El estrs es el nerviosismo, la sensacin de ansiedad o la tensin fsica que se presentan cuando

un individuo piensa que las exigencias que pesan sobre l son muy superiores a su capacidad para
enfrentarlas

Estresores son exigencias fsicas o psicolgicas impuestas por el entorno y que llevan a una
condicin de estrs

Las respuestas de huir o pelear se refieren a los cambios bioqumicos y corporales que representan
una reaccin natural ante un elemento del entorno que produce estrs.

Hans Selye, investigador de cuestiones mdicas, fue el primero en utilizar la palabra estrs para
describir los mecanismos biolgicos de respuesta del cuerpo. Plante que el estrs era la
respuesta no especfica que el cuerpo humano presentaba ante toda exigencia que se le impona.

Influencias de la experiencia en el estrs

Percepciones. En el captulo 3 se defi ni a la percepcin como un proceso mediante el cual una

persona elige, organiza, interpreta y responde a la informacin del mundo que le rodea. La forma
en que los empleados perciben una situacin infl uye en la manera en que experimenta (o no) el
estrs.

Las experiencias pasadas

La relacin entre las experiencias y el estrs se basa en el refuerzo (vea el captulo 4). El refuerzo
positivo o el xito an- terior en una situacin similar pueden reducir el nivel de estrs que una
persona experimenta en ciertas circunstancias. El castigo o el fracaso pasado en condiciones
similares incrementan el estrs en esas mismas circunstancias.

El apoyo social. La presencia o ausencia de otras personas infl uye en la forma en que los indivi-
duos experimentan el estrs en el lugar de trabajo y en la respuesta que presentan ante los estre-
sores.

Las diferencias individuales. La motivacin, las actitudes, la personalidad y las capacidades del
individuo influyen en el grado y la naturaleza del estrs laboral que experimenta y en la forma en
que responde. el factor que se conoce como estabilidad emocional, de los Cinco grandes factores
de la personalidad que se analizaron en el captulo 2, parece ser muy importante para las
respuestas que presentan los individuos a diversos estresores en el contexto laboral. Las personas
que se ubican en un extremo de la estabilidad emocional (a las que se describe como estables,
relajadas, audaces y con confi anza en s mismas) tienen ms probabilidades de afrontar bien una
amplia variedad de estresores laborales. En contraste, las personas que estn en el otro extremo
(a las que se describe como reactivas, nerviosas y con poca confi anza en s mismas), por lo general
tienen mayor difi cultad para afrontar los mismos estresores.

DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD Y ESTRS

Muchos rasgos de la personalidad estn relacionados con el estrs, entre ellos la autoestima y el
locus de control. El locus de control se refiere a la medida en que las personas piensan que pueden
controlar los hechos que las afectan. Por una parte, las personas con un alto locus de control
interno (movidas por lo interno) consideran que su comportamiento y acciones son, sobre todo,
pero no necesariamente del todo, lo que determina muchos de los acontecimientos que se
presentan en su existencia. Por otra parte, las personas que tienen un alto locus de control
externo (movidas por lo externo) consideran que lo que les ocurre se debe al azar, la suerte o a
otras personas.

La personalidad tipo A se aplica a una persona que participa en una lucha interminable por lograr
ms y ms en menos y menos tiempo.

Las caractersticas de la personalidad tipo A incluyen:

una sensacin crnica de que el tiempo apremia.

una orientacin muy competitiva, casi hostil.

una tendencia a pensar en otras cosas mientras habla con alguien.

una impaciencia ante los obstculos para completar la tarea.

un sentimiento de culpa cuando se relaja o toma vacaciones.

La sensacin intensa de que el tiempo apremia indica una tendencia a trabajar contra reloj, aun
cuando no existan razones para hacerlo. La persona siente necesidad de apresurarse tan slo por
hacerlo, con una tendencia que ha sido llamada, atinadamente, la enfermedad de la prisa.

La agresividad y la hostilidad indebidas se manifi estan en la persona que es demasiado

competitiva y que no puede hacer nada tan slo por diversin. Es fcil que el comportamiento
agresivo incorrecto se convierta en expresiones frecuentes de hostilidad, las cuales por lo general
se presentan a la menor provocacin o ante la frustracin

El comportamiento polifsico se refiere a la tendencia de emprender dos o ms tareas al mismo

tiempo, en momentos inadecuados. El resultado por lo general es que se desperdicie tiempo,
porque es imposible terminar las tareas.

El dirigirse a la meta de manera directa, sin una planeacin adecuada, se refiere a la tendencia
del individuo a comenzar a realizar el trabajo sin saber bien a bien qu hacer para obtener el
resultado deseado. Por lo general esto resulta en un trabajo incompleto o en uno con muchos
errores, lo que, a su vez, lleva a que se desperdicie tiempo, energa y dinero.

Personalidad resistente

personalidad resistente; es decir, una persona que tiene un conjunto de caractersticas que, entre
otras, incluyen un sentimiento de compromiso, la capacidad para responder a cada difi cultad
como si fuera un reto y una oportunidad, y la percepcin de que tiene el control de su vida. Se
caracteriza por:

el sentimiento de que la persona controla los hechos que ocurren en su vida;

la tendencia a atribuir el comportamiento propio a causas internas y no externas (recuer- de la

explicacin de las atribuciones del captulo 3);

un slido compromiso con el trabajo y las relaciones personales, sin deslindarse cuando las cosas
van mal y

la capacidad de ver el cambio inesperado o las amenazas probables como desafos y opor-
tunidades de crecimiento.

Un alto nivel de resistencia reduce los efectos negativos de los hechos estresantes. Una persona
que tiene un nivel bajo de resistencia percibe muchos hechos como estresantes, pero una persona
que tiene un alto nivel de resistencia percibe lo contrario. La persona que tiene un alto nivel de
resistencia no se siente abrumada por situaciones desafi antes o difciles. Por el contrario, la
personalidad resistente responde o afronta el estresor de forma constructiva, al tratar de
encontrar una solucin y de controlar o infl uir en los hechos. Esta respuesta conductual por lo
general disminuye las reacciones de estrs, modera el incremento de la presin sangunea y
disminuye la probabilidad de efectos negativos para la salud.

FUENTES CLAVE DE ESTRESORES

Fuentes relacionadas con el trabajo

Carga de trabajo. Para algunos empleados, el hecho de tener mucho trabajo asignado y no contar
con sufi ciente tiempo o recursos para hacerlo es un elemento estresante importante. La
sobrecarga del rol se presenta cuando las exigencias del puesto exceden la capacidad del gerente o
el empleado para cumplirlas todas de forma adecuada.

Condiciones laborales. Tecnologa (bombardeo de mensajes por celular)

Con icto y ambigedad de roles. El confl icto de roles se refi ere a las distintas expectativas o exi-
gencias impuestas a una persona en el trabajo que llegan a ser excesivas (en el captulo 12 se
analizar con ms detalle el confl icto de roles). La ambigedad de roles se presenta cuando un
empleado no est seguro de cules son las obligaciones y responsabilidades del trabajo asignado.
Otros aspectos de los roles de los empleados que pueden ser estresantes son el tener la
responsabilidad del comportamiento de terceros y la falta de oportunidades para participar en
decisiones importantes que afectan su trabajo.

Desarrollo de carrera. Los principales estresores que se derivan de la planeacin y el desarrollo de

carrera incluyen la seguridad en el empleo, las promociones o ascensos, las transferencias y las
oportunidades de desarrollo. Un empleado tal vez sienta estrs si es sobrepromovido (no puede
avanzar tan rpido como desea) o es sobrepromovido (promocin a un puesto que excede sus
competencias individuales). La oleada actual de reorganizaciones y reducciones de personal puede
representar una seria amenaza para las carreras y provocar estrs.

Relaciones interpersonales Las buenas relaciones en el trabajo y las interacciones con

compaeros, subordinados y superiores son aspectos cru- ciales de la vida en la organizacin y
ayudan a los empleados a alcanzar las metas personales y las organizacionales. Cuando las
relaciones son malas, stas se pueden convertir en fuentes de estrs. . La incivilidad implica ser
brusco con otros y la falta de consideracin de los empleados por los dems.

Agresin en el lugar de trabajo.

Con icto entre los roles de vida familiar y laboral.

Estresores de vida

se refi eren a las tensiones, las ansiedades y los confl ictos que se derivan de las presiones y
exigencias que estn presentes en la vida de las personas.

Los efectos probables que los altos niveles de estrs laboral se presentan en tres reas principales:
el fi siolgico, el emocional y el conductual.

Algunos ejemplos de los efectos de un grave malestar en estas reas son:

Los efectos fi siolgicos del estrs incluyen presin arterial alta, ritmo cardiaco acelerado,
sudoracin, ataques de calor y fro, difi cultad para respirar, tensin muscular, trastornos
gastrointestinales y ataques de pnico.

Los efectos emocionales del estrs incluyen ira, ansiedad, depresin, baja autoestima, mal
funcionamiento intelectual (inclusive incapacidad para concentrarse y tomar decisiones),
nerviosismo, irritabilidad, resentimiento de la supervisin e insatisfaccin laboral.

Los efectos conductuales del estrs incluyen mal desempeo, ausentismo, altos ndices de
accidentes, de rotacin, consumo excesivo de alcohol y drogas, comportamiento impulsi- vo y difi
cultad para comunicarse.

Efectos en la salud

Los problemas de salud que por lo general se asocian con el estrs incluyen dolor de espalda,
jaquecas, problemas estomacales e intestinales, infecciones de vas respiratorias altas y distin- tos
problemas mentales.

En primer lugar, al- gunos de los costos para los empleadores son primas ms altas de seguros
mdicos, as como das laborables perdidos a causa de enfermedades graves de estrs.

En segundo lugar, ms de tres cuartas partes de los accidentes industriales son oca- sionados por
la incapacidad del trabajador para afrontar los problemas emocionales acentuados por el estrs.
En tercer lugar, los problemas legales para los empleadores van en aumento, como fue para los
gerentes de Intel UK cuando fracasaron en abordar el estrs intenso experimentado por Tracy
Daw. Las demandas de los empleados por padecer este trastorno de estrs post traumtico como
resultado de acoso sexual, violencia y otras circunstancias traumticas en el lugar de trabajo han
tenido xito.

Efectos en el desempeo

Los efectos positivos y negativos del estrs son ms evidentes en la relacin entre el estrs y el
desempeo. En la fi gura 7.4 se describe la relacin general entre el estrs y el desempeo en
forma de arco. En los niveles bajos de estrs, los empleados tal vez no estn lo bastante atentos,
desafi ados o involucrados como para producir su mejor desempeo. Como indica la curva, el
incremento de la cantidad de estrs puede mejorar el desempeo, pero slo hasta cierto pun- to.
Es probable que exista un nivel ptimo de estrs para casi todas las tareas. Despus de ese punto
el desempeo se empieza a deteriorar. Con niveles excesivos de estrs los empleados se sienten
demasiado agitados, alterados o amenazados como para desempearse bien.

Burnout laboral se refiere a los efectos negativos de las condiciones de trabajo en las cuales los
estresores son inevitables y parecen no estar disponibles fuentes de satisfaccin laboral y un alivio
del estrs. Algunos indicadores comunes del burnout incluyen

un estado de agotamiento emocional, que incluye fatiga crnica, cansancio y una sensa- cin de
estar mermado fsicamente.

una despersonalizacin de los individuos, incluido el cinismo, el pesimismo e irritabilidad hacia

los dems; y

un sentimiento de pocos logros personales, incluida la prdida de inters y motivacin para

desempearse, incapacidad para concentrarse y volverse olvidadizo.

La despersonalizacin se refiere al hecho de tratar a las personas como si fueran objetos

1. Costos de asistencia mdica. El estrs tiene repercusio- nes en la salud y el bienestar de las
personas. Las organizaciones cargan con gran parte de los costos de la asistencia mdica y
hospitalaria de sus empleados. las organizaciones se deben responsabilizar de atender las
enfermedades asociadas al estrs.
2. Absentismo y rotacin. La insatisfaccin. La sustitucin de personas que abandonan la
organizacin es otro costo oneroso. La rotacin representa un flujo negativo de
empleados. Cuando las personas salen, la organizacin pierde lo que ha invertido en su
desarrollo.
3. Poco compromiso con la organizacin. La insatisfaccin tambin disminuye el compr
omiso con la organiza- cin, o sea, la medida en que las personas se identi- fi can con la
empresa que las emplea.
 4. Violencia en el centro de trabajo. Con frecuencia las agre- siones entre los miembros de
una organizacin se de- ben a grados extremos de insatisfaccin y estrs.
5. Bajo rendimiento. El desempeo defi ciente indica una discrepancia en relacin con las
expectativas. Cuan- do stas no se cumplen, el gerente se encuentra ante un problema de
desempeo de sus subordinados.

Manejo del estrs se refiere a toda iniciativa que lo reduce, porque ayuda a que las personas
entiendan cmo reaccionan ante el estrs, reconozcan los estresores y utilicen tcnicas para lidiar
con l y reducir al mnimo sus efectos negativos.

El manejo del estrs por parte de los individuos incluye actividades y conductas diseadas para 1)
eliminar o controlar las fuentes de estrs y 2) hacer que la persona tenga ms resistencia al estrs
o lo maneje mejor. El primer paso para que un individuo maneje el estrs implica reco- nocer
cules son los estresores que afectan su vida.

Lineamientos para manejar el estrs:

Planificacin anticipada y buena administracin del tiempo

Ejercicio, dieta y descanso adecuado
Cambiar de actitud ante las nuevas oportunidades
Tcnicas de relajacin
Buscar apoyo social.

Lineamientos organizacionales

Como se sugiere en la fi gura 7.6, los programas organizacionales para el manejo del estrs suelen
estar diseados para disminuir sus efectos dainos (la angustia) de una o varias de estas maneras:
1) identifi car y disminuir o eliminar los estresores laborales, 2) ayudar a los emplea- dos a cambiar
la forma de percibir los estresores y el estrs que experimentan y 3) ayudar a los empleados a
lidiar de forma ms efi caz con los resultados del estrs. reducir los estresores laborales. Algunas
de las prcticas que buscan eliminar o modifi car los estresores laborales incluyen:

mejorar el entorno fsico del trabajo.

redisear el puesto.

cambiar las cargas de trabajo y las fechas lmite.

cambiar las jornadas de trabajo, ofrecer horarios ms fl exibles y periodos sabticos.

ofrecer un grado mayor de participacin a los empleados, en particular cuando se planean

cambios que les afectan.

Modi car conductas. Los programas dirigidos a las conductas y las experiencias de estrs in-
cluyen:
 formacin de equipos,

counseling de carrera y otros programas de ayuda para los empleados,

talleres sobre administracin del tiempo,

talleres sobre burnout laboral para ayudar a los empleados a entender su origen y snto- mas y

capacitacin en tcnicas de relajacin.

Creacin de programas de bienestar. una iniciativa para administrar la salud que incorpora
elementos de la prevencin de enfermedades, los servicios mdicos, los cuidados perso- nales y el
fomento de la salud.

Asesora

La asesora consiste en charlar con una persona sobre un problema que tiene un contenido
emocional, con el propsito de ayudarla a enfrentarlo mejor. La asesora trata de mejorar la salud
mental, es decir, que la persona se sienta bien consigo.

El objetivo principal de la asesora es ayudar a las personas a obtener una mejor salud mental
aumentando la confi anza en s mismas, su comprensin, su control personal y su habilidad para
trabajar efi cazmente

Funciones:

Consejo, confianza, comunicacin, disminucin de la tensin emocional, pensamiento claro,

reorientacin

Tipos de asesora

Directiva. Consiste en escuchar el problema de otra persona y decidir con ella lo que se
debe hacer y motivarla a hacerlo.
No directiva. s el proceso de escuchar y alentar a la persona a que explique sus problemas,
los comprenda y defi na soluciones adecuadas
Cooperativa. consiste en la relacin recproca entre el asesor y el asesorado, y en el
intercambio cooperativo de ideas para resolver un problema del asesorado.

La agresin en el lugar de trabajo

incluye una diversidad de conductas que tienen la intencin de tener el efecto de daar a una
persona dentro de la organizacin o directamente relacionada con ella (por ejemplo, cliente,
representante de servicio, empleado) o a la organizacin misma.

Prejuicio de una atribucin de hostilidad. El supuesto implcito de que las personas tienden a ser
motivadas por el deseo de perjudicar a otras. En ocasiones se utiliza este prejuicio para explicar
por qu otros se comportan como lo hacen. Las personas que tienen un fuerte motivo para
agredir, incluso llegan a ver que los actos amigables de otros tienen su origen en motivos
oscuros/hostiles, que tienen el propsito de hacer dao. Este tipo de atribu- cin permite que las
personas agresivas racionalicen sus conductas hostiles, al califi carlas como actos en defensa
propia, que tienen como fi n desviar los ataques fsicos o verbales de terceros.

Prejuicio de potencia. El supuesto implcito de que la persona agresiva piensa que las interac-
ciones con terceros son competencias para establecer el dominio frente a la sumisin. Este
prejuicio racionaliza el uso de la agresin para dominar a otros como una demostracin de fuerza,
valenta, control y temeridad. La persona piensa que no actuar de forma agresiva es signo de
debilidad, miedo o cobarda. Por consiguiente, las personas agresivas consideran que sus
conductas son un medio para ganar el respeto de otros y que mostrar debilidad es fomentar que
otros poderosos se aprovechen de ellas.

Prejuicio de retribucin. Las personas agresivas piensan que cobrar venganza (o retribucin) es
ms importante que preservar la relacin. Existe una tendencia a ver la venganza como una
conducta ms racional que la reconciliacin. Por ejemplo, la persona considera que la agresin es
justifi cable si sta restaura el respeto o representa la retribucin de algo que fue percibido como
un mal. El individuo agresivo considera que tomar represalias es ms razonable que perdonar, que
vengarse es ms razonable que reconciliarse y que desqui- tarse es ms razonable que mantener
la relacin. Este prejuicio a menudo est presente cuando las agresiones se justifi can diciendo que
fueron estimuladas por orgullo herido, baja autoestima y percepcin de falta de respeto.

Prejuicio de la desacreditacin del blanco. Las personas agresivas consideran que aquellos a
quienes han convertido o quieren convertir en blanco de agresiones son malos, inmorales o no
dignos de confi anza. Este tipo de infl uencia les permite considerar que las personas que han sido
blanco de la agresin lo merecan.

Prejuicio de descuento social. Los individuos agresivos piensan que las costumbres sociales refl
ejan el libre albedro y la oportunidad de satisfacer sus necesidades. Desdean los ideales tra-
dicionales y las creencias convencionales y, con frecuencia, son cnicos y critican los even- tos
sociales. Muestran falta de sensibilidad, de empata y de respeto por las costumbres sociales. Por
consiguiente, las conductas que se desvan de lo aceptado por la sociedad y que tienen la
intencin de perjudicar a otros, son justifi cadas con el argumento de que permiten a los
individuos agresivos gozar de su libertad de expresin, alejarse de los ciclos de las costumbres
sociales y liberarse de las relaciones sociales. stos y otros mecanismos subyacentes para
racionalizar la agresividad pueden ser vistos como incidentes de acoso sexual y violencia en el
lugar de trabajo.