Livro - Qualidade e Produtividade

Qualidade e Produtividade
Karen Menger da Silva Guerreiro
PARAN
Educao a Distncia
Curitiba-PR
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Prof. Cristina Maria Ayroza
Reitor Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/
EaD
Prof. Mara Christina Vilas Boas
Chefe de Gabinete Prof. Mrcia Denise Gomes Machado Carlini
Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do
Prof. Ezequiel Westphal Cmpus EaD
Pr-Reitoria de Ensino - PROENS
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Cmpus EaD Diagramao
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Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/ Projeto Grfico
EaD
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Cincia e Tecnologia - Paran
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-
dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-
trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)
e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor 11
Aula 1 - Introduo gesto da qualidade 13

1.1 Definies sobre o que qualidade 14
Aula 2 - M
todos e ferramentas essenciais
para a qualidade A srie ISO 17
2.1 As normas ISO 19
Aula 3 - O mtodo PDCA 23

3.1 Primeira etapa: do ingls Plan que significa
planejar, ou planejamento 24
3.2 Segunda etapa: do ingls Do que signi
fica fazer, executar o que foi planejado 25
3.3 Terceira etapa: do ingls Check que
significa verificar os resultados 25
3.4 Quarta etapa: do ingls Act que
significa agir apropriadamente 26
Aula 4 - Fluxogramas: conceituao e construo 29

4.1 Tipos de fluxogramas 31
Aula 5 - Os Cinco Sensos I 35

5.1 Benefcios dos Cinco Sensos 36
5.2 SEIRI: senso de utilizao 36
5.3 SEITON: senso de organizao 37
Aula 6 Os Cinco Sensos II 39

6.1 SEISOU: senso de limpeza 39
6.2 SEIKETSU: senso de higiene e sade 39
6.3 SHITSUKE: senso de autodisciplina 40
e-Tec Brasil
Aula 7 - Tcnica dos cinco porqus 43
7.1 Passos para a correta definio do
problema a ser resolvido 43
Aula 8 - 5Ws e 2Hs 49
Aula 9 - D
iagrama de causa e efeito:
elaborao e exemplos de utilizao 55
9.1 P adres de anlise para o diagrama
de causa e efeito 58
Aula 10 - Diagrama de causa e efeito: Estudo de caso 61

10.1 Estudo de caso - exerccio prtico 61
Aula 11 - Diagrama de Pareto 63

11.1 Conceito 63
11.2 Como elaborar um diagrama de Pareto 64
Aula 12 - Mtodo de anlise e soluo

de problemas - MASP 69
12.1 As fases do MASP e a elaborao
de planos de ao 70
Aula 13 - Mtodos estatsticos para

controle da qualidade 75
13.1 Folhas de verificao 76
Aula 14 - Histogramas I 79
14.1 Introduo 79
14.2 Como construir um histograma 80
Aula 15 - Histogramas II 87
15.1 Construo de histogramas 87
15.2 Tipos de histograma e interpretao 88
e-Tec Brasil
Aula 16 - Grfico de disperso I 91
16.1 Correlao entre variveis 91
16.2 Construo do grfico de disperso 92
16.3 Clculo do coeficiente de correlao 94
Aula 17 - Grfico de disperso II 99

17.1 Clculo da reta de regresso 99
Aula 18 - Cartas de controle 103

18.1 Objetivos da carta de controle 104
18.2 Tipos de cartas de controle 104
Aula 19 - Cartas de controle para variveis contnuas 109

19.1 F ormulrio para elaborao da carta
de controle do tipo x-R 109
Aula 20 - Cartas de controle para atributos 113

20.1 F ormulrio para elaborao da carta
de controle do tipo np 113
Referncias 117
Atividades autoinstrutivas 121
Currculo do professor-autor 135
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor
Caro aluno,
Gostaria de apresentar a disciplina - Qualidade e Produtividade, que tem o objetivo de forne-

cer conhecimentos prticos na rea para o uso no dia a dia. A disciplina ser ministrada em
vinte aulas, e compreende trs temas principais: mtodos para a qualidade, ferramentas da
qualidade e o controle da qualidade.
O material utilizado embasado, fundamentalmente, nos livros e artigos indicados nas refe-
rncias bibliogrficas. Ainda, trabalharemos com a resoluo de exerccios prticos, pequenos
estudos de casos, indicao de leituras complementares e discusses no chat e frum.
Desejo bons estudos! Que possamos trocar ideias e sugestes para enriquecer esta disciplina.
Sejam bem vindos e participem!
Professora Karen Menger da Silva Guerreiro
11 e-Tec Brasil
Aula 1 - Introduo gesto da
qualidade
Nesta primeira aula, daremos incio compreenso da - gesto

da qualidade. Estudaremos definies sobre o que qualidade
segundo os principais estudiosos e entusiastas e, analisaremos
como o conceito evoluiu ao longo dos anos.
Iniciaremos lembrando o ambiente de competio entre as empresas onde

trabalhamos. Para lidar com esta realidade, as empresas tm buscado novas Entusiastas: Que ou o que
sente ou demonstra entusiasmo:
opes de matrias-primas, tcnicas de aceleramento dos processos geren- esprito entusiasta.
ciais, novos mercados de venda de produtos, desenvolvimento de produtos
inovadores, logstica mais arrojada, enfim, tudo que garanta a manuteno
no mercado devido ao crescente cenrio competitivo.
Voc j deve estar se perguntando por que utilizado o termo competio?

por que ele faz parte do nosso dia a dia?
Figura 1.1: Competio

Fonte: Dmitriy Shironosov/shutterstock
A resposta simples: produzir com qualidade aumenta as condies de com-

petio no mercado. O objetivo de qualquer mtodo ou ferramenta que vamos
estudar possibilitar que todo o esforo empreendido, bem como todos os re-
cursos utilizados na realizao de determinada tarefa sejam sempre otimizados.
Para exemplificar, pensem em um produto com defeito: quantas pessoas es-

tiveram envolvidas, de alguma forma, na produo? quanta energia foi gas-
ta para o funcionamento das mquinas necessrias na produo? e quanto
matria-prima? Imaginem que o defeito to grave que o produto dever
ser descartado. E com ele, o desperdcio de todo o trabalho, os recursos ma-
teriais todo tipo de matria que pode ser tocada: madeira, tecido, qumicos
etc.) e imateriais (energia eltrica etc. ).
13 e-Tec Brasil
Pense agora em prestao de servios: aquela vez em que voc precisou
de um encanador. Ele no veio no horrio agendado, esqueceu de trazer
algumas ferramentas, fez bastante sujeira e, tempos depois, a mancha de
umidade na parede voltou.
Algum j se lembrou de um problema tpico no escritrio: quantas vezes

so cometidos os mesmos erros na retirada de um pedido?
Percebam,que nos trs exemplos acima, muito dinheiro foi desperdiado:

1) produzindo um produto que est fora dos padres aceitveis para sua
comercializao; 2) fornecendo um servio que no foi realizado de forma
correta na primeira vez; 3) reproduzindo sempre os mesmos erros ao longo
do tempo. Todo o desperdcio associado a estes erros prejudicam a empresa,
seja pelo gasto financeiro que representam, seja pelos danos que causam
imagem da empresa no mercado.
A gesto da qualidade tem por objetivo aperfeioar todo o esforo e recur-

sos utilizados na realizao de determinada tarefa. Ou seja, para que no
haja desperdcio de tempo e dinheiro produzindo algo que no ser vendido
ou devolvido pelo cliente, seja ele o consumidor final (pessoa fsica), outra
empresa (pessoa jurdica), ou mesmo o colega do departamento ao lado.
Figura 1.2: Qualidade

Fonte: Svilen Milev/Sxc
1.1 Definies sobre o que qualidade

Qualidade um termo que pode ter significados diferentes para pessoas
distintas. Se vocs perguntarem o que significa qualidade para seus amigos
ou seus colegas de trabalho, percebero que cada um traz consigo uma de-
finio sobre o termo. Porm, apesar de ser um conceito j assimilado, seus
mtodos e ferramentas especficas no so plenamente conhecidos. Caso
contrrio, os problemas relatados, anteriormente, no seriam recorrentes,
principalmente nas empresas.
Ao longo dos anos, grandes autores da qualidade nos apresentaram defini-

es que retratam seu ponto de vista sobre o tema. Para William Edwards De-
ming, qualidade melhoria contnua. Para Philip Crosby, qualidade confor-
midade com os requisitos. Para Joseph M. Duran, qualidade adequao ao
e-Tec Brasil 14 Qualidade e Produtividade

uso. E existem ainda outros grandes autores, como Kaoru Ishikawa, Walter
Shewhart e Armand Feigenbaun. Falaremos sobre eles a partir dos mtodos
e ferramentas que desenvolveram, medida que avancemos na disciplina.
A ISO 9000:2000, que trata dos fundamentos e vocabulrios utilizados na

ISO 9001:2008, define qualidade como grau no qual um conjunto de ca-
ractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Segundo a norma, caracterstica
uma propriedade diferenciadora do produto, seja ele um produto fsico
ou um servio. As caractersticas podem ser: fsicas (as medidas de um m-
vel, sensoriais (o cheiro do produto, o som que emite), comportamentais (a
cortesia no atendimento, a ateno prestada), temporais (a pontualidade,
o atendimento no horrio marcado), ergonmicas (o conforto de uma pol-
trona de escritrio), ou ainda, funcionais (a velocidade de um processador).
Estas caractersticas inerentes prprias ao produto so confrontadas com

os requisitos exigidos por aqueles que o adquirem, os clientes. Segundo a
ISO 9000:200, um requisito uma necessidade ou expectativa, que pode
ser expressa de forma implcita ou obrigatria. Estes requisitos podem ser
estabelecidos por norma tcnica, por exemplo, requisitos que determinam a
segurana de um brinquedo: a faixa etria indicada para sua utilizao; ou,
diretamente pelo cliente, uma empresa que fornece peas para outra. Quan-
to mais caractersticas de um produto especfico atendem a determinados
requisitos, mais qualidade ter o produto.
Ao longo dos anos, a qualidade do produto foi sendo definida a partir de

determinados padres e passou a ser importante para as empresas com o
advento da produo em massa (revoluo industrial).
No incio da industrializao anos 20, a qualidade era determinada atravs

da inspeo do produto final. E por ser inspecionado, somente o produto
pronto, no havia preocupao com o processo de produo, nem com a
preveno de defeitos.
A partir dos anos 40, em decorrncia, principalmente, do fim da 2 Guerra

Mundial e da expanso do comrcio, o processo passou a ser inspecionado
tambm: inicia-se a era do Controle Estatstico do Processo CEP (guardem
esta sigla, pois, vamos estudar este tema). A estatstica utilizada como
uma ferramenta de controle da qualidade e a inspeo por amostragem
(alguns produtos so retirados em momentos determinados). Ou seja, alm
da inspeo do produto pronto, a inspeo vai sendo realizada ao longo do
processo de produo.
Aula 1 - Introduo gesto da qualidade 15 e-Tec Brasil

A partir dos anos 50, com a intensificao do comrcio internacional de pro-
dutos, tornou-se necessria a adoo de padres tcnicos para produo, foi
a era da garantia da qualidade. nesta poca que surge a organizao
ISO - International Organization for Standardization. Podemos traduzir este
nome para Organizao Internacional para Padronizao. O termo ISO vem
do grego ISOS que quer dizer igual, e remete ao objetivo principal da orga-
nizao: promover a padronizao de procedimentos (LUCINDA, 2010). O
tema padronizao e o conjunto de normas ISO sero tratados na prxima
aula.
E a partir dos anos 80, temos o foco na gesto da qualidade total: a qua-
lidade ser obtida, somente, a partir da mobilizao de toda a empresa. A
intensificao do comrcio, em funo da globalizao, expe as empresas
a um nvel de competio ainda mais alto. Para tanto, faz-se necessrio o
envolvimento de todos, da alta administrao ao pessoal da linha de produ-
o, de gerentes a fornecedores, agindo na preveno de qualquer tipo de
problema, problemas que com certeza no so de responsabilidade de uma
nica pessoa na empresa.
Para concluir, importante destacar que todas essas eras ou vises a res-
peito do que produzir com qualidade, so utilizadas hoje nas empresas
simultaneamente. As estratgias de implantao de qualquer programa de
qualidade pressupem o envolvimento de todos na empresa, muitas vezes
alcanado atravs do trabalho em equipe (os chamados times da qualidade).
So utilizadas, tambm, ferramentas estatsticas para o controle da qualida-
de no processo, e ainda so inspecionadas amostras de produtos acabados.
Consultem o site da revista
Banas Qualidade (www.
banasqualidade.com.br), ali Resumo
vocs encontraro conceitos,
revistas e demais publicaes
Nesta aula, foram apresentados conceitos iniciais que ajudaro a compreen-
sobre histricos de empresas. der o objetivo principal de vrias ferramentas que veremos a seguir. A partir
As publicaes so as mais
especializadas do pas sobre o do conhecimento das diferentes eras e vises a respeito do que qualidade
tema. Vocs podem se cadastrar hoje, o controle da qualidade total. E adotar a filosofia da gesto da quali-
e receber gratuitamente, por
email, a newsletter (as notcias) dade total no significa abandonar a inspeo de produtos ou o controle no
do portal, a cada nova edio e
um resumo do que est sendo
processo. As empresas adotam polticas da qualidade que renem um mix
publicado. de mtodos e ferramentas para garantir a qualidade.
e-Tec Brasil 16 Gesto da Qualidade

Aula 2 - Mtodos e ferramentas
essenciais para a qualidade -
A srie ISO
Nesta aula, vamos aprender as diferenas entre mtodo e ferra-

menta. Vamos conhecer as sete principais ferramentas da qualida-
de, que sero estudadas mais detalhadamente no transcorrer das
aulas. E, por fim, vamos falar sobre as normas da srie ISO 9001.
Implantar a gesto da qualidade na empresa perpassa a adoo de ferra-

mentas e mtodos especficos. Vocs j devem ter ouvido falar de vrios ins-
trumentos descritos no sumrio das nossas aulas, ainda que no conheam Perpassa: Passar junto
ou ao longo de. Passar
detalhadamente seus significados. Digo isso, pois a cultura da qualidade alm de. Fazer correr ou
vem sendo disseminada no pas h algum tempo, mas a sua real implan- roar. Mover repetidamente
atravs ou ao longo de.
tao nas empresas requer planejamento e, principalmente, treinamentos Postergar, preterir.
especficos e sensibilizao. Falaremos mais sobre a implantao da filosofia
da qualidade (planejamento, treinamentos, sensibilizao, etc.) a partir do
estudo dos mtodos PDCA e MASP.
Agora, vamos diferenciar mtodos de ferramentas. Segundo Seleme e Stad-

ler (2008), mtodo a sequncia lgica empregada para atingir determina-
do objetivo (aquilo que pretendemos realizar), enquanto as ferramentas so
os recursos utilizados no mtodo.
Para simplificar, pensem na construo de uma parede. A sequncia lgica

o conjunto de passos a seguir: determinar a posio da parede (local), pre-
parar a argamassa, esticar a linha para manter o alinhamento, e assentar os
tijolos seguindo o alinhamento e verificando o prumo.
As ferramentas contemplam as tcnicas desenvolvidas pelos funcionrios

(seja por treinamento especfico ou pela prpria experincia) e os instru-
mentos de trabalho (colher de pedreiro, trena, fio de prumo, nvel...), na
construo da parede. Prumo:Instrumento for-
mado de uma pea metlica
presa extremidade de um
A diferena que, na gesto da qualidade, vamos trabalhar com mtodos e fio metlico ou no e que
serve para determinar a
ferramentas de gesto (como o prprio nome diz). Ou seja, no so instru- direo vertical.
mentos palpveis, fsicos, mas sim tcnicas gerenciais para organizao do
trabalho de todas as pessoas envolvidas.
17 e-Tec Brasil
Dentre todas as ferramentas de gesto da qualidade que vocs j ouviram
falar, ou ainda conhecero, sete so consideradas essenciais: diagrama de
Pareto, diagrama de causa e efeito, histogramas, folhas de verificao, car-
tas de controle, grficos de disperso e fluxogramas. Mas, no pensem que
o conjunto de ferramentas se esgota com estas sete, vamos ver outras ao
longo do curso, e existem, ainda, outras tantas.
Tabela 2.1: As sete ferramentas da qualidade

Ferramenta da qualidade Principal funo
1 Fluxogramas Descrever processos
Distinguir os fatores essenciais, que causam determinado problema de
2 Diagrama de Pareto
qualidade, dos fatores secundrios.
3 Diagrama de causa e efeito ILevantar as possveis causas de um problema que afeta a qualidade.
4 Histogramas Grfico que permite visualizar a distribuio de um conjunto de dados.
Permitem coletar dados (nmero de peas defeituosas, por exemplo) de
5 Folhas de verificao
forma organizada e sistemtica.
Estabelece a relao entre duas variveis (exemplo, a influncia da

6 Grficos de disperso
temperatura do forno no peso do po).
7 Cartas de controle Analisar a variabilidade dos processos produtivos ao longo do tempo.
Fonte: Adaptado de Pearson (2011) e Lucinda (2010)
Vocs podem perceber que algumas destas ferramentas so ligadas esta-

tstica e, portanto, exigem clculos na sua elaborao. So elas: diagrama de
Pareto, histogramas, grficos de disperso e cartas de controle. As outras:
os fluxogramas, o diagrama de causa e efeito, e as folhas de verificao so
mais simples e bastante intuitivas.
importante destacar que estas ferramentas foram criadas no para uso

isolado, mas para serem combinadas. Juntas, elas permitiro mapear proces-
sos, identificar os defeitos em produtos e servios, rastrear as suas causas e
corrigi-las. A partir da compreenso de cada uma, vocs conseguiro definir
qual a melhor combinao a ser utilizada na sua empresa para a correta
identificao das causas e soluo de determinado problema que afeta a
qualidade.
A esta altura, vocs devem estar pensando: a professora esqueceu dos m-

todos, acertei? Pois bem, vamos estudar dois deles: o ciclo PDCA - Plan,
Do, Check, Act e o MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. A
partir da compreenso destes mtodos, vocs percebero a utilizao das
ferramentas.

2.1 As normas ISO
Um dos modelos da qualidade mais aceitos em todo o
mundo a ISO 9001, da, a importncia de estudarmos
o conjunto de normas que a compe. A sua empresa
est implantando a ISO, ou passando pela certificao?
vocs j verificaram se determinados fornecedores Para saber mais sobre o ISO
9001 acesse: http://www.iso.
possuem a certificao? Se concorrentes seus j pos- org/iso/home.html
Figura 2.1: ISO
Fonte: http://www.iso15022.org suem a certificao da ISO e a sua empresa ainda no,
este cenrio ruim, agilize o processo.
Vocs j viram na aula anterior que a ISO, antes de ser uma norma tcnica,
representa organizao e tem por objetivo a padronizao de procedimen-
tos. Padronizar significa haver uma s forma pr-estabelecida de realizar
determinada tarefa. Executar as tarefas dentro dos padres permite a menor
variao dos processos e, portanto, maior controle do padro de qualidade
no resultado final.
Lembram do exemplo dado no incio da aula sobre a construo da parede?

Imaginem que cada funcionrio construa a parede de uma forma diferente.
Um estica a linha a cada fieira de tijolo com o objetivo de garantir o alinha-
mento da parede, outro s o faz a cada trs fieiras, e um terceiro s estica
a linha na primeira e na ltima fieira. obvio que teremos trs tipos de
paredes diferentes. E, portanto, percepes distintas do cliente a respeito da
qualidade dos servios prestados pela empresa.
O pacote de normalizao da ISO 9000 composto pelas seguintes normas

primrias:
ISO 9000:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade fundamentos e vo-

cabulrios.
a dos fundamentos da qualidade, conceitos, princpios e todo o vocabul-

rio utilizado no texto da ISO 9001:2008. Facilita a leitura da norma a seguir.
ISO 9001:2008 - Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos. Trata do

que fazer para implantar um sistema de gesto da qualidade SGQ.
ISO 9004:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade Diretrizes para me-

lhoria do desempenho. Trata da melhoria do desempenho organizacio-
nal, principalmente aps a certificao.
Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais para a qualidade - A Srie ISO 19 e-Tec Brasil
A ISO 9000 apresenta oito princpios para implantao e operao de um
sistema de gesto da qualidade:
Foco no cliente: o objetivo maior de qualquer organizao. Nossos

produtos so produzidos, nossos servios so prestados para ele, sendo
ele o motivo da prpria existncia da empresa.
Liderana: os lderes da empresa determinam o padro de qualidade que

se pretende atingir. Isso pressupe o envolvimento da alta administrao
da empresa no planejamento e implantao de polticas da qualidade.
Envolvimento das pessoas: a qualidade responsabilidade de todos

dentro da empresa.
Abordagem de processos: os processos internos da empresa colaboram

entre si para entregar aos clientes os produtos e servios que necessitam.
Abordagem sistmica de gesto: a empresa representa um conjunto

de partes inter-relacionadas. Todos so importantes, pessoas e processos,
e tm impacto sobre o resultado da qualidade.
Melhoria contnua: a busca pelo aprimoramento constante dos produ-

tos e, consequentemente, processos da empresa.
Abordagem factual para a tomada de deciso: decises eficazes de-

vem estar baseadas em dados e informaes de qualidade.
Relacionamento mutuamente benfico com os fornecedores: es-

tabelecer um relacionamento de benefcios mtuos (tipo ganha-ganha).
Isto aumenta a capacidade de ambos em criar valor.
Resumo
Nesta aula, apresentamos as sete ferramentas da qualidade, inseridas em
um contexto de ferramentas e mtodos que sero estudados ao longo da
disciplina. Lembrando que sempre utilizaremos as ferramentas de forma
combinada, tendo em vista os objetivos que pretendemos alcanar. Vimos
tambm, com um pouco mais de detalhes, o pacote de normas que compe
a ISO 9000.

Atividades de aprendizagem
1. Identifiquem, em sua empresa, quais dos oito princpios da qualidade da
ISO 9000 so aplicados, anote.
2. A sua empresa certificada ISO? Caso no seja, existe alguma inteno

em obter a certificao? E entre os principais concorrentes da sua empre-
sa: quais so certificados?
3. Identifique as atividades, ou procedimentos padronizados da sua empresa.
Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais para a qualidade - A Srie ISO 21 e-Tec Brasil
Para realizar estas atividades de aprendizagem, sugiro que
conversem com seus colegas, seus gerentes, e demais superiores.
Consultem tambm, o site da sua empresa e dos concorrentes.
Geralmente, quando a empresa certificada ISO 9000, ela costuma
fazer propaganda.
Anotaes

Aula 3 - O mtodo PDCA
Nesta aula, vamos conhecer o Ciclo PDCA. Trata-se de um mtodo

composto de quatro etapas. A partir do conhecimento deste m-
todo, a utilizao das ferramentas da qualidade seguir a sequn-
cia lgica de um plano de ao.
O Ciclo PDCA, tambm amplamente conhecido como o Ciclo de Deming,

considerado um dos principais mtodos de gesto da qualidade. O Ciclo
PDCA foi idealizado por Walter Shewhart, mas foi a partir de William Edwar-
ds Deming, na dcada de 50, que a utilizao foi popularizada. Este breve
histrico do ciclo PDCA se faz necessrio, pois vocs podero encontrar na
literatura, tambm com a denominao de Ciclo de Shewhart.
O mtodo PDCA est relacionado filosofia da melhoria contnua, tambm

conhecida como kaizen. Podemos dizer que este ciclo consiste em um pro-
cesso de desenvolvimento de melhorias contnuas, sendo muito utilizado nas
normas de sistemas de gesto da qualidade. Seu objetivo principal tornar
mais claros e geis os processos gerenciais.
Lembram que na nossa aula anterior, diferenciamos mtodos de ferramen-

tas? Pois bem, o Ciclo PDCA considerado um mtodo, uma sequncia
lgica empregada para atingir determinado objetivo. A partir da sua implan-
tao, podemos planejar a utilizao das ferramentas da qualidade medida
que avanamos nas suas etapas. O ciclo est dividido em 4 etapas principais:
Plan, Do, Check, Act, conforme a figura 3.1, a seguir vamos entender o que
significa cada uma delas.
23 e-Tec Brasil
A P
Definir Meta
Ao:
Cor re tiv a
Preventiv a
Melhoria
Definir Metodo
Checar Educar e Treinar

ME TAS X
RESU LTADOS
Executar
Coletar
C Dados D
Figura 3.1: Ciclo PDCA

Fonte: adaptado de Falconi (1994)
3.1 Primeira etapa: do ingls Plan que sig-

nifica planejar, ou planejamento
A etapa inicial a de planejamento, que deve ser estabelecido com base nas
diretrizes da empresa. Trs pontos principais devem ser considerados.
a) Estabelecer objetivos estratgicos para a melhoria da qualidade. Os prin-

cipais itens de controle da empresa podem ser o ponto de partida. Ou
seja, podemos planejar a melhoria da qualidade a partir de medidas es-
pecficas do produto, do servio ou da produo/operao em si. Por
exemplo: o tempo de carregamento de um navio (visando a reduo), o
peso do produto acabado (garantindo que ficar dentro dos limites de
Setup:Termo em ingls, especificao), tempo com setup de mquinas (visando reduzir o tempo
comumente utilizado para
indicar a troca de ferramentas total de operao).
e mquinas quando h uma
mudana na programao da b) Estabelecer os caminhos para atingir as metas definidas, como vamos
produo.
alcanar o que pretendemos melhorar.
c) Decidir quais mtodos sero utilizados para atingir as metas, a partir dos
caminhos definidos.
Lembrando que, quando se trata de definir os objetivos ou metas, podemos

dividi-las em dois grupos principais:
I. As metas ou objetivos para melhorar o nvel de produtividade/ qualidade.

II. As metas ou objetivos para manter determinado nvel de produtivida-
de/ qualidade. Pode parecer estranho primeira vista, mas muitas vezes
necessrio um grande esforo organizacional para manter os nveis
de produtividade e qualidade obtidos, a partir de processos de melhoria
realizados anteriormente. Pensem em um atleta que bate um recorde
olmpico, ele precisa de muito treino para manter seu alto nvel de de-
sempenho.
Fazendo a ligao entre o mtodo e as ferramentas da qualidade, nas pr-

ximas aulas vamos aprender ferramentas que podem ser bastante teis na
fase de planejamento do Ciclo PDCA. Destaco o 5W2H, o diagrama de cau-
sa e efeito, a tcnica dos cinco porqus e o diagrama de Pareto.
3.2 Segunda etapa: do ingls Do que signi-

fica fazer, executar o que foi planejado
Nesta etapa, reunimos as estratgias para executar o que foi planejado na
etapa anterior. fundamental, que o plano seja bem executado, sob o risco
de todo o trabalho anteriormente realizado ser perdido ou seriamente com-
prometido. Trs pontos so importantes nesta etapa:
a) Sensibilizar a equipe de trabalho e treinar o mtodo a ser empregado.

necessrio engajar-se em educao e treinamento do pessoal diretamen-
te envolvido na tarefa.
b) Executar o planejado.
c) Realizar as medies da qualidade.
Dentre as ferramentas da qualidade que podem ser incorporadas no m-

todo, destaco nesta fase do Ciclo PDCA de execuo do planejamento, as
folhas de verificao e os mtodos estatsticos para controle da qualidade,
que veremos a partir da aula 13.
Terceira etapa: do ingls Check que

3.3
significa verificar os resultados
Aqui devemos averiguar os resultados obtidos, e a prpria execuo. Ou
seja, devemos verificar se o trabalho est sendo executado conforme o pa-
dro determinado na etapa de planejamento (lembrem, faz parte da pri-
meira etapa determinar o caminho para se atingir os objetivos almejados) e
verificar se os valores medidos variaram, comparando os resultados com os
nmeros anteriores ao estabelecimento do ciclo PDCA.
Aula 3 - O mtodo PDCA 25 e-Tec Brasil

3.4 Quarta etapa: do ingls Act que signi-
fica agir apropriadamente
Esta ltima etapa do ciclo se concentra em tomar aes baseadas a partir
dos resultados apresentados no passo anterior (check).
a) Se o trabalho desviar do padro, tomar medidas para corrigi-lo.
b) Se o resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes

para prevenir, corrigir, melhorar, ou at mesmo mudar completamente o
sistema de trabalho.
O movimento cclico do PDCA pode identificar novos problemas ou avanos

aps cada aplicao. (oportunidades de melhoria). No se admite aplicar o
ciclo PDCA uma nica vez na empresa, porque a cada aplicao muitos pro-
blemas de qualidade acabam se tornando visveis. Logo no incio desta aula,
ligamos a prpria definio do ciclo ao termo Kaizen, que significa melhoria
contnua. Sempre podemos melhorar e continuamente aprimorar a qualida-
de dos nossos produtos e servios, para tanto, temos que aplicar contnuos
ciclos de melhoria, atravs da metodologia do Ciclo PDCA.
Resumo
Nesta aula, estudamos o Ciclo PDCA. Trata-se de um mtodo composto por
quatro etapas: planejamento, execuo, verificao e ao. So etapas ca-
Cadenciadas: Dar cadncia denciadas com o objetivo de implantar uma ao para a melhoria da qua-
ou regularidade de pausa,
de entoaes, dar ritmo a, lidade. Trata-se de um mtodo bastante conhecido na gesto da qualidade,
submeter a ritmo. sendo muito referenciado inclusive nos sistemas de gesto.
1. Relacione problemas de qualidade na sua empresa. Faa uma seleo
daqueles que julga ter maior impacto sobre a produtividade da empresa.
Se no estiver trabalhando no momento, realize esta atividade em uma
empresa conhecida, qual voc tenha acesso (um estabelecimento co-
mercial, por exemplo).

2. A partir da lista dos principais problemas, determine um plano de me-
lhoria, vamos exercitar a etapa de planejamento do Ciclo PDCA. Cada
problema de qualidade ser alvo de um plano especfico. Estabelea uma
meta para a melhoria, e um caminho a ser seguido.
3. Discuta este plano com seus colegas de trabalho ou com algum represen-
tante da empresa que voc selecionou para esta atividade.
Anotaes
Aula 3 - O mtodo PDCA 27 e-Tec Brasil

Aula 4 - Fluxogramas: conceituao
e construo
Nesta aula, vamos conhecer os fluxogramas, a primeira das sete fer-

ramentas da qualidade relacionadas na aula 2. O objetivo mostrar e
ensin-los a utilizar a simbologia ANSI para a elaborao de fluxogra-
mas. Veremos tambm, os principais tipos de fluxogramas presentes
na literatura, geralmente, utilizados para a representao de proces-
sos organizacionais.
O fluxograma uma ferramenta que nos auxilia a desenhar os processos

gerenciais. Para tanto, utilizada uma simbologia definida pela ANSI (Ame-
rican National Standards Institute), equivalente no Brasil ABNT (Associao
Brasileira de Normas Tcnicas), que prope a padronizao neste tipo de re-
presentao. Assim, um fluxograma pode ser lido corretamente em qualquer
lugar, dentro e fora do pas.
Quadro 4.1: Simbologia para construo de fluxogramas - Padro ANSI

Retngulo Retngulo de lado arredondado
Operao representa mudana Operao representa mudana
num item (trabalho humano, num item (trabalho humano, m-
mquina ou ambos) quina ou ambos)
Seta grossa Tringulo

Movimento / transporte: Armazenagem: sob controle; ne-
movimentao fsica cessita ordem para remoo
Losango Seta
Ponto de tomada de deciso: Sentido de fluxo: para indicar
ponto de processo onde uma sentido e sequncia: ligao en-
deciso tomada tre os diferentes smbolos
Crculo grande Seta interrompida

Inspeo / controle: interrupo Transmisso: instantnea de
para avaliao de qualidade informao
Retngulo / fundo arredondado Crculo alongado

Documento: registro Limites: incio e fim de um pro-
de sada cesso (normalmente as palavras
incio e fim so escritas nele)
Fonte: Elaborado pela autora
29 e-Tec Brasil
Um fluxograma tem a funo de representar visualmente um processo. A
utilizao deste recurso visual tem algumas finalidades:
para que possamos seguir seus procedimentos,
para que possamos analisar um processo e definir oportunidades de me-

lhoria da qualidade,
ou ainda, utilizar no treinamento de pessoas recm contratadas, ou que

devero executar novos procedimentos organizacionais.
De posse da simbologia para construo de fluxogramas, podemos representar

os processos da empresa visualmente. importante lembrar que existem outros
smbolos que podem ser utilizados em situaes ou reas de atuao bastante
Para conhecer outros smbolos especficas. Os smbolos apresentados no quadro 4.1 so os mais utilizados.
utilizados inclusive em processos
industriais especficos como:
logstica, qumicos, eltrica, Vamos fazer um exerccio utilizando os smbolos do quadro 4.1 para a elabo-
transferncia de calor, ventilao,
consulte o site da ANSI http:// rao de um fluxograma que represente o processo gerencial descrito a seguir:
www.ansi.org
Exerccio 1: Trata-se do processo de solicitao de um pedido ao estoque. Ao

receber a solicitao de um produto, o funcionrio responsvel pelo estoque
verifica na listagem do setor a disponibilidade do item. Estando disponvel, o
produto entregue ao solicitante (sendo dada a baixa no estoque). Se o produto
solicitado no estiver disponvel, verifica-se junto aos fornecedores da empresa
o tempo de entrega do item. Esta informao repassada ao solicitante. Caso
este ainda deseje o produto, imediatamente feito o pedido ao fornecedor.
Aguarda-se a chegada do item solicitado e a sua entrada no estoque. Finalmen-
te o produto entregue ao solicitante (na sequncia, dada a baixa no estoque).
S N
4 3 7
S N
5 10 8 9
6
Figura 4.1: Fluxograma funcional (exerccio 1)

Resoluo do exerccio 1: Para elaborao do fluxograma voc deve, pri-
meiramente, listar todas as atividades que compreendem o processo de soli-
citao de pedidos ao estoque da empresa. So elas (em ordem): 1 Incio, 2
Recebe a solicitao e verifica no estoque, 3 Disponvel Sim, 4 Entrega ao
solicitante, 5 Baixa no estoque, 6 Fim. 3 Disponvel No, 7 Verifica tempo
de entrega e informa ao solicitante, 8 Solicitante quer o produto No, 9
Fim. 8 Solicitante quer o produto Sim, 10 Faz o pedido e aguarda entrada
no estoque, 4 Entrega ao solicitante, 5 Baixa no estoque, 6 Fim.
Em seguida, utilizando os smbolos constantes do quadro 4.1, iniciamos a

montagem do fluxograma, atribuindo a cada atividade listada seu smbolo
correspondente.
4.1 Tipos de fluxogramas

A literatura sobre fluxogramas bastante vasta, e encontramos vrios tipos
de fluxogramas que podem ser utilizados para objetivos distintos.
1. Diagrama de blocos: permite uma rpida viso geral do processo que

est sendo mapeado utilizando-se somente blocos para a sua representa-
o. Geralmente, elaborado logo no incio do trabalho de levantamen-
to dos dados para mapeamento dos processos com o objetivo de orga-
nizarmos os dados coletados. Exemplo da organizao de uma recepo:
Decidir fazer uma Fazer a lista de Convidar as

recepo convidados pessoas
Comprar a comida, Prepara o local

Fazer um menu bebida e materiais (decorao,
Contratar servios iluminao, etc)
Receber e servir os
Preparar a comida Limpar o local
convidados
Figura 4.2: Exemplo de diagrama de blocos

Aula 4 - Fluxogramas: conceituao e construo 31 e-Tec Brasil

2. Fluxograma funcional: permite visualizar o movimento entre as dife-
rentes reas de trabalho. Na linha do departamento (das reas funcio-
nais) podemos visualizar a contribuio deste para o processo como um
todo (incluindo as medidas de desempenho a serem consideradas). Po-
dem ser usados somente blocos ou a simbologia completa padro ANSI,
conforme o exerccio anterior.
3. Fluxo-cronograma: adiciona a indicao de tempo de processamento e

de ciclo de cada atividade, permitindo ordenar a realizao das mesmas
a) Tempo de processamento: tempo gasto para realizar a atividade;
b) Tempo de ciclo: tempo entre a finalizao da ltima atividade e a finali-

zao da atividade considerada, incluindo o tempo gasto com a movimen-
tao fsica entre a atividade considerada e a subsequente, esperas, esto-
cagem, revises, e qualquer outra varivel que gaste tempo de processo.
4. Fluxograma geogrfico ou fsico: permite visualizar e analisar o fluxo

fsico das atividades, identificando rapidamente excessos de deslocamen-
to e esperas, no caso de um produto (layout) ou de processos excessiva-
mente burocrticos.
Montagem
Corte Torno Pintura
Administrao
Acabamento
Corte Fresa Retfica
Corte Pintura Qualidade:

inspeo
final
Suporte Estoque
operacional Distribuio
Figura 4.3: Exemplo de fluxograma geogrfico ou fsico (layout)

Fonte: adaptado de Paranhos Filho (2007)
e-Tec Brasil 32 Gesto da Qualidade

Resumo
Nesta aula, vimos das sete ferramentas da qualidade, o fluxograma, um im-
portante instrumento de representao visual de processos gerenciais. Foi
introduzida a simbologia para elaborao, bem como alguns dos tipos mais
utilizados.
Utilizando a simbologia para a construo de fluxogramas que apren-
demos nesta aula, voc poderia montar um fluxograma das atividades
que realiza no seu trabalho. Se preferir, poderia montar um fluxograma
que relacione as atividades necessrias para elaborao de um trabalho
acadmico.
Aula 4 - Fluxogramas: conceituao e construo 33 e-Tec Brasil

Aula 5 - Os Cinco Sensos I
Nas aulas 5 e 6, vamos falar sobre o mtodo de gesto denomi-

nado Cinco Sensos (5S): Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
Nesta aula vamos compreender a origem dos Cinco Sensos e estu-
dar dois deles: Seiri e Seiton.
Seiri
Shitsuke Seiton
5s
Seiketsu Seiso
Figura 5.1: Cinco sensos

Fonte: http://infofranco.com.br/
A metodologia dos Cinco Sensos, mais conhecida como 5S, considerada

um mtodo de gesto por reunir um conjunto de prticas organizacionais e
ferramentas seguindo uma sequncia lgica, empregada para atingir deter-
minado objetivo. O mtodo dos Cinco Sensos teve origem no Japo, ao final
da dcada de 1960, como parte do esforo de reconstruir o pas aps a 2
Guerra Mundial.
Segundo Marshall Junior et al. (2010), o mtodo dos Cinco Sensos contri-
buiu muito para o conceito da qualidade que atribudo mundialmente aos
produtos japoneses. Segundo os autores, o mtodo dos Cinco Sensos foi
trazido ao Brasil na dcada de 1990, atravs da Fundao Christiano Ottoni
e do Professor Vicente Falconi.
O mtodo os Cinco Sensos , antes de tudo, um programa de educao que

d nfase prtica de hbitos saudveis, visando integrao do pensar,
do sentir e do agir. Segundo Marshall Junior et al. (2010), uma filosofia
que visa mobilizao de todos na empresa atravs da implementao de
mudanas no ambiente de trabalho. Dentre as mudanas propostas, as mais
35 e-Tec Brasil
importantes dizem respeito eliminao de desperdcios e limpeza. A eli-
minao de desperdcios est presente tambm na obra de Taiichi Ohno,
Assista aos vdeos sobre o considerado um dos idealizadores do Sistema Toyota de Produo.
Sistema Toyota de Produo. Link
da parte 1 http://www.youtube.
com/watch?v=c6KVeDbgRgU
e link da parte 2 http://www.
5.1 Benefcios dos Cinco Sensos
youtube.com/watch?v=6vmdVR Melhoria de qualidade (em um amplo sentido: qualidade do trabalho,
9dzPM&feature=related
qualidade de vida, qualidade do meio ambiente);
Eliminao do desperdcio;
Otimizao de espao fsico;
Preveno de quebras, minimizao de riscos e da incidncia de acidentes;
Mudana de comportamentos e hbitos; entre outras.
5.1.1 O Significado de cada um dos sensos (dos Ss)
Figura 5.2: Sensos

Fonte: http://ensinando5s.blogspot.com.br/
SEIRI senso de utilizao ou descarte (liberao de reas)

SEITON senso de organizao ou arrumao
SEISOU senso de limpeza
SEIKETSU senso de sade (higiene)
SHITSUKE Senso de autodisciplina
5.2 SEIRI: senso de utilizao

Consiste em analisar o local (no s no trabalho, mas tambm em casa) e
manter apenas objetos e dados necessrios, na quantidade certa. Para tanto
necessria a classificao de todos os itens de acordo com critrios como
utilidade, frequncia de uso, etc. O foco principal aqui, : O que no serve,
s atrapalha!. No deixe escapar nada:
Agendas e cadernos velhos;

Jornais e revistas;
Pneus e garrafas vazias;
Calendrios e canhotos de cheque antigos;
Canetas que no funcionam;
No esquea de prever como ir descartar:

Verifique a utilidade dos itens que voc ir descartar: poderiam ser doa-
dos, utilizados por outros (desde outros departamentos da empresa, at
outras pessoas, dentro e fora da organizao)
Solicitar o descarte correto de cada tipo de material.
5.3 SEITON: senso de organizao

Corresponde organizao do ambiente (dos objetos, materiais, equipa-
mentos, dados, informaes teis). Cada um destes e demais itens presentes
deve possuir seu lugar exclusivo. E, aps o uso, dever voltar e permanecer
sempre ali.
Cada item deve estar sempre disponvel e prximo ao local de uso e;
Somente na quantidade certa, na qualidade certa, e no momento certo.
Por que aplicar o senso de organizao?

Economia de tempo;
Diminuio do cansao fsico;
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais.
Como aplicar o senso de organizao?

Organizar os itens necessrios;
Identificar as reas necessrias;
Padronizar os termos importantes de uso comum na empresa;
Usar rtulos de cores vivas para identificar os itens;
Guardar objetos semelhantes no mesmo local;
Expor visualmente todos os pontos crticos, tais como: locais perigosos,
sadas de emergncia, partes da mquina que exigem ateno especial,
locais de atendimento;
Aula 5 Os Cinco Sensos I 37 e-Tec Brasil

Adicionar cor aos locais de trabalho: vermelho para sinalizar reas de emer-
gncia, amarelo para reas de risco moderado, verde para reas seguras.
As reas de descanso devem ser pintadas com cores mais relaxantes;
S se deve pintar o piso depois de analisar cuidadosamente o layout
e fixar a posio de tudo. Uma vez definida a cor do piso, possvel
demarc-lo com linhas, dividindo-o em sees.
Resumo
Nesta aula, contextualizamos o mtodo de gesto denominado Cinco Sensos,
detalhando os dois primeiros: e utilizao (Seiri) e de organizao (Seiton).
1. Voc concorda com a afirmao: os Cinco Sensos tm uma abordagem
filosfica? Como este mtodo de gesto beneficia a empresa e o cola-
borador?
2. Que tal aplicar os dois sensos vistos at aqui no seu local de trabalho? E
na sua mesa de estudos? Anote aqui suas percepes.

Aula 6 Os Cinco Sensos II
Nesta aula, vamos estudar outros trs sensos: Seisou, Seiketsu e

Shitsuke. Vamos tambm abordar questes importantes que con-
ferem a implantao do mtodo de gesto dos Cinco Sensos.
6.1 SEISOU: senso de limpeza

A prtica da limpeza traduz o ideal de manter limpo o local antes, durante
e depois da jornada de trabalho. Segundo Ribeiro (2006), significa zelar
pelos recursos e pelas instalaes em geral. Sua interpretao vai alm da
limpeza fsica, se estendendo aos cuidados com a prpria aparncia e as
condies psicolgicas em harmonia.
A limpeza deve se tornar um hbito;
O cho, as mquinas, os equipamentos, no devem ser deixados sujos;
Verificar poeira, papis, excesso de leo, cigarro, cavacos, sucata, etc...;
Procurar produzir sem gerar lixo.
Para tanto, necessrio limpar antes de organizar. Organizar significa padro-

nizar a armazenagem, mas no se pode comear a padronizao enquanto
tudo no estiver limpo.
6.2 SEIKETSU: senso de higiene e sade

Fazer SEIKETSU significa preocupar-se com o asseio e a aparncia pessoal.
Significa conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de or-
ganizao, ordem e limpeza, j alcanados no retrocedam. A higiene e boa
aparncia pessoal so necessrias para uma vida saudvel e realizao das
nossas atividades.
O ambiente deve estar limpo;

Todos devem cuidar da sua higiene pessoal;
Todos devem usar equipamentos de segurana (os chamados EPIs equi-
pamentos de proteo individual) e ter cuidado na utilizao de mqui-
nas, aparelhos, equipamentos e utenslios;
39 e-Tec Brasil
O objetivo geral que todos tenham e mantenham a sade.
Um importante aspecto do senso de higiene e sade, SEIKETSU, o sentido

de segurana e sade do trabalhador. Pressupe cumprir os procedimentos
de segurana individual e coletiva, a realizao de avaliaes peridicas das
condies do ambiente de trabalho e o seu aprimoramento constante. De-
vemos ter em mente que os danos causados ao trabalhador geram prejuzos
para a empresa, alm de custos para toda a sociedade. Portanto, este senso
engloba a preveno dos acidentes e doenas decorrentes do trabalho.
Alm das disciplinas de ergonomia e segurana, um importante aliado na

implantao do senso de sade e higiene a disciplina de ginstica laboral.
Para tanto, importante levar em considerao o tipo de atividade realizada
no local de trabalho. Os benefcios para o trabalhador so tanto fsicos, como
psicolgicos e at mesmo sociais. Alm disso, diminuir os problemas de sa-
de do trabalhador sinnimo de aumento de produtividade na empresa.
6.3 SHITSUKE: senso de autodisciplina

O senso de autodisciplina est ligado prtica constante de todos os 4S
anteriores, sem descuidar do tambm constante aperfeioamento. Sendo
assim, o senso de autodisciplina consiste em:
Respeitar os padres ticos e tcnicos da empresa;
Criar procedimentos objetivos e possveis de serem cumpridos;
Ser claro e objetivo na comunicao (escrita ou verbal) dos procedimentos;
Desenvolver a conscientizao e o comprometimento com os objetivos

do programa de implantao dos Cinco Sensos;
Esclarecer sempre, ao atribuir uma nova tarefa, as razes que fundamen-

tam a sua execuo.
Ribeiro (2006) prope uma metodologia, para implantao dos Cinco Sen-
sos, que envolve dois aspectos fundamentais: a sensibilizao das pessoas
estratgicas e a estruturao da implantao para o sucesso da ao
que est sendo empreendida. Estes aspectos fundamentais, que devem
Empreender: Tomar ser observados na implantao de qualquer mtodo ou ferramenta da quali-
a resoluo de fazer
uma coisa e come-la: dade, implicam na proposta de uma nova forma de organizao e realizao
empreender um trabalho. do trabalho.

A sensibilizao das pessoas estratgicas diz respeito conquista de
pessoas que iro liderar a implantao do 5S (ou de qualquer outra ao de
melhoria). Normalmente, quando percebemos na empresa os primeiros mo-
vimentos pela implantao do 5S, a iniciativa partiu de algum componente
de mdia gerncia. Segundo Ribeiro (2006), ainda que a iniciativa no tenha
partido da alta administrao da empresa, fundamental a sua adeso ao
programa, com vistas a sua implantao em toda a organizao.
Quanto estruturao da implantao, Ribeiro (2006) traz dois aspectos

importantes: a formao de um comit do 5S e a elaborao de um plano
de ao.
Para a elaborao do plano de ao, podemos utilizar tanto a metodologia

do Ciclo PDCA (aula 3) quanto o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
MASP (aula 12).
E quanto formao do Comit do 5S, destacamos alguns aspectos trazidos

pelo autor:
O comit deve ser formado por pessoas escolhidas pelo gestor/ lder res-
ponsvel pelo projeto de implantao;
Os integrantes do comit sero responsveis pela apresentao de pro-

postas de atividades de promoo, como: treinamentos, realizao de
eventos internos (divulgao do programa na empresa, etc.), concursos
internos e premiaes para promover e monitorar a participao de to-
dos, alm da programao de visitas a outras organizaes;
Os integrantes do comit sero responsveis tambm pelas chamadas

atividades de padronizao, garantindo a uniformidade das aes relati-
vas implantao do programa;
Sero responsveis tambm, pelas atividades de controle, visando o mo-

nitoramento dos prazos, custos e resultados da implantao.
Finalizando o mtodo dos Cinco Sensos, alguns aspectos de comporta-

mento que sempre valem a pena repetir:
Tenha considerao pelas pessoas;
Respeite as opinies dos outros;
Seja honesto;
Aula 6 Os Cinco Sensos II 41 e-Tec Brasil

Ao sair, colocar a cadeira sob a mesa;
Recolher o papel do cho mesmo que no seja seu;
Apagar as luzes quando for o ltimo a sair;
Limpar os ps antes de entrar na sala/ prdio.
Resumo
Nesta aula, detalhamos os trs sensos: de limpeza (Seisou), de higiene e
sade (Seiketsu) e de autodisciplina (Shitsuke). Abordamos questes impor-
tantes que conferem implantao do mtodo de gesto dos Cinco Sensos.
Anotaes

Aula 7 - Tcnica dos cinco porqus
Nesta aula, vamos aprender a tcnica dos cinco porqus. Esta fer-
ramenta da qualidade tem o objetivo de auxiliar na descoberta da
causa fundamental de um problema que afeta a qualidade. Vamos
conhecer sua origem e forma de aplicao.
A tcnica dos cinco porqus foi desenvolvida por

Taiichi Ohno. Trata-se de uma ferramenta de sim-
ples compreenso e aplicao, podendo ser utiliza-
da nas etapas inicias de praticamente qualquer
plano de ao que vise melhoria da qualidade.
Porm, antes de estudarmos propriamente a tc-

nica dos cinco porqus, vamos tratar de um tema
Figura 7.1: Taiichi Ohno
de fundamental importncia: a correta definio
Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br/ do problema a ser resolvido.
O primeiro passo, para a resoluo de um problema que impede o desenvol-

vimento organizacional, identific-lo e compreender exatamente como ele
. Portanto, necessrio cuidado e ateno na tarefa de detectar um proble-
ma. Muitas vezes, problemas mal compreendidos levam a solues erradas,
demandando investimento de tempo, recursos humanos, materiais e mesmo
financeiros em algo que no resultar na melhoria esperada.
7.1 Passos para a correta definio do pro-

blema a ser resolvido
1. Defina o problema junto s pessoas que so afetadas por ele. Realize um
trabalho em equipe.
Uma possibilidade aqui a realizao de uma seo de brainstorming

com as pessoas diretamente afetadas.
Voc est em dvida sobre o que se trata uma seo de brainstorming? Brains-
torming literalmente quer dizer tempestade cerebral. uma tcnica que estimu-
la a gerao de ideias por um grupo, a partir de um foco especfico de anlise.
43 e-Tec Brasil
No nosso caso, imagine que voc rene um grupo de pessoas da empresa
para discutir qual o principal problema que afeta a qualidade do produto,
ou do processo.
O brainstorming composto por duas etapas: a primeira chamada diver-

gente e a segunda, convergente.
Figura 7.2: Brainstorming

Fonte: http://infofranco.com.br/
Etapa divergente: visa quantidade de ideias. O grupo desafiado a

dar o maior nmero possvel de ideias em um perodo de tempo deter-
minado. Todas as ideias devem estar registradas no papel, em um quadro
ou no computador.
Etapa convergente: visa avaliao e seleo de ideias pelos prprios
participantes. As ideias devem ser apresentadas e discutidas, sendo eli-
minadas aquelas julgadas irrelevantes, e ordenadas as mais importantes
com vistas a sua aplicao futura.
2. Valide a definio do problema com as pessoas que o ajudaram. O pro-

blema s estar perfeitamente descrito quando todas as pessoas que
participaram da formulao concordarem com a definio.
A partir da definio correta do problema, podemos partir para a aplicao

da tcnica dos porqus. Esta ferramenta da qualidade tem por objetivo des-
cobrir, adotando uma atitude interrogativa sistemtica, as causas profundas
do determinado problema que afeta a qualidade. Parte-se do pressuposto de
que a soluo das causas acarretar a soluo do problema. Exemplo:

Primeira pergunta: Por que houve parada na linha de produo?
Primeira resposta: Porque no havia matria-prima.
Segunda pergunta: Por que no havia matria-prima?
Segunda resposta: ...
A tcnica consiste em questionar sobre uma ati-

vidade perguntando o porqu desta atividade. A
resposta dada deve originar uma nova pergunta,
utilizando o porqu. Basicamente, a tcnica con-
siste em perguntar porqu cinco vezes conse-
cutivas.
Figura 7.3: Porqus

Fonte: http://www.portuguesconcurso.com
Tabela 7.1: Exemplo de aplicao da tcnica dos cinco porqus

Porqus Respostas encontradas
Por que o produto no foi entregue? Porque no tinha embalagem.
Por que no tinha embalagem? Porque houve falha no equipamento de produo.
Por que houve falha no equipamento de produo? Porque no fizeram a manuteno preventiva.
Por que no fizeram a manuteno preventiva? Porque no foi efetuado o pagamento.
Porque houve atraso no registro do novo prestador do
Por que no foi efetuado o pagamento?
servio de manuteno.
A partir da tcnica dos porqus foi possvel estabelecer, no exemplo acima,

qual a causa fundamental do problema na entrega do produto. Para que
possamos, realmente, resolver o problema dos atrasos na entrega dos pro-
dutos, temos que enfrentar o problema administrativo de atraso no registro
de um novo prestador de servios de manuteno. Identificar a causa real
do problema nos permite buscar uma soluo. E quanto antes souber, mais
rapidamente ser possvel agir.
A partir das respostas obtidas, a equipe envolvida nesta discusso poderia

apontar solues:
Ao 1: a contratao de mais um funcionrio no setor responsvel pelo

registro de fornecedores e prestadores de servio da empresa (em funo
do grande nmero de terceiros).
Aula 7 - Tcnica dos cinco porqus 45 e-Tec Brasil

Ao 2: o desenvolvimento de um novo sistema de embalagem, em fun-
o da complexidade do existente.
Na prtica, as estatsticas demonstram que na quarta ou quinta pergunta

possvel chegar causa fundamental. Ou seja, cinco a mdia de perguntas
que geralmente so necessrias para se encontrar a causa fundamental de
um problema.
Mas, caso seja necessrio, nada impede que voc utilize um sexto ou stimo
porqu na sua investigao. Ou ainda, podemos identificar a causa no
terceiro porqu.
Resumo
Iniciamos esta aula abordando a questo da correta definio de um pro-
blema que afeta a qualidade. Para tanto, repassamos uma tcnica bastante
utilizada, a do brainstorming e na sequncia, apresentamos outra, a dos
cinco porqus.
1. Identifique um problema na sua empresa e aplique a tcnica dos porqus
junto com a equipe envolvida na situao. Se preferir, pode aplicar a tc-
nica em uma empresa a que tenha acesso, ou at mesmo na sua escola.
2. Discuta com a equipe, e juntos apontem a soluo para cada problema

identificado.

3. As solues apontadas foram consideradas satisfatrias?
Anotaes
Aula 7 - Tcnica dos cinco porqus 47 e-Tec Brasil

Aula 8 - 5Ws e 2Hs
Vamos conhecer a ferramenta 5W2H. O significado cada uma das

perguntas orientadoras e alguns exemplos de aplicao. Alm dis-
so, vamos detalhar a matriz, aprimorando seus instrumentos de
gesto.
A ferramenta 5W2H, tambm chamada Matriz 5W2H, est fundamentada

na utlizao de perguntas que iniciam, em ingls, com as letras W e H. As
perguntas tm o objetivo de gerar respostas que esclaream o problema e
organizem as ideias propostas na soluo do problema.
As perguntas so originadas todas do ingls. Os Ws correspondem s per-

guntas: What (O qu?), Who (Quem?), Where (Onde?), When (Quando?)
e Why (Por qu?). Os Hs corresponde as perguntas How (Como?) e How
Much (Quanto custa?).
Who?
What? Where?
5Ws
How? 2Hs How
Much?
Why? When?
Figura 8.1: Conceito e utilizao da ferramenta 5W2H

Fonte: http://preview.channel4learning.com/
What (O qu?): a ao ou meta.
Who (Quem?): a pessoa responsvel por executar a ao.
When (Quando?): o prazo limite para executar a ao.
Where (Onde?): o local onde se executa a ao.
Why (Por qu?): justificativa da ao.
How (Como?): o mtodo para desenvolver a ao.
How much (Quanto?): quantificao dos recursos envolvidos.
49 e-Tec Brasil
Tabela 8.1: Vantagens e desvantagens do cintamento
Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador
What? O qu? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem o responsvel? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por qu? Por que necessrio fazer? A razo/motivo
How? Como? Como ser feito? O mtodo
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor

Fonte: Seleme e Stadler, 2008
Trata-se de uma ferramenta de anlise cujo objetivo direcionar a discusso

a um nico foco, evitando a disperso das ideias. No uma ferramenta
completa para elaborao de planos de ao, mas pode ser utilizada combi-
nada com outras, como a dos cinco porqus, ou diagrama de causa e efeito
(trataremos na aula sobre MASP).
A ferramenta 5W2H til em duas situaes distintas de anlise: na verifi-

cao da ocorrncia de um problema e na elaborao de um plano de
ao. Percebam que as perguntas sofrem pequenos ajustes na temporalida-
de, porm, o objetivo principal de cada uma delas continua o mesmo.
Tabela 8.2: Situaes distintas de anlise do 5W2H

Anlise de problemas Plano de ao
O que aconteceu? O que ser feito?
Quem era o responsvel? Quem ser o responsvel?
Por que aconteceu? Por que ser feito?
Onde aconteceu? Onde ser feito?
Quando aconteceu? Quando ser feito?
Como aconteceu? Como ser feito?
Quanto custou? Quanto custar?
Fonte: Adaptado de Lucinda (2010)
Podemos dizer que a matriz 5W2H um tipo de lista de verificao, uti-

lizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de aes
para solucionar a causa do problema identificado.

Tabela 8.3: A ferramenta 5W2H
Quanto
O qu? Por que? Como? Quem? Quando? Onde?
custa?
What Why How Who When Where How Much
Prazo ou Custo
Ao ou tarefa data de Local de estimado para
proposta concluso
Responsvel materializao a realizao
a serem Justificativa Meio ou da ao.
pela da ao. da ao.
realizadas lgica maneira
realizao Pode ser
para o sobre a pela qual
da ao. definido
atingimento motivao a ao
No precisa como um Pode ser Pode ser
dos objetivos da ao poder ser
ser o prazo definido um fornecido
estratgicos proposta. viabilizada.
executor. relativo a local fsico ou atravs de
ou das metas
uma outra virtual. parmetros
tticas.
ao. como H/h.
Fonte : adaptado de Weinhardt (2011)
A ferramenta iniciou com os 5 Ws e somente 1 H (How?) Posteriormente,

foi acrescida do segundo H (How much?), a fim de fundamentar financeira-
mente a deciso a ser tomada (Quanto?). Ainda, possvel acrescentar mais
1 H (How measure? - Como medir?), se desejarmos atribuir indicadores de
desempenho para controlar as aes definidas.
Tabela 8.4: Exemplos de utilizao do 5W2H

Quanto
O qu? Quem? Onde? Por que? Quando Como?
custa?
What Who Where Why When How How Much
Ampliar Buscar
Ler 1 livro Eu/auxlio Casa/ conhecimento isolamento 02h Valor do livro
02h dia x 10pg
em 30 dias professor Biblioteca profissionais e Deslocamento
pessoais 300pg/30d
Mensalidade
Academia 03 dias
Exerccios Eu/Prof. Equilbrio Caminhada (academia)
semana
fsicos academia Pista
Sade Musculao Roupas, tnis,
caminhada 6 s 7h
acessrios, etc.
Dar
Capacitao R$ 400/
treinamento Depto. de Atravs de
Sala de para executar funcionrio
ao pessoal Recursos 06/08/12 apostilas com
treinamento a nova
do Depto. de Humanos casos prticos (40 horas)
atividade
Marketing
Fonte : Elaborado pela autora
possvel detalharmos ainda mais a matriz 5W2H, com a descrio de subi-

tens das aes propostas e a utilizao de cronogramas. O objetivo apri-
morar o gerenciamento das atividades, incorporando instrumentos de ges-
to do tempo e dos custos.
Aula 8 - 5Ws e 2Hs 51 e-Tec Brasil

Tabela 8.5: Detalhamento da matriz 5W2H
Planilha 5w2h Projeto
O qu Como Quando Cronograma Quanto

Por Qu Quem Onde
Item Ao Subitem Quem Onde Diretiz = meta +como Data limite
Fonte : Elaborado pela autora
Em tempo, vocs podero encontrar a denominao 3Q1P2O1C, trata-se

da traduo de 5W2H. Quando? Quanto? Quem? Por qu? Onde? O qu?
Como?
Mais uma observao importante: vocs perceberam que a ordem das per-
guntas no sempre a mesma? e, que no se repete em nenhum dos qua-
dros apresentados? Isto porque no existe uma ordem fixa para as pergun-
tas, voc pode orden-las como preferir, melhor explicando as aes que se
pretende empreender.
Resumo
Nesta aula, conhecemos a ferramenta 5W2H. Trata-se de uma ferramenta
que auxilia nas etapas inicias da elaborao de um plano de ao, devendo
ser combinada com outras ferramentas da qualidade. Vocs encontraro
referncias sobre esta ferramenta na literatura e em diversos aplicativos da
rea de gesto da qualidade, disponveis no mercado.

Seguindo na linha das atividades prticas propostas nas aulas anteriores,
sugiro que voc rena uma equipe e aplique o mtodo 5W2H. Elaborem
a soluo de uma situao problema identificada que pode ser a mesma
do exerccio anterior, da aula 7 (tcnica dos cinco porqus).
Anotaes
Aula 8 - 5Ws e 2Hs 53 e-Tec Brasil

Aula 9 - Diagrama de causa
e efeito: elaborao e
exemplos de utilizao
Vamos aprender nesta aula a elaborar um diagrama de causa e

efeito. Trata-se de uma importante ferramenta para anlise de
uma situao-problema e definio da soluo. Vocs aprendero,
primeiramente, as quatro etapas que compe a elaborao do dia-
grama de causa e efeito.
O diagrama de causa e efeito, conhecido tambm

como diagrama de espinha de peixe (pelo seu forma-
to) ou ainda diagrama de Ishikawa (pelo seu idealiza-
dor - Kaoru Ishikawa) uma ferramenta simples e Para saber mais sobre
o Diagrama de causa e
muito utilizada para anlise das causas de um proble- efeito acesse: http://www.
ma que afeta a qualidade. totalqualidade.com.br/2009/10/
os-gurus-da-qualidade-kaoru-
ishikawa.html
Causa Causa Causa

Problema
identificado
Causa Causa Causa
Figura 9.1: Aspecto geral do diagrama de causa e efeito
A partir de Lucinda (2010), sugerimos quatro etapas para a sua elaborao:
Etapa 1: definio do problema
Nesta etapa fundamental a participao das pessoas diretamente envolvi-

das na situao problemtica alvo da anlise (conforme visto anteriormente).
Aps a definio do problema, traamos um eixo horizontal e o colocamos
a direita do diagrama, conforme segue:
Problema
identificado
Figura 9.2: Definio do problema
55 e-Tec Brasil
Etapa 2: identificao das causas geradoras do problema
Etapa crucial para a soluo do problema, sendo fundamental a continui-

dade do trabalho em equipe (trabalho participativo). Para a identificao
correta das causas geradoras do problema, recomenda-se a realizao de
vrias sees.
Os participantes da seo, no mximo 20 pessoas colocam nas espinhas de

peixe (figura 9.1), ou seja, nas linhas que partem do eixo horizontal, que
vimos na etapa anterior o que julgam ser as causas provveis do problema
Cerceamento: Ato ou efeito
de cercear. Limitao, restrio:
em anlise. importante que no haja cerceamento ou crticas as causas
cerceamento de liberdades. apresentadas, elas sero filtradas a seguir conforme visto na aula 7, quando
falamos sobre as sees de brainstorming.
Com a relao das causas identificadas, damos incio elaborao do dia-

grama. O diagrama pode ser desenhado em um quadro flip-chart, quadro
negro (ou branco), cartaz, ou ainda com o auxlio de softwares especficos.
Flip-chart (conhecido no
Brasil como trip ou cavalete)
um tipo de quadro, usado Algumas observaes importantes para a elaborao do diagrama:
geralmente para exposies
didticas ou apresentaes,
em que fica preso um bloco Desenhar tantas espinhas de peixe quantas forem necessrias;
de papis. Deste modo,
quando o quadro est cheio, A seo no deve ultrapassar 2 horas, com um intervalo de 20 minutos;
o apresentador simplesmente
vira a folha (em ingls, flip), Em geral so realizadas entre duas a cinco sees para elaborao de um
sem perder tempo apagando o
quadro. diagrama;
Ao final da seo o diagrama dever ser desenhado, pois ser o ponto de
partida para a prxima seo. a partir da teremos desenhado a (figura
9.1)
Etapa 3: definio dos objetivos
Na etapa 3, as sentenas descritivas das causas do problema sero trans-

formadas em sentenas propositivas, dando origem aos objetivos almeja-
dos para a soluo do problema. O problema tambm dever ser redigido,
transformando-se em uma sentena que traduza a situao almejada.
Assim, o diagrama das causas do problema se transforma em um diagrama

com os objetivos para a soluo do problema, uma vez que apresenta os
passos (objetivos) que sero realizados.

Objetivo Objetivo Objetivo
Objetivo
Geral
Objetivo Objetivo Objetivo
Figura 9.3: Definio dos objetivos

Etapa 4: seleo dos objetivos
O ponto de partida o diagrama de objetivos da etapa anterior. Os objetivos

que estiverem fora do alcance da equipe responsvel pela soluo do proble-
ma devero ser eliminados. Isso garante que no se trabalhe com objetivos
fantasiosos, inviveis ou inatingveis.
Objetivo Objetivo
Objetivo
Geral
Objetivo Objetivo
Figura 9.4: Seleo dos objetivos
Sugesto para seleo de objetivos: o mtodo SMART.
Um objetivo deve ser: Metdo SMART

a sigla formada pelas palavras:
Specific (Especfica), Mensurable
Specific (Especfico): sua redao deve ser clara, precisa, no deixando (Mensurvel), Attainable (Alca-
nvel), Relevant (Relevante) e
margem a dvidas ou erros de interpretao. Time-Based (Temporal). Smart
em ingls signifca esperto.
Mensurable (Mensurvel): cada objetivo deve ser relacionado a um in-
dicador de desempenho, para que possamos acompanhar se est sendo
atingido. Exemplo: um objetivo de reduo de tempo de operao, de 20
para 15 minutos no primeiro ms.
Attainable (Alcanvel): um objetivo deve propor uma ao vivel, pos-
svel de ser realizada (cuidado com o otimismo exagerado).
Relevant (Relevante) : devemos nos pautar pela seleo de objetivos re-
levantes para o resultado final. Lembre-se que cada objetivo ir traduzir
uma ao a ser empreendida por aqueles responsveis pela melhoria da
qualidade. Ou seja, so investidos tempo e recursos neste tipo de projeto.
Time-Based (Temporal): atrelar todos os objetivos definidos a um hori-
zonte de tempo (prazos) para a sua consecuo.
Aula 9 - Diagrama de causa e efeito: elaborao e exemplos de utilizao 57 e-Tec Brasil

9.1 Padres de anlise para o diagrama de
causa e efeito
Outra possibilidade para a elaborao do diagrama de causa e efeito a
adoo de padres de anlise/categorias. A investigao das causas prov-
veis de determinada situao problemtica pode ser direcionada, a partir da
anlise de determinados padres, ou categorias, previamente estabelecidos.
Um dos mais utilizados so os 6Ms: matria-prima, mo de obra, mquina,

mtodo, medida e meioambiente. Vamos analisar a situao problema a
partir destes padres pr-estabelecidos, para encontrar as suas causas:
Matria-prima: problemas relacionados s suas caractersticas, ao for-

necimento, entre outros;
Mo de obra: se est devidamente treinada, se possui as habilidades

necessrias, se est disponvel em nmero suficiente;
Mquina: operacionalizao de equipamentos e seu adequado funcio-

namento;
Mtodo: a forma como so desenvolvidos os trabalhos (ao especfica);
Medida: quais so os indicadores utilizados no momento, para controle,

bem como os instrumentos de medio;
Meio ambiente: as condies do meio (local) onde o trabalho rea-

lizado e a influncia na qualidade (infraestrutura, temperatura, demais
situaes de execuo).
Matria-prima Mo de obra Mquina
Objetivo
Geral
Mtodo Medida Meio Ambiente
Figura 9.5: Padres de anlise para o diagrama de causa e efeito

No s os padres de anlise propostos pelo 6Ms podem ser utilizados mas,

h outros que podem melhor traduzir o tipo de atividade da empresa, facili-
tando a anlise da situao problema.

Resumo
Aprendemos nesta aula a elaborar o diagrama de causa e efeito, tambm
conhecido como diagrama de espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa.
Trata-se de uma ferramenta para anlise de uma situao-problema e defi-
nio do conjunto de solues. Vocs encontraro referncias sobre ele na
literatura e em diversos aplicativos disponveis no mercado.
Elabore um diagrama de causa e efeito para uma situao grave, que
aflige a maioria de ns brasileiros: a baixa qualidade de alguns servios
importantes na rea da sade pblica. Escolha um servio especfico,
defina a problemtica e elabore o diagrama de causa e efeito. Se preferir,
utilize os padres de anlise dos 6Ms.
Anotaes
Aula 9 - Diagrama de causa e efeito: elaborao e exemplos de utilizao 59 e-Tec Brasil

Aula 10 - Diagrama de causa e efeito:
Estudo de caso
Nesta aula, vamos resolver um exerccio, a partir do estudo de uma

situao, utilizando o diagrama de causa e efeito para solucionar o
problema de uma concessionria de veculos.
10.1 Estudo de caso - exerccio prtico

O problema vem se repetindo na concessionria XYZ: a entrega de carros
com riscos na lataria. Por se tratar da venda de carros zero quilmetro, ainda
que ocorram poucos casos, trata-se de uma situao bastante desfavorvel
para a empresa. O mercado automotivo altamente competitivo no pas, e a
fbrica cobra elevados padres de qualidade da sua rede de concessionrias.
Para solucionar o problema, foi composta uma equipe multidisciplinar: um

vendedor, o responsvel pelo recebimento dos carros, um funcionrio da
lavagem dos carros, um manobrista, um funcionrio do setor de reviso tc-
nica e o prprio gerente. O gerente utilizou o diagrama de causa e efeito,
seguindo os passos descritos na aula anterior.
Etapa 1: definio do problema
Esta etapa foi bastante simples e rpida, uma vez que o problema j vinha
sendo declarado pelos clientes: O carro foi entregue com riscos na lataria.
Este problema s era detectado no momento da entrega do veculo. Foi
dado incio a elaborao do diagrama.
Etapa 2: identificao das causas geradoras do problema
Aqui o gerente se reuniu com a sua equipe (descrita anteriormente) e, aps

uma sesso de brainstorming, eles identificaram as causas. Elas seguem no
diagrama desenhado pela equipe.
1) O responsvel pelo 2) O carro no lavado antes do
recebimento do carro (na recebimento (pela concession-
concessionria) no confere ria), oque pode impedir a detec-
devidamente o produto o de problemas na lataria
O carro foi entregue

com riscos na lataria
3) O carro pode ser riscado 4) O carro no foi devi- 5) O carro no foi devida-
nas manobras realizdas damente avaliado no mo- mente avaliado no momento
dentro da concessionria mento da reviso tcnica da entrega para o cliente
Figura 10.1: Diagrama das causas do problema da entrega de carros novos com riscos na lataria
61
Etapa 3: definio dos objetivos
As causas identificadas no diagrama da etapa anterior, so transformadas

em sentenas propositivas. Ento, foi elaborado um diagrama com os obje-
tivos para a soluo do problema.
1) Treinar os funcionrios
para um recebimento mais 2) Lavar os carros antes do recebi-
criterioso no momento do mento (no momento da chegada
descarregamento da cegonha do produto), antes do recebimento

em perfeito estado
3) Treinar os manobristas 4) Elaborar nova lista de itens 5) Treinar os funcionrios
da concessionria de verificao da reviso tcni- para avaliao durante a
ca e treinar os funcionrios entrega do veculo
Figura 10.2: Diagrama dos objetivos

Etapa 4: seleo dos objetivos
Por fim (etapa 4), a equipe selecionou os objetivos mais relevantes, dentre
os determinados no diagrama anterior. Foi invertida a ordem dos objetivos 1
e 2 do diagrama anterior, para estabelecer um ordenamento mais adequado
das atividades. Foi eliminado o objetivo 5 do diagrama anterior, pois no
possvel realizar uma avaliao (por parte da loja) no momento da entrega
do veculo. E um aspecto importante, relacionado ao ptio de manobras da
loja e ao espao interno em geral, veio tona.
2) Treinar os funcionrios
1) Lavar os carros antes do recebi- para um recebimento mais
mento (no momento da chegada criterioso no momento do
do produto), antes do recebimento descarregamento da cegonha

em perfeito estado
3) Treinar os manobristas 4) Ampliar o espao interno 5) Elaborar nova lista de itens
da concessionria da loja e melhorar o layout de verificao da reviso tcni-
do ptio de manobras ca. Treinar os funcionrios
Figura 10.3: Diagrama final dos objetivos para a soluo do problema de entrega de
carros novos com riscos
Resumo
Nesta aula, fizemos um exerccio de elaborao de um diagrama de causa
e efeito para a soluo de uma situao-problema. Para tanto, utilizamos a
metodologia das quatro etapas que vimos na aula anterior.

Aula 11 - Diagrama de Pareto
Nesta aula, vamos estudar o diagrama de Pareto. Este, que faz

parte da lista das sete principais ferramentas da qualidade (aula 2),
tem por objetivo identificar as causas que determinam a maioria
dos problemas de perda da qualidade. Vamos acompanhar o
passo a passo de elaborao do diagrama de Pareto a partir de um
exemplo prtico.
11.1 Conceito
Segundo Vieira (1999), Joseph Juran atribuiu o nome desta ferramenta a
Pareto, um economista italiano que estudou o problema da distribuio de
renda. Ele verificou que poucas pessoas detinham a maior parte da renda,
enquanto a maior parte da populao detinha apenas uma pequena poro.
O trabalho de Pareto deu origem regra 80/20:
20% das causas so responsveis por 80% dos problemas.
20% dos clientes so responsveis por 80% dos lucros.
E assim por diante...
O Diagrama de Pareto tem por objetivo identificar as causas que determinam a

maioria dos problemas de perda da qualidade. Uma vez identificadas, a soluo
e eliminao destas causas sero priorizadas. Partimos do pressuposto que, ata-
cando as causas da maioria das perdas de eficincia, teremos, imediatamente,
um incremento significativo na qualidade dos nossos produtos/ servios.
Como todas as ferramentas vistas at aqui, esta tambm composta de

alguns passos para a sua elaborao: propomos 5, no total. Vamos estudar
a sua construo a partir de um exemplo prtico.
Os condminos que um edifcio comercial vem reclamando da qualidade das

instalaes prediais. O proprietrio do edifcio pretende iniciar as reformas
necessrias e, para tanto, solicitou ao sndico do condomnio quais servios/
obras deveriam ser priorizadas. O sndico sabiamente organizou os dados
das reclamaes recebidas ao longo do ltimo trimestre e iniciou a elabora-
o de um diagrama de Pareto.
63 e-Tec Brasil
11.2 Como elaborar um diagrama de Pareto
1 passo criar uma tabela listando os problemas identificados e o nmero
absoluto de ocorrncias de cada um.
Tabela 11.1: Os problemas identificados

N Descrio Ocorrncias
1 Tomadas no energizadas 23
2 Lmpadas queimadas 39
3 Vazamentos 21
4 Entupimentos nas instalaes sanitrias 32
5 Manuteno de equipamentos 5
6 Corte de grama 2
7 Problemas na cobertura 15
8 Pintura 1
9 Pequenas reformas 13
10 Vidraaria 12
Total 163
2 passo: registrar em uma tabela o percentual relativo de cada ocorrncia.
Tabela 11.2: Os problemas identificados e o percentual relativo ao total de cada

ocorrncia.
N Descrio Ocorrncias % do total
1 Tomadas no energizadas 23 14,11
2 Lmpadas queimadas 39 23,93
3 Vazamentos 21 12,88
4 Entupimentos nas instalaes sanitrias 32 19,63
5 Manuteno de equipamentos 5 3,07
6 Corte de grama 2 1,23
7 Problemas na cobertura 15 9,20
8 Pintura 1 0,61
9 Pequenas reformas 13 7,98
10 Vidraaria 12 7,36
Total 163 100,00
3o passo: classificar as ocorrncias em ordem decrescente e calcular o per-

centual acumulado das ocorrncias. A partir do percentual do problema com
o maior nmero de ocorrncias, voc deve somar o percentual da ocorrncia
de cada problema ao percentual acumulado da ocorrncia anterior.
Na tabela 11.3 temos os problemas ordenados em ordem decrescente: o

problema das lmpadas queimadas tem o maior nmero de ocorrncias,
seguido do entupimento das instalaes sanitrias, e assim por diante. O
percentual acumulado do problema lmpadas queimadas igual ao seu
percentual relativo, pois se trata da primeira. J o percentual acumulado do
problema entupimento das instalaes sanitrias igual a soma do seu
percentual relativo (19,63%) ao percentual acumulado do problema anterior
lmpadas queimadas (23,93%), totalizando 43,56%.
Tabela 11.3: Os problemas identificados e o percentual relativo ao total de cada

ocorrncia.
N Descrio Ocorrncias % do total % Acum.
2 Lmpadas queimadas 39 23,93 23,93
4 Entupimentos nas instalaes sanitrias 32 19,63 43,56
1 Tomadas no energizadas 23 14,11 57,67
3 Vazamentos 21 12,88 70,55
7 Problemas na cobertura 15 9,20 79,75
9 Pequenas reformas 13 7,98 87,73
10 Vidraaria 12 7,36 95,09
5 Manuteno de equipamentos 5 3,07 98,16
6 Corte de grama 2 1,23 99,39
8 Pintura 1 0,61 100,00
Total 163 100,00 -
4o passo: elaborar um grfico de barras para ser apresentado junto com a

tabela anterior (tabela 11.3).
30
Principais reclamaes registradas
Ocorrncias (%)
25
20
15
10
0 Tipo de ocorrncias
2 4 1 3 7 9 10 5 6 8
Figura 11.1: Grfico de barras

Aula 11 - Diagrama de Pareto 65 e-Tec Brasil

5o passo: acrescentar o eixo dos percentuais acumulados ( direita no grfi-
co) e ligar os pontos correspondentes a estes percentuais.
Principais reclamaes registradas

30 100
Ocorrncias (%)
90
25
80
Ocorrncias acumuladas (%)

70
20
60
15 50
40
10
30
20
5
10
0 0
Tipo de ocorrncias
2 4 1 3 7 9 10 5 6 8
Figura 11.2: Diagrama de Pareto

Percebam que dos 10 problemas da qualidade detectados, cinco deles (50%)

respondem por aproximadamente 80% do nmero de ocorrncias. Ou seja,
a soluo destes 5 problemas ter um impacto significativo na percepo
da qualidade das instalaes prediais do edifcio comercial por parte dos
condminos.
Resumo
Nesta aula, falamos sobre a origem do Diagrama de Pareto e aprendemos
a elabor-lo, seguindo cinco passos para a sua construo. E fundamental-
mente, aprendemos a interpretar o Diagrama de Pareto.
Analise os dados abaixo, que refletem os defeitos de transistores divididos
em cinco categorias. Utilize o diagrama de Pareto para a sua anlise.
Tipo de defeito No de ocorrncias

Amperagem no confere 22
Torto 12
No funciona 27
Defeitos externos visveis 13
Matria prima defeituosa 6
Total 80

Anotaes
Aula 11 - Diagrama de Pareto 67 e-Tec Brasil

Aula 12 - Mtodo de anlise e soluo
de problemas - MASP
Na aula 12, vamos conhecer outro mtodo empregado em projetos

que visam melhoria da qualidade: o MASP (mtodo de anlise e
soluo de problemas). Vamos conhecer suas fases e, principalmen-
te, a aplicao das ferramentas da qualidade a partir desta meto-
dologia (dentre as existentes, pontuaremos aquelas vistas at aqui).
O Mtodo de anlise e soluo de problemas foi adaptado no Brasil pelo

professor Vicente Falconi, utilizando como base o ciclo PDCA (aula 3). O m-
todo composto por oito fases principais, acrescidos 3 pontos de verificao
e tomada de deciso.
1 Identificao do problema
Aprovao do projeto
2 Observao do problema
P 3 Anlise das causas
Mtodo de 4 Elaborao do plano de ao
Anlise e
Soluo de Aprovao do plano de ao
Problemas
D 5 Execuo do plano de ao
MASP
C 6 Verificao da eficcia da ao
7 Padronizao
A 8 Concluso
Auditoria final
Figura 12.1: As fases do MASP e sua relao com o ciclo PDCA

Antes de iniciarmos a compreenso de cada uma das fases, importante

resgatarmos a definio de mtodo: sequncia lgica de aes, empregada
para atingir determinado objetivo, lembram? Pois bem, vamos pontuar,
medida que avanarmos na compreenso do mtodo, a correta aplicao
de alguma das principais ferramentas da qualidade existentes destacando
aquelas vistas ao longo deste curso.
69
Tabela 12.1 As fases do MASP e suas ferramentas principais
Fase Ferramenta
Identificao do problema Brainstorming; Diagrama de Pareto
Observao do problema Anlise de dados (grficos, planilhas, etc)
Anlise das causas Tcnica dos cinco porqus; Diagrama de causa e efeito;
Elaborao do plano de ao 5W2H
Execuo do plano de ao Treinamento de todos os envolvidos na ao
Verificao da eficcia da ao Mtodos estatsticos de controle
Padronizao Estabelecimento de padres de processo
Concluso Auditoria final
12.1 A
s fases do MASP e a elaborao de
planos de ao
Fase 1: Identificao do problema
Vimos anteriormente, como fundamental a correta definio de um pro-
blema. Nesta fase, vocs podem aplicar o que aprendemos na aula 7. Lem-
brem-se que um problema identificado por uma no-conformidade (o no
atendimento de um requisito do produto/ servio/ processo).
Antes de partir para a fase 2, propomos um ponto de verificao: a apro-

vao do projeto. O objetivo desta aprovao verificar se a adminis-
trao superior (alta administrao da empresa) concorda em investir na
soluo do problema identificado. A razo de buscarmos esta aprovao
assegurar que o plano de ao, que ser elaborado na sequncia, de
interesse da organizao.
Fase 2: observao do problema

a fase de investigao para subsidiar a prxima fase de anlise das causas.
Aqui voc deve procurar registros na empresa que forneam dados sobre o
problema (nmero de ocorrncias, perodo, fatores associados equipamen-
tos utilizados, funcionrios, fornecedores de matria-prima, entre outros).
Fase 3: Anlise das causas

Algumas ferramentas vistas anteriormente podem ser muito teis nesta fase:
destacamos a tcnica dos cinco porqus e o diagrama de causa e efeito. Faz-se
necessrio identificar as causas mais provveis do problema em questo, pois a
correta identificao a garantia de que a soluo adotada ser eficaz.

Fase 4: Elaborao do plano de ao
A partir da identificao, observao e anlise das causas que afetam a qua-
lidade, so planejadas as aes para minimizar ou eliminar o problema. A
utilizao da ferramenta 5W2H pode ser muito til nesta fase: medida que
cada pergunta que compe a ferramenta vai sendo respondida, o conjunto
de aes vai se tornando o projeto na sua totalidade (seus responsveis, cus-
tos envolvidos, prazos, local de execuo).
Antes de partir para a fase 5, propomos um novo ponto de verificao:

a aprovao do plano de ao. O objetivo garantir a execuo do
plano, fazendo todos os investimentos necessrios para tal.
Fase 5: Execuo do planos de ao

Aqui colocamos em prtica as aes planejadas. necessrio treinar todos os
envolvidos visando eliminar as causas do problema. Vamos supor que o plano de
ao consiste na adoo de uma nova tcnica de gesto ou no ajuste/ mudana
da forma de trabalho. A execuo desta ao perpassa quase exclusivamente o
treinamento do pessoal envolvido na nova forma de trabalho.
Fase 6: Verificao da eficcia da ao

Seguindo o exemplo dado na fase anterior, supondo que o plano de ao
consiste na adoo de uma nova tcnica de gesto, a modificao na forma
de trabalho deve trazer novos resultados (os resultados previstos). Ento, a
fase 6 pressupe o controle da eficcia da ao, que poder ser feito atravs
da anlise de indicadores pr-determinados. Por exemplo: estamos redu-
zindo nosso tempo de atendimento aos clientes?; estamos reduzindo nos-
sos custos operacionais?; estamos atendendo os limites de especificao do
cliente? Lembrando que estes indicadores devem estar alinhados natureza
dos objetivos que pretendemos atingir.
Fase 7: Padronizao
A padronizao tem o objetivo de evitar que o problema identificado no in-
cio do mtodo e que deu origem a todo o projeto de melhoria da qualidade,
no volte a se repetir. A nova forma de trabalho que foi planejada na fase
4, executada na fase 5 e monitorada na fase 6 deve ser comunicada a toda
organizao o que inclui o treinando dos demais funcionrios.
Mas, ateno! importante a interao entre as fases 6 e 7. S vamos pa-

dronizar uma ao que venha demonstrando eficcia. Se durante a fase de
verificao (6), percebermos que o plano de ao idealizado apresenta bons
resultados, recomendvel nova avaliao, antes da padronizao.
Aula 12 Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP 71 e-Tec Brasil

Fase 8: Concluso
Nesta ltima fase, podemos relacionar problemas remanescentes e as novas
oportunidades de melhoria da qualidade observadas durante a implantao
do projeto atual. Estes podero ser alvo de novos projetos de melhoria da
qualidade, lembrando do conceito de melhoria contnua que perpassa am-
bos os mtodos aqui estudados: PDCA e MASP.
O terceiro e ltimo ponto de verificao alocado nesta fase: a auditoria

final. Devemos verificar se todos esto adequados nova forma de traba-
lho, se o plano de ao foi inteiramente implantado na empresa e elaborar
uma lista com itens a serem checados em locais especficos e dentro de uma
periodicidade pr-determinada (por exemplo, a cada dois meses, trs meses,
uma vez ao ano).
Resumo
Nesta aula, conhecemos o MASP: mtodo baseado no ciclo PDCA, onde
analisamos a reunio e a correta aplicao das ferramentas da qualidade
dentro do mtodo. O MASP composto por 8 fases acrescidos 3 pontos de
verificao e tomada de deciso que tem por objetivo dar um andamento
seguro metodologia.
1. O MASP composto de 8 fases, que foram baseadas no ciclo PDCA.
Descreva:
a) As etapas do ciclo PDCA;

b) As aes crticas da metodologia de anlise e soluo de problemas (na
sua opinio);
c) Os procedimentos e ferramentas que podem ser utilizados nas fases de

identificao do problema, anlise das causas, elaborao do plano de
ao, verificao da eficcia da ao e concluso.
Anotaes
Aula 12 Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP 73 e-Tec Brasil

Aula 13 - Mtodos estatsticos para
controle da qualidade
A partir da aula 13, vamos dar incio compreenso de ferramen-

tas que tem a funo de nos auxiliar no controle da qualidade.
Vamos falar de forma geral sobre estes mtodos estatsticos de
controle, e vamos aprender a elaborar uma folha de verificao.
Vocs se lembram do quadro com as sete ferramentas da qualidade consi-

deradas essenciais, apresentado na aula 2? Vamos recuper-lo, e fazer um
balano do que j aprendemos.
Tabela 13.1: As sete ferramentas da qualidade

Ferramenta da qualidade Principal funo
1 Fluxogramas Descrever processos.
Distinguir os fatores essenciais, que causam
2 Diagrama de Pareto determinado problema de qualidade, dos
fatores secundrios.
Levantar as possveis causas de um pro-
3 Diagrama de causa e efeito
blema que afeta a qualidade.
Grfico que permite visualizar a distribuio de
4 Histogramas
um conjunto de dados.
Permitem coletar dados (nmero de peas
5 Folhas de verificao defeituosas, por exemplo) de forma organi-
zada e sistemtica.
Estabelece a relao entre duas variveis
6 Grficos de disperso (exemplo, a influncia da temperatura do
forno no peso do po).
Analisar a variabilidade dos processos
7 Cartas de controle
produtivos ao longo do tempo.
Fonte: Adaptado de Pearson (2011) e Lucinda (2010)
a) Das ferramentas apresentadas no tabela 13.1, vocs j estudaram as

trs primeiras, consideradas ferramentas da fase de planejamento da
qualidade. J estudamos, tambm, o ciclo PDCA, os Cinco Sensos, a Tc-
nica dos Cinco Porqus, 5W2H e o MASP. Voltando ao tabela 13.1, nos
falta estudar as ltimas quatro: o histograma, as folhas de verificao, o
grfico de disperso e as cartas de controle.
O histograma, o grfico de disperso e as cartas de controle so ferramentas

baseadas em estatstica. As folhas de verificao no utilizam estatstica mas
podem ser consideradas uma ferramenta do grupo dos mtodos de controle
75 e-Tec Brasil
da qualidade, pois nos auxiliam na coleta de dados (lembram-se das tcnicas
de amostragem?).
Os mtodos para controle da qualidade baseados em estatstica so de ta-

manha importncia para a gesto, que existe uma rea bem delimitada de
pesquisa sobre o tema: o Controle Estatstico de Processos, tambm conhe-
cido pela sigla CEP.
13.1 Folhas de verificao

Ao coletarmos dados, importante disp-los de forma clara para facilitar o
posterior tratamento, ou seja, necessrio planejar a coleta dos dados:
Sua origem precisa ser claramente registrada;
Os dados devem ser registrados de modo que possam ser facilmente

utilizados.
Para isso, fazemos uso de uma ferramenta chamada Folha de Verificao.

O objetivo principal organizar os dados simultaneamente coleta, para
que possam ser facilmente usados mais tarde. A folha de verificao facilita
a prpria atividade de coleta de dados, e garante tambm, a integridade do
registro dos dados.
Vocs j viram nas aulas de estatstica, que os dados coletados, a partir das
tcnicas de amostragem, esto na base das anlises que iremos realizar. Se
no tivermos cuidado no momento da coleta, podemos colocar todo o nosso
trabalho em risco. Pensem comigo, que sentido faz utilizarmos mtodos so-
fisticados a partir de dados, que no traduzem nosso processo de produo?
13.1.1 Uso das folhas de verificao

J sabemos da importncia da coleta de dados de maneira simples, segura
e num formulrio fcil de usar. A folha de verificao um formulrio (ou
planilha), onde os itens a serem verificados j esto impressos. Ali, fica reser-
vado o espao para o registro dos dados coletados no momento da retirada
de amostras, seja no processo ou na inspeo final.

Tabela 13.2: Exemplo de folha de verificao para inspecionar atributos
Pea (produto) Operao (processo)

Analista Data Mquina
Tipo de defeito Contagem Total
Salincia
Aspereza
Risco
Mancha
Cor
....(outros)
Fonte: Adaptado de Vieira (1999)
b) Para inspecionar atributos: para registrar dados que indicam proble-

mas da qualidade ou de segurana. Geralmente, os atributos esto dire-
tamente relacionados s caractersticas da qualidade que o produto deve
apresentar (por exemplo, determinadas especificaes tcnicas).
c) Para monitorar um processo de fabricao: para registrar no todos

os tipos de defeitos, mas monitorar a variao de determinada caracters-
tica do produto. Por exemplo, na folha de verificao da tabela 13.3,
possvel monitorar a variao do peso de determinado produto, retirando
uma amostra de 6 peas todos os dias.
Tabela 13.3: Exemplo de folha de verificao para monitorar um processo
de fabricao
Pea (produto) Operao (processo)
Analista Data Mquina
Amostra Dias (semana)
X1 2 3 4 5 6 7 8
X2
X3
X4
X5
X6
Fonte: Adaptado de Vieira (1999)
Resumo
Nesta aula, revisamos as sete ferramentas principais da qualidade, relem-
brando aquelas que j estudamos e destacando o grupo das ferramentas ba-
seadas em estatstica e que fazem parte do Controle Estatstico de Processo.
E por fim, aprendemos a elaborar uma folha de verificao.
Aula 13 - Mtodos estatsticos para controle da qualidade 77 e-Tec Brasil

Vamos exercitar a elaborao da folha de verificao?
1. Elabore uma folha de verificao para registrar a taxa de ocupao dos

quartos de um hotel durante um ms.
2. Construa uma folha de verificao para registro dos tipos de defeitos en-
contrados em uma comunicao impressa (folder, propaganda de jornal,
panfleto).
Anotaes

Aula 14 - Histogramas I
Nas aulas 14 e 15, vamos aprender a construir um histograma.

Trata-se de outra importante ferramenta utilizada no controle da
qualidade. A partir do histograma, podemos visualizar mais facil-
mente a distribuio dos dados de uma amostra. Na aula 14, vere-
mos como se elabora a tabela de distribuio de frequncia.
14.1 Introduo
No controle da qualidade, tentamos descobrir fatos atravs da coleta de da-
dos e ento, tomamos a ao necessria baseada neles. Dados so obtidos
medindo-se as caractersticas de uma amostra. A partir dos dados, fazemos Inferncia: Inferir deduzir ou
concluir algo, a partir do exame
uma inferncia sobre a populao e, aplicamos as devidas aes corretivas dos fatos e de raciocnio.
(em prol da melhoria da qualidade).
Quanto maior o tamanho da amostra, mais informao obtemos sobre a

populao. Porm, uma amostra maior implica em uma maior quantidade
de dados, o que torna difcil compreender a populao. Torna-se mais com-
plicado captar a informao contida em uma tabela muito longa.
Aqui, inserimos a ferramenta da qualidade denominada Histograma, que

nos permite uma visualizao rpida, global e objetiva dos dados. Com o
auxlio do histograma, possvel visualizarmos principalmente, a distribuio
dos dados, podemos interpretar um conjunto de dados oriundos do proces-
so produtivo (um produto tangvel ou um servio).
Na figura 14.1, a seguir, temos um histograma com a distribuio dos va-

lores obtidos a partir da medio do peso das amostras de determinado
produto. Foram coletadas ao todo 140 amostras, ou seja, obtivemos ao final
da medio 140 valores de peso. Como saber em torno de quais deles se
concentram a maioria dos dados? Quais foram o menor e o maior valor ob-
tido? Para tais anlises, vamos ento construir um histograma.
79 e-Tec Brasil
60
Histograma do peso do produto A
50
40
30
20
10
0 G
280 285 290 295 300 305 310 315 320 325
Figura 14.1: Exemplo de um histograma

14.2 Como construir um histograma

Vamos aprender a construir o histograma a partir de um exemplo prtico. Na
tabela 14.1 seguem os dados coletados a partir da medio dos dimetros de
uma pea em ao (amostras coletadas durante o processo). Vamos construir o
histograma para analisar a variao de dimetros das peas produzidas.
Tabela 14.1: Resultados das medies dos dimetros das amostras coletadas de
uma pea em ao
N amostra Resultados das medies (mm)
01-10 2,510 2,517 2,522 2,522 2,510 2,511 2,519 2,532 2,543 2,525
11-20 2,527 2,536 2,506 2,541 2,512 2,515 2,521 2,536 2,529 2,524
21-30 2,529 2,523 2,523 2,523 2,519 2,528 2,543 2,538 2,518 2,534
31-40 2,520 2,514 2,512 2,534 2,526 2,530 2,532 2,526 2,523 2,520
41-50 2,535 2,523 2,526 2,525 2,532 2,522 2,502 2,530 2,522 2,514
51-60 2,533 2,510 2,542 2,524 2,530 2,521 2,522 2,535 2,540 2,528
61-70 2,525 2,515 2,520 2,519 2,526 2,527 2,522 2,542 2,540 2,528
71-80 2,531 2,545 2,524 2,522 2,520 2,519 2,519 2,529 2,522 2,513
81-90 2,518 2,527 2,511 2,519 2,531 2,527 2,529 2,528 2,519 2,521
14.2.1 Etapas para a construo do histograma

Etapa 1: o clculo da amplitude (R) do conjunto de amostras coletadas
Amplitude a diferena entre o maior e o menor dos valores observados.

Porm, por se tratar de uma tabela com 90 dados, fica difcil encontrar o
maior e o menor valor entre eles. Para resolvermos este problema, vamos ler

uma linha por vez e obter o maior e o menor valor de cada linha da tabela,
conforme a tabela 14.2.
Tabela 14.2: Mtodo auxiliar no clculo da amplitude da amostra
Mximo Mnimo
N amostra Resultados das medies (mm) linha linha
01-10 2,510 2,517 2,522 2,522 2,510 2,511 2,519 2,532 2,543 2,525
11-20 2,527 2,536 2,506 2,541 2,512 2,515 2,521 2,536 2,529 2,524
21-30 2,529 2,523 2,523 2,523 2,519 2,528 2,543 2,538 2,518 2,534
31-40 2,520 2,514 2,512 2,534 2,526 2,530 2,532 2,526 2,523 2,520
41-50 2,535 2,523 2,526 2,525 2,532 2,522 2,502 2,530 2,522 2,514
51-60 2,533 2,510 2,542 2,524 2,530 2,521 2,522 2,535 2,540 2,528
61-70 5,525 2,515 2,520 2,519 2,526 2,527 2,522 2,542 2,540 2,528
71-80 2,531 5,545 2,524 2,522 2,520 2,519 2,519 2,529 2,522 2,513
81-90 5,518 2,527 2,511 2,519 2,531 2,527 2,529 2,528 2,519 2,521
Fonte: Adaptado de Kume (1993)
Depois de definirmos o maior e o menor valor de cada linha da tabela, toma-

mos o maior dentre os valores mximos de cada linha, e o menor dentre os
valores mnimos de cada linha. A diferena entre eles a amplitude.
Amplitude: R = (o maior valor observado) (o menor valor observado).
R = 2,545 (maior valor observado) 2,502 (menor valor observado).
R = 0,043mm (no se esqueam da unidade, todos os valores da tabela es-

to em milmetros).
Etapa 2: determinao do intervalo de classe
Para construir o histograma, que na verdade se trata de um grfico de bar-

ras, precisamos conhecer a amplitude da amostra e o intervalo de classe. Por
se tratar de um grfico de barras, vamos dividir a amplitude total da amostra
em intervalos do mesmo tamanho. Assim obtemos a quantidade de barras
(ou classes) que o nosso histograma deve ter.
recomendvel que o histograma tenha entre 5 a 20 barras, em funo da

sua interpretao. Na literatura encontramos trs possveis mtodos para
obteno do nmero de barras que dever ter o histograma.
Aula 14 Histogramas I 81 e-Tec Brasil

1. Primeiro mtodo:
Para determinao da quantidade de barras do histograma e definio do

intervalo de classe:
Dividir a amplitude da amostra por 2, 5 ou 10 (ou 20; 50; ou 0,1; 0,2; 0,5;
ou 0,001; 0,002; 0,005; etc.). Esta variao est relacionada ao nmero de
casas decimais da amplitude da amostra. No nosso exemplo:
Amplitude = 0,043
0,043 / 0,002 = 21,5 ou 22 classes (as barras do histograma)
0,043 / 0,005 = 8,6 ou 9 classes
0,043 / 0,010 = 4,3 ou 4 classes
Neste caso, o intervalo de classe 0,005, pois resulta numa quantidade de

barras entre 5 e 20.
Tabela 14.3: Segundo mtodo para determinao da quantidade de barras do histograma
Quantidade de dados (n) N de classes (k)
Menos de 50 5a7
De 50 a 100 6 a 10
De 100 a 250 7 a 12
Mais de 250 10 a 20
Fonte: Vieira (1999)
2. Segundo mtodo:
Vieira (1999) apresenta a seguinte tabela: dependendo da quantidade de da-

dos, a quantidade de classes (ou barras) do histograma indicada pela tabela
14.3 abaixo:
3. Terceiro mtodo:
Aplicar a frmula k = n. Para o nosso caso, k = 90 = 9,49, ou seja, 10 barras.
Aplicando as frmulas ou a tabela 14.3, o nmero de classes deve ser esta-

belecido por quem organiza a distribuio de frequncias. E voc no precisa
calcular sempre pelos trs mtodos acima. Basta utilizar um deles, aquele
que voc se adaptar melhor. Lembre-se que, de qualquer forma, convm
usar como intervalos de classe nmeros redondos ou, pelo menos, nmeros

fceis de trabalhar. E para a quantidade de barras, sempre nmeros inteiros.
Optaremos pelo primeiro mtodo, nosso histograma ter 9 barras, e o inter-

valo de classe ser 0,005.
Etapa 3 para construo do histograma: preparar o formulrio da tabela

de frequncia
Consiste em preparar um formulrio no qual possam ser registradas as clas-

ses, o ponto mdio, as marcas de frequncia e a frequncia em cada classe,
conforme tabela 14.4.
Tabela 14.4: Formulrio para registro das classes, o ponto mdio, as mar-
cas de frequncia e a frequncia
Classe Ponto mdio da classe Marcas de frequncia Frequncia f
1
2
3
4
...
9
Total
Determine primeiro, o limite inferior da primeira classe e adicione a este o ta-

manho do intervalo para obter o limite entre a primeira e a segunda classe. E
assim, sucessivamente. Mas, ateno! Assegure-se de que a primeira classe
contm o menor valor observado e a ltima o maior, e que os limites tenham
uma casa decimal a mais do que os valores medidos. Deve-se colocar o valor
5 nesta ltima casa decimal. Assim, vocs no tero dvida na hora de de-
terminar a que classe pertence cada um dos valores medidos.
Menor valor medido: 2,502;
Intervalo de classe: 0,005;
Quantidade de classes: 9;
Maior valor medido: 2,545.
Observe, os limites da primeira classe so 2,5005 e 2,5055, o que inclui o

menor valor medido (2,502).

Etapa 4: clculo do ponto mdio da classe.
Ponto mdio da 1 classe:
Limite superior 1 classe + limite inferior da 1 classe

2
Ponto mdio da 2 classe:
Limite superior 2 classe + limite inferior da 2 classe

2
Ou...
Ponto mdio da 2 classe: ponto mdio da 1 classe + intervalo de classe. E

assim, sucessivamente. Os valores obtidos, voc deve registrar no formulrio.
Etapa 5: contagem das frequncias.
Leia os valores observados um por um e registre as frequncias obtidas em cada

classe usando marcas de contagem em grupos de 5, conforme a figura 14.3:
Frequncia 1 5 7 13
Notao da / //// //// // //// //// ///
frequncia
Figura 14.3: Tcnica para contagem das frequncias

Fonte: adaptado de Kume (1993)
Reunindo os dados das etapas realizadas at aqui, segue a tabela resultante

(tabela 14.5) com a distribuio das frequncias. Esta tabela nos diz quan-
tos dados (valores medidos dos dimetros da pea) pertencem a cada classe.
As classes, por sua vez, foram determinadas a partir do valor da amplitude

da amostra. Ou seja, as classes esto relacionadas prpria variao de me-
didas para o dimetro da pea que a nossa amostra apresenta. E a amostra,
por sua vez, representativa do todo da nossa produo.

Tabela 14.5: Tabela de distribuio de frequncias
Classe Ponto mdio Marcas de frequncia Frequncia
da classe f
1 2,5005 2,5055 2,503 / 1
2 2,5055 2,5105 2,508 //// 4
3 2,5105 2,5155 2,513 //// //// 9
4 2,5155 2,5205 2,518 //// //// //// 14
5 2,5205 2,5255 2,523 //// //// //// //// // 22
6 2,5255 2,5305 2,528 //// //// //// //// 19
7 2,5305 2,5355 2,533 //// //// 10
8 2,5355 2,5405 2,538 //// 5
9 2,5405 2,5455 2,543 //// / 6
Total 90
A partir da tabela de distribuio de frequncias, podemos desenhar o histo-

grama, assunto da nossa prxima aula.
Resumo
Nesta aula, introduzimos a ferramenta denominada histograma e aprende-
mos a construir a tabela de distribuio de frequncias. Com ela, podemos
desenhar o histograma, para melhor interpretar o conjunto de dados da
amostra.
Elaborar a tabela de distribuio de frequncias para a srie de dados
abaixo, a partir da medio de uma amostra de 32 peas.
Comprimento (mm)
10,16 10,36 10,25 10,31 10,26 10,3 10,18 10,33
10,39 10,32 10,14 10,28 10,28 10,29 10,25 10,24
10,27 10,23 10,27 10,31 10,19 10,3 10,25 10,24
10,26 10,29 10,32 10,11 10,39 10,23 10,41 10,26

Aula 15 - Histogramas II
Na aula 14, aprendemos a elaborar a tabela de distribuio de frequ-

ncias. Com ela podemos desenhar o histograma e interpret-lo. Este
o objetivo da aula 15. Vamos falar, tambm, sobre tipos de histogra-
mas e estratificao.
15.1 Construo de histogramas

Para o desenho do histograma, vamos utilizar a tabela de distribuio de
frequncias (tabela 14.4 da aula anterior). Iremos trabalhar com o sistema
de coordenadas cartesianas os eixos x e y, perpendiculares entre si. Seguem
alguns passos para a construo do histograma.
Passo 1: Trace os eixos x e y. Marque o eixo x (horizontal) com uma escala,

pois nele voc vai registrar os pontos mdios das nove classes do histograma.
melhor que a escala no seja baseada nos limites dos intervalos das classes,
e sim na unidade de medida dos dados. Ex: 10 gramas 1cm no eixo.
Deixe um espao aproximadamente igual ao intervalo de classe em cada ex-

tremidade do eixo horizontal, antes da primeira e aps a ltima classe. Caso
contrrio, seu histograma poderia colar no eixo y.
Passo 2: Marque o eixo y (vertical), do lado esquerdo, com uma escala para
registro das frequncias que foram obtidas. Se necessrio, trace tambm
um eixo vertical do lado direito, para registrar a escala correspondente s
frequncias relativas (f/n). O clculo o mesmo, que fizemos no exerccio do
Diagrama de Pareto (aula 11).
Passo 3: Usando o primeiro intervalo de classe como base, desenhe um retn-

gulo cuja altura corresponde frequncia da primeira classe. Ou seja, desenhe a
barra que corresponde (na sua altura) a frequncia registrada naquela classe. E
assim, desenhe sucessivamente as demais barras do histograma.
Passo 4: Numa rea em branco do histograma, anote o ttulo e, se possvel,

faa um breve histrico dos dados (o perodo da coleta, o responsvel, etc).
87 e-Tec Brasil
Histograma com a distribuio
dos dimetros da pea de ao
25
20
15
10
0 2,488 2,503 2,508 2,513 2,518 2,523 2,528 2,533 2,538 2,543
mm
Figura 15.1: Histograma do exerccio dos dimetros de uma pea em ao

Fonte: Bonduelle e Guerreiro (2011)
15.2 Tipos de histograma e interpretao

a) Normal
16
14
12
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 15.2: Histograma normal
O histograma acima considerado desejvel na avaliao dos processos in-

dustriais. A mdia dos dados est no centro do desenho, pois as frequncias
mais altas encontram-se tambm, no centro da figura.

b) Picos duplos
16
14
12
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 15.3: Histograma com picos duplos
No histograma da figura 15.3, podemos observar que as frequncias so

baixas no centro, apresentando picos fora do centro. Neste caso, podem es-
tar misturados produtos oriundos de processos diferentes, sendo necessria
uma investigao mais aprofundada. Depois desta identificao, procede-se
a construo de dois histogramas, um para cada famlia de dados, nisto con-
siste o processo de estratificao.
c) Assimtrico
16
14
12
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 15.4: Histograma assimtrico
Um histograma assimtrico como o da figura 15.4, resulta de processos

industriais fora do controle de especificao. Ao contrrio do histograma
normal, no histograma assimtrico observamos uma grande concentrao
de dados nos extremos do grfico. Esta concentrao pode ser observada
tanto a esquerda do centro da figura (assimetria positiva), quanto direita
do centro (assimetria negativa).
Aula 15 Histogramas: construo e tipos de histograma 89 e-Tec Brasil

Resumo
Dando continuidade a aula anterior, aprendemos a desenhar o histograma e,
a partir do grfico, interpretar um conjunto de dados amostrais.
Sugiro a continuao da atividade de aprendizagem da aula 14, dese-
nhando e interpretando o histograma resultante.
Anotaes
e-Tec Brasil 90
Aula 16 - Grfico de disperso I
Nesta aula, daremos incio compreenso do tema - gesto da

qualidade. Estudaremos definies sobre o que qualidade segun-
do os principais estudiosos e entusiastas e, analisaremos como o
conceito evoluiu ao longo dos anos.
16.1 Correlao entre variveis

Na prtica, muitas vezes essencial estudar a relao entre duas variveis
associadas. Por exemplo, em que grau a dimenso de uma pea de mquina
ir variar em funo da mudana da velocidade do torno?
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0 2 4 6 8
Figura 16.1: Grfico de disperso
Fonte: Elaborado pela autora.
Para anlises desta natureza, utilizamos o grfico ou diagrama de disperso.
Na gesto da qualidade, os pares de variveis com os quais mais vamos lidar

para a construo de grficos de disperso so:
a) Uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta;
b) Duas caractersticas da qualidade que se relacionam, ou
c) Dois fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica da qualidade.
91 e-Tec Brasil
16.2 Construo do grfico de disperso
Exemplo: um fabricante de recipientes plsticos, que os fabricava pelo pro-
cesso de moldagem a sopro, encontrou peas defeituosas, com paredes
muito finas. Suspeitou-se que a variao da presso do ar, dia a dia, era a
causa das paredes finas no-conformes. A tabela a seguir mostra os dados
sobre a presso de sopro e a percentagem defeituosa.
Tabela 16.1: Resultados das medies dos recipientes plsticos

Presso de Percentagem Presso de Percentagem
Dia sopro (kgf/ Dia sopro (kgf/
cm2 ) Defeituosa cm2 ) Defeituosa (%)
Out. 1 8,6 0,889 22 8,7 0,892

2 8,9 0,884 23 8,5 0,877
3 8,8 0,874 24 9,2 0,885
4 8,8 0,891 25 8,5 0,886
5 8,4 0,874 26 8,3 0,896
8 8,7 0,886 29 8,7 0,896
9 9,2 0,911 30 9,3 0,928
10 8,6 0,912 31 8,9 0,886
11 9,2 0,895 Nov. 1 8,9 0,908
12 8,7 0,896 2 8,3 0,881
15 8,4 0,894 5 8,7 0,882
16 8,2 0,864 6 8,9 0,904
17 9,2 0,922 7 8,7 0,912
18 8,7 0,909 8 9,1 0,925
19 9,4 0,905 9 8,7 0,872
Fonte: Kume (1993)
16.2.1 Traar o diagrama de disperso a partir das

etapas a seguir
Etapa 1: Colete os dados em pares (x,y), entre os quais deseja-se estudar as

relaes e, organize-os em uma tabela. desejvel que se tenha pelo menos 30
pares de dados. O exemplo dos recipientes plsticos tem 30 pares de dados.
Tabela 16.2: Tabela para organizao dos pares de dados

Data X Y
Out. 1 8,6 0,889
2 8,9 0,884
3 8,8 0,874
4 8,8 0,891
5 8,4 0,874
8 8,7 0,886
...

Etapa 2: Conforme segue:
a) Encontre os valores mximo e mnimo tanto para x quanto para y.
b) Defina as escalas dos eixos horizontal e vertical de forma que ambos os

comprimentos sejam aproximadamente iguais, dando um aspecto qua-
drado ao grfico (leitura e interpretao).
c) Determine, para cada eixo, entre 3 e 10 divises para as unidades da

escala de graduao e utilize nmeros inteiros.
d) Quando as duas variveis consistirem em um fator e uma caracterstica

da qualidade, use o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para
a caracterstica da qualidade.
Etapa 3: Construir o grfico.
Utilizando o sistema de coordenadas cartesianas (eixos x e y), marque os

dados no grfico. Se dois ou mais pontos coincidirem, mostre estes pontos
de duas formas:
1. marque o segundo ponto rente ao primeiro, ou
2. desenhe tantos crculos em torno deste ponto quantas so as vezes que

ele se repete.
Valores de 01 de outubro a 09 de novembro
Figura 16.2: Diagrama de disperso resultante

Aula 16 Grfico de disperso I 93 e-Tec Brasil

16.3 Clculo do coeficiente de correlao
Para estudar a relao entre x e y importante traar primeiramente, um
diagrama de disperso, entretanto, a fim de conhecer a fora da relao em
termos quantitativos, til calcular o coeficiente de correlao de acordo
com a seguinte definio:
r - coeficiente de correlao. O coeficiente de correlao r deve estar no in-

tervalo -1 r 1. Se r for maior que 1, houve erro de clculo.
Sendo que: S(xy), S(xx) e S(yy) so as covarincias. Seguem as frmulas:
Sendo n a quantidade de dados. No nosso exemplo, n = 30.
Para facilitar a resoluo do exerccio, propomos a construo da tabela

abaixo, na continuidade da tabela, acrescentando as colunas x2, y2 e x.y,
conforme segue:

Tabela 16.3: Tabela para organizao dos pares de dados
Data X Y X2 Y2 XY
Out. 1 8,6 0,889 73,96 0,79032 7,6454
2 8,9 0,884 79,21 0,78146 7,8676
3 8,8 0,874 77,44 0,76388 7,6912
4 8,8 0,891 77,44 0,79388 7,8408
5 8,4 0,874 70,56 0,76388 7,3416
8 8,7 0,886 75,69 0,78500 7,7082
9 9,2 0,911 84,64 0,82992 8,3812
10 8,6 0,912 73,96 0,83174 7,8432
11 9,2 0,895 84,64 0,80103 8,2340
12 8,7 0,896 75,69 0,80282 7,7952
15 8,4 0,894 70,56 0,79924 7,5096
16 8,2 0,864 67,24 0,74650 7,0848
17 9,2 0,922 84,64 0,85008 8,4824
18 8,7 0,909 75,69 0,82628 7,9083
19 9,4 0,905 88,36 0,81903 8,5070
22 8,7 0,892 75,69 0,79566 7,7604
23 8,5 0,877 72,25 0,76913 7,4545
24 9,2 0,885 84,64 0,78323 8,1420
25 8,5 0,866 72,25 0,74996 7,3610
26 8,3 0,896 68,89 0,80282 7,4368
29 8,7 0,896 75,69 0,80282 7,7952
30 9,3 0,928 86,49 0,86118 8,6304
31 8,9 0,886 79,21 0,78500 7,8854
Nov. 1 8,9 0,908 79,21 0,82446 8,0812
2 8,3 0,881 68,89 0,77616 7,3123
5 8,7 0,882 75,69 0,77792 7,6734
6 8,9 0,904 79,21 0,81722 8,0456
7 8,7 0,912 75,69 0,83174 7,9344
8 9,1 0,925 82,81 0,85563 8,4175
9 8,7 0,872 75,69 0,76038 7,5864
Total 263,2 26,816 2312,02 23,97834 235,3570
Sendo assim, aplicando o formulrio dado, podemos calcular as covarincias

e o coeficiente de correlao.
Aula 16 Grfico de disperso I 95 e-Tec Brasil

Aplicando os valores acima na frmula do coeficiente de correlao, encon-
tramos:
16.3.1 Interpretao do coeficiente de correlao

Para interpretar um diagrama de disperso, basta observar a direo e a
disperso dos pontos.
Se x e y crescem no mesmo sentido, existe uma correlao positi-

va entre as varireis. Esta correlao tanto maior quanto menor a
disperso dos pontos. O coeficiente r atinge valores entre 0,6 e 1; quanto
mais prximo de 1, mais forte a correlao positiva.
Se x e y variam em sentidos contrrios, existe correlao negativa

entre as variveis. Esta correlao tanto maior quanto menor a dis-
perso dos pontos. O coeficiente r atinge valores entre -0,6 e -1; quanto
mais prximo de -1, mais forte a correlao negativa.
Se x cresce e y varia ao acaso, no existe correlao. O coeficiente r

atinge valores prximos a zero.
Resumo
Nesta aula, aprendemos mais uma das sete principais ferramentas da quali-
dade: o diagrama de disperso.

Seguem na tabela abaixo dados coletados do alongamento de uma mola
em funo da carga aplicada. Calcular o coeficiente de correlao e in-
terpretar o resultado.
Carga (x) Kg X cm
2 1
3 1,5
3,5 2
4 3
4,2 4
Anotaes
Aula 16 Grfico de disperso: construo e interpretao 97 e-Tec Brasil

Aula 17 - Grfico de disperso II
Nesta aula, vamos aprender a calcular a reta de regresso, finali-

zando a anlise da correlao entre variveis. Vamos aprender a
registrar a reta de regresso no grfico de disperso (aula 16) e
interpret-la.
17.1 Clculo da reta de regresso

Na aula 16, aprendemos a construir o grfico de disperso e a calcular o
coeficiente de correlao. O objetivo de ambos estudar a correlao entre
duas variveis, que podem ser uma caracterstica da qualidade e um fator
que a afeta; duas caractersticas da qualidade que se relacionam, ou dois
fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica da qualidade.
Para complementar o estudo da correlao entre variveis, introduzimos o

clculo da reta de regresso. Esta reta explicita a relao linear existente
entre duas variveis. Lembram-se da funo do primeiro grau, que estuda-
mos logo no incio do ensino mdio? Pois ento, a reta de regresso uma
funo do primeiro grau. Sendo assim, para determinar a equao da reta,
devemos calcular primeiro os coeficientes a e b
Sendo n a quantidade de dados.
Para exemplificar o clculo da reta de regresso, vamos tomar os seguintes

valores para as variveis x e y, conforme a tabela abaixo:
Tabela 17.1: Exerccio reta de regresso

X Y X2 Y2 XY
2 4 4 16 8
4 7 16 49 28
3 6 9 36 18
Total 9 17 29 101 54
Mdia 3 5,67
Fonte: elaborado pela autora
99 e-Tec Brasil
A partir dos valores destacados em azul (tabela 17.1), podemos desenhar o
grfico de disperso, conforme aprendemos na aula anterior.

Para os valores de x e y acima, e utilizando o formulrio anterior, vamos

calcular os coeficientes a e b e determinar a equao da reta de regresso.
Seguem os resultados:
Tabela 17.2: Exerccio reta de regresso (resultados)

Sxy 3,00
Sxx 2,00
Syy 4,67
r 0,98
a 1,50
b 1,17
Sendo a equao da reta de regresso determinada pela funo genrica

y = ax + b, substitumos os valores calculados acima para encontrar a equa-
o do exerccio proposto.
E finalmente, para traarmos a reta de regresso, precisamos da equao da

reta. Devemos lembrar que, para traarmos uma reta, precisamos somente
de dois pontos. Portanto, tomando a equao da reta, atribumos um valor
qualquer para x e calculamos o valor de y. Fazemos isso duas vezes, determi-
nando dois pontos por onde a reta dever passar.

Forte Correlao
Figura 17.3: Reta de regresso e equao da reta (resultados)

Resumo
Nesta aula, aprendemos a calcular a equao da reta de regresso e a dese-
nh-la no grfico de disperso.
Anotaes
Aula 17 - Grfico de disperso: reta de regresso 101 e-Tec Brasil

Aula 18 - Cartas de controle
Nesta aula, vamos iniciar o estudo das cartas de controle. Vamos

compreender a relao entre histograma, mdia e a carta de con-
trole de uma varivel. Vamos conhecer os seis tipos de cartas de
controle, aprender a distingui-las, e como utiliz-las.
As cartas de controle, tambm conhecidas por grficos de controle foram pro-

postas originalmente por W. A. Shewhart, com o objetivo de analisar e eliminar
variaes anormais na produo. importante destacar que, como as demais
ferramentas vistas at aqui, as cartas de controle tem aplicao tanto na produ-
o de bens tangveis, quanto no fornecimento de servios. Veremos a seguir
alguns exemplos e dois exerccios que reforam esta afirmao.
Figura 18.1: Exemplo de carta de controle

Uma carta de controle tpica exibe sempre trs linhas paralelas que sinalizam
respectivamente:
LSC: o limite superior de controle (em vermelho, na figura acima)
LIC: o limite inferior de controle (em laranja, na figura acima)
Valor da mdia: valor mdio da varivel em anlise (em verde, na figura acima)
103 e-Tec Brasil

Os pontos (em azul, na figura acima) representam os valores das amostras
tomadas em diferentes momentos ao longo do tempo. Estes pontos, por sua
vez, so unidos por segmentos de reta (tambm em azul).
As cartas de controle tm como objetivo principal mostrar o desempenho de um

processo ao longo do tempo. Tomando uma srie histrica de dados, possvel
observar se cada amostra coletada est ou no dentro dos limites de controle
do processo.
Ou seja, podemos rapidamente detectar se determinada amostra sair do contro-

le (ficando fora das linhas que fixam os limites LSC e LIC), e iniciar uma investiga-
o do que est acontecendo no processo, e descobrir o que levou a esta perda
de controle da qualidade.
18.1 Objetivos da carta de controle

Compreender o processo atravs dos dados coletados simultaneamente;
Saber se o processo est ou no sob controle, interpretando os grficos,
Tomar aes apropriadas at a obteno da estabilidade do processo.
E quais seriam estas aes apropriadas? O que podemos fazer quando observa-
mos que nosso processo no est sob controle?
1. Identificar o lote, as peas que esto fora dos limites (LSC e LIC),
2. Verificar as condies de trabalho: o que mudou?
3. Detectar as variveis que podem ser as causas do problema de qualidade:

ajuste de determinada mquina, treinamento do operador (ou a falta
de), problemas com a matria prima, problemas na prpria medio, en-
tre outras.
4. Segregar (separar) esse lote, essas peas.
18.2 Tipos de cartas de controle

Existem vrios tipos de cartas de controle. Na verdade, aps a compreenso da
sua elaborao, as empresas costumam personaliz-las, elaborando aquelas que
melhor traduzem seus processos produtivos, adequando-as s suas necessidade
de controle.

So seis os tipos de cartas de controle mais utilizados que vocs vo encontrar
com frequncia na literatura, as mesmas que so largamente utilizadas nas em-
presas. Agora, vamos apresentar estas seis cartas, explicando a finalidade de
cada uma delas.
Para iniciarmos a elaborao de uma carta de controle, precisamos saber que

estes seis tipos se dividem em dois grupos principais. Ateno! para cada tipo
de varivel em questo, seja ela uma caracterstica da qualidade (do produto),
ou um fator que afeta a qualidade (fator de produo), existe um tipo especfico
de carta de controle. Lembre disso! fundamental na hora de elaborar a carta
certa.
Primeiro grupo: cartas de controle para variveis (peso, comprimento,

temperatura, concentrao, tempo). Ou seja, quando trabalhamos com
caractersticas da qualidade expressas em termos de medidas numricas.
Segundo grupo: cartas de controle para atributos (nmero de defei-

tos ou no-conformidades). Ou seja, diferente do primeiro grupo, aqui
trabalhamos com caractersticas da qualidade expressas em termos do
nmero de itens no-conformes, ou ainda da operao de contagem do
nmero de defeitos.
Agora sim, vamos subdividir estes dois grupos, pontuando as seis cartas de con-
trole de que falamos anteriormente:
Primeiro grupo - cartas de controle para variveis:
a) Carta de controle tipo x-R (das mdias e amplitudes). utilizada para

amostras que tenham sempre o mesmo tamanho (coletada sempre
a mesma quantidade de dados).
b) Carta de controle tipo x-s (das mdias e desvio de padro). Pode ser utili-
zada em amostras de tamanho varivel. Lembre-se que a produtivida-
de pode variar ao longo do dia, nos turnos de trabalho, ou nas semanas.
Se pretendemos retirar amostras proporcionais produtividade, ento
teremos amostras de tamanho varivel. Por exemplo, num momento co-
letamos uma amostra de seis itens, em outro coletamos uma amostra de
4 itens, pois houve um queda na produtividade.
Aula 18 Cartas de controle 105 e-Tec Brasil

Segundo grupo - cartas de controle para atributos:
a) Carta de controle tipo np: monitora o nmero de defeitos em amostras

de tamanho constante. Por exemplo, o nmero de lmpadas defeitu-
osas em cada amostra, lembrando que todas elas (as amostras) so de
mesmo tamanho.
b) Carta de controle tipo p: monitora o nmero de defeitos em amos-

tras de tamanho varivel. Seguindo o exemplo anterior, o numero de
lmpadas defeituosas em cada amostra, sendo que estas, por sua vez,
tenham tamanho varivel.
c) Carta de controle tipo c: monitora o mero de defeitos em amostras

unitrias de tamanho constante. Esta carta utilizada para produtos
complexos, como um carro ou uma geladeira. Nestes casos, muitas vezes
retiramos um nico produto como amostra, e avaliamos uma srie de
possveis defeitos que possa apresentar. Por se tratarem de produtos com
centenas, s vezes milhares de componentes, existem muitas possibilida-
des de ocorrerem defeitos de naturezas distintas. Por isso so considera-
das amostras unitrias, de tamanho constante.
d) Carta de controle tipo u: monitora o nmero de defeitos em amostras

unitrias de tamanho varivel. Aqui, tambm so consideradas amos-
tras unitrias, mas ao contrrio da carta anterior (tipo c), temos amostras
de tamanho varivel. Pensem em um rolo de tecido: podemos ter diferen-
tes tipos de defeitos na estampa (cor, furos, etc.) E ainda, o tamanho de
um rolo de tecido pode variar, de acordo com o ajuste de uma mquina,
com a reduo do nmero de funcionrios de um turno para outro, etc.
Outros exemplos seriam uma bobina de papel, um tanque com produto
qumico.
Resumo
Nesta aula, apresentamos a ltima ferramenta da qualidade que nos faltava:
as cartas de controle. Conhecemos seu objetivo principal, os seis tipos de
cartas mais utilizadas e como se dividem. Nas aulas 19 e 20, vamos resolver
exerccios, calculando os dois tipos de carta de controle mais utilizados na
prtica, apresentando o formulrio necessrio para clculo.
Dados os exemplos abaixo, determine qual carta de controle a mais
adequada para cada uma das situaes:

a) Acompanhar a inspeo de micro-ondas produzidos nos 15 ltimos dias.
b) Controlar a quantidade de parafusos no-conformes em cada lote pro-

duzido (considerar amostras de tamanho constante).
c) Inspecionar o nmero de defeitos encontrados na produo de um rolo

de papel.
d) Monitorar a variao do peso dos bolos produzidos em srie (considerar

amostras de tamanho varivel).
Aula 18 Cartas de controle 107 e-Tec Brasil

Aula 19 - Cartas de controle para
variveis contnuas
Dos seis tipos de cartas de controle que vimos na aula 18, duas delas so
as mais utilizadas: a carta de controle tipo x-R (das mdias e amplitudes)
e a carta de controle tipo np (que monitora o nmero de defeitos em
amostras de tamanho constante). Nesta aula, vamos aprender a construir
a carta de controle tipo x-R para variveis contnuas.
Segundo Vieira (1999), a carta tipo x-R a mais conhecida e utilizada na prtica
nas empresas. Vamos comear apresentando o formulrio necessrio para, em
seguida, elaborar o grfico.
19.1 F
ormulrio para elaborao da carta
de controle do tipo x-R
Para construir a carta de controle precisamos calcular o Limite Superior de Con-
trole (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC). Faremos duas cartas, uma para
as mdias e outra para as amplitudes. Sendo assim teremos:
LSCx: Limite superior de controle das mdias LSC x x A2 R
LICx: Limite inferior de controle das mdias LIC x x A2 R
LSCR: Limite superior de controle das amplitudes LSCR D4 R
LICR: Limite inferior de controle das amplitudes LIC R D3 R
Sendo: x a mdia das mdias e R a mdia das amplitudes.
A2, D4 e D3 so coeficientes dados pela tabela que segue:
109 e-Tec Brasil

Tabela 19.1: Extrato dos fatores para a construo de uma carta de con-
trole para variveis.
Tamanho Para mdias Para amplitudes
amostra A2 A3 d2 D3 D4
2 1,880 2,659 1,128 0,000 3,267
3 1,023 1,954 1,693 0,000 2,575
4 0,729 1,628 2,059 0,000 2,282
5 0,577 1,427 2,326 0,000 2,115
6 0,483 1,287 2,534 0,000 2,004
7 0,419 1,182 2,704 0,076 1,924
8 0,373 1,099 2,847 0,136 1,864
9 0,337 1,032 2,97 0,184 1,816
10 0,308 0,975 3,078 0,223 1,777
...
Fonte: Kume (1993)
19.1.1 Exerccio
A operao de um processo exige o acompanhamento da sua temperatura.
Propomos construir as cartas de controle das mdias e das amplitudes a partir
dos valores medidos (em azul), conforme segue:
Tabela 19.2: Exerccio para clculo de uma carta de controle tipo x-R
Amostras
Medida
1 2 3 4 5
X1 21 20 21 20 20
X2 23 24 22 25 22
X3 25 26 23 21 24
X4 24 25 21 24 21
X 23,25 23,75 21,75 22,5 21,75
R 4 6 2 5 4
a) calcule a mdia das mdias das m amostras;
x1 + x2 +...xm 23, 25 + 23, 75 + 21, 75 + 22, 5 + 21, 75

x= x= = 22, 60
m 5
b) calcule a mdia das amplitude das m amostras;
R1 + R2 +...Rm 4 + 6 + 2 + 5+ 4
R= R= = 4, 20
m 5

c) calcule o Limite Superior de Controle e o Limite Inferior de Controle para
as mdias (lembrando que obtemos o valor de A2 na tabela 19.1, na
linha do tamanho da amostra 4)
LSC x x A2 R LSCx = 22, 60 + 0, 729 4, 20 = 25, 6618

LIC x x A2 R LICx = 22, 60 0, 729 4, 20 = 19, 5382
d) calcule o Limite Superior de Controle e o Limite Inferior de Controle para

as amplitudes (idem, obtemos os valores de D4 e D3 na tabela 19.1, na
linha do tamanho da amostra 4)
LSCR D4 R LSCR = 2, 282 4, 20 = 9, 5844

LIC R D3 R LICR = 0 4, 20 = 0
e) Para desenhar os grficos: no eixo x apresente as amostras; no eixo y, as

mdias de cada amostra (ou as amplitudes, no grfico R); una os pon-
tos por segmentos de reta. Trace trs linhas paralelas ao eixo x respec-
tivamente, para destacar o valor da mdia das mdias (ou a mdia das
amplitudes, no grfico R), o LIC e o LSC. Seguem os grficos resultantes:
Figura 19.1: Carta de controle para as mdias

(exerccio para clculo de uma carta de controle
tipo x-R)
Figura 19.2: Carta de controle para as ampli-

tudes (exerccio para clculo de uma carta de
controle tipo x-R)
Aula 19 - Cartas de controle para variveis contnuas 111 e-Tec Brasil

Observamos que, em ambos os grficos, os valores no ultrapassaram os
limites de controle. Mas, observamos tambm, certa alternncia dos valo-
res acima e abaixo da mdia, sinalizando possveis mudanas peridicas nas
condies de operao.
Outra observao a continuidade das linhas dos limites e das mdias para
alm das 5 amostras do exerccio. Fiz isso para destacar que as cartas de
controle trabalham a partir de sries histricas de dados. Ou seja, novas
amostras podem ser incorporadas ao longo do tempo, quando verificaremos
a necessidade que recalcular os limites.
Resumo
Nesta aula, aprendemos a calcular e construir a carta de controle para vari-
veis do tipo x-R (das mdias e amplitudes), esta a carta mais conhecida e
utilizada na prtica pelas empresas.
Determinado produto exige o acompanhamento do seu peso. Construa
as cartas de controle das mdias e das amplitudes a partir dos valores
medidos.
Amostras
Medida
1 2 3 4 5
X1 115 113 111 118 113
X2 116 117 113 112 116
X3 120 120 116 112 112
X4 117 115 114 116 115
X
R

Aula 20 - Cartas de controle para
atributos
Nesta aula, vamos aprender a construir a carta de controle para

atributos do tipo np, que monitora o nmero de defeitos em
amostras de tamanho constante.
Vamos comear apresentando o formulrio de uma carta de controle para

atributos do tipo np, necessrio para elaborar o grfico. Relembrando, aqui,
a necessidade controlar a proporo de itens no-conformes (defeitos) em
amostras de tamanho constante: as amostras so obtidas atravs da contagem
destes itens.
20.1 Formulrio para elaborao da carta

de controle do tipo np
Para construir esta carta de controle precisamos calcular o Limite Superior de
Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC). Ao contrrio da aula anterior,
aqui faremos somente um grfico. Sendo assim, temos:
p 1 p
( )
LSC: Limite superior de controle LSC = p + 3
n
p 1 p
( )
LIC: Limite inferior de controle LIC = p 3
n
Sendo n o tamanho da amostra (constante) e p a proporo mdia de defeitos.
20.1.1 Exerccio
Na tabela abaixo so registrados o nmero de garrafas com vazamento em lotes
de amostras de tamanho constante. Propomos construir a carta de controle tipo
np a partir dos valores medidos (em azul), conforme segue:
Tabela 20.1: Exerccio para clculo de uma carta de controle tipo np

Amostras
1 2 3 4 5 6
n 100 100 100 100 100 100
d 7 3 6 9 2 5
113 e-Tec Brasil

di
a) calcule a proporo de itens no-conformes em cada amostra; pi =
n
Aplicando a frmula acima, podemos completar a tabela:
Tabela 20.2: Clculo da proporo de itens no-conformes

Amostras
1 2 3 4 5 6
n 100 100 100 100 100 100
d 7 3 6 9 2 5
p 0,07 0,03 0,06 0,09 0,02 0,05
b) Calcule a proporo mdia de itens no-conformes nas m amostras (n-

mero de amostras coletadas). No nosso exerccio, foram 6 amostras;
c) Calcule os LSC e LIC utilizando as frmulas;
0, 0533 (1 0, 0533)
LSC = 0, 0533+ 3 = 0,1207
100
0, 0533 (1 0, 0533)
LIC = 0, 0533 3 = 0, 0141 = 0
100
d) Para desenhar os grficos: no eixo x apresente as amostras; no eixo y, a
proporo de itens no-conformes de cada amostra; una os pontos por
segmentos de reta. Trace trs linhas paralelas ao eixo x, respectivamente
para destacar o valor da proporo mdia de itens no-conformes, o LIC
e o LSC. Seguem o grfico resultante:
Figura 20.1: Carta de controle para atributos do tipo np


Conforme vimos no exerccio da aula anterior, tambm podemos observar certa
alternncia dos valores acima e abaixo da mdia, sinalizando possveis mudan-
as peridicas nas condies de operao. bastante comum isto ocorrer nas
cartas de controle.
O importante acompanhar a evoluo desta alternncia, observando a perio-

dicidade das ocorrncias (por exemplo, trs amostras seguidas acima da mdia,
trs prximas abaixo, e assim por diante). Verificar o quanto as amostras se
aproximam dos limites e, principalmente, se ficarem fora.
Por fim, vocs perceberam que as cartas de controle que treinamos nestas duas
ltimas aulas, tem o mesmo aspecto? Muito cuidado, pois apesar desta aparen-
te semelhana, elas diferem completamente na sua elaborao.
Resumo
Nesta aula aprendemos a calcular e construir a carta de controle para atributos
do tipo np (nmero de defeitos em amostras de tamanho constante),
Na tabela abaixo so registrados o nmero de telefonemas perdidos em
um call center. Construa a carta de controle tipo np a partir dos valores
medidos:
Amostras
1 2 3 4 5 6
n 250 250 250 250 250 250
d 8 10 12 16 14 19
p
Anotaes
Aula 20 - Cartas de controle para atributos 115 e-Tec Brasil

Referncias
ABONDUELLE, Arnaud F. e GUERREIRO, Karen M. S. Controle estatstico de

processo: notas de aula. Curso Superior de Tecnologia em Gesto da Qualidade,
Universidade Federal do Paran, 2011.
FALCONI, Vicente. TCQ: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.

Rio de Janeiro: Block, 1994.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So

Paulo: Editora Gente, 1993.
LUCINDA, Marco Antnio. Qualidade: fundamentos e prticas para cursos

de graduao. Rio de janeiro: Brasport, 2010.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gesto da qualidade. Isnard Marshall Junior et al. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2010.
NBR ISO 9001, 2008. Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9001, 2008 . Rio de
Janeiro: ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas, 2008
PARANHOS FILHO, Moacyr. Gesto da produo industrial. Curitiba: Ibpex, 2007.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gesto da qualidade. So Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2011.
RIBEIRO, Haroldo. A Bblia do 5S, da implantao excelncia. Salvador: Casa

da Qualidade, 2006.
SELEME, Robson e STADLER, Humberto. Controle da Qualidade: as ferramentas

essenciais. Curitiba: Ibpex, 2008.
VIERA, Snia. Estatstica para a qualidade: como avaliar com preciso a

qualidade em produtos e servios. Rio de Janeiro: atlas, 1999.
Weinhardt, Lincoln. NOES SOBRE A GESTO DA QUALIDADE TOTAL.

Disponvel em http://www.weinhardt.net/ ltimo acesso em agosto de 2011.
Referncias das figuras
Figura 1.1: Competio

Fonte: Dmitriy Shironosov/shutterstock
Figura 1.2: Qualidade

Fonte: Svilen Milev/Sxc
117 e-Tec Brasil

Figura 3.1: Ciclo PDCA
Fonte: adaptado de Falconi (1994)
Figura 4.1: Fluxograma funcional (exerccio 1)

Figura 4.2: Exemplo de diagrama de blocos

Figura 4.3: Exemplo de fluxograma geogrfico ou fsico (layout)

Fonte: adaptado de Paranhos Filho (2007)
Figura 5.1: Cinco sensos

Fonte: http://infofranco.com.br/site/ferramentas-de-gestao/5s/
Figura 5.2: Sensos

Fonte: http://ensinando5s.blogspot.com.br/
Figura 7.1: Taiichi Ohno

Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/19116_UM+PLANO+UMA+SO+FORD
+E+UM+SUCESSO
Figura 7.2: Brainstorming

Fonte: http://infofranco.com.br/site/ferramentas-de-gestao/brainstorming/
Figura 7.3: Porqus

Fonte: http://www.portuguesconcurso.com/
Figura 8.1: 5Ws

Fonte: http://preview.channel4learning.com/espresso/clipbank/html/tr_lp_history_suffragettes_
ws1.html
Figura 9.1: Aspecto geral do diagrama de causa e efeito

Figura 9.2: Definio do problema

Figura 9.3: Identificao das causas geradoras do problema

Figura 9.4: Definio dos objetivos

Figura 9.5: Seleo dos objetivos

Figura 9.6: Padres de anlise para o diagrama de causa e efeito


Figura 10.1: Diagrama das causas do problema da entrega de carros novos com riscos na
lataria
Figura 10.2: Diagrama dos objetivos

Figura 10.3: Diagrama final dos objetivos para a soluo do problema de entrega de
carros novos com riscos.
Figura 11.1: Grfico de barras

Figura 11.2: Diagrama de Pareto

Figura 12.1: As fases do MASP e sua relao com o ciclo PDCA

Figura 14.1: Exemplo de um histograma

Figura 14.3: Tcnica para contagem das frequncias

Figura 15.1: Histograma do exerccio dos dimetros de uma pea em ao

Figura 15.2: Histograma normal

Figura 15.3: Histograma com picos duplos
Figura 15.4: Histograma assimtrico


Figura 16.2: Diagrama de disperso resultante


Figura 17.3: Reta de regresso e equao da reta (resultados)

Atividades autoinstrutivas 119 e-Tec Brasil

Figura 18.1: Exemplo de carta de controle
Figura 19.1: Carta de controle para as mdias (exerccio para clculo de uma carta de
controle tipo x-R)
Figura 19.2: Carta de controle para as amplitudes (exerccio para clculo de uma carta de
controle tipo x-R)
Figura 20.1: Carta de controle para atributos do tipo np


Atividades autoinstrutivas
1. Entre os autores abaixo, qual deles relacionou o conceito da qua-

lidade adequao ao uso?
a) Philip Crosby
b) Joseph M. Duran
c) William Edwards Deming
d) Kaoru Ishikawa
e) Armand Feigenbaun
2. A ISO 9001:2008, define qualidade como grau no qual um conjun-

to de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Das alternati-
vas abaixo relacionadas, identifique aquela que define a caracte-
rstica da qualidade segundo a norma.
a) Caracterstica uma propriedade inerente ao produto intangvel.
b) Caracterstica uma propriedade equivalente do produto, seja ele um
material ou um servio.
c) Caracterstica uma propriedade diferenciadora do produto, seja ele um
produto fsico ou um servio.
d) Caracterstica uma propriedade diferenciadora, inerente aos produtos
fsicos.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
3. As caractersticas da qualidade podem ser fsicas, sensoriais, com-

portamentais, temporais, ergonmicas ou funcionais. Marque a
alternativa que relaciona exemplos das caractersticas fsicas, sen-
soriais e comportamentais respectivamente.
a) a pontualidade no atendimento, o tamanho do produto, o som que emi-
te o produto.
b) o tamanho do produto, a cortesia no atendimento, o som que emite o
produto,.
c) a pontualidade no atendimento, a cortesia no atendimento, o tamanho
do produto
d) o tamanho do produto, o som que emite o produto, a cortesia no aten-
dimento.
e) o som que emite o produto, o tamanho do produto, a pontualidade no
atendimento.
121 e-Tec Brasil

4. Assinale a alternativa que ordena de forma cronolgica a evolu-
o do conceito de qualidade.
1.( ) a era da padronizao, da garantia da qualidade
2.( ) a era da inspeo do processo
3.( ) a era da qualidade total
4.( ) a era da inspeo do produto final
a) 2, 3, 1 e 4
b) 3, 2, 4 e 1
c) 1, 3, 4 e 2
d) 3, 4, 2 e 1
e) 4, 2, 3 e 1
5. Assinale a alternativa que relaciona as sete principais ferramentas

da qualidade, estudadas no curso.
a) Diagrama de Pareto, Histogramas, Folhas de verificao, Cartas de con-
trole, Grficos de disperso e Matriz SWOT.
b) Diagrama de causa e efeito, Diagrama de Pareto, Organogramas, Folhas
de verificao, Cartas de controle, Grficos de disperso e Fluxogramas.
c) Grficos de disperso, Histogramas, Diagrama de causa e efeito, Curva
Normal, Fluxogramas, Diagrama de Pareto e FMEA.
d) Histogramas, Grficos de disperso, Diagrama de causa e efeito, Cartas
de controle, Fluxogramas, Folhas de verificao e Diagrama de Pareto.
e) Histogramas, Folhas de verificao, Curva ABC, Grficos de disperso,
Fluxogramas, FOFA e FIFO.
6. Dentre as ferramentas da qualidade estudadas, qual permite dis-

tinguir os fatores essenciais que causam determinado problema
de qualidade, dos fatores secundrios?
a) PDCA
b) Histogramas
c) Folhas de verificao
d) Cartas de controle
e) Diagrama de Pareto
7. Assinale a alternativa que corresponde a finalidade de um grfico

de controle.
a) Analisar a variabilidade dos processos produtivos ao longo do tempo.
b) Descrever processos.
c) Sequncia lgica empregada para atingir determinado objetivo.
d) Levantar as possveis causas de um problema que afeta a qualidade.
e) Desenvolver melhorias contnuas.

8. Relacione as colunas e assinale a alternativa correta, no que diz
respeito ao conjunto de normas que compem a ISO 9000.
( ) Requisitos. Trata do que fazer para

(A) ISO 9000:2000 implantar um sistema de gesto da qua-
lidade SGQ.
(B) ISO 9001:2008 ( ) Fundamentos e vocabulrios.
(C) ISO 9004:2000 ( ) Diretrizes para melhoria do desem-

penho.
a) A, B e C
b) B, C e A
c) A, C e B
d) C, B e A
e) B, A e C
9. Assinale a alternativa que corresponde ao fluxograma fsico.

a) Permite calcular o tempo de processamento e o tempo de ciclo de cada
atividade.
b) Permite visualizar o fluxo de trabalho entre as diferentes reas funcionais.
c) Permite identificar os excessos de deslocamento e esperas, ou de proces-
sos excessivamente burocrticos.
d) Permite observar o tempo gasto para realizar a atividade.
e) Permite analisar a correlao entre variveis.
10. Assinale a alternativa que relaciona corretamente as etapas do

ciclo PDCA.
a) Planejar, verificar os resultados, executar e agir prontamente.
b) Planejar, agir prontamente, executar e verificar os resultados.
c) Planejar a ao, execut-la, verificar os resultados e tomar aes basea-
das nos resultados apresentados.
d) Planejar, executar, verificar os resultados e encerrar o projeto.
e) Projetar, executar, verificar os resultados e atingir as metas.
11. Assinale a alternativa incorreta que se refere ao ciclo PDCA.

a) O Ciclo PDCA tambm conhecido como o Ciclo de Deming.
b) O mtodo PDCA est relacionado filosofia da melhoria contnua, tam-
bm conhecida como kanban.

c) O Ciclo PDCA considerado um mtodo, ou seja, uma sequncia lgica
empregada para atingir determinado objetivo.
d) O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart, porm foi a partir de Deming
que se tornou amplamente utilizado pelas empresas.
e) Todas as alternativas esto corretas.
12. Entre os diferentes tipos de fluxogramas, assinale a alternativa

que corresponde ao fluxograma funcional.
a) Permite visualizar o arranjo fsico das atividades.
b) Permite calcular o tempo de processamento e o tempo de ciclo de cada
atividade.
c) Permite visualizar o fluxo de trabalho entre as diferentes reas funcionais.
d) Permite identificar os excessos de deslocamento e esperas, ou de proces-
sos excessivamente burocrticos.
e) Permite observar o tempo gasto para realizar a atividade.
13. Assinale a alternativa de definies que correspondem respectiva-

mente aos sensos: SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU e SHITSUKE.
a) Senso de utilizao ou descarte; senso de limpeza; senso de sade, senso
de organizao e senso de auto-disciplina.
b) Senso de organizao ou arrumao; senso de limpeza; senso de libera-
o de reas; senso de sade e senso de auto-disciplina.
c) Senso de utilizao ou descarte; senso de organizao ou arrumao;
senso de sade; senso de auto-disciplina e senso de limpeza;
d) Senso de organizao; senso de limpeza; senso de utilizao ou descarte;
senso de sade e senso de auto-disciplina.
e) Senso de utilizao ou descarte; senso de organizao ou arrumao;
senso de limpeza; senso de sade (higiene) e senso de autodisciplina.
14. Qual dos cinco sensos est ligado ao cumprimento dos procedimen-
tos de segurana individual e coletiva e realizao de avaliaes
peridicas das condies do ambiente de trabalho?
a) SEIRI.
b) SEITON.
c) SEISOU.
d) SEIKETSU.
e) SHITSUKE.

15. Entre os estudiosos da qualidade, qual desenvolveu a tcnica dos
cinco porqus?
a) Philip Crosby
b) Joseph M. Duran
c) William Edwards Deming
d) Kaoru Ishikawa
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
16. Assinale a alternativa incorreta.

a) O brainstorming composto por duas etapas: a primeira chamada di-
vergente, e a segunda, convergente.
b) O primeiro passo para a resoluo de um problema, que afeta a qualida-
de, identific-lo e compreend-lo corretamente.
c) A tcnica dos porqus tem por objetivo descobrir as causas de determi-
nado problema adotando uma atitude interrogativa sistemtica.
d) Na tcnica dos porqus, so necessrias sempre cinco perguntas para se
encontrar a causa fundamental de um problema.
e) Brainstorming, literalmente, quer dizer tempestade cerebral.
17. A denominao 3Q1P2O1C est relacionada qual destas ferra-

mentas da qualidade?
a) 5W2H
b) 5S
c) SWOT
d) FIFO
e) FOFA
18. Assinale a alternativa que est corretamente relacionada ao m-

todo SMART de seleo de objetivos.
a) Um objetivo deve ser: especfico, claro, abrangente e relevante.
b) Um objetivo deve ser: exato, mensurvel, atingvel e temporal.
c) Um objetivo deve ser: mensurvel, atingvel, relevante e especfico.
d) Um objetivo deve ser: especfico, mensurvel, atingvel, relevante e tem-
poral.
e) Um objetivo deve ser: mensurvel, atingvel, claro e temporal.
19. Assinale a alternativa incorreta, no que diz respeito ao diagrama de

causa e efeito.
a) conhecido tambm como diagrama de espinha de peixe ou diagrama
de Ishikawa.
b) muito utilizado para anlise das causas de um problema que afeta a
qualidade.

c) A primeira etapa consiste na correta definio do problema.
d) So desenhadas de duas a quatro espinhas de peixe.
e) Uma possibilidade para a elaborao do diagrama de causa e efeito a
adoo de padres (categorias) de anlise.
20. O senso de _____________ est ligado prtica constante de todos os

4S anteriores, sem descuidar do constante aperfeioamento. Assi-
nale a alternativa que complementa a frase corretamente.
a) limpeza
b) sade
c) autodisciplina
d) organizao
e) utilizao
21. O mtodo de anlise e soluo de problemas foi adaptado no Brasil

pelo professor Vicente Falconi, utilizando como base:
a) o histograma.
b) a srie ISO.
c) o ciclo PDCA.
d) o conceito de kaizen.
e) nenhuma das alternativas anteriores.
22. Das sete principais ferramentas da qualidade, qual delas permite

descrever processos?
a) Diagrama de Pareto
b) Histogramas
d) Fluxogramas
e) Cartas de controle
23. Um dos padres de anlise mais utilizados no digrama de causa

e efeito so os 6Ms: matria prima, mo-de-obra, mquina, m-
todo, medida e meio ambiente. Assinale a alternativa que corres-
ponde ao conceito de medida.
a) problemas relacionados aos fornecedores (produtos e servios) da empresa.
b) operacionalizao de equipamentos e seu funcionamento adequado.
c) forma como so desenvolvidos os trabalhos ao especfica.
d) indicadores utilizados para controle no momento e os instrumentos de
medio.
e) as condies do meio onde o trabalho realizado e a influncia na qualidade.

24. Complete a frase: a _______________ um tipo de lista de verifi-
cao, utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um
conjunto de aes para solucionar a causa do problema identifi-
cado.
a) matriz 5W2H
b) matriz SWOT
c) tcnica dos porqus
d) carta de controle
e) unidade de anlise
25. Assinale a alternativa que corresponde finalidade de um histo-

grama.
a) Anlise da variabilidade dos processos produtivos ao longo do tempo
b) Grfico de visualizao da distribuio de um conjunto de dados
c) Sequncia lgica que visa a determinado objetivo
d) Levantamento das possveis causas de um problema que afeta a quali-
dade
e) Desenvolvimento de melhorias contnuas
26. Qual ferramenta de anlise est relacionada regra 80/20 (20%

das causas so responsveis por 80% dos problemas)?
a) Histogramas
b) Matriz 5W2H
c) Diagrama de Pareto
d) Fluxogramas
e) Tcnica dos porqus
27. Permitem coletar dados (nmero de peas defeituosas, por exem-

plo) de forma organizada e sistemtica. Esta definio corresponde
qual ferramenta da qualidade?
a) Diagrama de Pareto
b) Histogramas
d) Fluxogramas
e) Cartas de controle

28. Qual dos cinco sensos corresponde organizao do ambiente (cada
item deve possuir seu lugar exclusivo e, aps o uso dever voltar e
ali permanecer?
a) SEIRI.
b) SEITON.
c) SEISOU.
d) SEIKETSU.
e) SHITSUKE.
29. As cartas de controle se dividem em dois grupos principais. Quais so?

a) tipos np e x-R
b) simtricas e assimtricas
c) variveis e atributos
d) blocos e layout
e) funo do primeiro grau e do segundo grau
30. As etapas de identificao do problema, observao do problema e anlise

das causas no mtodo MASP correspondem que etapa do ciclo PDCA?
a) verificar os resultados
b) registrar os dados
c) planejar
d) executar a ao
e) agir prontamente
31. Complete a frase: Umas das etapas do ___________________ consiste

em classificar as ocorrncias em ordem decrescente e calcular o percen-
tual acumulado das ocorrncias.
a) histograma
b) diagrama de Pareto
c) fluxograma fsico
d) diagrama de disperso
e) mtodo MASP
32. Relacione a primeira coluna com a segunda, sobre as etapas do m-

todo MASP e suas ferramentas:
(1) Identificao do problema (2) Observao do problema
(3) Anlise das causas (4) Elaborao do plano de ao
(5) Execuo do plano de ao (6) Verificao da eficcia da ao
(7) Padronizao
(8) Concluso

a) 7, 4, 5, 1, 2, 6, 3 e 8
b) 2, 7, 3, 5, 1, 6, 8 e 4
c) 6, 8, 1, 3, 4, 2, 5 e 7
d) 4, 3, 6, 5, 8, 1, 2 e 7
e) 3, 7, 1, 6, 5, 4, 8 e 2
33. Entre os tipos de histogramas conhecidos, complete a frase corre-

tamente: No histograma do tipo _____________ podemos observar
que as frequncias so baixas no centro do histograma, apresentan-
do ponto de frequncia elevada nos extremos do grfico.
a) assimetria positiva
b) picos duplos
c) assimetria negativa
d) normal
e) etemporal
34. Os pares de variveis com os quais mais vamos lidar para a constru-
o de grficos de disperso so:
a) Dois fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica da quali-
dade.
b) Uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta.
c) Duas caractersticas da qualidade que se relacionam.
d) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.
e) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
35. A equao da reta de regresso determinada pela funo genrica do

primeiro grau, que corresponde qual das funes abaixo?
a) y= ax + b
b) y= ax2 + bx
c) y= ax2 + bx + c
d) y= ax3 + bx2 + cx
e) y= ax3 + bx2 + cx + d
36. Quantos pares ordenados (pontos) precisamos para traar uma reta?
a) um
b) nenhum
c) dois
d) trs
e) o maior nmero possvel de pontos.

37. Assinale a alternativa que complementa corretamente a frase a seguir: Se-
gundo Ribeiro (2006), na fase de estruturao da implantao do programa
5S, fundamental a formao de um ____________ e a elaborao de um
____________.
a) comit do 5S; plano de ao
b) plano de ao; cronograma
c) diagrama de disperso; grfico de controle
d) cronograma; comit do 5S
e) grfico de disperso; comit do 5S
38. As cartas de controle, tambm conhecidas por grficos de controle, foram

propostas originalmente por:
a) W. E. Deming
b) P. Crosby
c) K. Ishikawa
d) W. A. Shewhart
e) A. Feigenbaun
39. Complete corretamente a frase: As ______________ tm como objetivo

principal mostrar o desempenho de um _________ ao longo do tempo. To-
mando uma srie histrica de _______, possvel observar se cada amostra
coletada est ou no dentro dos ______________ do _________.
a) anlises temporais, projeto, dados, limites, organograma.
b) cartas de controle, processo, dados, limites de controle, processo.
c) cartas de controle, projeto, registros, indicadores, processo.
d) sries histricas, dados, registros, limites, projetos.
e) sries histricas, processo, dados, indicadores, projeto.
40. No controle da qualidade, o que devemos fazer quando observamos que

nosso processo no est sob controle?
a) Identificar o lote e/ou as peas que esto fora dos limites de controle do
processo.
b) Detectar as variveis que podem ser as causas do problema de qualidade
(por exemplo, as condies de trabalho).
c) Mudar o tipo de carta de controle utilizada.
d) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.
e) As alternativas a e b esto corretas.

41. A prtica da limpeza traduz o ideal de manter limpo o local antes, duran-
te e depois da jornada de trabalho. Significa zelar pelos recursos e pelas
instalaes em geral. Esta afirmao est ligada a qual dos cinco sensos
estudados?
( ) Tcnica dos cinco porqus; diagra-
a) SEIRI.
ma de causa e efeito
b) SEITON.
( ) Estabelecimento de padres de
c) SEISOU.
processo
d) SEIKETSU.
( ) Brainstorming; diagrama de Pareto
e) SHITSUKE.
( ) Mtodos estatsticos de controle
( ) Treinamento de todos os envolvi-
dos na ao
( ) 5W2H
( ) Auditoria final
( ) Anlise de dados (grficos, plani-
lhas, etc)
42. O termo Kaizen significa:
a) Kanban
b) gesto por resultados
c) controle de processos
d) melhoria contnua
e) 5S
43. Entre os tipos de cartas de controle relacionadas nas alternativas abaixo,

quais fazem parte das cartas de controle para variveis?
a) np e c
b) x-R e u
c) u, c e x-s
d) x-R e x-s
e) p e u
44. A carta de controle tipo u monitora o nmero de defeitos em:

a) amostras unitrias de tamanho constante
b) amostras unitrias de tamanho varivel
c) amostras de tamanho varivel
d) amostras de tamanho constante
e) amostras pequenas.

45. A respeito das cartas de controle para atributos abaixo, analise quais das
proposies so verdadeiras e quais so falsas.
I. Poderamos utilizar uma carta de controle tipo np para monitorar
o nmero de panelas produzidas com o cabo quebrado, considerando
amostras de tamanho varivel.
II. Poderamos utilizar uma carta de controle tipo c para monitorar o
nmero de defeitos em uma geladeira.
III. Poderamos utilizar uma carta de controle tipo p para monitorar o
nmero de livros impressos sem a contracapa, considerando amostras de
tamanho constante.
IV. Poderamos utilizar uma carta de controle tipo u para monitorar o
nmero de defeitos em um rolo de tecido.
Agora, assinale a alternativa que corresponde anlise das proposies
acima:
a) V, V, F, F
b) F, V, F, F
c) F, V, F, V
d) V, F, V, F
e) V, V, F, V
46. Analise a seguinte afirmao: Devemos analisar o local e manter apenas

os objetos necessrios, na quantidade certa. O que no serve, s atrapa-
lha!. Ao qual dos cinco sensos estudados esta afirmao est relacionada?
a) SEIRI.
b) SEITON.
c) SEISOU.
d) SEIKETSU.
e) SHITSUKE.
47. Qual das ferramentas da qualidade estabelece a relao entre duas variveis?
a) Histogramas
b) 5W2H
d) Diagrama de Pareto
e) Grfico de disperso

48. Assinale a alternativa que corresponde a alguns dos oito princpios para im-
plantao e operao de um sistema de gesto da qualidade apresentados
pelo ISO 9000.
a) Foco no cliente; liderana; gesto de RH; abordagem factual; melhoria
contnua.
b) Liderana; agregao de valor; gesto de pessoas; abordagem de proces-
sos; melhoria contnua.
c) Gesto de projetos; liderana; controle estatstico de processos; gesto
funcional; Kanban.
d) Foco no cliente; liderana; envolvimento das pessoas; abordagem de pro-
cessos; melhoria contnua.
e) Liderana; abordagem de processos; controle estatstico de processos;
gesto funcional; just in time.
49. A tcnica consiste em questionar uma atividade perguntando o ______

desta atividade. A resposta dada deve originar uma nova ______. Basica-
mente, a tcnica consiste em perguntar sistematicamente _______ cinco ve-
zes _______. Assinale a alternativa que complementa a frase corretamente:
a) motivo; resposta; por qu; alternadas
b) porqu; pergunta; por qu; consecutivas
c) porqu; resposta; porqu; consecutivas
d) motivo; pergunta; porqu; alternadas
e) todas as alternativas esto corretas
50. Com relao elaborao do diagrama de causa e efeito, assinale a alter-

nativa incorreta.
a) permitido desenhar tantas espinhas de peixe quantas forem necessrias.
b) A seo no deve ultrapassar 2 duas horas, com um intervalo de 20 mi-
nutos.
c) Em geral so realizadas entre duas a cinco sees para elaborao de um
diagrama.
d) Ao final de cada seo de discusso, um diagrama dever ser desenhado,
pois ser o ponto de partida para a prxima seo.
e) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.

Currculo do professor-autor
Karen Menger da Silva Guerreiro
graduada em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paran (1998),

com Mestrado em Administrao, nfase em Gesto de Cincia e Tecnolo-
gia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2004) e Doutorado em
Administrao, com nfase em Gesto de Tecnologia e da Produo pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2008).
Tem experincia como engenheira civil, gestora universitria e docente nas

reas de Fundamentos da Qualidade, Qualidade em Servios, Controle Esta-
tstico de Processos e Gesto de Projetos, publicando artigos em peridicos e
congressos especializados, alm dos trabalhos tcnicos de consultoria.
135 e-Tec Brasil

Livro - Qualidade e Produtividade

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Qualidade e Produtividade

Karen Menger da Silva Guerreiro

Secretaria de Educao a Distncia

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

Bruno Pereira Faraco Prof. Ester dos Santos Oliveira

Prof. Ricardo Herrera Diogo Araujo

Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado e-Tec/MEC

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Aula 1 - Introduo gesto da qualidade 13

Aula 3 - O mtodo PDCA 23

Aula 4 - Fluxogramas: conceituao e construo 29

Aula 5 - Os Cinco Sensos I 35

Aula 6 Os Cinco Sensos II 39

Aula 8 - 5Ws e 2Hs 49

Aula 10 - Diagrama de causa e efeito: Estudo de caso 61

Aula 11 - Diagrama de Pareto 63

Aula 12 - Mtodo de anlise e soluo

Aula 13 - Mtodos estatsticos para

Aula 17 - Grfico de disperso II 99

Aula 18 - Cartas de controle 103

Aula 19 - Cartas de controle para variveis contnuas 109

Aula 20 - Cartas de controle para atributos 113

Atividades autoinstrutivas 121

Currculo do professor-autor 135

Gostaria de apresentar a disciplina - Qualidade e Produtividade, que tem o objetivo de forne-

Professora Karen Menger da Silva Guerreiro

Nesta primeira aula, daremos incio compreenso da - gesto

Iniciaremos lembrando o ambiente de competio entre as empresas onde

Voc j deve estar se perguntando por que utilizado o termo competio?

Figura 1.1: Competio

A resposta simples: produzir com qualidade aumenta as condies de com-

Para exemplificar, pensem em um produto com defeito: quantas pessoas es-

Algum j se lembrou de um problema tpico no escritrio: quantas vezes

Percebam,que nos trs exemplos acima, muito dinheiro foi desperdiado:

A gesto da qualidade tem por objetivo aperfeioar todo o esforo e recur-

Figura 1.2: Qualidade

1.1 Definies sobre o que qualidade

Ao longo dos anos, grandes autores da qualidade nos apresentaram defini-

e-Tec Brasil 14 Qualidade e Produtividade

A ISO 9000:2000, que trata dos fundamentos e vocabulrios utilizados na

Estas caractersticas inerentes prprias ao produto so confrontadas com

Ao longo dos anos, a qualidade do produto foi sendo definida a partir de

No incio da industrializao anos 20, a qualidade era determinada atravs

A partir dos anos 40, em decorrncia, principalmente, do fim da 2 Guerra

Aula 1 - Introduo gesto da qualidade 15 e-Tec Brasil

e-Tec Brasil 16 Gesto da Qualidade

Nesta aula, vamos aprender as diferenas entre mtodo e ferra-

Implantar a gesto da qualidade na empresa perpassa a adoo de ferra-

Agora, vamos diferenciar mtodos de ferramentas. Segundo Seleme e Stad-

Para simplificar, pensem na construo de uma parede. A sequncia lgica

As ferramentas contemplam as tcnicas desenvolvidas pelos funcionrios

Tabela 2.1: As sete ferramentas da qualidade

Estabelece a relao entre duas variveis (exemplo, a influncia da

7 Cartas de controle Analisar a variabilidade dos processos produtivos ao longo do tempo.

Aula 10 - Diagrama de causa e efeito: Estudo de caso 61

Aula 12 - Mtodo de anlise e soluo

Aula 13 - Mtodos estatsticos para