62

Innovacin

Cmo se innova en los negocios

Entre otros hallazgos, un novedoso estudio seala

que ni la presin ni el dinero aumentan la capacidad
creativa de las personas y que sta puede encontrarse
hasta en el lugar ms inesperado.

Fast Company 2005. Todos los derechos reservados.

63
 or estos das casi no existe una declaracin de misin
P que no la proclame o un director que no la alabe. Y a
pesar de toda la atencin que la creatividad empresa-
rial ha ganado en los ltimos aos, poco se conoce de la in-
novacin del da a da en el lugar de trabajo. De dnde vie-
nen las ideas importantes?, qu tipo de ambiente laboral les
permite florecer?, qu pueden hacer los lderes para susten-
tar los estmulos de la creatividad y romper las barreras?
Teresa Amabile ha estado lidiando con esas cuestiones duran-
te casi 30 aos. Dirige la Unidad de Gestin Empresarial en la
Escuela de Negocios de Harvard y es la nica profesora titular
de una escuela de negocios tan importante que ha dedicado
ntegramente su programa de investigacin al estudio de la
creatividad. Es una de las principales exploradoras de la inno-
vacin empresarial de todo Estados Unidos. Hace ocho aos,
Amabile llev su investigacin a un nivel ms osado. Junto con
un equipo de doctores en filosofa, estudiantes graduados y
gerentes de varias compaas, recolect casi 12.000 registros
diarios de 238 personas que trabajan en proyectos creativos
en siete compaas de productos de consumo, alta tecnologa
e industrias qumicas. Ella no les dijo a los participantes que el
estudio estaba enfocado hacia la creatividad. Simplemente les
preguntaba diariamente va e-mail, sobre su trabajo y el am-
biente laboral de ese da. Luego codificaba los e-mail por crea-
tividad buscando los momentos en que las personas lidiaban
con algn problema o tenan alguna idea nueva.
"El estudio diario fue diseado para observar la creatividad
en el llano, dice. Queramos explorar en las mentes de las
personas y comprender las caractersticas de su ambiente
laboral as como tambin las experiencias y los procesos
de pensamiento que conducen a los avances creativos.
Amabile y su equipo an estn analizando los resultados.
Pero este novedoso estudio ya est derribando algunas
creencias sostenidas por mucho tiempo sobre la innovacin
en el lugar de trabajo.
En una entrevista con la revista Fast Company, Amabile que-
br seis mitos arraigados acerca de la creatividad. (Si usted
64
desea sofocar la creatividad en su organizacin, contine
apegado a ellos). Aqu estn, en sus propias palabras:
1. La creatividad proviene de personas creativas.
Cuando doy charlas a los gerentes comienzo preguntando:
En qu parte de su organizacin quiere que haya creativi-
dad?. Generalmente, me responden I+D, Marketing y Publici-
dad. Cuando pregunto: Dnde no quieren la creatividad? ine-
vitablemente van a decir Contabilidad. Siempre genera la ri-
sa por las connotaciones negativas de la contabilidad creativa.
Pero existe esta percepcin comn entre los directivos de que
algunas personas son creativas mientras que la mayora no
lo son. Y eso no es verdad. Como lder, uno no quiere hacer un
ghetto de la creatividad; uno quiere que todos en la organiza-
cin produzcan ideas nuevas y tiles, incluyendo a la gente
de Finanzas. Durante las ltimas dos dcadas han habido
innovaciones en el rea de contabilidad financiera que son
extremadamente profundas y completamente ticas como,
por ejemplo, el clculo de costos basado en la actividad.
Casi toda la investigacin en este campo muestra que cual-
quiera con una inteligencia normal es capaz de cumplir con
algn grado de trabajo creativo. La creatividad depende de
un nmero de cosas: experiencia incluyendo conocimiento
y habilidades tcnicas, talento, capacidad para pensar de di-
versas maneras y para superar perodos de sequa creativa.
La motivacin intrnseca las personas que estn motivadas
en su trabajo a menudo trabajan creativamente es espe-
cialmente crtica. En los ltimos cinco aos las organizacio-
nes han prestado ms atencin a la creatividad e innovacin.
Creo que la mayora de la gente no se da cuenta de su po-
tencial creativo, en parte porque est trabajando en ambien-
tes que impiden la motivacin intrnseca. Las pruebas sugie-
ren que muchas compaas todava tienen que recorrer un
largo camino para derribar las barreras hacia la creatividad.
2. El dinero es un motivador para la creatividad.
La investigacin experimental realizada sobre la creatividad
sugiere que el dinero no es todo. En el estudio le pregunt-
bamos a las personas: Hasta qu punto se sinti motivado
por la recompensa el da de hoy?. Con frecuencia decan

La creatividad requiere
de un perodo de incubacin;
las personas necesitan un tiempo
para empaparse en un problema
y dejar que las ideas fluyan.
que la cuestin no era relevante, que no pensaban en el pa-
go del da a da. Y las pocas personas que pasaban mucho
tiempo preguntndose por los bonos tenan muy poco pen-
samiento creativo.
Los bonos y los planes de pago por desempeo pueden ser
problemticos cuando las personas creen que cada movi-
miento que realizan va a afectar su compensacin. En esas
situaciones tienden a ser reacios a tomar riesgos. Por su-
puesto necesitan sentir que sern compensados adecuada-
mente pero nuestra investigacin muestra que las personas
le dan ms valor a un ambiente de trabajo donde la creativi-
dad es apoyada, valorada y reconocida. Las personas quieren
tener la oportunidad de comprometerse profundamente
con su trabajo y progresar realmente. As que es fundamen-
tal que los lderes asignen personas a proyectos no slo en
trminos de su experiencia sino tambin teniendo en cuen-
ta cules son sus intereses. Las personas son ms creativas
cuando se preocupan por su trabajo y pueden ampliar sus
aptitudes. Si el desafo est ms all de su nivel de capaci-
dad tienden a sentirse frustrados y si est por debajo, se
aburren. Los lderes deben encontrar el balance correcto.
3. La presin del tiempo alimenta la creatividad.
En nuestro estudio las personas crean que eran ms crea-
tivas cuando trabajan bajo una severa presin. Sin embar-
go los 12.000 registros que estudiamos mostraron lo
opuesto: las personas no eran para nada creativas cuando
luchaban contra el reloj. De hecho descubrimos una suerte
de resaca a causa de la presin del tiempo: cuando trabaja-
ban presionados, su creatividad disminua no solamente
ese da sino los dos posteriores. La presin del tiempo sofo-
ca la creatividad porque las personas no pueden compro-
meterse con el problema en profundidad. La creatividad re-
quiere de un perodo de incubacin; las personas necesitan
un tiempo para empaparse en un problema y dejar que las
ideas fluyan. De hecho, no es la fecha lmite el problema.
Son las distracciones las que les roban el tiempo para tener
esos momentos creativos. Las personas ciertamente pue-
den ser creativas cuando estn bajo presin, pero slo si se
enfocan en el trabajo. Deben estar protegidas de las dis-
tracciones y saber que el trabajo es importante y que todos
estn comprometidos con el mismo. En muchas organiza-
ciones la gente no comprende la razn de la urgencia ms
que por el hecho de que alguien en algn lugar necesita
que est hecho para hoy mismo.
4. El miedo fuerza los momentos de creatividad.
Existe una nocin de que el miedo y la tristeza de alguna
manera estimulan la creatividad. Hay, incluso, una literatura
psicolgica que sugiere que la incidencia de la depresin es
mayor en los artistas y escritores creativos. Sin embargo, no
observamos nada de esto en los casos que hemos estudiado.
Codificamos los 12.000 registros segn los grados de miedo,
ansiedad, tristeza, enojo, alegra y amor que la gente iba ex-
65
 perimentando en un da determinado, y encontramos que
la creatividad est positivamente asociada con la alegra y el
amor y negativamente asociada con el enojo, el miedo y la
ansiedad. Los registros muestran que las personas son ms
felices cuando producen ideas creativas, pero es ms proba-
ble que tengan un momento creativo si fueron felices el da
anterior. Es un tipo de ciclo virtuoso. Cuando las personas
estn entusiasmadas con su trabajo hay ms posibilidades
de que realicen una asociacin cognitiva que se incuba du-
rante la noche y se pone de manifiesto como idea creativa
al da siguiente. La felicidad de un da a menudo predice la
creatividad del da siguiente.
5. La competencia derrota la colaboracin.
Existe una creencia general, particularmente en las indus-
trias financiera y de alta tecnologa, de que la competencia
interna fomenta la innovacin. En nuestras encuestas des-
cubrimos que la creatividad sufre un revs cuando las per-
sonas dentro de un grupo de trabajo compiten en lugar de
colaborar. Los equipos ms creativos son aquellos que tie-
nen la confianza de compartir y debatir sobre las ideas. Pero
cuando compiten por el reconocimiento dejan de compartir
informacin y eso es destructivo porque nadie en una orga-
nizacin tiene toda la informacin necesaria para juntar to-
das las piezas del rompecabezas.
Ideas para construir un ambiente de trabajo creativo
Este es el plan de cuatro fases de Teresa Amabile y algunos
extractos de su estudio pionero sobre la creatividad en el
ambiente cotidiano de trabajo:
Cuando la presin del tiempo es mucha, elimine las dis-
tracciones. Al finalizar el da de hoy, me sorprendi cun
creativas habamos sido Katherine y yo al trabajar lejos de
los telfonos, de los ruidos y de las interrupciones. Me sen-
t muy satisfecha con el trabajo que hicimos.
Reaccione ante los problemas con comprensin y ayuda.
El equipo decidi posponer nuestra prxima revisin, mi
software simplemente estaba muy atrasado. Lionel (lder
del equipo) estaba visiblemente frustrado por el plazo de
66
6. Una organizacin racionalizada es una organizacin creativa.
Tal vez sean slo los departamentos de Relaciones Pblicas los
que creen que la reestructuracin y la reduccin de personal
estimulan realmente la creatividad. Desgraciadamente he visto
muchos ejemplos de este tipo. Una de mis favoritas es una car-
ta de 1994 para los accionistas de una importante compaa
norteamericana de software:Una reduccin como sta siem-
pre es difcil para los empleados pero de los tiempos difciles
pueden surgir la fuerza, la creatividad y el trabajo en equipo.
Por supuesto, lo contrario es cierto: la creatividad sufre enor-
memente durante una reduccin. Pero es peor de lo que mu-
chos creemos. Estudiamos una divisin de 6.000 personas
en una compaa de electrnica global durante el transcurso
de la reduccin del 25% del personal que llev 18 agnicos
meses. Cada estimulante para la creatividad en el ambiente
laboral disminuy significativamente. La expectativa de la
reduccin era peor que la reduccin en s misma. El miedo
de la gente a lo desconocido la llevaba bsicamente a desen-
tenderse del trabajo. Ms problemtico era el hecho de que
cinco meses despus de la reduccin la creatividad continua-
ba significativamente en baja.
Desafortunadamente, la reduccin seguir siendo un hecho
de la vida, lo que significa que los lderes necesitan enfocar-
entrega perdido pero fue muy contenedor una vez que se
tom la decisin.
Celebre un buen desempeo pblicamente. En una reu-
nin de equipo, Gene (lder del equipo) hizo un reconoci-
miento por mi trabajo. Me sent bien y fue un factor de
motivacin para m.
Cuando vienen tiempos duros, mantenga al equipo in-
formado. Jake llam para dar la noticia de un cambio pen-
diente en la organizacin que result ser mucho ms posi-
tivo de lo que la mayora de los rumores indicaba. Apreci
su llamado estando l de vacaciones para hacerme saber
de este destello de luz en el mar de la incertidumbre.
se en las reas afectadas. La comunicacin y la colaboracin toy abogando por un estilo de management inteligente. Mis
declinan significativamente. Y tambin el sentido de liber- 30 aos de investigacin y estos 12.000 registros personales
tad y autonoma de las personas. Los lderes tendrn que sugieren que cuando las personas hacen un trabajo que
trabajar mucho y rpido para estabilizar el ambiente de tra- les gusta y se les permite comprometerse con l y cuando
bajo y lograr que las ideas puedan florecer. el trabajo es valorado y reconocido la creatividad florece.
Incluso en los tiempos difciles.
Todos estos principios operativos para estimular la creativi-
dad en el lugar de trabajo podran llevarlo a pensar que es- Alta Gerencia / Fast Company - Bill Breen

67