esto depende del
industria automotriz, de electrodomsticos y aeroespacial con liderazgo de dicha empresa. Los esfuerzos
sede en Sant Pedro (Barcelona). Su fortaleza es la capacidad de deben estar orientados para lograr que el
producir piezas de alta calidad de pequeas dimensiones y de capital o talento humano pueda
alta precisin. Su afn innovador llev a esta compaa a explorar desplegarse y revertir en beneficios para la
otras industrias con un alto potencial de crecimiento. En el empresa. Es relevante destacar que el
incremento de este activo por efectos de la
perodo 2003-2004, cuando la compaa obtuvo sus mejores
formacin no redunda de manera inmediata
resultados, decidieron invertir los beneficios en el desarrollo de su en el incremento productivo o en la
propio producto: la produccin de implantes dentales con la productividad. Es necesario crear las
misma tecnologa de alta precisin utilizada para producir condiciones apropiadas desde el punto de
tornillos. Sus implantes son personalizados y tienen propiedades vista organizacional (una cultura
bio-mimticas, lo que mejora la calidad de vida, algo muy organizacional que pueda capitalizar estos
valorado por los profesionales y los pacientes. Vendieron su incrementos; un entorno laboral que
estimule y propicie el flujo de este capital,
primer producto en 2006 y de 2006 a 2011, los resultados han
polticas de valoracin y premiacin, etc.).
tenido un crecimiento exponencial. Mientras tanto, Avinent tiene
Junto al desarrollo de competencias
colaboraciones estratgicas iniciadas con centros de especficas, los individuos deben tambin
investigacin y empresas espe-cializadas, as como con el grupo desarrollar su capacidad emprendedora y
internacional Core3D, que cubre todos los pasos de la encontrar en la organizacin o empresa un
produccin de implantes personalizados en el entorno digital: contexto apropiado para poder aplicar sus
escanear digitalmente, disear y cortar las piezas con nuevas nuevos conocimientos y saberes.
Nuestro segundo autor es el especialista
tecnologas y nuevos materiales. Se trata de una enorme
tambin norteamericano Peter Drucker,
plataforma de soluciones, abierta a cualquier tipo de tecnologa
relevante pensador y visionario en materia
digital para obtener estructuras personalizadas. Adems de
organizacional, quien predijo en los aos 60
ofrecer una nueva solucin con alto valor agregado a la industria
la llegada de la sociedad de conocimiento
tradicional, Avinent ha causado un efecto boomerang, con lo que
en donde las transformaciones que estamos
la retroalimentacin entre los clientes nuevos y los negocios
viviendo hoy pueden ser explicadas por la
tradicionales, por lo que el sector automotriz se ha dado cuenta
capacidad de gerenciar y transferir
de que puede encargar piezas ms sofisticadas y precisas, una
informacin con el fin de crear
conocimientos y saberes organizacionales,
vez que han visto las habitaciones blancas y esterilizadas donde
se producen los implantes dentales delicados. los cuales integrados a las nuevas
tecnologas constituyen el ncleo de la
nueva economa basada en recursos intangibles. El conocimiento es la materia prima principal de
orden intelectual para la creacin de valor y para generar innovacin en la actualidad (Bueno
Campos, 2007). En este contexto vemos que las nuevas economas giran alrededor de procesos
complejos, marcados por la diversidad y en donde las personas co-evolucionan haciendo uso de
redes colaborativas y participativas que llevan a converger en ideas y soluciones adecuadas para
Pag. 12
los desafos y necesidades del contexto, operando en sistemas sociales abiertos y dinmicos. Por
lo tanto si podemos identificar una actividad que vincula a la mayora de las empresas y
organizaciones innovadoras es su capacidad de generar y administrar conocimiento para
transformarlo en propuestas de valor innovadoras (bienes, procesos y/o servicios) que posibiliten
la sostenibilidad de la empresa. El conocimiento se convierte as en la materia prima principal que
habr de ser gerenciada y puesta en valor por quienes Drucker denomin los trabajadores del
conocimiento, individuos que deben estar en condiciones de transformar ese conocimiento en
innovaciones y que generen a su vez ventajas competitivas buscando garantizar la sostenibilidad
y crecimiento de la empresa. Como se desprende de este razonamiento, en una empresa
orientada a la innovacin, cuyos principales activos son su talento humano y el intangible del
conocimiento, el liderazgo tendr caractersticas diferentes que en una empresa orientada a los
recursos tangibles y que se ocupa de la (re)produccin de bienes y servicios para la cual la
innovacin no es una prioridad estratgica. En sntesis, la gestin del talento o capital humano
acompaado de una adecuada gestin del conocimiento constituyen los pilares del liderazgo en
las empresas innovadoras.
2.5.7 Disear los flujos creativos
Puede sonar un tanto contradictorio pretender disear los caminos por donde debe circular la
creatividad en una empresa. Al fin y al cabo la creatividad busca sus propios caminos para fluir y
no gusta de ser encasillada. Sin embargo, la decisin ms relevante en materia de liderazgo se
vincula con adjudicarle valor estratgico a la creatividad asumindola como una parte integral del
modelo de negocios. Para eso es necesario crear las condiciones organizacionales apropiadas que
permitan construir una cultura organizacional que genere innovacin.
Se trata de un movimiento complejo por lo visto en las unidades 2 y 3 cuando analizbamos los
factores que inciden en el flujo creativo y en la innovacin. Las personas en la organizacin no slo
deben creer y estar convencidas de que poseen potencial creativo sino que la organizacin debe
reconocer estos potenciales y crear las condiciones para que fluyan. Y aqu es donde interviene el
liderazgo: debe poder crear las condiciones adecuadas, motivar, estimular, ponderar, alentar y dar
sentido y direccin al esfuerzo de las personas. El mejor creativo no podr desplegar su potencial
en una organizacin que no le acompae adecuadamente en sus procesos y que, por el contrario,
restrinja sus capacidades creativas e innovadoras. La responsabilidad final de la innovacin recae
entonces en el liderazgo organizacional.
2.5.8 La estructura organizacional como promotora o inhibidora de la creatividad
Tal como hemos visto en la unidad 4, podemos ver a las
empresas como (eco)sistemas que contienen sub-sistemas
integrados por rganos (reas o departamentos) que se
conectan entre s por otros sub-sistemas transversales (la
comunicacin, la administracin) necesarios para cumplir
con su Misin. Los organigramas de las organizaciones
tradicionales piramidales, basados en el principio de la
autoridad y burocrticos - reflejan la poca relacin que
existe entre las diversas reas. Al analizar el organigrama
clsico mostrado en la figura # xx podemos ver que los elementos presentados tienen poca o
ninguna relacin entre s. Todo responde a un mando superior que determina lo que habr de
ocurrir. Estamos frente a un modelo organizacional rgido, con poca capacidad adaptativa frente a
los constantes cambios del contexto. Estos modelos organizacionales carecen de la flexibilidad
necesaria para adaptarse a los cambios que propone el entorno. Si pensramos en canales por
Pag. 13
donde podra fluir la creatividad, vemos que esta slo puede hacerlo en sentido vertical, y
sabemos que en estas estructuras, vertical significa desde arriba hacia abajo y no en sentido
inverso ni lateral. En este tipo de estructuras la creatividad y la innovacin tienen pocas
posibilidades de convertirse en un eje estratgico de desarrollo. Observamos tambin que en esa
estructura el cliente no es tenido en cuenta. Ya hemos analizado que las estrategias de desarrollo
empresarial basadas en la innovacin deben necesariamente centrar sus desarrollos en los
clientes.
El siguiente esquema, por otro lado, refleja una estructura organizacional basada en el
pensamiento sistmico y orientada a la innovacin. Ver fig. # xx. En este esquema destacan dos
elementos:
a. La organizacin gira en torno al
cliente, tanto interno como externo. Estas
organizaciones buscan lograr la mxima
satisfaccin de quienes validan la razn de ser
de la organizacin. Sin clientes externos
satisfechos la organizacin pierde su sentido
de existir dado que es el cliente quien adjudica
y pone finalmente en valor la propuesta de la
empresa. Es slo a partir de comprender
adecuadamente cules son las necesidades e
intereses de los consumidores que la
innovacin tiene sentido y valor y puede
ocurrir. Del mismo modo, si los clientes
internos (empleados y colaboradores) no
encuentran condiciones apropiadas de trabajo
que permita desplegar sus potenciales,
tambin la sostenibilidad de la empresa se ver comprometida.
b. La estructura circular del grfico indica que la organizacin es concebida de manera
orgnica y sistmica, acorde a lo estudiado en la unidad anterior acerca de la Teora
General de Sistemas, en donde todos los componentes se influyen y se modifican de
manera constante, otorgndole flexibilidad y capacidad adaptativa. Asimismo, la
creatividad puede encontrar diferentes rutas para fluir, permitiendo que el conocimiento
aunado a la creatividad proponga soluciones innovadoras y diferentes por mltiples rutas
de circulacin. Los procesos de aprendizaje son permanentes y forma parte de las
estrategias de desarrollo y el clima organizacional se optimiza para liberar los potenciales
creativos de las personas.
Resulta evidente de esta sucinta comparacin entre ambas estructuras organizacionales que
asumir el reto de la innovacin implica revisar en profundidad los modelos de negocios y su reflejo
en la estructura organizacional. El liderazgo orientado a la innovacin debe cuestionar en qu
medida la estructura organizacional actual - que encarna a su vez los valores de la empresa - es
adecuada para promover la creatividad y la innovacin. Probablemente sea necesario realizar
mltiples rediseos organizacionales a fin de crear condiciones adecuadas para permitir este flujo.
Pag. 14
2.5.9 Cmo se lidera para la innovacin?

El liderazgo es la capacidad de transformar la Visin en realidad.
Warren Bennis
Todo lo expuesto habr de sonar interesante y probablemente apropiado, la pregunta es cmo

se logra crear y liderar una cultura de la innovacin en las organizaciones? Como es deducible,
no existen frmulas para esto. Se trata de abordar cada situacin especfica teniendo la
precaucin de definir con claridad cules son las visiones en el largo plazo. Esto es as porque al
pretender construir una cultura organizacional orientada a la innovacin, es necesario impulsar la
renovacin cotidiana de la empresa, lo cual a su vez, es una invitacin a viajar a lo desconocido.
2.5.10 Gestion del talento humano vs. gestin de recursos humanos
El liderazgo orientado a la innovacin se ocupa de gerenciar el talento o capital humano
indispensable para lograr el xito de la organizacin. Por lo tanto las personas no son consideradas
recursos sustituibles que pueden ser desechados llegado el caso, siendo esta una visin clsica
de la Era Industrial que an prevalece y donde las personas son consideradas extensiones
necesarias de las mquinas. El nivel de cuidado del talento humano que practique la empresa,
reflejar tambin el valor que se le otorga a la innovacin dado que los colaboradores, junto con
los clientes son los centros de gravedad en torno a los cuales gira el futuro de la empresa y a
travs de quienes ocurren los procesos de innovacin.
Si las personas perciben que sus talentos son protegidos y valorados, los resultados se reflejan en
el grado de pasin, compromiso, fidelizacin y motivacin que desarrollan estas personas hacia la
empresa. Las personas trabajan a gusto y entregan lo mejor de s cuando son cuidadas y
respetadas. Esto es vlido en todo tipo de organizacin o empresa, pero ms an en aquellas que
se orientan a la innovacin. Sentir que son un engranaje ms dentro de una maquinaria y meros
ejecutores de planes preestablecidos y de rdenes sin justificaciones apropiadas, lleva a la
desmotivacin y a la falta de identificacin con la empresa, generando alta rotacin, ausentismo
y enfermedades. La relacin entre los estados de salud psquica y fsica y la forma en que las
personas son valoradas y reconocidas, ms all de la remuneracin econmica percibida, es un
tema estudiado por las ciencias sociales. Se busca que las personas logren hacer converger sus
valores y objetivos personales con los de la organizacin y aqu, nuevamente, la responsabilidad
recae en el liderazgo de la organizacin. La motivacin se estimula generando condiciones para
que los individuos puedan desplegar sus potenciales en condiciones dignas de trabajo. El
compromiso de la empresa por ofrecer mejores condiciones laborales es percibido como
alentador y estimulante. Si estas condiciones ocurren, los colaboradores tienden a comprometerse
ms all de la remuneracin monetaria. En este sentido el empleado o colaborador puede ser
visto como un cliente interno al cual se debe cuidar y atender del mismo modo que se atienden
los clientes externos.
Este compromiso se puede materializar de diversas maneras:
- Creando condiciones para que los colaboradores se sientan con libertad para tomar
decisiones y puedan influir en los procesos productivos y gerenciales. Nadie conoce mejor
su terreno de trabajo como quien trabaja en l. Ver caso Google Inc. donde los empleados
pueden dedicar 20% de su tiempo laboral a desarrollar proyectos propios que, en caso de
resultar atractivos, sern cofinanciados por la empresa.
- Dar espacio para que las personas puedan responsabilizarse por sus decisiones, con
aciertos y errores, de tal modo que los procesos de anlisis y mejora sean permanentes.
Pag. 15
El liderazgo autoritario y basado en rdenes impositivas impide la creacin de estos

espacios.
- Brindar oportunidades de capacitacin y de desarrollo profesional para fortalecer las
propias competencias. De la mejora de las competencias de los empleados pueden surgir
las innovaciones y mejoras de procesos.
- Crear condiciones para que la comunicacin pueda fluir en mltiples direcciones y que
permita aprovechar los conocimientos tanto internos como externos. Es necesario llevar
adelante polticas de informacin abierta, por lo menos en materia de conocimiento, para
que este pueda fluir.
- El uso de la tecnologa debe ocurrir desde una perspectiva humana, con un sentido de
servicio y conscientes de que se trata de herramientas que asisten y facilitan la tarea
cotidiana.
- Premiar y reconocer pblicamente los esfuerzos y aportes, tanto si derivan en
innovaciones concretas como si esto no ocurre.
2.5.11 El dinero es el principal motivador en las empresas?
Es indiscutible que las condiciones econmicas y materiales de trabajo influyen en el nivel de
motivacin y compromiso para llevar adelante las tareas, sobre todo si los niveles de
remuneracin estn acordes al grado de responsabilidad, al compromiso y a los resultados
obtenidos. Sin embargo, este no es el principal motivador, sobre todo cuando de la innovacin se
trata. De otro modo no podra explicarse por qu decenas de profesionales en todo el mundo
deciden dedicar esfuerzos, tiempo y recursos a desarrollar nuevas opciones informticas que
logran competir con gigantes como Microsoft sin recibir remuneraciones monetarias a cambio,
como es el caso de Linux, el sistema operativo de software libre que ha logrado desplazar a
productos comerciales de Microsoft convirtindose en referentes en muchas operatorias
informticas centrales (sistemas operativos, bases de datos, otros). Ninguno de los ingenieros que
participan del proyecto, organizados en una red mundial de conocimiento y de colaboracin,
percibe honorarios por sus aportes.
De acuerdo a Daniel Pink, especialista en temas de motivacin, la motivacin basada en el
incentivo monetario produce efectos positivos cuando las tareas son sencillas y no requieren de
mayor esfuerzo intelectual. Sin embargo, cuando las tareas son ms complejas y demandan
aplicar un pensamiento conceptual ms complejo y creativo, una mayor retribucin monetaria
no necesariamente redunda en mejores desempeos. Por el contrario. En los casos en que la
demanda de conocimiento y de creatividad es mayor, Pink identifica 3 factores motivacionales
como relevantes:
- Autonoma. Las personas en contextos innovadores deben poder tomar decisiones y

llevar adelante procesos de manera autnoma.
- Excelencia. La aspiracin de dominar adecuadamente lo que se pretende hacer y hacerlo
de manera de obtener los mejores resultados y ser reconocidos por ello, impacta de
manera positiva en la motivacin.
- Propsito. Las personas se motivan mejor si logran maximizar el propsito por sobre los
posibles beneficios.
Pag. 16
La pasin por lo nuevo, la posibilidad de crear y desarrollar innovaciones y de realizar aportes a la

sociedad se constituyen en motivaciones ms relevantes que el dinero. Los enfoques de liderazgo
en organizaciones y empresas innovadoras deben comprender estos mecanismos para estimular a
sus equipos de trabajo, sin descuidar los aspectos monetarios.
Ver video: http://youtu.be/wUIvS7KL2Ik Drive: the surprising truth about what motivates us.
Hacer: la sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva. Subttulos en espaol.
2.5.12 Breve revisin de lo visto hasta aqu
Hasta aqu hemos comenzado a mapear algunos de los elementos ms destacados en los procesos
de liderazgo en organizaciones y empresas innovadoras. Vimos que existen dos clases de capitales
o activos (Conocimiento y Talento humano) que son fundamentales para el desarrollo de esta
clase de organizaciones.
Luego analizamos la importancia de adecuar la estructura organizacional para que propicie y
estimule los flujos de la creatividad, alejndonos de los modelos tradicionales piramidales y
autoritarios buscando disear estructuras horizontales en materia jerrquica. Comenzamos a
introducir algunos conceptos centrales del liderazgo orientado a la innovacin y caracterizando
algunas dimensiones que tienden a crear condiciones adecuadas para la innovacin y concluimos
viendo que la motivacin econmica es apropiada cuando se trata de tareas relativamente
sencillas y mecnicas pero no necesariamente habr de mejorar los desempeos cuando se trata
de tareas de mayor complejidad y que requieren niveles de pensamiento complejo ms elevados.
En todos los casos, la responsabilidad por el diseo e implementacin de polticas de gestin del
talento humano recae en el liderazgo organizacional.
La literatura en torno al liderazgo es casi inagotable. Sobre este tema existen tantas teoras y
afirmaciones como autores podemos encontrar en Internet. En la prxima Unidad nos habremos
de concentrar en un modo particular de liderazgo que se vincula de manera adecuada con los
procesos de innovacin: el liderazgo compartido y los Equipos de Alto Rendimiento o
autogestionados como formas de trabajo que colaboran con el desarrollo de las empresas y
organizaciones orientadas a la innvoacin. Pero ante, veremos un componente central en los
liderazgos compartidos: el espritu emprendedor y la innovacin.
Pag. 17
2.5.13 Emprender e innovar: dos caras de la misma moneda

Emprender no es un capricho. Es estructuralmente crtico para el futuro de la economa.
O innovas o te evaporas. Incluso cuando tu producto es aparentemente invariable en el tiempo,
nada fundamentado en la tecnologa, como un restaurante, te ves obligado a "innovar" en algo:
en cmo vendes, en cmo cobras, en cmo localizas a tus chefs, en cmo te das a conocer...
Porque el entorno est saturado de propuestas "contra" las que tienes que "competir".
Innovar no es poner tecnologa a las cosas, sino cambiar la forma de hacerlas, modificar tu modelo de negocio.
Alfons Cornella
http://blog.educaixa.com/-/innovar-emprendiendo
Ver video: Emprender e innovar

http://youtu.be/-eF70J3l87o
Algunas personas destacan por su capacidad Alfons Cornella es fundador y presidente de Infonomia, y se
creativa. Son las que poseen el talento de desempea como asesor en innovacin para empresas en
generar ideas atractivas en todo momento. Sin Espaa. En el marco de la crisis econmica iniciada en el 2008,
embargo ser creativos e incluso saber proponer Cornella plantea como consultor, que este no era un tema
innovaciones con valor econmico no resulta relevante para las empresas. En primer lugar, innovar no era
suficiente para que la empresa sea sustentable. una actividad necesaria dado que la burbuja inmobiliaria nos
Se trata de tener la capacidad de transformar las tena atrapados en un mundo donde el dinero se inventaba de la
ideas en propuestas de valor adecuadas para un nada; y, segundo, cuando empez la crisis, la prioridad no era
segmento de mercado especfico. Y eso slo es innovar, sino sobrevivir. Si algo demuestran las crisis es que
posible cuando se desarrolla de manera nadie tiene asegurada la supervivencia y que la nica manera
simultnea el denominado espritu de salir de ellas es estar dispuesto a adecuarse a los cambios y
emprendedor. Esto es, no slo tener capacidad a innovar, para lo cual es necesario emprender, dentro de la
innovadora sino tambin poder llevar adelante empresa para la cual se trabaja o desarrollando una iniciativa
procesos de desarrollo y conversin de ideas en propia. Las organizaciones sustentables son el resultado de
productos, servicios y procesos innovadores. En integrar la capacidad innovadora con el espritu emprendedor,
la Unidad 7 analizaremos las mecnicas de algo vital para lograr la subsistencia en entornos caticos y
conversin de ideas en propuestas de valor a complejos como los actuales. Para Cornella es la voluntad
travs del denominado Design Thinking, un emprendedora de los miembros de una organizacin o empresa
mtodo comprobado para estos fines. Pero la que hace circular la energa de la innovacin. Y para innovar
antes de ingresar en la faz prctica es necesario se requiere de espritu emprendedor dado que la innovacin, tal
comprender de qu manera la creatividad, la
como hemos visto, es un constante desafo a lo conocido y a lo
innovacin, el conocimiento y el espritu
normado, buscando alejarse de las rutinas y burocracias, y
emprendedor se integran y colaboran con la
apuntando a la transformacin de lo existente. Para innovar se
creacin de empresas y organizaciones
requieren personas con espritu de aventura, dispuestos a correr
innovadoras y sustentables. En 1985 Peter
riesgos y a trabajar de manera mancomunada para enfrentar los
Drucker planteaba que la innovacin es la
desafos que aparezcan en el camino, los cuales no se sabe a
principal herramienta del emprendedurismo y
que ambos se nutren de la creatividad. Pero ciencia cierta cules sern ni cundo aparecern. Slo sabemos
qu significa ser emprendedor? que emergern en el momento menos pensado. Sin actitud
emprendedora la innovacin no es posible. Se trata no slo de
2.5.14 El espritu emprendedor buscar soluciones a problemas o desafos, sino y sobre todo, de
El vocablo deriva del latn, idioma en el cual poder detectar oportunidades en las dificultades actuales, lo que
significa coger o tomar, describindose a se conoce como minera de problemas y tener la capacidad
de llevar adelante polticas, estrategias y proyectos que reviertan
personas aventureras, en especial militares. Este
en modelos de negocios sustentables e innovadores.
concepto se consolida en la Europa del siglo XVIII
y adquiere diversos significados segn el idioma.
En francs surge la palabra entrepreneur, acuada en 1803 por Jean-Baptiste Say quien lo
Pag. 18
describe como un agente econmico que produce productos a partir de integrar los medios de
produccin clsicos del capitalismo temprano: la tierra, el trabajo y el capital provenientes de
diferentes fuentes. Al comercializar lo producido en el mercado, logra generar ingresos que le
permiten abonar la renta de la tierra, el salario de los obreros, el inters del capital y un excedente
en provecho propio. Haciendo esto, asume riesgos por pagar precios ciertos por producir y vender
los productos a precios inciertos. Las primeras referencias en idioma espaol se encuentran en el
Diccionario de Autoridades de 1732, definido como: "La persona que emprende y se determina a
hacer y ejecutar, con resolucin y empeo, alguna operacin considerable y ardua. Es a
comienzos del siglo XX que se incorpora la nocin de cambios o modificaciones sobre los procesos
en marcha, acercndonos a la idea de innovacin, tanto en los aspectos operativos, de mercado,
administrativos, de productos y otros. Quien logra dar un giro modernizador al concepto y cuyos
trabajos se han convertido en referencia en estos temas es el socilogo austro-norteamericano
Joseph Alois Schumpeter quien a partir de 1934 desarrolla su visin de que los emprendedores
implementan lo que denomina la destruccin creativa, es decir, un proceso a travs del cual las
innovaciones empresariales van desequilibrando los sistemas econmicos, induciendo nuevos
equilibrios, con lo que el sistema econmico evoluciona en ciclos. Para Schumpeter las
invenciones y las innovaciones son centrales para el desarrollo econmico y quienes llevan a cabo
estos procesos en la prctica son los emprendedores. Peter Drucker en los aos 60 del mismo
siglo profundiza esta visin postulando que un emprendedor es alguien que interacta de manera
dinmica con los cambios del entorno, identificando oportunidades y buscando explotarlas y
obtener beneficios. Para Drucker un emprendedor genuino utiliza la innovacin como una
herramienta para llevar adelante su emprendimiento convirtiendo la fuente del cambio en
recursos para emprender, ponindose ms el acento en la dimensin innovadora que en la de la
toma de riesgos del emprendedor original. Vinculado a la nocin de innovacin, un emprendedor
es una persona que logra identificar oportunidades y ayuda a desarrollar ideas, facilitando los
procesos por los cuales estas se pueden convertir en innovaciones con valor de mercado,
actuando tanto dentro de empresas establecidas (en este caso se les denomina intrapreneurs) o
desempendose en empresas nuevas creadas por ellos mismos (bajo la forma de entrepreneurs
o emprendedores). Scott Kundel define la actividad emprendedora como la gestin del cambio
radical y discontinuo, o renovacin estratgica, sin importar si esta renovacin estratgica
ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovacin da lugar,
o no, a la creacin de una nueva entidad de negocio. De acuerdo a Dehter los papeles de
entrepreneur y de intrapreneur no son fijos, sino que pueden intercambiarse entre s. Un
individuo que crea y pone en marcha una empresa acta como empresario. Pero cuando
introduce innovaciones que conducen al incremento del valor ya sea en productos, servicios o
procesos, est actuando como emprendedor
Por lo tanto en todos los rdenes del desarrollo econmico y social los emprendedores-
innovadores son fundamentales, ya sea dentro o fuera de las organizaciones pblicas y/o privadas.
Son individuos capaces de modificar, mejorar e innovar los distintos aspectos de la organizacin y
sus propuestas de valor con la expectativa de desarrollar y hacer crecer la empresa.
Pag. 19
Por otra parte, el espritu emprendedor puede definirse como:

Un estilo de vida. Emprender es una manera de vivir la vida, de pararse frente a los desafos con
el convencimiento de que la innovacin es posible en todos los rdenes y que la creatividad es el
motor. Recordemos de la Unidad 2 que ser creativo tambin puede considerarse como una actitud
de vida y ambos conceptos estn ntimamente relacionados.
La bsqueda de nuevas y mejores opciones de desarrollo profesional. Se busca crear
posibilidades inditas que llevan a expandir conocimientos y campos de accin profesionales.
Recordemos tambin que la innovacin implica el desarrollo de nuevos conocimientos y destrezas.
La creacin de nuevas alternativas para la realizacin personal. Se implementan nuevos
mbitos laborales que permiten desarrollar cualidades personales que permanecan latentes. Los
emprendedores en su calidad de innovadores descubren da a da nuevos talentos y posibilidades
dentro de s mismos y del contexto.
La produccin de nuevos y mayores ingresos. Si bien muchas veces el beneficio econmico no
es el principal motivador para los emprendedores-innovadores, esta persona puede obtener una
mejora relevante en los niveles de ingresos econmicos gracias a la innovacin.
Abordar nuevos desafos tanto en los aspectos laborales como en el modo de abordar los
mercados. Tambin aplica a la misma innovacin y cuestionando el concepto de xito y de logros
personales y empresariales.
La generacin de beneficios para la empresa, la sociedad y el pas o regin. Las innovaciones
pueden redundar en mejoras de la calidad de vida y pueden expandirse regional y globalmente.
La posibilidad de incrementar la reputacin personal y organizacional. Mejoras en la reputacin
y nombre de la empresa pueden redundar en la creacin de empleo y crecimiento econmico,
social y cultural dado que inversionistas y financistas estn ms proclives a invertir y las personas
prefieren trabajar en estas empresas.
2.5.15 Es lo mismo ser emprendedor que ser empresario?
Un emprendedor-innovador logra ver lo que todos los dems han visto,
piensa lo que nadie ms ha pensado y hace lo que nadie ms ha hecho!
Dado que en sus orgenes el concepto de emprender

estuvo ntimamente relacionado con la actividad
comercial y la generacin de negocios, existe una
El siguiente ejemplo permite comprender la
tendencia a suponer que el espritu emprendedor se
refiere slo a la creacin y puesta en marcha de nuevas diferencia entre empresario y emprendedor.
empresas. En la actualidad se distingue entre quienes Henry Ford cre su fbrica para producir
estn en condiciones de obtener el capital necesario para automviles en 1903 como empresario. Sin
crear una empresa y generar beneficios econmicos de embargo se le considera emprendedor recin
ella por un lado y de otras personas que poseen un a partir de 1908 cuando introduce la
espritu transformador y que buscan obtener otros innovacin de la produccin en serie y del
beneficios adems del econmico por otro lado. Un
Ford T, generando profundas transformaciones
emprendedor no necesariamente es un empresario, en el
sentido de crear empresas. Del mismo modo que un tanto a nivel industrial como en la calidad de
empresario no necesariamente es un emprendedor en el vida de las personas.
sentido de introducir innovaciones.
Pag. 20
Desde el punto de vista de la persona que busca la innovacin, podemos identificar dos clases de
individuos. Ambos comparten el mismo espritu emprendedor.
a) El Entrepreneur o emprendedor: quien busca generar innovaciones ya sea en productos,
servicios o procesos asumiendo riesgos personales generalmente creando empresas
propias, tal como es el caso de las start ups.
b) El Intrapreneur: es el emprendedor dentro de la empresa. Son las personas que sin ser
dueos (empleados o funcionarios) buscan generar innovaciones dentro de la
organizacin promoviendo la creacin de nuevos productos, servicios y procesos. procesos
y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse.
La figura del Intrapreneur ser sumamente relevante cuando analicemos los procesos de liderazgo
compartido en la siguiente Unidad, dado que son estas las personas que pueden hacer la
diferencia gracias a sus actitudes tendientes a la bsqueda de la innovacin. Gifford Pinchot, un
referente en este tema, asevera que en la actualidad se estn generando situaciones de
estancamiento innovador en las empresas dado que estas deben satisfacer las demandas
financieras de los inversionistas quienes invierten para ganar dinero y pocas veces tienen la
flexibilidad suficiente como para comprender que los procesos de innovacin requieren recursos y
los resultados son inciertos.
Esta necesidad de resultados objetivos lleva al estancamiento innovador, dado que los sistemas de
control y anlisis orientados a maximizar los beneficios econmicos generalmente en el corto
plazo no permiten crear condiciones apropiadas para que la innovacin se desarrolle de
manera adecuada. Ante esta situacin Pinchot considera que es la figura del intrapreneur, es
decir, la persona que lleva adelante el proceso de emprendedurismo al interior de la organizacin,
la que puede generar sistemas que permitan desarrollar innovaciones dentro de la empresa que
satisfagan los requerimientos de los inversionistas pero dando impulso a la actividad innovadora.
De acuerdo a Pinchot, el intrapreneur introduce y produce nuevos productos, servicios y procesos
que habrn de permitir que la empresa crezca y se beneficie.
2.5.16 Qu rasgos distinguen a las personas emprendedoras que buscan la innovacin
(emprendedores-innovadores)?
Existen largas listas en Internet caracterizando estas personalidades asocindose en general con la
toma de riesgos, la innovacin, la creatividad y la capacidad de convertir ideas en propuestas
con valor econmico. De estas se extraen algunas caractersticas consideradas relevantes en este
contexto.
De acuerdo a diversos estudios, algunas de las cualidades compartidas en general son:
- Estn en condiciones de integrar cuotas importantes de irracionalidad creativa con
procedimientos racionales y mtodos: estas personas poseen una fuerte capacidad visionaria,
pudiendo ver lo que todos ven desde una perspectiva diferente e identificando oportunidades
que otros pasan por alto. Para poder hacerlo deben poder tomar distancia de lo normado y
aceptado y cuestionarse, como en todo proceso creativo, y por qu no.? y qu pasara si?,
ambas preguntas ya estudiadas en la unidad 2 y que se definen como disparadores primarios de
todo proceso creativo e innovador. Esta irracionalidad creativa no ocurre en el vaco, por el
contrario, se sustenta en tcnicas y mtodos de abordaje de la realidad tal como lo hacen los
artistas que canalizan su potencial creativo a travs de tcnicas y mtodos que les permiten
expresar sus ideas y que deben ser propiciados por el liderazgo de la organizacin.
Pag. 21
- Son personas curiosas y con mltiples inquietudes: individuos que sienten pasin por transitar
caminos desconocidos, buscando generar cambios. Viven en un constante estado de ebullicin de
ideas y de propuestas. Estas personas suelen ver la realidad de manera diferente a lo que ve la
mayora de las personas, pudiendo as encontrar nuevas oportunidades. Tambin las adversidades
y los fracasos son transformados en oportunidades.
- Poseen optimismo y tolerancia al fracaso: Tienen la mirada puesta en el futuro, imaginando y
disfrutando de lo que puede venir. Viven y sienten en su ser aquello que se puede originar de
novedoso y eso les genera optimismo, a pesar de los posible fracasos, que son vistos como parte
del camino de aprendizaje para llegar a la meta de la innovacin. Creen profundamente en lo que
estn haciendo y poseen un alto grado de resiliencia, es decir, de capacidad de recuperacin ante
los posibles fracasos o prdidas. Esto no significa que no sientan frustracin o que no se depriman.
Simplemente se relacionan con estos estados anmicos entendiendo que tambin son parte de los
procesos, dndole el espacio necesario para procesarlos y poder continuar en sus bsquedas.
- Son perseverantes. Esto se relaciona con el punto anterior. Saben que se trata de encontrar el
camino adecuado para llegar a lo que intuyen les est esperando y para ello necesitan perseverar,
aunque por momentos no logren ver el camino. La conocida frase de Thomas Alva Edison da
cuenta de esto: no fracas mil veces, descubr que mil materiales no servan para mis objetivos
cuando un periodista le pregunt por la cantidad de veces que haba fracasado antes de encontrar
el material adecuado para la bombilla elctrica incandescente.
- Desarrollan habilidades y conocimientos combinndolos con sus propios talentos: los
emprendedores orientados a la innovacin aprenden a descubrir y a valorar sus propios talentos
naturales y los de otras personas, desarrollando habilidades y conocimientos a travs de procesos
educativos y de capacitacin, a fin de adquirir el dominio de los temas que los apasionan. Las
motivaciones estn menos relacionadas con remuneraciones monetarias y ms con el placer que
genera el aprendizaje, el descubrimiento y la creacin de lo nuevo e innovador. Los equipos de
trabajo de alto rendimiento (ver Unidad 6), donde se generan climas de trabajo estimulantes y de
respeto, se convierten en espacios sumamente apropiados para que los intrapreneurs
desarrollen estas cualidades.
- Tienen una actitud flexible y abierta: los emprendedores-innovadores saben que los procesos
requieren de marcos regulatorios y de mtodos que permitan optimizar los procesos y resultados.
Pero estos marcos y mtodos deben ser flexibles y deben poder adaptarse a los cambios y
evoluciones de los procesos. Las burocracias y los procedimientos rgidos son enemigos
poderosos. En su flexibilidad el emprendedor-innovador habr de cuestionar los rdenes
establecidos y para ello requiere de entornos laborales que acompaen estos procesos.
2.5.17 Las paradojas de ser emprendedor-innovador
Emprender implica enfrentar desafos, barreras y tambin paradojas que generan tensin al
interior de las personas y en los emprendimientos. Del adecuado manejo de las mismas se podr
liberar la energa emprendedora e innovadora. Un manejo inadecuado de estas puede llevar al
conflicto y a la parlisis organizacional. Veamos algunas de estas paradojas cotidianas:
a. Ser creativo (lo cual significa cuestionar y desafiar) y ser disciplinado/metdico, (lo cual
significa tener que aplicar mtodos, rutinas y procedimientos para llevar a cabo las ideas).
Esta es una situacin habitual en los emprendedores orientados a la innovacin, dado
que por un lado desean dar rienda suelta a su poderosa capacidad creativa pero por otro
lado encuentran dificultoso tener que amoldarse y canalizar sus energas a travs de
procedimientos tales como presupuestos, contabilidad, realizacin de controles,
Pag. 22
mediciones y evaluaciones cuantitativas. Tal como se ha dicho en repetidas

oportunidades, las tcnicas y mtodos son esenciales para poder crear los canales de flujo
de la creatividad. En la unidad 2 se analiz esta situacin la cual se subsana
comprendiendo que existen tiempos para cada tema. Los liderazgos compartidos y los
equipos de trabajo de alto rendimiento pueden ser mbitos, que adecuadamente
liderados, permitan canalizar las energas innovadoras sin violentar el espritu innovador.
b. Asumir riesgos y tomar responsabilidades: En el campo de la innovacin nada es seguro
ni predecible, lo cual lleva a correr riesgos involucrando a terceras partes quienes
arriesgan (capital, recursos, materiales, tiempo, trabajo y otros) apostando a las ideas del
emprendedor-innovador. Sin embargo quien en general asume finalmente las
responsabilidades (y eventuales prdidas) es el emprendedor y su empresa. Lo cual
genera tensiones que deben ser abordadas analizando cules pueden ser medidas
paliativas y de control de riesgos.
c. Ser apasionado y actuar desde la razn: emprendedores-innovadores sin pasin no son
emprendedores ni innovadores. La pasin es el combustible que enciende los procesos
innovadores, aportando la cuota de energa necesaria para poder enfrentar los desafos,
incertidumbres y eventuales fracasos. Sin pasin no es posible cuestionar los rdenes
establecidos ni imaginar soluciones innovadoras. Pero si la pasin no se encuentra
balanceada por la adecuada cuota de razn, se corre el riesgo de internarse en aventuras
excesivamente riesgosas y utpicas.
d. Individualismo y equipo: Al hablar de individualismo nos referimos a la capacidad
emprendedora personal, con las correspondientes cuotas de creatividad, innovacin y
conocimientos que ocurren solamente al interior de los individuos y es intransferible, del
mismo modo que ocurre con el conocimiento tcito. El emprendedor-innovador debe
poder reconocer cules son los lmites de sus capacidades innovadoras e integrar los
necesarios equipos de trabajo que puedan complementar y fortalecer las propias
capacidades. Emprender es un juego de equipos. Y nacen as los equipos de alto
rendimiento que estudiaremos en la siguiente Unidad.
e. Aprendizaje y desaprendizaje: En esta era de grandes y profundos cambios tan
importante como desarrollar el hbito de aprendizaje permanente es el de desaprender
lo conocido, dado que en muchas circunstancias esos saberes, que van quedando
obsoletos con los avances de los modelos mentales y de las tecnologas, pueden interferir
de manera negativa. Nuevos problemas, nuevas tcnicas y nuevas soluciones requieren de
nuevos aprendizajes y cambios de hbitos que slo se logran desprendindonos de lo
conocido.
f. Ser ambicioso y al mismo tiempo ser humilde: Esta es una tensin vinculada con las
actitudes que definen tanto a los emprendedores-innovadores como a los que lideran
empresas y organizaciones. La humildad, es decir, el respeto y la receptividad a las ideas
de otras personas puede abrir muchas ms puertas que posturas rayanas en la soberbia y
la actitud de superioridad. Esto es particularmente relevante a la hora de formar parte de
equipos de trabajo sobre todo de alto rendimiento, donde se requiere la colaboracin y la
puesta en valor humilde de los saberes y conocimientos de las personas.
g. Trabajo y placer: En general las personas ocupadas con procesos innovadores disfrutan
de los procesos que llevan adelante y que requieren en muchos casos cuotas importantes
de trabajo y dedicacin, muchas ms que en empleos tradicionales. Trabajar con placer
hace que las responsabilidades y esfuerzos sean ms llevaderos.
h. Autonoma y dependencia: El emprendedor-innovador se caracteriza por poseer altas
cuotas de autonoma laboral pero, sobre todo cuando se desempea como
Pag. 23
intrapreneur en contexto de equipos de alto rendimiento dentro de una empresa, se

pueden generar tensiones por estar destinando grandes cantidades de energa, trabajo e
innovacin a proyectos que no son propios. Hemos visto que la empresa Google destina
20% del tiempo de sus ingenieros para que trabajen en sus propias ideas e innovaciones,
las cuales son apoyadas por la empresa tambin materialmente, resultados que luego
pueden ser producidos y comercializados por la empresa.
i. Intuicin y lgica: Muchos desarrollos innovadores se sustentan en hallazgos casuales
productos de procesos intuitivos que no realizan trayectos racionales de accin y
reaccin. Aprender a confiar en la intuicin y, sobre todo, lograr que el entorno laboral lo
reconozca como una capacidad, encuentra muchas veces resistencias de contextos
habituados a confiar ms en los procesos lgicos-racionales que en procesos que
corresponden a rdenes no-racionales o intuitivos. Sin embargo, los procesos
denominados intuitivos poco tienen de azar y se vinculan con asociaciones heursticas,
esto es, modos de descubrir y de resolver problemas utilizando la creatividad y el
pensamiento divergente sin utilizar el pensamiento lgico. El abordaje heurstico es
complementario al abordaje algortmico, es decir, el habitual modo de pensamiento
lgico-racional del orden de la causa y el efecto.
Pag. 24
Sntesis de la unidad 5
En esta unidad se comenz analizando el concepto de conocimiento, su relevancia para las

organizaciones orientadas a la innovacin y la gestin del mismo como herramienta para producir
innovaciones en las organizaciones y empresas. Vimos la importancia de que las estructuras
organizacionales sean diseadas de manera de poder satisfacer los requerimientos para crear
culturas y climas orientados a la innovacin. Vimos tambin algunos procesos que intervienen en
la Gestin del Conocimiento para pasar luego a analizar el Capital o talento humano sobre el cual
se sustentan los procesos de innovacin dentro del contexto de la Sociedad de conocimiento
enunciada por Peter Drucker en los aos sesenta del siglo pasado.
Introdujimos el tema del espritu emprendedor e innovador para analizar algunas caractersticas
de estas personas tanto dentro como fuera de las organizaciones y empresas. Concluimos con
algunas paradojas que deben enfrentar los emprendedores-innovadores y cmo abordarlas.

Innovación en Las Empresas

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Innovación en Las Empresas

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Mdulo 2.

Hacia una cultura de la innovacin -

Mdulo 2 Unidad 5 Gestin del Conocimiento y del Talento Humano

Si usted cree en lo que siempre ha credo,

Cmo, lo que yo s, puede ser til a otros integrantes de mi empresa y

2.5.1 Gestin del conocimiento

La esencia del conocimiento es tenerlo y aplicarlo,

El conocimiento puede definirse como uno de los capitales

Fuente: Nonaka y Takeuchl (1 995)

De acuerdo a estos especialistas existen dos tipos de conocimientos:

Desde el punto de vista estrictamente econmico, tal como mencionamos en la unidad 1, en su

2.5.3 El ciclo de vida del conocimiento en la empresa Cmo se hace?

La Gestin del Conocimiento (GC) puede definirse como la

Es la integracin de los conocimientos Sirve para adquirir conocimiento tcito al

El conocimiento existente se sistematiza El conocimiento tcito se convierte en

Identificar el conocimiento En virtud de los Adquisicin del conocimiento: El conocimiento

Retener el conocimiento: La empresa debe

Compartir conocimiento: Es la transferencia del

Siguiendo los lineamientos de la organizacin y del marco de referencia, los responsables

Responsables del proyecto

Procesos de la empresa Innovacin en procesos

Figura N. xx Esquema para la gestin del conocimiento en la empresa

En la figura anterior observamos que un esquema de Gestin de Conocimiento orientado a la

2.5.6 Cul es el activo ms importante en su organizacin o empresa?: el talento humano

i. Gestin del reconocimiento, la motivacin y la compensacin.

2.5.9 Cmo se lidera para la innovacin?

Todo lo expuesto habr de sonar interesante y probablemente apropiado, la pregunta es cmo

El liderazgo autoritario y basado en rdenes impositivas impide la creacin de estos

- Autonoma. Las personas en contextos innovadores deben poder tomar decisiones y

La pasin por lo nuevo, la posibilidad de crear y desarrollar innovaciones y de realizar aportes a la

2.5.13 Emprender e innovar: dos caras de la misma moneda

Ver video: Emprender e innovar

Por otra parte, el espritu emprendedor puede definirse como:

Dado que en sus orgenes el concepto de emprender

mediciones y evaluaciones cuantitativas. Tal como se ha dicho en repetidas

intrapreneur en contexto de equipos de alto rendimiento dentro de una empresa, se

En esta unidad se comenz analizando el concepto de conocimiento, su relevancia para las

Das könnte Ihnen auch gefallen