UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POST-GRADO

Planeamiento estratgico como instrumento de gestin

para el desarrollo de las empresas de seguridad y
vigilancia privada de Lima Metropolitana

TESIS
Para optar el Grado Acadmico de Magster en Administracin con
mencin en Gestin Empresarial

AUTOR
Manuel Jorge Espinoza Altamirano

Lima Per
2013
 II

DEDICATORIA

Con gratitud eterna a Dios, a la memoria de mis padres, a mi

familia y a todas las personas gracias a cuyo valioso apoyo
fue posible la realizacin de esta tesis.
 III

NDICE GENERAL

RESUMEN IX
ABSTRACT X
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1 Situacin Problemtica . 1
1.2 Formulacin del Problema 9
1.2.1 Problema General 9
1.2.2 Problemas Especficos ... 9
1.3 Justificacin ..... 10
1.3.1 Justificacin Terica .... 10
1.3.2 Justificacin Prctica 11
1.4 Hiptesis ... 12
1.4.1 Hiptesis General 12
1.4.2 Hiptesis Especficas .. 12
1.5 Objetivos .. 13
1.5.1 Objetivo General ... 13
1.5.2 Objetivos Especficos .. 13

CAPTULO 2
MARCO TERICO
2.1 Marco Filosfico ............................ 14
2.2 Antecedentes de la investigacin 16
2.3 Bases Tericas 22
2.3.1 Teora de Administracin Estratgica .. 22
2.3.2 La Naturaleza de la Planeacin Estratgica 24
2.3.3 Importancia de la Planeacin Estratgica 24
2.3.4 Beneficios de la Administracin Estratgica ... 25
2.3.5 El Planeamiento como primera funcin de la administracin ... 27
2.3.6 Etapas del Planeamiento Estratgico ... 28
2.3.7 El Proceso Estratgico 30
2.3.7.1 Teora del Diagnstico Empresarial . 30
 IV

2.3.7.2 Direccionamiento Estratgico ... 38

2.3.7.3 Planeacin de contingencia .............. 44
2.3.8 Enfoque de las 7 S para el Anlisis Administrativo Planteado
por la Consultora McKinsey ........ 47
2.3.9 Modelos de Excelencia en la Gestin ... 48
2.3.10 Desarrollo Empresarial .. 62
2.3.11 Seguridad Privada en el Mundo .......... 62
2.3.11.1 Seguridad Privada en los Pases de Europa . 62
2.3.11.2 Seguridad Privada en los Pases de Asia .. 64
2.3.11.3 Seguridad Privada en los Pases de Oceana 67
2.3.11.4 Seguridad Privada en los Pases de frica .... 68
2.3.11.5 Seguridad Privada en los Pases de Amrica ... 71
2.3.12 Marco Conceptual . 79
2.3.13 Marco Legal 84

CAPTULO 3
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 Tipo de la Investigacin 88
3.2 Nivel de la Investigacin ... 89
3.3 Mtodo de la Investigacin ... 89
3.4 Diseo de la Investigacin 90
3.5. Poblacin y Muestra . 91
3.5.1 Poblacin de Estudio ... 91
3.5.2 Tamao de la Muestra . 91
3.6 Tcnica de recoleccin de datos 93
3.6.1 Mtodo Cuantitativo 93
3.6.2 Mtodo Cualitativo ... 93

CAPTULO 4
RESULTADOS Y DISCUSIN
4.1 Presentacin, anlisis y caractersticas de las Unidades de Investigacin
.. 95
4.1.1 Grupo Prosegur 95
4.1.1.1 Historia ... 95
 V

4.1.1.2 Visin 97
4.1.1.3 Misin 98
4.1.1.4 Valores .. 98
4.1.1.5 Certificaciones de Calidad . 99
4.1.2 G4S Per S.A. .. 100
4.1.2.1 Historia ... 100
4.1.2.2 Visin 100
4.1.2.3 Misin 101
4.1.2.4 Valores .. 101
4.1.2.5 Polticas del Sistema Integrado de Gestin .... 102
4.1.3 Securitas S.A.C. .. 103
4.1.3.1 Historia ... 103
4.1.3.2 Visin 104
4.1.3.3 Misin 104
4.1.3.4 Valores .. 105
4.1.3.5 Polticas del Sistema Integrado de Gestin .... 105
4.2 Anlisis, interpretacin y discusin de resultados 106
4.2.1 Anlisis de la Aplicacin del Plan Estratgico . 106
4.2.1.1 Lista de Verificacin de G4S ..... 107
4.2.1.2 Lista de Verificacin de Prosegur ..... 117
4.2.1.3 Lista de Verificacin de Securitas .... 127
4.2.2 Anlisis de los Indicadores de Resultados .. 137
4.2.2.1 Satisfaccin de Clientes .... 137
4.2.2.2 Rentabilidad ..... 150
4.3 Presentacin de resultados .. 152

CAPTULO 5
IMPACTOS
5.1 Aporte de la Investigacin .... 154

CONCLUSIONES 155
RECOMENDACIONES 157
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 159
ANEXOS XI
 VI

LISTA DE FIGURAS

2. MARCO TERICO

Figura 2.1 Modelo de Administracin Estratgica 29

Figura 2.2 Relaciones entre las fuerzas externas clave y una empresa .. 34
Figura 2.3 Rivalidad entre empresas competidores 35
Figura 2.4 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. 49
Figura 2.5 Procesos Facilitadores.. 50
Figura 2.6 Gua del Modelo Deming.. 52
Figura 2.7 Modelo Malcom Baldrige.. 53
Figura 2.8 Modelo EFQM. 54
Figura 2.9 La estructura sistmica del Modelo de Excelencia en la Gestin
de Per 56
Figura 2.10 Sistema de Evaluacin... 58
Figura 2.11 Gua de Puntuacin de Procesos.... 59
Figura 2.12 Gua de Puntuacin de Procesos 60
Figura 2.13 Gua de Puntuacin Resultados. 61
 VII

LISTA DE CUADROS

1. INTRODUCCIN

Cuadro 1.1 Crecimiento de la Industria de Seguridad Privada por Regin

. 1
Cuadro 1.2 Nmero de personal de seguridad privada y el nmero de policas
de setenta principales pases del mundo .... 3
Cuadro 1.3 Empresas de Vigilancia Operativas en el 2010 . 5
Cuadro 1.4 Clasificacin de la actividad empresarial de seguridad privada en
sus diferentes modalidades distribuidas por departamentos ...... 7

2. MARCO TERICO

Cuadro 2.1 Nmero de empresas y empleados en Europa .. 63

Cuadro 2.2 Volmenes de ventas de empresas lderes mundiales ..... 73
Cuadro 2.3 Nmero de empresas y agentes 74

3. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Cuadro 3.1 Ficha Tcnica de la Muestra .. 92

4. RESULTADOS Y DISCUSIN

Cuadro 4.1 Distribucin de encuestas ........ 138

Cuadro 4.2 Principales indicadores financieros de las unidades de
investigacin .... 152
Cuadro 4.3 Puntuacin final... 152
 VIII

LISTA DE GRFICOS

4. RESULTADOS Y DISCUSIN

Grfico 4.1 Grado de satisfaccin general con el servicio . 138

Grfico 4.2 Grado de satisfaccin en la calidad del servicio . 139
Grfico 4.3 Grado de satisfaccin de expectativas del cliente . 139
Grfico 4.4 Frecuencia de resolucin satisfactoria de problemas 140
Grfico 4.5 Frecuencia de resolucin de quejas oportunamente . 140
Grfico 4.6 Consideracin del mejoramiento continuo ... 141
 IX

RESUMEN

La investigacin realizada se orienta al sector de empresas de seguridad y

vigilancia privada, y su estudio es especficamente en tres grandes empresas
de Lima Metropolitana: G4S, Prosegur y Seguritas. El objetivo es determinar la
manera en la que el Plan Estratgico permite el alineamiento de la organizacin
contribuyendo a mejorar la gestin y desarrollo de dichas empresas, teniendo
como indicadores dos factores: satisfaccin del cliente y la rentabilidad. El fin
de la investigacin es conocer el estado de aplicacin del Plan Estratgico y
brindar recomendaciones para su mejora.

Para el estudio se emplearon herramientas estadsticas y de recoleccin de

datos por fuentes primarias y secundarias, adems se utiliz el Modelo de
excelencia en la gestin peruana del Centro de Desarrollo Industrial de la
Sociedad Nacional de Industrias, para determinar criterios de evaluacin,
basndose en una puntuacin de 85.

Los resultados expresaron que la empresa de mayor puntaje fue G4S por el
mejor desarrollo de la implementacin de sus estrategias; aun as los puntajes
obtenidos por estas empresas es bajo debido a la casi nula participacin de los
directivos peruanos en la elaboracin del Plan Estratgico, puesto que este
documento es elaborado por las Casas Matrices de estas empresas que se
encuentran en Europa.

Por otro lado, en la medicin de indicadores se muestra que en lneas

generales existe una satisfaccin con la calidad del servicio que ofrece la
empresa salvo en el tema de mejoramiento continuo y en la rentabilidad se
muestra un incremento constante en ingresos y en la utilidad neta.

Palabras clave: empresas de seguridad y vigilancia, planeamiento estratgico,

modelo de excelencia en la gestin, satisfaccin de clientes, rentabilidad y desarrollo
empresarial
 X

ABSTRACT

The current research is directed to sector of security companies and private

security, and its study is specifically on three large companies of Limas City:
G4S, Prosegur and Seguritas. The objective is to determine the manner in
which the Strategic Plan allows the alignement of the organization helping to
improve the management and development of these companies, having as
indicators two factors: customer satisfaction and profitability. The purpose of the
research is to know the status of implementation of the Strategic Plan and
provide recommendations for improvement if necessary.

For the study, statistical tools and data collection for primary and secondary
sources were used, and also the Peruvian model of excellence in management
to determine evaluation criteria, based on a score of 85.

The results showed that the company with the highest score was G4S for the
best development of the implementation of its strategies, yet the test scores of
these companies is low due to almost no participation of Peruvian managers in
developing the Strategic Plan, to the Industrial Development Center of the
National Society of Industries as that this document is prepared by the Head
Offices of these companies are located in Europe.

On the other hand, in the measurement of indicators shows that overall there is
satisfaction with the quality of service offered by the company except in the area
of continuous improvement, and in profitability shows a steady increase in
revenue and net income.

Keywords: security companies and private security, strategic planning, model

management excellence, customer satisfaction, profitability, business
development
 1

CAPTU
ULO 1

INTROD
DUCCIN
N

1.1 Situa
acin Pro
oblemtic
ca

Las empresa
as de seguridad y vigilanciia privada
a tienen
n como
desempeo principal
p r
realizar ac
ctividades destinada
as a cau
utelar y
protteger la vida
v e inte
egridad fs
sica de la
as persona
as as como dar
seguridad al patrimonio
p de las perrsonas natturales y ju
urdicas de
el sector
emp
presarial pblico y prrivado frente a la inse
eguridad e
existente que est
en constante
c c
crecimient o. (Ver Cuadro 1.1).

Cu
uadro 1.1 Crecimien
C nto de la In
ndustria de
d Segurid
dad Privad
da por
Re
egin

Fuente: Frig
go, Edgardo (2006).
 2

La ONU revela que de acuerdo a estudios realizados el nmero de

guardias de seguridad privada est en pleno auge en todo el mundo.
Segn su pgina web, existe mayor nmero de personal de seguridad
privada que policas en varios pases, segn el Instituto Universitario de
Altos Estudios Internacionales y de Desarrollo. (Ver Cuadro 1.2).

En el Per actualmente la norma vigente que regula a las empresas del

sector industrial de Seguridad Privada es la Ley N. 28879, Ley de
Servicio de Seguridad privada promulgado el 17 de agosto de 2006,
reglamentada con el Decreto Supremo N. 003-2011-IN promulgado el
30 de marzo de 2011.

En dichas normas se establece que el Ministerio del Interior es el sector

encargado de regular, supervisar y controlar las actividades de los
Servicios de Seguridad Privada en cualquiera de sus modalidades
normadas por Ley.

La Direccin General de Servicios de Seguridad, Control de Armas,

Municiones y Explosivos de Uso Civil (DICSCAMEC) del Ministerio del
Interior es el rgano encargado de autorizar y supervisar las diversas
modalidades de los Servicios de Seguridad Privada. As mismo, la
DICSCAMEC se constituye como rgano de ejecucin administrativa
encargado de dirigir, supervisar y controlar el procesamiento de
expedientes referido al funcionamiento de los Servicios de Seguridad
Privada en sus diferentes modalidades.

En las Jefaturas Departamentales - DICSCAMEC y Delegaciones

Departamentales de Apoyo Policial a DICSCMEC y a requerimiento de
este rgano rector, la Polica Nacional podr realizar las acciones de
control y supervisin a las empresas que prestan servicios de
seguridad privada en sus diferentes modalidades.
 3

Cuadro 1.2 Nm
mero de pe
ersonal de
e segurida
ad privada
a y el nm
mero de po
olicas
de settenta princ
cipales pa
ases del mundo
m

Fuente: Instituto Universitario

U de Altos Estudios Internacionale
es y de De
esarrollo (2
2008). Web::
publicinttelligence.nett
 4

De acuerdo al artculo 56 del Reglamento de la Ley de Servicios de

Seguridad Privada del Apoyo a la Polica Nacional, establece que el
personal operativo que presta servicio de seguridad privada, tiene la
obligacin de brindar la colaboracin, el auxilio y el apoyo necesario a
la Polica Nacional cuando sea requerido. Asimismo este artculo
establece que las empresas de servicio de seguridad privada
procurarn compatibilizar los aspectos tcnicos de los sistemas de
comunicacin (radial u otros) que emplean sus centrales y personal
operativo con los de la Polica Nacional, Serenazgos y Cuerpo General
de Bomberos a fin de coadyuvar en las labores de seguridad y auxilio
que desarrollan dichas instituciones.

De acuerdo a la publicacin efectuada por la Direccin General de

Control de Servicios de Seguridad, control de armas, municiones y
explosivos de uso civil (DICSCAMEC), existen 461 empresas de
vigilancias privadas operativas, de las cuales 232 empresas se
encuentran en Lima (Ver Cuadro 1.3).

La causa principal que origin la creacin y desarrollo de las empresas

del sector de seguridad y vigilancia en el Per fue la inseguridad
surgida por la ola del fenmeno sangriento del terrorismo en el Per
que es partir de la dcada de 1980 cuya mayor representatividad se
encuentra por los grupos denominados Sendero Luminoso y MRTA
(Movimiento Revolucionario Tpac Amaru).

Segn Gino Acosta y Carlos Romero (2011:37), la derrota estratgica

de Sendero Luminoso y MRTA empez en el ao 1992 con la captura
de sus principales lderes y el consiguiente colapso de su aparato
militar, lo poco que qued del aparato militar de Sendero Luminoso se
repleg a zonas agrestes, inhspitas e inaccesibles de los valles
cocaleros del VRAE (Valle del Ro Apurmac y del Ene) y del Alto
Huallaga, donde se mantienen desde entonces, realizando acciones
militares espordicas con el fin de dificultar la accin de la fuerza de
seguridad del pas contra los cultivos ilcitos y el narcotrfico. El MRTA
 5

desapareci por completo despus

d de volvver a emerger
e
nsitoriamen
tran nte con la toma de la
a embajada
a de Japn
n de 1997.

Cuadro
o 1.3 Emprresas de Viigilancia Operativas e
en el 2010

Fue
ente: Elabora
acin propia.. Datos DICS
SCAMEC

As mismo, otros
o facto
ores de inseguridad
d son: la delincuen
ncia, la
minalidad, narcotrfico y corrrupcin. Estos facctores ind
crim dicados,
irnicamente, constituye
en una opo ecimiento de este
ortunidad para el cre
nue
evo sector industrial.
i
 6

Velar la seguridad interna del pas, constitucionalmente le corresponde

a la Polica Nacional del Per que se encuentra a cargo del Ministerio
del Interior; cuyo nmero de efectivos sealados por Acosta y Romero
es de 101,725 efectivos al mes de marzo del 2010 (Ministerio del
Interior). Estos efectivos, desarrollan actividades de seguridad a los
funcionarios pblicos, instituciones pblicas, instituciones comerciales,
labores administrativas de su institucin y control de la seguridad
ciudadana (p. 88).

Estas diversas actividades realizadas por estos efectivos no les

permiten cumplir su objetivo principal que es la proteccin de la
seguridad interna y la lucha contra la inseguridad ciudadana y
mantener el control interno de la seguridad. Esta situacin tambin
constituye una oportunidad para el surgimiento de nuevas empresas de
seguridad.

El actual ratio de habitante por polica es de 290 y la recomendada por

las Naciones Unidas es de 250, lo que significa que existe cierto dficit
de policas de acuerdo a lo sealado por Acosta y Romero.
Agudizndose este dficit por actividades distintas a la lucha de la
inseguridad realizadas por estos efectivos (p. 88).

Citan Acosta y Romero (2011:19) que la inseguridad reinante se ha

traducido en mayores costos para las empresas, afectando su
competitividad y la del pas. Su ubicacin en los costos de seguridad
frente al terrorismo, el crimen y la violencia, y el crimen organizado,
retrocedi en promedio del 105 al 114 de un total de 139 pases.

Segn el World Economic Forum sobre el ranking global de

competitividad en el 2010, Per ocup el puesto 73, escalando 5
posiciones respecto al ao anterior.

Segn DISCAMEC, existen en el mercado actual ocho tipos de

empresas que se dedican a prestar el servicio de seguridad. Se
 7

classifican en: empresass de vigilancia privada operatiivas, servicios de

protteccin intterna, empresas de
e transporrte de din
nero y valores a
tercceros, servvicios indivviduales de
d segurid
dad person
nal por pe
ersonas
jurd
dicas, servvicios indivviduales de
e segurida
ad patrimonial por pe
ersonas
natu
urales, serrvicio de co
onsultora y asesora
a en seguridad y em
mpresas
com
merciales de
d sistema
as y equipo
os usados en seguridad. (Ver Cuadro
1.4)).

Es importante
i e tener la visin
v del desarrollo
d s
sostenible para el se
ector de
seguridad y vigilancia
a privada
a, determiinando el nivel en
e que
contribuyen para
p gene
erar cond
diciones de
d segurid
dad, impu
ulsar la
conffianza en
n la inversin y el
e empleo
o buscand
do el de
esarrollo
emp
presarial a travs del planeamiento estratgico
e o instrume
ento de
gestin empre
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ntro del re
ea de la Ad
dministraci
n.

Cu
uadro 1.4 Clasificaci
C n de la ac
ctividad em
mpresarial de
d segurida
ad privada en sus
diferentes modalidad
des distribuidas por departame
d entos

Fuente
e: Elaboraci
n propia con
n datos de la DICSCAME
EC.
 8

El planeamiento estratgico en una empresa de seguridad y vigilancia

privada es un instrumento valioso de gestin para su desarrollo, permite
que la organizacin conozca y desarrolle a travs de la formulacin de
sus planes, la visin, misin, polticas, objetivos, metas y las estrategias
a ser aplicadas; considerndose como factor importante la ejecucin de
estos planes a travs de la asignacin y gestin eficaz y eficiente de los
recursos.

Dado el actual crecimiento del sector, debe existir una preocupacin por
la adecuada gestin de estas empresas con el uso de herramientas
administrativas y no un manejo improvisado de su administracin. Como
control del pronstico de la situacin descrita, se hace necesaria la
implantacin de la planeacin estratgica en la empresa con una
adecuada participacin de los directivos de la misma, mediante el
establecimiento de un sistema dinmico de comunicacin por el cual
deben darse a conocer los objetivos estratgicos que forman parte del
objetivo organizacional y de este modo generar compromiso en el
personal de la empresa para el cumplimiento y logro de los objetivos.

Del mismo modo debe considerarse en este control de pronstico, la

sensibilizacin y la capacitacin de los directivos de las empresas de
este sector en el tema del planeamiento estratgico. La carencia de la
aplicacin de los planes estratgicos llevara a tomar decisiones
improvisadas sin planificacin, que dificultara el desarrollo, crecimiento y
la gestin eficaz en el sector industrial de servicios de las empresas de
seguridad y vigilancia Privada en Lima Metropolitana, puesto que tienen
que enfrentarse a un ambiente competitivo y globalizado, a fin de
obtener resultados exitosos.

En este trabajo de investigacin, se analiza un grupo de grandes

empresas reconocidas a nivel internacional y que cotizan en bolsa de
valores de su pas de origen, con el fin de evaluar bajo el Modelo de
Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad del Per, la
aplicacin del Planeamiento Estratgico para estas empresas.
 9

1.2 Formulacin del Problema

1.2.1 Problema General

De qu manera la elaboracin de un Plan Estratgico basado

en un Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional
a la Calidad del Per, permitir mejorar la gestin y desarrollo
de las empresas del sector de seguridad y vigilancia privada de
Lima Metropolitana, contribuyendo a la satisfaccin del cliente y
asegurando la rentabilidad?

1.2.2 Problemas Especficos

Cmo influye la implementacin del Plan Estratgico

basado en el Modelo de la Excelencia en la Gestin del
Premio Nacional de la calidad del Per, en la satisfaccin
de los clientes de las empresas del sector de seguridad y
vigilancia privada en Lima Metropolitana?

De qu forma la ejecucin de un Plan Estratgico basado

en el Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio
Nacional de Calidad del Per, permitir asegurar la
rentabilidad de las empresas seguridad y vigilancia privada
de Lima Metropolitana?
 10

1.3 Justificacin

1.3.1 Justificacin Terica

El presente trabajo de investigacin permitir comprobar la

importancia de las teoras sobre Planeamiento Estratgico
como parte integrante de la Administracin Estratgica,
constituyndose en un instrumento fundamental para la gestin
y desarrollo de las empresas de Seguridad y Vigilancia Privada
en Lima Metropolitana, en esta era de cambios, competitividad
y globalizacin.

El diagnstico situacional, sirve de base o plataforma para

elaborar los planes empresariales (tcticos y estratgicos) que
pueden ser operativos por reas y corporativos. Este
diagnstico comprende el anlisis interno y externo de la
organizacin y su interrelacin entre estos. Este anlisis se
efecta en las empresas que forman parte de esta
investigacin.

Para el logro de esta investigacin se desarrolla un marco

terico, a travs de consultas a diferentes obras sobre
administracin, administracin estratgica, planeacin,
diagnstico empresarial, desarrollo organizacional,
competitividad, gerencia, liderazgo entre otros.

Gracias a este aporte valioso se puede analizar, evaluar y

estudiar a las empresas encuestadas y determinar la
importancia del plan estratgico en el desarrollo de estas;
efectundose para el caso algunos instrumentos de evaluacin,
tales como entrevistas y encuestas.
 11

1.3.2 Justificacin Prctica

El crecimiento del mercado del sector de seguridad y vigilancia

privada amerita el estudio del plan estratgico como
instrumento de gestin para el desarrollo de las empresas de
este sector en la ciudad de Lima y de este modo obtener un
mayor posicionamiento y permanencia en el mercado frente a
la carencia de estudios y modelos de planes estratgicos para
este sector.

En esta investigacin se tomaron tres empresas reconocidas

en el mercado nacional e internacional con el fin de evaluar el
nivel de aplicacin y resultados obtenidos del Planeamiento
Estratgico, de acuerdo al Modelo de Excelencia en la Gestin
del Premio Nacional del Per.

El desarrollo del presente trabajo tiene como especial inters

motivacional obtener el grado de Magster con mencin en
Gestin Empresarial por la Facultad de Ciencias
Administrativas de la UNMSM y la razn que conlleva a realizar
la presente investigacin es la experiencia laboral durante 12
aos en el campo de Seguridad y Vigilancia y el conocimiento
adquirido en el tema de Planeamiento Empresarial, adems de
observar la relevante necesidad en las empresas de Seguridad
de crecer y desarrollarse de manera eficiente, productiva y
competitiva a fin de atender eficazmente las necesidades del
mercado que demanda este servicio.
 12

1.4 Hiptesis

1.4.1 Hiptesis General

La elaboracin de un Plan Estratgico basado en un Modelo de

Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad del
Per, permitir mejorar la Gestin y desarrollo de las empresas
del sector de seguridad y vigilancia contribuyendo a la
satisfaccin del cliente y asegurando la rentabilidad.

1.4.2 Hiptesis Especficas

La implementacin de un Plan Estratgico basado en un

Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a
la Calidad del Per, influye positivamente en la satisfaccin
de los clientes de las empresas del sector de seguridad y
vigilancia privada de Lima Metropolitana.

La ejecucin del plan estratgico basado en Modelo de

Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad
del Per, permitir asegurar la rentabilidad de las empresas
del sector de seguridad y vigilancia privada de Lima
Metropolitana.
 13

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General

Determinar que el Plan Estratgico basado en un Modelo de

Excelencia del Premio Nacional a la Calidad del Per permite el
alineamiento de la organizacin contribuyendo a mejorar la
gestin y desarrollo de las empresas de Seguridad y Vigilancia
Privada de Lima Metropolitana.

1.5.2 Objetivos Especficos

Determinar si el desarrollo de un adecuado Plan

Estratgico en las empresas de Seguridad y Vigilancia
Privada de Lima Metropolitana cumple con la satisfaccin
de los clientes.

Verificar si la aplicacin del Plan Estratgico asegura la

rentabilidad de las empresas de Seguridad y Vigilancia
Privada de Lima Metropolitana.

La interrelacin de los problemas, hiptesis, objetivos e

indicadores se muestra en la matriz de consistencia. (Ver
Anexo N. 01).
 14

CAPTULO 2

MARCO TERICO

2.1 Marco Filosfico

El trmino seguridad de acuerdo al Diccionario de la Real Academia

Espaola proviene del latn securitas, que significa cualidad de seguro y
la palabra seguro deriva del latn securus, que significa libre y exento
de todo peligro, dao o riesgo.

En la evolucin de la seguridad bsicamente enfocada en la proteccin

de la vida y de las propiedades de seguridad se observa en la primera y
ms antigua civilizacin del mundo que constituye la civilizacin de
Sumeria entre los aos 2500 a 3000 a. C.

En la Biblia encontramos el uso del trmino de seguridad tanto en el

Antiguo y Nuevo Testamento; por ejemplo: Isaas 32,17 cita que la obra
de la justicia ser la Paz y los frutos de la justicia ser la Tranquilidad y
Seguridad para siempre. As como estas citas podramos encontrar
segn la pgina web de Biblioteca Catlica en 46 registros el uso de la
palabra seguridad.

Del mismo modo, Homero, Cicern y Platn hacen referencia de la

seguridad en la guerra, gobierno y poltica en sus escritos a. C. El
 15

General chino Sun Tzu 500 aos a.C. escribe en su obra El Arte de la
Guerra considerado como la obra cumbre de las estrategias militares
que se haya escrito hasta la fecha, empleando la palabra seguridad
como factor importante de la lucha y victoria en sus estrategias
planteadas. Las trece estrategias planteadas por Sun Tzu son de
aplicacin al campo militar, empresarial y personal siendo citado por
autores ms renombrados en estos campos.

La seguridad es un derecho natural imprescriptible del ser humano, en la

declaracin constitucional de la revolucin francesa se le daba
primersima importancia junto a la libertad, propiedad, resistencia y
opresin. Los derechos y las libertades del hombre se encuentran en su
propia naturaleza y son superiores a cualquier ley o norma.

La seguridad como concepto moderno se origina con la Revolucin

industrial en el siglo XVIII en Inglaterra orientado a combatir delitos y
movimientos laborales muy comunes en dicha poca. Henry Fayol,
Ingeniero Minero, conocido como padre de teora clsica de la
administracin, en el ao 1919 establece la seguridad como una de las
seis funciones bsicas de la empresa, funcin relacionada con la
proteccin y preservacin de los bienes de las personas.

Abraham Maslow en su obra Una Teora sobre la Motivacin Humana

en el ao 1943, formula una jerarqua de cinco niveles de necesidades
humanas de las cuales se encuentra en segundo nivel de importancia la
necesidad de seguridad y proteccin despus del primer nivel que
conforma las necesidades fisiolgicas.

Para el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la

seguridad es uno de los elementos que definen la calidad de vida de las
personas e influyen de manera importante en el desarrollo humano.
 16

2.2 Antecedentes de la Investigacin

No se encontr en el pas tesis de Maestras o Doctorados respecto a

planes estratgicos de empresas de seguridad y vigilancia privada. Se
pueden encontrar a travs de las pginas de internet tesis publicadas en
otros pases, entre ellas tenemos:

1. OCHOA PACHECO, Alexandra (2009). Plan Estratgico de

Negocios para empresas de Seguridad Privada en la ciudad de
Guayaquil, tesis de la Facultad de Ciencias Administrativas.
Guayaquil: Universidad de Guayaquil. (Fecha de visita: 20 de
diciembre 2010).

La investigacin busca desarrollar y proveer a la ciudad de

Guayaquil un plan estratgico de negocios tendiente a aplicarse en
las empresas de Seguridad Privada con el fin de mejorar la calidad
de servicios que prestan y mejorar su Talento Humano a travs de la
capacitacin.

La investigacin cuenta con el anlisis de la situacin actual y el

planteamiento del marketing estratgico y tctico.

La conclusin es que lo importante es tener en las organizaciones a

las personas adecuadas y entendidas para que obtenga el mayor
esfuerzo del talento humano y que la capacidad de cada uno de
ellos no sea subvalorada y se obtenga el mximo provecho tanto
para los que adquieren el servicio de la organizacin como para los
que forman parte de la misma.

2. FIGUEROA MOLINA, Sal Jess (2003). Plan de negocios para

una empresa de Seguridad Privada en la rea de Antigua
Guatemala, tesis de la Facultad de Ciencias Econmicas. Antigua
 17

Guatemala: Universidad Francisco Marroqun. (Fecha de visita: 21

de diciembre 2011).

La investigacin tiene como objetivo proponer un Plan de Negocios

de una empresa de seguridad con el fin de responder a la necesidad
de la poblacin de Guatemala.

En el contenido del estudio comprende: el Plan Estratgico, un

Anlisis de la Situacin Actual, la Descripcin de la Empresa, el
Anlisis de la Industrias y tendencias, el Entorno Macroeconmico,
Anlisis de la Competencia, Investigacin de Mercadeo, Plan de
Mercadeo, Plan de Operaciones, Impacto, Estados Financieros y
Anlisis Financieros.

Dentro de las conclusiones del estudio se encuentra que gracias al

estudio de mercado se encontr la necesidad de seguridad en los
negocios que se encuentran en la ciudad; adems los datos
muestran que los precios que ofreceran seran los bajos de las
empresas legales que operan en Antigua Guatemala.

3. DANVILA DEL VALLE, Ignacio (2004). La Generacin de Capital

Humano a travs de la Formacin, un Anlisis de su Efecto sobre los
Resultados Empresariales, tesis doctoral de la Facultad de
Ciencias, Econmicas y Empresariales. Madrid: Universidad
Complutense de Madrid de la Facultad de Ciencias, Econmicas y
Empresariales. (Fecha de visita: 21 diciembre 2011).

El objetivo del estudio es analizar la importancia de la formacin de

personal como elemento generador de ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo que suponen mayor rentabilidad para las
organizaciones. Dentro de la aplicacin del estudio se toma como
muestra a un pequeo grupo de empresas del sector de seguridad.
 18

En la investigacin se desarroll un conjunto de hiptesis y utilizo el

anlisis estadstico descriptivo y de correlaciones para comprobar su
validez.

Como conclusin se puede afirmar que la formacin es un

instrumento que supone la generacin de capital humano como
fuente de ventaja competitiva sostenible y que permite conseguir
mejores resultados empresariales a corto y a largo plazo.

4. GARCA ORTIZ, Grisela Alejandra (2000). Articulacin de actores

pblicos y privados para la eficientizacin de la seguridad ciudadana
en el Municipio de Hurlingham, proyecto de maestra en Direccin y
Gestin Pblica Local. Argentina: Universidad Carlos III de Madrid.
(Fecha de visita: 20 diciembre 2011).

El objetivo del proyecto en estudio pretende contribuir al

mejoramiento de la seguridad ciudadana en el Municipio de
Hurlingham.

En la investigacin se desarroll la definicin de la situacin

problemtica, sus causas y consecuencias, el marco lgico, el
diagrama de Gantt y un inventario de ideas proyectos con matriz
de resultados.

Como conclusin se puede afirmar el proyecto consiste en un

conjunto de inversiones y acciones interrelacionadas y coordinadas
con el fin de cumplir el objetivo especfico relacionado con la
solucin de un problema, en un determinado perodo de tiempo;
adems, este proyecto de articulacin servir para mejorar las
respuestas brindadas a la comunidad por cada una de las reas que
intervienen en las polticas de seguridad locales, ya sea desde la
implementacin del plan polica vecino, desde los foros comunitarios
o desde el rea de polticas sociales de prevencin del delito.
 19

5. RUFINO OCHOA, Elio Ricardo (2009). Las empresas de seguridad

privada y la regulacin laboral con sus servicios, tesis para optar la
licenciatura en Ciencias Jurdicas y Sociales. Guatemala:
Universidad de San Carlos de Guatemala. (Fecha de visita: 19
diciembre 2011).

El objetivo de la tesis es comprobar la desproteccin jurdica que

tienen las personas que prestan este servicio; ya que las empresas
existentes siempre explotan a los trabajadores de seguridad privada
porque estos no tienen otra opcin de empleo.

En la investigacin se encuentra un estudio del marco jurdico de las

empresas de seguridad privada y el desarrollo de una temtica con
respecto a la situacin laboral de los colaboradores en estas
empresas.

Como conclusin se puede afirmar que las condiciones en que

actualmente se desarrollan y desenvuelven los trabajadores que se
dedican a prestar este servicio de seguridad privada en Guatemala,
algunas veces es muy precaria, en lo relativo a vestuario,
alimentacin, tiempos de descanso, etc.

Habiendo pocas investigaciones en el tema de estudio se ha optado por

citar a empresas privadas de servicios que han desarrollado el Modelo
de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad en Per.

1. MODELO DE GESTIN BCP. Premio Nacional a la Calidad del

Per y Medalla Lder en Calidad Categora Oro. Ao 2008.
(Fecha de visita: 15 diciembre 2011).

En cuanto al Planeamiento Estratgico como criterio desarrollado

dentro del Modelo de Excelencia, nos indica que la Direccin fue
definida por la Alta Direccin, basada en la misin y visin. Por
otro lado, la definicin de estrategias se realiz con los aportes
 20

de los grupos de inters: colaboradores, accionistas,

proveedores, clientes y comunidad; realizndose el anlisis de:
FODA Corporativo, Competencias claves, desafos y ventajas
estratgicas, resultado del proceso de autoevaluacin, la
competencia, las incertidumbres, riesgos y proyecciones
macroeconmicas y financieras.

Las principales caractersticas que tiene el proceso del Plan

Estratgico son: el uso de la herramienta BSC, los objetivos a
corto y largo plazo, la comunicacin en cascada de estrategias a
toda la organizacin y los planes de accin alineados con
objetivos estratgicos, misin y visin.

En cuanto a la comunicacin comienza con la Alta Direccin,

desplegndose a las Gerencias de rea y Divisin, luego a las
jefaturas y despus a los colaboradores, utilizando herramientas
de comunicacin como revistas y boletines mensuales.

En los resultados obtenidos se puede apreciar el crecimiento

constante de los indicadores de utilidad neta, ratio de eficiencia y
la calidad de gestin de Banco de Crdito del Per.

2. ATENTO PER. Premio Nacional a la Calidad del Per y Medalla

Lder en Calidad Categora Oro. Ao 2010. (Fecha de visita: 15
diciembre 2011).

El Planeamiento Estratgico para Atento se divide en ocho fases:

Anlisis Estratgico, Herramientas de apoyo a la proyeccin,
Formulacin estratgica, Sustentacin del plan, Plan estratgico
Final, Despliegue de la estrategia, Ejecucin y Medicin y
anlisis.
 21

Las reuniones de despliegue se llevaron a cabo en los mandos,

supervisores y colaboradores, hacindose la verificacin del
despliegue en cascada.

La herramienta de seguimiento de indicadores es el BSC o

Cuadro de Mando de Integral CMI, el cual se unificado a nivel de
toda Corporacin.

En los resultados obtenidos se puede observar disminucin en la

satisfaccin de los clientes, un cumplimiento de las iniciativas
estrategias e incremento en la calidad cualitativa de la empresa.

3. MODELO DE EXCELENCIA EN LA CAJA HUANCAYO. Premio

Nacional a la Calidad del Per y Medalla Lder en Calidad
Categora Oro. Ao 2011. (Fecha de visita: 17 diciembre 2011).

En cuanto al Planeamiento Estratgico, como segundo criterio

del Modelo de Excelencia, nos muestra que el proceso de
Planeamiento se basa en el ciclo PHVA, en la etapa Planificar se
realiz el diagnstico estratgico, los anlisis interno y externo, el
anlisis FODA, la declaracin de Visin, Misin, valores y la
formulacin de estrategias usando el BSC. En la etapa Hacer se
desarroll el Plan Operativo Institucional con metas en
colocaciones y captaciones, el Plan de Marketing y el Plan de
Adquisiones.

En la etapa verificar se realiz la evaluacin de la estrategia,

revisando los objetivos y proyectos crticos, estableciendo
medidas preventivas y correctivas y realizando el seguimiento de
acuerdos. Por ltimo, en la etapa Actuar, se desarroll la
actualizacin y mejoramiento de la estrategia mediante las
actualizaciones anuales del BSC y los planes de mejora.
 22

El despliegue se realiz de forma institucional mediante la

reunin anual por zonas, luego es el despliegue a nivel de
jefaturas mediante la exposicin del PEI y POI y por ltimo, el
despliegue a nivel de colaboradores utilizando la exposicin del
Plan de Accin. Las acciones del despliegue se realizaron
mediante visitas a las agencias y publicaciones en Noticaja y
protectores de pantalla, el medio de verificacin fueron las
llamadas por muestreo a los colaboradores.

En los resultados obtenidos la institucin presenta la mayor

rentabilidad del activo, mayores captaciones y colocaciones,
menor nivel de morosidad en el Sistema, disminucin de quejas
de los clientes.

2.3 Bases Tericas

2.3.1 Teora de Administracin Estratgica

Segn David Fred (2006:5), la Administracin Estratgica es el arte y

ciencia de administrar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.

Esta definicin implica que la Administracin estratgica integre: la

administracin, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
produccin de operaciones, investigacin y desarrollo y los sistemas de
informacin gerencia.

El proceso de la administracin estratgica es dinmico por naturaleza,

est conformado por conjunto de compromisos, decisiones y actos que
 23

la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad

estratgica y obtener utilidades superiores al promedio. Para poder
formular y aplicar correctamente su estrategia, la empresa necesita
informacin relevante, derivada del anlisis de ambiente interno y el
entorno externo tal como lo explican Michael Hit, Duane Ireland y Robert
Hoskisson (2008:7).

Dentro del concepto de administracin estratgica se debe definir el

concepto de estrategia. Peter Drucker define la estrategia bajo el
concepto de que toda organizacin opera basada en una teora de
negocios, es decir, en un conjunto de suposiciones respecto de lo que es
su negocio, cules son sus objetivos, cmo define resultados, quines
son sus clientes, qu es lo que los clientes valoran y pagan (1997:7).

La estrategia convierte esta teora de negocio en desempeo. Su

propsito es facultar a una organizacin para alcanzar los resultados que
desean dentro de un medio imprevisible, porque la estrategia permite
que la organizacin sea oportunista con propsito. Segn el autor
Richard L. Daft, una organizacin se crea para alcanzar un objetivo, el
cual es decisin del director general de la compaa y del equipo de la
alta direccin (2007:55).

Los altos ejecutivos que deciden el propsito final de la organizacin se

esforzarn y determinarn la direccin que se tomar para alcanzarlo, en
este objetivo la direccin es lo que moldea y da forma al diseo y
administracin de la organizacin. De hecho, la responsabilidad principal
de la alta direccin es determinar las metas, estrategia y diseo de la
organizacin y en ese sentido adaptar a las organizaciones a entornos
en constantes cambios.

Segn Humberto Serna, la planeacin estratgica como diagnstico

competitivo y prospectivo es definida como el proceso mediante el cual
se toman decisiones internas y externas con el fin de evaluar la situacin
 24

presente de la empresa, as como el nivel de competitividad de la

institucin hacia el futuro (2004:5).

Para Jeremy Hope y David Player, la planificacin estratgica es

considerada como una de las mejores y la principal prctica de gestin
empresarial que busca optimizar el control de la gestin y el rendimiento.
Del mismo modo, seala que la Planificacin Estratgica es un proceso
destinado a determinar los objetivos a mediano y largo plazo, y la
manera en que la organizacin los alcanzar. Si se hace
adecuadamente, el proceso debera estimular un pensamiento
imaginativo e innovador y posibilitar que la organizacin de adaptarse al
cambio (2012:32).

2.3.2 La Naturaleza de la Planeacin Estratgica

Segn Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel, la planeacin

estratgica es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento
entre los objetivos y recursos de una empresa y las oportunidades de
evolucin de mercado. La meta de planeacin estratgica es lograr la
rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Por lo tanto las decisiones
estratgicas requieren compromisos de los recursos a largo plazo (p.
38).

Segn estos autores la planeacin estratgica es crucial para el xito de

los negocios.

2.3.3 Importancia de la Planeacin Estratgica

Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer (1998:9) se

preguntan por qu hacer planeacin estratgica?, respondiendo que la
planeacin estratgica proporciona el marco terico para la accin que
 25

se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual

permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen de
forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con
un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un
conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender
un periodo razonable.

La planeacin estratgica tambin permite que los lderes de la empresa

liberen la energa de la organizacin detrs de una visin compartida y
cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin.
Asimismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una
mejor comprensin del entorno en el cual opere.

Javier Fernndez seala que el planeamiento estratgico constituye la

primera herramienta de las siete maravillas de la direccin empresarial
(2009:6).

2.3.4 Beneficios de la Administracin Estratgica

De acuerdo a las investigaciones realizadas segn Thomas Whellen y

David Hunger, se ha revelado que las organizaciones que participan en
administracin estratgica generalmente superan en rendimiento a las
que no lo hacen. El logro de una correspondencia apropiada, o
concordancia, entre el ambiente de una organizacin y su estrategia,
estructura y procesos tiene efectos positivos en el rendimiento de la
organizacin (2007:5).

De acuerdo a esta investigacin, una encuesta aplicada en casi 50

corporaciones de diversos pases e industrias descubri que los tres
beneficios de la administracin estratgica mejor calificados fueron:

Un sentido ms claro de la visin estratgica de la empresa.

 26

Un enfoque ms definido de lo que es importante

estratgicamente.
Una mejor comprensin de un ambiente rpidamente cambiante.

Sin embargo, segn Whellen y Hunger, para que la Administracin

Estratgica sea eficaz, no siempre necesita conformar un proceso
formal, sino que puede empezar con algunas preguntas sencillas (p. 5).

Dnde se encuentra la organizacin ahora?

Si no se realizan cambios, dnde estar en un ao?, en 5
aos?, en 10 aos?
Si las respuestas no son aceptables, qu acciones debe llevar a
cabo la administracin?, cules son los riesgos y las
recompensas involucradas?

Asimismo, sealan que en el 2003, la encuesta anual de Herramientas

de Administracin, de Bain & Company, que se aplic a ejecutivos de
alto nivel de 708 empresas de los cinco continentes revel que las
herramientas de administracin ms populares eran la planeacin
estratgica (utilizada por 89% de las empresas) que es parte esencial de
la administracin estratgica, indicando a su vez que la investigacin
sobre las prcticas de la planificacin de las empresas.

Concluyen que el valor real de la planificacin estratgica moderna

reside ms en el pensamiento estratgico y el aprendizaje
organizacional, que forman parte de un proceso de planeacin orientado
hacia el futuro y que debe formularse por escrito.

Tambin sealan que estudios de pequeas y medianas empresas

revelan que cuanto mayor sea el nivel de intensidad de la planificacin,
medido por la presencia de un plan estratgico formal mayor ser el
nivel de rendimiento financiero, sobre todo cuando este se mide en
relacin al aumento de las ventas.
 27

En cuanto a la planificacin de la estrategia, de grandes corporaciones

con mltiples divisiones es complejo y requiere de mucho tiempo
indicando que una empresa grande necesita con frecuencia ms de un
ao para pasar de la evaluacin de situaciones a un acuerdo final de
decisiones.

2.3.5 El Planeamiento Estratgico como primera funcin de la

administracin

El planeamiento empresarial constituye la primera funcin de la

administracin y es inherente a todo gestor empresarial o elemento
decisorio en una organizacin; define el curso de accin futura a seguir
por la empresa.

La planeacin es el puente principal entre el presente y futuro que

incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados. La
planeacin es el inicio del proceso por el que un individuo o empresa
transforma los sueos en logros. La planeacin permite evitar la trampa
de trabajar mucho, pero obteniendo poco.

Segn David Fred (2003:129), la planeacin consiste en todas aquellas

actividades de la gerencia relacionadas con la preparacin para el futuro.
Las tareas especficas incluyen los pronsticos, el establecimiento de
objetivos, la creacin de estrategias, el desarrollo de polticas y el
establecimiento de metas.

Este autor seala que Alfred Chandler define el planeamiento estratgico

como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin
de recursos necesarios para lograr estos propsitos.
 28

La planeacin permite a la empresa tomar en cuenta los factores

importantes y centrarse en los fundamentales; adems ayuda a
garantizar que la empresa est preparada para todas las eventualidades
lgicas y para todos los cambios requeridos. Asimismo, la planeacin es
la piedra angular en la formulacin eficaz de la estrategia; sin embargo
es considerada como el fundamento de la gerencia, es la tarea que los
gerentes descuidan ms.

El proceso de la planeacin debe involucrar a los gerentes y empleados

de toda la empresa. Todos los gerentes deben participar en la
planeacin e involucrar a sus subordinados en el proceso de facilitar la
comprensin y el compromiso por parte de los empleados.

La planeacin ejerce un impacto positivo en el rendimiento de la

empresa y de los empleados; adems permite a una empresa identificar
y aprovechar las oportunidades externas, as como reducir al mnimo el
impacto de las amenazas.

Robert Kaplan (2000:32) seala que la gestin empresarial debe

clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la
estrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos personales y
departamentales con las estrategias, vincular los objetivos estratgicos
con los objetivos a largo plazo y a los presupuestos anuales, identificar y
alinear las iniciativas estratgicas, realizar revisiones estratgicas
peridicas y sistemticas y obtener retroalimentacin para aprender
sobre la estrategia y mejorarla.

2.3.6 Etapas del Planeamiento Estratgico

El plan estratgico comprende las siguientes etapas:

El diagnstico situacional interno y externo de la empresa que

 29

permita conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas.
La formulacin del plan estrategico, que comprende la visin, misin,
valores, objetivos, metas y estrategias propuesta por la organizacin.
La ejecucin o implementacin, que comprende la implementacin de
las estrategias, polticas y la asignacin de recursos.
La evaluacin y control, segn David Fred, las estrategias mejor
formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambian
los ambientes externos e internos de una empresa; por lo tanto, la
mayora de los estrategas concuerdan que la evaluacin de las
estrategias es vital para el bienestar de una empresa; las
evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas
reales o problemas potenciales antes de que una situacin se vuelva
crtica (2006:300).
Asimismo este autor seala que la evaluacin de la estrategia
comprede tres actividades bsicas: el examen de las bases
subyacentes de la estrategia de una empresa; la comparacin de
resultados esperados con los resultados reales; y la toma de medidas
correctivas para grantizar que el rendimiento (Figura 2.1).

Figura 2.1 Modelo de Administracin Estratgica

Fuente: David Fred.

 30

2.3.7 El Proceso Estratgico

Fernando DAlessio (2007:8) considera el proceso estratgico como el

conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organizacin
para alcanzar la visin establecida, ayudndola a proyectarse al futuro.

Para ello utiliza como insumos los anlisis Hax y Majluf, externo e
interno (situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la
formulacin de las estrategias deseadas, que son los medios que
encaminarn a la organizacin en la direccin de largo plazo,
determinada como objetivos estratgicos. El proceso estratgico se
convierte en la actividad ms importante y fundamental del gerente,
quien tiene un rol fundamental en el proceso, ya que recae en l la
responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo.

2.3.7.1 Teora del Diagnstico Empresarial

El Diagnstico Empresarial u organizacional es una herramienta de

la gestin empresarial que nos permite conocer el nivel de
desempeo de la organizacin, as como el entorno o medio
ambiente y su interrelacin e interactuacin con esta.

Objetivos

Evaluar el nivel de desempeo de los recursos de la empresa y

los niveles de gestin funcional en la organizacin.
Conocer el entorno o medio ambiente de la empresa, su
interrelacin e interactuacin con esta.
Servir de base o plataforma para elaborar los planes
empresariales (tcticos y estratgicos) que pueden ser operativos
y corporativos.
 31

Base fundamental para la toma de decisiones (los diagnsticos

acertados conducen a una toma de decisin adecuada).
Base para buscar un mayor desarrollo organizacional a fin de
elevar la cultura organizacional.
Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la empresa.
Determinar los factores claves de xito (factores crticos de
xito).
Determinar los problemas y las potencialidades de la empresa a
fin de tomar medidas correctivas y establecer planes
empresariales adecuados.

Caractersticas

Objetividad (visin real e imparcial de los hechos).

Oportunidad (tiempo).
Claridad (comprensin).
Precisin (exactitud).
Utilidad (crear provecho).
Calidad (apoyo a norma de calidad).
Lgica (coherencia y secuencia en pensamiento y expresin).

Diagnstico interno

Segn Fred (2003:121), los gerentes y empleados que representan

todas las reas de la organizacin necesitan participar en la
determinacin de las fortalezas y las debilidades de la empresa.

El diagnstico interno requiere la recoleccin y la asimilacin de

informacin sobre las operaciones de direccin, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y
desarrollo y sistemas de informacin de la gerencia de la empresa.
 32

En comparacin con la auditora externa, el proceso de llevar a cabo

una auditora interna ofrece ms oportunidades a los participantes
para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y
divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Este es un gran
beneficio porque los gerentes y empleados se desempean mejor
cuando comprenden cmo sus trabajos afectan a otras reas y
actividades de la empresa.

La realizacin de un diagnstico interno es de vital importancia para

la salud de la organizacin. An muchas empresas prefieren ser
evaluadas nicamente con base en su rendimiento financiero, sin
embargo, un nmero cada vez mayor de empresas exitosas utilizan
el diagnstico interno para lograr ventajas competitivas sobre sus
empresas rivales.

Diagnstico Externo

El diagnstico externo revela las oportunidades y las amenazas

clave que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes
sean capaces de formular estrategias para aprovechar las
oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.

Casi todas las empresas se encuentran en entornos externos

turbulentos, complejos y globales, circunstancias que dificultan
mucho su interpretacin. Por ello, para poder manejar datos del
entorno externo que con frecuencia son ambiguos o parciales, y para
mejorar su conocimiento del marco general.

De acuerdo a lo indicado por Hitt, Ireland y Hoskisson (2008:43),

recurren a un proceso llamado anlisis del entorno externo. Este
proceso consta de cuatro actividades: bsqueda, observacin,
pronstico y evaluacin. Las personas que analizan el entorno saben
que realizar este anlisis es una tarea difcil pero a la vez importante.
 33

Los elementos del anlisis del entorno externo son:

Bsqueda.- Detectar los primeros indicios de los cambios y las

tendencias del entorno.
Observacin.- Dilucidar su significado gracias a la vigilancia
permanente, su bsqueda de cambios y tendencias del entorno.
Pronstico.- Preparar proyecciones de los resultados anticipados,
basadas en los cambios y las tendencias observados.
Evaluacin.- Establecer los tiempos y la importancia que los
cambios y las tendencias del entorno tienen para las estrategias
de la empresa y su administracin.

Un objetivo central del estudio del marco general es identificar las

amenazas y oportunidades. Una oportunidad es una circunstancia
del marco general que, si la compaa sabe explotar, le servir para
lograr la competitividad estratgica.

Una amenaza es una circunstancia del marco general que puede

entorpecer los esfuerzos de la compaa para lograr su
competitividad estratgica.

Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales:

1. Fuerzas econmicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnolgicas.
5. Fuerzas competitivas.

El proceso de llevar a cabo un diagnstico externo debe incluir a

tantos gerentes y empleados como sea posible. (Ver Figura 2.2).
 34

Figura 2.2 Relacio

ones entre
e las fuerzas externa
as clave y una
empresa

Fuente: Elab
boracin pro
opia.

D
David Fred destac que
q estos factores exxternos clavves deben
n ser:

1. Importan
ntes para lo
ograr objettivos a larg
go plazo y anuales.

2 Medibless.
2.

3 Aplicable
3. es a todas las empre
esas compe
etidoras.

4 Jerrquiccos en el sentido
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nos guarda
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n con la
empresa
a en gen
neral y otros
o se centrarn ms en reas
funcionales o de diivisin.

S
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o es un
m
medio, no un fin, para pote
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 35

A
Anlisis co
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p
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ctos e
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ncrementos en el serrvicio al cliiente. La rivalidad se
e presenta porque
u
uno o m
s de los competid
dores sien
nten la presin o ven la
o
oportunidad
d de mejorrar su posic
cin. (Ver Figura 2.3).

Figu
ura 2.3 Riv
validad enttre empre
esas comp
petidores

Fuente: Michael
M Portter.
 36

Las estrategias que sigue una empresa tienen xito solo en la

medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las
estrategias que aplican las empresas rivales.

La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia

tiende a aumentar conforme el nmero de competidores se
incrementa, conforme los competidores se asemejan en tamao y
capacidad, se disminuye la demanda de los productos de la industria
y la reduccin de precios se vuelve comn.

La rivalidad aumenta tambin cuando los consumidores combinan

de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado
son altas, cuando los costos fijos son elevados, cuando el producto
es perecedero, cuando las empresas rivales tienen diversas
estrategias, orgenes y cultura, as como cuando las fusiones y
adquisiones son comunes en la industria. Conforme la rivalidad entre
las empresas competidoras se hace ms intensa, las utilidades de la
industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria
se vuelve por s misma poco atractiva.

Entrada potencial de nuevos competidores

Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria

en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas
aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso estn la
necesidad de lograr economas de escala con rapidez, la necesidad
de obtener conocimiento especializado y tecnologa, la falta de
experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias
de marca, la falta de canales de distribucin adecuados, la falta de
acceso a materias primas, las polticas reguladoras
gubernamentales, y la saturacin potencial del mercado.

A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas

nuevas entran a las industrias con productos de excelente calidad,
 37

precios bajos y recursos de mercadotecnia importantes; por lo tanto

el trabajo del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas
que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las
estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar, si es
necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades
existentes.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los

fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. Como
ejemplos estn los fabricantes de contenedores de plstico que
compiten con aquellos que fabrican recipientes de vidrio, cartn y
aluminio.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos

aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y
conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.

La fortaleza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor

por los avances que estos obtienen en la participacin en el
mercado, as como por los planes que tienen las empresas para
aumentar su capacidad y penetracin en el mercado.

Poder de negociacin de los proveedores

El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de

la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos
proveedores, cuando solo hay algunas materias primas sustitutas
adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es
demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben
ayudarse mutuamente con precios razonables, mejorar calidad,
desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de
 38

inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en

beneficios de todos.

Poder de negociacin de los consumidores

Cuando los clientes estn concentrados en un lugar, son muchos o

compran por volumen, su poder de negociacin representa una
fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una
industria.

El poder de negociacin de los consumidores es mayor cuando los

productos que se adquieren son estndar o poco diferenciados.

David Fred (2003) seala que hay tres pasos para usar el modelo de
las cinco fuerzas de Porter, esto revelar si la competencia en una
determinada permite que la empresa logre un beneficio aceptable:

Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza

competitiva que repercuten en la empresa.
Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la empresa.
Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la
empresa entre o permanezca en la industria.

2.3.7.2 Direccionamiento Estratgico

Misin

Se considera que la misin es un enunciado breve y claro de las

razones que justifican la existencia de la compaa los propsitos y
necesidades que desea satisfacer, su base principal de
consumidores y los mtodos fundamentales a travs de los cuales
pretende cumplir este propsito.
 39

Segn Goodstein y otros (1998), al formular la misin una

organizacin debe responder cuatro preguntas fundamentales:

1. Qu funcin(es) desempea la compaa?

2. Para quin desempea esta funcin la compaa?
3. Cmo le va a la compaa en el cumplimiento de esta funcin?
4. Por qu existe esta compaa?

Visin

Es el sueo de una empresa, la aspiracin mxima a la cual se

desea llegar. Debe proyectar la empresa hacia el futuro. Condicin
posible y deseable de la empresa en el futuro. Debe ser desarrollada
y conocida por todos.

Objetivos

Los objetivos se definen como los resultados especficos que una

organizacin busca alcanzar al perseguir su misin bsica (Fred,
2008:13).

Polticas

Las polticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos,
estas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para
apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los mismos (Fred,2008:13).

Valores corporativos

Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial,

propios de cada compaa, dadas sus caractersticas competitivas,
las condiciones de su entorno, su competencia y las expectativas de
los clientes y propietarios. (Planning S.A., 2004).
 40

Estrategias

Estrategias competitivas genricas por Michael Porter

Michael Porter (1997:56) seala que hay tres estrategias genricas

de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en
el sector industrial.

1. Liderazgo general en costos

La primera estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos

en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas
a este objetivo bsico. El bajo costo con relacin a los competidores
es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el
servicio y otras reas no pueden ser ignoradas.

Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa

obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a
pesar de la presencia de una intensa competencia.

La posicin de costos bajos posibilita a la organizacin:

Una defensa contra la rivalidad entre competidores.

Defensa contra los compradores poderosos, ya que los
compradores solo pueden ejercer poder para hacer bajar los
precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia.
Defensas contra los proveedores poderosos dando ms
flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los
insumos.
Por lo general, tambin pone sustanciales barreras de ingreso
en trminos de economas de escala o ventajas de costo.
Una posicin favorable con relacin a sus competidores en el
sector industrial frente a los posibles sustitutos.
 41

En consecuencia, en teora, una posicin bajo costo protege a la

organizacin contra las cinco fuerzas competitivas porque la
negociacin solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta
que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas.

Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir:

Una elevada participacin en el mercado u otras ventajas,

como el acceso favorable a las materias primas.
gil diseo de los productos para facilitar su fabricacin.
Mantener una amplia lnea de productos relacionados para
servir a todos los grupos de clientes importantes.
La inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera
categora, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la
participacin en el mercado.

Una vez lograda la posicin de bajo costo, proporciona elevadas

utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones
modernas para mantener su liderazgo en costos. Tal reinversin
bien puede ser un prerrequisito para poder sostener una posicin de
bajo costo.

2. Diferenciacin

La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del

producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea
percibido en el mercado como nico. La diferenciacin es una
estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio
en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.

Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas:

diseo o imagen de marca, en tecnologa, en caractersticas muy
 42

particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores o en

otras dimensiones.

La estrategia de diferenciacin no obvia el tratamiento de los costos,

sino ms bien estos no son su objetivo primordial, pues si bien las
actividades requeridas para crear la diferenciacin son
inherentemente costosas, porque involucran extensa investigacin,
diseo novedoso del producto, etc.

La diferenciacin proporciona:

Un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la

lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad
al precio resultante.
Aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin
de costo bajo.
La resultante lealtad del cliente y la necesidad del competidor
para salvar el carcter nico, proporciona barreras de ingreso.
Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del
proveedor.
Claramente mitiga el poder del comprador, ya que los
compradores carecen de alternativas comparables y por lo
tanto son menos sensibles al precio.
La organizacin que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad
del cliente estara mejor posicionada frente a los posibles
sustitutos que sus competidores.

3. Enfoque o alta segmentacin

La ultima estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo

de compradores en particular, en un segmento de la lnea del
producto, o en un mercado geogrfico, igual que la diferenciacin, en
enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo
costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos
 43

ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est

construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada
poltica funcional est formulada teniendo esto en mente.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as
servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o
eficacia que los competidores que compiten en forma ms general.
Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciacin por
satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o
costos inferiores al servir a este, o a ambos. Aun cuando la
estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la diferenciacin
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o
ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

Las cinco Ps de la estrategia planteadas por Henry Mintzberg

Estrategia como plan: conscientemente determinado como gua o

una serie de guas para abordar una situacin especfica. (Estrategia
para captar mercado).

En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra.

En la teora de juego la estrategia es un plan completo que
especifica las elecciones que el jugador har en cada situacin
posible.
En la administracin la estrategia es un plan unificado,
comprensible e integral diseado para asegurar que los
objetivos principales de la empresa sean alcanzados.

Estrategia como patrn: constituye un modelo con un flujo de

acciones. Ejemplo:

Pinturas de Picasso, diseo de modelo T trazado para los

carros Ford color negro primera fabricacin, juegos de ajedrez.
 44

Estrategia como pauta de accin: el plan tambin puede ser una

pauta de accin, una maniobra para ganar la partida al contrincante
o competidor. Ejemplo:

Cuando una corporacin amenaza con ampliar la capacidad de

su planta para desanimar al competidor de construir una nueva
planta.

Estrategia como posicin: establece que la estrategia es un medio

para ubicar una organizacin, en lo que los tericos de la
organizacin suelen llamar medio ambiente, viniendo a ser la
estrategia mediadora o de acoplamiento entre la organizacin y el
medio ambiente, buscando ubicar a la organizacin en un entorno
externo.

Estrategia como perspectiva: su posicin no implica solo la seleccin

de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. La
estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el
individuo, esta estrategia mira el interior de la organizacin, mejor
dicho hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, con
una visin ms amplia.

2.3.7.3 Planeacin de contingencia

Una premisa bsica de la buena direccin estratgica es que las

empresas deben planear formas de enfrentar los acontecimientos
favorables y desfavorables antes de que estos ocurran. Muchas
empresas preparan planes de contingencia solo para los sucesos
desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reduccin al mnimo
de las amenazas como el aprovechamiento de las oportunidades
mejoran la posicin competitiva de una empresa.

A pesar del cuidado con los que se hayan formulado, implantado y

evaluado las estrategias, los acontecimientos imprevistos como las
 45

huelgas, los boicots, los desastres naturales, la llegada de

competidores extranjeros y las acciones gubernamentales pueden
volver obsoleta una estrategia.

Para reducir al mnimo el impacto de las amenazas potenciales, las

empresas deben disear planes de contingencia como parte de su
proceso de evaluacin de la estrategia, segn Fred (p. 313).

Los planes de contingencia se definen como planes alternos que se

ponen en marcha si ciertos acontecimientos no ocurren segn lo
esperado. Solo las reas de gran prioridad requieren el seguro de
planes de contingencia. Los estrategas no deben tratar de cubrir
todas las bases planificando para todas las contingencias
potenciales; pero, en cualquier caso, los planes de contingencia
deben ser tan sencillos como sea posible.

Algunos planes de contingencia que las empresas establecen en

forma comn incluyen lo siguiente:

1. Si un competidor importante sale de ciertos mercados segn

indican los informes de inteligencia, qu medidas debe
tomar nuestra empresa?
2. Si no se logran nuestros objetivos de ventas, qu acciones
debe realizar nuestra empresa para evitar la prdida de
utilidades?
3. Si la demanda de nuestro nuevo producto supera lo planeado,
qu medidas debe tomar nuestra empresa para satisfacer el
aumento de la demanda?
4. Si ocurren ciertos desastres, como una prdida de
herramientas de computo, un intento de toma de control
hostil, la prdida de proteccin de patentes o la destruccin
de instalaciones de manufactura debido a terremotos,
tornados o huracanes, qu acciones debe llevar a cabo
nuestra empresa?
 46

5. Si un nuevo avance tecnolgico hace que nuestro producto se

vuelva obsoleto antes de lo esperado, qu medidas debe
tomar nuestra empresa?

Muchas empresas eliminan las alternativas de estrategias no

seleccionadas para la implantacin, aunque el trabajo dedicado al
anlisis de estas opciones proporcionara informacin valiosa.

Cuando las actividades de evaluacin de la estrategia revelan la

necesidad de realizar un cambio importante con rapidez, se pude
ejecutar un plan de contingencia adecuado de manera oportuna.

Los planes de contingencia fomentan la habilidad de un estratega

para responder en forma rpida a los cambios clave que ocurren en
los fundamentos interno y externo de la estrategia actual de una
empresa; por ejemplo, si las suposiciones sobre la economa son
equivocadas y existen planes de contingencia preparados, entonces
los gerentes tienen la oportunidad de efectuar los cambios
pertinentes con prontitud.

Linneman y Chandran informaron que la planeacin de contingencia

proporciona tres beneficios importantes:

Permitir respuesta rpida al cambio.

Evitar el pnico en situaciones de crisis.
Cambiar la perspectiva de los gerentes hacia la adaptacin al
estimularlos a apreciar lo variable que puede ser el futuro.

Asimismo sugirieron que la planeacin eficaz de la contingencia

implica un proceso de siete pasos:

1. Identificar los acontecimientos tanto beneficios como

desfavorables que pudieran afectar la estrategia o estrategias.
 47

2. Especificar las situaciones que desencadenan las

contingencias. Calcular el momento en que las contingencias
podran ocurrir.
3. Evaluar el impacto de cada contingencia. Estimar el beneficio
o el dao potencial de cada contingencia.
4. Disear planes de contingencia. Asegurarse que los planes
sean compatibles con las estrategias actuales y viables
econmicamente.
5. Analizar el impacto de cada plan de contingencia; es decir,
calcular en qu grado cada plan de contingencia aprovechar
o anular la contingencia relacionada.
6. Hacer esto cuantificar el valor potencial de cada plan de
contingencia.
7. Determinar las seales tempranas de advertencia para las
contingencias claves. Vigilar las seales de advertencia
anticipadas.
8. En el caso de contingencias con seales de advertencia
anticipadas y confiables, elaborar planes de accin por
adelantado para aprovechar el tiempo lmite disponible.

2.3.8 Enfoque de las 7 S para el anlisis administrativo planteado

por la consultora McKinsey

El enfoque de las 7 S para el anlisis administrativo fue desarrollado por

la prestigiosa empresa de consultora McKinsey & Company.

El autor Harold Koontz (1998:27) seala que este enfoque se ha vuelto

muy popular. Debido en parte a que sirvi de apoyo para las
investigaciones.
Las siete S son las siguientes:
 48

Estrategia (strategy). Accin y asignacin sistemticas de recursos

para el logro de los propsitos de la compaa.
Estructura (structure).Estructura organizacional y relaciones de
autoridad/responsabilidad.
Sistemas (systems). Procedimientos y procesos como sistemas de
informacin, procesos de manufactura, presupuestos y procesos
de control.
Estilo (style). Modo de comportamiento de los administradores y
dedicacin colectiva de su tiempo al cumplimiento de las metas
organizacionales.
Personal (staff). Personas que forman parte de la empresa y su
socializacin en la cultura organizacional.
Valores compartidos (shared values). Valores que comparten los
miembros de una organizacin, conocido tambin como metas
supremas.
Habilidades (skills). Capacidades distintivas de una empresa.

2.3.9 Modelos de Excelencia en la Gestin

Existen a nivel mundial diversos modelos de excelencia en la Gestin,

los cuales tienen como uno de los criterios fundamentales para una
adecuada gestin a la planificacin estratgica. Los principales modelos
son los siguientes:

a. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin (Ver Figura

2.4) es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de
referencia nico en el que se encuentren reflejados los distintos
modelos de excelencia nacionales de los pases iberoamericanos.
 49

Figura 2.4
4 Modelo Iberoamerricano de Excelenciia en la Ge
estin

Fuente: Fun
ndacin Ibero
oamericana para
p la Gestin de la Callidad.

antado porr la Funda

Fue impla acin Ibero
oamericana
a para la Gestin
G
de la Caliidad (FUNDIBEQ) en 1999. El Modelo consta de
e nueve
criterios, cinco faciilitan la gestin
g y se agrupa
an en Prrocesos
Facilitadores; y loss otros cua
atro son de
e Resulta
ados. (Verr Figura
2.5).
 50

Figu
ura 2.5 Pro
ocesos Fa
acilitadore
es

Fuente: Fundacin Iberoa

americana pa
ara la Gestin de la Calid
dad.

Los criterrios de eva

aluacin pe
ermiten a la
a organiza
acin conse
eguir:

1. Defin
nir un co
onjunto de
d indicad
dores con
n sus objetivos
corre
espondienttes para medir
m los parmetros
p s clave aliineados
con la estrateg
gia y con la
as necesid
dades y exxpectativas
s de las
personas.
2. Dem
mostrar qu
ue los re
esultados de la o
organizaci
n son
soste
enidos y/o tienen ten
ndencia positiva.
 51

3. Compararse con organizaciones similares en lo referido a los

parmetros clave de las personas.
4. Segmentar los resultados de acuerdo a los grupos de
personas especficas.
5. Tener en cuenta la percepcin y la opinin de los empleados
sobre el despliegue de la poltica de recursos humanos.

b. Modelo Deming Prize de Japn

El Premio Deming o Premio Nacional de Calidad de Japn es uno

de los ms altos premios en TQM (Total Quality Management) en
el mundo, se instituy en 1951, fue creado por la JUSE (Japanese
Union of Scientists and Engineers) y su nombre se debe al Dr.
Deming, en reconocimiento a su labor en la difusin del control de
calidad.

El modelo Deming se cre con el objeto de convertirse en una

herramienta para la mejora de las empresas de ese pas en la
direccin y control de Calidad, y adems por promover la Gestin
de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una
oportunidad de excelencia. (Ver Figura 2.6).

Las organizaciones que han aplicado al Premio Deming

manifiestan que han tenido una experiencia valiosa y que el
principio de gestin, para lograr un xito empresarial a travs de
mejora de la calidad, ha funcionado realmente.

A travs de estas experiencias de xito, muchas otras

organizaciones, aprendiendo de los que iban delante de ellos, se
han inspirado para comenzar su propia bsqueda de la gestin de
la calidad.
 52

Fig
gura 2.6 Gua del Modelo Deming
g

Fuente: Em
merald.

c. Modelo Malcolm
M B
Baldrige

La Gesti
n de la Calidad
C Tottal en Esta
ados Unido
os basa su
u mayor
reconocim
miento en el criterio establecid
do por la Malcolm Baldrige
B
National Quality
Q Aw
ward.

El modelo establecce que los lderes de

e la organ
nizacin ex
xcelente
orientan su gesti
n en bas
se a la direccin
d e
estratgica
a y los
clientes. A su vez, el modelo
o indica qu
ue el desarrrollo competitivo,
las medid
das y los in
ndicadores
s son la ba
ase sobre lla que con
nstruir la
estrategia
a de la organizacin. (Ver Figura 2.7).

El modelo
o basa su desarrollo en once valores
v fun
ndamentale
es de la
calidad:

ad dirigida al cliente.
1. Calida
2. Lidera
azgo.
3. Mejora
a continua
a y aprendizaje.
4. Valor del person
nal.
 53

5. Respu
uesta rpid
da.
6. Planificacin de la calidad y prevenccin.
7. Amplia
a visin de
e futuro.
8. Gesti
n basada en hechos
s.
9. Desarrrollo de lass alianzas.
10. Respo
onsabilidad
d pblica y social.
11. Orienttacin a lo
os resultad
dos.

Fig
gura 2.7 Mo
odelo Malco
om Baldrige

Fuente: Iso
o tools.

Sobre loss once valores funda

amentales, el modelo desarrollla siete
criterios que tras una
u autoev
valuacin, la organizacin de
etermina
cul es su
u puntuacin siendo el mximo
o posible 1000 punto
os.

d. Modelo de
d Calidad
d Europeo
o

La EFQ e 1991 el Modelo EFQM de

QM cre en e Excelenc
cia (Ver
Figura 2.8)
2 para ayudar a las orga
anizacione
es a mejo
orar su
 54

rendimien
nto, en la
a actualida
ad, es ussado por ms de 30
3 000
organizacciones en Europa.
E

Este mod
delo supon
ne la aplica
acin de lo
os concepto
os fundam
mentales
en un sisstema de gestin
g es
structurado
o que perm
mite su utilizacin
como he
erramienta de diagn
nstico o autoevalu
uacin pa
ara una
mejora co
ontinua de los proces
sos.

Se estrucctura en base a nue

eve criterio
os bsicos, cinco a nivel
n de
agentes facilitadore
es: Lideraz
zgo, Poltica y Estra
ategia, Pe
ersonas,
Alianzas, Recursoss, Procesos y cuattro a nive
el de resu
ultados:
os en lo
Resultado os Cliente
es, Resultados en
n las Pe
ersonas,
Resultado ociedad y Resultados Clave.
os en la So

Figura 2.8 Modelo EFQM

Fuente: eVisualRepo
e ort

e. Modelo de Excele
encia en la Gestin (Premiio Nacion
nal a la
Calidad Per)

El Modelo de Exce
elencia en la Gesti
n basa su
u estructurra en el
Premio Malcolm
M Ba
aldrige de los Estado
os Unidos de Nortea
amrica.
 55

Este Modelo busca la implementacin de una Gestin de

Excelencia y considera al Planeamiento Estratgico como uno de
los criterios fundamentales para su elaboracin.

El modelo se ha instituido en el Per a travs del Centro de

Desarrollo Industrial (CDI) que es un organismo que forma parte
de la Sociedad Nacional de Industria y que anualmente premia las
empresas que cumplen con los criterios que establece el modelo.

El modelo nace en el Comit de Gestin de la Calidad (CGC), que

con el objeto de promover la cultura de calidad en el Per, adems
de mejorar la competitividad, cre el Concurso Motivacional de
Mejoramiento de la Calidad, aos ms tarde, con cooperacin de
expertos del Premio Malcolm Baldrige, se estableci el Modelo de
Excelencia en la Gestin y se formaron evaluadores.

El ao 2002 el Concurso pas a denominarse Premio Nacional a la

Calidad, el cual actualmente es respaldado por 20 instituciones del
gobierno, gremios empresariales, sector educativo y organismos
tcnicos, que integran el Comit de Gestin de la Calidad.

El CGC est integrado tanto por organismos pblicos y privados; y

otorga, en el Per, el Premio Nacional a la Calidad que es
respaldado por el Modelo de Excelencia en la Gestin, al cual
pueden aplicar organizaciones de toda ndole.

Propsitos del Modelo

El modelo fue creado para llevar a cabo la autoevaluacin,

retroalimentacin, fortalecimiento de la competitividad, mejora en
las prcticas de desempeo e intercambio de informacin adems
 56

de guiar la planificcacin org

ganizacion
nal y las o
oportunida
ades de
aprendiza
aje de los postulante
p s al PNC.

Estructura del Mod

delo

El Modello est esttructurado (Ver Figura 2.9) en b

base a 7 crriterios:

1. Lidera
azgo.
2. Planeamiento Estratgico..
3. Orienttacin hacia el Clientte.
4. Mediccin, Anlissis y Gesti
n del Con
nocimiento.
5. Orienttacin hacia el Perso
onal.
6. Enfoque en la Operacin.
O
7. Resultados.

9 La estru
Figura 2.9 uctura sisttmica del Modelo d
de Excelencia en
la Gestin de Per
P

Fuente: Modelo de exccelencia en la Gestin. Bases

B PNC 2
2013.

El sistem
ma, repressentado en la parte
e central del grfic
co, est
conforma
ado por seis de los siete
s Criterrios del Mo
odelo, y de
escriben
 57

la organizacin, sus operaciones y los resultados. El Liderazgo

(criterio 1), el Planeamiento Estratgico (criterio 2) y la Orientacin
hacia el Cliente y el Mercado (criterio 3), constituyen la triada del
Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo
sobre las estrategias y clientes, y cmo la direccin debe
identificar oportunidades futuras para la organizacin.

La Orientacin hacia el Personal (criterio 5), la Gestin de

Procesos (criterio 6) y los Resultados (criterio 7), definen la triada
de los resultados. El personal de la organizacin y los procesos
clave llevan a cabo el trabajo de la organizacin que genera los
resultados de desempeo.

Sistema de Evaluacin

La puntuacin mxima a obtener es de 1000 puntos y ser

proporcional al nivel de respuesta otorgado a cada criterio del
Modelo. (Ver Figura 2.10).

El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el

Informe de Retroalimentacin estn basados en la evaluacin de
dos dimensiones: (1) Procesos y (2) Resultados.
 58

Figu
ura 2.10 Sis
stema de Evaluaci
n

Fuente: Mod
delo de exce
elencia en la Gestin. Basses PNC 2013.

Gua de Puntuaci
n

Al asignar puntua
acin a las respue
estas de los criterrios se
considera
an ciertas pautas. Para los Crriterios de Procesos 1 al 6.
(Ver Figu
ura 2.11-2.12).
 59

Figura 2.1
11. Gua de Puntuac
cin de Prrocesos

Fuente: Modelo de exccelencia en la Gestin. Bases

B PNC 2
2013.
 60

Figura 2.12. Gua de Puntuacin de Procesos

Fuente: Modelo de excelencia en la Gestin. Bases PNC 2012.

Para los Subcriterios de Procesos de Resultados del 7.1 al 7.6.

(Ver Figura 2.13).
 61

Figu
ura 2.13. Gua
G de Pu
untuacin Resultado
os

Fuente: Modelo
M de excelencia en
n la Gestin. Bases PNC 2013.
 62

2.3.10 Desarrollo Empresarial

El Desarrollo empresarial es el proceso por medio del cual el empresario

y su personal adquieren o fortalecen habilidades y destrezas, que
favorecen, el manejo eficiente y eficaz de los recursos de su empresa, la
innovacin de productos y procesos, de tal manera que coadyuve al
crecimiento sostenible de la empresa.

2.3.11 Seguridad Privada en el Mundo

Dentro de este contexto se indica algunos aspectos importantes de la

seguridad privada en los principales pases del mundo, agrupados por
regin.

2.3.11.1 Seguridad Privada en los Pases de Europa

De acuerdo a la informacin de la Confederacin Europea de

Servicios de Seguridad (COESS) el nmero de empresas y
trabajadores en el sector de seguridad privada en Europa es amplio.
(Ver Cuadro 2.1).

Los resultados oficiales del nmero de empresas y empleados de

seguridad privada en su proyecto de investigacin de la Seguridad
Privada en Europa-Hechos y Cifras 2008 COESS, que tiene por
objetivo proporcionar una visin global de la seguridad privada de un
total de 34 pases, de los cuales 27 son Estados miembros de la
Unin Europea y 7 pases europeas que no son miembros: Bosnia,
Herzegovinia, Croacia, Macedonia, Noruega, Serbia, Suiza y Turqua.

Segn informe de la Fundacin Paz Ciudadana los pases que

ostentan mayor nmero de empresas de seguridad privada y
 63

em
mpleados pertenecie
p entes al rubro son aquellos
a qu
ue poseen
n mayor
PIB per cpita y mayores niveles
s de conso
olidacin de
emocrtica
a, como
Ale
emania, Esspaa, Fra
ancia y Reiino Unido.

Cuadro 2.1 Nme

ero de emp
presas y empleados
e s en Europa

Fuente: Confederaci
C n Europea de Servicioss de Segurida
ad (2008).
 64

2.3.11.2 Seguridad Privada en los Pases de Asia

Asia, considerado como el continente con ms extensin territorial y

poblacin en la Tierra tiene ms de 3 879 millones de habitantes, los
cuales constituyen el 61% de la poblacin mundial. En el sector de
seguridad privada de este continente, consideramos a los siguientes
principales pases:

Japn
De acuerdo a informacin existente al ao 2003, este pas tena
459 305 personas empleadas en el sector de seguridad frente a un
nmero de 246 800 agentes de polica nacional, teniendo una relacin
entre la seguridad privada y la polica de 1,86. De acuerdo a esta
observacin puede observarse que la seguridad privada tiende a
duplicar a la polica nacional de Japn.

Segn Madripress, los japoneses viven obsesionados por su

seguridad personal debido al terrorismo, los ciberataques o las
catstrofes. Las grandes empresas japonesas de electrnica y
sistemas de seguridad han desarrollado un arsenal de tecnologas.

Secom Co., Ltd. es la primera empresa de seguridad en Japn

establecida en 1962 y siendo la mayor empresa de seguridad en este
pas, pionero de la filosofa del hombre mquina dentro del concepto
de seguridad, combinando personal altamente capacitado y equipos
de alta tecnologa de seguridad. Esta empresa se encuentra presente
en 12 pases, entre ellos: Japn, Estados Unidos, Reino Unido,
Australia, Corea del Sur, Taiwn, China, Tailandia, Vietnam, Malasia,
Singapur e Indonesia. Secom es considerada como la compaa de
origen asitico ms grande en Asia.

China
Segn el Fondo Monetario Internacional (FMI), este pas considerado
como la segunda economa ms grande del mundo despus de
 65

Estados Unidos es el mayor exportador y el segundo mayor

importador de productos en el mundo.

La industria de seguridad privada en China est en auge, el Ministerio

de Seguridad Pblica indica que hay 2.767 empresas registradas en
el sector y emplea a ms de 2 millones de trabajadores de seguridad.

El Ministerio Chino de Seguridad del Estado (MSS) inform que en

2009, unos 2.800 empresas ofrecen estos servicios ilegalmente en
una industria que vale 7900 millones de yuanes (1,22 mil millones
dlares EE.UU.) al ao.

Segn Encuesta de Armas Pequeas 2011 seala que en China

existen 5 000 000 de agentes de personal de seguridad privada
frente a 2 690 000 agentes de polica en el 2010.

En enero de 2010, el Ministerio de Seguridad Pblica aprob nuevas

leyes que permiten a las empresas chinas ofrecer servicios de
seguridad privada, pero solo si el fundador tiene al menos cinco aos
de experiencia en la polica, el ejrcito, un departamento de la justicia
o en la gestin de los servicios de seguridad de guardia.

India
Debido a varios ataques terroristas en distintas ciudades del pas se
gener un gran crecimiento del sector industrial de la seguridad
privada en la India. De acuerdo al informe de la Encuesta sobre
Armas Pequeas 2011, la India al ao 2010 tiene 7 000 000 de
personal de seguridad privada frente a 1 406 021 agentes de policas,
existiendo una relacin entre la seguridad privada y policas de 4,98,
que indica que los agentes de seguridad privada es 5 veces mayor
que la polica. Este pas se constituye como el pas que tiene el mayor
nmero de agentes de seguridad privada a nivel mundial seguido por
China.
 66

Existe alrededor de 15 000 empresas de seguridad privada, de

acuerdo a la informacin dada Jagat Trikha, Director Ejecutivo de la
Asociacin Central de la Industria de Seguridad Privada (CAPSI).

Rusia
La privatizacin de la industria de la seguridad en Rusia y la
Comunidad de Estados Independientes se inici casi inmediatamente
despus de la privatizacin y la redistribucin de la propiedad
despus de la cada de la Unin Sovitica al fraccionarse en
diferentes pases. Hoy en da, las empresas de seguridad privada en
Rusia, juegan un papel indispensable en la proteccin tanto del
Estado como propiedad privada, y los individuos y para el pblico.

Hoy en da, las empresas de seguridad privada en Rusia ofrecen

servicios como servicios de seguridad, proteccin y emergencia,
servicios de seguridad ejecutiva. La empresa privada de seguridad
Securitas tiene una participacin importante en el sector de la
seguridad privada en Rusia.

De acuerdo al informe de la Encuesta sobre Armas Pequeas 2011,

Rusia al ao 2009 tiene 800 000 de personal de seguridad privada
frente a 601 000 agentes de policas.

Irak
En mundoarabe.org encontramos que las compaas militares
privadas cuentan con 25 mil efectivos en Irak; constituyen la segunda
fuerza de ocupacin, despus de Estados Unidos y superior al
Ejrcito britnico.

El informe del Instituto de Investigaciones British American Security

Information Council (BASIC) resume las actividades de las compaas
militares privadas en Irak: la compaa Airscan vigila por la noche con
cmaras especiales los oleoductos y los pozos petroleros; la
Blackwater vigil y protegi, entre muchos otros polticos, a Paul
 67

Bremer, director de Reconstruccin y Asistencia Humanitaria en Irak

de abril a mayo de 2004 y puso a su disposicin grupos mviles de
seguridad. La ISI Group tiene a su cargo la proteccin de personas y
edificios dentro de la llamada zona verde, donde estn los edificios del
gobierno de Irak. La Cochise y la OS&S han custodiado a
personalidades importantes (VIP), y la Centurion Risk entrena a
personas de organizaciones internacionales y humanitarias, as como
tambin a varios corresponsales de la prensa extranjera y medios
televisivos, para enfrentarse a situaciones de extremo riesgo y peligro.

Las compaas militares privadas no solo se han establecido en Irak,

sino en casi toda la pennsula rabe. Un ejemplo contundente: en
Arabia Saudita han cubierto casi todos los frentes y han desplazado al
ejrcito o la polica nacionales. La lucha contra el terrorismo, la
planeacin estratgica y tctica militares, las recomendaciones de
seguridad y las informaciones secretas, la red de espionaje contra los
grupos islmicos integristas, la guerra psicolgica, todas estas
actividades estn en las manos de corporaciones militares privadas.

En Fas.org, se seala que alrededor de 50 contratistas de seguridad

privada emplean a ms 30 000 empleados, los cuales estn
trabajando en Iraq y segn Encuesta de Armas Pequeas 2011, Irak
al 2008 tena 35 000 personas empleadas en la seguridad privada y
153 000 agentes de policas.

2.3.11.3 Seguridad Privada en los Pases de Oceana

Australia
La seguridad privada en este pas en el 2008 cuenta con 114 000
personas empleadas en el sector de seguridad privada frente a
52 400 agentes de policas, situacin que indica que el nmero de
personal de seguridad privada es ms del doble que el nmero de
policas.
 68

2.3.11.4 Seguridad privada en los pases de frica

Las empresas de seguridad privada han tenido un impacto importante

en frica, continente con pases llenos de conflictos internos, disputas
fronterizas, intervenciones humanitarias, incluida la proteccin de los
trabajadores humanitarios, y desarme.

La tesis titulada Las empresas de seguridad privada y el colonialismo

posmoderno en frica del Programa de Doctorado de Estudios
Internacionales en Paz, Conflictos y Desarrollo, por el profesor Vicent
Martnez Guzmn de la Universidad Jaume y la profesora Macharia
Munene de la United States International University en Nairobi
(Kenya): una mirada desde la Filosofa de la paz, aborda el caso de
Angola y Sierra Leona, dos pases africanos que fueron los primeros
en hacer uso de los servicios de una empresa de seguridad privada.

Como el mercado de frica de seguridad est en expansin, se ha

convertido en el blanco de las empresas extranjeras viendo expandir
su presencia en los llamados mercados emergentes, donde los
beneficios son ms altos y salarios ms bajos. La primera de estas
empresas es Group 4 Securicor, la empresa de seguridad ms grande
del mundo. Segn algunos clculos, tambin es el mayor empleador
privado en frica. Esta Compaa de seguridad est presente en 29
pases africanos, que emplea a ms de 115 000 personas desde el
Cabo hasta El Cairo, a partir de enclaves aislados de los recursos a
las calles de la ciudad sofisticada.

Securitas, la segunda empresa de seguridad privada ms grande del

mundo, ampli sus actividades en frica, la adquisicin de compaas
en Sudfrica y Marruecos. Empresas como ADT y Chubb son otros
actores clave en el continente, especialmente en Sudfrica, lucrativo
mercado de la respuesta armada, mientras que empresas como la de
control de riesgos Kroll y se encuentran cada vez ms all donde el
capital internacional tiene un punto de apoyo.
 69

Repblica de Sudfrica
La industria de seguridad privada en Sudfrica proporciona seguridad,
proteccin y servicios relacionados con los particulares y empresas.
Esta industria de seguridad privada al sur de frica es una de las ms
grandes del mundo. Esto se atribuye a menudo para el pas de altos
niveles de delincuencia o la falta de confianza pblica en el Servicio
de Polica de Sudfrica.

Las empresas de seguridad en Sudfrica, proporcionan servicios en

varias disciplinas. La mayora de las empresas de seguridad
especializadas en solo uno de ellos. Segn el peridico Beeld en
Octubre 2010, se han registrado legalmente 7459 Empresas de
Seguridad empleando a 387 273 oficiales de seguridad. Existe una
proporcin de 2,57 en relacin oficiales de la seguridad privada con
los agentes de la polica.

Nigeria
El informe del Departamento de Poltica Internacional en la
Universidad de Gales, Aberystwyth, examina el sector de seguridad
privada en Nigeria y seala que Nigeria sufre de extrema desigualdad,
aumento de la delincuencia, las organizaciones estatales corruptas y
abusivas de seguridad, y el conflicto en el Delta del Nger, rica en
petrleo. Es en este contexto que la industria de seguridad privada de
Nigeria ha experimentado un rpido crecimiento en los ltimos aos,
convirtindose en una parte importante de la economa nigeriana.

En Nigeria, existen 1500 a 2000 empresas de seguridad emplean

aproximadamente a 100 000 personas.

Turqua
La seguridad privada sigue creciendo a un ritmo rpido en Turqua,
como el nmero de turcos guardias de seguridad privada que ha
superado el nmero de soldados en 134 pases. El pas cuenta con
 70

ms de 415 000 personas con licencia para trabajar como guardias de

seguridad.

Desde 2004, cuando la normativa sobre seguridad privada que entr

en vigor, 1270 empresas han recibido licencias para operar como
empresas de seguridad privada. Ms de 700 instituciones de
formacin oficiales de seguridad privada, dijo Perut Blent. Hasta
hoy, 46 688 instituciones han recibido permiso para emplear a
guardias de seguridad. Desde 2004, ms de un milln de personas
entraron en los exmenes para convertirse en guardias. Cerca de
687 000 de ellos recibieron sus certificados. De esta ltima cifra,
415 487 personas recibieron identificaciones de seguridad privada.

En Turqua al ao 2009 segn el informe de la Encuesta de Armas

Pequeas 2011, cuentan con 257 192 guardias de seguridad privada
frente a 201 064 agentes de la polica. Existen 1270 empresas
autorizadas desde el ao 2004 de acuerdo con Perut Blent, jefe de la
Seguridad Privada Todos Federacin de Asociaciones, o TGF.

La mayora de las empresas de seguridad fsica son propiedad y

operacin local. Entre las empresas internacionales que trabajan en
este segmento del sector son Group 4 Securicor (G4S), Securitas
DAK, Kluh-Deniz Servicio de Gestin, Seguridad Euroserve, y la ISS
Turqua (Servicemaster).

Kenia
Segn Allafrica.com se estima que existen 3000 empresas de
seguridad y estn reguladas por el Reglamento de Seguridad Privada
Ley 2010. Las altas tasas de delincuencia y la incapacidad de los
servicios de seguridad pblica para proporcionar una proteccin
adecuada son los principales factores que impulsan la expansin de la
seguridad privada en Kenia.
 71

Un informe publicado por la Universidad de Gales ofrece un panorama

general del sector de seguridad privada en Kenia, su relacin con el
pblico y los principales retos de la polica se enfrenta el sector. La
mayora de las empresas de seguridad privada son pequeas y
medianas, dirigidas por sus propietarios y emplean a menos de 100
personas.

En Kenia al ao 2005 de acuerdo al informe de la Encuesta de

Pequeas Armas, existen 48 811 personas empleadas en seguridad
privada frente a 36 206 agentes de polica. En ese mismo ao Kenia
tena una poblacin de 35 817 000 habitantes, observndose que
tienen en promedio de 1 polica para cada 1000 habitantes, cuando la
recomendacin de las Naciones Unidas es de 1 polica por cada 250
ciudadanos.

2.3.11.5 Seguridad Privada en los Pases de Amrica

Estados Unidos
El Departamento de Trabajo de EE.UU. calcula que el nmero de
trabajadores de seguridad privada en 2007 es de dos millones y el
nmero de policas es de 883 600. Puede observarse que el nmero
de agentes privados es el doble del nmero de agentes de la polica
en los Estados Unidos. Las empresas de seguridad privada en este
pas son relativamente grandes.

La seguridad privada tuvo mayor auge a partir del atentado terrorista

del 11 de setiembre del 2001 en New York que gener un impacto
mundial en la seguridad, propiciando el crecimiento del sector de
seguridad, que constituye una oportunidad para este sector.

Canad
En Canad, segn statcan.gc.ca, el empleo en la industria de
seguridad privada ha superado a la de los agentes de polica pblicos
 72

de acuerdo al grfico siguiente. En 2006, este fue el caso de todas las

provincias excepto Saskatchewan. Haba alrededor de 102 000
agentes de seguridad privada en Canad, en comparacin con 68 000
agentes de polica.

Segn el informe del BID de noviembre de 2010, Amrica Latina y el

Caribe es la segunda regin ms violenta del mundo, reportando las
tasas de homicidios ms altas del planeta despus de frica
Subsahariana considerada como la regin ms pobre del planeta.

Segn el sondeo de FLACSO, el principal problema para el latinoamericano

es la presencia aplastante de la delincuencia y el narcotrfico en la regin.
As lo considera un 67.5% de los encuestados, siendo la delincuencia la
mayor preocupacin de Latinoamrica, publicacin emitida por el diario El
Pas de Espaa.

Se expresa el crecimiento de la industria de seguridad privada de

Latinoamrica en comparacin con las otras regiones del mundo,
observndose un crecimiento mundial en el promedio de un 8% anual.
La casi totalidad de las empresas del sector se iniciaron de modo semejante:
a partir de uno o ms funcionarios provenientes de las fuerzas pblicas de
Seguridad (Fuerzas Armadas y de Seguridad) que, al acogerse a su retiro
y en ocasiones antes iniciaron la empresa.

Las ventas de las empresas lderes en el mundo, presentes en Amrica

Latina, superaron los US$ 23 000 millones de dlares con el 24% de la
participacin mundial, lo que entrega una idea de lo lucrativo que es el
sector. (Ver Cuadro 2.2).
 73

Cuad
dro 2.2 Vollmenes de
d ventas de empre
esas ldere
es mundia
ales

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a (Herrera,
Bermdez y Romero, 2006).

En Latinoamrica resulta difcil acced

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formal y lo informal, observndose la proliferaci
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oner de
 74

recursos tecnolgicos superriores a estas,

e cita la Funda
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as. (Ver
Cuadro 2.3).
2

Cu
uadro 2.3 Nmero
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9).

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Argentina
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a
ilegales, hay alrededor de
d un prom
medio de dos agentes de se
eguridad
 75

privada por cada polica. De acuerdo a informacin obtenida de CAESI,

la industria del sector de seguridad privada genera ingresos de
US$ 3.200 millones.

Bolivia
Segn el artculo 136 de la Ley orgnica de la Polica N. 734
promulgada en el ao 1985, las organizaciones privadas, destinadas a la
investigacin y seguridad particular, solo podrn constituirse y funcionar
previa autorizacin del Comando General de la Polica Nacional
ratificada mediante Resolucin del Ministerio del Interior y desempearn
sus labores bajo el control de la respectiva Polica Departamental.

Con Resolucin del Comando General de la Polica Nacional 324/2002,

se cre en Bolivia el Departamento Nacional de Empresas Privadas de
Seguridad (DENCOES), as como las Jefaturas Departamentales de
Control de Empresas Privadas de Seguridad (JEDECOES). rganos
encargados de la fiscalizacin y control de estas empresas.

A comienzos de 2008, el DENCOES informaba que de 159 empresas de

seguridad privada, 45 trabajaban en forma ilegal, 95 de ellas estaban
autorizadas para su funcionamiento y ratificadas por el Ministerio de
Gobernacin y Polica, y 19 se encontraban en proceso de
regularizacin.

Brasil
La Ley sobre la seguridad privada promulgada en 1983 es la Ley
N 7.102. Las empresas de seguridad privada estn registradas y
autorizadas por el Ministerio de Justicia y el rgano responsable de la
fiscalizacin de la seguridad privada es el Departamento de la Polica
Federal, ligado al Ministerio de Justicia.

Segn Patricia Arias (2009), la seguridad privada en Brasil se destaca

como el tercer mercado de seguridad privada en el mundo y es una de
las principales fuentes de empleo en este pas.
 76

Existe una fuerte crtica en Brasil respecto a la ambigedad de los

servicios de seguridad privada, por cuanto se mueve en un mbito
confuso entre lo pblico y lo privado, en especial porque es conocido que
la polica se involucra en actividades de seguridad privada, ya sea a
realizar trabajos para ella o ejerciendo roles directivos en estas
empresas.

En el ao 2006, la Polica Federal implement un sistema para

perfeccionar las relaciones entre el Departamento de Polica Federal
(DPF) y las empresas de seguridad, eliminando los papeles y realizando
transacciones electrnicas con certificacin digital y plazos ms cortos.
As, el Programa de Gestin Electrnica de Seguridad Privada fue
implementado parcialmente.

En Brasil al 2007, existen 2538 empresas formales. En el foro de

Seguridad latinoamericana se sostiene que hay 570 000 agentes de
seguridad privada. Estos datos son similares a los divulgados por el
Ministerio de Trabajo de Brasil, contenidos en el informe anual de
informaciones sociales de los cuales 5.6% son mujeres y 94.4% son
varones.

Chile
La norma que establece las bases de la seguridad privada en Chile es el
Decreto Ley 3067 promulgada en 1981, este Decreto Ley estableci la
base para el funcionamiento de los vigilantes privados en Chile y para la
calificacin de las empresas de seguridad privada.

La seguridad privada en este pas cuenta con un Manual de

Organizacin del Sistema de Seguridad privada establecida por los
Carabineros de Chile.
Segn Lucia Dammert (2007) el mercado de Seguridad privada en los
ltimos 10 aos ha tenido un crecimiento explosivo con una facturacin
 77

de US$ 716 millones en el ao 2006. El 70% de la demanda est en las

empresas industriales, el comercio y particulares.

Chile est considerado entre los pases con ndices ms bajos de

delincuencia para Amrica Latina, y presenta los ndices de mayor
confianza en la polica de acuerdo a la informacin de FLACSO, CHILE,
2007.

De acuerdo a la investigacin realizada por el Centro de Investigacin

Periodstica (CIPER) se obtuvo cifras que grafican una realidad del
mercado distinta a la que arrojan otros anlisis, pues el nmero de
empresas detectadas dobla la cifra que se maneja comnmente, tienen
un crecimiento en los ltimos aos de entre 8 y 11% anual.

Es un mercado que mueve entre 1300 y 2600 empresas, que crea

120 mil empleos directos, de una facturacin entre los 800 y
1000 millones de dlares al ao. As mismo seala que hay tres veces
ms guardias de seguridad y vigilantes privados que policas en
Chile. En casi 30 aos, la cantidad de empresas dedicadas a la
seguridad privada creci en ms de un 500 por ciento.

Colombia
Con Ley N. 62 de 1993, se establecen normas sobre la Polica Nacional
y se crea la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada de
acuerdo a lo previsto del artculo 34 de esta Ley.

La Institucin que regula a las empresas de Seguridad Privada en

Colombia es la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y
est adscrito al Ministerio de Defensa Nacional. Por Decreto 356 de
1994, se expide el Estatuto De Vigilancia y Seguridad Privada.

En los aos siguientes el nmero de empresas tiene un ligero

decrecimiento; sin embargo, en el ao 2007 se registran 3511 empresas.
 78

Este crecimiento tambin se ha reflejado en el personal empleado en las

empresas de vigilancia y seguridad privada.

De acuerdo al Diagnstico de Seguridad Pblica y Privada OEA, 2008 y

la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, en el 2007
existen 190 000 agentes de seguridad privada.

Ecuador
La autorizacin de operacin de las compaas de vigilancia y seguridad
privada en Ecuador es dada por el Ministerio de Gobierno y Polica,
mientras que la Inspectora General de la Polica Nacional, a travs del
Departamento de Control y Supervisin de las Compaas de Seguridad
Privada, realiza inspecciones a estas compaas.

Segn datos de la Superintendencia de Compaas para el ao 2006, las

444 empresas que reportaron actividad a esta institucin, obtuvieron
utilidades de alrededor de US$ 4 millones y activos en ms de
US$ 55 millones.

Segn los Servicios de Rentas Internas (SRI), esta actividad registr

recaudaciones de impuestos directos e indirectos por US$ 3 millones en
el 2000, mientras que en el 2006 subi a US$ 11,35 millones. En
Ecuador, los sectores que mayoritariamente contratan seguridad privada
son los organismos pblicos, seguidos de las grandes corporaciones.

Mxico
La Ley DOF 06-07-2006, Ley Federal de Seguridad Privada establece
las normas para el sector de seguridad privada. El 13 de octubre de
2004 se establece el Reglamento de los Servicios de Seguridad Privada.

La Secretara de Seguridad Pblica de Mxico a travs de la Direccin

General emite la autorizacin para prestar servicios de seguridad privada
en dos o ms entidades federativas as como establecer, operar y
mantener actualizado el Registro Nacional de Empresas, Personal y
 79

Equipo de Seguridad Privada; tambin suscribe convenios o acuerdos

con las autoridades competentes de los Estados, Distrito Federal y
Municipios, con el objeto de establecer lineamientos, acuerdos y
mecanismos relacionados con los servicios de seguridad privada.

Segn la Encuesta de Armas pequeas al ao 2007, Mxico cuenta con

450 000 agentes de seguridad privada y 495 821 policas.

De acuerdo a la BBC, segn un informe del Consejo Nacional de

Seguridad Privada (CNSP) cada mes surgen y desaparecen unas diez
empresas de seguridad privada en Mxico. As mismo seala que de las
8000 compaas de seguridad privada que se estima operan
actualmente en el pas, solo 659 estn registradas ante la Secretara de
Seguridad Pblica Federal, que es el organismo que cuenta con
facultades de verificacin a nivel nacional. De las cuales 200 empresas
cuentan con alguna certificacin de calidad.

El servicio de seguridad privada genera al ao en Mxico unos 8000

millones de pesos (US$ 625 000 millones). Este monto representa
aproximadamente el 1% del Producto Interno Bruto del pas. El sector
creci durante 2009 un 40% ms que en 2008.

2.3.12 Marco Conceptual

ADMINISTRACIN ESTRATGICA.- Es el proceso de administrar el

desarrollo de las estrategias para logros y objetivos de la empresa,
mediante, el planeamiento estratgico.

BALANCED SCORECARD.- Llamado tambin como el cuadro de mando

integral, propuesto por Robert Kaplan y David Norton, para quienes el
balanced scorecard (BSC) es un modelo de gestin estratgica, que
traduce las estrategias en objetivos operativos, constituyen la gua para
 80

la obtencin de resultados de negocio y comportamientos a travs de

indicadores establecidos y estratgicamente alineados. Este modelo
comprende cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del
cliente, perspectiva del proceso interno y perspectiva de aprendizaje y
crecimiento del personal.

BENCHMARKING.- Proceso sistemtico y continuo para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos internos de los
competidores. As como comparar las capacidades de una organizacin
con la de su competencia.

CADENA DE VALOR.- El valor que una compaa crea se mide por la

cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
Una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un
costo menor que el de sus competidores o desarrolladas de manera que
creen diferenciacin, es decir, debe buscarse la calidad, oportunidad y
precio del producto en forma competitiva.

CONTROL ESTRATGICO.- El control estratgico nos permite medir el

nivel de cumplimiento de los planes empresariales y en funcin a esto,
efectuar ajustes o tomar medidas correctivas de ser el caso.

CULTURA ESTRATGICA.- Comprende el conocimiento y la

capacitacin respecto a la importancia y desarrollo de los planes
estratgicos por parte de los diferentes niveles de la organizacin,
buscando crear una filosofa de cultura estratgica, enmarcada en
valores. Las personas son el factor clave en la administracin, ya que
son las que comprometen alcanzar los objetivos determinados. La
bsqueda de los objetivos, debe desarrollarse en forma ordenada, de
manera que, permita encauzar todos los recursos y posibilita las
diversas acciones estratgicas.

CULTURA ORGANIZACIONAL.- Es la agrupacin de normas,

estndares y valores compartidos por los miembros de una organizacin
 81

que afectan la forma como se desarrollan los negocios; as como, el

comportamiento de los empleados.

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO.- Es el anlisis que

nos permite determinar su situacin actual, en funcin, a sus recursos
materiales, financieros y recursos humanos; as como determinar sus
fortalezas y debilidades propias. Del mismo modo, se deben analizar su
entorno, tales como: el aspecto econmico, social, tecnolgico, polticas
de gobierno, proveedores, clientes, competencia entre otros, que
permite determinar sus oportunidades y amenazas.

ESTRATEGIA.- Es el camino o mecanismo, a travs, del cual la

organizacin pretende cumplir con sus objetivos y misin planteados.
Esto comprende la determinacin y seleccin del mejor de un conjunto
de alternativas.

ESTRATEGIA CORPORATIVA.- Es el patrn de los principales

objetivos, propsitos o metas polticas, y planes esenciales para
conseguir dichas metas que a nivel corporativo traza la empresa.

ESTRATEGIA FUNCIONAL.- Son estrategias trazadas por cada rea o

gerencia de la empresa, a fin de lograr sus objetivos y metas. La
estrategia funcional deber ser coherente a la estrategia corporativa.

FACTORES CLAVES DE XITO.- Son variables o factores que hacen

competitiva la industria especfica y son decisivos para tener xito en el
sector industrial al que se pertenece y estos factores pueden ser:
calidad, tecnologa, precio, entrega oportuna, rendimiento, garanta,
publicidad y otros. Estos factores claves de xito hacen competitiva a la
empresa.

GESTIN EMPRESARIAL.- Es la actividad o conjunto de actividades,

acciones o medidas que toma la empresa para alcanzar sus objetivos.
As mismo comprende el manejo eficiente, eficaz y econmico de sus
 82

recursos (recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos,

mercadolgicos y otros).

LIDERAZGO ESTRATGICO.- El liderazgo estratgico es la capacidad

de articular una visin estratgica y la habilidad de motivar a los dems
en participar en esta visin.

MISIN.- Nace con el proceso de constitucin de una empresa que crea

la misin del negocio, que involucra cul ser su campo de accin, su
responsabilidad social, enunciando sus actividades a desarrollar y de la
clase de organizacin que aspira ser. La misin responde a la pregunta
cul es nuestro negocio? y quines somos? Trata de proporcionar a
los stakeholders la claridad sobre el propsito global de la organizacin.

NEGOCIO.- Es conocer con exactitud y claridad la actividad empresarial

o negocio respondiendo a las preguntas: cul es nuestro negocio?,
cul ser?, cul debera ser? Las respuestas a estas interrogantes
varan dependiendo de la organizacin.

OBJETIVOS ESTRATGICOS.- Puede ser a mediano y largo plazo,

especifican los resultados que la organizacin desea alcanzar, a travs,
de la ejecucin de su misin y son coherentes a las polticas
establecidas. Estos objetivos pueden estar orientados a la rentabilidad,
mercados, productividad, recursos, investigacin e innovacin, servicios
a los clientes, calidad de los servicios, bienestar del personal y otros.

PLANEACIN.- Es el proceso de establecer objetivos y metas a futuro,

buscando el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la accin.

POLTICAS ESTRATGICAS.- Son los lineamientos generales,

orientadores de la accin que delimitan el campo dentro del cual se
establecen los objetivos y se seleccionan e implementan las estrategias.
 83

Las polticas deben surgir lgicamente de la filosofa de la organizacin

enfocada en la calidad y el mejoramiento continuo.

RENTABILIDAD.- Es el beneficio o ganancia como resultado de las

operaciones econmicas y financieras de un periodo econmico, cuya
cuantificacin se obtiene de los estados financieros contables.
Asimismo, se le conoce como el nivel de beneficio de una inversin.

SATISFACCIN DEL CLIENTE.- Percepcin del cliente sobre el grado

en que se han cumplido sus expectativas y exigencias respecto a la
adquisicin de un producto o servicio.

SEGURIDAD.- Existen muchos conceptos, entre ellos: Es un derecho

natural imprescriptible del ser humano, en la declaracin constitucional
de la revolucin francesa se le daba primersima importancia junto a la
libertad, propiedad, resistencia y opresin. Los derechos y las libertades
del hombre se encuentran en su propia naturaleza y son superiores a
cualquier ley o norma. La Real Academia Espaola define la seguridad
como ciertos mecanismos que aseguran un buen funcionamiento,
precaviendo que este falle, se frustre o se violente.

STAKEHOLDERS.- Comprende a todos los interesados en la

organizacin que pueden ser internos y externos tales como: empleados,
funcionarios, propietarios, proveedores, clientes, instituciones
financieras, sociedad, gobierno, entre otros.

TEORA ORGANIZACIONAL.- La Teora de la Organizacin es un

sistema interdisciplinario que estudia la realidad econmica y social de
las organizaciones y explica cientficamente sus estructuras, procesos y
funciones.

VALORES.- Es una filosofa de vida de la organizacin basada en

principios y forman parte de la cultura de la empresa. La prctica de los
valores orienta a la ejecucin exitosa de los planes empresariales y el
 84

desarrollo de la empresa. Es utilizada en la gestin de muchas empresas

la administracin por valores.

VENTAJAS COMPETITIVAS.- La ventaja competitiva proviene de la

habilidad para mantener en competencia disminuyendo costos mediante
la alta eficiencia, el firme suministro de productos o servicios de alta
calidad, y la correcta e inmediata respuesta a las necesidades del
cliente.

VISIN.- Es la percepcin futura de un negocio encaminado al

crecimiento y desarrollo de la empresa. La visin responde a la
pregunta qu queremos ser? La visin es la expresin de las
aspiraciones de la organizacin, de lo que desea ser en el futuro.

2.3.13 MARCO LEGAL

El principal marco normativo en materia de seguridad de nuestro pas lo

constituye la Constitucin Poltica del Per que establece:

En su Artculo 2 Derecho de la persona, inciso 1): A la vida, a su

identidad, a su integridad moral, psquica y fsica y a su libre desarrollo y
bienestar. Inciso 24): A la libertad y a la seguridad personal.

En su Artculo 44. Son deberes primordiales del Estado: defender la

soberana nacional; garantizar la plena vigencia de los derechos
humanos; proteger a la poblacin de las amenazas contra su seguridad;
y promover el bienestar general que se fundamenta en la justicia y en el
desarrollo integral y equilibrado de la Nacin. Asimismo, es deber del
Estado establecer y ejecutar la poltica de fronteras y promover la
integracin, particularmente latinoamericana, as como el desarrollo y la
cohesin de las zonas fronterizas, en concordancia con la poltica
exterior.
 85

Artculo 118. Corresponde al Presidente de la Repblica, inciso 4) Velar

por el orden interno y la seguridad exterior de la Repblica.

Artculo 163. El Estado garantiza la seguridad de la Nacin mediante el

Sistema de Defensa Nacional. La Defensa Nacional es integral y
permanente. Se desarrolla en los mbitos interno y externo. Toda
persona, natural o jurdica, est obligada a participar en la Defensa
Nacional, de conformidad con la ley.

Artculo 166. La Polica Nacional tiene por finalidad fundamental

garantizar, mantener y restablecer el orden interno. Presta proteccin y
ayuda a las personas y a la comunidad. Garantiza el cumplimiento de las
leyes y la seguridad del patrimonio pblico y del privado. Previene,
investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras.

Con Ley N. 28879 publicado en el diario El Peruano el 18 de agosto de

2006, se establece la Ley de Servicio de Seguridad Privada,
reglamentndose esta Ley con D.S. N. 003-2011 publicado el da 31 de
marzo del 2011 en el referido diario.

La importancia de este reglamento es poder comprometer a la capacidad

que tienen las empresas de seguridad privada, para que conjuntamente
con la Polica Nacional se pueda desarrollar planes e intercambio de
informacin en comunicacin y transmisin de casustica.

El D.S. N 003-2011 en su artculo N. 2 establece que estn

comprendidos dentro del alcance del presente reglamento, toda persona
natural o jurdica, constituida conforme a la Ley General de Sociedades
que realicen actividades relacionadas con los servicios de seguridad
privada en todas sus formas o modalidades.
El artculo N. 4 del referido Reglamento, establece que la Direccin
General de Control de Servicios de Seguridad, Control de Armas,
Municiones y Explosivos de Uso Civil (DICSCAMEC) del Ministerio del
 86

Interior, es el rgano encargado de autorizar controlar y supervisar las

diversas modalidades de los servicios de seguridad privada, as como
velar por el cumplimiento de las disposiciones establecidas en el
presente reglamento.

El artculo N. 10 de este Reglamento establece que los servicios de

seguridad privada se desarrollan bajo las siguientes modalidades:

Personas Jurdicas:
a. Prestacin de Servicio de Vigilancia Privada.
b. Prestacin de Servicio de Proteccin Personal.
c. Prestacin de Servicio de Transporte de Dinero y Valores.
d. Servicios de Proteccin por Cuenta Propia.
e. Prestacin de Servicio de Tecnologa de Seguridad.
f. Prestacin de Servicio de Consultora y Asesora en Temas de
Seguridad Privada.

Personas Naturales:
a. Servicio Individual de Seguridad Personal.
b. Servicio Individual de Seguridad Patrimonial.
c. Servicio Individual de Consultora y Asesora en Temas de Seguridad
Privada.

El presente trabajo de investigacin comprende a la modalidad a.

Prestacin de Servicios de Vigilancia Privada de las Personas Jurdicas.

Cabe mencionar que, el gobierno cre la Superintendencia Nacional de

Control de Servicios de Seguridad, Armas, Municiones y Explosivos de
Uso Civil (SUCAMEC) creado con decreto legislativo N. 1127 del 06 de
diciembre de 2012, entidad que reemplaza a la DICSCAMEC,
cumpliendo todas sus funciones y prerrogativas de esta ltima.
La SUCAMEC est presidido por el superintendente nacional, quien es la
mxima autoridad ejecutiva y ser designado o removido por el
presidente de la Repblica, a propuesta del Ministro del Interior. El
 87

ejercicio del cargo es de confianza y ser a dedicacin exclusiva. En el

caso de la DICSCAMEC, este era un rgano con dependencia del
Ministerio de Interior.
 88

CAPTULO 3

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

En el desarrollo de esta investigacin se ha utilizado el mtodo cientfico que

segn Mario Bunge (1997) busca cumplir con un conjunto de conocimientos
racionales, sistemticos, verificables y falibles.

3.1 Tipo de Investigacin

Cuando se habla de tipo de investigacin segn ngela Hernndez (p. 57)

refiere al alcance que puede tener una investigacin cientfica, y al
propsito general que persigue el investigador.

El tipo de estudio es descriptivo y aplicativo, ya que identifica caractersticas

del universo de investigacin y seala procedimientos del mismo. Las
investigaciones en Ciencias Sociales se ocupan de la descripcin de las
caractersticas que identifican diferentes elementos y componentes, y su
interrelacin.

As, la investigacin utiliza tcnicas especficas en la recoleccin de

informacin, como la observacin, las entrevistas y cuestionarios.
 89

3.2. Nivel de la Investigacin

Es una investigacin de nivel descriptivo correlacional. Se utiliza el mtodo

de observacin, anlisis, sntesis, induccin y deduccin. En el desarrollo de
esta investigacin se busca la racionalidad y la objetividad, evitando
especulaciones no fundamentadas, al considerar que la racionalidad se
alcanza estructurando teora compuestas de enunciados sistematizados
fundamentados y que puedan ser contrastados, y el nivel de objetividad se
logra al reflejar hechos verdaderos e impersonales de la realidad.

3.3. Mtodo de la Investigacin

El tipo de estudio planteado est orientado a identificar la relacin existente

entre dos variables: planeamiento estratgico y la mejora de la gestin y el
desarrollo de las empresas.

El mtodo que se emplea en la investigacin en un principio es el de

observacin, ya que se perciben ciertos rasgos existentes en el objeto de
estudio. Luego se utiliza el mtodo inductivo, dado que se inicia por la
observacin de fenmenos particulares con el propsito de llegar a
conclusiones y premisas generales que pueden ser aplicadas a situaciones
similares a la observada.

Del mismo modo, se emplean el mtodo de anlisis que se utiliza para la

identificacin de cada una de las partes que caracterizan la realidad del
estudio; y el mtodo de sntesis para relacionar los elementos componentes
del problema y crear explicaciones a partir de su estudio.
 90

Las tcnicas de recoleccin de la informacin empleadas se obtienen por

fuentes primarias y secundarias. Por fuentes primarias se realizaron
entrevistas y encuestas a las empresas seleccionadas en el estudio. Por
fuentes secundarias se obtuvo informacin mediante documentos, textos,
revistas, publicaciones periodsticas e informacin va Internet.

3.4. Diseo de la Investigacin

En cuanto al diseo de la investigacin es no experimental de tipo

transversal, con nfasis en la descripcin y correlacin de las variables que
conforman la hiptesis planteada.

Los diseos de investigacin transversal recolectan datos en un solo

momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables, y analizar
su incidencia e interrelacin en un momento dado.

El nfasis en la descripcin tiene como objetivo indagar la incidencia y los

valores en que se manifiesta una o ms variables. El procedimiento consiste
en medir en un grupo de personas u objetos una o ms variables y
proporcionar su descripcin.

Este diseo de la investigacin tambin busca establecer la correlacin entre

las variables analizadas.

El diseo de la investigacin comprende tres partes:

I. Etapa de Recoleccin de datos, mediante las encuestas y

entrevistas a profundidad.
II. Etapa de Revisin de la informacin en base al Modelo de
excelencia en la Gestin del Premio a la Calidad de Per.
 91

III. Etapa de Puntuacin en base a los lineamientos del Modelo de

excelencia en la Gestin del Premio a la Calidad de Per.
IV. Etapa de Medicin de indicadores de Gestin

3.5. Poblacin y Muestra

3.5.1 Poblacin de estudio

La poblacin de estudio para el presente trabajo de investigacin

comprende a 232 empresas de seguridad y vigilancia privada ubicadas
en Lima Metropolitana, conformado por pequeas, medianas y grandes
empresas, de acuerdo a la informacin obtenida de la Direccin General
de Control de Servicios de seguridad, Control de Armas, Municin y
Explosivos de uso civil (DICSCAMEC).

3.5.2 Tamao de la Muestra

Los criterios de seleccin de la muestra es analizar a grandes empresas

que desarrollen el Planeamiento Estratgico para as determinar bajo el
Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad del
Per, cual es el nivel de calidad de este proceso.

En Lima Metropolitana existen cinco empresas de seguridad y vigilancia

privada, con ms de diez aos de antigedad y con ms de 4000
trabajadores segn lo investigado y que se ha plasmado en una ficha
tcnica detallada. (Ver Anexo N. 02).
 92

De la
a poblaci
n se tom
maron las tres nica
as grande
es empres
sas que
cotiza
an en la Bolsa
B de Valores
V de su pas de origen, que sus servicios
estn
n globaliza
ados y tienen mayor participaccin en el m
mercado nacional
n
en su sector; y brindan
n segurida
ad en 628
8 agenciass bancaria
as. (Ver
dro 3.1).
Cuad

Cuadro 3.1 Ficha Tcnica

T de
e la Muestrra

Fuente
e: Elaboraci
n propia.

Para investigarr los indiccadores de

e resultados se seleccionaron
n a los
clienttes ms re
epresentatiivos de estas empre
esas, los cu
uales en conjunto
c
suma
an una can
ntidad de 628
6 agencias bancarrias de lass cuatro en
ntidades
financcieras priivadas ms
m imporrtantes de
el pas. El indicad
dor de
satisffaccin al cliente se medir en las ag
gencias de los prin
ncipales
clienttes, para lo cual se toma una muestra representa
r ativa; dado
o que la
pobla
acin es fin
nita se utilizzar la siguiente frm
mula:

n = z2*N*P*Q / i2*(N-1) + z2* P*Q

Dond
de:
Z = nivel
n de co
onfianza 95
5% Z = 1.96
n = Poblacin
P = 628 Agen
ncias de attencin al cliente
c
P = 0.5
0 Probabilidad de xito

Q = 0.5
0 Probab
bilidad de frracaso
i = 10%
1 error mximo
m pe
ermisible
 93

Remplazando:
n= ((1.96)2*(628)*(0.59*(0.5)) / ((0.1)2*(627) + (1.96)2*(0.5)*(0.5)) = 83
agencias bancarias.

3.6 Tcnica de recoleccin de datos

Las tcnicas de recoleccin de datos constituyen procedimientos que

permiten al acceso de la informacin requerida para su anlisis
correspondiente. Para el desarrollo de la presente investigacin se utilizaron
mtodos de anlisis cualitativo y cuantitativo, efectuado a travs de
encuestas, entrevistas, informacin estadstica, anlisis documental,
observacin y trabajo de gabinete.

3.6.1 Mtodo Cuantitativo

Este mtodo cuantitativo se realiza, a travs de las magnitudes medibles

y los procesos lgicos, constituyndose por encuestas, entrevistas e
informacin estadstica.

Para el anlisis cuantitativo se usaron diferentes programas aplicativos

estadsticos tales como el SPSS y el software Microsoft Excel. Para este
anlisis se utiliz la Prueba Estadstica de Chi Cuadrado para la
contrastacin de la hiptesis con los resultados obtenidos.

3.6.2 Mtodo Cualitativo

El mtodo de anlisis cualitativo para el desarrollo de este trabajo de

investigacin, comprende la utilizacin de los mtodos de investigacin
 94

comparativos en el caso de analizar y sintetizar sus diferencias as como

sus similitudes; asimismo utiliza el mtodo descriptivo para evaluar
ciertas caractersticas de una situacin particular en uno o ms puntos
dentro de un periodo de tiempo.

Se utilizaron mtodos de investigacin documental, observacin,

anlisis, sntesis, entrevistas, encuestas entre otros.
 95

CAPTULO 4

RESULTADOS Y DISCUSIN

4.1 Presentacin, anlisis y caractersticas de las Unidades de

Investigacin

Para el estudio realizado se seleccion tres grandes empresas que tienen

caractersticas comunes y que operan en Lima Metropolitana, las cuales se
describirn en los siguientes acpites.

4.1.1 Grupo Prosegur

4.1.1.1 Historia

Prosegur es una empresa de seguridad privada que nace en Espaa, en

el ao 1976 constituyndose en la nica empresa de ese pas que cotiza
en la bolsa de valores. Tiene una antigedad de 35 aos desde su
fundacin y en el ao 1995 comienza su expansin en Europa y
Latinoamrica con servicios de vigilancia privada.

Es una compaa global con una plantilla superior a los 104 000
empleados y una flota de ms de 5200 vehculos, proporcionando
 96

servicios especializados de seguridad en trece pases de Europa, Asia y

Latinoamrica, tales como Espaa, Francia, Portugal y Rumana en
Europa; Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico, Paraguay, Per y
Uruguay en Latinoamrica; y Singapur en Asia.

Prosegur se ha convertido en un grupo econmico muy importante al

expandir sus actividades y adquirir diferentes empresas. En 1992, se
crea la divisin de Alarmas, hoy en da Prosegur Activa, permitiendo al
Grupo la cobertura de todos los sectores en el mbito de la seguridad.
En 1995, Prosegur entra en el mercado italiano con Prosegur Roma y
comienza su expansin por Latinoamrica con servicios de vigilancia.

En el 2005, Prosegur apuesta por las nuevas tecnologas de seguridad y

adquiere el Grupo Nords en Espaa, fruto de esta adquisicin nace
Nords Prosegur Tecnologa, una compaa pionera en sistemas
electrnicos de seguridad y proteccin contra incendios. Tambin
durante el 2005, Prosegur adquiere la empresa de seguridad espaola,
CESS reforzando de este modo su posicin de liderazgo en Espaa.

A nivel internacional, se adquieren las compaas brasileas de

transporte Preserve Segurana y Transpev, lo que la convierte en la
primera empresa del mercado de la seguridad privada en Brasil. Por
ltimo, en ese ao, Prosegur abre un nuevo mercado con su entrada en
Rumania. En el 2006, Prosegur adquiere, en el rea de tecnologa, las
compaas Escol en Portugal y Fireless en Argentina. En el 2007,
Prosegur contina con su poltica de adquisiciones reforzando las
distintas reas de negocio. De este modo, adquiere en Colombia a
Thomas Greg & Sons Transportadora de Valores S.A., empresa
dedicada a la Logstica de Valores, Gestin de Efectivo y Gestin de
Cajeros.

En Europa, Prosegur adquiere IVRI en Italia y Crisegur en Espaa. El

ao se cierra con la adquisicin en el rea de tecnologa de la compaa
espaola IASA. En el 2008, Prosegur adquiere en el rea de vigilancia
 97

logstica de valores y gestin de efectivo Ryes en Mxico. En el rea

de seguridad residencial, adquiere en Chile la compaa Telemergencia.

En el ao 2009 adquiere en el rea de vigilancia Logstica de Valores y

Gestin de Efectivo Norsergel y Centuria en Brasil y Blindados SLR en
Uruguay y en Europa, adquiere la compaa francesa Valtis. En ese
mismo ao adquiere en el rea de seguridad privada a ORUS y Punta
Systems en Per y Uruguay, respectivamente. En el 2010, Prosegur
adquiere la cartera de Vigilancia Activa de la compaa francesa Maison
de la Securit y en el 2011 Prosegur entra en el mercado asitico con la
adquisicin de Prosec, en Singapur. ltimamente, adquiere en el rea de
tecnologa, Setha en Brasil, Segmatic en Chile y GIASA en Argentina.

En el Per, el grupo Prosegur cuenta con 9631 trabajadores al 30 de

junio de 2011, el cual est conformado por las empresas:

Proseguridad S.A. creada por el Grupo Prosegur con 5025

trabajadores; Orus S.A con 2491 trabajadores.
Ca. de Seguridad Prosegur S.A. con 2454 trabajadores.

Esta informacin es obtenida de la Superintendencia Nacional de

Administracin Tributaria (SUNAT) a travs de las planillas electrnicas
del personal que se encuentra en su pgina web.

La empresa Prosegur est considerada dentro de las tres empresas

principales del Mundo ocupando el tercer lugar despus de Group 4
Securicor (G4S) y Securitas.

4.1.1.2 Visin

Prosegur tiene como visin: Ser lder y referente en servicios de

seguridad en todos los mercados donde Prosegur est presente
buscando altos niveles de eficacia y rentabilidad en beneficio de
nuestros clientes, empleados y accionistas.
 98

Se observa el objetivo de liderazgo y rentabilidad que tiene la empresa

as como el impacto que desea generar en sus partes interesadas.

4.1.1.3 Misin

La misin de Prosegur es: Generar valor para nuestros clientes, la

sociedad y accionistas ofreciendo soluciones de seguridad integrales y
especializadas contando con la tecnologa ms avanzada y el talento de
los mejores profesionales.

La misin de la empresa se basa en tres actores importantes: clientes,

sociedad y accionistas, para lo cual utiliza dos factores clave en la
organizacin: las personas y la tecnologa.

4.1.1.4 Valores

Prosegur desarrolla los valores para todas sus empresas a nivel

mundial, teniendo como pilares:

Proactividad. La empresa busca la satisfaccin continua de sus

clientes superando sus expectativas.
Creacin de valor. La organizacin genera un compromiso con el
personal, clientes, sociedad y los accionistas en la bsqueda de
construir un mundo ms seguro y mejor.
Orientacin al cliente. Muestra el esfuerzo de trabajar por y para los
clientes mediante una comunicacin constante.
Transparencia. Es un valor base para este tipo de empresas. En
Prosegur busca con este tem ganar la confianza y el respeto de los
trabajadores, accionistas, proveedores y clientes.
Excelencia. Para Prosegur es la voluntad de servir y atender a sus
clientes, basados en la mejora continua, tomndolo como una actitud
personal de hacer las cosas bien desde el principio hasta el final.
 99

Liderazgo. Para la empresa es una consecuencia natural del respeto

y la confianza que buscan transmitir dentro y fuera de la empresa.
Trabajo en equipo. En Prosegur destacan las aptitudes,
conocimientos y responsabilidades de todo su personal a nivel
mundial con el fin de superar las expectativas de sus clientes.
Marca. Destaca el reconocimiento de la marca de la empresa y el
cuidado que debe tener todo el personal al representar a la
organizacin.

4.1.1.5 Certificaciones de calidad

En Prosegur cuentan con los principales reconocimientos internacionales

en materia de calidad que garantizan tanto la calidad de su servicio
avalado por las correspondientes certificaciones de organismos
acreditados; como es el caso de:

ISO 9001-Gestin de Calidad.

ISO 14001-Gestin Medioambiental.
OSHAS 18001-Seguridad y Salud Ocupacional.
BASC-Control y Seguridad en Comercio Internacional.
DGAC-RAP 111-Servicios Especializados Aeroportuarios .

Asimismo, sus actividades estn basadas en las mejores prcticas de

clase mundial como es el caso de:

Planeamiento Estratgico, PMI Gestin de Proyectos.

COSO ERM Gestin Integral de Riesgos.
ISO 27001 Gestin de Seguridad de Informacin.
BS 25999 Gestin de Continuidad de Negocio.
 100

4.1.2 G4S Per S.A.

4.1.2.1 Historia

G4S Per es una empresa de Derecho Privado que opera bajo el

rgimen de las empresas de Intermediacin Laboral desde el 14 de
enero de 1999. Posee presencia en los 24 departamentos del Per y la
Provincia Constitucional del Callao, contando con las autorizaciones
expedidas tanto por la Autoridad de Trabajo como la del Ministerio del
Interior.

G4S Per S.A es una empresa del grupo Group 4 Securicor que es el
mayor empleador que cotiza en la Bolsa de Valores de Londres, con
presencia en ms de 125 pases en los cinco continentes y operando en
seis pases de Latinoamrica, teniendo una segunda lista de acciones en
Copenhague (Capital de Dinamarca) y siendo el segundo empleador
ms grande del mundo despus de Wallmart.

Su capital social actual de G4S Per S.A. asciende a la suma de

S/. 11 036 826.00 de propiedad de G4S INC. (Antes Wackenhut
International Inc.). Al 30 de junio de 2011, cuenta con 6255 trabajadores,
de acuerdo a la informacin obtenida de las planillas electrnicas de
personal de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
(SUNAT). Group 4 Securicor es considerada como la primera empresa
ms grande del mundo en el sector de seguridad privada.

4.1.2.2 Visin

La visin de G4S es: Que nuestros clientes nos reconozcan como una
empresa lder, eficiente y eficaz; que nuestra gente sea el factor que
genere el xito, reconociendo a G4S como la mejor empresa donde
trabajar, que nuestros accionistas vean materializado el valor agregado
 101

de sus inversiones en la responsabilidad social que tenemos con nuestra

comunidad.

En la visin se encuentra la bsqueda de reconocimiento de la empresa,

teniendo como actores claves a cliente, colaboradores, accionistas y
sociedad en general.

4.1.2.3 Misin

La misin de G4S es: Proporcionar soluciones de carcter

empresariales, con la ms alta calidad, permitindoles a nuestros
clientes convertirse en nuestros socios estratgicos dedicndose en su
totalidad y con todos sus recursos a sus actividades fundamentales.

Su misin enmarca exclusivamente la razn de ser de la organizacin

brindando la mxima atencin a sus clientes.

4.1.2.4 Valores

Para G4S los valores son la muestra de cmo dirigen su negocio,

desarrollando relaciones positivas con todos los colaboradores,
incluyendo clientes, empleados, inversionistas y las comunidades donde
trabajan.

Foco en el cliente. Destaca la cercana relacin con sus clientes, lo

que genera confianza y trabajo en equipo.
Experiencia. La emplean para crear y entregar el servicio correcto,
mediante la innovacin y liderazgo.
Desempeo. Se enfocan en mejorarlo ao tras ao para crear una
sostenibilidad a largo plazo.
La mejor gente. La empresa tiene cuidado de emplear a las mejores
personas, desarrollando sus habilidades, ofrecindoles
oportunidades e inspirndolos a vivir en nuestros valores.
 102

Integridad. Siempre confan en que hacen lo correcto.

Trabajo en equipo y colaboracin. Muestra la colaboracin por el
beneficio de G4S en general.

4.1.2.5 Polticas del Sistema Integrado de Gestin

Los clientes son su razn de ser. Buscan atender a sus clientes de

manera individualizada, gil y efectiva, con personal competente y
corts, manteniendo comunicaciones abiertas y capacidad de
respuesta acorde a sus requerimientos y expectativas.
Proteger el medio ambiente. Plantea usar de forma responsable los
recursos con el propsito de prevenir riesgos de impacto y
contaminacin ambiental en la prestacin de sus servicios.
Cuidar la salud y seguridad de su gente. Se enfoca en minimizar
los riesgos que puedan existir en el desarrollo de las funciones de los
colaboradores, creando mecanismos de prevencin y control
adecuados, velando por la salud ocupacional y manteniendo
condiciones de seguridad adecuadas.
Trabajos para la seguridad del comercio exterior. Busca mantener
sistemas de seguridad y control efectivos para las actividades de
comercio exterior, implementando acciones que fortalezcan su
integridad y proyectando esta filosofa de trabajo al interior de la
organizacin con el propsito de contrarrestar actividades ilcitas y
condiciones de riesgo.
Cumplir con las regulaciones aeronuticas peruanas. Cumplen
con las Regulaciones Aeronuticas Peruanas, aplicables a los
trminos, condiciones y limitaciones previstas en las especificaciones
de la operacin, a fin de prevenir actos de interferencia ilcita. Para
cumplir a cabalidad con esta poltica promueven la mejora continua
de los procesos de su Sistema Integrado de Gestin.
 103

4.1.3 Securitas S.A.C.

4.1.3.1 Historia

La historia de Securitas como empresa transnacional comenz en

Suecia en 1934. En nuestros pas, Securitas Per est respaldada por la
solidez de la empresa Securitas AB y por casi 20 aos de experiencia en
el sector de seguridad privada en el Per.

Erik Philip-Srensen funda Hslingborgs Nattvakt, expandindose

rpidamente al adquirir otras empresas del rubro hasta mediados de
1949 en que se renen bajo en nombre de SECURITAS.

En la dcada de los 80 Securitas se divide en dos empresas, una

internacional y otra nacional, la que opera nacionalmente en Suecia es
adquirida por Inversiones AB Latour y comienza a cotizar en la bolsa de
Estocolmo.

Al inicio de los 90, Securitas, bajo el liderazgo de Merker

Schrling, comienza su expansin internacional con la adquisicin de
Protectas que operaba en Francia, Suiza, Austria y Alemania; y en
Espaa, adquieren Esabe. En 1998, Proteg en Francia y Raab-Karcher
en Alemania se suman a la divisin internacional de Securitas.

En 1999 se inicia el posicionamiento de Securitas en USA, con la

adquisicin de Pinkerton, la empresa nmero uno en seguridad privada
en Norteamrica y en el 2000 se une la nmero dos, Burns.
Posteriormente adquiere Loomis, Fargo & Co., la ms importante
empresa en seguridad de valores del mercado.

Siguiendo con su plan de expansin en el 2004 se unen Bell Group en

UK y Eurotells en Francia, as contina su crecimiento en mercados
latinoamericanos y asiticos.
 104

Actualmente Securitas AB es uno de los principales lderes en seguridad

del mundo con ms de 280 000 empleados, operando en 51 pases,
estando presentes en Norteamrica, Europa, Latinoamrica, en el Medio
Oriente, Asia y frica.

Securitas comienza a operar en Per en noviembre del 2007, luego de

un proceso de seleccin y evaluacin de las empresas de seguridad ms
importantes, se deciden adquirir a la empresa Forza S.A., empresa muy
importante del sector de seguridad y vigilancia, con ms de 16 aos de
antigedad que fue fundada en 1991.

Al 30 de junio de 2011, en el Per cuenta con 5218 trabajadores, de

acuerdo a la informacin obtenida de las planillas electrnicas de
personal de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
(SUNAT).

4.1.3.2 Visin

Para Securitas su visin es: Llevar el modelo de Seguridad Privada a

los clientes para que todos puedan acceder a una vida ms segura.

Nos muestra una visin sencilla que busca perdurar la razn de ser de
la empresa.

4.1.3.3 Misin

La misin de Securitas es proteger hogares, lugares de trabajo y

comunidades para que los clientes, empleados, accionistas y otros
interesados perciban favorablemente a la Compaa, la tica y los
valores deben jugar un rol preponderante en todas nuestras
operaciones. Esta conducta posibilita buenos negocios.
 105

La tica debe ser una cuestin diaria y cada accin emprendida por
Securitas y por cada uno de sus empleados debe responder a las ms
altas exigencias ticas, morales y legales.

4.1.3.4 Valores

En Securitas se prioriza la honestidad, ya que las personas les confan

su seguridad, se hacen responsables de las propiedades, por eso es
importante inculcar los valores slida y claramente.

Integridad. Los empleados de Securitas son honrados y por tanto,

de total confianza a la hora de trabajar sin supervisin y con objetos
de valor en las instalaciones de los clientes. Securitas nunca hace
concesiones en sus exigencias de integridad, en la que se incluye
expresar de forma abierta las opiniones, no retener informacin y
comunicar adecuadamente las irregularidades.
Eficacia. La eficiencia implica observar, escuchar y evaluar: los
empleados de Securitas estn siempre atentos. Los profesionales de
la seguridad desarrollan una intuicin que les permite advertir cosas
que otros no ven.
Servicio. Siempre que se los requiera, los empleados de Securitas
prestarn su asistencia, aun cuando no forme parte de su trabajo. De
acuerdo con un empeo continuo por conseguir una vida ms
segura.

4.1.3.5 Polticas del Sistema Integrado de Gestin

Securitas Per asume su misin y su compromiso mediante el

establecimiento de los siguientes objetivos:

Cumplir la legislacin aplicable a todas las actividades que

desempea.
 106

Desarrollar una relacin de prevencin y colaboracin con los

clientes, orientada a satisfacer sus necesidades y expectativas.
Asegurar la calidad de los servicios prestados a travs de la
formacin, motivacin y desarrollo profesional de sus trabajadores.
Establecer relaciones de desarrollo mutuamente beneficiosas con los
proveedores, basadas en la tica y la confianza mutua.
Prevenir y minimizar los riesgos profesionales de calidad, seguridad,
salud, medio ambiente y de proteccin interna contra actos ilcitos,
promoviendo un ambiente seguro y saludable en el trabajo.
Prevenir la contaminacin y minimizar los impactos ambientales
derivados de sus actividades fomentando el consumo eficiente de los
recursos naturales y de energa.
Definir y revisar peridicamente los objetivos y metas de la calidad,
seguridad, salud medio ambiente y de proteccin interna.
Promover la prctica de gestin socialmente responsable de la
empresa hacia la comunidad, sociedad y el gobierno.

4.2. Anlisis, interpretacin y discusin de resultados

4.2.1 Anlisis de la Aplicacin del Plan Estratgico

La evaluacin realizada a las unidades de investigacin se desarroll

mediante una lista de verificacin con el Criterio de Planeamiento
Estratgico del Modelo de Excelencia en la Gestin aplicado en nuestro
pas. Esta evaluacin se realiz con una entrevista las empresas de
seguridad y vigilancia privada.

4.2.1.1 Lista de Verificacin de G4S
Subcriterio 2.1 Desarrollo de Estrategias
TEMS
a Proceso de Desarrollo estratgico.
a.1 Proceso de planificacin de las estrategias.
a.1.1 Cmo la organizacin lleva a cabo su
planeamiento estratgico?
a.1.2 Cules son los pasos claves del
proceso?
a.1.3 Quines son los participantes clave?
a.1.4 Cmo determina las competencias
esenciales?
a.1.5 Cules son los horizontes
temporales del planeamiento a corto y largo
plazo?
a.1.6 Cmo el proceso estratgico aborda
estos horizontes temporales?
107
N.C P.C C OBSERVACIN
El plan estratgico es desarrollado por la Matriz en
forma corporativa con sede en Inglaterra (Londres).
X
Per constituye una unidad estratgica de negocio.
El diagnstico, formulacin, ejecucin, control y
X
evaluacin.
X Todos los niveles gerenciales.
Lo establece la matriz corporativamente siendo cuatro:
seguridad fsica, electrnica, penitenciaria y transporte
X
de valores. En el Per se desarrollan dos: seguridad
fsica y electrnica.
X Corto, mediano y largo plazo.
X 1 ao, 2 aos y de 3 aos a ms.

TEMS
a.2 Consideraciones estratgicas.
Cmo se asegura que la planeacin estratgica aborda los aspectos claves mencionados a continuacin, as
como su recoleccin para el proceso del planeamiento estratgico?
a.2.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la organizacin.
a.2.2 Indicios tempranos de cambios
importantes en tecnologa, mercados,
productos, preferencias de los clientes,
competencias y el mbito de las
regulaciones.
a.2.3 Sostenibilidad de la organizacin a
largo plazo incluyendo las competencias
esenciales necesarias y proyeccin de
desempeo futuro.
a.2.4 Capacidad de la organizacin para
ejecutar el plan estratgico.
108
N.C P.C C OBSERVACIN
El diagnstico comprende el anlisis de los diferentes
factores que comprende la matriz FODA de la
X
organizacin. Se obtienen del ambiente externo e
interno.
Para G4S estos indicios al ser una empresa global no
es muy fcil obtener informacin de cada pas debido
X a las diferentes regulaciones. Los cambios
tecnolgicos, mercadolgicos y de la competencia no
es obtenido con mucha prontitud.
La sostenibilidad a largo plazo puede observarse en
X su crecimiento econmico a nivel de sus ventas,
rentabilidad y posicionamiento corporativamente.
Cuenta con un equipo debidamente capacitado y con
los recursos materiales, tecnolgicos y financieros
X
suficientes. Adems de contar con un sistema de
gestin integrado.
 109

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

b Objetivos estratgicos.
b.1 Objetivos estratgicos clave.
Mantener el liderazgo global en seguridad privada.
Incremento de ventas.
Mayor rentabilidad.
Presencia en nuevos mercados.
b.1.1 Cules son los objetivos estratgicos
Construir relaciones duraderas a largo plazo.
claves de la organizacin y el cronograma X
Capacitacin continua al personal.
para alcanzarlo?
Mejoramiento continuo del servicio.
Los objetivos son programados a travs de sus
indicadores de desempeo (financieros y no
financieros).
Nivel de Rentabilidad en porcentaje y unidades
b.1.2 Cules son las metas ms monetarias.
importantes para esos objetivos X Incremento en nmeros de nuevos clientes.
estratgicos? Incrementar en nmeros la presencia en nuevos
pases.
 110

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

b.2 Consideraciones de los objetivos clave.

1 Cmo los objetivos estratgicos de la organizacin alcanzan los siguientes aspectos:

Los desafos y ventajas estratgicas se abordan

b.2.1.1 Abordan los desafos y las ventajas
X en funcin a las oportunidades y sus fortalezas
estratgicas.
de la organizacin.
b.2.1.2 Abordan las oportunidades para la Buscan brindar una seguridad integral con el
innovacin en los productos, en las operaciones y X soporte de la tecnologa electrnica y de las
en los modelos de negocios . comunicaciones.
b.2.1.3 Capitalizan las competencias esenciales Ofrecen a sus clientes los servicios de
actuales y abordan las necesidades potenciales X seguridad electrnica, asesora y consultora de
para nuevas competencias esenciales. seguridad.
Aprovechan las nuevas oportunidades para su
b.2.1.4 Equilibran oportunidades y desafos a corto y
X crecimiento en el mercado proyectndose a
largo plazo.
corto y largo plazo.
b.2.1.5 Consideran y equilibran las necesidades de Buscan satisfacer a la mayor parte de sus
X
todas las partes interesadas. stakeholders.
b.2.1.6 Mejoran la capacidad para adaptarse a Buscan adaptarse a las nuevas culturas, la
modificaciones imprevistas en las condiciones de X normatividad legal en los pases que prestan el
mercado. servicio y cumplir las exigencias del cliente.

Subcriterio 2.2 Implementacin de la estrategia
TEMS
a Desarrollo y despliegue de los planes de accin.
a.1 Desarrollo de los Planes de Accin.
a.1.1 Cmo se desarrolla los planes de
accin?
a.1.2 Cules son los planes de accin clave
de corto y largo plazo y su relacin con los
objetivos estratgicos?
a.1.3 Cules son los cambios planeados
clave, si los hubiera en sus productos,
clientes, mercados, proveedores, asociados,
y en la manera en cmo se operar?
111
N.C P.C C OBSERVACIN
Los planes de accin se desarrollan de acuerdo a
X
los objetivos estratgicos.
Incremento del volumen de ventas (corto plazo).
Optimizacin de costos (corto y largo plazo).
Captar nuevos clientes (corto y largo plazo).
X Incremento del nmero de clientes (corto y largo
plazo).
Certificaciones de calidad (corto plazo y largo
plazo).
Integrar el servicio de seguridad y vigilancia con la
seguridad electrnica y la incursin en nuevos
X
pases a travs de fusionarse o adquirir empresas
locales.

TEMS
a.2 Implementacin de los planes de accin.
a.2.1 Cmo despliega los planes de accin a
travs de la organizacin, al personal, a los
proveedores y asociados claves segn corresponda
para alcanzar sus objetivos estratgicos clave?
a.2.2 Cmo asegura que los resultados clave de
los planes de accin puedan ser sostenidos?
a.3 Asignacin de recursos
a.3.1 Cmo asegura que los recursos financieros
adecuados y otros recursos estn disponibles para
apoyar al cumplimiento de los planes de accin,
mientras se cumple con las obligaciones actuales?
a.3.2 Cmo asigna estos recursos para apoyar el
cumplimiento de estos planes?
a.3.3 Cmo gestiona los riesgos financieros y
otros riesgos asociados con los planes para
asegurar la viabilidad financiera de la organizacin?
112
N.C P.C C OBSERVACIN
Se despliega a nivel global a travs de
unidades estratgicas de negocio de cada
X pas, estableciendo indicadores a cumplir,
sensibilizando y comprometiendo al personal
responsable.
Se asegura la sostenibilidad de los planes de
X accin estableciendo indicadores de
desempeo: financieros y no financieros.
Se asegura en funcin a la capacidad
financiera y econmica con que cuenta G4S
X
que principalmente se muestra en el
presupuesto financiero.
Cada unidad de negocio tiene la capacidad de
X asegurar el cumplimiento de los planes
contando con el soporte de la casa matriz.
La empresa cuenta con un sistema de gestin
de riesgos y un sistema de gestin integrado
X
que permite reducir los riesgos financieros y
la viabilidad.
 113

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

a.4 Planes para los RR.HH.
a.4.1 Cules son sus planes clave de personal o El proceso de seleccin, induccin,
de recursos humanos, para cumplir los objetivos capacitacin y el entrenamiento del personal
X
estratgicos y los planes de accin de corto y largo tanto al personal operativo como
plazo? administrativo en corto plazo y largo plazo.
Se establece polticas de retencin del talento
a.4.2 Cmo los planes abordan los impactos
y una base de datos del personal que haya
potenciales sobre las personas en la dotacin y
X aprobado el proceso de seleccin del
cualquier cambio potencial en las necesidades de
personal para poder llamarlos en caso de
aptitud y cantidad de personal?
requerirse personal.
a.5 Mediciones de desempeo.
Rentabilidad econmica financiera.
Porcentaje de satisfaccin del cliente.
Porcentaje de quejas de los clientes.
a.5.1 Cules son los indicadores o mediciones de
Nmero de nuevos clientes.
desempeo clave para el seguimiento del
X Porcentaje en el retraso del servicio.
cumplimiento y efectividad de sus planes de
Porcentaje de inversin en capacitacin.
accin?
Porcentaje de capacitacin del personal.
Porcentaje de ausentismo del personal.
Porcentaje de rotacin de personal.
 114

SUBCRITERIOS N.C P.C C OBSERVACIN

a.5 Mediciones de desempeo.
a.5.2 Cmo asegura que el sistema de medicin
Se asegura alineando las acciones hacia el logro
global de los planes de accin refuerza el X
de los objetivos estratgicos
alineamiento organizacional?
El despliegue del sistema de medicin de
a.5.3 Cmo asegura que el sistema de medicin
indicadores a las partes interesadas claves se
cubra la totalidad de las reas de despliegue y X
efecta principalmente desde la matriz a nivel
partes interesadas clave?
corporativo.
a.6 Modificaciones de los planes de accin.
Los planes de accin estratgicas son flexibles
a.6.1 Cmo establece e implementa planes de
ante la circunstancias que pueden ser
accin modificados, si las circunstancias
X modificados en funcin al inters de G4S o del
requieren un cambio en los mismos y una rpida
cliente. Asimismo cuentan con planes de
ejecucin de los nuevos?
contingencia.
b. Proyeccin del desempeo.
b.1 Indicadores o mediciones claves.
b.1.1 Cules son las proyecciones de La proyecciones de los indicadores se
desempeo para el horizonte temporal tanto del X establecen temporalmente: 1 ao, 2 aos y de 3
corto como del largo plazo? a ms aos.

SUBCRITERIOS
b Proyeccin del desempeo.
b.1 Indicadores o mediciones claves.
b.1.2 Cmo compara el desempeo proyectado
de su organizacin con el de sus competidores u
organizaciones comparables?
b.1.3 Cmo se compara con benchmarks, con las
metas, y el desempeo clave pasado, segn sea
apropiado?
b.1.4 Si hubiera brechas en el desempeo actual o
el proyectado, frente al de la competencia u
organizaciones comparables como las abordar la
organizacin.
C : Cumple
NC: No cumple
PC: Parcialmente Cumple
115
N.C P.C C OBSERVACIN
Los indicadores de desempeo establecidos
son parcialmente comparados con las
empresas que cotizan en la bolsa de valores y
X son nicamente dos (Prosegur y Securitas). Su
misma naturaleza de ser empresas de
seguridad limita la difusin de sus indicadores
de desempeo.
Se aplica el benchmarking a travs de
comparar su desempeo con las principales
empresas de su sector en cada pas, adems
X
se compararan internamente sus indicadores
claves de desempeo respecto a los periodos
anteriores.
De observarse brechas con los indicadores de
desempeo existentes respecto a las empresas
X
de la competencia, se aborda con flexibilidad a
fin de modificar las acciones estratgicas.
 116

Puntuacin

El modelo de Excelencia en la Gestin nos brinda un sistema de puntuacin. El criterio de Planeamiento Estratgico tiene
85 puntos en total. En el caso de la empresa G4S la puntuacin alcanzada es de 58.

HOJA RESUMEN DE PUNTUACIN

CRITERIOS Y Puntuacin Total Porcentaje 0 - 100% Puntuacin Final
SUBCRITERIOS Posible (Escala 5%) AxB
A B C
2. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.1 Desarrollo de Estrategias 40 65 % 26
2.2 Implementacin de la Estrategia 45 70 % 32
Total Criterio 85 58

4.2.1.2 Lista de Verificacin de Prosegur
Subcriterio 2.1 Desarrollo de Estrategias
TEMS
a Proceso de Desarrollo estratgico.
a.1 Proceso de planificacin de las estrategias.
a.1.1 Cmo la organizacin lleva a cabo su
planeamiento estratgico?
a.1.2 Cules son los pasos claves del
proceso?
a.1.3 Quines son los participantes clave?
a.1.4 Cmo determina las competencias
esenciales?
117
N.C P.C C OBSERVACIN
Realiza el plan estratgico a nivel corporativo a travs
X de su matriz en Espaa (Madrid). Se desarrolla en el
Per un plan estratgico alineado al plan corporativo.
El diagnstico, formulacin, ejecucin, control y
X
evaluacin.
X Todos los niveles gerenciales de la organizacin.
La actividad corporativa est compuesta por:
Vigilancia activa, la ms relevante.
Logstica de valores y gestin de efectivo, segunda
lnea de mayor importancia que comprende, traslado
de dinero, conteo y procesos operativos de cajeros
X
automticos y traslado de objetos de valor.
rea de tecnologa, actividad de diseo, instalacin
de sistemas electrnicos de seguridad y proteccin de
incendios.
 118

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

a.1.5 Cules son los horizontes temporales

X Corto, mediano y largo plazo.
del planeamiento a corto y largo plazo?

a.1.6 Cmo el proceso estratgico aborda

X 1 ao, 2 aos y de 3 aos a ms.
estos horizontes temporales?
a.2 Consideraciones estratgicas.
Cmo se asegura que la planeacin estratgica aborda los aspectos claves mencionados a continuacin, as
como su recoleccin para el proceso del planeamiento estratgico?
El diagnstico comprende el anlisis de los diferentes
a.2.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades
X factores que comprende la matriz FODA de la
y amenazas de la organizacin.
organizacin.

a.2.2 Indicios tempranos de cambios

Estos indicios al ser una empresa global no es muy
importantes en tecnologa, mercados,
fcil obtener informacin de cada pas porque tiene
productos, preferencias de los clientes, X
regulaciones diferentes.
competencias y el mbito de las
regulaciones.

a.2.3 Sostenibilidad de la organizacin a

largo plazo incluyendo las competencias
esenciales necesarias y proyeccin de
desempeo futuro.
Maneja bien sus indicadores financieros y de
operaciones pero no indica las competencias
X
esenciales para sus sostenibilidad.
 119

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

Cuenta con los recursos humanos, tecnolgicos,
a.2.4 Capacidad de la organizacin para
materiales, financieros con capacidad para ejecutar
ejecutar el plan estratgico. X
sus planes estratgicos. Cuenta con soporte de un
buen gobierno corporativo.
b Objetivos estratgicos.
b.1 Objetivos estratgicos clave.
Obtener y mantener el liderazgo.
Mantener y seguir desarrollando la tecnologa y la
innovacin como base del compromiso de la
excelencia.
Presencia en nuevos mercados.
Seguir manteniendo el nivel de crecimiento de
b.1.1 Cules son los objetivos estratgicos
ventas.
claves de la organizacin y el cronograma X
Mayor rentabilidad.
para alcanzarlo?
Mantener su modelo de excelencia operativa.
Mejorar los niveles de eficiencia en todos los
mercados y divisiones en los pases que opera.
Los objetivos son programados a travs de sus
indicadores de desempeo (financieros y no
financieros).
 120

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

Nivel de ventas.
b.1.2 Cules son las metas ms importantes
X Nivel de Rentabilidad porcentual.
para esos objetivos estratgicos?
Incremento de nuevos clientes.
b.2 Consideraciones de los objetivos clave.
1 Cmo los objetivos estratgicos de la organizacin alcanzan los siguientes aspectos:
b.2.1.1 Abordan los desafos y las ventajas Abordan en funcin a las oportunidades y sus
X
estratgicas. fortalezas.
b.2.1.2 Abordan las oportunidades para la
Buscan la innovacin tecnolgica, de procesos y
innovacin en los productos, en las operaciones X
productos en sus tres lneas de negocios.
y en los modelos de negocios.
b.2.1.3 Capitalizan las competencias esenciales
Estn en bsqueda de nuevas competencias
actuales y abordan las necesidades potenciales X
esenciales.
para nuevas competencias esenciales.
b.2.1.4 Equilibran oportunidades y desafos a Aprovechan las nuevas oportunidades para su
X
corto y largo plazo. crecimiento proyectndose a corto y largo plazo.
b.2.1.5 Consideran y equilibran las necesidades Tiene un especial inters de satisfacer las
X
de todas las partes interesadas. necesidades de su grupo de inters.
b.2.1.6 Mejoran la capacidad para adaptarse a Prosegur tienen como poltica corporativa
modificaciones imprevistas en las condiciones X adaptarse a las nuevas culturas, la normatividad
de mercado. legal en los nuevos pases.

Subcriterio 2.2 Implementacin de la estrategia
TEMS
a Desarrollo y despliegue de los planes de accin.
a.1 Desarrollo de los Planes de Accin.
a.1.1 Cmo se desarrolla los planes de
accin?
a.1.2 Cules son los planes de accin clave
de corto y largo plazo y su relacin con los
objetivos estratgicos?
a.1.3 Cules son los cambios planeados
clave, si los hubiera en sus productos,
clientes, mercados, proveedores, asociados,
y en la manera en cmo se operar?
121
N.C P.C C OBSERVACIN
Los planes de accin se desarrollan de acuerdo a
X
los objetivos estratgicos y de su unidad de negocio.
Seguir incrementando el volumen de ventas (corto
plazo y largo plazo).
Generar eficiencias en sus procesos.
Captar nuevos clientes (corto y largo plazo).
X Nuevos mercados en diferentes pases.
Incremento del nmero de clientes (corto y largo
plazo).
Certificaciones de calidad (corto plazo y largo
plazo).
Bsqueda de la eficiencia y la excelencia en sus
X
servicios.

TEMS
a.2 Implementacin de los planes de accin.
a.2.1 Cmo despliega los planes de accin a
travs de la organizacin, al personal, a los
proveedores y asociados claves segn corresponda
para alcanzar sus objetivos estratgicos clave?
a.2.2 Cmo asegura que los resultados clave de
los planes de accin puedan ser sostenidos?
a.3 Asignacin de recursos.
a.3.1 Cmo asegura que los recursos financieros
adecuados y otros recursos estn disponibles para
apoyar al cumplimiento de los planes de accin,
mientras se cumple con las obligaciones actuales?
a.3.2 Cmo asigna estos recursos para apoyar el
cumplimiento de estos planes?
a.3.3 Cmo gestiona los riesgos financieros y
otros riesgos asociados con los planes para
asegurar la viabilidad financiera de la organizacin?
122
N.C P.C C OBSERVACIN
Se despliega a nivel global a travs de
unidades estratgicas de negocio de cada
X
pas, estableciendo indicadores,
sensibilizando y comprometiendo al personal.
Se asegura la sostenibilidad estableciendo
X
indicadores financieros y no financieros.
Se asegura en funcin a la capacidad
X financiera y econmica para el logro de sus
objetivos estratgicos.
Se asigna los recursos en funcin a los
X
presupuestos financieros asignados.
La empresa cuenta con un sistema de gestin
de riesgos a travs de diferentes reas,
realizando un anlisis de evaluacin y control
de todos los factores relevantes que puedan
X
afectar su gestin. Cuenta a nivel corporativo
con un departamento de gestin integral de
riesgos (GIR).
 123

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

a.4 Planes para los RRHH.
El proceso de seleccin, induccin,
a.4.1 Cules son sus planes clave de personal o
capacitacin y el entrenamiento del personal
de recursos humanos, para cumplir los objetivos
X tanto al personal operativo como
estratgicos y los planes de accin de corto y largo
administrativo. Cuenta con una Universidad
plazo?
para el desarrollo de su personal.
a.4.2 Cmo los planes abordan los impactos
Aplicando polticas de retencin del talento,
potenciales sobre las personas en la dotacin y
X mejoras salariales y alta capacitacin al
cualquier cambio potencial en las necesidades de
personal y una base de datos.
aptitud y cantidad de personal?
a.5 Mediciones de desempeo.
Rentabilidad econmica financiera.
Porcentaje de satisfaccin del cliente.
Porcentaje de quejas de los clientes.
a.5.1 Cules son los indicadores o mediciones de
Nmero de nuevos clientes.
desempeo clave para el seguimiento del
X Porcentaje en el retraso del servicio.
cumplimiento y efectividad de sus planes de
Porcentaje de inversin en capacitacin.
accin?
Porcentaje de capacitacin del personal.
Porcentaje de ausentismo del personal.
Porcentaje de rotacin de personal.
 124

SUBCRITERIOS N.C P.C C OBSERVACIN

a.5 Mediciones de desempeo.
a.5.2 Cmo asegura que el sistema de medicin
Se asegura alineando las acciones hacia el logro
global de los planes de accin refuerza el X
de los objetivos estratgicos.
alineamiento organizacional?
El despliegue del sistema de medicin de
indicadores a las partes interesadas claves, se
a.5.3 Cmo asegura que el sistema de medicin
realiza a travs de un anlisis de todas las
cubra la totalidad de las reas de despliegue y X
reas, estableciendo indicadores de medicin y
partes interesadas clave?
comprometiendo para el logro de estos al
personal.
a.6 Modificaciones de los planes de accin
a.6.1 Cmo establece e implementa planes de Los planes de accin estratgicas son flexibles
accin modificados, si las circunstancias ante la circunstancias que pueden ser
X
requieren un cambio en los mismos y una rpida modificados en funcin a los grupos de inters
ejecucin de los nuevos? de Prosegur, principalmente en sus clientes.
b Proyeccin del desempeo
b.1 Indicadores o mediciones claves
b.1.1 Cules son las proyecciones de La proyecciones de los indicadores se
desempeo para el horizonte temporal tanto del X establecen temporalmente 1 ao, 2 aos y de 3
corto como del largo plazo? a ms aos.

SUBCRITERIOS
b Proyeccin del desempeo.
b.1 Indicadores o mediciones claves.
b.1.2 Cmo compara el desempeo proyectado
de su organizacin con el de sus competidores u
organizaciones comparables?
b.1.3 Cmo se compara con benchmarks, con las
metas y el desempeo clave pasado, segn sea
apropiado?
b.1.4 Si hubiera brechas en el desempeo actual o
el proyectado, frente al de la competencia u
organizaciones comparables como las abordar la
organizacin.
125
N.C P.C C OBSERVACIN
Los indicadores de desempeo establecidos
son parcialmente comparados con las
empresas que cotizan en la bolsa de valores y
X
son nicamente dos (G4S y Securitas). Su
misma naturaleza de ser empresas de
seguridad limita la difusin de sus indicadores.
El benchmarking es utilizado como herramienta
que permite comparar el desempeo de
X Prosegur con la de su competencia. Asimismo
se compara los indicadores entre los diferentes
periodos para ver su variacin.
Las brechas con los indicadores de desempeo
existentes respecto a las empresas de
competencia, se aborda con flexibilidad y
X responsabilidad tratando de disminuir o
eliminar estas brechas a travs de oportunas
decisiones estratgicas en coordinacin con la
matriz y subsidiaria en Per.
 126

Puntuacin

En el caso de la empresa Prosegur la puntuacin alcanzada es de 53.

HOJA RESUMEN DE PUNTUACIN

CRITERIOS Y Puntuacin Total Porcentaje 0 - 100% Puntuacin Final
SUBCRITERIOS Posible (Escala 5%) AxB
A B C
2. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.1 Desarrollo de Estrategias 40 60 % 24
2.2 Implementacin de la Estrategia 45 65 % 29
Total Criterio 85 53

4.2.1.3 Lista de Verificacin de Securitas
Subcriterio 2.1 Desarrollo de Estrategias
| TEMS
a Proceso de Desarrollo estratgico.
a.1 Proceso de planificacin de las estrategias.
a.1.1 Cmo la organizacin lleva a cabo su
planeamiento estratgico?
a.1.2 Cules son los pasos claves del
proceso?
a.1.3 Quines son los participantes clave?
a.1.4 Cmo determina las competencias
esenciales?
a.1.5 Cules son los horizontes temporales
del planeamiento a corto y largo plazo?
a.1.6 Cmo el proceso estratgico aborda
estos horizontes temporales?
127
N.C P.C C OBSERVACIN
Efecta el plan estratgico a nivel corporativo de su
X matriz en Suecia (Estocolmo).
El diagnstico, formulacin, ejecucin, control,
X
evaluacin y monitoreo.
X Todos los niveles gerenciales de la organizacin.
Los servicios corporativos que oferta Securitas est
conformado por: Vigilancia especializada, Servicio
X Mobile, Seguridad electrnica y Control de alarmas,
Rastreo y custodia satelital y Consultora e
Investigacin.
X Corto, mediano y largo plazo.
X 6 meses, 1 ao, 2 aos y de 3 aos a ms.

TEMS
a.2 Consideraciones estratgicas.
Cmo se asegura que la planeacin estratgica aborda los aspectos claves mencionados a continuacin, as
como su recoleccin para el proceso del planeamiento estratgico?
a.2.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la organizacin.
a.2.2 Indicios tempranos de cambios
importantes en tecnologa, mercados,
productos, preferencias de los clientes,
competencias y el mbito de las
regulaciones.
a.2.3 Sostenibilidad de la organizacin a
largo plazo incluyendo las competencias
esenciales necesarias y proyeccin de
desempeo futuro.
a.2.4 Capacidad de la organizacin para
ejecutar el plan estratgico.
128
N.C P.C C OBSERVACIN
El diagnstico comprende el anlisis de los diferentes
factores que comprende la matriz FODA de la
X organizacin son obtenidos del ambiente externo e
interno. Este diagnstico es efectuado por un equipo
gerencial.
Al ser una empresa global con presencia
Norteamericana, Amrica Latina, Oriente Medio, Asia
X y frica al tener poltica de organizacin horizontal y
descentralizada les permite conocer los diferentes
indicios de cambios.
La sostenibilidad a largo plazo puede observarse en
su crecimiento econmico a nivel de sus ventas,
X
rentabilidad y posicionamiento corporativamente.
Existe una alta capacitacin en sus recursos humanos
a travs de su Instituto, cuenta con los recursos
X
tecnolgicos, materiales y financieros para ejecutar
con xito su plan estratgico.
 129

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

b Objetivos estratgicos.
b.1 Objetivos estratgicos clave.
Elevar el nivel de crecimiento de sus ventas.
Mayor rentabilidad econmica.
Nuevas adquisiciones de empresas del sector a
nivel nacional y en diferentes pases (nuevos
b.1.1 Cules son los objetivos estratgicos
mercados).
claves de la organizacin y el cronograma X
Optimizacin de los costos
para alcanzarlo?
Los objetivos son programados a travs de
indicadores financieros y no financieros.
Mantener un ndice elevado de retencin de clientes.
Reduccin de rotacin de personal.

Nivel de ventas en unidades monetarias.

b.1.2 Cules son las metas ms Nivel de rentabilidad en forma porcentual.
importantes para esos objetivos X Incremento de nmeros de clientes.
estratgicos? Nmero de adquisicin o fusin con nuevas
empresas en nuevos mercados interno y externo.
 130

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

b.2 Consideraciones de los objetivos clave.
b.2.1 Cmo los objetivos estratgicos de la organizacin alcanzan los siguientes aspectos:
Abordan en funcin a sus fortalezas y
b.2.1.1. Abordan los desafos y las ventajas
X oportunidades aplicando estratgicas
estratgicas.
competitivas en su sector.

b.2.1.2 Abordan las oportunidades para la Buscan la innovacin tecnolgica, de procesos y

productos en sus lneas de negocios de:
innovacin en los productos, en las operaciones y X
Vigilancia especializada, servicio mobile, control
en los modelos de negocios.
de alarmas, rastreo satelital y consultora.
b.2.1.3 Capitalizan las competencias esenciales Adems de sus competencias esenciales en sus
actuales y abordan las necesidades potenciales X lneas de negocios, buscan desarrollar nuevas
para nuevas competencias esenciales. competencias.
Las oportunidades constituyen un factor
b.2.1.4 Equilibran oportunidades y desafos a corto y
X importante para su crecimiento y
largo plazo.
posicionamiento de mercado.
b.2.1.5 Consideran y equilibran las necesidades de Buscan satisfacer a la mayor parte de sus
X
todas las partes interesadas. stakeholders.
b.2.1.6 Mejoran la capacidad para adaptarse a Su poltica corporativa es adaptarse a las
modificaciones imprevistas en las condiciones de X nuevas culturas, la normatividad legal, as como
mercado. adecuarse a las exigencias del cliente.
 131

Subcriterio 2.2 Implementacin de la estrategia

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

a Desarrollo y despliegue de los planes de accin.
a.1 Desarrollo de los Planes de Accin.
Se desarrollan los planes de accin de acuerdo a los
a.1.1 Cmo se desarrolla los planes de
X objetivos estratgico corporativos a travs de su
accin?
unidad de negocio o subsidiaria en el Per.

Incremento de ingresos.
Fidelizacin con los clientes a fin de retenerlos.
a.1.2 Cules son los planes de accin clave Establecer polticas de retencin de talento para
de corto y largo plazo y su relacin con los X reducir la rotacin del personal.
objetivos estratgicos? Analizar los procesos para su optimizacin y
reduccin de costos para incrementar su
rentabilidad.

a.1.3 Cules son los cambios planeados

Su plan de accin obedece a su modelo de
clave, si los hubiera en sus productos,
X excelencia aplicado para su organizacin que busca
clientes, mercados, proveedores, asociados,
la eficacia, la eficiencia y economa.
y en la manera en cmo se operar?

TEMS
a.2 Implementacin de los planes de accin.
a.2.1 Cmo despliega los planes de accin a
travs de la organizacin, al personal, a los
proveedores y asociados claves segn corresponda
para alcanzar sus objetivos estratgicos clave?
a.2.2 Cmo asegura que los resultados clave de
los planes de accin puedan ser sostenidos?
a.3 Asignacin de recursos.
a.3.1 Cmo asegura que los recursos financieros
adecuados y otros recursos estn disponibles para
apoyar cumplimiento de los planes de accin,
mientras se cumple con las obligaciones actuales?
a.3.2 Cmo asigna estos recursos para apoyar el
cumplimiento de estos planes?
a.3.3 Cmo gestiona los riesgos financieros y
otros riesgos asociados con los planes para
asegurar la viabilidad financiera de la organizacin?
132
N.C P.C C OBSERVACIN
Se despliega a nivel global a travs de
unidades estratgicas de negocio de cada
X pas, estableciendo indicadores a cumplir,
sensibilizando y comprometiendo al personal
aplicando su propio modelo de excelencia.
Se asegura la sostenibilidad de los planes de
X accin estableciendo indicadores de
desempeo: financieros y no financieros.
Se asegura a travs de la ejecucin del
presupuesto financiero, en el que se asigna el
X
desembolso para los diferentes recursos y
planes establecidos.
En funcin a los presupuestos financieros
X
establecidos.
Cuenta con un sistema de gestin de riesgos
a travs de diferentes reas, realizando un
X anlisis de evaluacin y control de todos los
factores relevantes que puedan afectar su
gestin.
 133

TEMS N.C P.C C OBSERVACIN

a.4 Planes para los RR.HH.
Su plan clave del personal comprende el
proceso de seleccin, induccin, capacitacin
a.4.1 Cules son sus planes clave de personal o
y el entrenamiento del personal tanto al
de recursos humanos, para cumplir los objetivos
X personal operativo como administrativo y
estratgicos y los planes de accin de corto y largo
gerencial en corto y mediano plazo. Cuenta
plazo?
con Instituto para la capacitacin y desarrollo
de su personal.
A travs de polticas de reduccin de rotacin
a.4.2 Cmo los planes abordan los impactos del personal, polticas de retencin del
potenciales sobre las personas en la dotacin y talento, salarios por encima de la
X
cualquier cambio potencial en las necesidades de competencia del sector y alta capacitacin al
aptitud y cantidad de personal? personal. Base de datos del personal a
solicitar su servicio en caso de requerimiento.
a.5 Mediciones de desempeo.
Utilizan los indicadores:
a.5.1 Cules son los indicadores o mediciones de
- Cliente.
desempeo clave para el seguimiento del
X - Financieros.
cumplimiento y efectividad de sus planes de
- Procesos internos.
accin?
- Crecimiento y Aprendizaje personal.
 134

SUBCRITERIOS N.C P.C C OBSERVACIN

a.5 Mediciones de desempeo.
a.5.2 Cmo asegura que el sistema de medicin El sistema de medicin se asegura alineando las
global de los planes de accin refuerza el X acciones del personal con los objetivos
alineamiento organizacional? estratgicos de la organizacin.
Se asegura el sistema de medicin
a.5.3 Cmo asegura que el sistema de medicin estableciendo los indicadores establecidos en el
cubra la totalidad de las reas de despliegue y X balanced scorecard. Se genera compromiso al
partes interesadas clave? personal para el cumplimiento de estos
indicadores.
a.6 Modificaciones de los planes de accin
a.6.1 Cmo establece e implementa planes de Estos planes de accin de carcter estratgico
accin modificados, si las circunstancias son flexibles ante las diferentes circunstancias y
X
requieren un cambio en los mismos y una rpida estn orientados a cumplir con las expectativas
ejecucin de los nuevos? de su grupo inters.
b. Proyeccin del desempeo.
b.1 Indicadores o mediciones claves.
Se establecen las proyecciones de desempeo
b.1.1 Cules son las proyecciones de
establecidos en los indicadores del Balances
desempeo para el horizonte temporal tanto del X
scorecard dentro de un horizonte temporal de 6
corto como del largo plazo?
meses 1, 2 aos y de 3 a ms aos.

SUBCRITERIOS
b. Proyeccin del desempeo.
b.1 Indicadores o mediciones claves.
b.1.2 Cmo compara el desempeo proyectado
de su organizacin con el de sus competidores u
organizaciones comparables?
b.1.3 Cmo se compara con benchmarks, con las
metas y el desempeo clave pasado, segn sea
apropiado?
b.1.4 Si hubiera brechas en el desempeo actual o
el proyectado, frente al de la competencia u
organizaciones comparables como las abordar la
organizacin.
NC: No cumple
PC: Parcialmente Cumple
C : Cumple
135
N.C P.C C OBSERVACIN
Estos indicadores de desempeo son
comparados con los indicadores que publican
las empresas que cotizan en la bolsa de
valores. Estas parcialmente publican algunos
X
indicadores en sus memorias anuales
consolidados. Se compara con otras
empresas del sector a travs de publicaciones
e informaciones existentes.
Como instrumento de comparacin se utiliza el
benchmarking como herramienta para
X
comparar con el sector de su competencia en
funcin a los indicadores disponibles.
Al encontrarse brechas con los indicadores de
desempeo existentes respecto a las
X empresas de competencia, se aborda con
flexibilidad, responsabilidad y prontitud
buscando disminuir o eliminar estas brechas.
 136

Puntuacin

El criterio de Planeamiento Estratgico tiene 85 puntos en total. En el caso de la empresa Securitas la puntuacin
alcanzada es 51.

HOJA RESUMEN DE PUNTUACIN

CRITERIOS Y Puntuacin Total Porcentaje 0 - 100% Puntuacin Final
SUBCRITERIOS Posible (Escala 5%) AxB
A B C
2 PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.1 Desarrollo de estrategias 40 55 % 22
2.2 Implementacin de la estrategia 45 65 % 29
Total Criterio 85 51
 137

4.2.2 Anlisis de los Indicadores de Resultados

Como resultado de la adecuada aplicacin del Plan Estratgico, se

tomaron en cuenta dos indicadores de vital importancia para las
organizaciones: la satisfaccin de los clientes y la rentabilidad anual.

4.2.2.1 Satisfaccin de Clientes

Para efectos de medir el grado de satisfaccin de los clientes frente a la

aplicacin del Plan Estratgico de las unidades de investigacin, se
realiz una encuesta. (Ver Anexo 04).

El rubro seleccionado para la elaboracin de las encuestas son las

agencias bancarias debido a estas empresas tienen la mayor demanda y
exigencia en la calidad de los servicios. Se tom como muestra los
cuatro principales bancos ubicados en el ranking de los 25 bancos de
Amrica Latina, elaborado por la Amrica Economa Intelligence en el
presente ao. Los cuatro bancos ubicados en los primeros 13 puestos
son: BBVA Continental, Interbank, Banco de Crdito y Scotiabank.

El banco BBVA Continental presenta 190 oficinas de atencin comercial

en todo Lima Metropolitana, segn informacin actual de su pgina web.
Interbank por su parte cuenta con 156 tiendas en Lima Metropolitana,
segn su portal web. Por otro lado el Banco de Crdito del Per tiene
154 agencias, segn fuentes secundarias y por ltimo el Scotiabank
atiende en 128 agencias.

El total de centros de atencin suma 628, con lo cual se calcula la

muestra y se obtiene 83 encuestas, las cuales fueron realizadas
proporcionalmente.
 138

La in
nformacin
n recabada
a de las encuestas
e se process por la prueba
estad
dstica de Chi
C cuadra
ado para comprobar
c r las hipte
esis respecto a la
satisffaccin de los cliente
es.

C
Cuadro 4.1
1 Distribuc
cin de la
as encuesttas

NMERRO DE MUESTRA
A POR
UN
NIDAD DE DISTRIBUC
CIN EN
LOCAL
LES DE AGENCIAS DE
INVE
ESTIGACIN
N PORCENNTAJE
ATENCIN CADA BA
ANCO

Bancco BBVA 19
90 30.25
5% 25
Interb
bank 15
56 24.84
4% 21
Bancco de
Crdito 15
54 24.52
2% 20
Scotiiabank 12
28 20.38
8% 17
TOTA AL 62
28 100.00% 83

Fuente
e: Elaboraci
n propia.

Se to
oma como muestra la
as agencia
as bancaria
as, puesto que cada una de
estass tiene auttonoma en
n la gesti
n de la seguridad y vigilancia
a en su
local de atenci
n, a travss de su Ge
erente de tienda
t o ag
gencia.

En co
onjunto, esstos cuatro
o bancos descritos
d e calidad de clientes
en s de las
emprresas de Seguridad
S y Vigilanc
cia analiza
adas, resp
pondieron que un
66% est satissfecho co
on el servicio, un 31%
3 insatisfecho y un 3%
comp
pletamente
e satisfecho
o. (Ver Gr
fico 4.1).

Grfico 4.1
4 Grado de satisfa
accin gen
neral con el servicio
o

F
Fuente: Elab
boracin prop
pia.
 139

En la
a segunda
a pregunta
a un 51%
% se encu
uentran sa
atisfechos con la
calida
ad en el servicio mie
entras que
e un 49% manifest lo contrarrio. (Ver
Grficco 4.2).

Grfico 4.2 Grado de

d satisfac
ccin en la
a calidad del servic
cio

Fue
ente: Elabora
acin propia.

Otra interrogan
nte que se
e tuvo en cuenta
c fue
e si el servvicio presta
ado por
las empresas seleccionad
s das cubren
n las expectativas de
e los clienttes, a lo
que un
u 43% dijjo estar de
e acuerdo mientras que
q un 57%
% manifest estar
en de
esacuerdo. (Ver Grffico 4.3).

G
Grfico 4.3
3 Grado de
e satisfacc
cin de ex
xpectativa
as del clien
nte

Fue
ente: Elabora
acin propia.
 140

Otro indicador importantte en la satisfaccin

n del clien
ntes la res
solucin
rpida y efectivva de los prroblemas que
q pueda
an surgir en
n la prestac
cin del
serviccio, a lo qu
ue un 27%
% de los en
ncuestadoss considerra que siem
mpre se
resue
elven los problema
as de form
ma satisfa
actoria, m
mientras un
u 73%
maniffest que solo
s alguna
as veces. (Ver Grficco 4.4).

Grrfico 4.4 Frecuencia

F a de resolucin satisfactoria de proble
emas

Fue
ente: Elabora
acin propia.

La siguiente prregunta se refiere a la resoluciin oportuna de que

ejas que
entan los clientes,
prese c un
n 33% y 60
0% respon
ndi que algunas vec
ces y un
7% re
espondi que
q casi nu
unca. (Ver Cuadro 4..5).

Grfico 4.5 Frecuenci

F ia de resolucin de quejas op
portuname
ente

Fu
uente: Elaborracin propia
a.
 141

Por ltimo se consider

si los clientes observan
o un mejora
amiento
nuo en el servicio,
contin s siendo los resultados
r 0% conside
que un 60 era que
si mie
entras que
e un 40% manifest
m que
q no. (Ve
er Cuadro 4.6).

Grfico
o 4.6 Cons
sideracin
n del mejoramiento continuo

Fue
ente: Elabora
acin propia.

Para los resulttados mostrados en los grficos se realliz la Pru

ueba de
Hipttesis con el
e fin de re
ealizar el anlisis esstadstico d
de la inforrmacin
obten
nida plante
eando cinco
o hiptesis
s:

A) Planteam
miento de la
l Hiptes
sis 1

Prrimer Paso
o: Formula
acin de la Hiptesis

Ho: No exisste satisfacccin gene

eral con el
e servicio
o de segu
uridad y
vig
gilancia privada.

H1: Existe satisfacci

n genera
al con el servicio de segurridad y
vig
gilancia privada.

Se aso: Nivel de signific

egundo Pa cacin 5%, uso de la
a distribuciin Chi
uadrada X2(4-1) gradoss de liberta
Cu ad y Punto
o Crtico.
 142

X2cr.7.8

Te o: Regla de
ercer Paso e Decisin.

echazar H0 S y solo
Re o S el Ch
hi Cuadrad do X2o sea
do calculad a mayor
qu
ue el Chi Cuadrado Crtico
C X2cr. = 7.8.

Cu so: Clculo
uarto Pas o del estadstico Chi
C Cuadrrado Calcu
ulado y
ecuencias Observadas y Esperadas usan
Fre ndo el SPS
SS.

Es o X2o = (O-E)
stadstico Calculado ( 2

-------------
E

nde: = Sumatoria
D S ; O = F. Ob
bservada y E = F. Essperada

Grado de sattisfaccin ge
eneral con el
e servicio de ad y vigilanc ia
d segurida
prrivada
Cateegora Observado Es
sperado
a Comp pletamente satisfecho 2 20.75
b Satisffecho 55 20.75
c Insatis
sfecho 26 20.75
d Comp pletamente insatisfecho 0 20.75
Total 83 83.0

Es o X2o = (O-E)
stadstico Calculado ( 2

-------------
E
= 95
5.6
 143

Qu o: Conclussiones y Re
uinto Paso ecomendaciones.

Da
ado que el
e Chi Cua
adrado Ca
alculado (9
95.6) es m
mayor que
e el Chi
Cu
uadrado Crtico (7.8) se rechaz
za la hiptesis Ho y se acepta
a H1 por
lo tanto Exisste satisfa
accin gen
neral con el servicio
o de segu
uridad y
gilancia priivada.
vig

B) Planteam
miento de la
l Hiptes
sis 2

o: Formula
Prrimer Paso acin de la Hiptesis..
Ho: No exisste Grado de satisffaccin de
e la calida
ad de serv
vicio de
seguridad y vigilancia
v p
privada que recibe.

H1: Si existte Grado de satisfa

accin de la calidad
d de serv
vicio de
seguridad y vigilancia
v p
privada que recibe.

Se aso: Nivel de signific

egundo Pa cacin 5%, uso de la
a distribuciin Chi
uadrada X2(4-1) gradoss de liberta
Cu ad y Punto
o Crtico.

X2cr.7.81
o: Regla de
ercer Paso
Te e Decisin.

Re
echazar H0 S y solo o calculado X2o sea
o S el Chii Cuadrado a mayor
qu
ue el Chi Cuadrado Crtico
C X2cr. = 7.81.

so: Clculo
uarto Pas
Cu o del estadstico Chi
C Cuadrrado Calcu
ulado y
ecuencias Observadas y Esperadas.
Fre
 144

Estadstico Calculado X2o = (O-E)2

------------
E
Dnde: = Sumatoria; O = F. Observada y E = F. Esperada

Grado de satisfaccin de la calidad de servicio de seguridad y vigilancia

privada que recibe
Categora Observado Esperado
a Completamente satisfecho 0 20.75
b Satisfecho 42 20.75
c Insatisfecho 41 20.75
d Completamente insatisfecho 0 20.75
Total 83 83.00

Estadstico Calculado X2o = (O-E)2

------------
E
= 83.0

Quinto Paso: Conclusiones y Recomendaciones.

Dado que el Chi Cuadrado Calculado (83.0) es mayor que el Chi

Cuadrado Crtico (7.81) se rechaza la hiptesis Ho y se acepta H1 por
lo tanto existe Grado de satisfaccin de la calidad de servicio de
seguridad y vigilancia privada que recibe.

C) Planteamiento de la Hiptesis 3

Primer Paso: Formulacin de la Hiptesis.

Ho: El servicio de seguridad y vigilancia privada no cubre las
expectativas requeridas.

H1: El servicio de seguridad y vigilancia privada cubre las expectativas

requeridas.

Segundo Paso: Nivel de significacin 5%, uso de la distribucin Chi

Cuadrada X2(4-1) grados de libertad y Punto Crtico.
 145

X2cr.7.8
Te o: Regla de
ercer Paso e Decisin.

Re
echazar H0 S y solo o calculado X2o sea
o S el Chii Cuadrado a mayor
qu
ue el Chi Cuadrado Crtico
C X2cr. = 7.8

Cu so: Clculo
uarto Pas o del estadstico Chi
C Cuadrrado Calcu
ulado y
Fre
ecuencias Observadas y Esperadas usan
ndo el SPS
SS.

o X2o = (O-E)
stadstico Calculado
Es ( 2

-------------
E

D
nde: = Sumatoria
S ; O = F. Ob
bservada y E = F. Essperada.

El servicio de
d seguridad
d y vigilancia privada cub
bre las expec
ctativas
requeridas
Cattegora Observaado Espera
ado
a Totalmente de ac cuerdo 0 20.75
b De accuerdo 36 20.75
c En deesacuerdo 47 20.75
d Totalmente en de esacuerdo 20.75
T
Total 83 83.00

Es o X2o = (O-E)
stadstico Calculado ( 2

-------------
E
= 85
5.9

o: Conclussiones y Re
uinto Paso
Qu ecomendaciones.

Da
ado que el
e Chi Cua
adrado Ca
alculado (8
85.9) es m
mayor que
e el Chi
Cu
uadrado Crtico (7.8) se rechaz
za la hiptesis Ho y se acepta
a H1 por
 146

lo tanto El servicio de seguriidad y vig

gilancia privada cubre las
exxpectativass requerida
as.

D) Planteam
miento de la
l Hiptes
sis 4

o: Formula
Prrimer Paso acin de la Hiptesis..
Ho: Cundo existieron
n problema
as con el servicio n
no se reso
olvi en
forrma satisfa
actoria.

H1: Cundo existieron problemas

s con el se
ervicio se resolvi en
n forma
satisfactoria..

Se
egundo Pa cacin 5%, uso de la
aso: Nivel de signific a distribuciin Chi
uadrada X2(4-1) gradoss de liberta
Cu ad y Punto
o Crtico.

X2cr.7.8

o: Regla de
ercer Paso
Te e Decisin.

Re
echazar H0 S y solo o calculado X2o sea
o S el Chii Cuadrado a mayor
qu
ue el Chi Cuadrado Crtico
C X2cr. = 7.8.

Cu so: Clculo
uarto Pas o del estadstico Chi
C Cuadrrado Calcu
ulado y
Fre
ecuencias Observadas y Esperadas.

o X2o = (O-E)
stadstico Calculado
Es ( 2

-------------
E
D
nde: = Sumatoria
S ; O = F. Ob
bservada y E = F. Essperada
 147

Cundo existieron problemas con el servicio se resolvi en forma satisfactoria

Categora Observado Esperado

a Siempre 22 20.75
b Algunas veces 61 20.75
c Casi nunca 0 20.75
d Nunca 0 20.75
Total 83 83.00

Estadstico Calculado X2o = (O-E)2

------------
E

= 119.6

Quinto Paso: Conclusiones y Recomendaciones

Dado que el Chi Cuadrado Calculado (119.6) es mayor que el Chi

Cuadrado Crtico (7.8) se rechaza la hiptesis Ho y se acepta H1 por
lo tanto Cundo existieron problemas con el servicio se resolvi en
forma satisfactoria.

E) Planteamiento de la Hiptesis 5

Primer Paso: Formulacin de la Hiptesis.

Ho: Las quejas del servicio de seguridad privada no son resueltas
oportunamente por la empresa que brinda este servicio.

H1: Las quejas del servicio de seguridad privada son resueltas

oportunamente por la empresa que brinda este servicio.

Segundo Paso: Nivel de significacin 5%, uso de la distribucin Chi

Cuadrada X2(4-1) grados de libertad y Punto Crtico.
 148

X2cr.7.8

Te o: Regla de
ercer Paso e Decisin.

echazar H0 S y solo
Re o calculado X2o sea
o S el Chii Cuadrado a mayor
qu
ue el Chi Cuadrado Crtico
C X2cr. = 7.8

Cu so: Clculo
uarto Pas o del estadstico Chi
C Cuadrrado Calcu
ulado y
ecuencias Observadas y Esperadas.
Fre

Es o X2o = (O-E)
stadstico Calculado ( 2

-------------
E

nde: = Sumatoria
D S ; O = F. Ob
bservada y E = F. Essperada.

as quejas del servicio de

La d seguridaad privada s on resuelta
as oportunam
mente
po
or la empres
sa que brindda este serrvicio
Cateegora Observado Es
sperado
a Siem pre 28 20.75
b Algun
nas veces 50 20.75
c Casi nunca 6 20.75
d Nuncaa 0 20.75
Total 83 83.00

Es o X2o = (O-E)
stadstico Calculado ( 2

-------------
E
= 74
4.9
 149

Qu o: Conclussiones y Re
uinto Paso ecomendaciones.

Da
ado que el
e Chi Cua
adrado Ca
alculado (7
74.9) es m
mayor que
e el Chi
Cu
uadrado Crtico (7.8) se rechaz
za la hiptesis Ho y se acepta
a H1 por
lo tanto las quejas de
el servicio de segurridad priva
ada son re
esueltas
op
portunamen
nte por la empresa
e que
q brinda este serviccio.

F) Planteam
miento de la Hiptes
sis 6

o: Formula
Prrimer Paso acin de la Hiptesis

Ho: La empre
esa de seg
guridad y vigilancia
v n muestra
no a un mejora
amiento
continuo en el
e servicio..

H1: La emprresa de se
eguridad y vigilancia
a muestra un mejora
amiento
continuo en el
e servicio..

Se aso: Nivel de signific

egundo Pa cacin 5%, uso de la
a distribuciin Chi
uadrada X2(2-1) gradoss de liberta
Cu ad y Punto
o Crtico.

X2cr.3.84

o: Regla de
ercer Paso
Te e Decisin

echazar H0 S y solo
Re o calculado X2o sea
o S el Chii Cuadrado a mayor
qu
ue el Chi Cuadrado Crtico
C X2cr. = 3.84

Cu so: Clculo
uarto Pas o del estadstico Chi
C Cuadrrado Calcu
ulado y
ecuencias Observadas y Esperadas.
Fre
 150

Estadstico Calculado X2o = (O-E)2

------------
E

Dnde: = Sumatoria; O = F. Observada y E = F. Esperada

La empresa de seguridad y vigilancia muestra un mejoramiento continuo en

el servicio
Categora Observado Esperado
a Si 50 41.50
b No 33 41.50
Total 83 83.00

Estadstico Calculado X2o = (O-E)2

------------
E
= 3.32

Quinto Paso: Conclusiones y Recomendaciones

Dado que el Chi Cuadrado Calculado (3.32) es menor que el Chi

Cuadrado Crtico (3.84) se acepta la hiptesis Ho y se rechaza H1 por
lo tanto las empresas de seguridad y vigilancia no muestran un
mejoramiento continuo en el servicio.

4.2.2.2 Rentabilidad

Los datos obtenidos para este indicador fueron tomados de fuentes

secundarias, dado a la confidencialidad de la informacin y del rubro del
que se realiza la investigacin.

Los indicadores financieros nos muestran que existe un incremento

constante en los ingresos de las empresas que son unidades de
investigacin, as como una utilidad neta en crecimiento en los aos
2008, 2009 y 2010. (Ver Cuadro 4.2).
 15
51

C
Cuadro 4.2 Principales indic
cadores financ
cieros de las unidades
u de in
nvestigacin

Fuente: Publicaciones PER TOP 201

11 y PER TOP 2012
2 (10 000 princ
cipales empresas del Per).

* La
a empresa Orus fu
ue adquirida por el Grupo Prosegu
ur en el ao 2009
9. En el ao 2010
0 segn Per Top
p 2012 solo figura
a los ingresos y la
utilidad neta es conssiderada como 0.00.
 152

La rentabilidad neta es variable y positiva lo que permite su

sostenibilidad en el tiempo.

4.3 Presentacin de resultados

Los resultados obtenidos en cuanto al anlisis de la aplicacin del plan

estratgico nos muestran que la empresa que obtuvo un mayor puntaje
fue G4S ya que aplica y desarrolla mejor la implementacin de sus
estrategias empleando diversas herramientas y la motivacin constante
a su equipo de trabajo. (Ver Cuadro 4.3).

Cuadro 4.3 Puntuacin final

UNIDADES DE INVESTIGACIN PUNTUACIN

G4S 58
PROSEGUR 53
SECURITAS 51

Fuente: Elaboracin propia.

Los puntajes obtenidos son relativamente menores a lo que se espera

obtener en este criterio del Modelo de Excelencia. Los bajos puntajes se
explican debido a la casi nula participacin de los directivos de la sede
Per a la elaboracin del Plan Estratgico, dado que este documento es
elaborado por las Casas Matrices de estas empresas que se encuentran
en Europa.
 153

En cuanto a los resultados de las encuestas de satisfaccin a los

clientes nos muestran que en lneas generales existe una satisfaccin
con la calidad del servicio que ofrecen las empresas salvo en el tema de
mejoramiento continuo donde el estudio estadstico nos indica que los
clientes no perciben mayores mejoras en el servicio. Este fundamento
sera el reflejo de la casi nula participacin de los directivos locales,
quienes sabiendo que factores deben mejorar no pueden plasmarlo en el
Plan Estratgico de su institucin.

Mientras que en la parte financiera se refleja la fortaleza de estas

empresas, ya que obtienen una rentabilidad importante como
subsidiarias, mostrando un incremento constante en ingresos y en la
utilidad neta.
 154

CAPTULO 5

IMPACTOS

4.1 Aporte de la Investigacin

1. La aplicacin del plan estratgico bajo el modelo de Excelencia en la

Gestin del Premio Nacional a la Calidad de Per en las empresas de
Seguridad Privada de Lima Metropolitana permitir a estas
organizaciones tener una rentabilidad positiva y brindar una mayor
satisfaccin a sus clientes contribuyendo al desarrollo y sostenibilidad de
estas organizaciones.

2. El crecimiento de las empresas del sector de Seguridad y Vigilancia

Privada en Lima Metropolitana contribuira a una mayor demanda laboral
generando mayor empleo en el pas.

3. La inseguridad ciudadana y el alto ndice de criminalidad de Lima

Metropolitana constituye una oportunidad de negocio para las empresas
de Seguridad y Vigilancia privada, puesto que estas son requeridas por
empresas usaras del sector pblico y privado. Asimismo la efectividad
estar determinada por la calidad de servicio.

4. El crecimiento y desarrollo del sector de las empresas de Seguridad y

Vigilancia Privada en Lima Metropolitana contribuira al incremento del
Producto Bruto Interno y a una mayor recaudacin tributaria aportando al
crecimiento econmico del pas.
 155

CONCLUSIONES

1. El uso como instrumento del plan estratgico basado en un modelo de

excelencia en la gestin del Premio Nacional de la calidad del Per los
resultados fueron: G4S 58, PROSEGUR 53 y SECURITAS 51 puntos
respectivamente. Que representan el 68%, 62% y 60% respecto al
mximo que es de 85 puntos. Lo que significa que hay una participacin
moderada de los directivos en el Per al cumplimiento del Plan
Estratgico elaborado por las Casas Matrices que se encuentra en
Europa.

2. Segn el resultado de la encuesta en cuanto al grado de satisfaccin

general con el servicio de seguridad y vigilancia privada en las agencias
bancarias, el 3% estn completamente satisfecho, 66% satisfechos y el
31% insatisfecho, lo que es comprobado con la fundamentacin
estadstica.

3. Los resultados de la encuesta nos revela en cuanto al grado de

satisfaccin en la calidad del servicio de seguridad y vigilancia privada de
las agencias bancarias el 51% dejo estar satisfecho mientras un 49% no
estn de acuerdo, con lo que conlleva a una percepcin de la falta de una
poltica de servicios de seguridad de calidad hacia los clientes.

4. As mismo, la encuesta nos revela que existe una percepcin de 60% de

los encuestados de que las empresas de seguridad y vigilancia, muestra
un mejoramiento continuo y 40% no percibe dicha mejora.

5. En cuanto a la rentabilidad de acuerdo a la investigacin realizada para

los aos 2008, 2009 y 2010, las empresas de seguridad han obtenido
utilidades netas crecientes, siendo mayor en el ao 2010, tal como puede
 156

observarse en la Ca. de Seguridad Prosegur S.A. cuya utilidad fue de

US$ 14,595 en miles.

6. Se muestra que la aplicacin del Plan estratgico influye de forma positiva

en la rentabilidad de la empresa y en la satisfaccin de los clientes de las
unidades de investigacin, que puede ser aplicado en las diferentes
empresas del sector de Seguridad y Vigilancia Privada Lima
Metropolitana.

7. Se concluye que si la organizacin se alinea adecuadamente a un modelo

de excelencia en la gestin, pueden mejorar, desarrollar y ser sostenible
en el tiempo y que puede extenderse a cualquier empresa del sector de
Seguridad y Vigilancia Privada de Lima Metropolitana.
 157

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda que el proceso de planeamiento estratgico basado en un

Modelo de excelencia en la Gestin del Premio Nacional de Calidad del
Per, implementado en las empresas del sector de seguridad y vigilancia
privada, deben ser extensivas a otras empresas de este sector.

2. Se recomienda que las empresas de seguridad y vigilancia privada que

brindan servicios en las agencias bancarias de Lima Metropolitana,
realicen acciones tendientes a medir el grado de satisfaccin de los
clientes en base a los resultados de la investigacin, en la bsqueda de
una mejora continua.

3. Se recomienda al Congreso de la Repblica y al Gobierno, dictar un

conjunto de normas de seguridad eficaces que garanticen las inversiones
del sector privado y por ende la seguridad de los clientes de los servicios
bancarios y otros sectores, puesto que actualmente la percepcin del
nivel de inseguridad ciudadana es muy alta.

4. Se recomienda el monitoreo, la evaluacin y el control en forma peridica

del plan estratgico, estableciendo indicadores de medicin de
satisfaccin del cliente para su mejoramiento continuo en los servicios, as
como indicadores de rentabilidad, para la sostenibilidad de estas
empresas.

5. Dado el crecimiento permanente a nivel mundial y local del sector

industrial de seguridad y vigilancia privada causado por la inseguridad
existente, constituye en una gran oportunidad de negocio, se recomienda
que debe ser aprovechado por este sector industrial de servicios.
 158

6. Se recomienda la utilizacin del Balanced ScoreCard que establece los

indicadores de medicin de satisfaccin del cliente y la rentabilidad como
perspectiva financiera entre otros indicadores. El Balanced ScoreCard
constituye un instrumento de gestin que permite el alineamiento
estratgico de la organizacin para el logro de los objetivos.
 159

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11. http://www.bbc.co.uk
 XI

ANEXOS
ANEXO N. 01. MATRIZ DE CONSISTENCIA
EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO COMO INSTRUMENTO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE SEGURIDAD Y
VIGILANCIA PRIVADA EN LIMA METROPOLITANA
PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS VARIABLES INDICADORES INSTRUMENTO FUENTE
Determinar si el Plan La elaboracin de un Plan
De qu manera la elaboracin de un Criterio
Estratgico basado en un Estratgico basado en un
Plan Estratgico basado en un Modelo (elemento de
Modelo de Excelencia del Modelo de Excelencia en la
de Excelencia en la Gestin del anlisis del
Premio Nacional a la Calidad Gestin del Premio Nacional a Plan
Premio Nacional a la Calidad del Per Planeamiento
GENERAL

de Per permite el la Calidad del Per, permitir Estratgico Bases del Modelo de Centro de

permitir mejorar la gestin y
desarrollo de las empresas del sector
de seguridad y vigilancia privada de
Lima Metropolitana, contribuyendo a
la satisfaccin del cliente y
asegurando la rentabilidad?
Cmo influye la implementacin del
Plan Estratgico basado en el modelo
de la excelencia en la Gestin del
Premio Nacional de la calidad del
Per, en la satisfaccin de los clientes
de las empresas del sector de
SECUNDARIOS
alineamiento de la
organizacin contribuyendo a
mejorar la gestin y desarrollo
de las empresas de Seguridad
y Vigilancia Privada de Lima
Metropolitana.
Determinar si el desarrollo de
un adecuado Plan Estratgico
en las empresas de Seguridad
y Vigilancia Privada de Lima
Metropolitana cumple con la
INDEP
estratgico)
mejorar la gestin y desarrollo basado en un Excelencia en la Desarrollo
Puntuacin que
de las empresas del sector de Modelo de Gestin Industrial
aplica el Modelo al
seguridad y vigilancia Excelencia
criterio de
contribuyendo a la satisfaccin
planeamiento
del cliente y asegurando la
estratgico.
rentabilidad.
La implementacin de un Plan
Estratgico basado en un
Modelo de Excelencia en la
Gestin del Premio Nacional a
la Calidad del Per, influye
positivamente en la satisfaccin
de los clientes de las empresas

seguridad y vigilancia privada en Lima satisfaccin de los clientes. del sector de seguridad y Mejora de la
Satisfaccin de Encuestas a Clientes

DEPEN
Metropolitana? vigilancia privada de Lima gestin y
clientes clientes Gerencia de
Metropolitana. desarrollo de
Rentabilidad Estados Financieros Operaciones
La ejecucin del plan las empresas
De qu forma la ejecucin de un
Verificar si la aplicacin del estratgico basado en modelo
Plan Estratgico basado en el modelo
Plan Estratgico asegura la de excelencia en la gestin del
de excelencia en la gestin del premio
rentabilidad de las empresas Premio Nacional a la Calidad
nacional de calidad del Per permitir
de Seguridad y Vigilancia del Per, permitir asegurar la
asegurar la rentabilidad de las
Privada de Lima rentabilidad de las empresas del
empresas seguridad y vigilancia
Metropolitana. sector de seguridad y vigilancia
privada de Lima Metropolitana?
privada de Lima Metropolitana.
 XII

ANEXO N. 02. FICHA TCNICA DETALLADA

G4S SECURITAS PROSEGUR

PAS Reino Unido Suecia Espaa

CAPITAL COTIZACIN
En bolsa En bolsa En bolsa
EN BOLSA

EMPLEADOS 625,000 280,000 103,000

Norteamrica, Latinoamrica,
PRINCIPALES Regin Nrdica, Reino Unido,
MERCADOS Europa del Este y otros
mercados
Vigilancia, sistemas y servicios
de vigilancia electrnica,
PRINCIPALES
seguridad de instalaciones,
SERVICIOS
consultora y soluciones de
tratamiento de efectivo.
Norteamrica, Europa Espaa, Portugal, Francia,
Amrica Latina, Oriente Italia y Amrica Latina
Medio, Asia y frica
Vigilancia, sistemas y
Vigilancia especializada,
servicios de vigilancia
control de alarmas,
electrnica, alarmas y
consultora e investigacin
tratamiento de efectivos

Fuente: Memoria Anual 2010 de la Empresa Securitas.

 XIII

ANEXO N. 03. CUESTIONARIO A GERENTE DE OPERACIONES

ENCUESTA A LOS CLIENTES

Proveedor de servicios de seguridad y vigilancia privada: ___________________________
Cliente: __________________________________________________________________

Srvase marcar con un aspa (X) las respuestas de la presente encuesta.

1. Cul es su grado de satisfaccin general con el servicio de seguridad y vigilancia

privada?
a) ( ) Completamente satisfecho
b) ( ) Satisfecho
c) ( ) Insatisfecho
d) ( ) Completamente insatisfecho

2. Cul es el grado de satisfaccin de la calidad de servicio de seguridad y vigilancia

privada que recibe?
a) ( ) Completamente satisfecho
b) ( ) Satisfecho
c) ( ) Insatisfecho
d) ( ) Completamente insatisfecho

3. El servicio de seguridad y vigilancia privada cubre las expectativas requeridas?

a) ( ) Totalmente de acuerdo
b) ( ) De acuerdo
c) ( ) En desacuerdo
d) ( ) Totalmente en desacuerdo

4.- Cundo existieron problemas con el servicio se resolvi en forma satisfactoria?

a) ( ) Siempre
b) ( ) Algunas veces
c) ( ) Casi nunca
d) ( ) nunca

5. Las quejas del servicio de seguridad privada son resueltas oportunamente por la empresa
que brinda este servicio.
a) ( ) Siempre
b) ( ) Algunas veces
c) ( ) Casi nunca
d) ( ) nunca

6. La empresa de seguridad y vigilancia muestra un mejoramiento continuo en el servicio?

a) ( ) S
b) ( ) No