MANAGEMENT Ca) PENSAMIENTO SISTEMICO Caminar el cambio o cambiar el camino ENRIQUE G. HERRSCHER Presidente electo de la International Society for the Systems Sciences Con prétogo de J. Gharajedaghi y colaboraciones de R. Ackoff, J. Morecroft, C. Francois y otros. aS ercaPiTuLo iQUE ES ESTO DE “SISTEMAS”? Un nuevo ordenamiento ha aparecide. llya Prigogine Hay armonia en ia lucha y lucha en la armonia, Herdclito EN IA SALA DE PREEMRARQUE reinaba el tradicional ruido de los acropruertos. Familias arrastrando carritos eros hasta el tope, chicos corriendo, gente apurada, gente tranguila, gente impacien- te, equipajes de todo tipo y color Dominando ta barahiinda, los t- picos anuncios por altoparlante: este vuelo embarcando, este otro demorado, aquel suspendido hasta mas ver. Por suerte, el mio a Calafate aparentemente venia bien ‘Como arin faltaba media hora, me acerqué a la barra a tomar ‘un café. Al lado mio, una persona com cara de ingeniero, cuerpo de deportista y portafotios de hombre de negocios, comenté: “Qué nota- ble que de todo este caos salga algiin orden, que salvo los que que- dan varados los demds logren embarcar”, Le pregunté si habia le- do Del caos al orden del premio Nobel Ilya Prigogine!; me dijo que ‘no, que cuando queria una lectura sobre vidas cadticas lefa el Mar- tin Fierro, y nos pusimas a conversar. Empezamos en el salén de preembarque, seguimos en el avién (pues tenéamos asientos conti- (gto) y el didlogo continué durante todo el viaje; ambas ibamos de excursién a las zonas del Fitz Roy y del Paine, De ese didlogo trata este libro, 35canta ssc e Cuando abri6 el portafolios, me lamé la atencién ta lectura que llevaba: un libro sobre montariismo y el Wall Street Journal. =cA qué se dedica: a los negocios, o a vivir la vida? -A ambos. Tengo una fabrica mediana, donde lo dni- co grande son los problemas. ¥ me alejo de ellos haciendo vida de familia, leyendo (no s6lo el Martin Fierro) y yendo ala montaiia. ¢Lo ayudaron los libros a resolver los problemas de su fabrica? -Algo, pero no mucho, Me ayudaron mas en lo perso- nal y familiar, porque algunos van a lo verdaderamente im- portante, que es Ja forma de pensar, de entender, de co- municarse, Para la fébrica compré libros de costes, de marketing, de cuanto tema de autoayuda encontré, pero siempre terminaba haciendo Io mismo que ya sabia hacer antes. ~Quizd fuera mejor usar también en la fabrica los li bros que cambian el modo de pensar, entender y comuni- carse. Lo demas viene solo. ~Traté, pero siempre faltaba “el cable a tierra”. No hay una doctrina que vaya del pensamiento a la accién: apuntan ora a pensar, ora a actuar, ~Si que la hay: es el enfoque de sistemas Qué es esto, la nueva moda? Estoy hablando con el gura? -Ni lo uno ni lo otro. Tiene mas de dos mil aitos, si contamos al filésofo griego Herdclito, aquel que no se ba- faba dos veces en el mismo rio. Y representa hoy en dia la mas firme reaccidn contra todo mensaje tipo guri’, toda @] asus esta oe osstemisr2 actitud unilateral o simplista, todo “aferrarse a una solu- cién nica” ~:Qué hay de malo con Ia soluci6n tinica? -Es facil verlo, ahora que ya subimos al avi6n. {Te fi- jaste al entrar (y ya nos estamos tuteando) en el tablero de la cabina? ,Cudntos instrumentos habria? ¢Cincuenta? {Cien? {Te gustaria que el piloto nos dijera que en este yuelo solo usar el altimetro, porque es el mejor? O que, para simplificar, tinicamente se utilizaré un instrumento por vez, y que al amperimetro le toca en el proximo vuelo? -No, por Dios. {Me bajo! “Ya ves que hay que tener cuidado con las soluciones que contemplan menos variables que las que tiene el pro- blema a resolver ~Pero a mi me gustan las cosas simples. “Perfecto, no compliquemos las cosas sin necesidad. Mirada simple en cuestiones simples, mirada compleja (0 sea, abarcando miltiples variables) en cuestiones comple- jas. Pero resulta que, en su inmensa mayoria, las situacio- nes sociales, econémicas, culturales, cualquiera en la que intervengan personas, son complejas. ~Entonces, zel enfoque de sistemas tiene que ver con muchas variables? ~|Cuidado con las simplificaciones! Al enfoque de siste- mas algunos lo Haman “ciencia de la complejidad”* y, natu- ralmente, definirlo es complejo, no es cosa de un minuto. Los términos marcados con asterisco (*) indican que sw definicion est en el glosario. (N. del E.) 37PENSAMIENTO SISTEMICO Por suerte tendriamos tiempo, pres aki només decidimos ha- cer toda la excursién juntos, El vuelo era placentero, unas tres ho- ras sobre la amplia extensiin de pampa y precordillera que separa a Buenos Aires de los Andes, extensién que hace atios, cuando tba- mos en autombvil a Bariloche (materia de otro libro mio’ nos to- maba mds de dos dias. Mi compariero, Agustin,S dormitaba. O quizd reflexionaba sobre lo que habiamos hablado, porque de prron- t0 abrié los ojos y pregunté: ~aPor qué usaste la palabra “mirada”? :Acaso miran- do se arreglan las cosas? En mi fabrica no hago nada con mirar, tengo que actuar. =|Excelentel Sin accién, el pensamiento, al menos en una empresa, es estéril, Pero es mejor mirar antes de pisar, pensar antes de meter mano, tratar de entender por qué pasan las cosas que pasan, antes de intentar cambiarlas. -Eso es muy cierto, Cuando en mi fabrica hago las co- sas como siempre, no tengo problemas. Pero cuando quie- ro cambiar algo, se me complica: muevo una cosa y se mue- ven otras en las que ni siquiera habia pensado. -No me sorprende. El enfoque de sistemas se vuelve cri- tico en situaciones de cambio. No es casual que la preocu- pacién por lo sistémico aparezca con cada vez mayor fre- cuencia hoy, cuando todo esta en ebullicién, cuando la tecnologia wansforma nuestros procesos productivos y nuestras vidas, cuando la globalizacién transforma, para bien 0 para mal, nuestras oportunidades de trabajar, de comprar y de vender, cuando nuevas relaciones aparecen entre personas, entre organizaciones y entre paises, y cuando “el que no cambia, pierde” fendré que ver con lo que me pasa cuando hago un cambio en la Fabrica? Todo comienza bien, cada sector toma Io principal de mis ideas y se logran los primeros éxitos. Pe- ave £5 E50 DE “SISTENAS”? 10, al rato, la sucesién de éxitos se para, el ritmo de transfor- macién decae, y todo parece estancarse, Primero pensé que se habria agotado el entusiasmo de mi gente, pero no era eso, parecia que todos querian seguir. No lo comprendo. ~Habria que estudiarlo, pero sospecho que es un pro- blema absolutamente sistémico. Uno de los mas interesan- tes grdficos de Gharajedaghi (Fig. 1.1) (ya hablaremos bas- tante de él) muestra cémo “Ia soga se estira” a lo largo de todo el margen de mejoras que puede realizar cada sector actuando por si solo, pero inexorablemente se ega a un limite a partir del cual las mejoras requieren que trabajen todos juntos. Si no lo hacen, si cada uno defiende su terri- torio, si aun con la mejor intencién cada uno se preocupa s6lo por lograr lo éptimo en su sector, el avance se detie- ne, pues no hay més “soga individual’ Qué interesante! Me aclara por qué tantas cosas em- piezan bien y luego se frenan. Pero también me hace pen- sar que hay cuestiones que requieren mas enfoque sistémi- co que otras. Me resisto a pensar que todo se resuelve con sistemas. Confieso que me pasa lo mismo que a todos los en- tusiastas: tendemos a exagerar. Mis atin: a dicotomizar, si se me permite agregar un nuevo término a nuestro rico idioma. O sea: a ahondar la diferencia entre lo que postu- Iamos y lo contrario; en este caso, entre lo sistémico y lo no sistémico. Hay situaciones en las que la accién aislada, el andlisis segmentado, el enfoque fragmentado, son perfer tamente validos. Como sostiene el viejo dicho, “Si no es roto, no lo arregles”. El peligro esté en equivocarse: creer que una cosa a punto de romperse no lo esta y que ello no afectaré a otras. Es un poco como si el profesional que de- be twatar psiquidtricamente a un paciente no se ocupara de Jos demas miembros de la familia.’ Distinto seria el caso si doliera el apéndice: involucra menos a los demés. 39PENSAMIENTO SISTEMICO e ~De todos modos, a mejor terapia (salvo que se trate del apéndice o algo parecido) es ir a la montafa, Allé, a lo lejos, ya se ven las agujas del Fitz Roy. Efectivamente, al poco rato aterrizébamos en el flaman ropuert de Calafate, ents esperdama la canst shoe Nevaria al pueblo de El Chaltén, conseguimos dénde tomar un ca- fecito, y hasta pudimos saborear unas manzanas del valle del rio Negro, de las mejores del mundo. Mientras tanto, reanuidamos la charla. ~Al final, no me contestaste lo de la mirada, ~2Qué es un sistema?* Casi todos te diran que es un conjunto de elementos interrelacionados con un objetivo comtin. Pero en realidad somos nosotros los que lo hace- mos sistema: al mirarlo, al verlo como sistema, al decidir considerarlo integrante de una categoria que tiene cier- tas propiedades, de las que podremos hablar en esta ex- cursién, -En la fabrica tengo varios ingenieros que se ponen nerviosos con la ambigiiedad. Me van a decir: “Sé concre- to: gexiste 0 no existe?”. ~éExiste la fruta? Por supuesto, Esto que tengo en la mano, equé es? -Una manzana, ~dBin qué quedamos: es fruta o es manzana?® ~Ya comprendo adénde querrias llegar: hi cificarel nivel, la categoria, Seen epe fectivamente, Si, ala manera militar, dijéramos “un paso al frente todos los sistemas” pueden suceder dos co- 40 @ sve ses ne stsrenase me sas: a) que no se presente ninguno, porque todos son sis- @* temas “de algo”: un sistema de riego, el sistema impositivo, © ctc., nada es “sistema a secas”; o b) que se presenten todas las'cosas del universo, lo que seria como ninguna, pues ombrar algo solo tiene sentido si existe algo distinto. =dEs decir que todas las cosas en este complejo mun- “do son sistemas? A) -En realidad quiero decir: 1) que los sistemas no son” cosas, sino que hay cosas a las que decidimos tratar como sistemas, y 2) que ni siquiera todas son “cosas”. Hay sistemas mecénicos: artefactos como un coche 0 una plan- cha. Hay sistemas biolégicos: organismos vivos como el pe- rroy el gato que tenemos en casa, 0 como cada uno de no- sotros mismos 0, concretamente, nuestros cuerpos. Hay sistemas sociales: las organizaciones como tu fabrica, 0 co- "mo nuestras familias, o como nuestro gobierno o nuestro pafs (que no cs lo mismo). Y hay sistemas de ideas, de ereencias 0 de comportamientos, como son las ideologias, las religiones, las culturas. Hay para elegir. ~#La escuela donde va mi hijo es un sistema? Espero que si. =2Qué significa eso? La condicién de sistema no es una cualidad intrinse- ca de la cosa, sino una actitud 0 apreciacién de cada uno. Para el que considera que en la escuela suceden cosas que se relacionan unas con otras, que propenden a la forma- cién de su hijo en forma articulada y con sentido, es un sis- tema, En cambio, para quien opina que nada tiene que ver con nada, que falta un hilo conductor en el aprendiza- je, que cada maestro vive en su propia nube y no se perc bbe un objetivo comin, entonces es un mero conjunto de recursos humanos y materiales (maestros, tizas, ladrillos, 4 ———42 PEUsnwcnrosistémico algiin que otro libro), algo asi como una mezcla de ce- mento, cal, arena y agua que no Hegé a cuajar. ~éNo suele ser un poco de una manera y un poco de Ta otra? ~Gran verdad, Por eso nos simplificamos la vida (en realidad, el lenguaje) y decimos que tal cosa, concreta 0 abstracta, es un sistema, cuando en realidad debiéramos decir que la consideramos un sistema, porque percibimos que tiene, o deberia tener, caracteristicas de sistema, ~2Cémo que “tiene 0 deberia tener”? No es lo mismo. -Es verdad. En realidad vale el “tiene”. Pero creo que ¢s inevitable que a menudo incurramos en una contradic. cién, digamos, de lenguaje, al decir que “un sistema no es muy sistémico”, Es como entrar en esa escuela de ttt hijo y considerar que no deja de ser un sistema porque esté “flo- Jo” en materia de articulacién, de coherencia de mensajes, de integracién de conocimientos o demas caracteristicas. Rara vez van a estar todas. ~dllay caracteristicas comunes a todos los sistemas? Sumables No sumables Peso Oxo El equipo de jugadores esvelia no es necesariamente el mejor. Fuerte: J. Gharaedigh op. ot (999), p89 46 LAS PARTES Y EL TODO Puedo amar, pero ninguna de mis partes puede amar. Jamshid Gharajedaghi Cuando fos demas entran en escena, nace la ética. Umberto Eco LEN IA SALA DE DESAYUNO habia la mas variada coleccién de tipas humanos que pueda imaginarse. Desde escaladores franceses fla- «os como espigas, hasta rechonchos caminadores alemanes toman- do cerveza a esa hora de la maitana, dos suizos con sus clasicos pantalones de cuero con tiradores, un matrimonio de Alaska que venia de Ushuaia admirado del parecido de esa 20na con su pais, l grupo de mochileros de la vispera, que resultaron ser israelées en gira por Sudamérica y, algo perdida entre tanto extranjero, una parejita de cordobeses en luna de miel. Alternando entre los visi- lantes, algunos guias lugarerios de rostra curtido por mil excursio- nes detallaban el programa a quienes los habian contratado, y se brindaban generosamente a cualquier consulta, Nos ubicamos en una mesa con dos espaiioles y al poco rato cai en la cuenta de que los conocia: eran los dos que, atios atras, habia visto escalando la pared exterior del Refugio Frei en la zona del Parque Nacional Nahuel Huapi tras hacer lo propio en las cagujas del cerro Catedral, y venian a hacer lo mismo en las pare- des verticales del Fite Roy! 5854 sana sistewico Nosotros no estdébamas con el tema de la escalada, asi que lo primero que hicimos fue caminar por El Chaltén, uno de los pue- blos més pintorescos que hemos conocido. Las casitas, un par de bares, rudimentarios talleres mecinicos y hasta la pequeita iglesia respiran “aire de frontera”. Pero lo més caracteristico es que, en cuanto uno se aleja unas pasos de uni colosal mole de piedra que impide la vista, aparecen detris las esbeltas puntas de los cerros Fitz Roy y Torre. Mas tarde nos encaminamos en direccién al Lago (o Laguna del Desierto, objeto de una disputa limitrofe con cue eae nadamente se habia resuelto hacia unos arios, La idea era caminar hasta que nos cansdéramos, en cuyo punto esperdbamos que algiin turista gentil o, de tiltima, el ya avisado bus de la excursién, nos levantara y levara a destino, cosa que en efecto ocurrié. Pero en principio teniamos gran deseo de estirar las piernas, y ast enfilamos al frondaso bosque que acomparia el camino al lago. En euanto legamos a la zona boscosa, mi compariero comenté ~Seguro que no te vasa privar de hablar de la relacién entre los arboles y el bosque. _ Por supuesto, La relacién entre las partes y el todo est en la raiz del enfoque de sistemas, y la metafora bos- que/arbol es, como has dicho, casi inevitable. Entonces, ¢qué es més importante: los arboles o el bosque? ~La respuesta basica, y quiz la mas crucial de todas as que surjan en nuestro largo didlogo sobre el enfoque de sistemas, es que aMBOs. Pero aun irfa mas lejos: uno no tiene sentido sin el otro. . ~Yo estaba seguro de que ibas a privilegiar el bosque. __ “Ya sé qué te dio esa idea: aquello de que el todo es mas que la suma de las partes ls paRKES YEL T000 ~2No es verdad? -Sj que lo es, pero también lo contrario? Cémo es eso? -En realidad, es més complejo. El moderno pensamien- to sistémico “nacié” (digamos asi), con Von Bertalanffy, co- mo reacci6n contra el reduccionismo#, o sea, el método de analizar las cosas parte por parte, lo que en este caso seria 4rbol por arbol. Von Bertalanffi, como buen bidlogo, obser- v6 el cuerpo humano y comprobé que ninguna parte fun- ciona aislada del resto, Es més: ni siquiera tiene sentido fue- ra del cuerpo. Por obvio que parezca, esto representé un quiebre con respecto al mecanicismo que regia el pensa- miento hasta entonces. Lo tipico de los mecanismos, desde el automévil hasta la plancha, es la intercambiabilidad, transferibilidad e independencia de las partes: la bujfa de tun coche se puede usar ficilmente en otro; la resistencia que se rompié en la plancha se reemplazara por otra. ¥ se “descubris” (jvaya sorpresal) lo obvio: el cuerpo humano, pese a todos los transplantes de hoy en dia, no es como la plancha. [¥ el “sistema” de tu fabrica tampocol® =O sea: gané el bosque. En un primer momento si, por aquello del movimien- to pendular, que al principio va de un extremo al otro. Pe- ro pronto se vio que, tan peligroso como equiparar un siste- ma social (como tu empresa, por ejemplo) @ un mecanismo (la plancha) es equipararlo a un organismo (el cuerpo hu- mano). No es lo uno ni lo otro: es una organizacién*. ~Pero eso que me ensefiaron en la Facultad de Inge- nieria, de que mi empresa tenfa que funcionar “como un reloj” siempre me gusté.! Esta bien que te guste, y trates de aplicarlo a la pre- cisin en tiempo y forma de tus procesos: por algo ¢s unareso soca e de las claves de la calidad total de la que hoy tanto se ha- bla. Pero no te aconsejo manejar tus relaciones humanas 0 tu planeamiento estratégico “como un reloj” Por qué? ~Porque las “piezas" de un sistema social no son.com- ponentes de relojeria: jpiensan! Las bujias no piensan: no tienen libertad de eleccién. Las personas si, por mas que tengan mil limitaciones. Si quisieras poner a tu gerente de Produccién a cargo de Finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no lo podrias hacer “de golpe”: tiene que haber un aprendizaje, un plan organico, una aceptacién por par- te de él, una adaptacién del resto de la organizacién: jno ¢s como cambiar la bujia! Ysi pensaras que seria posible di- sefiar, comunicar implementar tu plan estratégico dando ordenes, como tu cerebro da érdenes atu mano para que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedaré en el papel. Ylo mas que te va a pasar es que tus hijos te digan “fascista”. -Empiezo a entender la importancia que tiene todo esto para mi empresa. Pareciera que hay aspectos en que debo mirar el bosque y otros donde me conviene mirar los arboles. ~Bien dicho. Un calificado empresario colega tuyo’ siempre dice que hay tres competencias basicas para con- ducir una organizacion: vision, andlisisy accién. La vision es esencialmente global: las visiones fragmentadas que dilu- yan, confundan o hasta compitan entre si no tienen senti- do. En cambio el analisis es esencialmente segmentado, ar- bol por arbol, sin descuidar los vinculos entre ellos y con el bosque total. Yla accién, sin la cual lo anterior resulta- ria intitil, necesariamente debe basarse tanto en la vision global como en el andlisis de lo parcial. e as ARTES Y EL TODD ~iAsi que, al final, es empate! ~Mis de lo que creerfas. Si viniera un boténico aqui, a estudiar el bosque, deberia hacer dos cosas. Primero, des de un avién o un helicéptero, observar el conjunto, la con- figuracién del area y sus adyacencias, sus fronteras, su inte- raccién con otros sistemas naturales y humanos, y en lo posible averiguar cmo todo esto evolucioné en el tiempo. Pero luego deberia “bajar a tierra’, observar las distintas especies de Arboles, cémo se adaptan al medio, cémo inte- ractiian con las otras plantas, cémo responden al suelo y al clima, En otras palabras, no se pueden conocer los arboles sin conocer el bosque, y no se puede conocer el bosque sin conocer los arboles Hicimas un alto a la sombra de los mentados drboles, bellos gjemplares de lengas, tipicas de la zona. Sin embargo, veiamos que alternaban gran variedad de especies distintas: Wires, otras clases de arbustos y todo tipo de liquenes y musgos. Agustin pregunté: -Si son tan importantes los arboles como el bosque, tanto las partes como el todo, zconviene mas la diversidad, © que los arboles sean todos iguales? ~iQué buena pregunta! Pienso que si los arboles fue- ran todos iguales, no habria diferencia entre ver cada 4 bol y ver el bosque. O sea: lo que da valor y sentido a esas dos formas de mirar las cosas, la globalidad y la parciali- dad, es la diversidad de esas partes. Es asi como se produ- ce la riqueza de ta interacci6n, los contrastes, la fertiliza- cién cruzada. Como en este bosque de mil tonos de verde. 20 sea que no tengo que preocuparme si en mi fatbri- ca cada uno de mis gerentes piensa distinto? ~Depende. Si todos pensaran igual deberfas preocupar- te, porque no serfan gerentes, sino robots, No olvides a aquel empresario que decia: “Si dos de mis gerentes piensanPENSAMENTO sisrEMICO igual, uno esté de mAs”. Pero si pensaran tan distinto que en- torpecieran Ia accién conjunta, también tendrias que preo- cuparte, pues tu empresa habria dejado de ser un sistema. Veo que lo de las partes y el todo es bastante més complejo de lo que parece. ~Cierto. Lo ves en la tensién integracién versus desin- tegracién que hay en cualquier organizacién. Lo que difi- culta el accionar sistémico de las organizaciones es e! mie- do de cada una de las partes a perder autonomia, poder y capacidad de accion si se integra al todo. ~2¥ no es asi? ~Autonomia* sf; poder, puede ser; capacidad, cierta- mente no: por el contrario, aumenta con Ia variedad*. Como es eso? ~Lo de autonomia es complejo. Una parte que esta verdaderamente integrada al todo pierde autonomia, si por ese término entendemos “accion de manejarse con in- dependencia del sistema del cual es parte” -Para ser sistémico, te volviste muy absoluto. Un momento, no he terminado. Por supuesto que, expresado asi, pareceria que attonomia es una cualidad absoluta, que se tiene o no se tiene, cuando lo que sucede en la realidad es que hay distintos grados. Aun asi, vale lo que dijimos: al ser parte de un sistema, algo de tu indepen- dencia vas a sactificar: sino, no hay sistema. Pero de nin- gin modo significa que debas “disolverte” en el sistema, o sea, que pierdas tu identidad, ~Parece dificil trazar Ia line: -Dificil, pero muy importante. Imaginemos un fun- cionario (0 sea alguien a cargo de una funcién) en una aS PARTES VEL ToDo ‘empresa o en una reparticién ptiblica, ¢Cudinto tiempo y esfuerzo te parece que puede estar dedicando a “defender su territorio”? —Cualquier proporcién desde el 20% hasta el 80%. ~Ahi tenemos una medida de la relaci6n “integraci identidad”, Es una medida burda, si se quiere, como grue- s0 orden de magnitud, pero podriamos decir que “mas del 80%" significa que el funcionario “trata de no estar en el sistema”. ¥ “menos del 20%” significa que no Ie importa preservar la identidad de su propio sub-sistema, ~2¥ en el medio? ~Esa es la situacién frecuente: del legitimo conflicto (aveces interno de la misma persona) entre dos objetivos: “pertenecer” y al mismo tiempo “ser alguien”, o inversa- mente: “ser alguien” y al mismo tiempo “pertenecer”. ~2Por qué “legitimo”? Porque son dos objetivos contrapuestos pero bastan- te légicos, que no s6lo pueden coexistir sino que es conve- niente, hasta dirfa indispensable, que coexistan. -zEn mi fabrica, como funcionaria? ~Tomemos tu caso mas conflictivo: tu auditor interno. Para “ser alguien” (identidad) debe apuntar a lo que esta mal. En el nefasto caso extremo, es el que “tira la bomba” en el medio de la reunién, sin haber avisado siquiera al res- ponsable. En cambio, para “pertenecer” (integrado al equipo de la empresa) su objetivo no es “lucirse” sino que se arregle lo que esta mal. En el encomiable caso extremo, habra verificado que lo que estaba mal se arreglé, y en la reunién diré que esta todo bien. ~Pero van a creer que no trabaja, o que no ve nada. ~Quiénes son los que ‘van a creer"? 5960 -En realidad, seria yo mismo. Y después de esta char- la veo mas claro que no siempre el que mas quiere sobre- salir es el que més aporta al grupo. Qué bueno que legaste a esa conclusién, pues ahi viene la camioneta de la excursién: ojala podamos subir, pues se nos hizo largo el camino y si seguimos caminando perderemos la lancha. Alrato estdbamos navegando por et Lago del Desierto, una ex- periencia tinica, con las cumbres agudas de la cordillera reflejando- se en las frias aguas alimentadas por torrentes que bajan de verdes laderas y acarician apenas la ondulada estela que deja ta lancha. Gon la playita desde la que partimos cada vez més lejos, co- menta Agustin: —Qué suerte que se resolvié la cuestion de limites en- tre Argentina y Chile. ~Cierto. Los limites* pueden separar 0 pueden unis, 0 ambas cosas a la vez. ~qDe qué depende? —De cual es el propésito del limite, de la intencién de los involucrados y de la eficacia y voluntad de quienes ma- nejan la frontera. ~gEstamos hablando de paises, o de organizaciones? De cualquier sistema. Hasta de la familia mo es eso? Cuando se organiza una fiesta familiar y se dice *no- sotros haremos...” ¢quiénes son esos “nosotros”? Puede ser el matrimonio duefio de casa. O incluir los hijos. O tam- bién los padres y suegros. O los tfos y sobrinos, ete. Y esto no es s6lo una cuestién de definiciones, porque determi- na cudntos se sentarin a la mesa. O sea que cuando se fi- e@ LAS PARTES Y EL 1000 jan los limites se decide quién o qué queda adentro y quién o qué afuera, -Eso parece aplicable mas que nada a los sistemas ce- rrados. —De ningtin modo. Tener limites no ¢s lo mismo que estar cerrado. El ejemplo mas ilustrativo es el cuerpo hu- mano.o Tiene un limite: es la piel, que claramente separa el “adentro” y el “afuera”. Sin embargo, a través de diver- sos mecanismos (ademas de varias aberturas) mantiene una intensa y continua interaccién con el exterior. Tan es asi que cuando la piel no “respira”, por ejemplo en el caso de quemaduras extendidas, puede ser fatal. ~:Cual seria el limite en mi fabrica? -Igual que en tu familia: depende de dénde pongas la frontera. En su expresién mas estrecha seri, fisicamente, el perfmetro, con sus accesos, puertas y ventanas (piel y abertu- ras) y, funcionalmente, los sectores de porterfa y vigilancia, =2Qué significa “en su expresién mas estrecha”? ~Es cuestin de saber si realmente es ahi donde “ter mina” tu fabrica, Claro que si. —Depende. Si tus maquinas producen un ruido que se oye a doscientos metros, tu fabrica termina a doscientos metros de la puerta. Si tus chimeneas echan humo por to- do el barrio, tu “sistema” incluye el barrio. Lo mismo pue- de decirse de las familias de tu personal, que obviamente no viven dentro del perimetro. ~jPero nada de eso figura en mi contabilidad! -Por ahora, no. Eso demuestra cuan incompleta es atin, salvo timidos comienzos, la practica contable. Pues asi 61Penshaenro sistéwico como hay Activos Intangibles, también existen Pasivos In- tangibles. ~Afortunadamente, en mi fébrica no hay ni humo ni ruido. Pero si hubiera: ¢tendria que ocuparme de todo —Ciertamente que si, tanto en la medida que lo exija la ley como en funcién de tu sentido de responsabilidad. —No tendrian que ocuparse las autoridades? ~Por supuesto, para eso estan: son el garante del bien piiblico. Pero también es tu deber, pues de otro modo cae- mos en el “yo no fui" del irresponsable. =gCémo Mamarias a eso que debemos hacer aunque no estemos obligados? -En el contexto de estas charlas sobre Sistemas, lo Ila- maria “responsabilidad empresaria impulsada por un con- cepto sistémico”, Es reconocer que “tu sistema” en sentido estrecho (tu fabrica) es parte de un sistema més grande, que incluye areas afectadas por la propia fabrica. ~O sea que la frontera se va moviendo. —Exactamente. Por eso hay quienes sostienen que los limites del sistema determinan la ética del sistema ~Ahora entiendo lo de la familia. Es como si para Navi- dad decidieras invitar a esos primos de los que estabas dis- tanciado, porque al fin y al cabo “también son parientes”. =Tal cual, siempre que no sea tan sdlo un gesto vacio, © “solamente para Navidad”, En una palabra: tiene que ha- ber verdaderamente un “nosotros”. En el caso de tu fabri ca, aun sin ruido ni humo, estoy seguro de que hay temas donde tu persona, tu empresa y el barrio constituyen un “nosotros”. as PARTES ¥ EL Tao -Es asi, y puedo decir con orgullo que los vecinos nos consideran “buenos ciudadanos”. Pero me queda una duda: ghasta dénde llega la “extensiGn de la frontera”? {Me tengo que ocupar realmente de las viviendas de mis empleados? ~Como todo en este mundo, depende de las circunstan- cias, En el Gran Buenos Aires, donde esta tu fibrica, es logi- co que la vivienda sea una cuestién que debe resolver cada uno, aun cuando en algunos casos puede haber fuertes razo- nes para que te involucres, Habrd también situaciones ex- traordinarias en que el “nosotros” alcance una dimensién fuera de lo comin: si la mayor parte de tus empleados vive en una zona donde se produce alguna eatastrofe climatica, no podris quedarte en tu casa mirando la television. Por otra parte, sien lugar de estar cerca de Buenos Aires estuvieras en Puerto Madryn, 3.000 km al sur, por fuerza tendrias que ocu- parte no s6lo de las viviendas sino también de la escucla, del Club social y deportivo y del campeonato de fiitbol. ~2Pero eso lo haria por responsabilidad social, o por necesidad del negocio, porque de otra manera la gente que necesito no vendria a la Patagonia? ~En mi experiencia, siempre intervienen ambos moti- vos. La mayorfa de las veces una actitud responsable rinde recompensas adicionales. Pero la clave esta en que no de- penda “solamente” de un célculo de “coste-beneficio”, Pri- mero, porque en muchos casos una defensa “economicis- ta" serfa débil, pues los costes son ficilmente mensurables mientras los beneficios con frecuencia no lo son. ¥ segun- do, porque la preocupacién del empresario por “su gen- te", por el medio ambiente y por los valores de la sociedad hacen a la legitimidad de su funcién como empresario. ~Habria que agregar algo: se trabaja mejor. ~Es verdad. Como la navegacién en este lago: la lancha dispone de mecanismos e instrumentos que responden a 6364 Pensamento sisteuica e las disposiciones vigentes de seguridad, a normas de eficien- cia impulsadas por la propia responsabilidad empresarial del concesionario, y a la comodidad del pasajero. Una mez- cla de legislacién, responsabilidad y conveniencia. No im- porta cudl prevalezca, sino que converjan para hacer mas placentero el viaje. Con tal metdfora lacustre adecuada a nuestra aventura del dia, dejamos la charla y nos solazamos con el paisaje de las cum- bres reflejadas en las aguas cristalinas. La lancha atracé en el extremo opuesto al rudimentario em- barcadero del que habiamos partido. Desde alli un estrecho desfi- ladero nos Uevé a una lengua del glaciay, una de las muchas que, cual dedos de una gigantesca mano, mojan su punta en las frias aguas de los lagos de la zona. Unos pocos pasos sobre el hielo nos sirvieron de entrenamien- to para la caminata sobre el glaciar Perito Moreno prevista para unos dias més tarde, Esto era infinitamente mas modesto, pero nos deparaba un regalo de ta naturaleca: unas increibles gritas y pro- _fuundos agujeros en el hielo, de un azul intenso imposible de olvidar. Gontentas de no haber sufrido ningiin resbalin (pues en rigor ‘no teniamos calzado adecuado para caminar sobre hielo), regresa- mos a la lancha. En el viaje de vuelta nos quedamos admirando la brillante estela que ibamos dejando atrés, enmarcada por las mon- tarias que rodean uno de los mas hermosos lagos de los Andes. Notas 1. Se refiere a la anécdota del Capitulo 8 de 6.6.4, op. it, pag. 274 2, Dos de los mas destacadios pensadores sistemicos, David Bohm y Ed- gar Morin, dedicaron buena parte de su obra a esta aparente contra diccidn, Ver de este ditimo "The Concept of System and the Para ddigm of Complexity”, en Gmtext and Complexity, de Magoroh Maruyaana (Springer, Nueva York, 1992), citado en la nota del Ca pitulo 9, e tas ares vet 1068 3. Muchos sistémicos han ido més lejos y ven al enfoque sistémico co- ro giro revolucionario porque abandona la fisica, paticularmente Janevtoniana, como modelo mental y forma de interpreta los fens rmenos del mundo, no s6lo los fsicos. Ver Robert L. lood: Rethinking ‘he Fifth Discipline, Routledge, 1999. Lo novable es la prevalencia de exe modelo en lo humanistico cuando la fsica misma, a partir de fa fisica cudntica, lo abandon6 o al menos lo “relativiz6”. En un pinto- resco libro del genial Arthur Koestler (The Gall Gins, Del, Nueva York, 1973) el presidente de un congreso cientifico encara as atin participante que pretende "precisién” en lo humano: “El materials mo es juego viejo, de otro siglo, Sélo ustedes los psicdlogos creen en. 1. Es una situacion bien divertida. Nosotros (los fsicos) sabemos que el comportamiento de un electrén no esti completamente de- terminado por las eyes de la fisica, Ustedes creen que el comport rmiento de tun ser hurnano esté compleamente determinado por las leyes de la fisica. Los electrones son impredecibles, la gente es pre- decible, ;Y.a esto ustedes Io llaman psicologial” 4, La metifora del rloj y demas mecanismos para describir cémo que ‘emos que funcionen las organizaciones ha motvado y confundido. Ver Imagens de la organzacin (Alfaomege, 1991) ce Gareth Morgan, Y Aprentizaje y organzacién (Tesis, 1988) de Ernesto Gore y Diane Dung 5, Bernard Fob, decor de Reciros Humaznos de SW GaNCi 8 quien ya twvimos como "personaje" en 6.1, o. a 6. James Miller y un numeroso grupo de seguidores han ahondudo en cl paralelismo entre cualquier sistema social y el cuerpo hunano, hasta el punto de desarvollar toda una “teoria de sistemas vivientes"™ © LST por sus iniciales en inglés 65capituto 3 LA MEDICION DE LOS SISTEMAS Dime cémo me mides y te diré cmo me comportaré Etijahu Goldratt (Ni la naturaleza ni la sociedad estén organizadas como Jo estén as universidades, es decir, por disciplinas. Russell L. Ackoff HAY LUGARES QUE NO SE OLVIDAN MAS. En zonas de montatia sue- len recibir diversos nombres: “balcin”, “piedra de céndores", “pie. dra del dguila, “mirada det doctor” (por alguien que se encariné con el lugar) o el mas comin: “mirador”. Uno llega alli, a veces sin ningtin aviso de la bellexa que lo espera, y de pronto es como si se descorriera el telén y aparece un espectaculo grandioso. Es lo que nos pas6 camino al cerro Torre, Tras wna modera- da subida desde la carretera que el dia anterior nos llevé del Chat- tén a la Laguna del Desierto, nos topamos de improviso con uno de esos sitios mégicos: una vasta planicie de pastos altos a nues- tros pies nos permitia ver en todo su esplendor la cadena de cerros (que se extiende de sur a norte, en la que se destacan el cordén Ade la.y el cerro Torre mismo, La amplia visién de 180 grados nos impulsé a tomar en pri- ‘mer lugar el tema de la amplitud y de la multidireccionalidad. 6768 Pensamnento sistema e —Empiezo a tener una idea més abarcadora de mi em- presa y de mi negocio. Me alegro, y ademas planteaste algo interesante al distinguir “la empresa” y “el negocio". Podrias haber agre- gado “Ia fabrica”. Son tres aspectos distintos, aunque inte- relacionados, de un mismo sistema. O, si se quiere, siste- ma y subsistema uno del otro. -2Cémo “uno del otro”? Me imaginaba sub-sistema y sistema como las mufiecas rusas, Ia pequefia metida dentro de la grande, ;pero no viceversa! Se puede considerar que la “empresa” tiene varios aspectos, uno de los cuales es el “negocio” en sf: la activi dad de producir, vender y cobrar un producto o servicio que otros estén dispuestos a comprar y pagar. Los otros as- pectos serian los recursos disponibles para hacerlo, la es tructura mediante la cual se organizan esos recursos, la gente que integra esa estructura, el contexto que los ro- dea, etc. Pero también se puede considerar que el centro de interés es el “negocio”, y que la “empresa” no es sino uno de los medios para Hevar a cabo exitosamente ese ne- gocio. Otras formas serfan cambiar de empresa, realizar esa actividad asociada a otra empresa, o levarla a cabo sin empresa fisica, desde la casa, coordinando tareas terceri- zadas efectuadas por otros. ¥ también podria ser que lo central fuera la fabrica, el lugar donde se crea algo, don- de se materialice la creatividad, como les pas6 a muchos artesanos 0 inventores convertidos en industriales. Hoy, en materia de produccién de “bienes”, el panorama es amplio: la “fabrica” puede estar generando desde servi- cios educativos hasta disefios informéticos, y hay mas de una manera viable de ejercitar el talento en ellos. De mo- do que cada uno de los aspectos “proceso productivo-ne- gocio-empresa” puede ser un medio para el otro, cada uno puede ser subsistema del otro. Pensar en términos e@ LA MEDICION DE Los SISTEMAS de sistemas y sub-sistemas nos da una gran flexibilidad y nos ayuda a adecuar nuestra accién cuando hace falta cambiar de foco. De pronto el centro ya no es mas el pro- ceso productive, sino la empresa. De repente ya no es la empresa, sino el negocio. —Creo que esto me ayuda a entender mejor cmo es- tn disenados mi empresa y mi negocio. -No solo a entender: cuando te acostumbres a obser- var un mismo sistema desde distintos angulos (un poco co- mo admirar el paisaje desde este mirador en distintas di- recciones) ese entendimiento te puede ayudar a medir lo que realmente te hace falta medir (que es el tema del que te queria hablar hoy), a mejorar el disefio (de eso hablare- mos otro dia), y aun a cambiarlo. ~Hay algunos cambios que podriamos lamar “tipicos”? Hay, Muchos tienen que ver con procesos de centrali- zacién 0 descentralizacién. También aparecen cuando cam- bia la importancia relativa de los diversos productos, mer dos, tecnologias 0 areas de actividad (Figs. 3.1, 3.2, 3.3, 3.4) © cuando se pasa de la funcién tinica a la diversidad. -Eso tiltimo me ocurrié cuando a la fabricacién, impor- tacién y atencién de garantia de valvulas agregué el arreglo de valvulas de otros fabricantes. No sélo tuve que buscar un lugar y asignar personal: tuve que promover un cambio de actitud de mi gente con respecto a la competencia. Qué interesante: la incorporacién de una actividad hizo cambiar Ia cultura. ~Asi es. Tal como dijiste hace unos dias: ese juego en el que cuando se mueve una pieza, se mueven todas las dems. Como afect6 al funcionamiento general de la orga- nizacién? 6970 PeNSAMENTOsIsTEMICO ~Pasaron varias cosas, Los sectores que tuvieron que resignar recursos para la nueva seccién quedaron muy dis- conformes jaun cuando esos recursos hubieran estado ociosos! Espero que cuando le transmita algunas de las co- sas que estamos hablando aqui, la gente vea que la viabili dad del conjunto es més importante que la holgura de re- cursos de las partes. También nos dimos cuenta de que una actividad nueva a veces requiere talentos nuevos, pese a que de inicio el propésito sea aprovechar capacidades existentes. Y que en algunos casos ciertas incorporaciones selectivas coexisten con Ia necesidad de desprenderse de personal redundante en otras reas. Voy a tomar ese caso como indicador de dos cosas suy importantes, La primera, que el aprovechamiento de capacidades ociosas ha sido siempre uno de los grandes problemas de la medicién en sistemas productivos: el dia que baje la demanda de valvulas, tendras una parte de tus instalaciones inactivas. Fl coste de estructura no debe apli- carse a las pocas valvulas que quedan, porque no es de las, valvulas que se fabrican ni, obviamente, de las que no se fa- brican, ni del producto que las reemplaz6, sino de Ia em- presa, del todo, La segunda es que cuando no hay grandes cambios, cuando las condiciones dentro y fuera de la em- presa son razonablemente estables, como solia suceder hasta mediados del siglo xx, digamos, el enfoque sistémico no era una “necesidad absoluta”: cada uno sabia mas 0 me- nos dénde estaba situado, y las relaciones entre las partes no estaban sujetas a grandes tensiones. Pero cuando la so- ciedad, la tecnologia y Ia forma de hacer negocios cam- bian, primero con cierta frecuencia, Mego con gran inten- sidad y ahora en modo vertiginoso, el enfoque sistémico de la organizaci6n se vuelve indispensable: quien mida la suma de las partes creyendo que esti midiendo el todo tendra problemas. Y quien sélo vea su territorio y no sepa trasponer su propio cerco e integrarse al sistema total sera ‘A MEDICION DE Los siStEWAS un elemento disfuncional en todas y cada una de las etapas del cambio. Cuando me traen sesudas recomendaciones sobre procedimientos, practicas 0 procesos de cambio, pienso que estén muy bien para la General Motors, pero no para mi, ~Aunque no se mencione, generalmente esos proce- 508 estin disefiados por y/o para empresas determinadas, y no existen dos empresas iguales. Pese a que hay algunos ‘casos tan exitosos que se han convertido en emblematicos ysirven como referencia obligada, como los programas de General Electric aplicados hasta al cliente o proveedor mas pequeiio,! en general se refieren a empresas muy grandes y es logico. Cuanto mas grande la empresa, mas le cuesta cambiar. Por lo tanto, mas esfuerzo deben realizar un con- ductor genial (desde adentro) o una consultora talentosa (desde afuera) para convocar un equipo comprometido y sentar las bases para el cambio, bases que luego se conver- tirdn en los libros y casos que usamos en Ia cétedra, Qué hacen entonces las PYMES que no tienen plata para pagar a esos directivos geniales o a esas consultoras talentosas? ~Algunas piensan que, por ser PEs, no pueden 0, peor atin, que no les hace falta cambiar. ;Yast les val En es ta época de cambios vertiginosos, es dificil que sobrevivan de ese modo. Otras, pese a ser pequefias, hacen lo que ha- cen todos los pequenios: copian a los grandes. Pero cuidado: a las pwsees les conviene imitar ciertas practicas que represen- tan valores aplicables a cualquier organizacién, y no imitar aquellas practicas que no les sirven porque responden a ne- cesidades generadas por el tamaiio o la complejidad. “Creo que nos queda mucho por hablar sobre cémo medir sistemas en proceso de cambio. Pero mejor lo discu- n72 ensamuento sistemico e timos mientras bajamos de este bonito mirador y enfila- mos hacia el cerro Torre a través de ese extenso pajonal que se ve ahi abajo. Cuando el mirador no ha sido el destino final sino una eta- pa enel camino, bajar de alli suele tener algo de “anticimax". Esa ‘fue la sensacién que teniamos cuando descendimos desde ese pro- ‘montorio panordmico hacia la extensa planicie que nos separaba de la base del cerro Torre. ‘Mas que extensa, era interminable: un larguisimo sendero casi recto, bordeado por altos pajonales que ya no dejaban ver na- da del amplio panorama que vetamos allé arriba. Esa impresién de “bajar al llano”, de dejar la emocién de las alturas por este tramo més “rutinario’, provocé en Agustin una reflexiin algo simétrica con respecto a nuestro tema. -Me gustaria “bajar a tierra” con todo esto del aspec- to sistémico de los cambios. Puede ayudarme el enfoque de sistemas a tomar mejores decisiones en cuestiones que deberian ser sencillas, como seguir produciendo un pro- ducto 0 no hacerlo? 's posible, pero primero habria que ver por qué te hace falta ayuda ~Porque me Ilenan de informacién que no me sirve para decidir. -sNo que te llenan de datos y te falta informa- ~;Cual es la diferencia? Hace tiempo que me acostum- bré a usarlos como sinénimos. Dato es material en bruto: cualquier conjunto de signos que describa algo. Informacion es dato que ayuda a decidir. ~Entonces un dato puede “quedarse” en dato, 0 conver- tirse en informacién, segiin como yo lo use? {Qué curioso! e LU meDicioN 0€ Los sisTEMAS ~Asf es: depende de uno, y también depende de quién es ese “uno”. Con todo lo que un directivo hace en su em- presa, el saldo diario de una cuenta bancaria es dato, pero para el tesorero es informacién, pues de acuerdo con la misma sabe dénde tiene que depositar la cobranza. Eso en condiciones normales, pero si las finanzas Hegaran a estar en rojo, como le esta pasando a mucha gente, entonces ese saldo también serfa informacién para el director. En cuan- to vuelva la “normalidad” y el directivo se dedique otra vez a innovar, producir y llegar al mercado, y no correr detras de cada peso, entonces ese saldo se degradara otra vez a la categoria de dato. Y el directivo trataré de que ni siquiera llegue a su conocimiento, pues datos ya tiene demasiados. Lo peor es que, ademas de los datos iniitiles, recibo informacién que efectivamente necesito para decidir, pe- ro tampoco me sirve porque creo que esta distorsionada. Y me parece que esti distorsionada por cosas que estamos hablando acé: porque toma aspectos de mi negocio de a pedacitos, y no deja ver el cuadro global? ~Ahora soy yo el que te pide un ejemplo. Me muestran los resultados de fabricar y vender uno de mis productos y resulta que pierdo dinero: después de cargarle la parte que le corresponde de mis gastos genera- les, es mas lo que gasto que lo que cobro. ~a¥ te parece que no es asi? -EI problema es que parece légico y creo que es lo que hacen todos. Pero cuando le hice caso a la informa- cién y tomé la decision obvia, de eliminar lo que me daba pérdida, quedé peor que antes: todos los otros productos resultaban més costosos, porque los gastos generales de pronto se repartfan entre menos cosas. Y para colmo en la nueva situacién aparecian mas productos que ya no eran 7374 PENSIMENTOsIsrEMiCO rentables. Adoptando el mismo criterio, también tendria que eliminarlos, y me quedaria cada vez con menos pro- ductos, y cada vez mas inviables. ~Puede explicarse a través de dos enfoques. El tradi- cional va al fondo de la cuesti6n: cuando disminuimos lo que hacemos, no nos podemos quedar con los mismos gas- tos generales de antes: hay que reducir la estructura. El en- foque moderno modifica sustancialmente la forma de me- dir los costes de cualquier actividad productiva, aplicando una derivacién del pensamiento sistémico que se llama Teorfa de las Restricciones*: dice que nunca debes aplicar “gastos” a tus productos; no slo los “gastos generales” pro- piamente dichos, sino tampoco los “gastos de fabricacion”, es decir, todos los esfuerzos que transforman el material que se compra en el producto que se vende, mas todos los servicios que apoyan esa transformacién ~éNi siquiera la mano de obra directa, los salarios y car- gas sociales de los obreros que estin a cargo de la produccién? como tinica remuneracién les pagaras por pieza buena producida (como los que trabajan a fagon en la in- dustria textil), ese pago equivaldria al de un proveedor, y Jo incorporarias al coste igual que los materiales omaterias primas. Pero para el personal de planta eso casi no existe. Lo que hay es un conjunto de hombres y maquinas que forman tu equipo de produccién. Equipo que cuanto mas multifuncional, mas flexible, y en el que cada persona y ca- da maquina sea més transferible de una actividad a otra, mejor. Coordinados. Orientados a un objetivo comin: ge- nerar ingresos, Un sistema. Por lo tanto, no deben dividir- se en pedacitos, sino ser tomados como una unidad. ~Pero a algunos les pago por dia o por hora, -Si queremos que funcionen como equipo, tenemos que pensarlos como equipo. Aunque les pagues por mes, ‘a weoier6x a€ Los sistemas por dia o por hora como forma de calcular remuneracio- nes con equidad, no les estés “comprando” dias, horas 0 meses. Les estas “comprando” su talento = gPor qué estuvimos casi siempre cargando esas horas a los productos? Qué cambid? - : Cambio Ia forma de producir,efias ofdo hablar de la tecnologia? Mas bien. ; . —Entonces habrés visto que ese trabajo “pieza por pieza’ que en la “primera revolucién industrial”, la del vapor, lo ha- cia mayormente el obrero solo, en la “segunda revolucién in- dustrial", la de la electricidad, ya lo hacia mayormente el obrero “con” la maquina, y en la “tercera revolucién indus- trial”, la del chip, lo hace muchas veces la maquina sola. De- jando de lado esos esquemas simplistas, lo cierto es que aun en nuestras empresas, tan lejos del mundo industrializado, cada vez se necesita menos “mano de obra” y cada vez mas “cabera de obra”. La prueba es la drastica cafda como por- centaje del coste total, de ese tradicional rubro “mano de obra directa” en los paises centrales y hasta en los periféricos. sPor qué se siguié aplicando entonces ese rubro a ca- da producto fabricado? ~Por la inercia de los procesos. Aprendimos a distri- Duir cada vez mejor un rubro que decrecia en importancia relativa, por efecto de la mecanizacién primero, luego de Ja automatizacion y ahora también de la tercerizacion. ~Parece mas una tendencia propia de los paises cen- trales. ; ; : -Es cierto que alli estin mas automatizados. Pero en la Argentina nos toca por lo de la “mente de obra”. Como pais, tenemos mis oportunidades en industrias de series 776 ensawtento sisTemtco e chicas para nichos especificos que en la industria masiva para mercados grandes. Asi que mas vale producir cosas con talento y dedicacién, y eso no se compra por minutos. ~iSignifica que tenemos que cambiar nuestras précticas de costes y nuestro concepto de la importancia del tema? -iCuidado! Cambiar algunas de las practicas, si. Dis- minuir la importancia de los costes no, de ninguna mane- ra, Seria un malentendido fatal. ~gDénde estaria el malentendido? -En algo asi como lo que los alemanes llaman “echar al bebe junto con el agua con que lo lavaste”. Una cosa es dejar de lado los aspectos antisistémicos incorporados has- ta ahora a las técnicas de costeo. Otra cosa muy distinta es creer que tales cambios “debilitan” la cuestién.4 No hay nin- guna duda de que, en esta época mas hipercompetitiva que nunca, ¢s fundamental eliminar las ineficiencias, los despil- farros, los sobrantes que inexorablemente se acumulan en toda organizacin a medida que pasa el tiempo. Lo impor- tante es actuar sobre la realidad, no sobre los papeles Muy de acuerdo con esto iiltimo: ya te conté los errores que me hicieron cometer “los papeles”, como has llamado a Jos informes contables que me pasaban. Pero concretemos cuales son esos “aspectos antisistémicos” que mencionaste, para poder desbrozar el camino hacia la realidad. Lo de “desbrozar el camino” venia a cuento, pues la senda se habia angostado de tal modo que los rajonales que la flanquea- ban ya casi nos roxaban los cod. Se notaba que nos ibamos aproximando a nuestra meta: se divisaban delante -0 mas bien encima de nosotros las caracteris- ticas siluetas del cervo Torre y del cordén Adela que viéramos a lo lejos desde el mirador. Era hora de apurar el paso y de ir redon- deando nuestro tema, e A MEDICION DE Los sisTEWAS =Me preguntabas sobre Io antisistémico en costes. Ba sicamente, deriva del intento de distribuir gastos entre pro- ductos. Gastos que, en esencia, constituyen una unidad, co- mo el mantenimiento del parque de maquinarias, o los Jjornales de la fuerza laboral que hacen ala capacidad fabril de la planta, Tratarlos como si pudieran dividirse en frac- ciones no ayuda, porque en la realidad no son divisibles. Bueno, siempre puedo reducir esos rubros. ~Cierto, pero solamente si te ocuparas de hacerlo. No se reducen solos, como se reduce el material cuando se fa- brica menos. Es necesario tomar una decisién, provocar un cambio, manejar la estructura para que sea lo mas efi- caz posible. Y eso s6lo se logra si se analiza en qué se gasta el dinero, o sea discriminando por tipo de gasto. Si esos gastos se “disuelven” por producto o por actividad, se pier- de de vista precisamente lo que se pretendia controlar -Si asi es con los llamados “costes de fabricacién” (0 de elaboracién, o de transformacién), supongo que pasara mucho mas con lo que se conoce como “gastos generales”. -Ciertamente es asf. Aunque casi nunca se “contabili- zan” como coste de productos, los empresarios terminan aplicéndolos para saber el “coste total” que resulta de ab- sorber la totalidad de las erogaciones de la empresa, inclu do el sueldo tuyo y el de los demas directivos. -Es que, si no se conoce ese coste total, ze6mo se fi- jan los precios? —Buen punto. Asi que distingamos. Primero: més vale no fijar precios en funcién de los costes. Eso era antes; aho- ra conviene que veas qué pasa en el mercado, qué hacen tus competidores, del pafs o del exterior, qué estan dispuestos a pagar tus clientes y los clientes de tus clientes, qué alter- nativas tienen, etc. Segundo: nada te impide usar ese “valor 7778 Peusamento sisréuico total” como término de referencia, para saber cual seria el resultado si vendieras justo la cantidad que tomaste para calcular ese “valor total”, en la mezcla prevista, Tercero: de- berias ser consciente de que ests tomando una foto instan- tanea, estis “parando la cinta” en un punto determinado, no la podrds hacer avanzar 0 retroceder, pues estarias mez- clando variables continuas que dependen de unidades ven- didas (la facturaci6n) con variables discontinuas que de- penden de politicas que tendrias que fijar tii (Ios gastos de Ja estructura) ~Pero hay que mirar ambas cosas. tamente. El éxito de tu empresa (el éxito econd- mico, se entiende) depende de lo que te deje lo que ven- das, y de lo que gastes.? Lo que estamos diciendo en esta charla es que “lo que te deja la venta” es simplemente la di ferencia entre lo que sale (la facturacién)®y lo que entré (los materiales, materias primas, partes, componentes, etc.) que tuviste que comprar. Ylos gastos son todo lo que Pagues por tener la estructura de tu empresa y su capaci- dad de produccién. ~@Por qué a todo esto le das categoria de aspecto sis- témico, 0 antisistémico si se lo maneja mal? ~Porque depende de sia esa estructura y capacidad fa bril se la considera una unidad integrada, un sistema, 0 co- mo pedacitos separados que es posible “asignar” a otros tantos pedacitos de lo que se produce y se vende. ~aHay algiin otro efecto de este concepto sistémico de los gastos, ademés de Ja forma de calcular el coste de cada unidad vendida? ~Si, pero es de mas dificil solucién. Se trata de cémo remunerar a la gente. Concretamente, de la relacién entre la forma en que se la remunera y lo que se espera de ella. 1A MEDICION DE LOS SISTEMAS Bueno, lo que espero es que hagan en cada momen- to lo que haya que hacer, y que lo hagan eficazmente. ~jHas pensado de qué depende esa eficacia? “Antes crefa que de la capacidad técnica y de las ganas de trabajar de cada uno. Ahora, con las nuevas formas de gestién que estamos comentando, sé que depende mucho més de su habilidad de interaccién y de su motivaci6n pa- ra trabajar en equipo. - =;Su remuneracién es proporcional a esos aspectos? La verdad, casi nunca. Cada uno recibe lo suyo, tan- to sies un importe fijo como si alguna parte es funcién de su aporte personal. A veces hay un bonus con que, entre otros factores, se premia su colaboracién 0 trabajo en equipo, pero no es lo habitual. | =Ya ves que hay mucho que hacer. Por un lado, mas premios grupales y menos individuales. Por otro, més rela- cién con el resultado global de Ia empresa y menos con presuntos resultados parciales de sectores, productos 0 proyectos. -Pero me gustaria premiar lo especifico, el esfuerz0 personal. | =No digo que no lo debas hacer: como vimos en una de las primeras charlas, hay casos donde lo sistémico no es esencial, y hay que dejarlo de lado. Lo que digo es que si Jo que mas te importa es que tus empleados trabajen en equipo y se apoyen mutuamente, no deberfas premiarlos por logros individuales, pues eso implica un mensaje equi- vocado. No acabamos de mencionar lo de “mensaje equivocado”, cuando nos topamos con uno bien notorio en medio de nuestra ca- minata. El cartel indicador que debia sefialarnos la ruta hacia el 7980 Pexsumenro sisréaico e pie del cerro Torve eva ilegible por culpa de desaprensivas visitan- tes que lo habian usado como blanco de tivo. El mensaje terrible. mente equivocado, para quienes visitaran esta bellisima zona en tren de turismo aventura, era: “Aqui no nos importa que se pier- dan, aqué no cuidamos lo nuestro, aqui no respetamos la ley. Nos da lo mismo que vengan o que dejen de venir”. {Cuidado con los mensajes equivocados! Notas 1. Bajo la direccién de Jack Welch, la empresa General Electric desarro- 6 en su centto educativo de Crotomille, Usa, un conjuunto de pro- gramas que van desde fa eliminacién de burocracia a través de reuniones de discusién (lo que lamnan work ou), pasando por téc- nicas de aceleracin del cambio (el llamado ci}, hasta los procesos de calidad y eliminacién de errores denominados Six Signa, 2 Elresto del capitulo esta basado en gran medida en la obra de Eli Jhu Goldratt, creador de la Teoria de las restrieciones, y particularida- des en su libro The Haystack Sindrome (El sindrome del paja), Nort Rie ver Press, 1990, 3. Una sintesis de la Teoria de las Restricciones puede encontrarse en el capitulo escrito por H. Debemardo contenido en el libro Contabiidad + gestin, un enfoguesstémico de a informacién para la acién (Ed. Macchi, 2002) de &. G. Herrscher 4. Ver, acerca de la coexistencia de conceptos de costes aparentemen- te contrarios, el prélogo de E. G. Herrscher a liso de E. Bendersky 1c ~ Ato ~ Gestiin de Costos por Actividades (Ed. De las Ciencias, 2002) 5. Ladefinicién de gasto, la diferencia entre gasto e inversion y el sent do de las restantes variables de la economia de la empresa pueden en- contraise en F.G.H, op ct Segtin Goldrat,, en rigor debemos hablar no de facturacidn sino de ‘ingresos por ventas" y, cuando una mercaderia cambia de mano a tre vés de algin intermediario, ni siquiera de lo que paga el cliente, sino l cliente del cliente, e 1A Meo oF Los sistemas te EL NEGOCIO DEFINIDO POR EL PRODUCTO Las equerimientos, twenoldgicos y los mereados 8 Tecnolog’s Prosucto Tiered unm .. Gharaedapn op. (1099, pag. 135. SUTURE! EL NEGOCIO DEFINIDO POR EL MERCADO Las caracteristieas ‘el mercado ‘eterminan fa mezcia de productos y el tipo de tecnoogias Fequeridas para produciras. Terologia ES Producto Mercado Fuerte: J. Ghaajedegh ep. it (199), p89, 935 81Fewsimentosisréuica EL NEGOCIO DEFINIDO POR LA TECNOLOGIA Producto ‘Una varieded de productos es Sesarrolada en tecnologia central yy vendida en ‘iversos rmercados. Mercade Teenologla Fuente: J. Ghorledogh, op. ct (9691 pp. 127 EL NEGOCIO DEFINIDO POR LAS TRES DIMENSIONES Tecnologia Faces: 1. 6. Ghrajesagh op ck. (1999 pg 137 82 CAPITULO 4 CUIDADO CON EL EXITO Ey fracaso inesperado. Peter Drucker EI éxito es el diablo con otro nombre, Jamshid Gharajedaghi LLIEGAR A UN LUGAR COMO LA LAGUNA TonRE tiene sabor a éxito. Corona la monétona caminata de acceso con un panorama in- comparable al otro lado del rio Fitz Roy: el serrucho de dientes des- Parejos que apuntan a un cielo milagrosamente azul, y se extien- de a ambos lados del angosto valle en afiladas agujas que van dejando ver las estribaciones del glaciar Torre hasta toparse, mas jos, con la vertical y altanera mole del cerro Torre mismo. Es la sensacion que generalmente se tiene al llegar a una cumbre, Como la que tuvimos 50 aos atrés, cuando éramos ado Tescentes, al llegar nuestro cuarteto de amigos y el guia Carlos Sonntag a la cima del pico Argentino del cerro Tronador, en la z0- na de Bariloche, Ahora en cambio, acorde con nuestro estado fisico actual, go- xébamos del triunfo de la legada desde el Nano, con el placer de admivar las cumbres desde abajo y de la ventaja de no tener que _preocuparnos por el descenso, preocupacion que suele empanar un (poco la alegria de las alturas. 83