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RESUMEN
ABSTRACT
This article cites the proposed methodology for implementing a PMO office and the
benefits derived from them, in order to standardize best practices based projects
globally recognized methodologies and efficiently disseminate lessons learned in the
various projects implemented by VQ Engineering.
Key words: Project Management Office, PMO, PMO Risk, Scope PMO, PMO Budget
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INTRODUCCIN
Este riesgo de disminucin siempre est latente debido a que una empresa que
realiza consultora y gestora en el sector hidrocarburos maneja diferentes clientes
(operadoras), cada uno de los cuales posee proyectos de distinta naturaleza segn
factores tales como el tamao de la petrolera, la fase en la que se va a ejecutar el
proyecto (downstream o upstream) y las necesidades que en cada fase el cliente
manifieste para crear la infraestructura necesaria para explorar, extraer, transportar,
refinar y vender el hidrocarburo y sus derivados.
La oficina de gerencia de proyectos PMO sirve de enlace entre los niveles operativos
de gestin y la alta direccin como se observa en la figura 2, consolidando por un
lado toda la informacin relativa a la ejecucin de los proyectos y por otro lado
estableciendo las normas y la metodologa a utilizar con base en la estrategia de la
organizacin.
Modelos de PMO
IMPLEMENTACIN DE LA PMO
Definir Polticas
Elaboracin de Documentos
Elaboracin de plantillas
Disear el plan de auditoria para todos los proyectos en ejecucin con el fin de
verificar en campo el cumplimiento de las directrices emitidas por la PMO y las
establecidas contractualmente en el contrato.
Se busca ser una fuente de consulta para todos los proyectos, adems una rea de
la empresa que implemente metodologas aplicables a la realidad de Vq Ingeniera y
que garanticen un aumento en la productividad y de la satisfaccin del cliente y una
disminucin de costos. Todo esto con el objetivo de convertir la PMO en un centro de
Excelencia.
En la figura 6 se encuentra el Diagrama de Red con la ruta crtica sealada por las
flechas de mayor grosor.
A. El gerente de la PMO , se establece que sea una persona Lder para motivar y
guiar a los directores de proyecto en la participacin e implementacin de la PMO,
adems se requiere que sea certificado como PMP para garantizar su conocimiento
de metodologas ampliamente aceptados a nivel mundial, adems de requerir
estudios acreditados en proyectos, tambin deber poseer experiencia mayor a 7
aos en el rea especfica de gerencia y consultora se proyectos del rea del sector
hidrocarburos.
Los riesgos en todo proyecto siempre estn presentes, sin distincin si es interna o
externa, la identificacin y mitigacin hace parte de la seriedad con la que se
implementa la metodologa de gestin de proyectos a cualquier proyecto que se est
desarrollando en la organizacin.
Es preciso aclarar que los indicadores no son definitivos sino que son dinmicas y
estn directamente relacionadas con los resultados histricos de implementacin de
la PMO y con la madurez adquirida en la gestin de proyectos de la organizacin.
Los proyectos deben ser auditados de forma regular para aislar reas problemticas
y desarrollar planes para llevar los proyectos mal rendimiento en un estado
aceptable. Si un proyecto est significativamente fuera de lnea del progreso
esperado, entonces los planes de recuperacin formales deben concebirse. El
proyecto debe volver a iniciarse con un conjunto de planes realistas (Kerzner, 2010).
CONCLUSIONES
Otro factor a tener en cuenta ser buscar cmo vender o mercadear la PMO con el
cliente ya que de nada sirve tener el proyecto Guardado y Ejecutndose en modo
secreto en la organizacin, por tanto se debe buscar la forma de socializarlo con el
cliente para que el esfuerzo realizado obtenga los beneficios esperados. La
implementacin es un esfuerzo grande de la organizacin y un cambio de cultura que
requiere gran trabajo con el recurso humano en cuanto a capacitacin,
sensibilizacin y compromiso del mismo para lograr hacerlo participe del programa a
ejecutar, por tanto en este punto es necesario recalcar que la falta de programas de
retencin de talento clave para el desarrollo del proyecto PMO originara atrasos en el
mismo debido a que la competencia siempre est buscando llevar personas con ese
entrenamiento a su organizacin.
BIBLIOGRAFA
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Kendal, G. (2003). Advanced project portfolio management and the PMO: multiplying
ROI ay warp speed. Florida: J. Ross Publishing