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El papel de los incentivos.

Es difcil lograr que un hombre comprenda algo cuando su salario depende de que no
lo comprenda.

UPTON SINCLAIR, Premio Pulitzer y autor de La jungla.

Si usted ha tratado con un agente inmobiliario o un asesor hipotecario habr


observado que el inters que
le mueve es convencerle de que compre una casa. Como consecuencia, la mayora de
los agentes no le
dir que lo que a usted le conviene es alquilar[58], sabiendo que es as.

La parcialidad de quienes cobran incentivos es evidente cuando se acta movido por


un determinado
inters. Quien acte as querr atraerlo a su terreno. Hablamos del tema cuando nos
referimos a los
mediadores. Decamos que si usted trabaja con un agente que va a comisin
difcilmente le
desaconsejar una compra, porque eso no favorece a sus propios intereses. Como dice
el refrn:
Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon la tuyas a remojar.

Los incentivos influyen en las actuaciones de las personas que ejercen de


mediadores porque sus
honorarios dependen de sus compensaciones. Como consecuencia de ello, los
incentivos influyen
significativamente en el comportamiento de quienes trabajan en esas condiciones.
Suponiendo que lo que
est bajo nuestro control permanezca invariable, los cambios en los incentivos
provocarn un cambio en
el comportamiento.
En The Knack, Norm Brodsky y Bo Burlingham describen cmo gratifican a sus
vendedores. La mayor
parte de las empresas pagan a sus vendedores una comisin en funcin de los
resultados: cerrar ms
ventas genera ms dinero al vendedor. Condicionados por los incentivos, sus
vendedores redoblaron
esfuerzos por cerrar ventas, aun cuando estas no reportaran un gran provecho ni
fueran de gran inters a
largo plazo para la compaa. Al gratificar a sus vendedores pagndoles un salario
y pagar primas
generosas en funcin de los resultados que obtuvieran a largo plazo, Brodsky y
Burlingham los animaron
a centrarse en las ventas de provecho en lugar de intentar vender a toda costa.

A veces los incentivos generan efectos secundarios no esperados (de los que
hablaremos en el

captulo 10). Las opciones de compra de acciones se crearon al amparo de una teora
que afirmaba que si
los ejecutivos tenan un inters personal en el precio de las acciones de su
empresa actuaran de manera
que, con el tiempo, estas acciones subieran de valor, y eso favorecera los
intereses de los accionistas.
Es cierto, pero solo en un aspecto: el inters real de esos ejecutivos se centr en
lograr que el precio de
las acciones subiera primero para vender despus. Una vez vendidas las acciones,
dejaron de
preocuparse y adoptaron la poltica de sacrificar la estabilidad a largo plazo por
obtener ganancias a
corto plazo.

Los incentivos pueden ser una trampa porque interactan inevitablemente con nuestro
sistema de
control de las percepciones. Por ejemplo, conceder una prima o un aumento a un
empleado para
premiarlo por su trabajo puede generar un resultado curioso, y es que el empleado
deje de actuar como
era habitual en l.

Parecer absurdo, pero ese empleado ya se consideraba recompensado: actu como lo


hizo por
voluntad propia, porque su recompensa era de orden interno. Al pagarle por ello le
est diciendo que
valora su actuacin en el trabajo, y con ello elimina ese impulso innato a hacerlo
como l quiere. En caso
de conflicto, el control de la percepcin est por encima de cualquier
incentivo.

Los incentivos pueden ser tiles si se usan de manera apropiada, pero hay que andar
con ojo. Si sus
incentivos y los incentivos de quienes trabajan para usted no coinciden, tendr
problemas.

El sesgo modal.

Encontramos consuelo entre quienes estn de acuerdo con nosotros, y maduramos entre
quienes se
muestran en franco desacuerdo.

FRANK A. CLARK, poltico y columnista de prensa.

Hace unos aos hice un viaje de negocios con un colega que se qued sorprendido al
verme con una
bolsa en lugar de una maleta de ruedas. Pasaramos una sola noche fuera, y para eso
no se necesitaba
mucho equipaje: una muda, el ordenador y un libro. Met todo lo necesario en mi
bolsa, y como vi que
ira ligero de peso, pens que haba dado con la solucin.

Mi colega, en cambio, pens que era absurdo, y estuvo diez minutos contndome que
era mucho mejor
ir con maleta de ruedas, que era ms cmodo y que de ese modo no cargara con tanto
peso. Me dijo que
siempre haba que viajar con maleta de ruedas.

Quien as acta da por sentado que su idea o enfoque de determinada situacin es el


mejor. A la
mayora nos gusta creer que lo tenemos todo resuelto, que hablamos con conocimiento
de causa, que
sabemos lo que nos traemos entre manos y que nuestra manera de actuar es la mejor.
A menudo, sin
embargo, estamos muy equivocados. Hay ms de una manera de llegar a un resultado, y
buenas ideas, y
las hay por todas partes.
En ausencia de pruebas que demuestren lo contrario, aplicaremos la norma que
defiende la opinin de
la persona mejor pagada, que las decisiones se toman en funcin de la opinin de
quien gana ms. Acu

el concepto Avinash Kaushik en Web Analytics: An Hour a Day para explicar por qu
es tan importante
ilustrar con datos las propuestas de negocios y las decisiones. Si no hay datos, se
impone la opinin del
jefe: que normalmente cree que su opinin es la mejor, a menos que alguien
demuestre lo contrario. En
una guerra de opiniones, siempre gana el jefe.

La mejor manera de evitar esta situacin es inhibirse y suspender temporalmente


el juicio. En
parte, es importante comprender los sesgos cognitivos para saber que uno no es
inmune a ellos y que por
el simple hecho de saber que existen uno no deja de percibir su influencia. La
posibilidad de caer en
interpretaciones sesgadas es un hecho: hay que recurrir a la fuerza de voluntad
para superarlas.

Si es usted un lder o un director, tendr que superar sus prejuicios durante un


tiempo para poder
considerar a fondo las perspectivas y las sugerencias de la gente con quien
trabaja. En caso contrario
perder una informacin importante. Recuerde que ha de tener una mentalidad abierta
para poder de
decidir con acierto.

El efecto Pigmalin.

Los grandes logros siempre suceden en el contexto de las grandes expectativas.

CHARLES KETTERING, inventor prolfico y ex jefe de investigacin de General Motors.

Los individuos tienden a actuar segn las expectativas de los dems. En general las
personas se portan
como los dems esperan que lo hagan. Si usted no espera demasiado de la gente con
quien trabaja,
probablemente su imagen no les motivar a esforzarse. Hgales saber que espera
grandes cosas de ellos y
se dar cuenta de lo bien que trabajan.

El efecto Pigmalin es un mito griego. Pigmalin era un escultor muy dotado que
cre una estatua
de mujer tan perfecta que se enamor de ella, de su creacin. Pigmalin rez con
tanto fervor a Afrodita,
la diosa del amor, que esta se apiad de l e insufl vida a la estatua.

El efecto Pigmalion explica que nuestras relaciones sean, de manera genuina,


profecas cumplidas. La
teora se corrobor en unos estudios que examinaban la relacin entre maestros y
alumnos. Si un maestro
crea que un estudiante estaba dotado o era listo, actuaba de tal manera que
animaba al estudiante a
ponerse a la altura de su imagen. Si el profesor, en cambio, crea que un
estudiante era un alumno difcil
o que educarlo implicaba todo un reto, ese estudiante no reciba tanto apoyo y no
obtena buenos
resultados: la profeca tambin se cumpla. En Cmo ganar amigos e influir sobre
las personas, Dale
Carnegie recomendaba hacer honor a la reputacin de los dems para que estos
estuvieran a la altura de
su imagen. Con gran sabidura deca: Espera grandes cosas de los otros y, de
manera natural, estos se
esforzarn por estar a la altura.
El efecto Pigmalin no servir de nada si esperamos de los dems lo que no pueden
ofrecernos. Ni
siquiera el mejor constructor de este mundo podra hacer una copia de las pirmides
de Egipto en una
tarde. Esperar un grado de rendimiento fuera de lo normal de las personas, le
abocar a la decepcin y

frustracin. Obtener calidad y rendimiento es una cosa, pero no espere usted


milagros.

El efecto Pigmalin tiene tambin su lado paradjico: tener grandes expectativas de


los dems puede
conducir a muy buenos resultados, pero tambin aumenta las posibilidades de
decepciones. Nuestra
percepcin de la calidad del trabajo de una persona depende de nuestras
expectativas originales. Cuanto
ms altas sean nuestras expectativas, para empezar, mejor sern en general los
resultados. Aunque
tambin, como decamos, aumenta el riesgo de que se trunquen. Si est valorando la
actitud de alguien,
recuerde que ha de juzgar esa actitud de forma objetiva y en trminos
cuantitativos.

Transmita a los dems que espera un gran trabajo de ellos, y ellos se esforzarn
por estar a la altura
de lo que les pide.

El error de culpar a los otros.

Rara es la persona que puede sopesar los defectos de los dems sin empujar con un
dedo la balanza.

BYRON J. LANGENFELD,
aviador de la Primera Guerra Mundial.

Imaginemos que emplea a un contratista para que le haga una casa y le da una fecha
lmite muy clara para
que termine las obras. La fecha lmite no se respeta y el proyecto no se acaba
cuando debera, sino tres
meses despus.

Si no es usted profundamente caritativo, pensar que el constructor es poco


profesional, perezoso o
inexperto. Y aconsejar a los conocidos que quieran hacerse una casa que no lo
contraten, porque
promete demasiado e incumple con su trabajo.

Ahora, imagine la situacin desde el punto de vista del constructor. El plan


inicial que l tena era
comprar madera a un proveedor de su confianza, pero uno de los camiones se avera y
el envo se retrasa.
La situacin le exige buscar inmediatamente a otro proveedor, y eso es difcil,
porque la provisin de
material es escasa. De todos modos, el constructor mueve cielo y tierra para que el
trabajo se realice lo
antes posible y, de hecho, sin su intervencin, el proyecto se habra retrasado
seis meses en lugar de tres.

Cuando alguien se pone nervioso, solemos cometer el error de culparlo de la


situacin,
atribuyendo el problema a su carcter. Cuando somos nosotros quienes nos ponemos
nerviosos, lo
adjudicamos a las circunstancias. Este ejemplo es aplicable al constructor. Al
suponer que el atraso se
debe a la mala actuacin del constructor cometemos el error de prejuzgar, cuando en
realidad el
constructor cumpli con su deber ms all de sus responsabilidades, dadas las
circunstancias. Sin
embargo, como usted no estaba al tanto de la situacin, le ech la culpa a su
carcter.

Evitar el error de atribuir la responsabilidad de los fallos a alguien sin


informacin suficiente, le
ayudar a relacionarse mejor con las personas de su empresa. Si usted trabaja con
alguien que
sistemticamente no est a la altura de lo que espera de l, o no entrega a tiempo
su trabajo, entonces,
tendr un problema a resolver. En caso contrario, es mejor conceder el beneficio de
la duda, siempre y
cuando ese comportamiento en particular no se convierta en un patrn. Cuando uno
conoce los motivos

que han condicionado los actos de las personas, por lo general tiende a valorar su
comportamiento bajo
una ptica diferente.

Si las cosas no salen como usted espera, intente descubrir en qu circunstancias se


da ese
comportamiento. A menudo ver que todo est condicionado por las circunstancias, no
por problemas de
carcter.