Programa Internacional de Formacin

Six Sigma Black Belt

Curso: Lean Estrategias y

Herramientas para la aplicacin
Sesin 1 Roberto Minaya V.
Lean 08 Desperdicios
 Lean 08 Desperdicios
SESIN 1
1. Qu es Lean?
2. Toyota Production System -TPS
3. Los principios del TPS
4. Kaizen
5. Respecto por la Gente
6. Genchi Genbutsu
7. Nemawashi
8. Los desperdicios de Tiempo MUDA
9. Transporte
10. Esperas
11. Movimiento
12. Sobreproduccin
13. Sobreproceso
14. Ideas del Personal
15. Defectos
16. Inventario
17. Muda, Mura y Muri
18. Las 4 reglas Toyota El ADN
19. Implementacin del Lean
PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO
SESIN 1

Identificacin de los 08 desperdicios en un

proceso productivo o de servicio.
 Nuestro Negocio, y los dems...

Requerimos competir efectiva y globalmente

Presin constante por reducir precios
Exigencia incesante: + calidad - costo + rpido
Enfoque a subcontratar lo que no es del negocio
Cumplimiento de estndares, normas y leyes
Expectativas demandantes de los clientes
Mejorar resultados consistentemente
 El tiempo de Entrega
Tiempo del Ciclo de
Manufactura

Entrega de
Materiales Entrega
Valor Valor
del
Valor Agregado
Agregado Producto
Agregado Producto
Materia Prima Producto en Proceso Terminado
Tiempo Objetivo:
retorno
rpido
El rea bajo la curva representa los das inventario. de la
Inversin
Tiempo de
Ciclo de
Manufactura

Valor
Valor Entrega
Valor del
Entrega de Agregado
Agregado
Materiales
Agregado Producto
Producto en Proceso

Tiempo

Se reduce el inventario reduciendo el tiempo del ciclo

 La esencia del
Sistema de Produccin Toyota

Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea de

tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir
el dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de la
eliminacin de los desperdicios que no agregan valor

Taiichi Ohno (1912 1990)

Padre del Sistema de Produccin Toyota

Del libro The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer
by Jeffrey K. Liker
Qu es Lean Manufacturing?
Manufactura Esbelta
Enfoque sistemtico para identificar y
eliminar desperdicio (actividades que no
agregan valor)
Aplicacin constante de la Mejora
Continua por todo el personal (no solo los
jefes): bsqueda de la perfeccin...
Obtener consistencia de flujo de producto
o servicio, solo si el Cliente lo aprecia y
necesita
Lo que necesita
Cuando lo necesita
Donde lo necesita
A un precio competitivo
En la cantidad y variedad que lo necesita
Con consistencia de Calidad
 Qu es Lean Manufacturing?

Estrategia de negocios que:

Reduce el tiempo de entrega de procesamiento de

productos y servicios y su administracin

Mejora la calidad, el costo y la entrega del producto final

al cliente

Establece una ventaja competitiva que propicia el

crecimiento de las ventas y las utilidades

Genera esa cultura en la que el compromiso y el respeto

mutuo, promueven la mejora continua
 Objetivo LEAN:
Reducir el Tiempo de Entrega
Tiempo

Desarrollo de Produccin Cuentas

Producto Pre-Plan Distribucin
Por Cobrar

Desarr. Pre- Produccin

Distr. C/C
de Prod. Plan

Tiempo de Entrega
 Historia del Sistema de Produccin Toyota
Kaizen
Kanban, 5S
SMED, TPM

TWI, 1940 Mtodos

Japoneces
TPS House, Cho, 70s

T. Ohno
S. Shingo

J. Womack & D. Jones

K. Ishikawa, 60s

S. Toyoda, 1890s

E. Deming
Lean
Manufacturing

J. Juran 6 Sigma
Sistema de Produccin Toyota

Empresa global de origen japons

Ensambladora de automviles,
diversificada
Origen de lean manufacturing
Con Ventas por mas de un milln de
automviles al ao
Muchos la visitan, pocos la comprenden
realmente; han confundido sus prcticas
con el sistema en s.
Un comentario frustrado y comn: su
xito radica en las races culturales
japonesas... (!!!)
 Los principios de Lean Thinking

1 .Defina el valor agregado desde el

punto de vista del Cliente
2. Identifique como fluye el valor
agregado
3. Haga que el valor agregado fluya
4. Deje que el cliente jale el valor
5. Busqu la perfeccin en forma
permanente.
 Es un mtodo que funciona a nivel mundial !
KAIZEN

Masaaki Imai
Kaizen Mejora Continua

KAIZEN significa Mejora Continua. Est basado en el anlisis de

los procesos o sistemas para definir una mejor manera de
hacerlos.

Es la piedra fundamental del Lean Manufacturing en la

eliminacin de desperdicios.

La esencia de KAIZEN es el Mejoramiento progresivo. Los

cambios incrementales, graduales de una Mejora Continua,
aplicados por un largo periodo, tienen un alto impacto en los
resultados del negocio. La necesidad de cambio, es algo que
todos damos por un hecho.

KAIZEN es la Tcnica Bsica alrededor de la cual se logro el

desarrollo de Japn. Una manera de resolver problemas en
Equipo, del tamao que sean.
 Respeto por la Gente

Aprender haciendo.
Seamos una Empresa que Aprende en forma permanente.
 Genchi Genbutsu

El
secreto
del
xito

Ir y observar por un mismo los problemas,

y detectar qu es lo que causa el problema
Nemawashi

Decisiones por
consenso
Video
QUEST
Valor Agregado Vs. Valor No Agregado
Actividades con Valor Agregado (AV)
orientadas a satisfacer lo que el cliente desea
transforman materiales e informacin en productos o servicios
se hacen bien desde la primera vez

Actividades Sin Valor Agregado (Desperdicio)

consumen recursos pero,
no aportan directamente al producto o servicio

Actividades Sin Valor Agregado (Necesarias)

consumen recursos,
no aportan directamente al producto o servicio pero,
actualmente son necesarias y nos dan garantas
(ejemplo: inspeccin, compras anticipadas, requisitos legales,
cumplimiento de normas, etc.)
Todas las actividades estn
enfocadas en generar ms
ingresos y/o reducir gastos
 Desperdicios

Desperdicio: actividad que no

agrega valor, en la cual se invierte
tiempo y dinero.
 Los 8 desperdicios

Defectos Movimiento
Sobreproduccin Sobreproceso
Inventario Transporte
Ideas NO aplicadas Esperas

La reduccin del tiempo de entrega se

logra mediante la identificacin y
eliminacin del desperdicio.
 Video
TOAST KAIZEN
 Defectos
Productos que requieren inspeccin, reclasificacin, desecho,
degradacin, reposicin o reparacin (los REs)

Representan el desperdicio de todo el trabajo para procesarlos:

materiales,
mano de obra,
energa,
tiempo,
insumos, etc.,

Causas principales:
fallas en los procesos o mquinas,
mala calidad del proveedor (interno o externo),
altos niveles de inventario,
entrenamiento insuficiente,
falta de control,
equipos o herramientas inadecuados
 Sobreproduccin
Hacer mas, ms temprano o ms rpido de lo que pide el siguiente
proceso o el Cliente

Oculta la necesidad de mejorar y genera otra clase de

desperdicios:
Productos Defectuosos por dao al acumularlos
Contaminacin o falta de rastreabilidad
Inventarios
Inversin o gasto que NO se recupera o se diluye

Causas principales:
Falta de comunicacin
Optimizacin localizada
Falta de programacin estable o consistente
Tiempos largos de cambio de formato
Insuficiente mantenimiento
Automatizacin incorrecta
 Inventario
Materia Prima, Trabajo en Proceso o Producto Terminado surtido en
exceso a las necesidades del Cliente, o bien en exceso al flujo de
una pieza, de un lote que no reponga otra pieza o lote.

Oculta productos defectuosos y otros desperdicios:

Material daado por contaminacin
Trabajo y Dinero estancados
Inversin de recursos adicionales para manejo (espacio, estantes,
mano de obra, equipo)

Causas principales:
Procesos fuera de control o programacin
Falta de pronsticos acertados
Proveedores no desarrollados
Tiempos largos de cambio de formato
Temor (tu inventario es del tamao de tu miedo)
Compras anticipadas por escasez o falta de proveedura
 Ideas NO aplicadas
Sub-utilizacin de las habilidades mentales, creativas y de ejecucin
del personal, as como de la experiencia (es el peor de los
desperdicios)

Si el Personal no se desarrolla, se pierde desarrollo y evolucin

de la Empresa:
Ideas no implementadas
Mejoras no realizadas
Prdida de tiempo o tiempo muerto por reaccin lenta
Habilidades no puestas en prctica

Causas principales:
Cultura Organizacional inadecuada
Anteponer prejuicios en la administracin
Falta de conocimiento o de mecanismos adecuados
Temor a perder control o correr riesgos
Inseguridad del lder de grupo
 Movimiento (persona)
Cualquier movimiento de gente, herramienta y equipo que no
agregue valor o transforme al producto o servicio

Significan prdida de tiempo, ms, cuando tenemos escasez o

exceso de trabajo
Se requiere ms personal para hacer lo mismo

Causas principales:
Mtodos inconsistentes de trabajo
Lotes GRANDES fuera de proporcin
Diseo inadecuado del lugar de trabajo
Falta de almacenamiento en el Punto de Uso
Mquinas o materiales muy distantes o desubicados
 Sobreproceso
Esfuerzo extra que no aade ningn valor al producto o servicio,
desde el punto de vista del Cliente

Cuando se exigen tolerancias mas cerradas, se aaden

componentes o caractersticas innecesarias, pasos innecesarios
como lavar, contar, comprobar, inspeccionar, etc.
Aprobaciones o inspecciones redundantes
Copias extras, informacin no revisada o excesiva
Asignar caractersticas exageradas en especificacin al producto

Causas principales:
Falta de estndares adecuados
Falta de informacin de los requerimientos del Cliente
Toma de decisiones en niveles inadecuados
Cambios de ingeniera sin planeacin
Mediciones inadecuadas o irrelevantes
 Transporte (materiales)
Traslado de partes, materiales o insumos dentro de la Planta que no
aporta al flujo continuo o sincronizado

Los materiales no fluyen de un proceso o mquina a otro, se quedan en

almacenes temporales, o en grandes almacenes distantes
El diseo de la planta y del trabajo debe lograr que las mquinas y los
procesos entreguen lo mas INMEDIATO posible al siguiente proceso o
mquina.
Se requieren muchos montacargas o los montacargas no paran
Hay daos al piso, a los materiales o partes y riesgos de trabajo

Causas principales:
Produccin en lotes grandes (no se venden o entregan inmediato) o
largos tiempos de cambio de modelo
Temor al flujo continuo o flujo de una pieza
Carga de trabajo no balanceada (desbalance en el ritmo de
produccin)
Pobre diseo de planta
 Esperas
Tiempo ocioso en espera de personal, de materiales, de
maquinaria, de mediciones o de informacin

Demoras empleadas o gastadas improductivamente por una

secuencia o paso de trabajo ineficiente.
El perder tiempo de cualquiera de los ACTIVOS de la empresa
significa: DINERO perdido

Causas principales:
Mtodos de trabajo inconsistentes o inexistentes
Falta de planeacin o programacin
Falta efectividad o exceso de carga en el operador o el proceso
Deficiencias en mantenimiento
Falta de herramientas apropiadas
Entrenamiento inadecuado: + errores, + demoras, etc.
 Causas de Desperdicio
Diseo de Planta inadecuado
Preparaciones largas
Procesos incapaces
Mtodo deficiente de
mantenimiento
Mtodos deficientes de
trabajo
Entrenamiento inadecuado
Desapego
Roles de la supervisin
Medidas irrelevantes de
desempeo
Planeacin / programacin
de produccin deficiente
Pobre organizacin del
lugar de trabajo
Calidad / confiabilidad de
proveedores
otras
Desaprender y Aprender
Muda Muri - Mura
 El Tiempo de Entrega
1%
Tiempo de
Empresa Entrega
99%
Tpica Original

0.5%
Mejora
Tradicional en 99.5%
Manufactura
Mejora
10% Insignificante

Reduccin Kaizen del Mejora

Desperdicio 90%
Significativa

Tiempo

Act. Con Valor Agregado Act. Sin Valor Agregado

(desperdicio + NAV-N)
 Cmo hacer la transformacin?

Trabajo con Valor

Agregado

AV

AV
AV
NAV-N
NAV-N Trabajo con
Desperdicio Valor Agregado!
Desperdicio !
NAV-N
Los Principios Lean -Toyota

Regla 1: Cmo Trabaja la Gente

Todo trabajo debe estar efectivamente especificado en:
Contenido
Secuencia
Tiempo
Resultado
No se permite ni se asume variacin
Siempre resulta EVIDENTE cualquier desviacin
El personal se obliga a comprobar hiptesis de
problemticas a travs de la accin o experimentacin.
Esto es, comprobar si:
1. la persona es capaz de realizar la tarea correctamente,
2. la ejecucin o la mquina es capaz de dar el resultado esperado
Los Principios Lean -Toyota

Regla 2: Cmo la gente se coordina

Cada coordinacin cliente-proveedor debe ser directa y
axiomtica (s-o-no) al emitir requerimientos o
recibir responsabilidades
Todos saben quin provee qu, a quin y cundo
Quin provee asistencia, cmo se despliega la ayuda,
cules servicios se esperan...
Los problemas son resueltos de modo cientfico, de
inmediato y con toda la informacin a tiempo real.
Para cada problema, existe alguien especfico que deber
resolverlo, de forma tal que no permanezca oculto e
incompartido.
Los Principios Lean -Toyota
Regla 3: Cmo se construye la lnea de produccin
La ruta o flujo para cada producto y servicio se debe dar de
una forma simple y directa
Evitar bifurcaciones, curvas o circuitos que compliquen el
flujo
Opuesto a la sabidura aceptada de que la prxima persona
o mquina debe asimilar el producto o problema
No mas de cinco ligas o niveles adicionales para soporte
extraordinario
Todas las mquinas y todos los proveedores coordinados son
estrictamente necesarios o utilizados: si alguna mquina o
proveedor est detenido, NO son necesarios.
Los Principios Lean -Toyota
Regla 4: Cmo Mejorar
Cualquier mejora debe darse de acuerdo al mtodo cientfico, bajo
la gua de un maestro y, al nivel mas bajo posible de la
organizacin
La gente que hace el trabajo, hace los cambios...
Resolucin de problemas a travs de hiptesis lgicas: si hacemos los
siguientes cambios especficos, esperamos tal resultado especfico
Los expertos y jefes siempre patrocinan su compromiso con el
aprendizaje: si no se consigue el resultado esperado, ellos fungen
como asesores maestros - instructores
Relevos operativos flexibles (una semana varios aos)
Las metas se sustentan en datos y hechos, no en predicciones.
 LEAN MANUFACTURING
Cambio Cultural - Base: Alta Dirreccin

Un Cambio Cultural implica:

Compromiso de la Alta Direccin
Autocontrol del Personal
Actitud de querer hacer
Comunicacin
Tomar decisiones y cumplir las
decisiones
Responsabilidad
Formacin
Reconocimiento del Trabajo

Una transformacin empresarial exitosa es mucho ms que la eliminacin del

desperdicio y la reduccin en costos; requiere de un cambio fundamental en la
cultura de la empresa, junto con el impulso necesario para sostenerlo.
 El rol Activo de la Administracin

La organizacin del puesto de trabajo

y el estado de orden y limpieza
son disciplinas bsicas que a menudo
nos dicen ms de una empresa
que el balance financiero

Kiyoshi Suzaki
(Autor: The New Shop Floor Management)
 Visin Futura:
EMPRESA CON MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta
Calidad Costo - Entrega

Eliminacin
Personas Pensamiento Esbelto Sistemtica de
Eliminacin
Defectos
Sistemtica del Proceso Esbelto, gil JIDOKA
Desperdicio
JIT
PREVENCION
Ideas Kaizen DE
VELOCIDAD
ERROR

Estandarizacin (ISO) , 5S, TPM, Produccin Nivelada

Toyota Production System
 CALIDAD = RUTINAS

La mejora de la calidad se logra a travs de:

Crear
RUTINAS
Mantener Hbitos!
Actividades repetitivas
que se realizan en
piloto automtico
Romper

La calidad se hace..no se controla !

 Kaizen y el Tiempo de Trabajo

Alta Direccin
Gerentes Innovacin

Jefes Kaizen
(Mejorar las
rutinas)
Supervisor De los Estndares
Coordinadores Seguir
los estndares establecidos
(Rutinas)
Empleados
y Operarios
Grfico de Masaaki Imai: Como hacer Kaizen en el Gemba
 Enfoque en Procesos
hacia la Manufactura Esbelta
Visin:
Objetivo
Manufactura
Esbelta

Dueo del Proceso

P
R C
O L
V Mtodo
Proceso I
E Proceso E
controlado
E Entradas Producto N
Mquina

D T
O Recursos E
R $$, RRHH
Procedimiento
 Ciclo de Mejora Continua
Objetivo en Mente
Actividades para el logro del Objetivo

Actividades
Recursos:
Personas

Mejora Continua A justar P lanear Tiempo

$$$$$
Decisiones en Materiales
base a Hechos y Lugar
Datos

C ontrol H acer Lo Planeado

 Kaizen y Estandarizacin
Visin:
Objetivo
Lean La rueda
Manufacturing siempre gira!!.........y sino se
ajusta??....

Excelencia
Ajustar Planear Operativa

Controlar Hacer

Calidad
RUTINAS

Planeado

Tiempo
= Oportunidad
Hecho
Visin de las
Sesiones
2 a la 6
LAS 5S Orden y Disciplina
Jidoka y Cero Defectos

+
Poka Yoke
TRABAJO ESTANDARIZADO Y
CELDAS DE MANUFACTURA
 SISTEMA KANBAN
Legend
Supermarket
END CUSTOMER

Material
1 Information
2 1 Sequence / Timing

9
2nd LEVEL
SUPPLIER
10

1st LEVEL SUPPLIER 9

2nd LEVEL
SUPPLIER
10

PROCESS #3 PROCESS #2 PROCESS #1

3 4 5 9
2nd LEVEL
SUPPLIER
8 7 6 10
VSM VALUE STREAM MAPPING
 LEAN MANUFACTURING
Value Stream Mapping: Visin Futura Kaizen
es la cultura
Tablero ANDON a seguir para
lograr la

Tablero CCES
Kaizen Operacional
Manufactura
Kaizen de 5BES Kaizen Esbelta
de CCES

Kaizen
de TPM
Proveedores Distribucin
Preforma Sopladora Etiquetadora Llenadora Termocontrable

Kaizen Kaizen
Kaizen Kaizen
Supermercado de SMED Supermercado
Operacional
(Kanban) Kaizen
(Kanban)
Flomix Calidad

Agua Tratada
Jarabe
CO2

Procesos de Soporte: Kaizen Administrativo

 Referencias bibliogrficas

THE TOYOTA WAY: Como el Fabricante Mas

Grande del Mundo Alcanz el xito. Jeffrey
K. Liker (2010) Editorial Norma.