Investigacin II en equipo

Process Framework

Curso:
Calidad Industrial

Facilitador:
Daniel Martnez Jimnez

Estudiantes:
Ana Carolina Snchez Caldern
Eduardo Romaguera Solano
Ricardo Jos Senz Pea

Mayo, 2017
San Jos, Costa Rica
Concepto de Mapa de Procesos
Las organizaciones cada vez ms adoptan el enfoque de procesos al definir los mismos
desde una visin global de la organizacin y de sus actividades clave. Cuando los
procesos estn claramente definidos se facilita su medicin, logrando gestionar el
rendimiento, enfocar los resultados hacia la satisfaccin del cliente y reducir costos al
eliminar actividades innecesarias (Navarro, 2003).
El mapa de procesos se centra en los procesos clave, definidos por el impacto directo
sobre los resultados de la organizacin. Es una herramienta para la representacin
grfica y organizada de los procesos y sus caractersticas. Permite identificar e
interrelacionar los procesos; es el primer paso para comprenderlos y tomar acciones para
su mejoramiento. Su elaboracin da claro entendimiento de la interrelacin entre los
procesos y el sistema de gestin de la organizacin, por lo que en primera instancia no
deben ser ordenados de forma predeterminada por la estructura funcional o
departamental de la organizacin, los procesos cruzan de forma transversal la
organizacin.
De acuerdo a (Zaratiegui, 1999) se puede resumir la aplicacin del modelo de Mapa de
Procesos en los siguientes pasos:
1. Clasificacin de los procesos de la organizacin en tres categoras: estratgicos,
operativos y de soporte o soporte, definidos de la siguiente manera (Gonzalez,
2016):
Estratgicos: Constituyen guas y directrices para los procesos operativos y
de apoyo.
Operativos: Crean valor y generan impacto en el cliente final, son los
procesos de realizacin del producto.
De apoyo: Dan apoyo a los procesos clave. Su valor es indirecto y
generalmente los clientes son internos.
2. Analizar las actividades clave, identificar los procesos asociados a las mismas y
clasificarlas en las tres categoras antes mencionadas. Las organizaciones
inicialmente se centrarn en el grupo de procesos operativos.
3. Relacionar los procesos de forma lgica en secuencia ordenada. Agrupando los
procesos prioritarios.
4. Gestionar los procesos realizando un despliegue de los mismos, tomando en
cuenta los siguientes aspectos:
a. Desarrollo de subprocesos.
b. Ficha de cada proceso que incluya objetivo, entradas, salidas, responsables
e indicadores de medicin.
c. Matrices de relacin de los procesos y subprocesos, indicando dueos del
proceso, clientes y proveedores.
El mapa de procesos como mtodo para visualizar la empresa en todos los niveles
organizativos proporciona una visin integrada de las actividades de la empresa para que
la misma cumpla con los requisitos del mercado, es una ayuda imprescindible para
planificar las estrategias y el despliegue de nuevas polticas, especialmente relevante en
la gestin de la innovacin (ZaratIegui, 1999). Al permitir visualizar fcilmente la

2
interrelacin de los procesos, tambin facilita la identificacin de fortalezas y debilidades
en su estructura (Gonzalez, 2016).
En la figura 1, se muestra un ejemplo de Mapa de Procesos de una empresa de
generacin elctrica. Cada seccin muestra los diferentes niveles en una secuencia
ordenada de los procesos estratgicos, operativos y de soporte a las operaciones.

La satisfaccin del
cliente est
determinada por
un coherente
desarrollo del
proceso de
negocio, que
suele ser ms
visible para el
cliente (visin
global) que
desde el interior
de la organizacin.
Prez Fernndez
(2009), sugiere
que la cadena de
valor de Porter es una
aproximacin al
enfoque del
proceso al
identificar los
procesos clave
de la organizacin. La
primera visin
que se ha de
Figura 1. Esquema general de un mapa de procesos. (Zaratiegui,2009)
identificar de la
empresa, es la visin de negocio, incluyendo los procesos operativos asociados a esta,
pues nos proyecta hacia el cliente y hacia los objetivos globales de la organizacin.
Interrelacin de los procesos
La matriz de interrelacin de procesos permite demostrar cmo se interrelacionan y
comunican los procesos internos y externos, facilita relacionarlos con diferentes reas
funcionales vinculadas a los procesos. Esta matriz puede servir de insumo para construir
el mapa de procesos de la organizacin, con los procesos y su interrelacin identificada
es posible construir la lnea operativa de la organizacin, formada por la cadena de
procesos de la organizacin llevadas a cabo para producir el producto o servicio
(Gonzlez, 2016)

3
El Mapa de
Procesos es una
forma de
visualizar la
estructura de la
empresa (Prez
Fernndez,
2009):
Muestra la
secuencia e
interaccin entre
los procesos de
la empresa.
Proporciona una
visin
sistemtica de la
Figura 2. Matriz de interrelacin (Calidad y Gestin, 2016) empresa.
Facilita la
identificacin de relaciones causa efecto, integrando indicadores para la gestin
de eficacia de los procesos.
Permite valorar el costo real del producto.
Facilita la comprensin de la organizacin hacia un enfoque al cliente.
Aclara el rol de cada individuo para que con el aporte conjunto se alcancen los
objetivos.
Facilita el diseo de los flujos de informacin.
Cooperacin ms all de las barreras funcionales.
Reforzamiento de valores culturales en la organizacin: cliente, proveedor, enfoque
de proceso, etc.
El Mapa de Procesos se ha convertido en una herramienta muy importante para validar
el proceso de planeacin estratgica de la organizacin, pues permite constatar la
correspondencia de los objetivos planteados con los procesos involucrados en la
ejecucin de los planes para lograrlos (Medina, Nogueira, & Hernndez, 2015).
Importancia de los Mapas de Procesos en la Gestin de la calidad y su
relacin con APQC.
Los procesos conforman la estructura medular de toda organizacin, las tareas que se
realizan da tras da estn ligadas a uno o a muchos procesos que siempre deben tener
como objetivo intrnseco cumplir con la misin y visin de la organizacin.
Uno de los pilares de la gestin de la calidad es la resolucin de problemas o Problem
solving. Cualquier empresa afronta mltiples dificultades en el producto o servicio que
ofrezcan. No siempre se tiene correctamente delimitado la causa de algn problema que
afecte la calidad final.

4
 En bsqueda de la causa raz del problema, herramientas como el mapa de procesos
son de vital importancia pues generan una descripcin visual e integral del proceso, ya
sea mediante diagramas de flujo, grficos, entre otros. Al generar una clasificacin de un
proceso general en subprocesos, permite identificar las reas donde los problemas
realmente ocurren y una vez identificadas se pueden tomar acciones correctivas y
preventivas para eliminar la fuente de fallos. (Armistead, Pritchard, & Machin, 1999)

Los mapas de
proceso son

Figura 3. Ejemplo de mapa de proceso subdividido.

ampliamente utilizados con la metodologa seis sigma, especficamente como una
herramienta de los procesos DMAIC (Design, measure, analyze, Improve, Control) pues
permite entender profundamente un proceso e identificar reas de oportunidad. Solo al
entender un mapa de proceso elaborado por las personas que lo ejecutan da a da, se
puede decir que se conoce la realidad de un proceso y no una expectativa del mismo
Los mapas facilitan la implementacin de procesos nuevos o mejoras en el mismo,
procesos de entrenamiento. Tambin, permiten determinar cuellos de botella, retrasos,
ineficiencia, y procesos que generan y que no generan valor agregado. (Institute, 2017),
(Inc, 2017).
Adicionalmente, los mapas de proceso permiten interconectar las diferentes labores
dentro de una empresa desde operadores hasta altos gerentes, permite ver las entradas
y salidas, pasos, tiempos de espera de cada subproceso.

5
 Dentro de los
beneficios de los
mapas de proceso en
la gestin de calidad
estn:
-Involucramiento del
personal
-Eliminacin de la
ambigedad del
proceso (al dividirlo en
subprocesos)
-Permite tener una
visin general del
proceso
Figura 4. Subdivisin de proceso con salidas y entradas (Salud, 2017). -Facilita procesos de
cumplimiento y auditoria.
-Permite identificar procesos sin valor agregado o procesos que deterioran los
productos o servicios
-Facilita procesos de entrenamiento para nuevos trabajadores.
-Permite identificar las mejores prcticas para una tarea (elimina lo malo y propaga lo
bueno)
(Service, 2017)

Relacin con APQC:

APQC (American Productivity & Quality Center) es considerada una autoridad en
manejo de benchmarking (comparacin de industrias), mejores prcticas, procesos y
mejoramiento de desempeo, de acuerdo a la industria especfica, realiza una subdivisin
de tareas minuciosa para no dejar ningn proceso o tarea por fuera. De acuerdo a lo
descrito previamente los mapas de proceso permiten, despus de caracterizar
detalladamente un proceso, realizar comparaciones, sugerencias de mejoras, rescatar las
mejores prcticas, eliminar las malas, por lo tanto, los mapas son una herramienta
utilizada por la APQC que les permite de acuerdo la gran cantidad de industrias, tener un
concepto bsico de cmo deben funcionar y que deben mejorar para tener mejores
resultados (de acuerdo al estndar de la industria). (Center, 2016)

Referencias
Navarro, E. (6 de Mayo de 2003). Gestin y reingeniera de procesos. Recuperado el 28
de Mayo de 2017, de Htp://www.improven.com:
Htp://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/jrmc/Control_y_Gestion_Estrategicos_II/ar
ticulos_relacionados/Gestion_y_reingenieria_de_procesos.pdf
6
Prez Fernndez, J. A. (2009). Gestin por Procesos (3 edicin ed.). Madrid: ESIC.
Medina, A., Nogueira, D., & Hernndez, A. (2015). Relevancia de la Gestin por Procesos
en la Planificacin Estratgica y la Mejora Continua. Universidad de Matanzas,
Cuba.
Gonzlez, H. (20 de Julio de 2016). Calidad y Gestin. Recuperado el 28 de Mayo de 2017,
de https://calidadgestion.wordpress.com:
https://calidadgestion.wordpress.com/2016/07/20/iso-90012015-elaboracion-de-
mapas-de-procesos/
Zaratiegui, J. (1999). La Gestin por Procesos: Su papel e importancia en la empresa.
Economa Industrial, 81-88.

Armistead, C., Pritchard, J.-P., & Machin, S. (1999). Strategic Business Process
Management for Organisational Effectiveness. Bournemouth : Bournemouth
University, U.K.
Center, A. P. (28 de Mayo de 2016). APQC. Obtenido de https://www.apqc.org/about
Inc, B. H. (28 de Mayo de 2017). Bright Hub Inc. Obtenido de
http://www.brighthubpm.com/six-sigma/36786-the-importance-of-process-mapping-
in-six-sigma/
Institute, S. S. (28 de Mayo de 2017). Six Sigma Institute. Obtenido de
http://www.sixsigma-
institute.org/Six_Sigma_DMAIC_Process_Define_Phase_Process_Mapping_Flow_Chart
ing.php
Salud, M. d. (28 de Mayo de 2017). Ministerio de Salud de Per. Obtenido de
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/observatorio/documentos/herramientas/mapa_proce
sos.pdf
Service, T. C. (28 de Mayo de 2017). The Crown Prosecution Service. Obtenido de
http://www.cps.gov.uk/publications/finance/abc_process_mapping_guide_v2.pdf

7
A PARTIR DE AQU BORRAR

[CITATION Jur07 \l 1033 ][ CITATION Jur07 \l 1033 ][ CITATION CalidadEvans \l 1033 ]

[ CITATION Bee99 \l 1033 ][ CITATION Ber08 \l 1033 ][ CITATION Hil93 \l 1033 ][ CITATION
Sch01 \l 1033 ][ CITATION Gre05 \l 1033 ] [ CITATION Acu02 \l 1033 ][ CITATION Fei77 \l
1033 ][ CITATION Acu02 \l 1033 ]

8
[ CITATION Acu02 \l 1033 ]
Referencias
Acua, J. (2002). Control de la Calidad (Tercera ed.). Cartago: Tecnologica de
Costa Rica.
Beecroft, D. G. (Marzo de 1999). The Role of Quality in Strategic Management.
Waterloo: Business and Industrial Statistics Research Group.
Berkun, S. (2008). Making Things Happen: Mastering Project Management.
OREILLY.
Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2008). Administracin y control de la calidad.
Mxico D.F.: Cengage Learning.
Feigenbaum, A. (1977). Control Total de la Calidad. Mxico: CECSA.
Gonzalez Gomez, D., & Carro Paz, R. (2014). Administracion de Operaciones.
Mar de Plata: Universidad Nacional de Mar de plata.
Green, F. B., Long, I., Suddarth, J., Taylor, L., & Yang, W. (2005, December).
Revisiting two Malcolm Baldrige National Quality Award Winners. International
Journal of Quality and Productivity Management, 5(1).
Gryna, F. M., Chua, R. C., & DeFeo, J. (2007). Mtodo Juran: Anlisis y planeacin
de la calidad. Mexico DF: McGraw-Hill.
Hill, R. C. (Agosto de 1993). When the Gping Gets Rough: A Baldrige Award
Winner on the Line. The Academy of Management Executive, 7(3), 75-79.
Schonberger, R. J. (2001). Is the Baldrige Award Still About Quality. Recuperado
el 21 de Mayo de 2017, de Quality Digest:
qualitydigest.com/dec01/html/baldrige.html
Statistical Solutions, LLC. (s.f.). Recuperado el 21 de Mayo de 2017, de
Statistical Solutions: statisticalsolutions.net/spc.php

[ CITATION Sn17 \l 1033 ]