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Lo estratgico y lo humano en la

direccin de las personas*


Gregorio Caldern Hernndez
Profesor asociado Universidad Nacional de Colombia, profesor investigador de la
Maestra en Talento Humano, Universidad de Manizales. Coordinador del Grupo
de Cultura Organizacional y Gestin Humana de la Universidad Nacional y
miembro del grupo Gerencia de Talento Humano de la Universidad de Manizales.
Administrador de Empresas de la Universidad Nacional, Magster en Administra-
cin de EAFIT, Magster en Desarrollo Educativo y Social de la Universidad
Pedaggica Nacional, candidato a doctor en Administracin y Direccin de Empre-
sas por la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla. gregorio_calderon@yahoo.es

Resumen
Este artculo es producto de la reflexin de un grupo de investigacin cuyo tema de
estudio es la gerencia estratgica de talento humano y pretende establecer la posicin de
sus integrantes frente a temas como la gestin humana en las organizaciones y sus
relaciones con conceptos como estrategia, competitividad y prcticas de gestin humana.
Se asume que la gestin es el proceso orientador de la accin organizacional, lo cual
le define un ethos a quien gestiona, pues no puede hacerlo a costa de las personas, los
recursos o el entorno. A su vez, la productividad y la competitividad no pueden ser miradas
solamente desde una perspectiva economicista, pues conllevan un elemento social y de
desarrollo humano.
Por ello, las estrategias y las prcticas de gestin humana deben considerar la capacidad
de sujetos pensantes de las personas, trascendiendo el hacer, como la fuente de capacidad
transformadora del trabajo sustentada en la fuerza fsica, valorando el conocimiento y, por
lo tanto, validando la esencia del trabajo no manual y de quien lo ejecuta.
Palabras clave: Gestin, gestin humana, competitividad, estrategia, prcticas de
gestin humana.

Fecha de recepcin: Mayo de 2004.

*
Este artculo es fruto del debate en la construccin de la Lnea de Investigacin en Gerencia
de Talento Humano del grupo de Investigacin del mismo nombre de la Universidad de Manizales,
reconocido por Colciencias. Participaron en el debate los siguientes profesionales aspirantes al
ttulo de Magster en Gerencia de Talento Humano: Mario Ferney Cobaleda, Carmenza Gallego,
Olga Luca Garca, Edgar Gracia Lpez, Martha Elena Hincapi, Sandra Milena Ortiz, Rosa
Eugenia Peralta, Mara Teresa Ruiz, Adriana Mara Torres y Claudia Patricia Vlez.

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Abstrac
This article is the result of the reflection of a group of researchers, whose study topic
is strategic management of human talent and it intends to establish the position of its
members facing topics such as human management in organizations and its relations with
such concepts as strategy, competitiveness and practices in human management.
It is assumed that management is the orienting process of organizational action, which
defines an ethos for the manager, as he/she can not do it against people, the resources or
the environment. At the same time productivity and competitiveness can not only be seen
form an economical perspective, but also with a social and human development scope.
Therefore the strategies and practices of human management must consider the thinking
abilities of the people, transcending production as the transforming capacity source of
labour sustained on physical force, by valuing non-hand labour essence and that of the
person who accomplishes it.
Key words: Management, human management, competitiveness, strategy, practices
of human management.

INTRODUCCIN

La racionalidad econmica que motiva la accin empresarial podra parecer


incompatible con una visin integral de la persona que espera encontrar en el
trabajo y en la vinculacin con las organizaciones productivas una oportunidad
de desarrollo y crecimiento, y una manera (ni exclusiva ni nica) de alcanzar
la trascendencia como ser humano.

La gestin humana en las organizaciones tiene un papel importante en


cuanto que debe integrar y a la vez ser catalizador de ese juego de intereses y
motivaciones, debe preocuparse por demostrar que se puede construir ventaja
competitiva sostenible a partir de las personas, pero tambin requiere ser
consciente de que la persona es primero ser humano y despus trabajador.

Para actuar en el medio empresarial en concordancia con ello y para la labor


acadmica de investigar sobre esta temtica, se hace necesario establecer un
tejido conceptual que permita comprender e integrar lo humano y lo estratgi-
co en las organizaciones. Este pretende ser un aporte para esa difcil construccin.

El objetivo de este artculo es plantear una visin de la gestin humana en


las organizaciones, integrando conceptos de estrategia, competitividad y prc-
ticas de recursos humanos, asumiendo a la persona como eje integrador: Es

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fruto de un seminario investigativo realizado durante el perodo julio 2002
septiembre 2003, durante el cual se realizaron once debates a partir de seis
ponencias que generaron sendos protocolos. Este artculo intenta sintetizar
los resultados de dichos debates.

1. GESTIN Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Se asume como gestin la forma de regulacin del comportamiento de una


colectividad social, que cuenta con recursos limitados, los cuales deben ser
utilizados para el logro de unos objetivos que deben ser compartidos en su
finalidad ltima (Romero, 1998; Caicedo, 2000).

La gestin no existe en s misma, es el resultado de la interaccin de ml-


tiples actores, los cuales van construyendo un sistema de relaciones, de manejo,
de proyeccin y de visin de su vida cotidiana y de su futuro. De la gestin
se obtienen objetivos y decisiones; los primeros orientan la accin colectiva y
las segundas eligen las combinaciones e interacciones necesarias para cum-
plir dichos objetivos (Caicedo, 2000).

La gestin trasciende la administracin de recursos y se involucra con la


manera como se orienta la conducta de las personas, se potencian sus valores,
actuaciones, comportamientos, habilidades, capacidades, motivaciones y des-
trezas; la formalizacin de prcticas de interaccin con el entorno y el logro
de resultados: es el proceso orientador de la accin organizacional. Foucault
(1995, 92) la defini como Gobierno, que se relaciona con la forma como la
conducta de los individuos puede ser dirigida, en el sentido de estructurar las
posibilidades de actuacin de las personas; es decir, es un conjunto de accio-
nes que operan sobre las acciones de los otros.

Gestionar implica ir ms all de los asuntos operativos y de las contingen-


cias del da a da, es incidir sobre el desarrollo, la innovacin y la transforma-
cin organizacional. De esta manera, al hablar de gestin se est considerando
lo estratgico (decisiones y acciones que llevan a la organizacin a lograr
objetivos corporativos, por lo tanto muy relacionado con la interaccin con el
entorno y, en consecuencia, con la competitividad), lo tctico (alineacin de
las prcticas internas con la estrategia) y lo operativo (optimizacin de la
cadena de valor interna, que genera la productividad).

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Lo anterior le define un ethos a quien gestiona, pues no se trata de manejar
eficientemente unos recursos sin tener clara una finalidad, finalidad que debe
tener una connotacin social y organizacional, pero tampoco se pretende
alcanzar resultados a cualquier precio, lo cual podra atentar contra los
factores productivos de la organizacin, las personas o la misma sociedad.

RESULTADOS FINALIDAD
SOCIAL

RESPETO RESPETO
RECURSOS PERSONAS

Figura 1. El ethos en la gestin organizacional

Una vez planteados los elementos bsicos de la gestin, se puede introdu-


cir el concepto de gestin de talento humano. Como tal se entiende el con-
junto de actividades que movilizan a las personas que integran una organiza-
cin para el logro de los objetivos que le son propios.

Coherente con los planteamientos anteriores, la gestin del talento huma-


no estar relacionada con lo estratgico, es decir, aportes desde lo humano
para la formulacin de las estrategias corporativas; lo tctico, o sea, la
estructuracin y toma de decisiones adecuadas para que el talento inmerso en
las personas se oriente al logro de dichas estrategias; y lo operativo a travs de
la organizacin para que las prcticas cotidianas de gestin humana se con-
viertan en generadoras de valor.

Es pertinente precisar que la gestin del talento humano no se realiza


exclusivamente desde el rea de recursos humanos, pero s se encuentra en ella
su corazn; los fines esperados de dicha gestin estn relacionados con la
posibilidad de aportar o fortalecer cuatro capacidades de la empresa (Ulrich,
1997):

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Capacidad de la empresa para ejecutar su estrategia corporativa, lo cual
significa que debe participar en la formulacin de los objetivos organiza-
cionales, establecer una estrategia de recursos humanos alineada con la
estrategia de la empresa y actuar en concordancia con ella.

Capacidad para crear infraestructura organizacional, esto es, aportar efi-


ciencia administrativa tanto a travs de la optimizacin de las prcticas
asignadas directamente al rea de recursos humanos como mediante el
apoyo para que las prcticas de gestin humana que deben realizar los dems
directivos se hagan con eficiencia y efectividad.

Capacidad de generar relaciones apropiadas con las personas de la organi-


zacin, de tal manera que el rea de recursos humanos se convierta en su
vocero, no en el sentido de ser receptor de quejas y reclamos, sino en ser la
fuente para la solucin de sus problemas y servir de interlocutor frente a la
empresa.

Capacidad de cambio a la organizacin, lo cual la convierte en una catalizadora


de la cultura organizacional.

Conducta Valores Comportamientos

P RCTICAS Y SU
PERSONA INTERACCIN

Capacidades Motivaciones

SUJETOS

Figura 2. Los sujetos de la gestin organizacional

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2. ESTRATEGIA, COMPETITIVIDAD Y TALENTO HUMANO

La competitividad tiene dos caras: de una parte, aquella visin economicista


que la muestra simplemente como la posibilidad de competir en los mercados
internacionales; aqu al trmino competir se le ha dado la connotacin de
ganar, a toda costa, parte de ese mercado; pero existe una visin social que
exige de la competitividad asegurar crecimiento econmico a la par que
mejora el nivel de vida de las personas, sin crear ningn tipo de desequilibrio
o estrangulamiento (Medina, 1998).

Bajo esta ltima perspectiva, la competitividad tiene por finalidad no los


intereses especficos de un grupo o sector sino el bienestar de la persona, de tal
manera que sta no debe considerarse un costo ms por reducir para poder
aumentar la rentabilidad sino como una condicin para crear una sociedad con
alto nivel de desarrollo (Medina, 1998).

Para lograr lo anterior se requiere un conjunto de redes que incluyen el


capital humano, las instituciones, la infraestructura, la capacidad cientfica
tecnolgica, el desarrollo de la capacidad gerencial y una poltica de gobierno
clara de la innovacin y la capacidad.

Trasladando esta concepcin al nivel micro (de la organizacin), se requiere


tambin un conjunto de redes que le permitan a la organizacin crear ventaja
competitiva sostenible a travs del tiempo; estas redes se soportan en las
personas, quienes se constituyen en la condicin fundamental para el xito de
los otros componentes.

Es as que la competitividad debe ligarse al concepto de productividad de


todos los factores productivos: Productividad en un sentido moderno, es la
situacin mediante la cual se crea ms de lo que se consume. Por lo tanto, el
nfasis est en la creacin de valor agregado, en vez de reduccin de costo
laboral. La productividad tiene entonces una dimensin social, no slo eco-
nmica, y debe ser entendida finalmente como sinnimo del desarrollo del
recurso humano (Prokopenlo, 1999).

La productividad integra, entonces, elementos tecnolgicos y humanos; se


relaciona con la existencia de una tecnologa apropiada, pero en especial con

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un capital intelectual y una capacidad gerencial para interrelacionarlos y
obtener su mximo provecho, es decir, se hace necesario formular estrategias
que al salir al mercado le garanticen que va a lograr la preferencia de sus
clientes.

GESTIN DEL PRCTICAS TALENTO


TALENTO HUMANO

PERSONA

RESULTADOS ESTRATEGIA
NEGOCIO

Figura 3. Lo humano y lo estratgico en la gestin de las personas

La necesidad de la empresa de responder de manera inteligente a los


requerimientos del mercado, desarrollando capacidades internas que le permi-
tan aprovechar las oportunidades que el entorno le ofrece, la lleva a realizar una
accin estratgica, la cual propender por el desarrollo de ventajas competiti-
vas, es decir, condiciones que le hagan ser superiores a sus competidores (Malaver,
1999)

En la accin estratgica, en concepto de Habermas (1998)1, la eleccin no


es fruto del azar sino que corresponde a intencionalidades y reglas racionales
para el manejo de los recursos, asumiendo que existe reciprocidad en la medida
en que los dems actores tambin tendrn una estrategia.

La estrategia va ms all de una secuencia de acciones predeterminadas para


alcanzar ciertos objetivos. La estrategia elabora uno o varios escenarios posibles.
Desde el comienzo se prepara, si sucede algo nuevo o inesperado, a integrarlo

1
Habermas considera adems la accin instrumental y la accin comunicativa.

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para modificar o enriquecer su accin [...] una estrategia se determina teniendo
en cuenta una situacin aleatoria, elementos adversos, e inclusive adversarios,
y est destinada a modificarse en funcin de las informaciones provistas
durante el proceso. Una estrategia para ser llevada a cabo por una organizacin
necesita, entonces, que la organizacin no sea concebida para obedecer
programas, sino que sea capaz de contribuir a la elaboracin y al desarrollo de
la estrategia (Morin, 1995).

En consecuencia, la estrategia competitiva de la empresa depender de la


existencia de un entorno competitivo, de la existencia de unos recursos que
agreguen valor, que sean escasos, difcilmente imitables e intransferibles, pero
tambin de una habilidad gerencial especial para organizarlos y gestionarlos
de forma que su portafolio de productos y servicios sean mejores que los de los
actores en competencia y que todo ello lo pueda hacer sin deteriorar los factores
productivos (Camisn, 1997).

Vale la pena insistir en lo ltimo mencionado, resaltando la importancia


de valorar las personas y su desarrollo como condicin de dicha estrategia, pues
en nuestro medio ha hecho carrera la idea de que las personas son costosas, y
por lo tanto toda estrategia tiene por finalidad reducir costos laborales, lo
cual se ha convertido en condicin para ser competitivos.

Esto revierte especial importancia cuando se empieza a reconocer el aporte


de los activos intangibles en la generacin de valor, y podra afirmarse que la
totalidad de dichos activos dependen de la persona, y en especial de la posibilidad
de motivar sus esfuerzos discrecionales para mejorar la calidad, la innovacin,
las redes de cooperacin y la creatividad, que no estn asociadas directamente
al costo sino a la diferenciacin.

En este marco, la gestin humana debe contribuir a la formacin de capital


humano, al incremento de la productividad, a mejorar los resultados financie-
ros y a la retencin de clientes si quiere ser reconocida como elemento importante
en la visin estratgica de la alta gerencia (Pfeffer, 1996).

Despus de planteados los elementos bsicos de la competitividad y la


estrategia es necesario precisar el enfoque estratgico de la gestin del talen-
to humano. Ello significa (Gubman, 2000):

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a. Formular una estrategia de recursos humanos: esto es, concebir la gestin
del talento como un medio para lograr la ventaja competitiva que la em-
presa requiere.

b. Buscar la congruencia de la estrategia de recursos humanos con la estrategia


organizacional.

c. Garantizar coherencia interna entre las diversas prcticas de gestin de


recursos humanos.

d. Medir los resultados de la gestin de recursos humanos en funcin de los


resultados de la organizacin (satisfaccin del cliente, generacin de valor
para el accionista, satisfaccin del empleado, etc.) y no en funcin del
cumplimiento de actividades.

3. PRCTICAS DE GESTIN Y PRCTICAS DE GESTIN


DEL TALENTO HUMANO

En primer lugar es preciso diferenciar la prctica de la praxis; la primera es


entendida como los procesos formales para gobernar el pensamiento y el
comportamiento de los empleados; las prcticas gerenciales de una empresa
representan su mente (Ulrich y Dale, 1992), mientras que la praxis es la
relacin e interaccin entre reflexin y accin, entre teora y prctica. Se per-
cibe al sujeto actuando y a la vez reflexionando y decidiendo.

En el anlisis de las prcticas de gestin es necesario conjugar tres elementos:


las acciones, los escenarios y los actores. Las acciones hacen referencia a los
procesos, las tareas, las cosas que se hacen; los escenarios son entendidos como
las condiciones de infraestructura, logstica, tcnica y tecnologa, dispuesta en
el medio para el adecuado desarrollo de las acciones de los sujetos.

Por las caractersticas de este artculo (nfasis en la parte humana) se quiere


resaltar la importancia del actor (la persona), pues se constituyen en la
condicin sin la cual no existe la organizacin; son los seres humanos quienes
generan los saberes haceres a partir del uso de los artefactos que estn dispuestos
en el medio para dar valor agregado.

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Un logro, tal vez de los ms significativos, en el desarrollo de las prcticas
de gestin es el rescate de la capacidad de sujetos pensantes de las personas,
trascendiendo el hacer, como la fuente de capacidad transformadora del
trabajo sustentada en la fuerza fsica, valorando el conocimiento y, por lo tanto,
validando la esencia del trabajo no manual.

Es importante resaltar que los actores realizan el mecanismo bsico de


interaccin organizacional a travs del lenguaje; las organizaciones para generarse,
mantener sus lmites y garantizar estabilidad interna utilizan la comunica-
cin (Echavarra, 2000, 75). Mediante el lenguaje y la comunicacin se hace
posible la coordinacin de conductas que se manifiestan a travs de la presencia
de acciones comunes.

Las prcticas de gestin son alimentadas por la individualidad, y es a partir


de stas que se construyen las capacidades organizacionales; por ello, para
influenciar las prcticas hay que actuar sobre la individualidad, y esto implica
potenciar valores, actuaciones, comportamientos, habilidades, capacidades,
motivaciones y destrezas que resultan influyentes en el xito de las gestin y
sus prcticas.

S O P O R TE Y AP O YO E J E C U CI N
P E R S O NA S E ST R A T G I C A

C AP A C ID A D E S

CR E ACIN D E
C A M B IO I N F R A E S T R U CT U R A
O R G A N I Z A C I O NA L O R G AN I Z A C IO N A L

Figura 4. Capacidades desarrolladas por la gestin humana

En bsqueda del sentido de las prcticas, dentro de un recorrido histrico,


puede inferirse que stas han estado orientadas hacia la accin, hacia los procesos,
buscando especficamente dos cosas: competitividad y productividad. Por la

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incidencia del modelo tayloriano y fordista, las prcticas son ubicadas en el
campo de la accin como una fuerza productiva y se olvidan otros escenarios
importantes (Echavarra, 2000).

En una versin moderna, las prcticas de gestin se relacionan ms con la


praxis y estn asociadas con el conocimiento. Este se expresa a travs de un
conjunto de acciones que es necesario ejecutar para que se alcance determinado
resultado y de las orientaciones para que la persona sea capaz de llevarlas a cabo;
de esta manera puede afirmarse que hay conocimiento cuando se observan
acciones eficaces, que son aquellas capaces de generar lo que se espera de ellas
(Echavarra, 2000).

La revisin de la literatura especializada permite concluir que existen


algunas prcticas lderes que se constituyen en fuente de conocimiento y de
gua para la accin integral de la organizacin: permiten llevar los mensajes
ms importantes a su fuerza laboral, acerca de estrategias, cultura y compor-
tamientos deseados (Gubman, 2000, 95). Considerando la necesidad de
integrar lo estratgico con lo humano en la organizacin se asumen tres
prcticas como las lderes: La prctica reflexiva de aprendizaje, la prctica de
medicin y la prctica conversacional.

La prctica reflexiva de aprendizaje es el desarrollo de la capacidad de


volverse sobre s mismo, pensar lo pensado y repensado; aprender, reaprender
y desaprender en una dinmica constante hacia el conocimiento. Esta prctica
permitir realizar cada vez ms un trabajo creativo e innovador, ya que garantiza
modificar, crear y evitar repetir cada vez una rutina establecida.

La prctica de la medicin debe ser entendida como parte integrante de una


categora macro, el control; ste involucra a las personas, las herramientas de
trabajo, los objetos que se va a transformar y las acciones; se manifiesta en el
pensamiento, en los diseos que se configuran y en el dominio de las cosas y
procesos. Se podra afirmar que el control facilita la consecucin de saltos
cualitativos de todo orden; sin control no podran existir socialmente dispo-
siciones y organizacin, tampoco las pautas del clculo, de la previsin y del
comportamiento.

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De esta manera, la prctica de la medicin proporciona retroalimentacin
sobre las polticas de la organizacin y a la vez es garanta de que lo medido
sea tomado en cuenta: Uno de los hallazgos ms consistentes en la literatura
de organizaciones es que las mediciones afectan el comportamiento. La mayora
de las personas tratarn de tener xito en las mediciones, incluso si no hay
consecuencias directas e inmediatas (Pfeffer, 1996).

La prctica conversacional est fundada en la capacidad de accin de la


palabra, es decir, en su poder transformador: La palabra no existe por s sola,
siempre existe en una relacin con otro, es por ello que se afirma que conversacin
es toda palabra en accin (Echavarra, 2000). La prctica conversacional, si se
utiliza de forma adecuada, puede ser un instrumento de productividad o, en
el caso contrario, un obstculo para el desarrollo; por ejemplo, qu pasara
con el grupo de trabajo de un jefe que no sea capaz de transmitir el valor de
la filosofa institucional a su gente o que no mida los juicios que hace con
respecto a las consecuencias de las acciones que emprende?

Las siguientes son algunas caractersticas generales de las prcticas de


gestin:

a. Son establecidas a partir de los objetivos trazados por la organizacin, de


su estructura, de las jerarquas establecidas (niveles de autonoma que se
manejen), de sus niveles de actuacin, de las formas de propiedad que
asuman y de los sistemas administrativos y modelos gerenciales.

b. Estn determinadas por la naturaleza de la organizacin, el entorno en que


se desarrolla, la cultura que le es propia, el componente humano que la
constituye y el horizonte prospectivo demarcado.

c. Estn influidas por el conocimiento y la informacin, incorporando el


aprendizaje permanente, pero a la vez recogen la historia de la organizacin.

d. Se estandarizan para procurar el objetivo de mantener la norma de rendimiento


social del trabajo. En general, en el capitalismo se han orientado al manteni-
miento de relaciones de produccin.

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e. Las prcticas de gestin deben responder de forma integrada; por una parte,
como sistema cada vez ms automatizado requieren tcnicos especializados
con prcticas propicias para enfrentar una divisin intelectual cada vez ms
rigurosa, pero por otra tienden a desarrollarse no con base en el principio
mecnico del trabajo parcelado y disciplinado, sino con base en el principio
de informacin del trabajo organizado en grupos semiautomticos (Agietta,
1979,145).

f. El mercado y lo econmico cada vez ms colonizan los diferentes asuntos


relacionados con todo tipo de prcticas empresariales y de gestin (Alonso,
56).

A nivel especfico sobre talento humano, con diversos nombres se describe


en la literatura especializada un conjunto de prcticas para la gestin de las
personas, a travs de las cuales se pretende obtener resultados estratgicos
aprovechando el potencial de las personas que laboran en las organizaciones.

Autores como Ulrich y Lake (1992), Pfeffer (1996), Berg (1999) y Gubman
(2000) han propuesto diversas categorizaciones de prcticas de gestin de
talento humano. Tal vez Berg hace una mejor sntesis de todas las otras a
travs de tres grupos:

Prcticas destinadas a mejorar las oportunidades de intervenir en el pues-


to de trabajo (equipos de trabajo, grupos de solucin de problemas, desa-
rrollo de la polivalencia, modificacin de los roles trabajador supervi-
sor).

Prcticas destinadas a motivar la discrecionalidad del trabajador (pagos por


desempeo, acuerdos de seguridad en el empleo, ajuste persona organi-
zacin, compartir informacin).

Prcticas destinadas a mejorar competencias (entrenamiento y capacita-


cin).

Independientemente de la categorizacin que se asuma, podran estable-


cerse algunas caractersticas generales de las prcticas de gestin de talento
humano:

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1. Se deben constituir en un medio para lograr fines estratgicos de la em-
presa y no en un fin en s mismas; estn destinadas a crear capacidades
organizacionales y a mejorar su competitividad.

2. No pueden confundirse con las funciones propias de la oficina de gestin


humana, aunque algunas coincidan con actividades funcionales.

3. No son responsabilidad exclusiva del rea de gestin humana, e incluso


algunos de los autores proponen que sean responsabilidad de la lnea con
apoyo de gestin humana.

4. Deben actuar como un sistema, es decir que realizar una sola de ellas
descuidando las otras puede generar descompensacin frente a los fines
esperados.

5. Se debe construir un sistema con las diversas prcticas, acorde con las
estrategias del negocio (alineacin).

6. Requieren apropiacin y dominio por parte de todas las personas de la


organizacin, por lo tanto no basta con estructurarlas sino que es necesario
internalizarlas.

7. No son eternas: hay evolucin de acuerdo con las condiciones del entorno,
las necesidades y caractersticas de los clientes y de la empresa.

8. La aplicacin de estas prcticas debe afectar la capacidad competitiva de la


empresa en cuanto que ayudan a comprometer al cliente, desarrollar capacidad
de cambio, aplicar las estrategias empresariales y establecer la unidad
estratgica.

4. EL SER HUMANO EN LA ORGANIZACIN

Preguntarse por el sentido de lo humano es aproximarse al sentido de la vida,


es entender al ser humano como cocreador de su mundo, no como esttico sino
participativo, no manejado por determinismos (aunque en ocasiones pueda
dejarse llevar por sus instintos y sus condicionamientos sociales) sino con
capacidad de eleccin, sea activa u omisa. Es la misma persona quien descubre,

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recrea y construye su orientacin y direccin; el hombre en su libertad asume
la eleccin entre lo que es y debe ser; en esta dualidad, la persona encontrar
sus respuestas: el sentido es nico e irrepetible para cada persona, es un
constructor que apela a la coherencia y le confiere a la vida orientacin, unidad
y direccin (Martnez, 2001).

El sentido de la vida avanza, a la par con los niveles neurolgicos del


individuo, desde el tener y el hacer hasta el ser y el trascender, pasando por el
poder y el creer; recorrido ste en el que las necesidades humanas acompaan
a la persona y le dan sentido a la vida. Las necesidades, al igual que los niveles
neurolgicos, van evolucionando y redimensionndose constantemente con la
persona, pero es la persona quien le da sentido, direccin y significado a su
vida. Es decir, para una persona su sentido de vida puede estar en el hacer,
investigar, escribir; para otra puede estar en el tener: un puesto, un salario,
reconocimientos, poder, y para otra podra estar en el ser, su sentido se dara
en el autoconocimiento, lo no tico (espiritual), el equilibrio entre lo fsico y
lo mental y un mayor estado de consciencia.

Como conclusin podra decirse que el sentido de lo humano es la direccin,


camino o misin del ser humano; que algunas veces puede ser evidente y que
en muchas otras ocasiones se muestra oculto. En este recorrido por la vida, en
la vida misma queda la posibilidad de significar y resignificar la direccin de
lo individual y de la suma de individualidades, como ser particular y totalizador,
que lo contiene todo, sin desconocer que la elaboracin del sentido es un
proceso social; es una actividad que siempre se da dentro de un contexto cultural
e histrico (Bruner, 1990).

Ahora bien, la discusin alrededor de las relaciones individuo trabajo


conducen a la discusin sobre la condicin humana planteada por Arendt sobre
la articulacin sistemtica entre Labor, Trabajo y Accin; las tres se encuentran
en la base misma de las explicaciones y sentidos que asume la condicin
humana,; sta depende de la labor, que produce todo lo necesario para mantener
vivo el organismo humano, del trabajo, que crea todo lo necesario para allegar
al cuerpo humano, y de la accin, como necesidad, para organizar la vida en
comn de muchos seres humanos (Arendt, 1988).

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La insercin del ser humano en el mundo, de acuerdo con los planteamien-
tos de Arendt, se da bsicamente a travs de la palabra y la accin; mediante
las palabras se abre el mundo de la identidad del sujeto convirtindose en
portador de sentidos y relaciones, con otros y consigo mismos; es mediante el
lenguaje que logramos que pasen ciertas cosas que de lo contrario no habran
ocurrido (Echavarra, 2000).

En las organizaciones esto adquiere una importancia relevante, pues el uso


de la palabra se convierte en un instrumento de gestin por excelencia y en el
medio privilegiado para entrar en relaciones con los dems y obtener resulta-
dos de ese intercambio, es decir, lograr acciones (Chanlat, 1997), y con la
accin la vida activa toma sentido al ponerse en juego el modo de ver el mundo
y relacionar las diferentes dimensiones de la vida, de la naturaleza, de la cultura
y de la sociedad. En la accin empresarial, por ejemplo, un directivo no slo
es un experto que da rdenes, lee balances, interpreta flujos financieros o
realiza dinmica de grupos, al contrario, lo que pone en juego esencialmente
es su visin de mundo (cosmovisin) y por consiguiente las relaciones con
todas las dimensiones de la vida (Cortina, 1995).

Pero como problema de la modernidad, la accin no se asume como la base


del sentido de lo humano; esta base se localiza fundamentalmente en el trabajo
productivo, glorificndose as la imagen de un hombre que simplemente es
aadido al mundo de las cosas, donde la condicin humana result despojada
del sentido de lo humano, cosificando las relaciones humanas y llevando al ser
humano a un plano secundario.

Por la va exclusiva del trabajo productivo, aparente base de la condicin


humana, se impide apreciar los valores de uso de la economa total; los valores
de uso determinantes resultan ser aquellos que se transan en el mercado, mas
no aquellos que siendo vitales no forman parte de la venta. De esta manera, en
forma perversa, el sentido de la proteccin como parte vital de la condicin
humana queda reducida a la dependencia del mercado (Illich, 1981).

Cmo conjugar estos elementos que estn muy ligados a la necesidad de


proteccin, individual y social, de la vida y por ende de la especie con una
visin capitalista centrada en la produccin de cosas que connotan valor para
la acumulacin de capital y no para el hombre? Tal vez el primer paso sea la

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toma de conciencia de que una organizacin que no potencie el sentido de
proteccin es una organizacin que no slo desarrolla niveles de constante
crisis sino que progresivamente se coloca en causales de desaparicin.

A esa primera alternativa, un tanto pragmtica, pueden agregrsele los


planteamientos de la escuela humanista en el pas (Cruz, 2002 y Carvajal,
2002, entre otros), que considera que la solucin no consiste tanto en
argumentar racionalmente a los empresarios y gerentes sobre la conveniencia
de un trato ms humano con los subordinados, pues a pesar de que son
muchas las razones que se esgrimen para esa conveniencia, no se ha logrado
eliminar las diferencias entre directivos y dirigidos; el reto consistira entonces
en emprender con audacia un camino exploratorio encaminado a descifrar el
fundamento de dichas resistencias, que condujeron en el pasado esclavista a
negar absolutamente la condicin de humanidad al subordinado en el acto de
trabajo, y en la modernidad, a regaadientes del principio de la igualdad y del
espritu ecumnico derivado del principio de humanidad universal (Cruz,
2002, 17).

Ms contundente aun es la propuesta de Carvajal (2002, 74), quien desde


la perspectiva hegeliana sugiere que se debe actuar sobre el individuo, para que
aprenda a acatar la autoridad sin sentirse menos que el superior, lo cual le
devuelve su humanidad y lo hace actuar como un igual: La clave est en la
oportunidad que puede hallar el subordinado dentro de la organizacin para
1) probar su vala y 2) leer los actos de autoridad. Es decir, para descifrarla y
auscultar en ella el secreto de su poder.

CONCLUSIONES

Considerando que la gerencia estratgica del talento humano apunta a lograr


objetivos organizacionales, es claro que los principios subyacentes son los de
la gestin, sin embargo, dado el enfoque positivista que ha prevalecido en
esta disciplina, se quiere hacer nfasis en que el eje central que integra los
procesos, las estrategias y los resultados es la persona; sta debe ser considera-
da primero como ser humano y despus como integrante de la organizacin
en donde puede llegar a ser fuente de ventaja competitiva sostenida.

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Esto no significa una mirada ingenua al ser humano, es considerarlo en su
integralidad sin descontextualizarlo de una realidad en la cual vive: acta y
decide; no es simplemente un instrumento de produccin, es una persona
con sentimientos, valores, intereses, imaginacin, palabras y pensamientos.

Quedan an muchos interrogantes por responder, entre otros: cmo ma-


tizar los sustentos tericos, que en su mayora provienen de la teora de la
organizacin y especialmente de aquellas que sustentan la accin estratgica,
con teoras ms sociales? Cmo actuar frente a las incoherencias epistemo-
lgicas que subsisten en la gestin? Cules seran las preguntas generadoras
que convoquen a los investigadores a integrar lo humano con lo organizacional?

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