Mdulo:

FUNDAMENTOS DO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Autor: Leonardo Melo de Lima

www.leodemelo.com.br
 MDULO: Fundamentos do Gerenciamento de Projetos

1- PROJETOS E SEUS REQUISITOS

1.1 Definio: um esforo temporrio para criar um servio ou produto ou um

resultado exclusivo. Para tal necessita de objetivos claros, parmetros de medio (o que
no se pode medir, no se pode melhorar), consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com data para incio e trmino que atendam aos requisitos
das partes interessadas (stakeholders).

1.2 Necessidade: A necessidade de um projeto surge a partir da identificao de um

problema, de uma necessidade visvel, de atendimento a obrigaes legais, da adaptao
de solues e servios existentes a reviso de processos e uso de novas tecnologias.
Desse modo e, tendo o planejamento como requisito primrio, elaborar um projeto
antes de qualquer coisa prover recursos no sentido de fornecer solues, transformando
ideias em algo concreto.

1.3 Contexto: O contexto de um projeto evidencia o raio de atuao do projeto,

contm as razes para ele existir, alm de sua necessidade. O projeto deve levar em
conta as seguintes questes:

Padres e regulamentos, importante ressaltar que a legislao em alguns

pases e/ou regies pode alterar consideravelmente os rumos de um projeto
Questes pertinentes internacionalizao, quando for o caso
Questes de diferenas culturais (polticas, econmicas, ticas, tnicas,
religiosas, etc), quando for o caso
Sustentabilidade social (econmica e ambiental)
Multidisciplinaridade;
Tipo de pessoal envolvido;
Distncia geogrfica
Diversidade e volume de informaes;
Nmero de organizaes envolvidas

Gerentes de projetos precisam ter um bom entendimento do ambiente organizacional

em que o projeto ser executado de forma a adequarem seu estilo de gesto situao
em tela. Alis, muito comum que organizaes levem em conta este ambiente no
momento a escolha do gerente de um projeto, adequando perfil e experincia
complexidade do ambiente de projeto.

1.4 Complexidade: significa a riqueza de relaes entre as partes de um projeto, e no

somente depende da quantidade de variveis envolvidas. Para identificar a complexidade
em um projeto preciso avaliar, alm do seu contedo explcito nas documentaes
tcnicas de produtos, composio das equipes e procedimentos tcnicos e gerenciais,
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etc., tambm as inter-relaes e interdependncias de cada um destes componentes,

avaliando o grau de importncia que essas interaes possuem no sentido de influenciar
as possibilidades de se atingir o objetivo de projeto.

1.5 Rotina x Projeto:

Rotina: algo contnuo de realizao constante, repetitivo ligados a operao

sem fim previsvel. (As operaes pagam nossas contas de hoje)
Projeto: algo temporal, nico, com incio meio e fim delimitados, ligada a
implantao de algo novo (Os projetos pagaro nossas contas de amanh)

Eles esto intimamente ligados, um retroalimenta o outro, ambas tm recursos limitados,

envolvem pessoas e demandam de planejamento, execuo e controle.

1.6 Stakeholder: Stakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse, ou

seja afetado pelo projeto. Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto so
o Gerente de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente.
Entretanto, na prtica podem existir muitos outros:

A comunidade
Outras reas da empresa
Concorrentes
Fornecedores
Investidores e acionistas
Governo
As famlias da equipe de projeto

Ex: Um projeto que envolve uma obra em via pblica deve considerar as necessidades da
comunidade que ser afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em
benefcio da comunidade), ou ser alvo de reclamaes que podero levar a atrasos no
cronograma.

2- CICLO DE VIDA DE PROJETOS

O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases que o compem, geralmente

em ordem sequencial de execuo, a famosa ONDA SUCETVEL: considera que a
validao de etapas s ocorre uma aps a outra. Uma fase de um projeto um grupo
de atividades, relacionadas de forma lgica, e a sua concluso marcada pela entrega
de um ou mais deliverables (entregveis ou entregas). Um deliverable qualquer
produto ou servio, tangvel e verificvel, que deve ser produzido para completar um
projeto ou parte dele.
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Analisando, a ttulo de exemplo, um modelo de ciclo de vida genrico, podemos verificar

quatro fases:

Iniciao: fase em que a ideia do projeto se materializa. Tambm o

momento em que o projeto formalizado e o Gerente do projeto definido.
Planejamento: fase em que todas as atividades e a estratgia de execuo
do projeto definida. Elaborao do plano do projeto.
Execuo: fase em que as atividades planejadas so executadas.
Encerramento: fase em que formalizado o fim do projeto.

O primeiro passo para comear um projeto fazer um estudo de viabilidade. Quando o

resultado desse esforo preliminar no claramente identificvel, melhor tratar esses
esforos como um projeto separado. A transio de uma fase para a outra dentro do
ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente definida por alguma
forma de transferncia tcnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente so
revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o
trabalho seja iniciado na prxima fase.

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual
fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?)
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega
revisada, verificada e validada
Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o
projeto)
Como controlar e aprovar cada fase

3- DIFERENAS ENTE PROJETO X PROGRAMA X PORTIFLIO

3.1. Projeto: Um projeto tem carter temporrio onde se deve ter um incio e um fim
definido, mas no necessariamente implica que o produto gerado pelo projeto deva ser
temporrio. O final alcanado quando os objetivos tiverem sido alcanados, quando se
tornar claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou
quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado.

Outro aspecto importante no contexto de temporalidade de um projeto trata da questo

da mobilizao e desmobilizao da equipe. Uma equipe de projeto criada com o nico
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objetivo de realizar o projeto realizar esse projeto e, em seguida, ser desfeita e seus
membros sero realocados quando o projeto for concludo.

3.2. Programa: Programa de projetos um grupo de projetos relacionados entre si e

coordenados de maneira articulada. A gesto e o controle centralizados do conjunto de
projetos facilitam a operacionalizao de cada um e a manuteno da viso em conjunto
dos seus objetivos.

Os programas podem ser estruturados de duas maneiras:

Pela fragmentao de uma ao muito abrangente em diversos projetos,

gerenciados um a um de modo que, quando todos forem finalizados, realizem
um plano geral.
Pelo agrupamento de muitos projetos executados em paralelo que acabam
revelando alguns objetivos comuns, de modo a criar resultados coordenados e
convergentes.

Os programas no incluem aspectos operacionais e a descrio detalhada de atividades.

Alm disso, podem tambm envolver atividades cclicas, repetitivas e sua finalizao
pode no prever datas precisas. De modo geral, os programas dependem dos projetos
a eles subordinados: so formalmente finalizados apenas quando todos os projetos que
incluem so completados.

Ex: a Construo de um Estdio para Copa do Mundo 2014 como um programa formado
por diversos projetos:

Anlise de viabilidade
Terraplanagem
Construo do estdio
Construo do estacionamento
Preparativos para o jogo de abertura

3.3. Portflio: Um portflio uma coleo de programas e/ ou projetos agrupados do

ponto de vista da estratgia. No importa se utilizam ou no os mesmos recursos, se tem
caractersticas similares ou no entre si, mas sim sua importncia estratgica para a
empresa. O gerenciamento de portflio se concentra em garantir que os projetos e
programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o
gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias
organizacionais.
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Ex: Uma empresa de infraestrutura cujo objetivo maximizar o retorno sobre os

investimentos. Essa empresa pode possuir um portflio composto por um conjunto de
projetos de diversas reas - petrleo e gs, energia, gua e aeroportos - e ela pode gerenciar
os projetos relacionados a cada rea como um programa. Por exemplo um programa de
energia pode agrupar todos os projetos relacionados rea de energia.

4- ALINHAMENTO DO GP A ESTRATGIA DA EMPRESA

Os projetos derivam dos vetores estratgico que fornecem organizao a

direo, o propsito, o horizonte de tempo e apontam os responsveis pelo
desenvolvimento daquele vetor. Geralmente, para cada vetor estratgico so
gerados vrios projetos, normalmente formando um programa disposto dentro
do portflio corporativo de projetos da organizao.

vital que as empresas estejam preparadas para acompanhar as mudanas e

inovaes que acontecem no mercado ou at mesmo sejam as locomotivas em
relao a elas. As que desenvolvem seu mapa estratgico, fazem um
planejamento efetivo e por meio de projetos implementam as aes necessrias
seguiram vivas ou sero lderes em seu setor.

Para tanto importante atentar-se para:

Escopo realista: adequar o escopo a realidade do projeto em questo,

grandes projetos so, frequentemente, decompostos em diversos projetos
menores e interdependentes, que devem possuir entregas especificas.

Infraestrutura disponvel: formar um ambiente de trabalho que atenda

aos requisitos do projeto.
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Metodologia de GP: conhecimentos em prticas de GP daro a

experincia necessria para o desenvolvimento de um projeto.

Estimativas Confiveis: no adianta basear estimativas no achismo ou em

fatores sem fundamentos, pois so as estimativas que demonstraram o
grau de maturidade do gerenciamento do projeto.

Habilidade dos Recursos Humanos: um projeto realizado por pessoas

e para tanto estas devem atender as necessidades do projeto. Porm
necessrio que:

Habilidades Interpessoais Habilidades da Equipe de Projeto

Comunicao eficaz Identificao das competncias

Liderana necessrias
Motivao Programa de treinamento relevante,
Negociao e gerenciamento de de qualidade e contnuo
conflitos Recrutamento interno e externo
Resoluo de problemas Incentivo a equipe
Verificao de aderncia ao foco do
projeto

5- GOVERNANA DE PROJETOS

O conceito de governana de projetos, mais amplo que o clssico conceito de gesto de

projetos, compreende no somente a gesto de recursos, custos e prazos, mas tambm
de todo relacionamento que um projeto possui com o ecossistema empresarial no qual
est inserido. Desta forma possvel administrar o conjunto de projetos de uma empresa
e os seus relacionamentos com os processos que suportam as atividades desta,
buscando assim o alinhamento destes com os objetivos de negcio da empresa.

A governana de projetos compreende as atividades de gesto necessrias para alinhar

o portflio de projetos com os objetivos estratgicos do negcio. A governana de
projetos fortalece a administrao das empresas atravs do incremento de maturidade
em seus processos de gesto, contribuindo para a sobrevivncia destas neste novo
mercado. A governana dos projetos tem se apresentado como o caminho mais prtico
para a organizao da propriedade intelectual de uma empresa: catalogando,
organizando e disponibilizando com segurana, o conhecimento de negcio utilizado
em cada um dos projetos, obter-se- ao longo do tempo o verdadeiro acervo do
conhecimento empresarial.
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6- O QUE O PMO?

PMO Project Management Office ou Escritrio de Projetos, uma unidade organizacional

com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do
projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de
prestarem todo o suporte necessrio aos gerentes de projeto e sua equipe. Muitos o
denominam de QG (Quartel General), pois o centro de informaes de controle.

Coordena os padres de qualidade

Disponibiliza e matem uma metodologia de Gerenciamento de Projetos
Auxilia na priorizao de recursos e capacita profissionais em
gerenciamento de projetos
Identifica e d suporte ao andamento de projetos com problemas.

6.1 PMO nvel 1 - foco em projetos e/ou programa individuais:

Este nvel de PMO geralmente encontrado em organizaes com estrutura

organizacional do tipo matricial fraca, ou seja, os membros da equipe tendem a
estar mais alinhados ao gerente funcional do que ao gerente do projeto.
Normalmente o PMO criado com a alocao de apenas uma pessoa, em funo
do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa. Sua
atuao principal no controle dos problemas do(s) projeto(s);

6.2 PMO Nvel 2 - foco em processos e otimizao de recursos:

Neste nvel, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e passa
a ser mais metodolgico, sendo responsvel tambm pela propagao das
melhores prticas de gerncia de projetos e pelo controle da alocao de
recursos, buscando evitar o desbalanceamento. A equipe do PMO cresce e ganha
membros com conhecimento em metodologias de gerncia de projetos.

6.3 PMO Nvel 3 - foco na estratgia, visando organizao como um todo:

Neste nvel, os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO. O

departamento tem mais autonomia, sendo responsvel pela auditoria de
propostas, contratos e projetos, gerncia de recursos, anlise, desenvolvimento e
aperfeioamento de sistemas e processos ao longo da organizao e de
aumentar a integrao com demais reas de negcio.
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7- O QUE O PMI?

Uma instituio internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gesto de
projetos. No incio de 2011 j era considerada a maior associao do gnero no mundo,
uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 pases. O escritrio
central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadlfia, em
Pensilvnia (Estados Unidos). Seus principias objetivos so:

Formular padres profissionais de gesto de projetos;

Gerar conhecimento por intermdio da investigao;
Promover a gesto de projetos como profisso atravs de seus programas de
certificao.

8- O QUE O PMBOK?

O PMBOK Guide um manual que descreve o universo de conhecimentos para o

Gerenciamento de Projetos. Todavia, pela sua imensa importncia internacional, ele se
transformou num padro fonte de inspirao para quase todas as metodologias
existentes.

No uma metodologia, pois no distingue os diferentes tipos de projeto (certamente

gerenciar projetos administrativos totalmente diferente de gerenciar projetos de
construo pesada). No utiliza peculiaridades de linguagem que respeitem a cultura de
diferentes tipos de empresas e no apresenta modelos especficos de documentos a
serem preenchidos.

9- DIFERENAS ENTRE O PMO E O GERENTE DE PROJETOS

PMO GERENTE DE PROJETOS

Gerncia as principais mudanas do escopo do

Concentra-se nos objetivos especificados no
programa que podem ser vistas como possveis
projeto
oportunidades

Otimiza o uso dos recursos organizacionais Controla os recursos para melhor atender os
compartilhados entre todos os projetos objetivos do projeto

Gerencia as metodologias, padres, o

Gerencia restries (escopo, cronograma, custo
risco/oportunidade global e as interdependncias entre
e qualidade, etc.) dos projetos individuais
os projetos no nvel da empresa
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10- TRPLICE RESTRIO

Adota que todo projeto tem 3 fatores conflitantes: tempo, custo e escopo que devem
ser balanceados para atingir o sucesso do projeto. O modo pelo qual essas trs
demandas so equilibradas afeta a qualidade. Se um desses fatores afetado, pelo
menos um dos outros fatores tambm ser afetado.

A restrio tripla um bom modo de mostrar as escolhas que devem ser feitas entre
prioridades que competem entre si. Fazem parte do que voc controla, as restries
delimitam o projeto, seja pela verba destinada, pelo prazo de entrega ou pelos objetivos
propostos.

Para aumentar escopo, voc precisa aumentar

o custo e/ou o prazo;
Para diminuir o prazo, voc precisa aumentar
o custo e/ou reduzir o escopo;
Para diminuir o custo, voc precisa reduzir o
escopo.

O Objetivo desta prtica auxiliar as suas tomadas de deciso durante a avaliao das
solicitaes de mudanas, na execuo de projetos.

11- GRUPOS DE PROCESSOS

1- INICIAO: processo que formaliza a existncia do projeto para a organizao,

define seus objetivos e seu escopo inicial, nomeia o gerente de projeto e autoriza
a mobilizao de recursos da organizao para sua realizao.
Tarefas:
Desenvolver o termo de abertura do projeto (TAP) ou (Project Charter)
Item 4.1 do PMBOK (descreve o porque o projeto existe)
Identificar os stakeholders Item 10.1 do PMBOK
Reunio de Kickoff

Fatores Crticos de Sucesso:

Definio com clareza do objetivo e abrangncia do projeto

Alinhamento com o planejamento estratgico da empresa
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Identificar data de incio e das dependncias do projeto

Aprovao do TAP ou Project Chapter pelo Sponsor e Stakeholders

2- PLANEJAMENTO: processo que determinar, com um melhor grau de preciso,

o que deve ser feito, por meio da declarao de escopo e como deve ser feito,
por meio de um plano de gerenciamento de projeto.
Fatores crticos de sucesso:
Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
Assegurar que a definio da arquitetura esteja alinhada com a
arquitetura do cliente;
Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que
os recursos estejam disponveis conforme definido no plano de projeto;
Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
Definir a estratgia de comunicao do projeto;
Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e
escopo;
Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de
forma adequada.
Definir a WBS

Mudanas significativas que venham a ocorrer durante os processos de execuo e

controle demandaro atividades do processo de planejamento.

3- EXECUO: produo das entregas do projeto por meio da integrao de

pessoas, organizaes e recursos materiais.

Pr-requisitos:

Clara definio dos objetivos do projeto;

Plano de projeto detalhado e aprovado;
Linha de base aprovada e salva;
Comprometimento da equipe do projeto em relao as entregas e seus
marcos.

Fatores crticos de sucesso:

Executar conforme definido no plano de projeto;
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Quando mudanas forem solicitadas, seguir o processo de

aprovao e caso aprovado, atualizar o planejamento e documentos
afetados.
Participao do cliente;
Processo proativo de governana do projeto;
Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e
marcos;
Execuo dos checkpoints especificados para validao das entregas
do projeto;
Documentao dos problemas identificados;
Gesto dos riscos e implementao das atividades de respostas a riscos;
Realizar aquisies;
Distribuir informaes;

Finalmente, a equipe do projeto informar ao gerente de projeto o progresso de suas

atividades, que por sua vez, ir relatar o progresso do projeto ao patrocinador do mesmo
e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratgia de
comunicao.

4- MONITORAMENTO E CONTROLE: conferncia dos resultados da execuo com

a linha de base definida no planejamento. No caso de desvios, aes corretivas
devem ser tomadas.

Fatores crticos de sucesso:

Controlar de forma integrada as mudanas

Verificar e controlar o escopo
Controlar o cronograma e o custo
Realizar controles de qualidade
Gerenciar e desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar os stakeholders
Administrar o contrato

5- ENCERRAMENTO: processo que formaliza o encerramento do projeto, o aceite

dos resultados obtidos, o encerramento oficial de contratos e a desmobilizao
da equipe, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os
responsveis pela manuteno do sistema ou produto criado.
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Pr-requisitos,

Critrios de aceitao pr-definidos;

Processo de aceitao final pr-definido;

Fatores crticos de sucesso:

Aceitao do usurio final;
Objetivos do negcio e benefcios antecipados so alcanados;
Objetivos do projeto alcanados;
Materiais do projeto so arquivados.

12- AS 9 REAS DE CONHECIMENTO

12.1. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE INTEGRAO

O gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos necessrios para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos,
integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes
integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para gerenciar com sucesso
as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos (PMBOK, 2008).

O processo de integrao do projeto consiste em garantir que todas as demais reas

estejam integradas em um todo nico. Seu objetivo estruturar todo o projeto de modo
a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou at mesmo
superadas, pelo projeto.

12.1.1. Termo de abertura do projeto (TAP)

Segundo o PMBOK (2008), desenvolver o termo de abertura do projeto o

processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas das partes interessadas.

O termo de abertura do projeto o documento legal que reconhece a existncia

de um projeto. Ele serve como linha de base para o trabalho do gerente do
projeto. Contm diversas informaes sobre o projeto, incluindo estimativas
iniciais de qual o prazo destinado, recursos necessrios e oramento disponvel
(VARGAS, 2011).
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Restries: so aspectos que limitam as opes da equipe de gerncia do

projeto. Por exemplo, um projeto com um oramento predeterminado um tipo
de restrio que muitas vezes pode at comprometer a qualidade dos
profissionais contratados e, por conseguinte, a qualidade do produto final. Ex:
Como o ambiente da empresa sofre manuteno aos finais de semana, esses dias
no podero ser considerados no cronograma

Premissas: so hipteses; algo que se assume como verdadeiro no incio do

projeto por no termos informaes suficientes. Basicamente, precisamos
planejar o projeto e muitas vezes no h como ter todas as informaes
necessrias. Aqui, utilizamos suposies mais prximas da realidade para que
nosso planejamento seja baseado em uma verdade. Em geral, premissas geram
riscos que devem ser considerados no projeto. Ex: Realizar um evento a cu
aberto e confiar que no ir chover.

12.2. PLANEJAMENTO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar

que o projeto inclui todo o trabalho necessrio; e apenas o necessrio, para terminar o
projeto com sucesso. Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a
definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto (PMBOK, 2008).
Segundo Vargas (2009) o gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir
e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto,
ou servio, desejado seja obtido atravs da menor quantidade de trabalho possvel, sem
abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.

Processos do gerenciamento do escopo do projeto incluem ainda:

Planejar o gerenciamento do escopo: define e documenta como a equipe do

projeto ir definir, controlar validar o escopo.

Definir o escopo: desenvolve descrio detalhada do projeto e do produto.

Criar a EAP: subdivide os produtos do projeto e o trabalho do projeto em

componentes menores e mais gerenciveis.

Validar o escopo: formaliza a aceitao dos produtos do projeto.

Controlar o escopo: monitora o status do escopo do projeto e do produto e

gerencia as alteraes na linha de base de escopo.
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12.3. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DO TEMPO

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o

trmino pontual do projeto (PMBOK, 2008).

Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e tcnicas

associadas so documentados no plano de gerenciamento do cronograma. O mesmo
contido no plano de gerenciamento do projeto ou um plano auxiliar, podendo ser
formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do
projeto e deve incluir os limites de controle apropriados (PMBOK, 2008).

Para este projeto foi utilizado o mtodo do diagrama de precedncia (MDP), o MDP
um mtodo usado no Mtodo Caminho Crtico para a construo de um diagrama de
rede do cronograma do projeto e que utiliza quadrados ou retngulos, chamados de
ns, para representar as atividades e conect-las com flechas que indicam as relaes
lgicas que existem entre elas. Est tcnica chamada tambm de Atividade no N
(ANN) (PMBOK, 2008).

Segundo o PMBOK (2008), o MDP inclui quatro tipos de dependncias ou relaes

lgicas:

Trmino para incio (TI). O incio da atividade sucessora depende do

trmino da atividade predecessora.
Trmino para trmino (TT). O trmino da atividade sucessora depende
do trmino da atividade predecessora.
Incio para incio (II). O incio da atividade sucessora depende do incio
da atividade predecessora.
Incio para trmino (IT). O trmino da atividade sucessora depende do
incio da atividade predecessora.

No MDP, trmino para incio o tipo mais comumente usado de relao de precedncia.
A relao incio para trmino raramente usada mas foi includa para se ter uma lista
completa dos tipos do MDP (PMBOK, 2008).

Processos do gerenciamento do tempo do projeto:

Planejar o gerenciamento do cronograma: Estabelece polticas,

procedimentos p/ planejar, desenvolver, gerenciar e controlar o cronograma.

Definir as atividades: Identificar as atividades especficas que devem ser

executadas para produzir as entregas do projeto.

Sequenciar as atividades: Identificar e documentar as relaes de dependncia

entre as atividades.
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Estimar os recursos das atividades: Estimar o tipo e quantidade dos recursos

necessrios para executar cada atividade.

Estimar as duraes das atividades: Estimar a quantidade de perodos de

trabalho que sero necessrios para completar cada atividade.

Desenvolver o Cronograma: Analisar a sequncia das atividades, sua durao,

seus recursos e suas restries para criar o cronograma do projeto.

Controlar o Cronograma: Controlar as mudanas no cronograma.

12.4. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS

O planejamento dos custos tem por objetivo a elaborao do oramento do projeto,

definindo-se os recursos que sero utilizados (pessoas, equipamentos e materiais de
consumo), suas respectivas quantidades e as datas em que sero necessrios (MARTINS,
2010).

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas e

controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento
aprovado (PMBOK, 2008).

A EAP a principal fonte para o planejamento dos custos, j que ele identifica os
resultados do projeto. Tambm podem ser utilizadas informaes histricas de custos
de outros projetos. O planejamento dos custos desenvolvido de forma interativa. No
incio do projeto, geralmente o planejamento composto de uma estimativa preliminar
que apresenta apenas uma ordem de grandeza, que pode ser uma preciso entre -25%
e +75%. A medida que o projeto evolui, estimativas mais precisas so elaboradas, com
preciso entre -10% e +25%. A estimativa definitiva do planejamento do custo
geralmente tem uma preciso entre -5% e + 10%, uma vez que h mais conhecimento
sobre o trabalho que ser desenvolvido (MARTINS, 2010).

Processos do gerenciamento dos custos do projeto:

Planejar o gerenciamento dos custos: Estabelecer as polticas, procedimentos

e documentao para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do
projeto.

Estimar os custos: Estimar os custos dos recursos necessrios para executar as

atividades do projeto.

Determinar o oramento: Agregar os custos estimados das atividades para

estabelecer uma linha de base.
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Controlar os custos: Monitorar o status do projeto para atualizar o oramento e

gerenciar alteraes na linha de base dos custos.

12.5. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da

organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi
empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de
polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizadas
durante todo o projeto, conforme apropriado (PMBOK, 2008).

Normalmente, o processo de planejar a qualidade ocorre em paralelo com outros

processos de planejamento e busca definir os padres de qualidade que precisam ser
seguidos. O resultado do planejamento da qualidade um plano que descreve como a
qualidade do projeto ser garantida, assim como as atividades que a equipe do projeto
ter de executar para atingir esse objetivo, os indicadores que sero monitorados e as
metas que sero perseguidas. O plano tambm deve permitir algumas atividades extras,
pertinentes qualidade, no gerenciamento do escopo, custo e prazo (MARTINS, 2010).

Processos do gerenciamento da qualidade do projeto:

Planejar o gerenciamento da qualidade: Identificar os requisitos e/ou padres

da qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o
projeto demonstrar a conformidade.

Realizar a garantia da qualidade: Processo de auditoria dos requisitos da

qualidade e dos resultados das medies do controle da qualidade para certificar
que os padres da qualidade e definies operacionais apropriadas esto sendo
utilizados.

Controlar a qualidade: Processo de monitoramento e registro dos resultados da

execuo das atividades da qualidade para avaliar a performance e recomendar
mudanas necessrias.

12.6. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam

e gerenciam a equipe do projeto (PMBOK, 2008). Determinando as funes, as
responsabilidades e a hierarquia das pessoas no projeto.

Processos do gerenciamento dos recursos humanos do projeto:

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Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: Identificar e documentar as

funes, responsabilidades, competncias necessrias e relaes hierrquicas.
Cria o plano de gerenciamento de RH.

Mobilizar a equipe do projeto: Obter os recursos humanos necessrios para o

projeto.

Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar as competncias e interao dos

membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer

feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o
desempenho do projeto.

12.7. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para

assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada (PMBOK,
2008).

Segundo Vargas (2011), um efetivo processo de comunicao necessrio para garantir

que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas corretas no tempo certo e de
uma maneira economicamente vivel. O gerente de projeto utiliza-se da comunicao
para assegurar que o time do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os
problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.

Com o intuito do escritrio de projetos obter a participao de todos os colaboradores

da empresa nos projetos, informando de forma clara e objetiva todas as partes
interessadas que circulam pela rea de desenvolvimento de projetos, foi implementada
a ferramenta kanban.

Processos do gerenciamento de comunicaes do projeto:

Planejar o gerenciamento das comunicaes: identificar as necessidades e

relevncia de informaes e definir abordagem de comunicao;

Gerenciar as comunicaes: colocar as informaes necessrias disposio das

partes interessadas conforme planejado; Envolve todo o ciclo de vida da
informao descrito no plano de gerenciamento da comunicao, composto por
gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e at descartar a informao.
 MDULO: Fundamentos do Gerenciamento de Projetos

Controlar as comunicaes: controlar e monitorar as comunicaes de modo a

garantir que as necessidades de informao das partes interessadas sejam
atendidas.

12.8. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,

identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de
um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e
o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto (PMBOK, 2008).

Processos do gerenciamento dos riscos do projeto:

Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos para o projeto.

Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e

documentar suas caractersticas.

Realizar a anlise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposio ao risco para

priorizar os riscos que sero objeto de anlise ou ao adicional.

Realizar a anlise quantitativa dos riscos: Efetuar a anlise numrica do efeito

dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos: Desenvolver opes e aes para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Controlar os riscos: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do

projeto.

12.9. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIES

O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar

ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. A organizao
pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou resultados de
um projeto (PMBOK, 2008).

O gerenciamento das aquisies do projeto abrange os processos de gerenciamento de

contratos e controle de mudanas que so necessrios para desenvolver e administrar
contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do
projeto (PMBOK, 2008).
 MDULO: Fundamentos do Gerenciamento de Projetos

Processos do gerenciamento das aquisies do projeto:

Planejar o gerenciamento das aquisies: documentar as decises de

compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial.

Conduzir as aquisies: obter as respostas dos fornecedores, selecionar um

fornecedor e redigir o contrato.

Controlar as aquisies: gerenciar as relaes de aquisio monitorando o

desempenho do contrato e realizando as mudanas e correes conforme
necessrio.

Encerrar as aquisies: finalizar todas as aquisies do projeto

12.10. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

(STAKEHOLDERS)

a nova rea de conhecimento do Guia PMBOK@ Quinta Edio, o que refora a

importncia das partes interessadas em nossos projetos.

O projeto ir atender necessidades das partes interessadas e elas so responsveis por

atender o objetivo do projeto. Podem ser positivamente ou negativamente afetados com
a execuo do projeto e iro influenciar o projeto e/ou seu resultado.

Vale ressaltar algumas partes interessadas muito importantes para o projeto:

Cliente: o projeto ir atender sua(s) necessidade(s);

Patrocinador: quem est financiando o projeto;
Gerente de projeto: quem faz a gesto do projeto e orquestra todas as partes
interessadas de modo a alcanar os objetivos do projeto;
Equipe do Projeto: todos responsveis por atividades no projeto, precisam estar
motivados e alinhados com os objetivos do projeto;
Entre outras, como o PMO, gerente responsvel pelo Escritrio de Projetos, a
organizao, os fornecedores, populao afetadas

Processos do gerenciamento das partes interessadas do projeto:

Identificar as partes interessadas: e seus interesses, envolvimento e impacto no

sucesso do projeto.
 MDULO: Fundamentos do Gerenciamento de Projetos

Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolver estratgias

para quebrar as resistncias das partes interessadas e garantir seu engajamento
no projeto.

Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicar e interagir com

as partes interessadas para atender suas necessidades e solucionar as questes
quando ocorrem.

Controlar o engajamento das partes interessadas: monitorar os

relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratgias para engajar
as partes interessadas eliminando resistncias e aumentando o suporte ao
projeto.

Fim.