ASSOCIAO FACULDADE RIBEIRO PRETO

AFARP

REGINALDO HENRIQUE PAULINO MOREIRA

RODRIGO MARCOS RIBEIRO

CONSULTORIA EMPRESARIAL E AS SUAS IMPLICAES

PARA A EMPRESA CONTRATANTE

Ribeiro Preto
2016
 REGINALDO HENRIQUE PAULINO MOREIRA
RODRIGO MARCOS RIBEIRO

Consultoria empresarial e suas implicaes para a empresa

contratante

Trabalho de concluso de curso

apresentado ao curso de Engenharia de
Produo da Associao Faculdade de
Ribeiro Preto, como requisito parcial
para obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Alexandre de Melo.

Ribeiro Preto
2016
 REGINALDO HENRIQUE PAULINO MOREIRA
RODRIGO MARCOS RIBEIRO

Consultoria empresarial e suas implicaes para a empresa

contratante

Trabalho de concluso de curso

apresentado ao curso de Engenharia de
Produo da Associao Faculdade de
Ribeiro Preto, como requisito parcial
para obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Alexandre de Melo.

Aprovao:___/___/___

Prof. Alexandre de Melo

Ribeiro Preto
2016
Dedicamos este trabalho a nossos familiares, amigos e professores que nos
deram foras para a sua realizao, e principalmente um ao outro pelo
companheirismo, dedicao e motivao para alcanar os nossos objetivos.
 RESUMO

A consultoria empresarial uma ferramenta importante que as organizaes, tanto

privadas como pblicas, tm sua disposio para melhorar os resultado de seus
servios. Com a competitividade mais acirrada a cada dia, as empresas que querem
se manter no mercado, tm que estar sempre em busca da eficincia e otimizao
de seus recursos, bem como de gestes que melhor se encaixem ao seu
empreendimento. A maioria das empresas sabe de tais necessidades, entretanto,
muitas das vezes no capaz de realizar as mudanas necessrias, s vezes por
falta de capital humano intelectual; s vezes por indisponibilidade de tempo para
efetuar esse tipo de trabalho; e outras vezes porque se faz necessrio mudar a
forma que os prprios diretores ou gestores da organizao dirigem a empresa. Da
exsurge a necessidade de que algum alheio ao empreendimento analise o que
deve ser trabalhado. Este trabalho de concluso de curso foi elaborado mediante a
utilizao do mtodo de pesquisa bibliogrfica, tendo como principal objetivo
demonstrar a importncia, bem como os benefcios s empresas que utilizam os
servios de consultoria empresarial. Tambm so abordados os diferentes tipos de
consultoria e o que considerar ao contratar este tipo de servio.

Palavras-chave: consultoria, habilidades e servios.

 ABSTRACT

Corporate consulting is an important tool that organizations, either from private or

public sectors, have at their disposal to improve the results of their services. With the
competitiveness tougher and tougher each day, companies that want to keep
themselves in the market must be always in search of efficiency and optimization of
their resources, as well as a management that fits their business. The majority of the
companies are aware of such needs, nevertheless, most of the time they are not
capable of doing the necessary changes, sometimes due to the lack of human
resources; sometimes due to the lack of time to implement this kind of work; and
other times because it is necessary to change the way their own directors and
managers lead their companies. From that arises the need of someone from outside
to analyze what should be done. This Final Paper was written using the method of
bibliographic research, with the main goal of showing the importance and benefits for
the companies which uses corporate consulting services. The varieties of corporate
consulting services and what to consider when hiring those are also addressed in this
study.

Keyword: consulting, skills and services.

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Resultados obtidos na aplicao do questionrio...10

Tabela 2 Circunstncias e Motivaes que leva as empresas a contratarem
consultoria......10
Tabela 3 Motivos de no contratao de consultoria......11
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Grfico Tamanho do Mercado Consultoria Empresarial........7

Figura 2 Grfico pretenso de contratar o servio de consultoria no futuro.12
 LISTA DE SIGLAS

ABEPRO Associao Brasileira De Engenharia De Produo

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ISO International Organization For Standardization (Organizao
Internacional Para Padronizao)
MRP Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de
Material)
 SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................................1
1.1 OBJETIVOS......................................................................................................2
1.1.1 Objetivo geral..........................................................................................2
1.1.2 Objetivos especficos...............................................................................2
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................3
1.3 METODOLOGIA...............................................................................................4
2 REVISO DA LITERATURA....................................................................................5
2.1 CONSULTORIA EMPRESARIAL.....................................................................5
2.2 RAZES PARA A EXISTNCIA DOS SERVIOS DE CONSULTORIA
EMPRESARIAL......................................................................................................6
2.3 O MERCADO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL.......................................7
2.4 RAZES PARA SE CONTRATAR EMPRESAS DE CONSULTORIA............7
2.4.1 O consultor externo aumenta a probabilidade de soluo eficaz.........12
2.5 TIPOS DE CONSULTORIA............................................................................13
2.5.1 Consultoria interna................................................................................13
2.5.2 Consultoria externa...............................................................................14
2.6 TIPOS DE SERVIOS PRESTADOS POR UMA EMPRESA DE
CONSULTORIA....................................................................................................14
2.6.1 Servios quanto a estrutura - Pacotes de sistemas padronizados.......14
2.6.2 Quanto a estrutura Artesanal.............................................................15
2.6.3 Servios quanto a amplitude Especializada.......................................16
2.6.4 Servios quanto a amplitude Total.....................................................16
2.7 HABILIDADES DE UM CONSULTOR...........................................................17
2.8 SELEO E CONTRATAO DE CONSULTORIA.....................................18
3 CONCLUSO.........................................................................................................20
 1

1 INTRODUO

Nas dcadas de 80 e 90 deu-se incio a busca de novas formas de

gerenciamento, devido aos resultados alcanados pelas empresas japonesas que
usavam outras formas de gesto como Kaizen, 5S, sistema Toyota de produo
(produo enxuta) entre outros. O modelo Toyota de produo foi um dos destaques
que levaram as empresas a buscar mudanas e melhores prticas de
gerenciamento para se destacar perante um mercado altamente competitivo,
sobretudo garantindo a sobrevivncia da empresa. Entretanto a necessidade de
algum que conhea tais ferramentas levou a busca de pessoas ou empresas que
tenham este conhecimento para auxiliar tamanha mudana.
At os dias de hoje a consultoria empresarial muito requisitada, tanto para
padronizaes como, por exemplo, a certificao de um processo/empresa pela
norma ISO 9001, como para auxiliar empresas a adotarem estratgias competitivas
mais eficientes. Assim a consultoria acaba sendo um diferencial para as empresas
que buscam melhorias em seus processos tornando-os mais eficientes e produtivos,
na qualidade de seus produtos e servios e tambm auxiliar os gestores e diretores
na tomada de decises importantes, como por exemplo: treinamento de pessoas,
agregar valor no produto, reduzir custos, otimizar processos e integrao dos
setores.
Nada impede que profissionais de outros segmentos seja um consultor porm
pode se obter forte relao com as dez principais reas da engenharia de produo,
citadas pela ABEPRO Associao brasileira de engenharia de produo, que so:
Gesto da Produo, Gesto da Qualidade, Gesto Econmica, Ergonomia e
Segurana do Trabalho, Gesto do Produto, Pesquisa Operacional, Gesto
Estratgica e Organizacional, Gesto do conhecimento e Organizacional, Gesto
Ambiental e Educao em Engenharia de Produo.
Para o desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso, foram feitas
pesquisas bibliogrficas em artigos e revistas cientficas, livros especficos sobre o
assunto, a fim de demonstrar com embasamento terico, conhecimento sobre a
consultoria empresarial e os motivos de se contratar ou no este tipo de servio para
assessorar empresas.
 2

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Apresentar a importncia do setor de Consultoria Empresarial como

ferramenta de auxlio, na tomada de decises estratgicas empresariais diante uma
crise econmica ou oscilaes de mercado, levando em considerao o meio
ambiente interno e externo da organizao.

1.1.2 Objetivos especficos

Mostrar o porqu de contratar uma empresa de consultoria.

Identificar o tipo de servio prestado por uma empresa de consultoria.
Citar habilidades necessrios de um consultor.
Citar tipos de mercado e rea de atuao da consultoria.
Identificar vantagens e desvantagens da consultoria empresarial.
 3

1.2 JUSTIFICATIVA

Devido s variaes econmicas, ambientais e polticas afetarem diretamente

e indiretamente os resultados econmicos das organizaes, este trabalho tem por
finalidade demonstrar a importncia do setor de Consultoria Empresarial e o que
leva a uma organizao a contratao de seus servios.
O servio prestado por uma empresa de consultoria empresarial nos dias
atuais uma ferramenta de grande importncia para as empresas, onde os seus
diretores, executivos e gerentes se sintam ameaados pela perda ou oscilao de
mercado e at mesmo ampliar os lucros de suas empresas e por vrios fatores no
conseguem chegar aos resultados pretendidos, sendo eles a falta de tempo ou de
conhecimento, e at mesmo o fato de no querer ter esta responsabilidade e no
tem a quem recorrer dentro da organizao, e acabam buscando orientao externa
de empresas de consultoria, que por sua vez encontram cada vez mais a
necessidade de suas atuaes no mercado, e venham se especializando afim de dar
suporte a este setor que a deficincia da empresa.
Assim, esta pesquisa importante porque busca apresentar alternativas e
prticas de gesto e de execuo de atividades reguladoras para as organizaes
por meio da contratao de servios de consultoria empresarial, alm de expor
tambm uma oportunidade de mercado a ser explorado principalmente por recm-
formados em engenharia de produo e alertar tambm sobre os cuidados a serem
tomados na hora de contratar uma empresa de consultoria empresarial.
 4

1.3 METODOLOGIA

Independente do setor do conhecimento em qualquer situao de pesquisa,

necessria a prvia pesquisa bibliogrfica para firmar ou dar crditos aos objetivos e
contribuies da pesquisa (RUIZ, 2002).
Collis e Hussey (2005, p. 16) ressaltam que o objetivo da pesquisa pode ser:
Revisar e sintetizar o conhecimento existente;
Investigar alguma situao ou problema existente;
Fornece solues para um problema;
Explorar e analisar questes mais gerais;
Construir ou otimizar um procedimento ou sistema;
Explicar um novo fenmeno;
Gerar novo conhecimento;
Uma combinao de quaisquer dos itens acima.

Levando em conta os tpicos acima, esta pesquisa teve o propsito de revisar

e sintetizar os conhecimentos j preestabelecidos nos conceitos tericos e prticos
utilizados pelas empresas de consultoria empresarial de micro e pequena empresa.
Portanto so imprescindveis as pesquisas exploratrias para que haja uma
aproximao estreita.
 5

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 Consultoria empresarial

Block (2001, p. XXII) compara a essncia da consultoria dizendo que A

consultoria em sua melhor forma um ato de amor: o desejo de ser genuinamente
til a outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para
diminuir a carga dos outros.
O autor Scoli (2001), tambm compara a consultoria levando em conta o ato
solidrio em troca de ter a sensao de ser til porm em pocas medievais, e
somente nos dias contemporneos os atos de auxiliar algum passaram a ter
recompensas financeiras. Isto porque o propsito da consultoria, trazer
informaes que possam ser convertidas em benefcios maiores para o contratante
do que a recompensa do consultor.
A consultoria empresarial, entendida como um servio independente, de
aconselhamento prestado por profissional com conhecimentos e habilidades
relevantes, constitui-se em um instrumento de apoio a administrao de empresas
(JACINTO, 2004, p.6).
Segundo Donadone (2005) a consultoria empresarial teve seu crescimento
nos anos 80 e 90, dcada em que o setor de consultoria passava por importantes
transformaes no seu modo de atuao, em seu relacionamento com seus clientes,
insero nos mercados de divulgao e vendas de pacotes de gerenciamento.
Essas transformaes e crescimento deste setor deve-se a busca das
empresas em modelos de gesto japonesa que fizeram sucesso nesse perodo,
onde as empresas japonesas conseguiram conquistar parcelas considerveis do
mercado norte-americano de automveis e que virou referncia de padro de
qualidade e gesto (DONADONE, 2005).
Outras questes levantadas nesse perodo que levaram ao crescimento da
procura por empresas de consultoria foram as implementaes de procedimentos de
gesto da produo e normas como a ISO International Organization For
Standardization, como tambm a utilizao de softwares voltados a administrar a
produo como a auxiliar a administrao organizacional como exemplo os MRPs
Material Requirements Planning que visa otimizao do sistema produtivo
(DONADONE, 2005).
 6

Sendo assim o conceito de consultoria empresarial consiste em orientar os

profissionais da empresa cliente, atravs de treinamentos e otimizao de
processos, utilizando metodologias e ferramentas de simulao, sobretudo no
tendo liberdade total de colocar em prtica as aes a serem tomadas sem prvio
conhecimento e aceitao do contratante do servio (OLIVEIRA, 2011).
Levando em conta todos os autores consultados, pode se dizer que
consultoria empresarial apresentar aos seus clientes, um diagnstico das
deficincias contidas nos processos ou servios da empresa-cliente, e propor
solues considerando as exigncias e polticas da organizao, assim assumindo a
responsabilidade do plano de ao aps receber dos dirigentes a confirmao do
projeto de correo ou preveno.

2.2 Razes para a existncia dos servios de consultoria empresarial

As razes bsicas so as mudanas intermitentes contidas no ambiente

interno e externo das empresas, e essas mudanas contm vrias origens de
influncia: da globalizao, evoluo tecnolgica, construo do futuro,
responsabilidades ambientais e conhecimento sustentado (OLIVEIRA, 2011).
A complexidade destas mudanas requer um alto nvel de conhecimento e
estudos especializados para ter um gerenciamento adequado ao negcio, e quanto
mais o tempo passa mais complexo fica e isto afeta diretamente na capacidade dos
dirigentes em relao a sua gesto, forando a buscar apoio externo, tornando ento
um desafio para as empresas de consultoria, que buscam diagnosticar e apresentar
melhores prticas para enfrentar a turbulncia encontrada no negcio (OLIVEIRA
2005).
O contexto atual em que se encontram as empresas marcado pela
extrema competitividade, na busca pela preferncia do consumidor, pela
obteno de seus produtos, sejam eles bens tangveis ou servios. A
globalizao facilita o acesso das pessoas, em tempo real, s informaes
de qualquer parte do planeta, tornando esse processo bem mais dinmico e
acentuando, o que contribui ainda mais para essa competio. Nesse
cenrio, de extrema concorrncia e permeado de incertezas, uma boa
administrao no mais vista como um fator de vantagem, mas sim como
uma questo de sobrevivncia (LUZ, 2011 p. 11).
 7

2.3 O mercado de consultoria empresarial

Siqueira (2007) cita que no tem dvidas sobre o crescimento do setor de

consultoria empresarial mas encontra dificuldades em quantificar tal crescimento por
conta de dois fatores onde o primeiro em funo do desinteresse das empresas de
consultoria em divulgar seus nmeros, e o segundo est relacionado pela dificuldade
de separar o que consultoria e o que so outros servios relacionados, como
exemplo: auditoria, treinamento e pesquisa.
Oliveira (2011) reafirma a dificuldade em avaliar as empresas de consultoria
devido a pouca informao que divulgada dos resultados de tais empresas,
entretanto o autor afirma que so 900 empresas de porte no mundo, de onde esse
nmero, 50 empresas dominam 70% do mercado mundial e quantifica esse
crescimento das empresas de consultoria com referncia ao faturamento crescente
desde a dcada de 70 at os dias atuais e previso futura conforme o grfico abaixo:

Figura 1 Tamanho do Mercado Consultoria Empresarial

140
130

120

100
85
80

60 Bi US$
50

40
25
20
1 2
0
1970 1980 1990 2000 2010 2020 Previso

Fonte: Adaptado de Oliveira, 2011.

2.4 Razes para se contratar empresas de consultoria

Normalmente a contratao de empresas de consultoria feita pelos altos

executivos das organizaes. Porm muitas das vezes os consultores no tm
 8

conhecimento profundo igual aos gestores da organizao como tambm o dia de

um consultor muito mais caro que um funcionrio interno que exera a mesma
funo. Conforme Oliveira (2005), Da surgi a pergunta, qual a razo de se contratar
uma empresa de consultoria?
Vrios autores apontam benefcios na contratao de empresas de
consultoria devido aos benefcios que podem ser alcanados pela empresa
contratante:
Wilkinson (1994 apud OLIVEIRA, 2005, p. 24), aponta trs benefcios que
podem fornecidos pelos consultores:
Ponto de vista independente;
Qualificaes especiais;
Servio profissional temporrio.
Greiner e Meztger (1983 apud OLIVEIRA, 2005, p. 24), citam do porqu da
contratao desses servios:
Eles provm julgamento e opinies independentes e isentos;
Apresentam ideias novas e abordagens modernas;
Possuem habilidades para diagnosticar problemas e propor solues;
Desempenham tarefas com habilidades tcnicas pouco encontradas;
Complementam as habilidades dos gerentes da organizao cliente;
Implementam sistemas e treinam os empregados.

Por sua vez, Oliveira (2011) cita que as maiores vantagens na utilizao de
um consultor externo :
Possui maior experincia, pois realiza o mesmo servio em vrias
empresas,
Maior aceitao nos cargos superiores das empresas-clientes, pois
normalmente sua contratao realizada pela alta administrao,
Pode correr riscos (dizer e fazer coisas),
imparcial pois no est envolvido nas questes do dia a dia da
empresa-cliente.

Crocco e Guttmann (2010) citam 3 motivos para contratao de uma empresa

de consultoria:
 9

Necessidade de maior conhecimento nem sempre as empresas tm

o conhecimento necessrio para resolver situaes adversas que
podem surgir ao decorrer que a empresa procura entrar em novos
negcios, tanto em nveis executivos como gerenciais. O autor d um
exemplo ocorrido no Brasil no segmento txtil, quando Russos vieram
ao pas em busca de comprar fios de l, foi criado uma comisso de
empresrios de diferentes empresas para o encontro, devido
potencialidade do mercado Russo. Em resumo as empresas brasileiras
deveriam enviar uma amostra a um laboratrio na Blgica para anlise,
e aps a aprovao deveria ser fechado o negcio, mas havia um
empecilho a quantidade da amostra era de mil toneladas que no
condizia com a capacidade produtiva das empresas de forma isolada,
ento a nica forma de conseguir fechar tamanho negcio foi
necessria a unificao das empresas e uniformizao de seus
processos produtivos a fim de atender a demanda Russa. Para haver
esse relacionamento foram selecionadas pessoas de empresas
diferentes que passaram por treinamento na Europa, e foram
consultores de suas empresas compartilhando os conhecimentos
adquiridos e introduzindo conceitos de melhor relacionamento interno
como cooperao, trabalho em equipe.
Falta de tempo o autor justifica pelo motivo de que as empresas
muitas das vezes esto estagnadas e so foradas a passar por
mudanas devido necessidade de se manterem competitivas, onde
saem de sua zona de conforto, e no tem pessoal suficiente ou
capacidade intelectual para resolver incgnitas em tempo necessrio.
Da a necessidade do consultor ser contratado a fim de realizar tais
mudanas em determinado tempo estimado.
Poltica empresarial nesse tpico o autor mostra que as empresas-
clientes so motivadas a contratao de consultores a fim de que
sejam observadores imparciais, auxiliar na tomada de deciso na
cpula da empresa de forma indireta, ajudar a gerenciar conflitos e
possveis crises.
 10

Na tabela 2 conforme Oliveira (2005) mostra os resultados obtidos por sua

pesquisa apontando as circunstncias e motivaes que leva as empresas a
contratarem consultoria onde se destaca a coluna 2 e a 3, conforme citados pelos
autores a cima.
Oliveira (2005) Seleciona 321 executivos onde 102 no foram localizadas, e
de 115 desta amostra 22 foram descartados considerando 93 para a pesquisa,
conforme detalhado na tabela 1.

Tabela 1 Resultados obtidos na aplicao do questionrio.

Status Quantidade % / Total da Amostra
No vai Responder 24 7%
No Localizado 102 32%
Aguardando resposta 80 25%
Finalizado 115 36%
Total 321 100%
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2005.

Atributos para o grau de importncia: 1 Extremamente importante, 2 Muito

importante, 3 Importante, 4 Pouco importante, 5 Sem importncia.

Tabela 2 Circunstncias e Motivaes que leva as empresas a contratarem

consultoria.
Grau de Importncia 1 2 3 4 5
1 Sempre h consultoria com projetos na empresa. 2 12 22 33 31
% % % % %
2 Sempre que existam necessidades que envolvam 24 47 24 5 0
conhecimento no existente internamente. % % % % %
3 Apenas em situaes onde a defasagem de conhecimento 19 47 24 8 2
muito grande e no pode ser revertida em curto prazo. % % % % %
4 Apenas quando no existem recursos internos suficientes 14 29 38 18 1
para cumprir determinada tarefa em tempo preestabelecido. % % % % %
5 Por exigncia da matriz ou da alta administrao da 11 15 25 28 21
empresa. % % % % %
6 Por necessidade de respaldo e segurana nos pareceres e 12 26 36 18 9
nas tomadas de deciso. % % % % %
7 Para ajustar alguma deficincia com a qual a empresa se 7 41 41 9 2
 11

depara em sua situao atual. % % % % %

8 Para ajudar na busca de objetivos pr-definidos pela 6 22 51 17 4
empresa. % % % % %
9 Para recorrer a uma voz imparcial para legitimar a tomada de 9 12 43 25 11
decises. % % % % %
10 Para acompanhar tendncia de mercado 3 14 36 28 19
% % % % %
11 Para se manter-se em p de igualdade com os concorrentes. 6 14 24 33 22
% % % % %
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2005.

Na tabela 3 mostra os motivos de no contratar consultoria onde se destaca a

preferncia de conhecimentos internamente e tambm a necessidade que determina
a contratao da consultoria no foi considerada prioridade pela empresa no
momento, ou seja, se encontra em situao cmoda ou satisfatria no momento. A
escassez de recursos para tal finalidade tem um percentual significativo para o grau
de sem importncia, podendo confirmar que a prestao do servio pode trazer
benefcios maiores que o investimento.

Tabela 3 Motivos de no contratao de consultoria.

Grau de Importncia 1 2 3 4 5
Escassez de recursos para tal finalidade. 0% 14% 29% 43% 14%
Casos de fracassos anteriores desses servios. 0% 43% 29% 29% 0%
Preferencia pela gerao de conhecimento 29% 0% 57% 14% 0%
internamente.
Falta de conhecimento de empresas com 14% 0% 14% 57% 14%
competncia que possam ajudar a solucionar os
problemas.
A necessidade que determinaria a contratao da 29% 0% 43% 29% 0%
consultoria no foi considerada prioridade pela
empresa no momento.
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2005.
 12

2.4.1 O consultor externo aumenta a probabilidade de soluo eficaz

Santos (2010) percebe e cita que a presena do consultor externo pode

aumentar muito a probabilidade de soluo eficaz dos problemas encontrados, por
conta das qualidades encontradas no consultor, onde suas habilidades e raciocnios
so utilizadas em conjuntos na preventiva de antecipar o futuro proporcionando a
empresa-cliente a atuar de forma competitiva no mercado.
Pode haver vrias opes formuladas ou adaptadas pelos dirigentes quando
defrontam com foras que atuam em sentido contrrio, e dentre elas a opo de
contratao do servio de consultoria externa tem sido escolhidos com maior
frequncia, em funo da qualidade que garante nos resultados da configurao
organizacional (MOURA 2004).
O grfico 2 apresenta a pretenso de contratar o servio de consultoria no
futuro, onde se destaca o indicador de sim, contratou recentemente e pretende
contratar novamente, podendo confirmar oque Santos fala sobre a probabilidade de
aumentar a soluo eficaz dos problemas.

Figura 2 Grfico Pretenso de contratar o servio de consultoria no futuro

Fonte: Oliveira, 2005.

 13

2.5 Tipos de consultoria

Apesar de alguns autores dividir o tipo de consultoria considerando as

modalidades de servios prestados, ou seja, isolando as funes, no entanto este
trabalho aponta que existem dois tipos de consultoria a ser aplicado, consultoria
externa ou a consultoria interna, onde os benefcios de uma a desvantagens da
outra (OLIVEIRA, 2011).

2.5.1 Consultoria interna

Possui um vnculo empregatcio de carteira assinada, o consultor interno atua

como um funcionrio de uma organizao e tambm podem ser chamados de
auditores, pesquisadores, assessores e analista (SICOLI, 2001).
A consultoria interna abrange maior conhecimento da informalidade, maior
presena diria, maior acessos as pessoas, tendo interao e avaliao dos
trabalhos e tendo algum poder formal (OLIVEIRA, 2011).
Os principais benefcios da consultoria interna tem relao ao conhecimento
vasto do consultor interno perante as pessoas, as atividades, os processos, produtos
e servios contidos na empresa, isto por conta de sua vivencia constante ambiente
em que trabalha, e por outro lado as principais desvantagem deste servio tem
relao ao baixo nvel de aceitao dos projetos perante aos seus superiores,
consequentemente da baixa experincia que limitada em funo do tempo longo
de trabalho na mesma empresa (CROCCO e GUTTMAMM, 2010).
Sendo assim o conhecimento e criatividade do consultor interno pode ser
facilmente afetado pela restrio de no vivenciar novos negcios, portanto a
capacitao deste individuo precisa ser constante, alm do mais existe uma parcela
significativa destes profissionais que mostram alta resistncia aos seus executivos
em aceitar atividades como tendo importncia na organizao, e isto afeta
diretamente na opo de escolha dos dirigentes, quanto ao definir o tipo de
consultoria, e uma vez que no se sente confortvel com seus liderados, acaba
optando pela consultoria externa.
 14

2.5.2 Consultoria externa

A consultoria externa abrange uma experincia maior do consultor, obtm

aceitao maior dos liderados, tende a correr riscos e no toma parte entre foras
contrrias (OLIVEIRA, 2011).
A consultoria externa segundo Crooco e Guttmamm (2010) vem de atividades
do indivduo que est fora do sistema da empresa e quanto ao seu vnculo e normas
de trabalho caracterizado por meio de contrato com tempo determinado e podendo
ser prorrogado, e dentro das vrias vantagens apresentadas pelo consultor externo,
as principais so: o conhecimento diversificado e maior experincia podendo ser
aplicado em diferentes divises de atividades e em vrias empresas, pode correr
riscos diferentes, maior imparcialidade e possibilidade de crtica. E por outro lado as
principais desvantagem deste servio o menor aceso aos colaboradores do cliente,
presena agendada, no tem poder formal, podendo sofrer desvios no plano do
projeto, no participa nas etapas de implementao somente quando solicitado.

2.6 Tipos de servios prestados por uma empresa de consultoria

Segundo Oliveira (2005), definir o tipo de servio importante tanto para

empresa contratante quanto para o consultor. Devido a proliferao de empresas de
consultoria bem como a elevada amplitude de atuao e servios oferecidos por
essas empresas e por consultores autnomos, a definio dos diferentes tipos de
consultoria pode ser extremamente complexa, sendo assim as empresas de
consultoria so divididas genericamente quanto estrutura (artesanal ou pacote) e
quanto a amplitude (especializado ou total) dos servios que oferecem.

2.6.1 Servios quanto a estrutura - Pacotes de sistemas padronizados

Crocco e Guttmann (2010) enfatizam que esse tipo de pacote, comparando a

um desenho metodolgico especfico, onde abrange a vrias empresas e atender
seus clientes por meio de solues pr-definidas pela consultoria, a rigidez dessa
estrutura relativamente alta devido o consultor j ter testado sua metodologia em
outras empresas com seus conceitos aceitos e reconhecidos, adaptaes pequenas
 15

so possveis entretanto de forma perifrica afim de no atingir a ideia central,

geralmente modificaes em relao a jarges e linguagens especficas.
De acordo com Oliveira (2005) os servios quanto a estrutura do tipo pacote
padronizado realizada s empresas-cliente por meio da transferncia de fortes
estruturas de metodologia e de tcnicas administrativas, sem a preocupao da
otimizada adequao realidade atual ou esperada para a empresa-cliente. Suas
caractersticas se destacam:
Contrato realizado com a mdia administrao;
Fortes mudanas em curto perodo de tempo;
Alta resistncia a se enfrentar;
Contatos com todos nveis hierrquicos.
Menor custo

2.6.2 Quanto a estrutura Artesanal

Crocco e Guttmann (2010) enfatizam esse tipo de servio prestado como

sendo um desenho metodolgico sob medida para cada situao da empresa
contratante, buscando atender os interesses especficos de seu cliente, de forma
que sua metodologia seja adaptada a realidade da empresa.
Oliveira (2005) tambm define os servios quanto a estrutura do tipo artesanal
atende as necessidades das empresas-clientes por meio de metodologias e tcnicas
administrativas baseadas na especificao empresa referida. Foi adaptada
abordagens e modelos adotados em outras empresas delineadas com os executivos
e profissionais da rea referida empresa. Suas caractersticas se destacam:
Contrato realizado com alta administrao;
Resistncia baixa;
Envolve todos os nveis hierrquicos;
Velocidade adequada ao desenvolvimento dos trabalhos;
Treinamento ideal dos envolvidos;
Melhor qualidade dos trabalhos.
 16

2.6.3 Servios quanto a amplitude Especializada

Conforme Oliveira (2005), os servios quanto a amplitude do tipo

especializado atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de
conhecimento. Tipo de consultoria que mais vem crescendo nos ltimos anos,
principalmente pelo grande nmero de pequenas empresas de consultoria de
pequeno porte (ou consultores autnomos) que surgiram recentemente. So
caracterizadas por:
Contrato realizado com a mdia administrao;
Nveis hierrquicos envolvidos: mdia e baixa administrao;
Melhor qualidade nos servios de consultoria;
Possibilidade de realizao menor prazo e baixo custo;
Maior nvel de treinamento.

Crocco e Guttmann (2010) caracterizam esse tipo de servio sendo o de

melhor qualidade dos trabalhos prestados pelo consultor, devido ao profundo
conhecimento adquirido sobre o tema especifico pelo qual o consultor foi contratado.

2.6.4 Servios quanto a amplitude Total

Segundo Oliveira (2005) os servios quanto a amplitude do tipo total, atua

praticamente em todas as atividades da empresa-cliente. Ela tem que ser integrada
para no haver perdas de esforos, adota-se metodologias e tcnicas
administrativas integradas e interativas proporcionando elevada sinergia entre os
diversos trabalhos de consultoria prestados na empresa-cliente. Caractersticas
apresentadas:
Contratao feita pela alta administrao;
Nvel de resistncia baixa
Treinamento otimizado
Possibilidades de investimento menores

Crocco e Guttmann (2010) citam que esse tipo de servio oscilante, tem
uma baixa resistncia na alta administrao, mas ao decorrer da implementao
atingindo as estruturas de nveis hierrquicos mdio, h um aumento do grau de
 17

resistncia, diretamente proporcional ao clima organizacional que tem total influncia

na dificuldade da aceitao dos trabalhos prestados pelo consultor, que est
relacionado ao grau de informao dos colaboradores.

2.7 Habilidades de um consultor

Segundo Crocco e Guttmann (2010), as habilidades de um consultor podem

ser definidas como uma graduao flexvel com a aplicao prtica dos
conhecimentos a fim de otimizar resultados, e detalha tais habilidades em cinco
blocos:
Tcnicas aplicao do conhecimento atravs de mtodos e ferramentas que
o consultor utiliza para a execuo de seus servios e trabalhos.
Comunicao transmisso e recebimento de informaes e ideias, para um
consultor a habilidade de saber ouvir uma das mais importantes.
Relacionamento humano a inspirao do clima favorvel perante a equipe
de trabalho, habilidade necessria para combater resistncias.
Administrao habilidade que requer um planejamento detalhado dos
parmetros do que ou como, quando e por que precisam ser feito.
Motivao Habilidade que requer superao, como um impulso para atingir
os objetivos.

Block (2001) divide as habilidades de um consultor em tcnica e interpessoal.

Onde a habilidade tcnica est definida dentro da rea de atuao em que o
consultor se especializou e atuou em sua vida profissional, assim sendo especialista
do assunto podendo aconselhar terceiros, ou seja, para se aconselhar necessrio
saber do que est sendo discutido. Na habilidade interpessoal o autor enfatiza que o
consultor tem que ter a capacidade de ouvir, conseguir transmitir suas ideias de
forma que seu cliente entenda, aconselhar apoiando ou discordando de forma
razovel, a fim de manter o relacionamento amistoso.

Observa-se que profissionais formados em Administrao em funo do

currculo e do conhecimento adquirido durante o curso esto mais aptos a
exercerem a funo de consultor no somente pelo aspecto histrico, mas
tambm pelo vasto aprendizado e vivncias adquiridas. Porm, nada
impede que um economista, um engenheiro ou qualquer outro profissional
 18
seja um consultor. necessrio apenas que ele tenha uma formao
acadmica e que detenha alguma experincia no seu ramo de atuao,
aliada a prticas e vivncias da Administrao, principalmente no que diz
respeito tomada de deciso. Ser capaz de conduzir uma empresa ao
alcance de seus objetivos, com o comprometimento de todos os envolvidos,
tem se tornado o diferencial entre o consultor excelente e os demais.
Portanto, mais do que nunca, hoje as empresas buscam profissionais que
consigam conciliar resultados com gesto das pessoas (BELFORT, 2004, p.
4).

As habilidades de um consultor no ficam restritas apenas a rea tcnica,

mas tambm na sua capacidade de se interagir com outras pessoas. Sua
especialidade, ou seja, sua habilidade tcnica o que vai direcionar as reas em
que poder atuar e capacidade de resoluo dos servios prestados, mas so suas
habilidades interpessoais que auxiliam no alcance dos objetivos e qualidade dos
servios prestados.

2.8 Seleo e contratao de consultoria

Oliveira (2011, p. 92-94), cita fatores muito importantes pra a escolha de uma
empresa de consultoria:
Aps efetiva identificao da necessidade e ter conhecimentos, habilidades e
experincias no facilmente disponveis no mercado.
Oferecer metodologias e tcnicas de desenvolvimento e implementao de
atividades e processos.
Transferir metodologias e tcnicas para a empresa-cliente.
Saber treinar e capacitar os profissionais da empresa-cliente.
Ter atuao para resultados.
Ter reputao no mercado.
Ter efetiva experincia nos assuntos considerados.
No deve ser especializada apenas em levantamentos e anlises.
Ter tica.
Ter atuao imparcial.
Ter honorrios compatveis com os resultados.
 19

Ter disponibilidade aceitvel.

Ter responsabilidade de prazos, custos e resultados.
Ter postura de atuao definida.
Ter interesse em seu trabalho.
Ter empatia com a empresa-cliente.
Saber trabalhar com mudanas e resistncias.
Saber trabalhar com equipes.
Saber utilizar todos os conhecimentos da empresa-cliente.
Ser o tipo ideal de consultoria para a empresa-cliente.

comum que algumas empresas se enganem ou sejam enganadas ao

contratar uma empresa de consultoria famosa, geralmente uma
multinacional, isso porque a empresa avalia apenas o status da empresa de
consultoria e no observa se os consultores e tcnico que iro prestar o
servio possuem conhecimento suficiente a respeito do assunto pelo qual a
empresa cliente est precisando e com possveis problemas, desta forma,
possvel perceber que o foco deve ser o consultor e no a empresa de
consultoria. O consultor que ser escolhido deve ter uma boa experincia e
conhecimento na especialidade em que a empresa est precisando. O ideal
observar a abordagem e sustentao profissional (SILVA, 2014, p).

Jnior et al. (2012) citam trs fatores de risco que no devem passar
desapercebidos pelo contratante, o primeiro deles seria a adoo de novas tcnicas
pelo consultor, sem o devido conhecimento, de que aquele tipo de tcnica trar
efeito de mudana para empresa-cliente; e o segundo fator de risco seria a falta de
compatibilidade das tcnicas e metodologias utilizadas em relao aos recursos
disponveis pela organizao; e o terceiro fator citado seria a dependncia do cliente
em relao ao consultor, assim sendo, crucial que o processo de consultoria seja
uma via independente onde um mantm a autonomia do outro, com intuito de que
quando o projeto de consultoria chegar ao final do seu ciclo de vida para empresa-
cliente, a mesma seja capaz de diagnosticar e solucionar seus prprios problemas
sem ter que ficar dependendo do consultor externo.
 20

3 CONCLUSO

De acordo com a pesquisa bibliogrfica apresentada, o trabalho de concluso

de curso chegou ao seu objetivo, que demonstrar a importncia da consultoria
empresarial, mostrando um pouco de seu histrico, que levaram muitas empresas a
buscarem nas dcadas de 80 e 90 a consultoria empresarial, a fim de
implementarem os sistemas de gerenciamentos japons, assim dando um salto
significativo no mercado internacional, e mostrando que atualmente as empresas de
consultoria so ferramentas de extrema importncia, devido prover de alta
capacidade intelectual, capaz de auxiliar na tomada deciso estratgica das
empresas cliente e em diagnosticar ou solucionar problemas em todos nveis
hierrquicos e processos das organizaes.
 21

REFERNCIAS

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