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Moysés A. Simantob
RESUMO
A Natura é reconhecida hoje como uma das empresas que mais inova na gestão de
produtos, serviços e em seu modelo de gestão. Seu prestígio já ganhou a atenção de três de
seus principais stakeholders, manifesto pelo orgulho dos seus colaboradores, pela admiração e
fidelidade de seus clientes e o respeito e a confiança dos acionistas. Após sucessivas
investidas em novas práticas que permitam garantir a sua sobrevivência no longo prazo, a
questão que se coloca é como engajar outros stakehoders preocupados com a preservação do
meio ambiente, com a comunidade local e uma política de legitimação efetiva de um negócio
sustentável aos olhos de todas as partes interessadas. O presente artigo procurou constatar e
descrever o que a empresa tem feito para manter sua estratégia alinhada com os princípios da
sustentabilidade e, sobretudo, como operacionalizar esta estratégia em ações que reflitam esse
posicionamento para os seus diversos stakeholders (partes interessadas). Nesse sentido, o
objetivo deste trabalho é conhecer, de maneira ainda preliminar, as propostas e iniciativas de
uma organização já inovadora e que busca incorporar algumas práticas no campo social e
ambiental em seu modelo de gestão estratégico corporativo.
PALAVRAS-CHAVE
1. Introdução
A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio
empresarial, a inovação tornou-se a palavra de ordem para a empresa conseguir vantagem
competitiva, seja através da colocação de produtos no mercado a um preço inferior ao da
concorrência, seja pelo lançamento de produtos ou serviços diferenciados.
Se não há dúvidas sobre a importância da empresa inovar para garantir sua sobrevivência,
a grande questão que se coloca no atual momento vivenciado pelas organizações é como e
para quê inovar. O que fazer para a empresa se tornar inovadora, ou até mesmo o que pode ser
considerada uma empresa inovadora são itens que estão na agenda de todo empresário.
Contudo, recentemente mais uma questão aumentou a dificuldade de empresários e
líderes de empresas para tomarem decisões que estivessem não somente focalizadas no
stakeholder principal, o acionista do negócio, mas também em outros atores importantes dessa
malha empresarial: os fornecedores, parceiros, empregado e a comunidade local, entre outros.
Como gerar valor ao acionista e atender aos anseios sociais e ambientais tão fundamentais
para a perpetuidade do negócio são questões endereçadas ao topo da organização que, muitas
vezes, se sente vulnerável em saber como tais dimensões podem ser operacionalizadas com a
mesma eficácia que os mecanismos já instalados na empresa que visam a eficácia operacional
e a maximização do ganho econômico.
O presente artigo tem como principal objetivo estudar o modelo de gestão da Natura, uma
empresa de origem brasileira que está há quase quatro décadas numa posição de liderança no
mercado nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, com receita bruta consolidada
de mais de 3 bilhões de reais . Tem mais de 4000 colaboradores e cerca de mais de 500 mil
revendedores autônomos que compram e revendem cerca de 600 produtos pela venda direta a
consumidores finais. Sua internacionalização se deu há pouco mais de uma década, com
presenças na Argentina, no Chile e Peru e mais recentemente no México e França. Tem na
inovação e no aperfeiçoamento constante dos seus produtos e serviços, seu modelo de
desenvolvimento sustentável de negócios, sendo uma das empresas brasileiras que mais
investem em pesquisa e desenvolvimento. Foi pioneira no lançamento de produtos que
incorporam ativos da biodiversidade brasileira obtidos, segundo a empresa, de forma
sustentável e, a primeira empresa, em seu setor, a adotar em seus relatórios anuais os
indicadores de empresa responsável nos quesitos econômico e sócioambiental.
Como decorrência desse objetivo, espera-se que o artigo propicie, em um segundo
momento, uma reflexão a respeito de como outras empresas podem se preparar para
enfrentarem tal desafio.
O presente artigo está organizado em Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, As
Inovações Incorporadas pela Natura e a sua Visão sobre Sustentabilidade Empresarial,
Conclusões e Considerações Finais e Referências Bibliográficas.
2. Referencial Teórico
Para efeito deste estudo, consideraremos como organização inovadora aquela que pratica
a inovação sistemática, analisada pela dimensão do ambiente externo, do ambiente
organizacional e da sustentablidade propriamente dita. A seguir, a revisão da literatura nos
possibilita avaliar cada uma destas dimensões com maior detalhe.
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- o conceito de co-criação de valor, trazendo uma maior interface dos clientes dentro do
design do processo de inovação. Três referências são os trabalhos Customers as Innovators
por Thomke e Hippel, (2002), Co-opting Customer Competence de Prahalad e Ramaswamy,
(2000) e o Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado,
Aprendizagem Organizacional e Performance Empresarial de Perin, (2001), conforme
ilustrado no Esquema 1, abaixo .
Geração da Disseminação
Ação Performance
Inteligência da Inteligência
de Resposta Empresarial
de Mercado de Mercado
Interpretação
Compartilhada
Orientação para
Aprendizagem
Memória Organizacional
Esquema 1 - Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado,
Aprendizagem Organizacional e Performance Empresaria.
Fonte: Perin, 2001.
Um tema já abordado por Thompson (1967) , Leonard Barton (1992) , Teece, Pisano,
Shuen (1997) e que, mais recentemente, está presente nos trabalhos de Hart (1997), em Hart e
Milstein (1999), Christensen, Craig, Hart (2001), Prahalad, Hart (2002), Hart, Christensen
(2002), é a clássica discussão a respeito do equilíbrio entre a necessidade de sustentar e
destruir a base tecnológica que está por trás do modelo de negócio das empresas. Gira em
torno desta questão o fato de que ao inovar torna-se necessária a busca de solução aos
problemas que podem ser criados por conta da incorporação de novas tecnologias aos
processos produtivos, o que confere à contribuição final do processo de inovação um caráter
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Prova disso são os recentes problemas enfrentados pela Monsanto, ao dirigir sua
estratégia à biotecnologia, ou ainda as questões enfrentadas pelas empresas de bens de
consumo para atingirem novos consumidores, classificados na chamada ‘base da pirâmide’
(Prahalad, Hart 2002).
Para se tratar destes dois aspectos que ampliam as fronteiras das organizações, será
necessário retomar a própria definição de stakeholders e introduzir alguns conceitos de
desenvolvimento sustentável e sistemas de inovação, sem com isso, perder de vista o foco nos
propósitos específicos de resultados para a empresa, que é o lócus de estudo das inovações do
presente trabalho. Isto porque, mesmo a inovação sendo reconhecida como um fator essencial
para a competitividade, e incluída na agenda estratégica de muitas organizações, seu foco se
mantém mais do que nunca nos resultados que se pode alcançar com ela. E isso ocorre, entre
outros fatores, pelo aumento da competição que tornou mais difícil a diferenciação com base
em custos ou qualidade, fazendo com que a introdução de novos produtos se constitua em um
pré-requisito para o sucesso e uma fonte de ganhos competitivos ainda não muito explorada.
(SMITH & REINERTSEN, 1997, GUPTA & SOUDER, 1998, SCHILLING & HILL, 1998).
Ou seja, o conceito de stakeholders foi se ampliando com o passar do tempo, cada vez
mais incorporando a sociedade como parte influenciadora nos resultados e rumos de qualquer
organização. Agora, as organizações devem se responsabilizar não apenas pelos acionistas,
mas também, pela comunidade ampliada dos stakeholders, cujas exigências, expectativas e
pressões são muitas vezes conflitantes, exigindo um diálogo cada vez maior entre as partes
interessadas.Em suma, não basta incorporar a responsabilidade social nos valores e
direcionamento institucional das empresas, mas prever e planejar cada atividade produtiva ,
trazendo a voz de clientes, parceiros , fornecedores e da sociedade organizada , por meio de
um processo sistemático de diálogo e comunicação.
serviços até os impactos que o descarte não cuidadoso poderia causar à comunidade local. A
questão é em que bases econômico-tecnológicas e socioambientais as inovações devem ser
geradas?
Van de Ven et al. (1999, p. 6) afirma que novas idéias desenvolvidas e implementadas
para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transações (relações) com
outros, podem mudar contextos institucionais e organizacionais. Portanto, nesse sentido,
produtos, processos administrativos, operacionais ou de negócios, novos ou aperfeiçoados,
são vistos como resultados intermediários para uma organização.
Nesse sentido, é preciso lembrar que tais tecnologias serão essenciais na medida em que o
desenvolvimento econômico ocorra, no ritmo necessário para tirar as pessoas da pobreza,
devendo ainda contribuir para reduzir as desigualdades sociais e regionais que, de certo modo,
refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos naturais. (FREEMAN; SOETE, 1997).
Futuro
A sustentabilidade de nossos produtos é limitada Nossa visão corporativa nos direciona para a solução
pela nossa base de competências? dos problemas sociais e ambientais?
Interior Exterior
Assim sendo, as inovações constituem uma peça chave para que as organizações ampliem
sua contribuição para o desenvolvimento sustentável, pois o que está em jogo é um novo
modo de produção da subsistência humana que seja compatível com a capacidade de suporte
do Planeta e que seja eqüitativo, pois as disparidades de renda entre regiões, povos e classes é
o outro lado de uma apropriação desigual dos recursos da Terra, que a princípio deveriam
servir para todos. (NORGAART, 1994, SACHS, 2005 e LASZLO, 2001).
Para serem parceiras desse esforço, as organizações devem tornar seus processos de
negócios inovadores e sustentáveis, entendendo que a palavra sustentável está relacionada
com uma concepção socioambiental de desenvolvimento e não apenas com o sucesso na
obtenção de condições de competitividade, que é um dos sentidos básicos dado ao termo.
Portanto, pode-se dizer que uma organização que possui uma gestão inovadora
sustentável não é a que introduz novidades de qualquer tipo, mas sim a que introduz
novidades que atendam as múltiplas dimensões da sustentabilidade em bases sistemáticas e
colhem resultados esperados para ela, para a sociedade e para o meio ambiente (BARBIERI,
2006).
3. Metodologia
Este estudo encontra respaldo nas atividades do Fórum de Inovação da FGV-EAESP, que
se utiliza do método de estudo de caso para descrever em profundidade práticas de
organizações que têm na inovação e nos preceitos da sustentabilidade a sua razão de ser .
Nesse contexto, o método do estudo de caso "[…] não é uma técnica específica. É um meio de
organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado" (GOODE;
HATT, 1969, p. 422). De outra forma, Tull (1976, p 323) afirma que "um estudo de caso
refere-se a uma análise intensiva de uma situação particular" e Bonoma (1985, p. 203) coloca
que o "estudo de caso é uma descrição de uma situação gerencial".
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Para a presente pesquisa foi utilizada também a metodologia “Fórum” de estudo das
organizações inovadoras, que consiste de três “frentes”: (1) o estudo da linha de tempo (para
que se possa entender a situação atual, a partir da perspectiva histórica da organização); (2) o
estudo de casos de inovação propriamente dito e, finalmente, (3) o estudo dos elementos,
externos e internos de uma organização, que contribuem para que ela seja mais ou menos
inovadora. À esta terceira “frente”, foi feito um recorte para efeito de pesquisa, aonde se
possibilitou estudar o Modelo de Gestão da Natura e como ele evoluiu e foi transformado para
refletir as dimensões de inovação e sustentabilidade praticadas pela empresa.
Vale ressaltar que houve ainda acesso à uma grande quantidade de informações
disponíveis, sobretudo, uma entrevista realizada com um dos atuais acionistas da empresa e
ex- COO – Chief Operator Officer , que permitiu grande liberdade de investigação de suas
políticas internas , tornando a ato da entrevista uma experiência rica em descobertas. Além da
empresa selecionada, complementou-se e atualizou-se a fonte de informações com outras
técnicas de levantamentos de dados, tais como : conversas informais com pessoas ligadas ou
não à empresa; análise documental em revistas, jornais, estudos de casos já realizados sobre a
empresa, website da empresa e infomações em pesquisa avançada na base de dados em
mecanismos de busca pela internet, além de consultas às anotações pessoais feitas pelo
pesquisador no transcorrer da entrevista pessoal realizada com acionista da empresa.
Trata-se assim de escolha de uma empresa líder em seu setor de atuação com práticas
modernas de gestão e que contribuem permanentemente com soluções inovadoras para o
mercado, permitindo que os esforços de pesquisa fossem na direção de compreender as
iniciativas preliminares sob a perspectiva do desenvolvimento sustentável, por meio do
esquema conhecido por triple bottom line, uma expressão que denota que a empresa deveria
buscar obter resultados econômicos, sociais e ambientais. Os resultados econômicos, um dos
bottom lines, devem incluir, tanto os retornos sobre os investimentos em ativos tradicionais,
quanto os resultantes do capital humano na forma de conhecimentos. Os dois outros bottom
lines representam os resultados ambientais e sociais: o primeiro deve levar em conta o
balanço entre o capital natural e os custos ambientais internalizados decorrentes das
atividades da corporação; o segundo, os resultados dos investimentos para atender as
demandas sociais e que resultem na ampliação do capital social e, portanto, da confiança que
a sociedade depositará na corporação.
Segundo Barbieri (2004), embora essas três dimensões não sejam completamente
redutíveis às seis comentadas na revisão teórica, elas podem servir de critérios para a
definição do que se espera, minimamente, de uma empresa, enquanto parceira do
desenvolvimento sustentável, como coloca a Agenda 21. Assim, para efeito de análise a
pesquisa se baseou nos levantamentos feitos para o estudo de caso de inovação da Natura,
procurando-se observar como a Natura adotou as seis dimensões apresentadas acima ou os
três bottom lines para balizar as atividades inovadoras.
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Vale salientar que algumas das informações descritas a seguir não são diretamente
pertinentes às questões de pesquisa. Todavia, fazem parte da estratégia das empresas e, se
fossem suprimidas poderia haver prejuízo para a completa compreensão dos objetivos
estudados da organização, bem como, sua possível influência nas conclusões.
Em seu início, o mercado de cosméticos podia ser dividido entre cosmético de luxo e
cosmético de massa, onde havia um único competidor centrado na estratégia de venda porta-
a-porta, concentrado particularmente no segmento de classe média-baixa. A Natura, contudo,
foca seus esforços em um nicho não explorado (cosmético de luxo) e estrutura seu canal de
vendas nessa direção. Havia pouca concorrência de gigantes internacionais no segmento,
devido à política de substituição de importações vigente nas décadas anteriores e esse fato foi
muito bem explorado pela Natura.
O mercado, por sua vez, sinalizava com demanda por produtos inovadores, que eram
refutados internamente pela estrutura corporativa da empresa, que exigia redução de despesas,
tornando as decisões difíceis e pondo em cheque a complexa estrutura acionária, composta
por sócios que divergiam em interesses de expansão e retorno do capital já investido.
Essas ações, entre outras, permitiram o rápido crescimento em vendas, que passou de US$
5 milhões em 1979 para US$ 170 milhões em 1989 , com o respectivo aumento no número de
consultores autônomos, que saiu de pouco mais de 1.000 para cerca de 33.000 pessoas.
Discussões
Contínuas de
Diretoria
Problema ou
Oportunidade?
Grupo para
Conceituação da •Conhecimento do Mercado
Solução •Intuição
•Cultura e Visão Natura
Consenso?
Busca de
Recursos Extra-
Empresa
S
Implementação
Busca de
Recursos Intra-
Empresa
Isso leva a empresa a alcançar a média de um novo produto lançado a cada três dias. Os
conceitos da marca e do produto definem, inclusive, a formulação de novos produtos, por
vezes influenciando e por outras redirecionando a pesquisa por patentes, que passam a ser
realizadas somente após a definição do mercado-alvo e do conceito do produto, numa alusão
clara ao que foi denominado por Rothwell (1992, p.221-239) de modelo de processo de
inovação de terceira geração, mais tarde aperfeiçoado por Kline, enfatizando as interações
entre as diferentes fases do processo.
A inovação tem sido a alavanca da Natura para a conquista de mercado que, em 1998,
cria a vice-presidência de inovação, que passa a cuidar de todo o processo, desde o
surgimento da idéia até lançamento dos produtos, e acompanhar, junto à área comercial, os
primeiros seis meses de vida útil do produto. Dividida em seguimentos (tratamento, perfumes,
maquilagem e infantil/banho), esse setor é formado por gerentes técnicos e gerentes de
marketing e a inovação resulta de uma complexa interação entre o conhecimento de
possibilidades tecnológicas e de mercado.
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Pré-briefing Briefing
Plano
Plano
Executivo I
Executivo II 1o ao 6o mês
Pesquisas
“Competitive
Intelligence”
Desenv.de Desenv.de Operacionalização Implementacão Lançamento
Hábitos do Idéias Explorat. Idéias Factíveis da Idéia da Idéia
Consumidor
Ciência
Tendências
Desenvolver os
Converter a
componentes
Criar idéias e tecnologia em Adquirir
do “mix” do
Buscar oportu- protótipos; de - moldes e Atividades de
produto;
nidades de uso e finir conceito equipamentos; lançamento e
quantificar
Objetivos de desenvolvimento técnico e definir “mix” acompanhamento
interesse pelo
Cada Fase de novas tecno - demonstrar final do até 6 meses
consumidor e a
logias para interesse pelo produto;
robutez comer-
novos produtos consumidor e Produzir
cial do produto
comercial
Responsabilidade
Grupo
Segmento
TCA Time de Projeto
Negócio
Pré-briefing
Briefing
Plano executivo I
Plano executivo II
Lançamento
Avaliação do 1º ao 6° mês
Fóruns de Aprovação:
Portanto, como pode ser verificado nos processos acima descritos, os conceitos da marca
e do produto definem a formulação de novos produtos, por vezes influenciando e por outras
redirecionando a pesquisa. O exemplo de interferência do conceito da marca (“verdade em
cosméticos”) sobre a formulação de novas linhas de produtos permitiu à empresa, por
exemplo, divulgar que seus produtos possuem compostos vitamínicos, ao contrário de seus
concorrentes, que têm um produto para cada vitamina. Segundo uma declaração do diretor de
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P&D na mídia, “se três vitaminas são boas para a pele, como nós iríamos responder a um
consumidor que nos perguntasse por que as separamos?”
Outro desafio da empresa foi quando, no início dos anos 2000, o fenômeno da Internet
voltou à agenda das empresas, como um poderoso recurso a ser explorado para a venda direta
de produtos a consumidores finais. O declínio de operações de comércio eletrônico (e-
commerce), após a ‘explosão da bolha’ em 2000, que inflou os investimentos de empresários
que apostaram nessa direção sem retorno equivalente, havia sido gradativamente superado e
parecia ter encontrado lugar novamente nas estratégias de empresas, porém numa versão mais
amena, mas não menos promissora em termos tecnológicos e de relacionamento com o
mercado, provocando reflexões sobre o seu impacto no longo prazo no sistema de vendas
diretas das empresas. A discussão chega às consultoras de vendas que se sentem inseguras,
imaginando que poderão ser substituídas pelo recurso do site corporativo, ferramenta que
passa a ser explorada por concorrentes da Natura. Cria-se um impasse, onde a empresa precisa
decidir entre arriscar na nova tecnologia ou reforçar seus investimentos no seu sistema de
vendas diretas, um de seus principais stakeholders internos.
A resposta ao impasse foi criar um site na Internet cujo foco estivesse em enriquecer o
relacionamento com as consultoras. Criou-se um sistema personalizado de vendas, baseado no
e-business, no lugar do e-commerce. Ou seja, um portal dividido em comunidades de clientes,
consultores, médicos, imprensa e colaboradores, cuja mecânica funcionaria da seguinte forma:
a área de vendas indicaria a consultora mais próxima do cliente e, caso o negócio fosse
fechado, faria o pagamento de comissão para a consultora da região da venda realizada pelo
site da empresa. Dessa forma, a utilização do site cumpriria uma dupla função: criar um maior
contato com as consultoras e abrir um novo caminho de vendas diretas. O passo seguinte foi
adequar a gestão de estoque, com o uso de novas técnicas para garantir entregas rápidas.
Em busca de solucionar os problemas que podem ser criados pela incorporação de novas
tecnologias aos processos produtivos e a outros meios de produção, a Natura inicia uma
revolução em seus processos de negócios, baseados numa visão empresarial que considera os
interesses de diferentes stakeholders em seu processo de inovação, vinculando
definitivamente suas ações às questões dos desempenhos sociais e ambientais, somados à
performance econômica.
Nesse momento, a empresa faz uma opção ambiciosa: resolve que seria a empresa do
setor mais importante no conhecimento e no uso sustentável da biodiversidade brasileira.
Como parte de sua estratégia, faz a aquisição da empresa Flora Medicinal, com um acervo de
mais de 280 plantas e 300 produtos. Mais uma vez, a credibilidade da empresa permitiu que
entrasse, com sucesso, em uma área onde outras tentaram e acabaram acusadas de pirataria. A
idéia era que, se houvesse erros – um risco concreto, devido à complexidade e novidade da
empreitada - a credibilidade da empresa faria com que o consumidor entendesse que não
houve má fé.
Segundo os dirigentes da empresa uma das razões do seu sucesso está na efetiva
contribuição de seu processo de inovação. Tradicionalmente as estruturas de gestão separam
as atividades ligadas ao conhecimento científico e tecnológico das atividades ligadas ao
conhecimento de mercado e a dinâmica de comportamento das pessoas e suas tendências. Na
Natura, nota-se, conforme o Esquema abaixo, que essas atividades estão integradas com os
benefícios para o cliente e configuradas de acordo com a sua rede de valor na área de
inovação, que potencializa e acelera os processos criativos de desenvolvimento de produtos e
conceitos, e garante soluções que sejam expressões cada vez mais inovadoras e legítimas das
suas crenças e visão do mundo.
Não por acaso, a empresa possui o maior centro de pesquisa e desenvolvimento cosmético
do Brasil, sendo a empresa brasileira que mais investe em comprovação científica, cerca de
4% da renda líquida são aplicados nessa área, mantendo o ritmo de lançamento de um produto
a cada três dias. A venda direta exige um intenso ritmo de lançamentos.
Pelo exposto acima e do que pôde ser observado a empresa possui um processo de
inovação que pode ser considerado organizado e sistemático,no que diz respeito, sobretudo,
ao lançamento de novos produtos, onde alguns benefícios puderam ser apurados de conversas
informais com alguns executivos da empresa, dentre os quais destacam-se :
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