Planeacin

Estratgica

1
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 SALA ADMINISTRATIVA

Hernando Torres Corredor Jos Alfredo Escobar Araujo

Presidente Vicepresidente

Jorge Antonio Castillo Rugeles Ricardo Monroy Church

Magistrado Magistrado

Jesael Giraldo Castao Francisco Escobar Henrquez

Magistrado Magistrado

REPRESENTANTES SIGC PARA LA ALTA DIRECCIN

Jesael Giraldo Castao
Jorge Antonio Castillo Rugeles Magistrado Representante Alta Direccin para el SIGC
Magistrado Lder del SIGC

Hernando Torres Corredor

Magistrado Representante Alta Direccin para el SIGC

COMIT DE CALIDAD

Gladys Virginia Guevara Puentes Carlos Eduardo Devia Gutirrez

Lder del SIGC Lder de Proceso
Directora Escuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla Director Unidad de Seguridad de la Rama Judicial

Santiago Alba Herrera Angel Alfredo Iguaran Arana

Representante del Grupo de Apoyo de la Alta Direccin Lder de Proceso
Magistrado Auxiliar Despacho Doctor Jorge Antonio Castillo Directora Unidad Presupuesto
Rugeles

Luz Marina Veloza Jimenez Antonio Barrera Martnez

Lder de Proceso Lder de Proceso
Directora Unidad de Desarrollo y Anlisis Estadstico Director Unidad de Informtica

Paola Zuluaga Montaa Mara Nydia Prieto

Lder de Proceso Directora Unidad de Planeacin
Directora Centro de Documentacin

Jorge Mario Rivadeneira Mora Sonia tequia Correa

Lder de Proceso Lder de Proceso
Director Unidad de Administracin de la Carrera Judicial Director Unidad Administrativa

Dorys Meja Flrez Nelly del Carmen Ruiz

Lder de Proceso Lder de Proceso
Directora Unidad de Planeacin
Directora Unidad de Auditora
Jos Eduardo Gmez
Juan Jos Parada Holgun Coordinador Seccionales
Lder de Proceso
Director Unidad Registro Nacional de Abogados y Auxiliares de
la Justicia
Diana Isabel Bolvar Voloj
Raul Eduardo Martnez Lugo Lder de Proceso
Lder de Proceso Directora Unidad de Asistencia Legal
Director Unidad de Recursos Fsicos e Inmuebles

COMIT TCNICO

Diego Londoo Ayran Reinel Beleo Quiroz

Coordinador Nacional de Calidad Coordinador Nacional de Comunicaciones
Jefe Divisin Organizacin y Mtodos UDAE Jefe Divisin Oficina de Comunicaciones Rama Judicial

lvaro Garzn Daz Jairo Riao Vargas

Coordinador Nacional de Documentacin Profesional de apoyo Presidencia
Profesional CENDOJ

2
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 TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO I
TABLA DE ILUSTRACIONES III
PRESENTACIN IV
1. INTRODUCCIN 2
2. OBJETIVOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 5
2.1. OBJETIVO GENERAL 5
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 5
3. CONCEPTOS BSICOS 8
4. PLAN ESTRATGICO Y DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA 13
4.1 GENERALIDADES 13
4.1.1 FACTORES CRITICOS A CONSIDERAR PARA COMPRENDER INTEGRALMENTE EL
CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA. 13
4.1.2 POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA? 14
4.1.3 CONTEXTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA. 15
4.1.4 QU NO ES PLANEACIN ESTRATGICA? 16
4.2 COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA 16
4.2.1 MISIN 18
4.2.2. VISIN 20
4.2.3 VALORES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 22
4.2.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 24
4.2.5 LINEAS DE ACCIN ESTRATGICA ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIN 25
4.2.6 OBJETIVOS ESTRATGICOS 26
4.2.7 OBJETIVOS DE CALIDAD 31
4.3 DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA ESTRATGICA 34
4.3.1 PLAN SECTORIAL 34
4.3.2 PLAN ESTRATGICO 35
4.3.3 POLITICAS 37
LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN 40
4.3.4 ESTRATEGIAS 41
4.3.5 PROGRAMAS 42
4.3.6 PROYECTOS 42
5. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA 48
5.1. FODA (DOFA): UN MTODO DE ANLISIS DE SITUACIN 48
5.1.1. ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES 49
5.1.2. ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 50
5.1.3. CMO HACER UN ANLISIS FODA (DOFA)? 51
5.1.4. EL FODA (DOFA) Y LA ESTRATEGIA 61
5.1.5. UNA SNTESIS DEL ANLISIS FODA (DOFA) 62
5.2. MAPAS ESTRATGICOS 63
5.2.1. QU ES Y PARA QU SIRVE? 63

I
5.2.2. PRINCIPIOS DEL MAPA ESTRATGICO: 66
5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD 66
5.3.1. BSC UNA HERRAMIENTA DE GESTIN QUE TRADUCE LA ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA EN UN CONJUNTO COHERENTE DE INDICADORES. 67
5.3.2. BENEFICIOS 67
5.3.3. ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) 67
5.3.4. QU ES BALANCED SCORECARD? 68
5.3.5. CMO SE USA EL BSC? 69
5.3.6. DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS EN EL BSC 70
5.3.7. DEFINICIN DE INDICADORES 70
5.3.8. IMPLEMENTACIN DEL BSC. 71
5.3.9. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO. 71
5.4. PROSPECTIVA ESTRATGICA 72
5.4.1. LA PROSPECTIVA APLICADA A LA GESTIN PBLICA 72
5.4.2. LOS ESTUDIOS DEL FUTURO Y EL PENSAMIENTO DE LARGO PLAZO 73
5.4.3. ANLISIS DE POLTICA PBLICA: CMO APOYA LA PROSPECTIVA EN LA
MODERNIZACIN DEL ESTADO Y EL MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GOBIERNO 74
6. PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO 79
6.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 79
6.2. FASES DE PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 80
6.3. PLANES ESTRATGICOS 83
6.4. METODOLOGA DNP MGA 84
7. PLAN E INSTRUMENTOS DE PLANEACIN 90
7.1 CONSTITUCIN DE ELEMENTO, PLANES Y PROGRAMAS 90
7.2 PROCESO DE INTEGRACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE LOS PLANES Y PROGRAMAS 94
7.3 PLANES OPERATIVOS 94
7.4 PLANES DE INVERSIN PLURIANUAL Y ANUAL 95
7.4.1 PLAN DE INVERSIONES PLURIANUAL 96
7.4.2 PLAN DE INVERSIONES ANUAL 96
7.5 PRESUPUESTO 97
7.6 PLANES DE CONTRATACIN 98
8. APLICACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA EN EL CSJ SALA ADMINISTRATIVA 100
8.1 GENERALIDADES 100
8.2 FORMULACIN DE PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO 101
8.2.1 DESARROLLO DEL PLAN SECTORIAL 103
8.2.2 DIAGNSTICO Y ANLISIS DE CONTEXTO 104
8.2.3 GENERACIN DEL PLAN 105
8.3 ESTRUCTURA DEL PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO 106
8.4 FORMULACIN Y SEGUIMIENTO DE PLANES Y PROGRAMAS 111
BIBLIOGRAFIA 113
ANEXO 1. NORMOGRAMA 117
EVALUACIONES 120

II
 TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 - Niveles de Gestin 14

Ilustracin 2 - Componentes de la Planeacin Estratgica 17
Ilustracin 3 - Ejemplos de Valores Organizacionales 23
Ilustracin 4 - Ejemplo de Objetivos Estratgicos 28
Ilustracin 5 - Cadena Bsica de Planificacin Estratgica 28
Ilustracin 6 - Ejemplo Diagnostico Empresarial 29
Ilustracin 7 - Ejemplo Plan Estratgico 35
Ilustracin 8 - Puntos Principales de un Plan Estratgico 36
Ilustracin 9 - Componentes en el proceso de Definicin del Plan Estratgico 37
Ilustracin 10 - Variables a Controlar 43
Ilustracin 11 - Fases de un Proyecto 44
Ilustracin 12 - Anlisis DOFA 48
Ilustracin 13 - Ejemplo Anlisis Interno de la Organizacin 50
Ilustracin 14 - Aspectos a Considerar Anlisis Externo 51
Ilustracin 15 - visin aplicada estratgica, sistmica y pedaggica del diagnstico FODA 52
Ilustracin 16 - Categoras sugeridas para Anlisis Interno 54
Ilustracin 17 - Ejemplo Anlisis Externo 57
Ilustracin 18 - Modelo Matriz DOFA 59
Ilustracin 19 - Matriz de Accin 60
Ilustracin 20 - Ejemplo Plan estratgico 63
Ilustracin 21 - Las Cuatro Perspectivas del BSC 64
Ilustracin 22 - Perspectivas Entidades del Estado 65
Ilustracin 23 - Ejemplo de BSC 66
Ilustracin 24 - Feedback y formacin estratgicos. 71
Ilustracin 25 - Prospectiva: La Interseccin de Tres Campos (Fuente: Gavigan, 2002) 72
Ilustracin 26 - Cambio de Paradigmas de Fundamentos de la Prospectiva 73
Ilustracin 27 - Planeacin Como Proceso de Aprendizaje 74
Ilustracin 28 - Ciclo de la Prospectiva Orientada a la Construccin Social 75
Ilustracin 29 - Plan Nacional de Desarrollo 80
Ilustracin 30 - Fases Plan de Desarrollo 81
Ilustracin 31 - Fase de Planeacin 81
Ilustracin 32 - Fases de Ejecucin 82
Ilustracin 33 - Fases de Evaluacin 82
Ilustracin 34 - Fases Metodologa DNP - MGA 85
Ilustracin 35 - Detalle de actividades de Planeacin 87
Ilustracin 36 - Presupuesto en Trminos Macro 92
Ilustracin 37 - Perspectiva Integral 93
Ilustracin 38 - Niveles del Sistema de Presupuesto 97
Ilustracin 39 - Procedimientos del proceso de Planeacin Estratgica del CSJ - Sala
Administrativa 100

III
Presentacin
El Consejo Superior de la Judicatura Sala Administrativa, ha desarrollado el
programa de sostenimiento de su Sistema Integrado de Gestin de Calidad y
Control, a travs del mejoramiento de sus procesos y de herramientas
transversales de gestin y control en todos los mbitos y niveles de la
organizacin.

En esta oportunidad, me complace invitarlos a lograr una apropiacin del

presente mdulo de autoformacin en temas propios del Sistema Integrado de
Gestin de Calidad y Control del Consejo Superior de la Judicatura Sala
Administrativa, que est orientado a fortalecer las competencias de todo el
personal en uno de los temas ms relevantes en las entidades pblicas, como es
el tema de la Planeacin Estratgica.

Este mdulo est diseado para generar valor agregado en los conocimientos
individuales de los funcionarios y las funcionarias del CSJ Sala Administrativa,
as como de fortalecer los conocimientos en busca de mejores prcticas en la
aplicacin de esta particular disciplina.

Espero que a partir de l se desarrolle la consciencia en la ejecucin eficaz de

las diferentes prcticas y herramientas necesarias, con el propsito de alcanzar
los objetivos propuestos desde el plan estratgico, los que aplican en cualquier
nivel tanto de la organizacin, como de los objetos de anlisis y la entidad, para
que se vea beneficiada en unidad de criterios en este aspecto, en el
aprovechamiento de las herramientas diseadas para la planeacin, ejecucin,
control y medicin de los indicadores clave del proceso de planeacin
estratgica y la aplicacin objetiva de los conceptos expuestos.

Agradezco su disposicin para hacer parte de este desarrollo sostenido de la

entidad, a partir de la evolucin de sus competencias personales y profesionales.

Jorge Antonio Castillo Rugeles

IV
1.
Introduccin

1
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 1. Introduccin
La planeacin estratgica se concibe como un proceso sistemtico, integral y
continuo, que orienta el desarrollo de las diversas actividades que se desarrollan
en una organizacin. Segn Florencia, (2008) es un conjunto de acciones
planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un fin propuesto
(Florencia, 2008).

Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se

aplica en distintos contextos.

Existen diferentes mbitos de aplicacin de la estrategia y de acuerdo al mbito

es el sentido que se le otorga. Por ejemplo, en el campo militar, la estrategia
se entiende como el arte de dirigir las operaciones militares en un
enfrentamiento armado y conseguir la victoria que en este caso es el objetivo
militar principal. En el marco empresarial, se plantean planes estratgicos que
significan la proyeccin de acciones a corto, mediano y largo plazo, y se
plasman en un documento oficial que emite la propia empresa, en el que hace
explcita la estrategia a seguir en el tiempo, y se dan los lineamientos para
implementar las acciones, definiendo fechas con tiempos precisos, personas
responsables de las acciones, y resultados de las mismas para cumplir
efectivamente con la consecucin de las metas.

Por otro lado, en el terreno empresarial, se plantean planes estratgicos que es

un documento oficial que emitir la propia empresa, en el que plasma la
estrategia que seguir en el corto, mediano o largo plazo y busca dar los
lineamientos para implementar lo que se requiera para cumplir efectivamente
con la consecucin de sus metas.

Existen otros mbitos de aplicacin de la estrategia, como por ejemplo los

juegos. Ya sea ste un juego de tipo mesa como es el caso del ajedrez, en el
cual la inteligencia y la estrategia van de la mano o bien en un juego en equipo,
como es el caso del ftbol, que tambin implica un importante despliegue fsico.
Cualquiera sea el caso, la implementacin de una estrategia, generalmente y
siempre en manos del entrenador, es necesaria para ganar un partido.

En la planeacin se integra la misin con el concepto de visin, que es el

escenario en prospectiva al cual se desea llegar al final de un proceso. En ese
escenario se identifican y priorizan los objetivos. Dichos objetivos deben ser

Pgina 2
retadores, pero tambin alcanzables. stos se transforman en metas, de tal
manera que su logro sea medible y cuantificable. Meta es un objetivo al cual se
le han definido las condiciones de satisfaccin bajo las cuales se considera
logrado el objetivo, siempre en un marco de tiempo.

En esa perspectiva de la planeacin, se generan un conjunto de guas o

lineamientos de accin, que orienten a todos quienes estn involucrados en el
logro de los objetivos, garantizando un comportamiento coherente: Esto se
conoce como polticas.

Para poder desarrollar la estrategia se necesita la articulacin de una serie de

recursos, que de manera coordinada garanticen el logro de los objetivos
mediante una serie de actividades a desarrollar. Todo ello se lleva a nivel de
Planes operativos, planes de accin, cronogramas, planes de inversin, etc. Es la
manera como se despliega el plan estratgico.

Todo lo anterior se desarrolla en trminos conceptuales inicialmente, y con la

perspectiva de la aplicacin en el Consejo Superior de la Judicatura
posteriormente, dentro de este mdulo de autoformacin.

Pgina 3
2.
Objetivos de
Planeacin
Estratgica

4
Pgina
 2. Objetivos de
Planeacin Estratgica
la

2.1. OBJETIVO GENERAL

Fortalecer las competencias relacionadas con los diferentes elementos para el
direccionamiento estratgico y su despliegue, con el fin de generar herramientas
para que el participante del proceso, se involucre de manera activa en la
formulacin de la Planeacin de la entidad y logre comprender la importancia de
las herramientas y documentos del plan; y lo pueda identificar en la entidad, as
como su aporte en esa plataforma estratgica.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Proporcionar el enfoque pertinente de la Planeacin Estratgica en el
marco del sistema del Consejo Superior de la Judicatura.
Identificar algunas de las ms importantes herramientas desarrolladas en
la ejecucin de la Planeacin Estratgica.
Relacionar las Polticas de gestin con el plan estratgico del sistema en
el CSJ (Consejo Superior de la Judicatura).
Identificar los elementos clave para la articulacin del plan estratgico
con instrumentos de planeacin.
Caracterizar los aspectos de la Planeacin Estratgica, as como
establecer un marco referencial de las diferentes herramientas
metodolgicas existentes en el mundo, contextualizando en aplicacin al
sistema nacional en el Consejo Superior de la Judicatura, permitiendo al
estudiante desarrollar las siguientes competencias:

Pgina 5
 SABER
Adquirir conocimientos bsicos
en la Planeacin Estratgica
Conocer diferentes
herramientas y metodologas
aplicadas a nivel nacional e
internacional
SABER HACER SABER SER
Realizar la correcta Desarrollar pertinencia de la
identificacin de las fases y importancia de llevar a cabo el plan
etapas en el diseo de un plan estratgico en el quehacer diario, en
estratgico el trabajo y en la vida cotidiana
Comprender el sano equilibrio en la
Realizar un correcto anlisis
ejecucin de los planes estratgicos
de los mismos e identificacin
y la aceptacin y reconocimiento de
de las variables o partes que lo
las consecuencias de su aplicacin y
constituyen o componen
medicin de resultados
Realizar la evaluacin,
ejecucin y control del plan
Relacionar con los elementos
propios del SIGCC y la NTC
GP1000
Pgina 6
3.
Conceptos
Bsicos

7
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 3. Conceptos Bsicos
A continuacin se presenta un glosario tcnico detallado de la terminologa
empleada en el presente mdulo de Planeacin Estratgica:

1. Alianzas Estratgicas: Convenios o tratados desde el punto de vista

comercial entre dos o ms instituciones, organizaciones o procesos, con el
objetivo principal de crecer, lograr un fortalecimiento y desarrollo de los
procesos que lleven a cumplimiento de objetivos estratgicos.

2. Anlisis FODA (DOFA): Es un proyecto que da inicio con el propsito de

hacer una radiografa de todo el proceso, sistema o institucin, teniendo en
cuenta el cmo est, para poder disear el cmo debe ser o ser.

3. rea o Sector: Esto corresponde a la delimitacin o agrupacin de

actividades por caractersticas como su tipo, rea de conocimiento que las
soporta, y personal que las ejecuta. Tambin tiene en cuenta el tipo de insumos
o materias primas que utilizan, basndose en clasificaciones clsicas de tareas en
la sociedad.

4. Barreras de Entrada y Salida: Son eventos que suceden de manera

simultnea cuando se ejecuta una tarea o actividad de un proceso, al inicio o
final de este, suponiendo un efecto resistente a la buena ejecucin de ellas.

5. Benchmarking: Herramienta para la elaboracin del diagnstico

situacional de un proceso o institucin, basado en anlisis de la competencia,
que bien puede ser proceso similar en la misma institucin.

6. CEO (Chief Executive Officer): Gerente de rea, seccin o departamento

que est frente a un proceso en un sistema institucional.

7. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC): En 1992, Kaplan y

Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al
introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.

8. Diagnstico: Es el resultado final del anlisis radiogrfico de un proceso o

institucin, el que permitir disear las polticas, objetivos y planes estratgicos.

Pgina 8
9. Estrategia: Es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las
oportunidades y amenazas externas, lo que contribuye finalmente o debe hacer,
es desarrollar ventaja competitiva (Porter, 1991).

10. tica: El concepto se asocia en Planeacin Estratgica, con juicios de

valor, es decir con la aceptacin o rechazo de un proyecto o plan, basado en
tablas de valor, donde se pondera o pesan, los resultados esperados por un grupo
social objeto de acuerdo a sus intereses y deseos desde lo cultural.

11. Feedback y aprendizaje estratgico: Es la retroalimentacin que se

recibe del anlisis de un proceso en sus etapas, con el fin de alimentar las fases
siguientes, el diagnstico o etapas subsiguientes propuestas.

12. Impacto: Se entiende como las consecuencias que pueden ser generadas a
la entidad al materializarse un riesgo.

13. Indicadores de Gestin o Desempeo (KPIs: Key Performance

Indicators): Son mtricas o medidas claves, que son utilizadas para monitorear
los procesos, a la luz de los objetivos y planes estratgicos. Los resultados en
estas mediciones, pueden indicar el rediseo o modificacin de los objetivos
estratgicos o planes estratgicos.

14. Lneas de Accin Estratgica: Definen el rumbo de las polticas sobre las
cuales el plan estratgico se fundamenta y se disea para su ejecucin y control.

15. Monitorear: comprobar, supervisar, observar crticamente, o registrar el

progreso de una actividad, accin o sistema en forma sistemtica para identificar
cambios. Es un proceso sistemtico, a travs del cual se verifica la efectividad
de lo que se est realizando (objetivo estratgico, tctico, proceso,
procedimiento, proyecto, actividad, etc.). Lo anterior, orientando a tomar las
medidas correctivas para lograr los resultados esperados.

16. Niveles de Rivalidad: Estn identificados por la medida de similitud que

existen entre los procesos, actividades, rea de desempeo, impacto en el
cliente o consumidor final y rendimientos financieros o impactos de orden social.

17. NTC GP1000:2009: Norma Tcnica de Calidad para la Gestin Pblica

1000. Esta norma est dirigida a todas las entidades, y tiene como propsito
mejorar su desempeo y su capacidad de proporcionar productos y/o servicios
que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes. La
orientacin de esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en los
procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz,
numerosas actividades relacionadas entre s. Una ventaja de este enfoque es el
control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos
individuales que hacen parte de un sistema conformado por procesos, as
como sobre su combinacin e interaccin.

18. NTC-ISO9000:2008: Norma Tcnica de Calidad ISO, La norma ISO 9001,

es un mtodo de trabajo, el mejor para mejorar la calidad y satisfaccin de cara
al consumidor. La versin actual, es del ao 2008 ISO9001:2008, que ha sido
adoptada como modelo a seguir para obtener la certificacin de calidad. Y es a
lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera
permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual. Estos principios bsicos

Pgina 9
de la gestin de la calidad, son reglas de carcter social encaminadas a mejorar
la marcha y funcionamiento de una organizacin mediante la mejora de sus
relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios tcnicos
para conseguir una mejora de la satisfaccin del consumidor.

19. Objetivos Estratgicos: Son establecidos para cumplir con el plan

estratgico y llevar los procesos o instituciones a un lugar o estado de
fortalecimiento y evolucin operativa aventajados.

20. PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar): establecer los objetivos y

procesos necesarios para conseguir resultados, implementar los procesos,
realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos y/o
servicios y tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos.

21. Plan e Instrumentos de Planeacin: Los instrumentos de planeacin

deben estar presentes para asegurar el cumplimiento y ejecucin de las etapas
del plan, en la planeacin estratgica, siendo entonces el plan los caminos
necesarios para recorrer y las rutas a seguir, asegurando los buenos resultados de
los objetivos de la planeacin estratgica institucional.

22. Planeacin: Consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin

actual (dnde se est), se establecen objetivos (dnde se quiere llegar), y se
definen las estrategias y cursos de accin (cmo se va a llegar), necesarios para
alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamao de una institucin o proceso, la
planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las
dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y
permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos.

23. Planeacin Estratgica: La Planeacin es la funcin que tiene por

objetivo fijar el curso concreto de accin que debe seguirse, estableciendo los
principios que van a orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo indicadores y nmeros necesarios para su ejecucin,
control y realizacin. Se puede considerar a la planeacin como una funcin
administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y
programas para ejercer la accin planeada.

24. Poder de Negociacin: En la negociacin el poder es un elemento clave e

importante, dado que es la capacidad de influir en el comportamiento de un
proceso, institucin o en la conducta de otra persona. Recordar mucho a la
persuasin, que es la capacidad de conseguir que la voluntad del otro vaya
libremente en la direccin que beneficia a los intereses de plan estratgico, o de
las polticas. Si en ambos casos el fin subterrneo es poseer margen de maniobra
sobre la conducta ajena, el poder tiene una ramificacin que sin embargo le est
vetada a la persuasin.

25. Polticas: Las polticas son lneas definidas de accin, que generan
normas o leyes para los procesos, instituciones y para la sociedad. Por ello, las
normas o leyes, no son discrecionales, sino que son de estricto cumplimiento. Las
polticas cumplen con las formas como se concibe el desarrollo de los procesos
institucionales.

Pgina 10
26. Principios de la Planeacin Estratgica: Los principios de la planeacin
estratgica, son los elementos que rigen el proceso fundamentalmente, es decir
que son la gua estructural del modelo y del plan estratgico, son el soporte
conceptual del tema aplicado como proyecto.

27. Prospectiva Estratgica: Es una herramienta usada en planeacin

Estratgica, con un aporte interesante desde el diseo y focalizacin de
escenarios de la realidad futura, basada en la informacin del estado actual y
tendencias con informacin histrica, las que ayudarn al anlisis de las
probabilidades de suceso. Esto servir para el diseo de los objetivos
estratgicos y del plan estratgico.

28. Servicio de Tecnologa: Segn ITIL (mejor prctica de TI), es: Un medio de
entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren
lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos especficos.

29. SIGCC: Sistema Integral de Gestin y Control de Calidad. El SIG es un

sistema de administracin y estilo de trabajo cuya metodologa y caractersticas
permiten aumentar la satisfaccin del cliente y la eficiencia personal y
organizacional, generando una cultura orientada a la calidad, seguridad, los
factores humanos y la eficiencia en el servicio. El marco normativo que rige el
SIGCC incluye, en adicin a las normas nacionales e internacionales, los
Requisitos ISO 9001:2008 (Gestin de la Calidad).

30. Sinergia de un proceso: La sinergia, es un concepto de base fundamental

en fsica y obedece a la coordinacin dinmica de los elementos claves que
conforman un sistema con sus procesos y actividades asociadas. Se dice que un
proceso mantiene una sinergia, toda vez que las actividades de soporte, se
realizan y ejecutan de manera coordinada buscando el logro de los objetivos
comunes y de beneficio al proyecto de planeacin estratgica.

31. Stakeholders Partes interesadas: Personas u Organizaciones que

pueden afectar o verse afectadas por la gestin de una entidad. Ejemplos:
clientes, proveedores, ciudadana, accionistas, funcionarios, etc.

32. Valores: Los valores son principios que permiten orientar el

comportamiento en funcin de lograr cumplimiento de objetivos y realizacin
alcances y metas. Son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y
elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro; esto
estrechamente asociado a los juicios de valor que maneja la tica. Tambin son
fuente de satisfaccin y plenitud. Proporcionan una pauta para formular
objetivos, metas y propsitos, personales, colectivos, institucionales sociales,
etc. Reflejan los intereses, sentimientos y convicciones ms importantes. Por
ejemplo, aunque exista en los actos injusticia, la justicia sigue teniendo valor.
Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad. Los valores valen por s mismos.
Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por
lo que se opine de ellos.

Pgina11
4.
PLAN ESTRATGICO Y
DESPLIEGUE DE LA
PLATAFORMA
ESTRATGICA

12
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 4. PLAN ESTRATGICO
Y DESPLIEGUE DE LA
PLATAFORMA
4.1 GENERALIDADES
La Planeacin en una de sus definiciones que se pueden encontrar en basta
literatura sobre el tema actualmente, se entiende como el proceso de definir
objetivos y seleccionar los que ms se adecuen a los medios y recursos
existentes, con el fin de lograrlos, antes de tomar las acciones de ejecucin
necesarias. Planear, es ver por anticipado una realidad deseada, para
establecer y disear acciones. Es decidir antes de que se requiera la accin.

Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual, los directivos generan una
visin del futuro de la organizacin y desarrollan las acciones y operaciones
necesarias con el fin de garantizar el cumplimiento de la misin y las metas
establecidas y optimizar los recursos disponibles.

La funcin de planear en forma sistmica, integral y coordinada permite

anticipar modificaciones, prever dificultades y anticiparse a ellas.

4.1.1 FACTORES CRITICOS A CONSIDERAR PARA

COMPRENDER INTEGRALMENTE EL CONCEPTO DE
PLANEACIN ESTRATGICA.

1. La Estrategia es un modelo de decisiones conectado en sus ideas y

objetivos, siendo integrador.

2. La Estrategia es un medio con el establecimiento de propsitos de la

organizacin, fundamentado en sus objetivos a largo plazo, planes de
accin y asignacin de recursos.

3. La Estrategia queda definida de acuerdo con el poder de competencia de

la organizacin.

4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las

oportunidades y amenazas externas, lo que contribuye finalmente o debe
hacer, es desarrollar ventaja competitiva (Porter, 1991).

Pgina 13
 5. La Estrategia es una manera para determinar, la forma como la
contribucin econmica, que la organizacin debe hacer a cada uno de
los interesados en su buen desempeo (accionistas, empleados, clientes,
proveedores, comunidad, etc.).

4.1.2 POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?

Nivel TCTICO:

Ilustracin 1 - Niveles de Gestin

Las ventajas de hacer una planeacin estratgica son muchas. Entre otras:

Porque determina una estructura para la accin que est presente en la

organizacin, en sus formas de pensar y en las de sus empleados.
Porque permite a los CEO (Chief Executive Officer) y lderes en la
organizacin, liderar procesos que busque y fortalezcan el logro de la
visin, por medio de propsitos compartidos.
Porque permite a la organizacin implementar de manera integral y
eficaz el plan estratgico.
Porque ayuda a la organizacin en una mejor comprensin del entorno
empresarial, de negocios, institucional, de la industria o entidad, incluso
poltica en la que se opera, as como de sus clientes o usuarios y de las
propias capacidades y limitaciones objeto estas ltimas, de anlisis
especiales.
Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente a los
acontecimientos y eventos de los competidores, del entorno y de otros
actores que demanden una respuesta rpida.

Pgina 14
 Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los
CEO (Chief Executive Officer) y directivos claves de la organizacin.

4.1.3 CONTEXTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

El contexto de la planeacin estratgica requiere definir un plan que debe tener

implcito a dnde se busca llegar en el futuro y cmo se va a hacer desde el
presente. Ello implica dar respuesta a los siguientes interrogantes que son:

Para dnde va la organizacin? La respuesta a esta pregunta define el sentido o

direccin, que a su vez es una clara manifestacin de la misin, visin, objetivos
y metas. De esta manera, la organizacin no va a la deriva.

Cmo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organizacin, proceso o

institucin, est obligada a realizar un examen concienzudo y objetivo de s
misma, su entorno inmediato, sus competidores y las amenazas y oportunidades
que estos pueden significar para la organizacin.

Cmo lograr sus objetivos? Esto significa que la organizacin debe pensar en
que lograr los objetivos, implica definir cmo hacerlo, establecer desde qu
modelos de procesos o negocios; bajo qu metodologas o herramientas puede
la organizacin lograr los objetivos y metas y cmo deben ser asignados los
recursos de esta para lograr que estos modelos funcionen.

El crear una visin de futuro es medular en el concepto de planeacin

estratgica. Al crear la visin de futuro se debe pensar en aclarar el objetivo
bsico, la meta donde la organizacin quiere llegar en un determinado tiempo,
las necesidades que se van a satisfacer, los recursos que se van a requerir y las
fases en las cuales se va desarrollar el proceso.

En el sector pblico, la Planeacin Estratgica, constituye una herramienta que

debe definir prioridades y asignar recursos en un contexto cambiante, lo que
genera una serie de altas exigencias por avanzar hacia una gestin orientada a
resultados.

Se debe tener una orientacin a resultados en la definicin de la planeacin

estratgica, y por supuesto, en la gestin.

Algunas de estas caractersticas de la gestin orientada a resultados son:

Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los

resultados.
Definicin clara de responsables del logro de las metas.
Asignacin de un presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.

Existen importantes diferencias entre las seales que se generan dependiendo

del tipo de empresa: en una empresa privada, se observan indicadores como
ingresos, utilidades, retorno sobre capital, retorno sobre inversin, etc. mientras
que en una empresa pblica, las seales no son tan claras y el diseo de
indicadores para el monitoreo de las estrategias, se convierte en un reto
constante.

15
Pgina
Ahora bien, es necesario distinguir entre planeacin estratgica y planeacin
operativa. La primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se
relaciona con el corto plazo.

4.1.4 QU NO ES PLANEACIN ESTRATGICA?

Planeacin estratgica no consiste en realizar pronsticos. La planeacin
se hace bajo la aplicacin de anlisis de escenarios, con herramientas
como la Prospectiva Estratgica.

Aunque la Planeacin estratgica no son tcnicas cuantitativas aplicadas

a la planeacin de los negocios, esto requiere creatividad, anlisis,
honestidad y un nivel de reflexin que podra estar en algunos casos cerca
del llamado anlisis cuantitativo.

Aunque es necesario realizar algunos anlisis cuantitativos, estos no revisten la

mayor importancia. Son tiles, por cuanto arrojan mayor informacin frente a lo
que ha ocurrido en el pasado, pueden permitir ver tendencias hacia el futuro,
pero no generan la conceptualizacin; sta es de carcter cualitativo.

La planeacin estratgica tiene que ver con decisiones futuras. Se trata

de tomar decisiones hoy que afecten la organizacin, procesos o
instituciones en el futuro.

La planeacin estratgica ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que

se deben asumir, a travs de anlisis de las variables propias del sistema
para una mejor comprensin de los parmetros involucrados en sus
decisiones.

4.2 COMPONENTES DEL PROCESO DE

PLANEACIN ESTRATGICA
Los componentes de la planeacin estratgica son: el marco normativo, la
misin, la visin, los objetivos, las estrategias y los indicadores de desempeo.
Estos componentes estn definidos e identificados a partir de una serie de
cuestionamientos sobre la identidad de la organizacin, las normas y polticas
que la rigen, los propsitos y principios que la fundamentan, los valores que la
determinan, los logros que busca. A todos ellos debe responder el proceso de
ejecucin de un plan estratgico.

Estos componentes, se generan a partir del autoconocimiento organizacional, y

definen la ruta a seguir durante todo el proceso. Al final, permitirn controlar la
ejecucin de plan estratgico, a travs de la toma de medidas necesarias en la
evaluacin y medicin del alcance e impacto logrados.

Pgina 16
Ilustracin 2 - Componentes de la Planeacin Estratgica

17
Pgina
4.2.1 MISIN

QUIENES SOMOS? QU HACEMOS? PARA QUIENES?

La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su

quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones
principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican
su existencia.

Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Cul es el propsito de la Organizacin

Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y servicios que
entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van
dirigidos los productos finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin
objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos.
El quehacer de la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el
plazo en que se espera proveer.

La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o

definicin de la misma, como de revisin y a veces actualizacin.
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito
de decisiones directivas, en los ms altos niveles de
responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y
los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus
usuarios y a la ciudadana.
IMPORTANCIA DE
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor
LA MISIN de la misin institucional es clave que sus mximas autoridades
estn involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que
los recursos de tiempo son valiosos y la misin requiere
validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de
la Misin, genera expectativas.

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una

misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de
su definicin lo crea conveniente.
CMO SE
REDACTA LA Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados
MISIN? (propia institucin, los usuarios, ciudadanos, Congreso, otras
partes interesadas), comprender cul es la esencia o especificidad
del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que
justifica pblicamente su existencia.

Pgina 18
UTILIDAD DE CONTAR UNA MISIN CONCERTADA ENTRE EL EQUIPO
DIRECTIVO Y LA COMUNICACIN DE ESTA A LOS FUNCIONARIOS, USUARIOS
Y CIUDADANOS.

Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de

responsabilidad.
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante.
Logra encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la
institucin.
Muestra a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado.

Qu vigencia tiene la misin?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal
de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las
entidades tienen como declaracin formal de su misin, el
referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones
expresadas en dicha ley.

Cuando no es necesario reformular la misin?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad
No haya habido cambios fundamentales a las funciones y
atribuciones de la institucin
La declaracin de misin represente exactamente lo que la
institucin produce
Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante
ASPECTOS cambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, no
PRCTICOS PARA obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo
directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en
LA FORMULACIN cmo est redactada el propsito de la organizacin sobre la
DE LA MISIN cual es responsable y debe rendir cuentas.

En qu casos es necesario establecer una nueva misin?

Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin

de Misin.
Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el
mbito de la ley que crea la institucin y no explica claramente
El ejercicio de trabajar
qu produce, con la yMisin
para quines qu seest circunscrito
espera al mbito de
como resultado.
decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los
organizacional,
mbitos de su dado que seala
competencia los alguna
o hay productos terminales
declaracin y los
poltica
resultados
clave deporprioridad
los cuales la entidad
pblica debe responder
que afecta a sus Siusuarios
a la entidad. es as,y
a laaparte
ciudadana.
de los participantes anteriores, es clave que la
validacin de la Misin, se contraste con mbitos de decisin
De poltica
esta manera antes de
administrativa comenzarFuncin
(Presidencia, cualquier ejercicio
Pblica, etc.). de
formulacin de la misin, es fundamental que sus mximas
autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan.

La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc.

debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al
que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de
cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir
posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la
integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones.Pgina 19
 QUINES
PARTICIPAN EN LA
FORMULACIN DE
LA MISIN?

Productos terminales o finales (bienes y servicios).

Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se
dirigen dichos bienes y servicios.
QUE NO DEBE Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la
ciudadana en su conjunto, en trminos de resultados
FALTAR EN LA (efectos).
DECLARACIN DE El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional,
local, internacional).
UNA MISIN?
Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en
la visin o en los valores)
Los estndares cmo piensan conseguir su propsito.
Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin.
QUE ASPECTOS Los Subproductos o productos intermedios
NO DEBEN SER Los usuarios internos de la entidad
INCLUIDOS EN UNA Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para
ser ms eficiente o eficaz (estos deben quedar
MISIN? registrados como objetivos estratgicos).

4.2.2. VISIN

COMO La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se

QUEREMOS SER refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los
RECONOCIDOS? valores con los cuales se fundamentar su accionar pblico.

Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener

aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar qu
pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de
oportunidades, proyeccin, etc.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que

Pgina de
sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos 20
caracterizan la definicin de la misin. Asimismo, no deberan

modernizacin de corto plazo.

 COMO SE
REDACTA?

Los valores de la entidad

Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro
Importancia de la declaracin de Visin para la gestin
institucional.
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales,
dando un efecto de cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la
intervencin gubernamental se justifica desde el punto de
QUE NO DEBE vista de lo que entrega a la sociedad.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y
FALTAR? enmarca el quehacer institucional en los valores que la
sociedad espera de la entidad pblica.

Bill Gates planteaba en los 80 como la visin de futuro de su empresa: Ver un

computador personal en cada mesa, un computador que nosotros hayamos
producido

Pgina 21
4.2.3 VALORES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Al revisar varios de los textos ms conocidos y utilizados en el estudio y anlisis

de la planeacin estratgica, se observa que es imperativo tener en cuenta los
valores al poner en prctica la planeacin estratgica. En este numeral, se
establecen los planteamientos ms relevantes de tres de dichos textos:

En el libro de George Morrisey, Pensamiento estratgico. Construya los

cimientos de su planeacin, sobresalen los siguientes prrafos sobre este
tema.

"El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia

que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin)". (p.4).

"Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a

cargo de dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya
estarn establecidos, como sus posiciones sobre la tica, la calidad y la
seguridad. Otros valores, como la comprensin a los clientes, la diversidad
del producto/servicio y la productividad, pueden variar con el tiempo,
dependiendo de la naturaleza de su negocio. stos sirven como base de su
pensamiento mientras usted se aboca a su misin, visin y estrategia." (p. 7).

Aunque mi enfoque en este libro reside en la determinacin y la aplicacin

de la misin, la visin y la estrategia, es importante que usted y los dems
integrantes de su equipo de administracin examinen los valores actuales de
su empresa y lo que deberan de ser, antes de planear la perspectiva sobre
el futuro. Toda empresa genera su propia personalidad, o sea, el reflejo de
los valores y las convicciones de los directores encargados de conducir el
negocio hacia un recorrido exitoso." (p. 21).

Si los integrantes del equipo de Planeacin analizan los valores de la

institucin y tienen un acuerdo claro y abierto sobre los valores estratgicos
de la institucin, esto servir al presidente o gerente de la empresa a: (pp.
21 y 22).

Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa.

Establecer en qu negocios debera intervenir y en cules no.
Fijar sus expectativas y cmo comunicarlas a los dems.
Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa.
Determinar cmo se va a administrar el negocio.
Establecer prioridades significativas.

"Hay un nmero casi infinito de factores que podran considerarse como

valores estratgicos. Recomiendo que se concentre en no ms de ocho a diez
valores y que stos sean los que tendrn un impacto mayor sobre el futuro
de su empresa." (p. 22).

Si bien existe una lista de valores que son comunes en varias organizaciones y se
mantienen, a nivel de sociedad, se necesita elaborar una lista de lo que sea ms
importante en cada institucin:

Pgina 22
Algunos de los ejemplos de dichos valores ms comunes son:

tica
Calidad
Seguridad
Ambiente
Innovacin
La imagen en su industria
La imagen en su comunidad
Diversin
Responsabilidad con los clientes
Recursos humanos
Rentabilidad
Alianzas estratgicas
Diversidad del producto/servicio
Diversidad de mercado/cliente
Productos de lnea/sobre pedido
Expansin
Estructura de la empresa. Descentralizada/centralizada
Concentracin geogrfica
Ilustracin 3 - Ejemplos de Valores Organizacionales

Segn George Morrisey, los valores identificados como propios de la organizacin

deben ser formulados directa o indirectamente en la misin.

De los textos planteados, la obra de Morrisey es la que trata en forma ms

orgnica, explcita y detallada el papel de los valores en la planeacin
estratgica.

En la obra de George A. Steiner, Planeacin estratgica. Lo que todo

director debe saber, son hechas las siguientes afirmaciones al respecto:

"En todo el libro se mencionan como factores importantes en la planeacin

las metas, aspiraciones, intereses, actitudes y filosofas personales. Todos
estos factores se basan en el sistema de valores de un individuo, pero no son
lo mismo que los valores. Por ejemplo, los valores son similares a las
actitudes pero son ms estables y estn ms arraigados que las actitudes."
(p. 120).

Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las
decisiones que se toman. Los valores no slo se relacionan con los fines que
una persona considera preferibles a otra condicin, sino que tambin con los
medios preferidos para lograrlos. Los valores son hbitos establecidos de

Pgina23
 preocupacin y actitudes hacia los sucesos o fenmenos; son creencias e
ideas fundamentales que un individuo tiene; y funcionan como un criterio
para escoger entre las alternativas. Los valores bsicos de una persona son
permanentes y cambian lentamente."(p. 120).

Para Steiner los valores son tomados en cuenta en la planeacin estratgica en

forma indirecta, y se reflejan en las metas, aspiraciones, intereses, actitudes y
filosofas personales de los directores (CEO) o gerentes.

Segn John Pearce II y Richard Robinson, en el texto Strategic management.

Strategy formulation and implementation, los valores estn en la misin.
Ellos afirman:

La misin de un negocio es el propsito fundamental y caracterstico que lo

distingue de otros negocios de su tipo e identifica el alcance de sus
operaciones en trminos de producto y mercado. Materializa la filosofa de
negocios de quienes toman las decisiones estratgicas, esto implica la
imagen que la compaa busca proyectar, refleja el concepto que tiene la
firma de s misma, e indica las principales reas del producto o servicio y las
principales necesidades de los clientes que la compaa o institucin
intentar satisfacer. (p. 52).

Para los ltimos dos autores, los valores no tienen un lugar propio en la
planeacin estratgica, sino que forman parte de la misin.

4.2.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Si bien las organizaciones son diferentes entre s, persiguen fines diferentes, se
mueven en sectores diferentes, cuentan con recursos diferentes, etc., a la hora
de realizar la planeacin estratgica es necesario que cumplan con una serie de
principios similares.

Es importante comprender algunos de estos puntos en este momento, antes de

iniciar con el detalle de la Planeacin Estratgica, dado que orientan y, sobre
todo, aterrizan frente al ejercicio propio de la definicin de lneas de accin,
objetivos y estrategias.

Algunos de estos aspectos importantes que deben considerarse en el momento de

realizar la Planeacin Estratgica son los siguientes:

Universalidad: La planeacin estratgica debe tener en consideracin una

gran cantidad de factores como tiempo, personal, material, presupuestos,
etc.

Racionalidad: La planeacin estratgica debe fundamentarse de manera

lgica, con objetivos claros, alcanzables y con el presupuesto necesario para
poder lograr las metas.

Pgina 24
 Precisin: La planeacin estratgica debe realizarse con precisin, pues sta
va a dirigir acciones concretas y especficas con objetivos concretos y
especficos.

Flexibilidad: La gerencia debe tener en cuenta que la planeacin estratgica

debe tener la capacidad de responder a cambios que surjan durante la
ejecucin del plan. As mismo, se debe tener una capacidad de respuesta en
el corto plazo y revisar los objetivos y metas estructurantes a largo plazo.

Unidad: La entidad deben responder a un solo plan, donde todas las

actividades estn alineadas con el nico plan existente.

Factibilidad: As como se plantea en la racionalidad, los objetivos deben ser

alcanzables, an teniendo en cuenta posibles cambios en el entorno que
modifiquen las condiciones iniciales en que se gener el Plan Estratgico.

Limitantes: Se deben definir claramente las alternativas viables con el fin de

lograr los objetivos propuestos.

4.2.5 LINEAS DE ACCIN ESTRATGICA ESTRATEGIAS Y

PLANES DE ACCIN

Para alcanzar los objetivos y lograr los resultados esperados, es necesario

definir unas estrategias y generar unos planes de accin.

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas
para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas,
los Programas y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin
de recursos.

Las estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los
cursos de accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:

OBJETIVO ESTRATGICO 1 ESTRATEGIA:

Mejorar los tiempos de respuesta de 1. Impulsar cambio tecnolgico y
tramitacin de la entrega de pensiones capacitacin en todo el pas.

OBJETIVO ESTRATGICO 2 ESTRATEGIA:

Alcanzar estndares NTC-GP1000:2009 2. Establecimiento de convenios
de supervisin de las entidades del internacionales para la estandarizacin
sector pblico. de los procesos.

OBJETIVO ESTRATGICO 3 ESTRATEGIA:

Mejorar la posicin financiera de las 3. Impulsar polticas de recuperacin
entidades del sector pblico de cobranzas y disminucin de
supervisada y no supervisada. subsidios.

Pgina 25
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIN

Aplicar un Plan Estratgico, implica desarrollar un proceso de carcter

interactivo. No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me he
propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (o sea las
metas) y cmo voy a medirlas (o sea los indicadores).

En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas

alternativas para lograr los objetivos son difciles de llevar a cabo, dadas
restricciones legales, o por la naturaleza misma del bien pblico que exige su
provisin continua independiente de la racionalidad econmica. En este sentido,
el beneficio social es determinante a la hora de establecer la razonabilidad de la
prestacin de un servicio, incluso de la existencia de la institucin.

4.2.6 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se
ha establecido cul es la Misin. Las preguntas a responder son:

Dnde queremos ir? y

Qu resultados esperamos lograr?

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica espera
concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el
cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz.

Pgina 26
DNDE QUEREMOS IR? QUE RESULTADOS ESPERAMOS
LOGRAR?
De las distintas definiciones de
objetivos estratgicos empleadas en Se vinculan directamente con la
los manuales metodolgicos de misin.
varios pases, es posible distinguir
Estn orientados a definir los
las siguientes caractersticas:
resultados esperados para concretar la
misin en un perodo determinado de
tiempo.

Expresan las variables relevantes o

crticas del desempeo esperado y
stas son la base para la definicin de
indicadores de resultado final o
impacto.

Constituyen el instrumento principal

para establecer los cursos de accin
preferentes en un plazo determinado
(en general a mediano plazo), sobre
los cuales se establecen los grandes
tems de los recursos necesarios.

Cuando una entidad se propone

establecer sus objetivos estratgicos,
debe partir necesariamente de un
diagnstico institucional, que permita
identificar las brechas desde el punto de
vista organizacional que le dificultan
obtener el mejoramiento esperado de la
gestin y los resultados que se quiere
alcanzar.

Pgina27
 Ilustracin 4 - Ejemplo de Objetivos Estratgicos

En este proceso es importante tener presente los dos diagramas siguientes:

CADENA BSICA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

DONDE QUEREMOS
DONDE Y COMO DONDE
ANALISIS SITUACIONAL ESTAR YQUEREMOS
DONDE
ESTAMOS? ESTAR YESTAR?
DONDE
DEBEMOS
DEBEMOS ESTAR?

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS:
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS FODA
Definicin de:
Programas
Planes
Indicadores
Metas

Ilustracin 5 - Cadena Bsica de Planificacin Estratgica

28
Pgina
Ilustracin 6 - Ejemplo Diagnostico Empresarial

29
Pgina
 Deben sealar la expresin de logro,
evidenciar el cambio o transformacin que
se espera con las polticas a cargo de la
Institucin, como por ejemplo: o Mejorar los
estndares de competitividad, disminuir
niveles de pobreza, garantizar niveles de
seguridad, etc.

Deben evitar su redaccin en trminos de

Propender, Contribuir, Fomentar,
Procurar, que son verbos que no expresan
LOGRO.

Deben responder a la ciudadana hacia dnde

CMO SE REDACTAN LOS se dirigen los recursos asignados a la
OBJETIVOS ESTRATGICO? entidad.

Deben responder a un problema o aspecto

especfico relacionado con el cumplimiento
de la misin.

Deben responder sobre el Beneficio esperado

para los usuarios a los cules van dirigidas las
polticas y/o programas de la institucin.

Deben permitir a los usuarios y/o

beneficiarios conocer hacia donde se dirige
la priorizacin de los recursos
presupuestales.

Los objetivos estratgicos constituyen la base

para el establecimiento de los indicadores que
permitirn medir el avance de las acciones
hacia los resultados.

El objetivo estratgico permite constatar la

intencin de un cambio o transformacin en la
IMPORTANCIA DE LOS
calidad, eficiencia, economa, o resultado en
OBJETIVOS los productos con los cuales se relaciona.
ESTRATGICOS PARA LA
GESTIN El objetivo estratgico, debe expresarse en
INSTITUCIONAL: trminos concretos de resultados esperados y
no ser establecidos en trminos de funciones
permanentes del rea o la entidad.

Pgina 30
 Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs
de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios,
entes de control, deben conocer el progreso que tienen las entidades y
los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado
que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los
recursos.

4.2.7 OBJETIVOS DE CALIDAD

La planeacin estratgica de la calidad es un proceso sistemtico para el

establecimiento de metas de calidad.

Este es uno de los puntos de conexin entre la estrategia y la gestin.

Una de las maneras ms prcticas de definir los objetivos de calidad es tomar los
objetivos estratgicos y adoptarlos como objetivos de calidad; de esta manera se
alinea la estrategia con la gestin.

Si bien esta decisin es prctica desde el punto de vista de comunicacin a los

funcionarios y las funcionarias de la entidad, debe realizarse con el suficiente
cuidado que garantice la armona entre el norte y la manera como se ejecutan
las actividades.

Ahora bien, desde el punto de vista de Normativo, los objetivos de calidad segn
la NTC GP 1000:2009, deben estar alineados con la poltica de calidad de la
entidad, el marco legal que circunscribe su actuar y los recursos con los que
cuenta.

Existen entonces dos claras vertientes de accin:

En primer lugar, muchas empresas comprendieron que una estrategia

movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el
entorno en que se desempea la entidad.
En segundo lugar, la lnea que separa la estrategia de la calidad y las
estrategias genricas del negocio se hacen cada vez ms difusas, por lo
que planeacin estratgica de la calidad es sinnimo de coherencia con
los objetivos del negocio.

Al implementar objetivos de calidad, teniendo en cuenta sus principios: enfoque

al cliente, mejora continua, participacin y trabajo en equipo aunado a
liderazgo, entre otros, se fortalecen las condiciones para la toma de decisiones
en situaciones de constante cambio.

Lo anterior, permite caracterizar el proceso de aplicacin de la calidad total de

la siguiente manera:

Principios de calidad.

Pgina31
 La calidad como principio bsico.
Comprensin de las necesidades
reales y potenciales de los
clientes y usuarios.
Productos y servicios que
satisfacen las necesidades de
todos los clientes.
Funcionarios y funcionarias que se
involucren a travs de soluciones
participativas de los problemas.

Comportamientos gerenciales.
Asegurar claridad estratgica.
Proveer prcticas visibles de liderazgo y compromiso por parte de la
gerencia.
Establecer objetivos de calidad.
Establecer un estilo de direccin de apertura, confianza, respeto,
paciencia y disciplina.
Desarrollar un entorno en el cual cada persona pueda ser responsable
de la calidad.

Aquellas entidades que tienen que ver con prestacin de un servicio, requiere de
sus funcionarios y funcionarias los empleados:

La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensin.

Optimismo, iniciativa y orientacin a las personas.
La aptitud para escuchar bien.
Una orientacin hacia el anlisis y la prevencin.
La habilidad para resolver problemas.

Los principios de calidad resultan no solo fciles de comprender, sino que son de
sentido comn. A pesar de ello, muchas empresas han experimentado grandes
dificultades en la implementacin de los sistemas de gestin de calidad; esto a
veces se debe a problemas en la manera como se comunica el norte al inicio de
un proyecto de implementacin, se debe tener en cuenta que estas iniciativas
requieren cambios significativos en los procesos y cultura de una organizacin.

Por lo anterior, es necesario comprender las mejores prcticas; un sistema de

aseguramiento de calidad orientado a procesos y un proceso evolutivo hacia
sistemas de gestin, control y administracin integrados y que generen mejoras
importantes en la productividad.

Pgina32
 1 A Continuacin se presenta la misin de la principal
empresa nacional.

Por favor, tomando como referencia tanto las

caractersticas deseadas como las no deseadas en la
redaccin de una misin, haga un anlisis de esta misin y
comente a la luz de esos criterios.

MISIN DE ECOPETROL:

Encontramos y convertimos fuentes de energa en valor para nuestros clientes y

accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el
cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las reas donde operamos,
con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la
construccin de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de inters.

33
Pgina
4.3 DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA
ESTRATGICA
Indica cmo se lleva a cabo el despliegue de la estrategia de la organizacin
resaltando lo relacionado con la poltica o lineamientos estratgicos, objetivos y
metas, a los diferentes niveles de la organizacin y grupos de inters.

Seala cmo se garantiza que todos los procesos y niveles de la organizacin

participan en el proceso de despliegue y definen sus responsabilidades o
contribuciones a los objetivos planteados.

Indica cmo se evala y mejora continuamente el proceso de despliegue de la

estrategia organizacional y las polticas, en torno a la organizacin.

4.3.1 PLAN SECTORIAL

Un Plan Sectorial se entiende como un conjunto de acciones derivadas de las

competencias propias de las diferentes entidades que conforman un sector de la
Administracin Pblica, que requiere de una participacin articulada con la alta
direccin de cada entidad de gobierno.

Horacio Landa retoma la definicin de Plan contenida en la Ley General de

Asentamientos Humanos de 1976 y la menciona como: Un conjunto coordinado
de metas, directivas, criterios y disposiciones con que se instrumentaliza un
proceso, pudiendo ser integral o sectorial y en distintos niveles: comunal,
urbano, local, regional, nacional, etc.

J. Arturo Ortega Blake define que el plan no es solamente un documento con un

conjunto de perspectivas y previsiones, es el instrumento ms eficaz para
racionalizar la intervencin, generalmente estatal en la economa. Para algunos
autores es la estrecha vinculacin del plan con la planificacin (ejercicio de la
planeacin).

Andrs E. Miguel conceptualiza el Plan como la gestin materializada en un

documento, con el cual se proponen acciones concretas que buscan conducir el
futuro hacia propsitos predeterminados. Es un documento donde se indican las
alternativas de solucin a determinados problemas de la sociedad y la forma de
llevarlo a cabo determinando las actividades prioritarias y asignando recursos,
tiempos y responsables a cada una de ellas. El contenido bsico de un Plan es:
Justificacin del Plan, Visin del Plan, Diagnstico, Prospectiva, Objetivos,
Estrategias, Polticas, Programas y Proyectos del Plan.

Para el caso de Colombia, a nivel de la rama judicial se plantea un Plan Sectorial

de Desarrollo, generado por la Sala Administrativa del Consejo Superior de la
Judicatura, tal como lo plantea la Ley 270 de 1996, con una vigencia de 4 aos.
Este Plan Sectorial busca orientar las acciones del Gobierno de la Rama, en el
cumplimiento de promover el acceso, la eficacia, la eficiencia, la calidad, la

Pgina 34
confianza, visibilidad y transparencia, la autonoma y el fortalecimiento
institucional en la Administracin de Justicia en el pas.1

Como condicin del Plan Sectorial, a nivel conceptual, ste debe:

Garantizar que es comprensible por todas las personas de las entidades

relacionadas.
Ser lo suficientemente flexible como para responder a las condiciones
histricas y coyunturales.
Contener instrumentos de direccin y control que orienten polticamente
su implementacin.

4.3.2 PLAN ESTRATGICO

El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por
parte de los responsables de una organizacin cual ser la estrategia de la misma
durante un perodo de tiempo (generalmente va de 3 a 5 aos).

Ilustracin 7 - Ejemplo Plan Estratgico

El plan estratgico tiene las siguientes caractersticas:

Es cuantitativo: Pues define metas que debe alcanzar la entidad,

normalmente en un planteamiento de cifras.
Es expreso: Describe la manera de conseguir las metas, a travs de la
definicin de la estrategia a seguir.
Tiene calendarios: indica los plazos de los que dispone la entidad para
alcanzar esas metas.

1
Consejo Superior de la Judicatura. Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama
Judicial 2011-2014. Enero de 2011. Bogot, Colombia.

Pgina35
En grandes lneas, el plan estratgico recoge tres puntos principales:

Plan Estratgico

Objetivos Polticas Acciones

Ilustracin 8 - Puntos Principales de un Plan Estratgico

Objetivos

Son los logros que la entidad pblica espera concretar en un plazo

determinado. Se traducen en metas, dejando tanto claros objetivos
y sus respectivas metas.

Polticas

Son pautas, reglas, formas y prcticas administrativas especficas

que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas
fijadas.

Acciones

Son actividades que dependen directamente de la entidad, y que

generalmente se llevan a cabo para facilitar la consecucin de los
objetivos, teniendo en consideracin el respeto a las polticas
impartidas.

Normalmente, el plan estratgico no suele estar lo suficientemente detallado

como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan
operativo anual.

La siguiente figura, describe los componentes en el proceso definicin del Plan

Estratgico.

36
Pgina
 MISION

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO ANALISIS COMPARATIVO

DIAGNSTICO

OBJETIVO ESTRATGICO 1 OBJETIVO ESTRATGICO 2 OBJETIVO ESTRATGICO 3 OBJETIVO ESTRATGICO 4

Accin 1.1 Accin 2.1 Accin 3.1 Accin 4.1

Responsables Responsables Responsables Responsables
Plazo Plazo Plazo Plazo
Indicador Indicador Indicador Indicador

Accin 1.2 Accin 3.2 Accin 4.2

Responsables Responsables Responsables
Plazo Plazo Plazo
Indicador Indicador Indicador

Accin 4.3
Responsables
Plazo
Indicador

Accin 4.4
Responsables
Plazo
Indicador

Ilustracin 9 - Componentes en el proceso de Definicin del Plan Estratgico

4.3.3 POLITICAS

La palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar
una nacin; el diccionario seala que la poltica es el arte con que se maneja un
asunto. A su vez, traza significa plan para realizar un fin.

Se refiere a pautas, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se

formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Las
polticas se pueden considerar como elementos direccionadores para lograr las
estrategias.

Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la

burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio
de las cules se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que
ver con las metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le
considera una etapa del proceso de la planeacin y que ser el que se acepte en
este texto:

Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.

37
Pgina
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el
logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendo sido
establecidas en funcin de estas. En ocasiones se confunde a las polticas con las
reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan
la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en
situaciones especficas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras
las reglas son estrictas, las polticas son flexibles.

A continuacin se representan ejemplos de reglas y polticas, claramente:

Reglas.
Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado.
Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe
de los mismos.

Polticas.
Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen
de ventas que estos efecten.
Al seleccionar agentes de vendedores, ser preferible que sean personas
que hayan trabajado en el sector.

Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la accin deben
cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rgidas y determinan
lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica;
comnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las polticas
determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las
personas que realicen la accin. En sntesis tanto las polticas como las reglas
determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una
empresa; su diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de
reflexin y eleccin mientras que las reglas no dan margen de interpretacin.

Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el

pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propsito es
asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites.

La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se

refieren a la direccin en que se encausarn recursos humanos y materiales con
el fin de aumentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

El principio de estrategias y polticas es que cuanto ms clara sea la comprensin

de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms
consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.

Si las Polticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa, entonces:

La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de

discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones.
Pueden ser escritas o verbales.
Ejemplo: poltica salarial.

Pgina 38
A. TIPOS DE POLTICAS:

a) Segn el nivel jerrquico donde se generan:

Estratgicas o generales

Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir

lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada.
Por Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigedad".

Tcticas o departamentales.

Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento.

Por Ejemplo: "El departamento de produccin determinar los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o especficas.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en

cada una de las unidades de las que consta un departamento.
Por Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es
conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su
caso, al departamento de mantenimiento".

Cualquiera de los tipos de polticas debe estar interrelacionado y contribuir al

logro de los objetivos de la entidad. Igualmente, su redaccin debe ser clara,
accesible y realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

b) Segn su origen:

Externas.

Cuando se origina por factores externos a la empresa, por ejemplo: la

competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e
industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.

Consultadas.

Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan

lugar que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder
solucionar un problema, originndose, as, estas polticas.

Formuladas.

Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la

correcta accin y decisin, del personal en sus actividades.

Pgina39
 Implcitas.

El personal se enfrenta a situaciones, en su operacin diaria, a decisiones

en las no existe una poltica previamente establecida, lo que origina
ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la
organizacin. Por ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el
lmite de entrada de su personal y a este se le acepta hasta con 15
minutos de retraso; esto puede originar una poltica implcita. Lo ideal es
que a partir de esta situacin, se formule la poltica por escrito y se d a
conocer a todo el personal. En conclusin, las polticas implcitas son
aquellas que se originan en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud
de que se aplican, aunque no estn oficializadas por escrito.

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, pues:

Facilitan la delegacin de autoridad.
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre
arbitrio ciertas decisiones.
Evitan prdida de tiempo a los superiores, al minimizar
las consultas innecesarias que pueden hacer sus
subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en
determinadas actividades.
Contribuyen a lograr objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las
decisiones.
Indican el personal cmo actuar en sus labores.
Facilitan la induccin del nuevo personal.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN

Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

Ser establecida por escrito y darse a conocer por el personal al que va a

aplicar.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Redactar claramente y con precisin.
Ser coherente con las dems polticas.
Ser razonable y aplicable en la prctica.
Ser revisada peridicamente.

40
Pgina
4.3.4 ESTRATEGIAS

La estrategia involucra varias actividades (Chandler, 1962):

Definir fines y objetivos, priorizados en el tiempo.

Ello significa que muchas veces habr que definir objetivos de largo, mediano y
corto plazo.

Contar con una estrategia le permitir, a

una organizacin, asegurarse de que las
decisiones que tome hoy darn respuesta a
sus intereses de largo plazo. Sin una
estrategia, las decisiones tomadas hoy
podran tener un impacto negativo en los
resultados futuros (Stanton, 1994).

Contar con una estrategia permitir definir

objetivos factibles. Se hace necesario
incorporar en las decisiones aspectos de la
realidad, del entorno, del contexto en el que
se desarrollan las actividades de la
organizacin, identificar las limitaciones, amenazas, oportunidades y
capacidades propias. (Stanton, 1994).
Contar con una estrategia permite optimizar los recursos porque parte de la
priorizacin.

Contar con una estrategia, permite asegurar que cada una de las acciones que se
programen y lleven a cabo apuntalen al logro de los objetivos finales propuestos,
evitando desviaciones innecesarias, as como recursos y tiempo.

Requisitos para una buena estrategia:

Lograr los objetivos de largo plazo planteados.

Buscar la optimizacin de los recursos y el tiempo asignados a los
objetivos planteados.
Tener coherencia con el entorno en que se desarrolla la organizacin,
para garantizar que se estn planteando objetivos alcanzables.
Contener polticas coherentes con la realidad organizacional y con el
entorno.
Plantear valores necesarios para que las personas se motiven y se
involucren con los objetivos y se apropien de las polticas.
Ser sostenible en el tiempo. La estrategia debe dar un mnimo de
estabilidad a las polticas.
Ser flexible, adaptable y dinmica, conforme al entorno y situaciones
cambiantes.

Pgina41
4.3.5 PROGRAMAS

Programa
Instrumento rector derivado de la planificacin institucional, destinado al
cumplimiento de las funciones de una organizacin, por el cual se establece el
orden de actuacin, as como los objetivos o metas, cuantificables o no (en
trminos de un resultado final), que se cumplirn a travs de la integracin de
un conjunto de esfuerzos y para lo cual se requiere combinar recursos humanos,
tecnolgicos, materiales y financieros; especifica tiempos y espacio en los que se
va a desarrollar y atribuye responsabilidad a una o varias unidades ejecutoras
debidamente coordinadas.

Subprograma
Segmentacin del programa en donde se establecen objetivos, metas, recursos y
responsables para su ejecucin en un nivel de mayor especificidad. Tiene como
finalidad facilitar la ejecucin y el control de acciones homogneas.

Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y

cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que
realizar, quines las van a realizar y cundo van a terminarse.

Tcnicamente se puede decir que los programas son un conjunto de metas,

polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un
determinado curso de accin, normalmente respaldado por capital y prepuestos
de operaciones.

4.3.6 PROYECTOS

Segn el PMI (Project Management Institute), un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico2.

Cuando habla de la caracterstica de temporal, se refiere a que tiene un inicio y

un fin definidos.

Ahora bien, en las entidades y organizaciones en general, puede haber una serie
de proyectos que pueden o no estar interconectados o ser interdependientes.

Es comn que en las entidades se lleven a cabo esfuerzos aislados en el mbito

de los proyectos, que tengan aspectos en comn. Es fundamental, que los
equipos directivos generen una manera ptima de gestionar los proyectos.

Un proyecto, por definicin, est orientado hacia la accin; un conjunto de

proyectos conformar un subprograma o programa.

2
PMBOK. Project Management Institute.

Pgina 42
La gerencia de proyectos est basada en dos grandes pilares que soportan gran
parte de su xito:

MARCO ESTRATGICO PLANEACIN Y CONTROL

Busca integrar los proyectos con el Se debe desarrollar con un alto

marco estratgico. marco metodolgico y rigurosidad
administrativa, para garantizar el
buen desarrollo de los proyectos.

VARIABLES A CONTROLAR EN LOS PROYECTOS:

Un proyecto tiene xito si logra el producto esperado, de acuerdo con los

requerimientos planteados.

Se debe basar en una gestin de riesgo, buscando brindar la calidad esperada.

Las variables a controlar son:

COSTO

CALIDAD

TIEMPO ALCANCE

Ilustracin 10 - Variables a Controlar

Pgina43
FASES DEL PROYECTO:

Los proyectos, segn la metodologa PMI, que es una de las ms desarrolladas en

la gestin de proyectos, tienen las siguientes fases que deben ser gerenciadas.

Seguimiento
Inicio Planeacin Ejecucin Cierre
y Control

Ilustracin 11 - Fases de un Proyecto

La Planeacin de los proyectos, debe ser entendida como una herramienta que
asegura los siguientes factores:

Objetivos.
Recursos.
Presupuesto.
Satisfaccin.
Plan de trabajo.

En un siguiente momento, debe tener en cuenta:

Definicin del proyecto: Objetivo, alcance, entregables, gestin de

riesgos del proyecto.
Estructura del proyecto: Lder o PM (Project Manager), equipos, perfiles,
dedicacin, tipo de estructura, plan.
Requerimientos del proyecto: Claridad en las especificaciones, prontitud
en las respuestas de aclaraciones, definicin de planes de calidad.
Red del proyecto: Interaccin de las actividades, precedencias reales,
precedencias que se pueden levantar.
Evaluacin del proyecto: Monto de la inversin, costos del proyecto,
anlisis financiero total, para al final obtener un ROI (Return On
Investment3)

3
Retorno sobre la inversin

Pgina44
 1 Renase con un compaero y tome la MISIN y la VISIN
que aparecen en el Plan Sectorial de Desarrollo 2011 2014
y realice las siguientes actividades:

1. Identifique qu caractersticas cumple

la misin con relacin a lo que debera
tener una misin. As mismo identifique
qu tiene la misin que NO debera
tener.

2. Identifique qu caractersticas cumple

la visin con relacin a lo que debera
tener una visin. As mismo identifique
qu tiene la visin que NO debera tener.

3. Realice una propuesta de modificacin

sobre la misin y la visin de acuerdo con
lo anterior y justifique sus razones.

45
Pgina
 2 Renase con su compaero y tome los 5 objetivos
estratgicos del Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama
Judicial. Con base en ellos desarrolle las siguientes
actividades:

1. Identifique si cumple con las

caractersticas deseadas en la redaccin de
objetivos estratgicos.

2. En caso de considerar que sea

posible una redaccin ms clara,
realice una sugerencia sobre stos y
explique su propuesta.

46
Pgina
5.
HERRAMIENTAS PARA
LA PLANEACIN
ESTRATGICA

47
Pgina
 5.
PARA
HERRAMIENTAS
LA PLANEACIN
ESTRATGICA
5.1. FODA (DOFA): UN MTODO DE ANLISIS
DE SITUACIN
FODA o DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que
posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (Andrews y Christensen, 1988).

Cuando se define este tipo de anlisis, siempre significarn esfuerzos que hagan
examinar las relaciones existentes entre las caractersticas particulares del
proceso, o entidad con el entorno en el cual ste desarrolla sus actividades. El
anlisis FODA (DOFA) tiene variadas aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la entidad y en diferentes niveles tambin de anlisis tales como
producto, proceso, sector, mezclas entre stos, o la totalidad de la entidad.

El anlisis FODA (DOFA) debe enfocarse solamente hacia los factores claves de
xito del objeto de anlisis (proceso o entidad). Las fortalezas y debilidades
deben resaltar de manera diferencial al ser comparado de manera objetiva y
realista con la competencia (para empresas del sector privado) y el entorno
(para el sector pblico) mediante las oportunidades y amenazas claves.

Ilustracin 12 - Anlisis DOFA

Pgina48
Lo anterior significa que el anlisis FODA (DOFA) consta de dos partes: una
interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
entidad, aspectos sobre los cuales la organizacin tiene algn grado de
control.

La parte externa toma en consideracin las oportunidades que ofrece el

contexto y las amenazas que debe enfrentar la organizacin, en su
entorno. Se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular las amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.

5.1.1. ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Se deben considerar reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,

activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales y estratgicos
Anlisis de Riesgos: Orientados a la organizacin o el objeto de anlisis
particular.

Algunos aspectos a tener en cuenta:

Cules son aquellos aspectos donde se considera que la entidad es

superior a las entidades similares, del sector, de la rama o de la regin?
Cules son aquellos aspectos donde se considera que la entidad est
rezagada frente a entidades similares, del sector, de la rama o de la
regin?

Las fortalezas de una organizacin, pueden clasificarse de la siguiente manera:

Pgina 49
 Fortalezas
Cuando una determinada fortaleza la
Organizacionales presenta un gran nmero de empresas.
Comunes

Fortalezas Cuando una determinada fortaleza la

presenta un reducido nmero de
Distintivas empresas.

Fortalezas de Es la capacidad de copiar la fortaleza

imitacin de las distintiva de otra empresa, de manera
fortalezas distintivas exitosa.

Por otro lado, al evaluar las debilidades de la organizacin, se debe considerar

que se refiere a aquellas que le impiden implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misin u objetivos.

Ilustracin 13 - Ejemplo Anlisis Interno de la Organizacin

5.1.2. ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

As como las oportunidades de las organizaciones se encuentran en aquellas

reas que podran generar muy altos desempeos, las amenazas estn en las
reas donde la organizacin tiene dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeo.

50
Pgina
Se deben tener en cuenta las siguientes reas:

Anlisis del
entorno

Aspectos Partes
normativos interesadas

reas a
considerar

Aspectos Aspectos
polticos sociales

Ilustracin 14 - Aspectos a Considerar Anlisis Externo

Algunos aspectos a tener en cuenta:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta la organizacin

en el entorno en que se mueve?
Cules son las mejores oportunidades posibles que tiene?

5.1.3. CMO HACER UN ANLISIS FODA (DOFA)?

Si bien, es muy comn encontrar personas que han participado en la realizacin

de un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con
frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente.

Se presenta a continuacin, una visin aplicada estratgica, sistmica y

pedaggica del diagnstico FODA (DOFA).

51
Pgina
 Definir el Objeto de
Anlisis

Definicin del equipo

Conclusiones
participante

Seleccin de las reas

prioritarias de desarrollo y Capacitacin al equipo
definicin del Plan de en la tcnica a emplear
Accin

Cruce de variables para Definicin de las

diseo de estrategias categoras de anlisis

Anlisis Externo: Anlisis Interno:

Oportunidades Fortalezas clave y
importantes y Debilidades
Amenazas clave significativas

Ilustracin 15 - visin aplicada estratgica, sistmica y pedaggica del diagnstico FODA

El detalle de los pasos anteriores es el siguiente:

5.1.3.1 DEFINIR EL OBJETO DE ANLISIS

El primer paso es determinar el Objeto de anlisis para seguidamente

establecer los actores con quienes ste se relaciona. Por ejemplo: A nivel
institucional, quines son sus clientes, sus proveedores, los entes de control, la
comunidad y los diferentes roles que sta pueda jugar.

Un anlisis FODA (DOFA) no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende de
quin lo est haciendo y para qu.

Pgina 52
5.1.3.2 DEFINIR EL EQUIPO PARTICIPANTE

Se necesita una previa definicin del grupo de participantes en el proceso, para

lo cual se recomienda un equipo multidisciplinario en el que se encuentren
representadas las diferentes reas, procesos o roles de la entidad (dependiendo
del objeto de anlisis).

TENGA EN CUENTA:

SUGERENCIA:

Es deseable que la escogencia del equipo participante en el anlisis del

FODA (DOFA), tenga las siguientes caractersticas:
1. Ser un equipo multidisciplinario.
2. Conocer bien la entidad o el objeto de anlisis seleccionado.
3. Ser personal con alto criterio.
4. Ser personal objetivo, que base sus juicios en hechos y datos.
5. Ser personal altamente comprometido con la entidad.
6. Ser personal prudente en sus anlisis y en los conceptos que
emite.

5.1.3.3 CAPACITACIN AL EQUIPO PARTICIPANTE EN LA TECNICA A APLICAR

Dentro de las tcnicas para la recopilacin de informacin til para la

construccin de la matriz encontramos, lluvia de ideas, diagramas de afinidad,
de causa y efecto, anlisis estadstico, entre otros. Es necesario que el personal
que va a realizar el trabajo de anlisis FODA sea capacitado en el concepto de la
herramienta, as como en la(s) tcnicas de la recopilacin de informacin.

Adicionalmente, debe ser instruido con respecto a las condiciones en que se

desarrolla la actividad. Es necesario disear previamente los talleres y la manera
en que se interviene, en que se depuran las discusiones, los tiempos, etc. Se
sugiere tener en consideracin tcnicas como la Tcnica de Grupo Nominal
(Ver mdulo de Administracin de Riesgos, ttulo Priorizacin de Causas).
Es necesario dejar evidencia de la realizacin del ejercicio, a travs de actas de
reunin.

5.1.3.4 DEFINICIN DE LAS CATEGORIAS DE ANALISIS

Con el fin de dar un marco de referencia acerca de los temas a ser analizados en
el ejercicio, se deben definir las variables o categoras de anlisis, a nivel
INTERNO y EXTERNO.

TENGA EN CUENTA:

IMPORTANTE:

Se trabaja primero el Aspecto Interno en el que se evalan Fortalezas y

Debilidades y posteriormente el Aspecto Externo, Oportunidades y
Amenazas.

Pgina 53
Para el anlisis INTERNO, se sugieren entre otras, las siguientes categoras de
anlisis:

Gente
Se revisan tres aspectos fundamentalmente:
Cantidad de personal
Nivel de desarrollo de sus competencias, de acuerdo con lo que requiere la entidad para el logro
de su estrategia.
Nivel de pertinencia con la entidad.

Recursos financieros
Esto es el presupuesto disponible, la manera como se emplea desde el punto de vista de cost de
oportunidad y la inversin ptima de los mismos, es decir, en los proyectos que realmente
acerquen a la entidad al logro de sus objetivos.

Infraestructura fsica
Instalaciones, equipos, planta fsica suficientes y adecuadas.

Reputacin o imagen institucional

Esto es credibilidad, es la manera como es percibida la entidad en la sociedad a la que presta sus
servicios; esta es una categora de anlisis dentro del grupo de los "Intangibles".

Oportunidad
Se refiere a la oportunidad en tres aspectos:
En la prestacin del servicio
En la toma de decisiones por parte del personal directivo, as como la toma de accin por parte
del resto del equipo.
La velocidad en que es capaz la entidad de adecuarse a las nuevas exigencias del medio.

Informacin
Esta es la informacin de la que se dispone con respecto al entorno, a los procesos, a los
desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las
mejores prcticas, etc.

Tecnologa (incluye los procesos)

Esto es know-how (Saber cmo). No son los tangibles de hardware ni mquinas. Es lo que se sabe
hacer: competencias y conductas observables, habilidades de la operacin, en servicio, de talento
humano, etc.

Estabilidad
Es la fluctuacin de los resultados en la prestacin del servicio. A mayor variacin y dispersin,
mayor riesgo.

Estructura organizacional
Se refiere a una estructura organizacional gil, liviana, con claridad en las competencias de las
reas, sin responsabilidades compartidas, ni reas de responsabilidad baldas. Se refiere a una
estructura organizacional diseada por procesos y no burocrtica ni exageradamente
jerarquizada.

Gobernabilidad (Unidad)
Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no se
puede ni se debe evitar, la "organizacin" es la "separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro
de generar compartimentos.

Ilustracin 16 - Categoras sugeridas para Anlisis Interno

Pgina 54
La NTCGP-1000 versin 2009 promueve la adopcin de un enfoque basado en
procesos, (contra el concepto de competencia del sector privado), el cual
consiste en determinar y gestionar, de manera eficaz, una serie de actividades
relacionadas entre s. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que
proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales que forman parte
de un sistema conformado por procesos, as como sobre su combinacin e
interaccin (NTCGP-1000, 2009).

Este enfoque permite mejorar la satisfaccin de los clientes y el desempeo de

las entidades, circunstancia que debe ser la principal motivacin para la
implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad

Para el anlisis EXTERNO, las categoras que se pueden plantear son las
siguientes:

Impacto externo
Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas, legales, sociales,
culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la
estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

Tasa de crecimiento de la demanda del servicio prestado y sus variables

Es el tamao actual del servicio prestado y su tendencia de crecimiento, identificando los
disparadores y "drivers" que definen la dinmica del servicio.

Temas legales
Se refiere a la manera en la que la generacin de nuevas leyes a nivel territorial, nacional, regional
y en ocasiones a nivel supra nacional, puedan afectar la operacin de la entidad.

Posibilidades de fusiones / downsizing / transferencia de competencias

entre entidades
As como pasa en el sector privado, el sector pblico tambin es susceptible de ser revisado a nivel
organizacional de manera que su continuidad pueda verse afectada, a partir de la decisin de
suprimir reas o entidades, transferir funciones entre entidades, disminuir el tamao, leyes de
recorte presupuestal que as lo definan, etc.

Conflictos de inters externo sobre la entidad

Con frecuencia, las entidades estatales estn siendo observadas por personas externas a ella que
eventualmente pueden ostentar posiciones de poder y que tengan intereses en contrava del
quehacer de la entidad, generando desestabilidad interna.

Desarrollo tecnolgico
Qu tanto afecta (ayuda o evita) un buen desempeo en las operaciones el desarrollo tecnolgico
de la zona en que se encuentra la entidad, comparada con los estndares del mercado lo que hace
que los procesos estn fortalecidos y aportando valor a la cadena de valor, logrando as una
mejora continua.

Interaccin con otras entidades estatales

Una parte importante de las actividades que desarrolla una entidad estn relacionadas con la
recepcin de insumos o provisin de productos a otras entidades. Es fundamental tener en cuenta
estas condiciones o caractersticas de la entidad en su entorno institucional como generador de
oportunidades y amenazas.

Pgina 55
5.1.3.5 ANALISIS INTERNO: IDENTIFICAR FORTALEZAS CLAVES / IDENTIFICAR
DEBILIDADES CLAVES

Teniendo en cuenta las categoras de anlisis definidas en el paso anterior, se

debe valorar cada una y dar una calificacin a cada tema, indicando
especficamente una descripcin.
A continuacin se presenta una tabla en la que se puede dar una calificacin a
cada uno de las categoras de anlisis planteadas en la entidad:

ANLISIS DE CATEGORAS EN LA ORGANIZACIN

CATEGORA -- - Neutro + ++ DESCRIPCIN
Gente
Recursos financieros
Infraestructura fsica
Reputacin o imagen
institucional
Oportunidad
Informacin
Tecnologa (incluye
procesos)
Estabilidad
Estructura organizacional
Gobernabilidad (Unidad)

Las 5 columnas posteriores a la categora para definir el estado de dicha

categora; normalmente, se hace teniendo en cuenta un anlisis objetivo y
revisando los aspectos similares en entidades del mismo sector, rama, o zona. En
la columna final, se debe realizar una descripcin de la razn por la que se
determin dicha calificacin.

Todo lo que se evale de Neutro hacia la derecha son FORTALEZAS. Todo lo que
se evale de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES.

Ahora bien, una vez se tiene identificado cada una de las categoras como
FORTALEZA o DBILIDAD, es necesario plantear las iniciativas que se
desarrollarn en cada una de las mismas. Cada vez que se evale una variable,
se debe definir una o ms iniciativas de innovacin. Si se trata de una Fortaleza,
se deber generar iniciativas para consolidarla. En el caso de una Debilidad, se
deber generar iniciativas para superarla.

INICIATIVAS
CATEGORA TIPO (F D) INICIATIVA
Gente
Recursos financieros
Infraestructura fsica
Reputacin o imagen
institucional
Oportunidad

Pgina 56
 INICIATIVAS
CATEGORA TIPO (F D) INICIATIVA
Informacin
Tecnologa (incluye
procesos)
Estabilidad
Estructura organizacional
Gobernabilidad (Unidad)

En este momento se cuenta con un diagnstico de Fortalezas y Debilidades y un

listado de iniciativas para consolidar las Fortalezas y superar las Debilidades.
Estas iniciativas se pueden luego tratar como Proyectos, de acuerdo con lo
establecido en el Captulo 1 de este mdulo.

5.1.3.6 ANALISIS EXTERNO: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES / IDENTIFICAR

AMENAZAS

Teniendo en cuenta las categoras de anlisis definidas anteriormente, se debe

valorar cada una y dar una calificacin a cada tema, indicando especficamente
una descripcin.

Ilustracin 17 - Ejemplo Anlisis Externo

A continuacin se presenta una tabla en la que se puede dar una calificacin a

cada uno de las categoras de anlisis planteadas en la entidad:

ANLISIS DE CATEGORAS EN LA ORGANIZACIN

CATEGORA -- - Neutro + ++ DESCRIPCIN
Impacto externo
Tasa de crecimiento de la
demanda del servicio
prestado y sus variables
Temas legales
Posibilidades de fusiones /
downsizing / transferencia
de competencias entre
entidades

Pgina57
 ANLISIS DE CATEGORAS EN LA ORGANIZACIN
CATEGORA -- - Neutro + ++ DESCRIPCIN
Conflictos de inters
externo sobre la entidad /
aspectos polticos a tener
en cuenta
Desarrollo tecnolgico
Interaccin con otras
entidades estatales

Las 5 columnas posteriores a la categora para definir el estado de dicha

categora; normalmente, se hace teniendo en cuenta un anlisis objetivo y
revisando los aspectos planteados en el entorno en que opera la entidad.

Todo lo que se evale de Neutro hacia la derecha son OPORTUNIDADES. Todo lo

que se evale de Neutro hacia la izquierda son AMENAZAS.

Igual al anlisis interno, una vez se tiene identificado cada una de las categoras
como OPORTUNIDAD o AMENAZA, es necesario plantear las iniciativas que se
desarrollarn en cada una de las mismas. Cada vez que se evale una variable,
se debe definir una o ms iniciativas de innovacin. Si se trata de una
OPORTUNIDAD, se deber generar iniciativas para aprovecharla. En el caso de
una AMENAZA, se deber generar iniciativas para evitarla o disminuir su impacto
negativo.

INICIATIVAS
CATEGORA TIPO (O A) INICIATIVA
Impacto externo
Tasa de crecimiento de la
demanda del servicio
prestado y sus variables
Temas legales
Posibilidades de fusiones /
downsizing / transferencia
de competencias entre
entidades
Conflictos de inters
externo sobre la entidad /
aspectos polticos a tener en
cuenta
Interaccin con otras
entidades estatales

En este momento se cuenta con un diagnstico de Oportunidades y Amenazas y

un listado de iniciativas asociado.

Pgina 58
Estas iniciativas se pueden luego tratar como Proyectos, de acuerdo con lo
establecido en el Captulo 1 de este mdulo.

Esta parte del anlisis es fundamental para todo el componente de

Administracin de Riesgos.

5.1.3.7 MATRIZ DE RELACIONES ENTRE ANALISIS INTERNO Y ANALISIS

EXTERNO

Es probable que a una AMENAZA identificada, exista una FORTALEZA que la

atene o una DEBILIDAD que la agrave; as mismo, ante una OPORTUNIDAD
hallada, puede haber una FORTALEZA que permita aprovecharla o una
DEBILIDAD que haga que tal oportunidad se pierda.

Dado lo anterior, es ideal contar con una matriz de cruce de estas variables, que
permita identificar esta situacin, y es un insumo conceptual bsico para la
seleccin de iniciativas.

Para desarrollar dicha matriz, se debe analizar el cruce entre las diferentes
variables de los dos anlisis, generndose una matriz inicial como la siguiente:
ANLISIS INTERNO
Fortaleza Fortaleza Fortaleza Debilidad Debilidad Debilidad
1 2 n 1 2 n
Oportuni
dad 1
Oportuni
dad 2

REA FO (Fortalezas vs. REA DO (Debilidades vs.

Oportunidades) Oportunidades)
ANLISIS EXTERNO

Oportuni
dad n
Amenaza
1

REA FA (Fortalezas vs. REA DA (Debilidades vs.

Amenazas) Amenazas)
Amenaza
2

Ilustracin 18 - Modelo Matriz DOFA

Pgina59
Cada uno de los 4 cuadrantes debe arrojar una lista de combinaciones vlidas
realmente, es decir: fortalezas que realmente sirvan para aprovechar las
oportunidades existentes, fortalezas que minimicen las amenazas, debilidades
que se puedan superar aprovechando las oportunidades existentes y finalmente
debilidades que agraven la situacin de las amenazas encontradas.

Lo anterior lleva a una matriz de accin como la siguiente:

Cuadrante de Fortalezas vs. Cuadrante de Debilidades vs.

Oportunidades Oportunidades
Accin: Usar las fortalezas para el Accin: Atenuar las debilidades
aprovechamiento de las oportunidades. aprovechando las oportunidades que
ofrece el entorno.

Matriz de cruce

Cuadrante de Fortalezas vs. Cuadrante de Debilidades vs.

Amenazas Amenazas
Accin: Usar fortalezas para evitar Reducir al mnimo las debilidades, evitando
amenazas. las amenazas

Ilustracin 19 - Matriz de Accin

5.1.3.8 SELECCIN Y PRIORIZACION DE LAS INICIATIVAS

Una vez se ha completado el proceso de diagnstico y de generacin de

iniciativas, se debe iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las
iniciativas surgidas de las discusiones grupales.

Es ideal realizar un anlisis Beneficio/Costo/Riesgo de cada una de las iniciativas

planteadas, teniendo en cuenta los recursos existentes, con el fin de escoger las
que mejores ndices tengan de estas relaciones y el Impacto en la mejora en la
productividad de la entidad.

Pgina 60
As las cosas, las iniciativas se categorizan de la siguiente manera:

Iniciativas Iniciativas a Iniciativas a Iniciativas a Iniciativas a

implementar
descartadas implementar implementar implementar
inmediatamente
en el corto en el mediano en el largo
plazo (6 plazo (12 plazo (18
meses) meses) meses)

En cuanto se tenga el consenso del diagnstico y se hayan definido las diferentes

estrategias para cada cuadrante de la matriz, se deber documentar de una
manera ms detallada las reas en las que se enfocarn los esfuerzos as como
las estrategias definidas y sus respectivos planes de accin.

5.1.4. EL FODA (DOFA) Y LA ESTRATEGIA

Ahora puntualmente en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la

estrategia de desempeo (para el sector pblico, pues a nivel privado se
denomina estrategia competitiva) y la estrategia de portafolio (de servicios a
prestar a la sociedad por la entidad).

La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu

se va a dedicar para crear valor) define qu servicios y de qu manera se
prestarn y cmo asignar y priorizar sus recursos entre ellos.

La estrategia de desempeo de cada entidad, es un proceso dinmico que

implica la interaccin entre todas las reas, que se proyecta para prestar de
manera eficaz y eficiente sus servicios y generar valor en dicha prestacin, con
base en la optimizacin de dos dimensiones: la productividad y la imagen
institucional.

La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, utilizando

ptimamente las fortalezas distintivas.
La imagen institucional es la mtrica de la fuerza de la manera como es
percibido el servicio y el quehacer de la entidad en su entorno, a travs
de las ventajas competitivas (diferenciacin con el sector, otras empresas
de la rama, de la regin, etc.).

En muchos casos, interesa analizar ms de un proceso institucional, por ejemplo,

en una institucin que se dedica no slo a un proceso central sino tambin a
otros procesos y todos ellos relacionados. En este caso, el FODA (DOFA) debe
realizarse integralmente por toda la entidad, aunque se puede hacer por proceso
o por reas.

As, el FODA (DOFA) se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una
determinada estrategia de una empresa en particular en este caso entidad-, con

Pgina61
una determinada cultura, prestando servicios a un determinado sector de la
sociedad, en un momento dado.

Finalmente, se debe destacar que existen distintas formas de realizar un FODA.

En este captulo se ha presentado un enfoque "purista". Sin embargo, dadas las

condiciones y necesidades especficas del momento que vida la entidad, se debe
decidir si se privilegia la velocidad (la visin del sistema) o la precisin (la visin
analtica profunda).

5.1.5. UNA SNTESIS DEL ANLISIS FODA (DOFA)

Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la institucin en

cada sector (FODA, 2007).
La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio.
sta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.
Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de
Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de
exposicin al riesgo.
No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se
debe instalar un Sistema Integral de Innovacin (FODA, 2007).
El proceso debe ser grupal e interfuncional.
El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de
Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que
asegure su implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa
del Project Management Institute (PMI, 2009).
Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y
conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable
que se necesiten cambios importantes.
En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la
gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change
Management y no un proceso de reaccin lineal y parcial.
Al realizar el anlisis, se descubrir que hay mucha informacin que no se
conoce (principalmente, sobre la competencia). As, el FODA servir para
saber qu no se sabe y para decidir si se quiere saber o no importa o es
muy caro (y asumir el riesgo).
El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad,
es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la
Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL,
Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el
que l mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por
su humildad de reconocer lo que no sabe FODA, 2007).

Pgina 62
5.2. MAPAS ESTRATGICOS
El mapa estratgico es el primer paso para la implementacin de la metodologa
de Balanced Scorecard como herramienta de Planeacin Estratgica.

Ilustracin 20 - Ejemplo Plan estratgico

5.2.1. QU ES Y PARA QU SIRVE?

El mapa se construye en funcin de lo que la organizacin piensa hoy, respecto

al futuro. Esta representacin grfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a
medida que se generan, especialmente en situaciones donde existen pocas
certezas y muchas incertidumbres.

Los mapas estratgicos son una representacin visual de la estrategia de una

organizacin y demuestran claramente la expresin que tiene el lenguaje grfico
como imagen.

Estos mapas se disean bajo una estructura especfica de causa-efecto; y sirven

para ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
as:

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 Los resultados financieros se Describe la manera de generar
consiguen si los clientes estn satisfaccin y eficiencia de los
satisfechos. La perspectiva servicios. Se encuentra ntimamente
financiera depende de cmo se ligada con la perspectiva de los
construya la perspectiva del procesos necesarios para la
cliente. prestacin de servicios.

Perspectiva Perspectiva del

financiera cliente

Perspectiva
de Perspectiva de
aprendizaje y procesos
crecimiento
Identifica el capital humano, la Los procesos constituyen el
tecnologa y la cultura engranaje para la propuesta de
organizacional necesarias para valor. Requieren el respaldo de
apoyar los procesos que los activos intangibles es imposible
generen valor. que funcionen eficazmente.

Ilustracin 21 - Las Cuatro Perspectivas del BSC

As las cosas, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es el aspecto

fundamental en la creacin de valor y de una estrategia consistente.

Los mapas estratgicos permiten que todas las personas comprendan la

estrategia, pues son excelentes herramientas de comunicacin.

Definiendo, el mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar todos

los objetivos de la empresa. La comprensin de los procesos crticos como
gestin de operaciones, innovacin y relaciones sociales, lo que promueve el
logro de las metas de productividad.

Ahora bien, estas perspectivas son vlidas en empresas del sector privado,
fundamentalmente porque las empresas privadas estn creadas para generar
valor al accionista o inversionista de manera principal; sin embargo, en el sector
pblico, las perspectivas cambian un poco de orden y adicionalmente, requieren
de una perspectiva adicional.

As, las cosas, en entidades del estado, las perspectivas son:

Pgina 64
 Perspectiva Social

Perspectiva del Cliente o usuario

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

Ilustracin 22 - Perspectivas Entidades del Estado

Los cambios (y sus razones) frente al estndar de las perspectivas del Balanced
Scorecard normal son los siguientes:

El fin ltimo de una entidad estatal no es la creacin

INCORPORACIN de rentabilidad financiera. Normalmente presta sus
DE LA servicios (o elabora sus productos) para dar cobertura,
PERSPECTIVA equidad en la sociedad y llegar donde el sector privado
SOCIAL no quiere (o no puede) llegar.

MODIFICACIN EN La perspectiva financiera deja de ser la principal. La

EL ORDEN DE LAS principal se convierte en la social, luego la del cliente
(usuario especfico de la entidad), posteriormente la
PERSPECTIVAS
financiera, para validar la capacidad financiera
(presupuestal) de la entidad; luego la de procesos y
finalmente la de aprendizaje y crecimiento.

65
Pgina
5.2.2. PRINCIPIOS DEL MAPA ESTRATGICO:
Los principios del mapa estratgico son:

Equilibrio. La estrategia equilibra fuerzas opuestas

Valor agregado. La estrategia se basa en una propuesta de valor
diferenciada para el cliente.
El valor se crea mediante procesos internos en las diferentes reas:
reas prestadoras de servicios
reas misionales
reas de apoyo
reas estratgicas

5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD

Ilustracin 23 - Ejemplo de BSC

Pgina66
5.3.1. BSC UNA HERRAMIENTA DE GESTIN QUE
TRADUCE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA EN UN
CONJUNTO COHERENTE DE INDICADORES.

La visin y la estrategia de la entidad y el fortalecimiento de los procesos al

interior de las instituciones, indican el camino hacia lo que deben enfocarse sus
esfuerzos individuales y colectivos. La definicin de estrategias por naturaleza es
complicada, pero es la implementacin lo que representa el mayor obstculo en
la mayora de las ocasiones. El reto est en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la institucin.

El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de ejecucin, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

5.3.2. BENEFICIOS
Alineacin de los objetivos de los funcionarios y funcionarias hacia la visin
de la entidad.
Comunicacin de los objetivos y la manera como ser medido su
cumplimiento.
Fortalecimiento de la creacin de valor.
Garanta de enfoque.
Sirve para establecer metas estratgicas.
Alineacin de programas e inversiones.
Alineacin con el sistema de incentivos.
Mantiene enfoque estratgico y evaluacin de la gestin.

5.3.3. ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)

Como con cualquier metodologa, existen seguidores y detractores. El

antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord, surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos.

Empresas como General Electric y Citibank fueron pioneras en la construccin de

modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. El
Balanced Scorecard indudablemente rene la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero integra, otras caractersticas que lo hacen diferente y
ms interesante, y le han permitido evolucionar, "un conjunto de indicadores
que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio o
institucin", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de
la institucin en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban
una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada

Pgina 67
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban ms importantes para su trabajo, como es el caso de las
instituciones o entidad gubernamentales, donde cobran importancia mas los
indicadores no financieros o KPI (Key Performance Indicators: Indicadores Claves
de Desempeo). En el Balanced Scorecard los indicadores son definidos por un
conjunto multidisciplinario de personas.

En el Balanced Scorecard es indispensable primero definir el modelo de gestin

que sea capaz de soportar la estrategia, del cual se desprendern los indicadores
de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la institucin.

5.3.4. QU ES BALANCED SCORECARD?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University introdujeron un concepto

bastante efectivo para alinear la empresa hacia el logro de sus objetivos, a
travs de objetivos e indicadores tangibles.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues

balancea las siguientes maneras de considerar una estrategia:

Pgina 68
 PERSPECTIVA
EXTERNA

PERSPECTIVA
INTERNA

Pero igual, permite balancear intereses financieros con no financieros:

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA NO
FINANCIERA
(cliente, procesos,
aprendizajes y
crecimiento)

5.3.5. CMO SE USA EL BSC?

Lo principal a tener en cuenta para sugerir perspectivas de indicadores, es que

ellos, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la
empresa, haciendo la pregunta de cmo vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa, es un conjunto de hiptesis sobre

relaciones causa-efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute,
tendr un impacto directo sobre otra variable; es por ello que la perspectiva de
formacin y crecimiento, es la base que permite crear la infraestructura

Pgina69
necesaria para crecer en las otras dimensiones. Lo importante es saber que
ninguna dimensin funciona en forma independiente.

Una de las maneras de desarrollar este proceso es a travs de un Anlisis de

afinidad-relacin (Ver Mdulo de Control de Evaluacin Unidad de
Integracin con la medicin, anlisis y mejora de la NTC GP 1000:2009, tema
de Mejora), en el que se colocan como objetos a correlacionar en la matriz los
objetivos estratgicos de cada perspectiva.

5.3.6. DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS EN EL BSC

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin
y las estrategias, que aunque no es sencillo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido. El punto en que la mayora de las personas tiene
dificultades es en la interpretacin de las estrategias. Llegar a consensos sobre
las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores.

5.3.7. DEFINICIN DE INDICADORES

Una vez definida la visin y las estrategias institucionales, es necesario
determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y
conectarlos con el diseo adecuado de indicadores. Estos indicadores deben
reflejar los resultados en el logro de los objetivos y tambin informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Como plantean Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin
son indicadores previsionales."

El nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o

maestro, segn Kaplan y Norton, es como mximo de 7 indicadores por
perspectiva. Un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar de
manera satisfactoria.

Pgina 70
5.3.8. IMPLEMENTACIN DEL BSC.
Existen dos posibles maneras de implementar el BSC, dependiendo de la madurez
que tenga la entidad con relacin a lo que es la Planeacin Estratgica:

Como modelo de aprendizaje

Como Modelo de Control y Seguimiento
organizacional

Es til cuando la visin, estrategia e Es til cuando la entidad no ha

indicadores estn perfectamente madurado la idea del plan estratgico o
definidos y acordados. cuando no hay acuerdos fcilmente
comprensible frente a los objetivos
estratgicos.
Los valores que arrojan los indicadores,
sirven para adaptar la estrategia
planteada originalmente.

5.3.9. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO.

Uno de los aspectos ms transcendentales del BSC es que ste no termina con el
anlisis de los indicadores. Se trata de un proceso permanente que permite
hacer retroalimentacin a todo el ciclo, que permite:

Corregir las desviaciones, con el fin de modificar lo que se requiera para

alcanzar los objetivos definidos.
Cuestionar y reflexionar sobre la vigencia de la estrategia y los objetivos. Este
feedback sugiere aprendizaje estratgico.

Ilustracin 24 - Feedback y formacin estratgicos.

Pgina 71
5.4. PROSPECTIVA ESTRATGICA
5.4.1. LA PROSPECTIVA APLICADA A LA GESTIN PBLICA

La prospectiva se concibe como esa visin de futuro de la organizacin.

La prospectiva, conocida como prospective en lengua francesa, foresight

en lengua inglesa o prospecao en lengua portuguesa, se define as como
un proceso de anticipacin y exploracin de la opinin experta
proveniente de redes de personas e instituciones del gobierno, la
empresa y las universidades, en forma estructurada, interactiva y
participativa, coordinada y sinrgica, para construir visiones estratgicas
de la ciencia y la tecnologa y su papel en la competitividad y el
desarrollo de un pas, territorio, sector econmico, empresa o institucin
pblica (Gavigan, 2002).

La prospectiva es una disciplina para el anlisis de sistemas sociales,

que permite conocer mejor la situacin presente, identificar tendencias
futuras y analizar el impacto del desarrollo cientfico y tecnolgico en la
sociedad. Con ello se facilita el encuentro entre la oferta cientfica y
tecnolgica con las necesidades presentes y futuras de los mercados y de
la sociedad. A la par, los ejercicios movilizan a los diferentes actores
sociales para generar visiones compartidas de futuro, orientar polticas
de largo plazo y tomar decisiones estratgicas en el presente, dadas las
condiciones y las posibilidades locales, nacionales y globales. (Gavigan,
2002).

Ilustracin 25 - Prospectiva: La Interseccin de Tres Campos (Fuente: Gavigan, 2002)

En el siguiente cuadro pueden observarse los principales aspectos involucrados

en este proceso de cambio:

Pgina 72
 Ilustracin 26 - Cambio de Paradigmas de Fundamentos de la Prospectiva

5.4.2. LOS ESTUDIOS DEL FUTURO Y EL PENSAMIENTO DE

LARGO PLAZO

Se entiende por pensamiento de largo plazo la funcin que se ocupa de la

formulacin de la visin estratgica de un pas, territorio o institucin.
Es la elaboracin de una imagen estructurada de futuro (diez o ms aos a
futuro); sta ordena y prioriza sus objetivos econmicos, sociales, polticos,
culturales, tecnolgicos y ambientales. Es complementario al pensamiento
estratgico, pues busca establecer los grandes lineamientos de desarrollo no los
pequeos detalles, imposibles de verificar.

Cuando se habla de futuro se piensa en estudiar las consecuencias de la accin

presente.

Pero en este contexto, se debe tener presente los cambios que ha sufrido la
realidad del mundo, lo que ha llevado a redefinir los tiempos en trminos de
largos y medianos plazos, acortando la brecha entre estos dos lmites futuros de
tiempo y el presente. Esto como consecuencia de la dinmica constante en el
desarrollo tecnolgico, redefinicin de las estructuras sociales, de los mercados
y cambios en los comportamientos de los ciclos naturales.

El futuro no est en el ms all, sino que est aqu y ahora, y se desprende de la

accin presente. Se puede pensar cuales pueden ser los impactos y ventajas del
proceso de innovacin institucional, como la reorientacin del sector educativo,
macroeconmico, sistema judicial, etc.

Se piensa hacia el futuro para:

Analizar y crear alternativas

Construir proyectos de futuro
Enriquecer el presente con mejores decisiones.
Identificar cules decisiones son los ms viables.

La visin estratgica facilita y racionaliza las diferencias polticas que pueden

existir alrededor de un tema presupuestal a largo plazo (plurianual), y es un

73
Pgina
elemento de vital importancia para la democracia participativa, pues permite el
dilogo entre ciudadanos y gobernantes en priorizacin de objetivos de los
respectivos planes de desarrollo.

5.4.3. ANLISIS DE POLTICA PBLICA: CMO APOYA LA

PROSPECTIVA EN LA MODERNIZACIN DEL ESTADO Y EL
MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GOBIERNO

El anlisis de las polticas pblicas es una herramienta para enfrentar los

siguientes retos de las instituciones de gobierno:

Comprender los procesos sociales generados por el quehacer pblico.

Comunicar a las partes interesadas para conseguir el respaldo a sus
acciones.
Controlar las actividades para garantizar la convergencia de las
actividades hacia fines comunes.

De estos tres retos el ms difcil de lograr en el mundo actual es el de la

comprensin. Un reconocido especialista en polticas pblicas y gobierno
como el profesor Yehekzel Dror (2002) llama la atencin precisamente
acerca de que hoy en da, mientras el impacto directo o indirecto de las
decisiones sobre el futuro est creciendo varios rdenes de magnitud, en
todo el mundo la calidad de los procesos de toma de decisiones de gobierno
parece disminuir en vez de mejorar. (Cfr. Kliksberg, 1990).

PLANEACIN COMO PROCESO DE APRENDIZAJE

Coevolucin

Herramientas Cultura
de Planeacin Organizacional

Estrategia Monitoreo Entorno

Escenarios Disposicin al cambio
Vigilancia Preparacin grupo gerencial
Tecnolgica
Ilustracin 27 - Planeacin Como Proceso de Aprendizaje

5.4.4. CICLO DE TRABAJO DE LA PROSPECTIVA

Pgina74
Existen dos dimensiones bsicas que se desarrollan en la prospectiva:

Horizontal o estratgica: Anticipacin de la accin en el tiempo.

Vertical o sociocultural: Si bien incluye la apropiacin y el aprendizaje,
est orientada al tema de impacto.
Cada componente del proceso de construccin de futuros brinda respuestas a las
necesidades de los decisores y produce objetivos y resultados dentro de la
gestin pblica.

La complementariedad de las dos dimensiones se observa en la figura siguiente:

Ilustracin 28 - Ciclo de la Prospectiva Orientada a la Construccin Social

75
Pgina
La prospectiva, entendida como construccin de futuros, tiene un mayor alcance
en la medida en que se utiliza a como herramienta de anticipacin. As mismo,
adicionalmente presta la funcin educativa y organizativa, en la dimensin
sociocultural en que se desenvuelve la entidad.

Pgina76
 1 Renase con su compaero y tome los 5 objetivos
estratgicos del Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama
Judicial y, tomando como base las 5 perspectivas del
Balanced Scorecard para entidades del sector pblico,
elabore el mapa estratgico.

1. Plantee las 5 perspectivas en el orden

correcto

2. Identifique los objetivos por

perspectiva.
TENGA EN CUENTA LO SIGUIENTE:
Si el objetivo est demasiado agrupado,
identifique si es posible desagregarlo en
objetivos ms pequeos y precisos para
poderlos asociar con las perspectivas.

3. Relacione los objetivos por influencia

entre s, desde las perspectivas ms bajas
a las ms altas.

77
Pgina
6.
PLANEACIN
ESTRATGICA EN LAS
ENTIDADES DEL
ESTADO

78
Pgina
 6. PLANEACIN
ESTRATGICA EN LAS
ENTIDADES DEL ESTADO
6.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
El Plan Nacional de Desarrollo se asume en el marco de una modernizacin del
estado; que en la dcada de los noventa, marca el fin de una etapa y el inicio
de otra, que proyecta la reforma institucional en concordancia con la reforma
constitucional, que establece unas nuevas responsabilidades y funciones de
regulacin, control, y vigilancia.

En el ttulo XII de la Constitucin Poltica de 1991, se determina la

obligatoriedad del sistema de generar un Plan Nacional de Desarrollo,
conformado por una parte general y una de inversiones de las entidades pblicas
del orden nacional (Artculo 339).

El plan General, como se muestra en el cuadro, define: los propsitos y

objetivos nacionales y sectoriales, establece unas metas a mediano y largo
plazo, determina las estrategias y polticas, y plantea las prioridades de accin
a mediano y largo plazo.

El plan de inversin seala los parmetros para definir la proyeccin de recursos

financieros disponibles, identificar los principales programas y subprogramas con
indicadores de objetivos y metas nacional, regional y sectorial, establecer los
presupuestos plurianuales de los principales proyectos y programas, y definir la
especificacin de los mecanismos idneos para su ejecucin.

La manera como est compuesta cada una de dichas partes es la siguiente (Ley
152 de 1994, Ley Orgnica del Plan de Desarrollo):

Pgina79
 Propsitos y objetivos nacionales y
sectoriales a largo plazo

Metas nacionales y sectoriales a

mediano y largo plazo
Parte
General
Estrategias y polticas de la poltica
econmica, social y ambiental.

Prioridades de accin a mediano

plazo y articulacin de la
planeacin nacional, sectorial,
regional, territorial, etc.
Plan Nacional
de Desarrollo
Proyeccin de los recursos
financieros disponibles.

Principales programas y
subprogramas con indicacin de
objetivos y metas nacionales,
regionales y sectoriales.
Plan de
Inversiones
Presupuestos plurianuales de los
principales proyectos y programas
de inversin nacional

La especificacin de los
mecanismos idneos para su
ejecucin.

Ilustracin 29 - Plan Nacional de Desarrollo

Como aspecto relevante que aparece en el artculo 341 de la carta magna, que
en la elaboracin del Plan Nacional de Desarrollo participarn activamente las
autoridades de planeacin de las entidades territoriales y del Consejo Superior
de la Judicatura.

Ahora bien, para la rama judicial, se genera un Plan Sectorial de Desarrollo que
debe estar armonizado con el Plan Nacional de Desarrollo. Inclusive, el Plan
Sectorial de Desarrollo de la Rama Judicial es integrado a ste.

6.2. FASES DE PLAN NACIONAL DE

DESARROLLO
El plan de desarrollo tiene las siguientes fases:

80
Pgina
 PLANEACIN EJECUCIN EVALUACIN

Ilustracin 30 - Fases Plan de Desarrollo

La fase de PLANEACIN consta de las siguientes etapas:

Elaboracin
Concepto del
Formulacin inicial Presentacin al
Consejo Nacional
CONPES
de Planeacin

Presentacin al
Segundo debate
Proyecto Congreso de la
en el Congreso de
definitivo Repblica (primer
la Repblica
debate)

Modificaciones Modificaciones
por parte del por parte del Aprobacin
Congreso Gobierno

Ilustracin 31 - Fase de Planeacin

Pgina 81
La fase de EJECUCIN consta de las siguientes etapas:

Ilustracin 32 - Fases de Ejecucin

Finalmente, la fase de EVALUACIN tiene las siguientes etapas:

Ilustracin 33 - Fases de Evaluacin

82
Pgina
6.3. PLANES ESTRATGICOS
El Departamento Nacional de Planeacin ha diseado una metodologa con el fin
de generar Planes Estratgicos en entes territoriales, aplicable con facilidad a
cualquier entidad del Estado. Esta metodologa se fundamenta en la prospectiva
estratgica.

La metodologa es de tipo iterativo, es decir, que las fases propuestas no son de

tipo lineal, sino que son acumulables y se retroalimentan mutuamente.

Las fases son las siguientes:

Preparatoria Explicativa

Posicionamiento
Tctica y operativa
ante el futuro

Cada una de las fases se divide en actividades, tal como se observa a

continuacin:

Acuerdos sobre los alcances del plan.

Valoracin de insumos para el proceso.
FASE Estructura Organizacional para el proceso de
PREPARATORIA
planeacin.

Elaboracin del diagnstico estratgico.

FASE Debate del documento diagnstico.
EXPLICATIVA Anlisis FODA.

Pgina 83
 Elaboracin de escenarios y visin de
desarrollo.
o Delimitacin del sistema
o Anlisis estructural
o Identificacin de los condicionantes
de los factores estructurantes de
futuro y juego de actores.
FASE
POSICIONAMIENTO o Concepcin de escenarios
ANTE EL FUTURO alternativos.
o Anlisis de consistencia de
escenarios.
o Diseo de opciones institucionales y
planes de monitoreo para la
implementacin de escenarios.
Escenarios, visin, estrategias de desarrollo.
Construccin de una visin compartida de
desarrollo.

Definicin de las lneas estratgicas del plan.

Identificacin de instrumentos.
FASE TCTICA
OPERATIVA Construccin de la viabilidad social y poltica.
Monitoreo y evaluacin del plan.

6.4. METODOLOGA DNP MGA

El Departamento Nacional de Planeacin dise una metodologa para la
formulacin de proyectos, denominada Metodologa General Ajustada MGA.

Las fases que plantea la metodologa son las siguientes:

Pgina84
 Preparacin
Planificacin de Proyectos
orientados a Objetivos del proyecto Evaluacin Financiera
Evaluacin Econmica
Anlisis de problemas Evaluacin Social
Anlisis de Participacin Estudio legal
Anlisis de objetivos Estudio de mercados
Anlisis de alternativas Estudio tcnico
Estudio institucional
Estudio ambiental
Estudio de riesgos
Estudio comunitario
Identificacin Estudio financiero
Evaluacin
del problema de proyectos

Ilustracin 34 - Fases Metodologa DNP - MGA

El detalle de cada una de las fases es el siguiente:

Planificacin de Proyectos orientados

a Objetivos
IDENTIFICACIN Anlisis de problemas
DEL PROBLEMA Anlisis de Participacin
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas

Algunos aspectos relevantes de cada uno de los pasos en esta fase:

Pgina 85
 Planificacin de Proyectos orientados a Objetivos

Se entiende por proyecto una tarea

Proviene del Mtodo Zopp (sigla alemana
para: "ZielOrientierte ProjectPlanung")
innovadora, que tiene un objetivo
definido, a ser efectuada en un cierto Los objetivos slo pueden ser formulados
perodo de tiempo, en una zona claramente si las causas y los efectos de
geogrfica delimitada y para un grupo de los problemas a resolver han sido
beneficiarios; solucionando de esta analizados previamente.
manera problemas especficos o
mejorando una situacin existente.

Anlisis de problemas (Se realiza a travs de un "rbol de problemas" - sigue la metodologa

de marco lgico de proyectos)
Se visualiza la relacin de
Se identifica un tema Se identifican los problemas
causa y efecto entre los Se define el problema principal
especfico principales en este contexto
problemas

Anlisis de Participacin (Se busca identificar las partes interesadas y sus intereses en cuanto
al proyecto)

Se debe identificar los grupos de partes Se realiza la caracterizacin y el anlisis

Se establecen en categoras
interesadas de estos grupos de inters

Anlisis de objetivos (a partir de la situacin actual y con base en las capacidades reales de
la entidad ejecutora del proyecto)

Se definen los objetivos especficos del Se deben escribir las situaciones negativas Se deben verificar las relaciones medios-
proyecto en prospectiva, como solucionadas fines, garantizando la lgica del esquema.

Anlisis de alternativas (embudo de soluciones)

Se plantean unos criterios para la valoracin de las alternativas

(conocimiento/contexto/experiencia; prioridades; capacidad Se evalan las alternativas con base en los criterios planteados
institucional; preferencias ciudadanas)

La siguiente fase es la de Preparacin del proyecto:

Pgina 86
 Estudio legal
Estudio de mercados
Estudio tcnico
Estudio institucional
Estudio ambiental
PREPARACIN DEL Estudio de riesgos
PROYECTO Estudio comunitario
Estudio financiero

El detalle de todas estas actividades es el siguiente:

Determinar la viabilidad de Consumidor y demanda del Identificacin de las Permite determinar la

las alternativas de solucin,
segn las normas que lo
rigen.
Incorporar costos y
beneficios que resultan
directa o indirectamente del
estudio legal.
Definir la estructura jurdica
ms conveniente para el
proyecto.
mercado (poblacin
objetivo).
Competencia y ofertas del
mercado (Estado).
Debe tener en consideracin
la conducta del consumidor y
del productor (Estado).
caractersticas de tipo
productivo relacionadas con
el proyecto.
Dimensionamiento del
proyecto
Identificacin de necesidades
de los recursos asociados.
capacidad de la institucin
responsable de la ejecucin
del proyecto.
Determinar la estructura
organizacional necesaria
para el proyecto.
Cuantificar los costos
asociados del proyecto.

Estudio de Estudio
Estudio legal Estudio Tcnico
mercados Institucional

Es el anlisis del impacto del
proyecto sobre los recursos
naturales.
Identificar las estrategias de
sostenibilidad del medio
ambiente.
Identificacin de riesgos Caractersticas de la Identificar las actividades ,
Anlisis de riesgos comunidad: Cultura, los componentes y los
Opciones de tratamiento de idiosincracia, papel que productos
riesgos desempear en el proyecto. Identificar a partir de all los
costos de preinversin,
inversin y operacin.
Identificar y valorar los
beneficios

Estudio de
Estudio Estudio Estudio
desastres y/
ambiental comunitario financiero
riesgos

Ilustracin 35 - Detalle de actividades de Planeacin

Pgina 87
 Finalmente, la ltima fase:

Evaluacin Financiera
Evaluacin Econmica
Evaluacin Social
EVALUACIN DEL
PROYECTO

El detalle de estas actividades es el siguiente:

Evaluacin Evaluacin
Evaluacin Social
Financiera Econmica

Instrumentos: Anlisis de eficiencia Anlisis de eficiencia y

Flujo de caja a
precios constantes
Costo de oportunidad
Indicadores de
evaluacin
Anlisis de asignacin equidad
de recursos Relacin evaluacin
Caractersticas del econmica y social
mercado

La metodologa detallada del DNP (MGA) se encuentra en la pgina del

departamento Nacional de Planeacin.

Pgina 88
7.
PLAN E
INSTRUMENTOS DE
PLANEACIN

89
Pgina
 7. PLAN E
INSTRUMENTOS DE
PLANEACIN
7.1 CONSTITUCIN DE ELEMENTO, PLANES
Y PROGRAMAS

El elemento de Planes y Programas determina que un plan a nivel nacional busca

trazar unas directrices a la Administracin pblica, a fin de que las entidades
tengan claro las metas del desarrollo nacional, y en este orden de ideas
enmarquen sus programas y proyectos dentro del Plan, que tiene un carcter
ms global que un programa.

Cuando se habla de Plan en una entidad pblica, se hace referencia a

lineamientos polticos y a unas prioridades derivadas de decisiones estatales; y
en ese orden el plan define la asignacin de unos recursos, determina unas
estrategias de accin e identifica unos medios a utilizar para alcanzar las metas
propuestas.

Con los planes se dan lineamientos claros a todos los servidores pblicos de la
entidad, a la luz de un marco de accin, con base en el cual se desarrollan las
actividades del mismo. Un marco de accin, tiene establecidos diferentes niveles
de Planes de accin, que deben estar articulados.

As mismo, existen marcos de referencia en las entidades, a partir de los cuales

se estructuran y definen los planes especficos.

El marco de referencia est definido en el Plan de Desarrollo Nacional,

Territorial o de Sector, segn corresponda y con base en l se define el siguiente
nivel que es el Plan Estratgico de la Entidad.

Existen otros Planes y Programas que estn relacionados con el Plan Estratgico
de la entidad, que deben estar articulados y ser coherentes entre s.

El programa se desprende del plan. Es la operacionalizacin del plan a travs de

las acciones y actividades organizadas y coherentes orientadas a alcanzar la
meta y lograr los objetivos propuestos.

Una manera de conceptualizar stos es la siguiente:

Pgina 90
 PLAN DE DESARROLLO (Nacional, Territorial o de Sector)

PLAN ESTRATGICO DE LA ENTIDAD

Anteriormente, se planteaba que el plan estratgico debe estar soportado en

tres pilares fundamentales, que son:

OBJETIVOS POLTICAS ACCIONES

Los objetivos tienen un marco de referencia para ser logrados (las polticas) y
estos son materializados a travs de acciones. Sin embargo, los objetivos
normalmente se plantean a nivel de:

PROYECTOS PROGRAMAS

Los Objetivos, Programas y

Proyectos deben tener una
definicin de un Plan de Accin (o
Plan Operativo).

Para definir los diferentes proyectos y programas, se establecen:

PLANES DE INVERSIN

ANUAL PLURIANUAL

El Plan de Inversiones puede ser

anual o plurianual, segn si se ha
determinado que la contratacin se
efecte con vigencias futuras.

Pgina 91
Para poder implementar el Plan de Inversin se genera un:

PLANES DE CONTRATACIN

A su vez, este Plan de Contratacin est respondiendo por dos tipologas de

adquisiciones:

INVERSIN FUNCIONAMIENTO

Finalmente, el presupuesto, en trminos macro, est compuesto, en su parte de

egresos, por dos tipologas:

PRESUPUESTO

INVERSIN FUNCIONAMIENTO

Ilustracin 36 - Presupuesto en Trminos Macro

Los ltimos instrumentos mostrados son consolidadores y prestan servicio a todo

el resto de la estructura de Planes y Programas. stos son:

Plan de Contratacin
Presupuesto de la Entidad (sumatoria de los dos siguientes):
o Presupuesto de Inversin
o Presupuesto de Funcionamiento

Una perspectiva integral de los instrumentos es la siguiente:

Pgina92
Ilustracin 37 - Perspectiva Integral

93
Pgina
7.2 PROCESO DE INTEGRACIN DE LOS
INSTRUMENTOS DE LOS PLANES Y
PROGRAMAS
A continuacin se observa el proceso de construccin de los anteriores
instrumentos del elemento de Planes y Programas.

Planes y
Programas Proyectos
anteriores

Programas Plan de Accin

Plan de Plan Planes de

Objetivos
Desarrollo Estratgico Inversin

Gastos de Plan de
funcionamiento Contratacin

PRESUPUESTO

7.3 PLANES OPERATIVOS

El Plan Estratgico brinda los principales ejes a partir de los cuales se disear el
Plan Operativo de la organizacin. Por sus caractersticas, el Plan Operativo
exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en las
primeras fases.

A su vez consolida una serie de elementos que, combinados le permitirn al

Gerente programar sus actividades en relacin con los resultados que se esperan

Pgina 94
y los recursos con los que cuenta, culminando en la firma de los Acuerdos de
Gestin para el perodo esperado.

IMPORTANTE:

El primer concepto que surge al momento de iniciar la

formulacin del Plan Operativo es la definicin de los
Resultados Esperados, stos en reas subsiguientes en
niveles operativos, sern tratados como Productos.

Asimismo, puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple ms de

un producto de diferentes reas de la organizacin. Es necesario que estos
resultados sean medibles y verificables; en estos casos deben incluirse dentro del
plan anual productos, resultados esperados, operaciones y acciones que tiendan
al logro de dicho objetivo.

El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Direccin
conoce el margen de gobernabilidad que posee, bsicamente en lo que respecta
a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno, tanto
poltico como normativo y/o presupuestario. Este es un aspecto fundamental ya
que le permite a la organizacin establecer sus compromisos de resultados en un
contexto de mayor viabilidad, evitando formulaciones que presenten dificultades
en su concrecin, conociendo previamente la imposibilidad de su realizacin.

7.4 PLANES DE INVERSIN PLURIANUAL Y

ANUAL
En el Plan de Inversiones se describen los programas y subprogramas, indicando
los objetivos, metas y los proyectos prioritarios de inversin pblica. Se busca a
travs de estos planes que se logre una mayor eficiencia en el sector pblico que
permita una planeacin articulada, con un presupuesto y un portafolio de
inversiones acorde con las metas a lograr.

Tambin se definen los presupuestos plurianuales y anuales y se especifican los

procedimientos y mecanismos adecuados para la ejecucin de los programas,
subprogramas y proyectos de inversin.

En el sector pblico los planes de inversin se miden a partir del crecimiento e

impacto que tendrn en la poblacin objetivo las acciones de dichos planes.

Los planes de inversin pueden ser Plurianuales (cuando abarcan ms de una

vigencia) o anuales. Para el caso de los planes plurianuales, normalmente los
presupuestos estn dados a partir de la aprobacin y apropiacin de vigencias
futuras del presupuesto de la entidad.

Pgina 95
7.4.1 PLAN DE INVERSIONES PLURIANUAL

El Plan Plurianual de Inversiones define para cada programa los Subprogramas o

Proyectos a ejecutar en cada uno de los aos del perodo. Para cada uno de
stos se establece el costo estimado de su ejecucin, la programacin anual de
su ejecucin, la fuente de su financiacin y su asignacin anual.
Para lo anterior, se deben tener en cuenta los objetivos de poltica presupuestal.

7.4.2 PLAN DE INVERSIONES ANUAL

El ttulo XII de la Constitucin Poltica desarrolla el Rgimen econmico y de la

Hacienda Pblica, estableciendo en los captulos 2 y 3 los lineamientos
generales con relacin a los planes de desarrollo y del presupuesto
respectivamente. De igual manera, el artculo 151 constitucional establece la
expedicin por parte del Congreso de la Repblica de leyes orgnicas, que
regulan la aprobacin y ejecucin del presupuesto de rentas y ley de
apropiaciones y, del plan nacional de desarrollo.

Para la elaboracin del Plan de Inversiones se debe tener en cuenta:

1 Competencias asignadas a las instituciones por la Constitucin y la Ley.

2 El escenario macroeconmico definido por el Gobierno Nacional.

3 Los artculos pertinentes y su incidencia en el alcance de los objetivos y metas del Plan
de Desarrollo y su financiacin.

4 Que sea coherente con las metas de deuda pblica.

5 Que sea consistente con el Marco Fiscal de Mediano Plazo.

6 Que soporte adecuadamente los objetivos estratgicos planteados.

Pgina 96
En materia Presupuestal, por expreso sealamiento del artculo 346 de la
Constitucin Poltica debe existir correspondencia entre el presupuesto de rentas
y la ley de apropiaciones con el Plan de Desarrollo; en tal sentido, el Estatuto
Orgnico del Presupuesto EOP- compilado en el Decreto 111 de 1996, seala
como una de las caractersticas propias del Presupuesto General de la Nacin
que: es el instrumento para el cumplimiento de los planes y programas de
desarrollo econmico y social, destacando la correlacin que debe existir entre
PND y PGN. De esta manera, el POAI cumple una funcin primordial dentro del
proceso de programacin presupuestal, pues en l se sealan los proyectos de
inversin clasificados por sectores, rganos y programas. en concordancia con
el Plan Nacional de Inversiones. que posteriormente conformar el Proyecto de
Presupuesto de Inversin como componente de gasto del PGN.

7.5 PRESUPUESTO
Como se plante anteriormente, el presupuesto est regido por el Decreto 111
de 1996, que plantea (artculo 3) que el Sistema de Presupuesto cobija dos
diferentes niveles:
Presupuesto

NIVEL 1: Presupuesto General de

la Nacin (PGN)

NIVEL 2: Fijacin de metas

financieras y distribucin de
Presupuestos de establecimientos
Presupuesto Nacional excedentes financieros de las
pblicos de orden nacional
empresas industriales y
comerciales

Rama ejecutiva (excepto

establecimientos pblicos,
Rama legistlativa
empresas industriales y
comerciales y economa mixta)

Rama judicial Ministerio pblico

Contralora General de la
Repblica

Ilustracin 38 - Niveles del Sistema de Presupuesto

Pgina 97
7.6 PLANES DE CONTRATACIN
La correcta elaboracin del Plan Anual de Compras y Contratacin es uno de los
pasos necesarios dentro de la planeacin detallada de las distintas entidades
estatales, cuya finalidad es garantizar una administracin eficiente de sus
recursos.

Los planes de contratacin deben estar alineados con las metas y fines
programticos de las entidades, y en consecuencia de los recursos materiales y
humanos requeridos para ello. Es por ello que resulta relevante destacar cules
son las caractersticas del Plan Anual de Contratacin (en algunas entidades se
conoce como Plan anual de compras, en otras como Plan anual de compras y
contrataciones, a efecto de simplificarlo, en este mdulo lo desarrollaremos
como Plan anual de Contratacin).

El Plan Anual de Contratacin de una Entidad es el programa detallado de todas

las licitaciones, concursos, convocatorias, listas cortas, contrataciones directas
que se van a ejecutar durante un ejercicio presupuestal, pudiendo o no incluir a
las adjudicaciones de menor cuanta.

En Colombia existe un Sistema de Informacin a travs del cual, las entidades

deben reportar el Plan de Compras de la entidad en un portal (de manera anual y
en caso de existir modificaciones, se debe actualizar una vez al mes). Este
sistema se denomina SICE (Sistema de Informacin para la Vigilancia de la
Contratacin Estatal) y fue creado por la Contralora General de la Repblica. El
Decreto que dio origen al SICE plantea en uno de sus artculos (artculo 13) la
obligatoriedad de las entidades a elaborar, registrar y actualizar su plan de
compras. A los ojos del SICE, el plan de contratacin est contenido en el plan
de compras, sin embargo como concepto son lo mismo.

Pgina 98
8.
APLICACIN DE LA
PLANEACIN
ESTRATGICA EN EL
CSJ SALA
ADMINISTRATIVA

99
Pgina
 8. APLICACIN DE LA
PLANEACIN ESTRATGICA
EN EL CSJ SALA
ADMINISTRATIVA
8.1 GENERALIDADES
El Consejo Superior de la Judicatura Sala Administrativa, es la entidad que
disea el Plan de Desarrollo Sectorial (de la Rama Judicial) para integrarlo con el
Plan de Desarrollo Nacional. Este es uno de los procesos estratgicos de mayor
envergadura que tiene el CSJ y en esta unidad se plantea el detalle de este
procedimiento en particular.

El CSJ Sala Administrativa cuenta con un proceso denominado Planeacin

Estratgica, cuyo objetivo es:

Orientar la gestin institucional hacia el cumplimiento de la misin

encomendada y la visin proyectada, en el largo, mediano y corto
plazo, mediante el diagnstico, la formulacin, ejecucin y
seguimiento de los planes, objetivos y polticas de la Sala
Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura.

Este proceso tiene entre sus procedimientos, los dos siguientes, que tienen
relacin con diferentes elementos planteados en el presente mdulo.

Planeacin
Estratgica

Formulacin Formulacin y
de Plan seguimiento
Sectorial de de planes y
Desarrollo programas
Ilustracin 39 - Procedimientos del proceso de Planeacin Estratgica del CSJ - Sala
Administrativa

A continuacin se explica en detalle cada uno de stos.

Pgina 100
8.2 FORMULACIN DE PLAN SECTORIAL DE
DESARROLLO
La formulacin del Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama Judicial debe
incorporar varios aspectos, de acuerdo con el artculo 87 de la Ley 270/96:

ACCESO AL APARATO JUDICIAL

EFICIENCIA Y CALIDAD EN LA RESPUESTA DE LA JUSTICIA

FORMACIN, CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO

TRANSPARENCIA EN LA GESTIN

La metodologa prevista para la elaboracin del Plan Sectorial de Desarrollo de la

Rama Judicial es definida por el Consejo Superior de la Judicatura Sala
Administrativa y los proyectos que deban ser sometidos a consideracin del
Gobierno, para que queden incluidos en el Plan de Desarrollo y en el Plan
Nacional de Inversin.

Algunos de los insumos que se reciben para la generacin del Plan Sectorial de
Desarrollo de la Rama Judicial, son los siguientes:

Pgina 101
 Necesidades y
Propuestas de Corte
Constitucional
Necesidades y
Necesidades y
Propuestas de la
Propuestas de Corte
Fiscala General de la
Suprema de Justicia
Nacin

Plan Necesidades y
Necesidades y Sectorial Propuestas de las
Propuestas de Salas Administrativas
Consejo de Estado de de los Consejos
Desarrollo Seccionales

Como parte de los insumos, se requiere de informacin dada por el

Departamento Nacional de Planeacin, que consiste en la relacin de los
proyectos de inversin que hagan parte del plan Sectorial de Desarrollo de la
Rama Judicial en el Banco de Programas y Proyectos de Inversin Nacional.

En trminos generales, la siguiente actividad a desarrollar est relacionada con

el PROYECTO DE PRESUPUESTO PARA LA RAMA JUDICIAL.

ste estar incorporado por las necesidades y propuestas de las distintas

jurisdicciones y la Fiscala General y debe reflejar el Plan de Desarrollo
Sectorial.

La elaboracin de este presupuesto tiene algunas condiciones establecidas en la

Ley 270/96 (Artculo 88). stas son:

Una vez las reas operativas generen el proyecto de presupuesto, se somete a

consideracin de la Sala Administrativa dentro de los primeros 10 das de marzo
de cada ao.

La Fiscala entrega a la Sala el presupuesto dentro de los ltimos das del mes
de marzo de cada ao, para que sea incorporado al presupuesto.

La Sala Administrativa del CSJ, discute y adopta el presupuesto dentro de los meses de
marzo y abril y previo concepto de la Comisin Interinstitucional de la Rama Judicial, se
entrega al gobierno nacional para incorporarlo en el Presupuesto General de la Nacin
(PGN)

Pgina 102
8.2.1 DESARROLLO DEL PLAN SECTORIAL

Ahora bien, el procedimiento que se ha diseado en la Sala Administrativa del

CSJ para elaborar el Plan de Desarrollo consta de una serie de pasos, que han
sido agrupados por fases en este numeral.

Las fases son las siguientes:

Evaluacin del Plan de Acopio de informacin Elaboracin del documento

Desarrollo anterior
Anlisis de informacin
Generacin de documento
diagnstico
Revisin por Sala Administrativa
Formulacin directrices de la
Sala para siguiente Plan de
Desarrollo
(nivel central)
Socializacin a seccionales del
CSJ y dems partes interesadas
Generacin de aportes de las
seccionales

Evaluacin plan Documento Primer

de desarrollo Tcnico de documento de
anterior diagnstico discusin

Elaboracin del documento Generacin de documentos de Socializacin Altas Cortes

(nivel central)
Socializacin a seccionales del
CSJ y dems partes interesadas
Generacin de aportes de las
seccionales
Talleres de socializacin y
evaluacin
necesidades y requerimientos Ajustes segn seccionales y Altas
por zona Cortes
Presentacin al DNP
Elaboracin documento
definitivo
Presentacin aprobacin Sala
Aprobacin comit
interinstitucional

Segundo
Percepcin Etapa de
documento de
regional Aprobaciones
discusin

Se observa que en la Rama Judicial, la construccin del Plan (estratgico, denominado

Plan Sectorial de Desarrollo), se da de la siguiente manera:

Lineamientos y
directrices
Necesidades y
requerimientos

Pgina 103
8.2.2 DIAGNSTICO Y ANLISIS DE CONTEXTO

Con el fin de dar claridad frente al detalle de una de las fases iniciales, cual es el
Diagnstico, es importante tener en cuenta los diferentes insumos e informacin a ser
obtenida durante esta fase, as como las diferentes metodologas empleadas para tal fin:

TCNICAS EMPLEADAS

Estudios de Encuestas a Encuestas a Encuestas a

Estudios de
DOFA investigaciones usuarios usuarios ciudadana en
profundizacin
bsicas internos externos general

A su vez, existen diferentes insumos de informacin para la generacin del Diagnstico.

Algunos de estos insumos son los siguientes:

Esta entidad provee como informacin fundamental, la Encuesta a

Hogares.

De las diferentes seccionales de la Rama Judicial, se obtiene la informacin

relacionada con las Estadsticas de la Gestin Judicial.

Tambin entra informacin relacionada con el contexto, en varios niveles:

Pgina 104
 ASPECTOS: A NIVEL

Econmico Regional

Social Nacional

Poltico Internacional

Perfil del
conflicto del
pas

El anlisis de contexto es una salida de esta fase del proceso y se integra dentro del Plan
Sectorial de Desarrollo.

8.2.3 GENERACIN DEL PLAN

Con base en el anlisis desarrollado a nivel de contexto, se define el Plan de Desarrollo,

tomando aspectos crticos de lo encontrado en el anlisis de todas las variables de
contexto.

Adicionalmente, se genera la necesidad de realizar una integracin en trminos de

esfuerzos mancomunados con otras entidades del Estado que, sin hacer parte de la Rama
Judicial, soportan la justicia desde su quehacer en algunos temas.

Algunas de estas entidades, son: polica nacional, fiscala (y medicina legal), entidades
como el ICBF, entre otras. De todas estas entidades se debe considerar, de manera global,
la oferta institucional que presentan, para aquellos aspectos en los que soporta a la Rama
Judicial.

Para la generacin del Plan se emplean herramientas variadas, como una mixtura de las
mejores prcticas vistas con antelacin, tales como la prospectiva estratgica y el
fundamento de la Metodologa general aplicada (MGA) del DNP.

Pgina 105
8.3 ESTRUCTURA DEL PLAN SECTORIAL DE
DESARROLLO
Al revisar los Planes Sectoriales de Desarrollo de la Rama Judicial de 2007 a 2010
y 2011 a 2014, se observa una estructura similar en cuanto a captulos y
contenidos.
La estructura del Plan de 2007 a 2010, planteaba los siguientes temas:
Plan Sectorial de Desarrollo

Plataforma Coordinacin
Diagnstico Plan de Inversiones
Estratgica interinstitucional

Anlisis del entorno,

capacidades y Seguimiento y
Misin
valores de la Rama evaluacin del plan
Judicial

Consulta a
Logros obtenidos en
magistrados y
el perodo 2003 - Visin
jueces de la
2006
Repblica

Identificacin de los Objetivos general y

problemas especficos

Con relacin al Plan Sectorial de Desarrollo 2011 a 2014, la estructura es la

siguiente:

Plan Sectorial de Desarrollo

Contexto macro de la Logros obtenidos en Retos, prioridades y Plataforma estratgica Plan de inversiones
actuacin de la justicia 2007 a 2010 (en ejes estratgicos de la
colombiana relacin con:) administracin de
justicia Misin
Contexto Acceso
econmico Retos de la Visin
Eficiencia y administracin de
Contexto social eficacia justicia
Objetivo general
Criminalidad y Calidad Pioridades de la
violencia administracin de
justicia Objetivos especficos
Situacin econmica y
Visibilidad y
social y sus efectos transparencia Metas estratgicas y
sobre la justicia Ejes estratgicos
programticas

Pgina 106
Cada uno de los diferentes objetivos tiene asociados unos programas que, a su
vez tienen una asignacin en cuanto al presupuesto de Inversiones.
Para el Plan de Desarrollo 2011 2014, se defini la siguiente plataforma
estratgica:

Impartir justicia con criterios de eficiencia,

eficacia, oportunidad, accesibilidad, equidad,
autonoma e independencia y para contribuir a la
convivencia pacfica, la justicia social, y la
MISIN DE LA resolucin de conflictos, respetando la dignidad de
ADMINISTRACIN las personas, la diversidad tnica y cultural en el
DE JUSTICIA contexto de un Estado social y democrtico de
2011 - 2014
derecho, abierto a la globalizacin en el marco del
ordenamiento jurdico del pas.

La administracin de justicia tiene un rol

fundamental en la consecucin de mejores niveles
de competitividad para el pas. Para tal efecto, se
deben trabajar dos ejes: uno dirigido a generar
identidad jurdica de los sectores vulnerables y
reducir la exclusin y otro, destinado a facilitar la
incorporacin del pas en el mbito internacional.

En 2014, la Rama Judicial ser una organizacin

cercana al ciudadano, visible y equitativa, eficaz en
sus actuaciones, armnica con otras entidades del
VISIN DE LA Estado, articulada en el contexto internacional,
ADMINISTRACIN generando en la ciudadana confianza en la justicia,
DE JUSTICIA mediante decisiones justas en derecho y
2011 - 2014 socialmente comprensibles; con una poltica de
gnero, calidad y proteccin a los derechos humanos
afianzada, con servidores y servidoras judiciales
incorporados por concurso de mritos, con acceso
permanente debidamente formados y actualizados,
motivados, calificados peridicamente en su
desempeo, con espacios fsicos adecuados para la
gestin y uso eficiente de las tecnologas de
informacin y las comunicaciones.

Pgina107
Ahora, a nivel de objetivos, la rama se ha planteado los siguientes objetivos:

Acercar la Justicia al ciudadano, con modelos de

gestin judicial que visibilicen las actuaciones
Judiciales, en forma sistmica con la colaboracin
armnica de otros organismos del Estado que apoyan
OBJETIVO la Administracin de la Justicia, descongestionando
GENERAL el servicio, tomando como eje fundamental
profundizar la eficiencia y eficacia del sistema de
justicia, velando por la calidad del servicio, la
transparencia en las actuaciones y la autonoma
administrativa e independencia judicial.

OBJETIVO ESPECFICO 1:

FORTALECER EL ACCESO A LA JUSTICIA:

Acercar la Justicia al ciudadano, con la colaboracin

armnica y en coordinacin con otras entidades del
Estado que apoyan la Administracin de la Justicia y
de los operadores externos a fin de eliminar los
obstculos a las demandas nacionales y territoriales
OBJETIVOS de solucin de conflictos, acentuar la credibilidad
ESPECFICOS en las instituciones y garantizar una pronta y
cumplida justicia a partir de la racionalizacin de la
oferta en funcin de la demanda del servicio, el
fortalecimiento de mecanismos alternativos de
solucin de conflictos y de defensa de la nacin.
Especial nfasis debe darse a lo relacionado con la
promocin de la igualdad de la mujer, los nios y las
nias para facilitar de manera especial su acceso a
la justicia.

Pgina 108
 OBJETIVO ESPECFICO 2:

FORTALECER LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA

GESTIN JUDICIAL:

Mejorar la oportunidad y capacidad de respuesta de

la Administracin de Justicia a partir de la
modernizacin de los modelos de gestin Judicial la
simplificacin de procedimientos, la racionalizacin
OBJETIVOS de la oferta del servicio, la aplicacin de modelos
ESPECFICOS de descongestin, la adecuacin de la arquitectura
judicial, con Tecnologas de Informacin y la
comunicacin, la Seguridad al servicio de la
Administracin de Justicia bajo preceptos de
racionalidad financiera, control de la gestin de los
despachos judiciales promoviendo un aumento de
los casos despachados, una reduccin de los niveles
de atraso y el efectivo cumplimiento de las
decisiones judiciales.

OBJETIVO ESPECFICO 3:

FORTALECER LA CALIDAD DE LAS DECISIONES

JUDICIALES:

Fortalecer la calidad y la equidad de las actuaciones

judiciales mediante el mejoramiento continuo de la
gestin gerencial y administrativa, la seleccin de
sus funcionarios y empleados por concursos de
OBJETIVOS mritos, la evaluacin peridica de desempeo, el
ESPECFICOS incremento del nivel de profesionalizacin y
actualizacin de los servidores acorde con los
cambios en los sistemas jurdicos, el acceso a la
informacin jurisprudencial y normativa, el
fortalecimiento de los estmulos, el bienestar social
y la salud ocupacional, para fortalecer la aptitud,
disposicin de servicio y los conocimientos
necesarios para el desarrollo de la funcin
jurisdiccional.

Pgina109
 OBJETIVO ESPECFICO 4:

FORTALECER LA CONFIANZA, VISIBILIDAD Y LA

TRANSPARENCIA:

Fortalecer la confianza en la Administracin de la

Justicia mejorando la visibilidad de las actuaciones
de la Administracin de la Justicia y de quienes
ejercen el litigio a partir del fortalecimiento de los
OBJETIVOS mecanismos de difusin interna y externa de las
ESPECFICOS actuaciones judiciales. Garantizar la Transparencia
de la gestin judicial a travs del ejercicio de la
jurisdiccin Disciplinario a los funcionarios y
abogados y litigantes, la gestin de auditora y
vigilancia, el control estadstico de la gestin, la
disponibilidad de informacin en diversos medios de
difusin sobre el estado de la Administracin de
Justicia, garantizando la intervencin de cualquier
ciudadano en ejercicio del derecho al control social,
la vigilancia de la funcin social.

OBJETIVO ESPECFICO 5:

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL:

Garantizar la independencia de los Jueces en el

ejercicio de la jurisdiccin garantizando condiciones
para una gestin objetiva e incorruptible en la
defensa de los derechos y libertades de los
OBJETIVOS
ciudadanos. Fortalecer la autonoma presupuestal y
ESPECFICOS
administrativa de la Rama Judicial, mediante el
fortalecimiento de instrumentos de carcter
financiero y administrativo que permitan apalancar
el desarrollo y modernizacin del poder judicial en
colaboracin armnica entre los poderes pblicos.
Fortalecer la Iniciativa Legislativa para adecuar los
sistemas judiciales.

Pgina 110
El despliegue de los objetivos estratgicos se da a travs de los siguientes
instrumentos:

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Ejecutados a travs de Programas que estn
Soportados en Polticas
asociados al Plan de Inversin

Se generan Metas Estratgicas y Programticas

Se definen Estrategias asociadas
METAS ESTRATGICAS METAS PROGRAMTICAS
con los objetivos y las polticas

8.4 FORMULACIN Y SEGUIMIENTO DE

PLANES Y PROGRAMAS
En el CSJ SALA ADMINISTRATIVA, existe un procedimiento de formulacin y
seguimiento de planes y programas.

Se puede plantear el procedimiento en 3 etapas:

PLANEACIN
SEGUIMIENTO A
(FORMULACIN DE
PREPARACIN PLANES Y
PLANES Y
PROGRAMAS
PROGRAMAS)
Definicin de la metodologa Elaboracin de planes y
programas en las unidades Seguimiento especfico a
para la formulacin de planes
planes y programas
y programas

Socializacin con seccionales

de planes y programas
Presentacin para Consolidacin y anlisis al
aprobacin de la seguimiento de planes y
metodologa Consolidacin del documento programas
de formulacin de planes y
programas
Divulgacin de la
Presentacin informes de
metodologa para la
Inclusin en las fichas DNP seguimiento
formulacin y seguimiento

Pgina 111
BIBLIOGRAFIA

112
Pgina
BIBLIOGRAFIA
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Publicaciones. ILPES. Serie Manuales, N45. 2005.
http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/2/23572/manual45.pdf.

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Desempeo en el Sector Pblico. Publicaciones. ILPES. 2005.

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http://www.odi.org.uk/publications/working_papers/wp209.pdf.

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Congreso de la Repblica. Estatuto Orgnico del Presupuesto Nacional. Enero

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1994.

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Diamond, Jack. 2005 De la Presupuestacin por Programas a la Presupuestacin

por Desempeo: el desafo para la economas de los mercados emergentes.
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113
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Ramn de la Pea Manrique, Manual del consultor en planeacin. Mxico,

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Robert S. Kaplan y David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic
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Robert S. Kaplan y David P. Norton: The Balanced Scorecard Measures That

Drives Performance. January February 1992.

Pgina 114
Robert S. Kaplan y David P. Norton:Putting the Balanced Scorecard to Work.
September October 1993.

Pgina115
ANEXOS

116
Pgina
ANEXO 1. NORMOGRAMA

Dentro del marco legal y normativo colombiano se encuentran:

Constitucin Poltica de Colombia 1991, artculos 209 y 269:

Artculo 209. La funcin administrativa est al servicio de los intereses

generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante
la descentralizacin, la delegacin y la desconcentracin de funciones.

Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el

adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administracin pblica, en
todos sus rdenes, tendr un control interno que se ejercer en los trminos que
seale la ley.

Artculo 269. En las entidades pblicas, las autoridades correspondientes estn

obligadas a disear y aplicar, segn la naturaleza de sus funciones, mtodos y
procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la
cual podr establecer excepciones y autorizar la contratacin de dichos servicios
con empresas privadas colombianas.

Ley 87 de 1993, por la cual se establecen normas para el ejercicio del

control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras
disposiciones

Artculo 2 literal a) Proteger los recursos de la organizacin, buscando su

adecuada administracin ante posibles riesgos que los afectan

Artculo 2 literal f) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar
y corregir las desviaciones que se presenten en la organizacin y que puedan
afectar el logro de los objetivos.

Ley 489 de 1998. Estatuto Bsico de Organizacin y Funcionamiento de la

Administracin Pblica.

Captulo VI. Por el cual se establece el Sistema Nacional de Control Interno y

cuyo objeto es integrar en forma armnica, dinmica, efectiva, flexible y
suficiente, el funcionamiento del control interno de las instituciones pblicas,
para que, mediante la aplicacin de instrumentos idneos de gerencia,
fortalezcan el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado.

Decreto 2145 de 1999, por el cual se dictan normas sobre el Sistema

Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administracin
Pblica del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones.
Modificado parcialmente por el Decreto 2593 del 2000.

Pgina 117
 Directiva Presidencial 09 de 1999, lineamientos para la implementacin
de la Poltica de Lucha contra la Corrupcin.

Decreto 1537 de 2001, por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87

de 1993 en cuanto a elementos tcnicos y administrativos que fortalezcan el
Sistema de Control Interno de las entidades y organismos del Estado que en el
pargrafo del artculo 4 seala los objetivos del Sistema de Control Interno ()
define y aplica medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
desviaciones y en su artculo 3 establece el rol que deben desempear las
oficinas de control interno () que se enmarca en cinco tpicos () valoracin de
riesgos. As mismo, establece en su artculo 4 la administracin de riesgos, como
parte integral del fortalecimiento de los Sistemas de Control Interno en las
entidades pblicas ().

Decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estndar de

Control Interno para el Estado colombiano y se presenta el anexo tcnico del
MECI 1000:2005.

Pgina 118
EVALUACIONES

119
Pgina
EVALUACIONES
1. Relacione:

Resultado final del anlisis radiogrfico

de un proceso o institucin, el que
1 Chief Executive Officer permitir disear las polticas, objetivos
y planes estratgicos.
Medio de entregar valor a los Clientes
facilitando Resultados que los Clientes
2 PHVA quieren lograr sin la propiedad de
Costes y Riesgos especficos.
Estrategia Lneas definidas de accin, que generan
3 normas o leyes para los procesos,
instituciones y para la sociedad.
Funcin que tiene por objetivo fijar el
curso concreto de accin que debe
seguirse, estableciendo los principios
que van a orientarlo, la secuencia de
4 Valores
operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo indicadores
y nmeros necesarios para su ejecucin,
control y realizacin.
Herramienta para la elaboracin del
diagnstico situacional de un proceso o
5 Aprendizaje estratgico institucin, basado en anlisis de la
competencia, que bien puede ser
proceso similar en la misma institucin.
Capacidad de influir en el
comportamiento de un proceso,
6 DOFA institucin o en la conducta de otra
persona.
Consecuencias que pueden ser
7 Partes interesadas generadas a la organizacin al
materializarse un riesgo
Es la retroalimentacin que se recibe
del anlisis de un proceso en sus
8 Benchmarking etapas, con el fin de alimentar las fases
siguientes, el diagnstico o etapas
subsiguientes propuestas.
Personas u Organizaciones que pueden
9 Servicio de tecnologa afectar o verse afectadas por la gestin
de una organizacin.
Barreras de Entrada y Establecer los objetivos y procesos
necesarios para conseguir resultados,
10 Salida implementar los procesos, realizar el
seguimiento y la medicin de los

Pgina 120
 procesos y los productos y/o servicios y
tomar acciones para mejorar
continuamente el desempeo de los
procesos.
Convenios o tratados desde el punto de
vista comercial entre dos o ms
instituciones, organizaciones o
11 Sinergia de un proceso procesos, con el objetivo principal de
crecer, lograr un fortalecimiento y
desarrollo de los procesos que lleven a
cumplimiento de objetivos estratgicos.
Gerente de rea, seccin o
12 Polticas departamento que est frente a un
proceso en un sistema institucional.
Coordinacin dinmica de los elementos
13 Poder de negociacin claves que conforman un sistema con
sus procesos y actividades asociadas.
Respuesta a las fortalezas y debilidades
internas y a las oportunidades y
14 Diagnstico amenazas externas, lo que contribuye
finalmente o debe hacer, es desarrollar
ventaja competitiva.
Principios que permiten orientar el
Indicadores de Gestin o comportamiento en funcin de lograr
15
Desempeo cumplimiento de objetivos y realizacin
alcances y metas.
Eventos que suceden de manera
simultnea cuando se ejecuta una tarea
o actividad de un proceso, al inicio o
16 Planeacin estratgica final de este, suponiendo un efecto
resistente a la buena ejecucin de
ellas.
Mtricas o medidas claves, que son
utilizadas para monitorear los procesos,
17 Alianzas Estratgicas a la luz de los objetivos y planes
estratgicos.
Proyecto que da inicio con el propsito
de hacer una radiografa de todo el
Impacto proceso, sistema o institucin, teniendo
en cuenta el cmo est, para poder
disear el cmo debe ser o ser.

Pgina 121
 2. Cules son las fases de un proyecto?:

a) Planeacin, ejecucin, control y cierre.

b) Inicio, planeacin, ejecucin,
seguimiento, control y cierre.
c) Inicio, ejecucin, monitoreo, control y
evaluacin.
d) Ninguna de las anteriores

3. De acuerdo al anlisis de la matriz DOFA, complete:

De cada cuadrante se obtiene una lista de combinaciones vlidas

realmente, es decir: ____________________ que realmente sirvan para
aprovechar las ______________ existentes, __________________ que
minimicen las ______________, ________________ que se puedan
superar aprovechando las ______________ existentes y finalmente
______________ que agraven la situacin de las ______________
encontradas.

a. Oportunidades, fortalezas, oportunidades, debilidades,

amenazas, fortalezas, amenazas, debilidades.
b. Fortalezas, oportunidades, fortalezas, amenazas, debilidades,
oportunidades, debilidades, amenazas.
c. Debilidades, oportunidades, oportunidades, debilidades,
amenazas, oportunidades, amenazas, debilidades.

Pgina 122
4. Completar las siguientes definiciones con algunas de las opciones indicadas:

Planeacin estratgica es el ___________ a travs del cual, los directivos

__________ una visin del futuro de la ___________ y desarrollan las
_____________ y _______________ necesarias para esto.

a) Trabajo, plantean, realidad, actividades, mejoras.

b) Proceso, generan, organizacin, acciones, operaciones.
c) Estudio, crean, entidad, tareas y diligencias.

En el sector____________, la Planeacin Estratgica, constituye una

__________ que debe definir ___________ y asignar ___________ en un
contexto cambiante, lo que genera una serie de altas exigencias por avanzar
hacia una gestin orientada al _______________.

a) Privado, actividad, procesos, tareas, cambio.

b) Organizacional, opcin, iniciativa, herramientas, tareas, cambio.
c) Pblico, herramienta, prioridades, recursos, resultado.

Al crear la visin de ___________ dentro del concepto de la

____________________, se debe pensar en las______________ que se van a
satisfacer, no en los productos y/o servicios a ser_____________________.

a) Futuro, planeacin estratgica, necesidades, suministrados.

b) Planeacin estratgica, organizacin, prioridades, entregados
c) Cambio, entidad, actividades, mejorados.

Las ______________ son las _____________ que ayudan a elegir las _______
adecuadas para alcanzar las _________ de la organizacin.

a) Directrices, acciones, actividades, estrategias.

b) Estrategias, directrices, acciones, metas.
c) Fortalezas, acciones, funciones, prioridades.

Los objetivos _____________ son los logros que la entidad __________ espera
concretar en un plazo determinado, para el _____________ de su _________
de forma ______________ y _____________.

a) Estratgicos, pblica, cumplimiento, misin, eficiente, eficaz.

b) Especficos, organizada, funcionamiento, estrategia, correcta, oportuna.
c) Organizacionales, privada, logro, meta, clara, efectiva.

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5. Complete:

TIPOS DE
POLITICA

Origen

Estratgicas
Formuladas
o generales

a) Externas
b) Tcticas o departamentales
c) Consultadas
d) Implcitas
e) Jerarqua
f) Operativas o especficas

6. Cules son los niveles que se presentan al hablar de

lo estratgico

a) Estrategia organizacional
b) Estrategia de desempeo
c) Estrategia de portafolio
d) Estrategia de desarrollo
e) ayb
f) byc
g) cyd
h) ayd

7. Algunos de estos aspectos importantes que deben considerarse en el momento

de realizar la Planeacin Estratgica de acuerdo a esto relacione:

La gerencia debe tener en cuenta que la

planeacin estratgica debe tener la
capacidad de responder a cambios que
surjan durante la ejecucin del plan. As
1 Racionalidad mismo, se debe tener una capacidad de
respuesta en el corto plazo y revisar los
objetivos y metas estructurantes a largo
plazo.
La entidad deben responder a un solo plan,
2 Flexibilidad donde todas las actividades estn alineadas

Pgina 124
 con el nico plan existente.
La planeacin estratgica debe realizarse
con precisin, pues sta va a dirigir
3 Limitantes acciones concretas y especficas con
objetivos concretos y especficos.
La planeacin estratgica debe tener en
consideracin una gran cantidad de
4 Precisin factores como tiempo, personal, material,
presupuestos, etc.
La planeacin estratgica debe
fundamentarse de manera lgica, con
5 Unidad objetivos claros, alcanzables y con el
presupuesto necesario para poder lograr las
metas.
Se deben definir claramente las
6 Factibilidad alternativas viables con el fin de lograr los
objetivos propuestos.
As como se plantea en la racionalidad, los
objetivos deben ser alcanzables, an
teniendo en cuenta posibles cambios en el
7 Universalidad entorno que modifiquen las condiciones
iniciales en que se gener el Plan
Estratgico.

8. De acuerdo con los componentes de la planeacin estratgica en la columna

de la izquierda indique el orden de los mismos y relacione con la columna de la
derecha:

Cmo llegaremos? Objetivos estratgicos

Dnde queremos ir y qu resultados
Indicadores de desempeo
queremos lograr?
Quines somos?
Marco normativo e
Qu hacemos y para quienes?
institucional
Dnde estamos?
Cmo mediremos el desempeo
Estrategias
logrado?

9. La definicin de Misin debe contener:

a) Qu hace?, para quines?

b) Por qu?, cmo lo hace?
c) Cul es el propsito de la Organizacin?, cul es el efecto
que se espera lograr?
d) byc
e) ayc
f) ayb
g) Todas las anteriores

Pgina 125
 10. Indique cules de las siguientes caractersticas corresponden a la misin (M)
y cules a la visin (V):

1 Descripcin de la razn de ser de la organizacin

2 Se deben tener en cuenta los valores de la entidad.
3 Es importante cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la
4 definicin de la misin.
5 Corresponde al futuro deseado de la organizacin.
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la
6 institucin.
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de
7 cohesin a la organizacin.
Es necesario tener en cuenta los productos terminales a los usuarios o
8 beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios.
Su lectura debe permitir a todos los interesados, comprender cul es la esencia o
9 especificidad del quehacer institucional y que justifica pblicamente su
existencia.
El ejercicio de trabajar este concepto est circunscrito al mbito de decisiones
directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que
10 seala los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin
debe responder a sus usuarios y a la ciudadana.
debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que
11 pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de oportunidades,
proyeccin, etc.
No deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de
12 modernizacin de corto plazo.
La elaboracin de este concepto en una entidad, debe tener en cuenta el
concepto a nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite
13 hacer coherente los propsitos de cada uno de los mbitos de la organizacin.
Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que
facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones.
Es necesario tener en cuenta el mbito territorial de su accin y los estndares
14 como piensan conseguir su propsito.
Se refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con
15 los cuales se fundamentar su accionar pblico.
No se debe inducir en este concepto a los usuarios internos de la entidad, ni los
16 mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz.

11. Cules son las preguntas a resolver al momento de

plantear los objetivos estratgicos?

a) Qu se quiere hacer?
b) Cmo cumplir la misin?
c) Qu resultados esperamos lograr?
d) Dnde queremos ir?
e) ayb
f) cyd
g) Todas las anteriores

Pgina 126
 12. Los objetivos estratgicos son importantes
para la gestin institucional porque:

a) Expresan en trminos concretos los

resultados esperados.
b) Permiten constatar la intencin de un
cambio.
c) Constituyen la base para el establecimiento
de los indicadores que permitirn medir el
avance de las acciones hacia los resultados.
d) a y b
e) b y c
f) Todas las anteriores

13. Cules de los siguientes son principios

a tener en cuenta al momento de
implementar objetivos de calidad?:

a) Enfoque al cliente
b) Mejora continua
c) Participacin
d) Trabajo en equipo
e) Liderazgo

14. Al caracterizar el proceso de aplicacin de la calidad total se tiene en

cuenta unos principios de calidad (PC) y unos comportamientos gerenciales (CG)
identifique cada uno de estos:

Establecer objetivos de calidad.

Asegurar claridad estratgica.
Productos y servicios que satisfacen las necesidades de todos los clientes.
Proveer prcticas visibles de liderazgo y compromiso por parte de la
gerencia.
Establecer un estilo de direccin de apertura, confianza, respeto, paciencia y
disciplina.
Funcionarios y funcionarias que se involucren a travs de soluciones
participativas de los problemas.
La calidad como principio bsico.
Desarrollar un entorno en el cual cada persona pueda ser responsable de la
calidad.
Comprensin de las necesidades reales y potenciales de los clientes y
usuarios.

Pgina127
 15. Un plan sectorial a nivel conceptual debe:

a) Contener instrumentos de direccin y control que

orienten polticamente su implementacin.
b) Ser lo suficientemente flexible como para
responder a las condiciones histricas y
coyunturales.
c) Garantizar que es comprensible por todas las
personas de las entidades relacionadas.
d) Obtener la participacin de la alta direccin de
cada entidad de gobierno.
e) a, b y d
f) a, b y c
g) Todas las anteriores

16. El plan estratgico tiene las siguientes caractersticas, relacione:

Describe la manera de conseguir las metas, a

Calendarios travs de la definicin de la estrategia a seguir.

Indica los plazos de los que dispone la entidad

Cuantitativo para alcanzar esas metas.

Expreso Define metas que debe alcanzar la entidad.

17. Cules son los puntos que recoge el plan estratgico?

a) Acciones
b) Polticas
c) Objetivos
d) Productos
e) Beneficios
f) a, d y e
g) b, c y d
h) a, b y c

128
Pgina
 18. De acuerdo con el plan estratgico, relaciones:

Son los logros que la entidad pblica espera concretar

1 Polticas en un plazo determinado. Se traducen en metas,
dejando tanto claros objetivos y sus respectivas metas.

Son pautas, reglas, formas y prcticas administrativas

2 Acciones especficas que se formulan para estimular y apoyar el
trabajo hacia las metas fijadas.

Son actividades que dependen directamente de la

entidad, y que generalmente se llevan a cabo para
3 Objetivos facilitar la consecucin de los objetivos, teniendo en
consideracin el respeto a las polticas impartidas.

19. Qu son las polticas?:

a) Lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.

b) Son criterios
c) Guas para orientar la accin,
d) Acciones que se toman sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de una organizacin.
e) a, c y d
f) a, b y c
g) Todas las anteriores

20. Qu son las polticas?:

a. Lineamientos generales a observar en la toma de

decisiones.
b. Son criterios
c. Guas para orientar la accin,
d. Acciones que se toman sobre problemas que se
repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
e. a, c y d
f. a, b y c
g. Todas las anteriores

Pgina 129
 21. De acuerdo a la forma en que interactan las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard en un mapa estratgico diseado bajo una estructura
especfica de causa-efecto relacione:

Los resultados financieros se consiguen si

1 Perspectiva del cliente los clientes estn satisfechos.

Describe la manera de generar satisfaccin y

2 Perspectiva financiera eficiencia de los servicios.

Perspectiva de
Los procesos constituyen el engranaje para la
3 aprendizaje y propuesta de valor.
crecimiento
Identifica el capital humano, la tecnologa y la
Perspectiva de
4 cultura organizacional necesarias para apoyar los
procesos procesos que generen valor.

22. Cules De los siguientes son beneficios del Balanced Scorecard?:

a) Comunicacin de los objetivos y la manera como ser medido su

cumplimiento.
b) Fortalecimiento de la creacin de valor.
c) Garanta de enfoque.
d) Sirve para establecer metas estratgicas.
e) Alineacin con el sistema de incentivos.
f) a, c, d y e
g) b, c, d y e
h) Todas las anteriores

23. Para qu se piensa hacia el futuro?:

a) Analizar y crear alternativas

b) Desarrollar proyectos
c) Construir proyectos de futuro
d) Hacer retroalimentacin de las decisiones
tomadas
e) Enriquecer el presente con mejores decisiones.
f) Identificar cules decisiones son los ms
viables.
g) a, b, c y d
h) a, c, e y f
i) Todos los anteriores

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24. Relacione:

Cuando una determinada fortaleza la presenta

1 Fortalezas distintiva
un gran nmero de empresas.
Fortalezas de imitacin
Cuando una determinada fortaleza la presenta
2 de las fortalezas
un reducido nmero de empresas.
distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza
Fortalezas organizativas
3 distintiva de otra empresa, de manera
comunes
exitosa.

25. De acuerdo a la visin aplicada estratgica, sistmica y pedaggica del

diagnstico DOFA, indique el orden de los pasos a seguir

Definicin del equipo participante

Seleccin de las reas prioritarias de desarrollo y definicin del

Plan de Accin

Cruce de variables para diseo de estrategias.

Conclusiones

Anlisis Externo: Oportunidades importantes y Amenazas clave

Definicin de las categoras de anlisis

Anlisis Interno: Fortalezas clave y Debilidades significativas

Definir el Objeto de Anlisis

Capacitacin al equipo en la tcnica a emplear.

131
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 26. Cules de las siguientes categoras se sugieren
para el anlisis interno:

a) Recursos financieros
b) Infraestructura fsica
c) Oportunidad
d) Desarrollo tecnolgico
e) a, b, y c
f) a, c y d
g) Todas las anteriores

27. Cules de las siguientes categoras se sugieren para el anlisis

externo:

a) Interaccin con otras entidades estatales

b) Oportunidad
c) Temas legales
d) Posibilidad de fusiones
e) Oportunidad
f) a, b, c y d
g) a, c ,d y e
h) Todas las anteriores

28. Cules son los pilares que

soportan el xito de la gerencia de
proyectos?

a. Planeacin
b. Marco estratgico
c. Control
d. ayb
e. ayc
f. Todas las anteriores

Pgina 132
29. Una buena estrategia debe:

a) Garantizar el cumplimiento de los objetivos.

b) Permite alcanzar los objetivos de largo plazo planteados.
c) Ser sostenible en el tiempo
d) Garantizar que se estn planteando objetivos alcanzables.
e) Permitir alcanzar objetivos a corto plazo.
f) Ser actualizado constantemente
g) a, e y f
h) b, c y d
i) b, c y e

30. Cules son las variables a controlar en los proyectos:

a) Alcance
b) Recursos
c) Tiempo
d) Costo
e) Calidad
f) a, b, c y d
g) a, c, d y e
h) Todas las anteriores

31. Cules son las fases de un proyecto?:

a. Planeacin, ejecucin, control y cierre.

b. Inicio, planeacin, ejecucin, seguimiento, control
y cierre.
c. Inicio, ejecucin, monitoreo, control y evaluacin.
d. Ninguna de las anteriores

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32. Complete:

a) Debilidades
b) Amenazas
c) Fortalezas
d) Externo

33. De acuerdo con el Decreto 111 de 1996, el Sistema de Presupuesto cobija

dos diferentes niveles, complete:

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 Presupuesto

NIVEL
1__________:

Presupuestos de NIVEL
establecimientos 2:______________
_______________
pblicos de orden ________________
nacional _______

Rama ejecutiva (excepto establecimientos

pblicos, empresas industriales y comerciales y
economa mixta)

Rama legistlativa

___________

Ministerio pblico

___________

a) Presupuesto General de la Nacin (PGN)

b) Presupuesto Nacional
c) Rama judicial
d) Contralora General de la Repblica
e) Fijacin de metas financieras y distribucin de excedentes financieros de las empresas
industriales y comerciales.

135
Pgina
 34. Con las siguientes palabras complete los enunciados propuestos:
a) Ley
b) Plan de Desarrollo
c) Duda pblica
d) Gobierno Nacional
e) Constitucin
f) Marco Fiscal
g) Objetivos estratgicos

Que soporte adecuadamente los _________________________planteados.

El escenario macroeconmico definido por el ______________________.
Que sea coherente con las metas de _______________________.
Competencias asignadas a las instituciones por la ___________ y la__________.
Que sea consistente con el _____________________________de Mediano Plazo.
Los artculos pertinentes y su incidencia en el alcance de los objetivos y metas del
_____________________ y su financiacin.

35. De acuerdo a la Ley 152 de 1994, Ley Orgnica del Plan de Desarrollo El
Plan Nacional de Desarrollo se divide en dos partes, una general (G) y un plan de
inversin (PI), indique a cul pertenecen los siguientes enunciados:

Propsitos y objetivos nacionales y sectoriales a largo plazo.

Metas nacionales y sectoriales a mediano y largo plazo.
Estrategias y polticas de la poltica econmica, social y ambiental.
Prioridades de accin a mediano plazo y articulacin de la planeacin nacional,
sectorial, regional, territorial, etc.
Proyeccin de los recursos financieros disponibles.
Principales programas y subprogramas con indicacin de objetivos y metas
nacionales, regionales y sectoriales.
Presupuestos plurianuales de los principales proyectos y programas de inversin
nacional.
La especificacin de los mecanismos idneos para su ejecucin.

Pgina 136
 36. Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V), o, falsas (F):

a. El plan de desarrollo corresponde al plan estratgico desarrollado por la entidad

( )
b. El plan estratgico se fundamenta en objetivos, polticas y acciones( )
c. El marco referencial de las polticas son las acciones a materializar ( )
d. Los proyectos y los programas son una manera de alcanzar los objetivos planteados
( )
e. Si una contratacin es de una vigencia futura dentro del plan de inversiones ser
anual, de lo contario ser plurianual ( )
f. Al implementar el plan de inversin se genera un plan de contratacin el cual
responde a la tipologa de funcionamiento ( )

37. Cules son las tipologas en las que est

compuesto el presupuesto de la entidad en trminos macro
a nivel de sus egresos?

a. Servicio a la deuda
b. Funcionamiento
c. Gastos de Personal
d. Inversin
e. a, b y c
f. a,cyd
g. byd
h. ayb
i. Todas las anteriores

137
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38. Para la formulacin de proyectos el DNP ha desarrollado una MGA relaciona
sus fases con las actividades a desarrollar:

Anlisis de alternativas
Anlisis de objetivos
Anlisis de Participacin 1 Evaluacin de proyectos
Anlisis de problemas
Estudio ambiental
Estudio comunitario
Estudio de mercados
Estudio de riesgos 2 Identificacin del problema
Estudio financiero
Estudio institucional
Estudio legal
Estudio tcnico
Evaluacin Econmica
Evaluacin Financiera 3 Preparacin del proyecto
Evaluacin Social
Planificacin de Proyectos
orientados a Objetivos

39. Cules son las fases del Plan Nacional de

Desarrollo?:

a. Preparatoria, explicativa y posicionamiento

b. Planeacin, ejecucin y evaluacin
c. Presentacin, aprobacin y ejecucin

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40. EL DNP ha desarrollado una metodologa con el fin de generar Planes
Estratgicos, la que se trabaja en fases con unas actividades determinadas,
indique las siguientes actividades a que fase pertenecen (P)preparatoria,
(E)explicativa,(PF)posicionamiento ante el futuro, (TO)tctica operativa:

Definicin de las lneas estratgicas del plan. ( )

Estructura Organizacional para el proceso de planeacin. ( )
Elaboracin del diagnstico estratgico. ( )
Construccin de la viabilidad social y poltica. ( )
Valoracin de insumos para el proceso. ( )
Anlisis DOFA. ( )
Identificacin de instrumentos. ( )
Elaboracin de escenarios y visin de desarrollo. ( )
Valoracin de insumos para el proceso. ( )
Escenarios, visin, estrategias de desarrollo. ( )
Construccin de una visin compartida de desarrollo. ( )
Acuerdos sobre los alcances del plan. ( )
Debate del documento diagnstico. ( )
Monitoreo y evaluacin del plan. ( )

41. Relacione:

Aprobacin
Armonizacin y sujecin de los presupuestos oficiales al Plan
Banco de programas y proyectos de Inversin Nacional 1 Planeacin
Concepto del Consejo Nacional de Planeacin
Elaboracin, formulacin inicial
Informe anual al CONPES
Informes al congreso
2 Evaluacin
Modificaciones por parte del Congreso
Modificaciones por parte del Gobierno
Planes de accin
Presentacin al Congreso de la Repblica (primer debate)
Presentacin al CONPES 3 Ejecucin
Proyecto definitivo
Segundo debate en el Congreso de la Repblica

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