Liderana dilogo

Michael Slind, Boris Groysberg

Como aumentar o envolvimento e o alinhamento do pessoal na organizao moderna,
mais horizontal e interligada.
A abordagem centralizada gesto o famoso comando e controle ficou cada
vez menos vivel nos ltimos anos. Globalizao, novas tecnologias e mudanas no modo como
a empresa cria valor e interage com clientes reduziram drasticamente a eficcia de um modelo
de liderana puramente impositivo e vertical. No lugar dele, o que vir? Parte da resposta est
no modo como o lder gerencia a comunicao na organizao ou seja, como conduz o fluxo
de informao de, para e entre trabalhadores. A comunicao empresarial tradicional deve dar
lugar a um processo mais dinmico e sofisticado. E o mais importante: esse processo deve ser
fundado no dilogo.
Chegamos a esta concluso no decorrer de um projeto recente de pesquisa focado no
estado da comunicao organizacional no sculo 21. Ao longo de mais de dois anos,
entrevistamos profissionais da comunicao e altos dirigentes de uma srie de organizaes
grandes e pequenas, blue-chips e start-ups, com e sem fins lucrativos, americanas ou no. At
aqui, j falamos com cerca de 150 pessoas em mais de cem empresas. Participantes do estudo
mencionaram, de forma explcita e implcita, iniciativas no sentido de manter um dilogo
com o pessoal ou a ambio de fazer a discusso avanar na empresa. Com base em insights
e exemplos colhidos na pesquisa, criamos um modelo de liderana que chamamos de dilogo
organizacional.
Descobrimos que, hoje em dia, a forma de contato do lder inteligente com o trabalhador
mais parecida a uma conversa comum entre duas pessoas do que a uma srie de ordens
disparadas do alto. Alm disso, o lder adota prticas e promove normas culturais que infundem
a organizao inteira de uma predisposio para o dilogo. A maior vantagem dessa abordagem
permitir que uma empresa grande ou em crescimento funcione como se fosse pequena. Ao
falar com o pessoal, em vez de simplesmente dar ordens, o lder pode manter ou recuperar
alguns dos atributos flexibilidade operacional, alto grau de envolvimento dos funcionrios,
forte alinhamento estratgico que permitem a empresinhas novas bater rivais mais
estabelecidas.
Ao desenvolvermos nosso modelo, identificamos quatro elementos do dilogo
organizacional que refletem atributos essenciais da conversa interpessoal: intimidade,
interatividade, incluso e intencionalidade. Um lder que conduz a organizao com prticas
fundadas no dilogo no precisa (necessariamente) satisfazer esses quatro requisitos. Contudo,
conforme descobrimos na pesquisa, esses elementos tendem a se reforar mutuamente. No final,
convergem para um processo nico, integrado.
Intimidade: aproxime-se do pessoal
Para que o dilogo entre as pessoas floresa, deve haver proximidade entre os
envolvidos, tanto no sentido figurado como no literal. O dilogo organizacional tambm exige
que o lder minimize a distncia institucional, comportamental e, s vezes, espacial que
normalmente o separa de trabalhadores. Onde impera a intimidade do dilogo, gente com poder
de deciso busca e conquista a confiana (e, com isso, a ateno) daqueles que trabalham sob
sua autoridade. Para tanto, cultiva a arte de ouvir indivduos em todos os nveis da organizao
e aprende a falar com trabalhadores de forma direta e autntica. A proximidade fsica entre
lderes e trabalhadores nem sempre vivel. Tampouco essencial. O que essencial a
proximidade mental ou emocional. Um lder adepto do dilogo desce do trono empresarial e
encara o desafio de se comunicar de forma pessoal e transparente com os trabalhadores.
Essa intimidade distingue o dilogo organizacional de velhas e tradicionais formas de
comunicao na empresa. Em vez da distribuio de informaes do alto para baixo, o foco
passa a ser a troca de ideias de baixo para cima. O tom menos corporativo, a troca mais
informal. E tem menos a ver com dar e receber ordens do que com fazer e responder perguntas.
A intimidade do dilogo pode se manifestar de vrias maneiras. Conquistar confiana,
saber ouvir e entrar no campo pessoal so algumas delas.
Conquistar confiana. Sem confiana, no pode haver intimidade. Para efeitos prticos,
o inverso tambm verdade. Ningum vai participar de uma troca sincera de opinio com
algum que parea ter uma agenda oculta ou se mostre hostil. E qualquer conversa que ocorra
entre duas pessoas s ser gratificante e relevante se os envolvidos acreditarem que a pessoa a
sua frente realmente quem parece ser.
Mas difcil chegar a essa confiana. Em organizaes, o pessoal sente particular
dificuldade em depositar sua f em lderes que s conquistaro essa confiana se forem
autnticos e diretos. Isso pode significar abordar temas considerados tabu, como dados
financeiros de carter delicado.
A americana Athenahealth, provedora de tecnologias de pronturio mdico, chega ao
ponto de tratar todo e qualquer trabalhador da empresa como insider pela definio jurdica
do termo em ingls. O insider todo funcionrio com acesso a informaes estratgicas e
financeiras que possam influir de modo pondervel na situao de uma empresa e, por
conseguinte, no valor da ao (em geral, o status conferido apenas a membros da alta
administrao). Abrir os livros dessa forma foi uma tacada arriscada, criticada por subscritores
da empresa e pela SEC, a comisso de valores americana. Mas os lderes da Athenahealth
queriam que todo funcionrio fosse um insider no s no sentido regulamentar; queriam que
estivessem totalmente envolvidos no negcio.
Saber ouvir. Um lder que leva o dilogo organizacional a srio sabe quando parar de
falar e comear a ouvir. Poucos comportamentos contribuem tanto para a intimidade do dilogo
quanto escutar aquilo que o outro diz. Prestar ateno de verdade indica o respeito por gente de
todo escalo e cargo, curiosidade e at um grau de humildade.
James E. Rogers, presidente da americana Duke Energy, instituiu uma srie de sesses
de escuta quando comandava a Cinergy (que mais tarde se fundiu Duke). Em reunies de
trs horas de durao com grupos de 90 a 100 administradores, Rogers pedia que todo
participante trouxesse luz questes urgentes. Nessas discusses, ficava sabendo de coisas que
poderiam muito bem ter escapado a sua ateno. Numa sesso, por exemplo, um grupo de
supervisores apontou um problema ligado a disparidades salariais. Voc sabe quanto tempo
teria levado para isso vir tona na organizao? , pergunta Rogers. Tendo ouvido o problema
diretamente da boca do pessoal atingido, o executivo pode instruir o departamento de RH a
buscar de imediato uma soluo.
Entrar no campo pessoal. Rogers no s pediu que as pessoas apontassem problemas
na empresa, mas tambm quis ouvir sua opinio sobre o prprio desempenho. Numa sesso,
pediu que os funcionrios o avaliassem em uma escala de A a F. As notas, dadas em carter
annimo, surgiram imediatamente numa tela visualizada por todos. Embora os resultados
fossem basicamente bons, menos da metade do pessoal deu nota A ao chefe. Rogers levou o
resultado a srio e passou a realizar o exerccio regularmente. Tambm comeou a lanar
perguntas de resposta livre sobre seu desempenho. Ironicamente, descobriu que a comunicao
interna era a rea na qual o maior nmero de participantes achava que ele tinha espao para
melhorar. Enquanto tentava se aproximar do pessoal por meio do dilogo organizacional, um
quinto das pessoas seguia instando Rogers a se aproximar ainda mais. Escutar de verdade
significa aceitar o bom e o ruim, ouvir a crtica mesmo quando direta e pessoal e at quando
quem a faz trabalha para voc.
Na Exelon, empresa americana de energia com sede em Chicago, uma forma
profundamente pessoal de dilogo organizacional surgiu de um projeto voltado a tornar os
valores da empresa palpveis para o pessoal. Declaraes de valores no costumam contribuir
muito para gerar intimidade; volta e meia so vistas como mero discurso. A Exelon fez um teste
com a comunicao sobre diversidade, um valor fundamental na empresa: numa srie de vdeos
curtinhos simples, despretensiosos, sem altas produes nem roteiro , altos dirigentes da
empresa deram um relato muito pessoal daquilo que a diversidade significava para eles. Falaram
de raa, orientao sexual e de outros temas que raramente so discutidos em empresas. Ian
McLean, na poca executivo de finanas da Exelon, falou da infncia na Inglaterra, numa
famlia da classe operria de Manchester, e do preconceito sentido. Em resposta a uma pergunta
sobre um momento em que se sentiu diferente, falou de quando foi trabalhar em um banco
onde a maioria dos colegas vinha de famlias de alta renda: Meu sotaque era diferente (). Eu
no era includo, no era convidado, era levado a achar que no era to inteligente quanto eles
(). No quero, nunca, que algum se sinta assim perto de mim. Esse tipo de relato, sem
floreios, causa forte impresso nos trabalhadores.
Interatividade: promova o dilogo
Uma conversa pessoal envolve, por definio, uma troca de comentrios e perguntas
entre duas ou mais pessoas. Uma nica pessoa falando no , obviamente, uma conversa. O
mesmo vale para o dilogo organizacional, no qual o lder fala com os trabalhadores e no
s para eles. Essa interatividade torna a conversa aberta e fluida, em vez de fechada e
impositiva. Implica abandonar a simplicidade do monlogo e abraar a vitalidade imprevisvel
do dilogo. A busca da interatividade refora a intimidade e nela se apoia: tentativas de reduzir
a distncia entre trabalhadores e lderes sero infrutferas se o pessoal no contar com as
ferramentas e o apoio institucional de que precisa para abrir a boca e (quando pertinente) dar a
rplica.
A busca de uma maior interatividade reflete, em parte, uma mudana no uso de canais
de comunicao. Por questes tecnolgicas, durante dcadas era difcil ou mesmo impossvel
promover a interao em organizaes acima de certo porte. Veculos usados por empresas para
atingir escala e eficincia na comunicao meios impressos e radiodifuso, em particular
eram unidirecionais. Mas novos canais vieram subverter essa estrutura de mo nica.
Tecnologias sociais do a lderes e a trabalhadores a capacidade de imbuir o ambiente
organizacional do estilo e do esprito da conversa pessoal.
S que a interatividade no questo apenas de identificar e implantar a tecnologia
certa. Igualmente importante se no mais reforar mdias sociais com uma mentalidade
social. Muitas vezes, a cultura reinante na organizao se ope a qualquer tentativa de
transformar a comunicao interna em uma via de duas mos. Para muitos executivos e
gerentes, difcil resistir tentao de tratar todo meio a seu dispor como um megafone. Em
certas empresas, no entanto, os lderes conseguiram instalar uma cultura genuinamente
interativa. Ali, valores, normas e hbitos criam um ambiente favorvel ao dilogo.
Para ver como funciona a interatividade, peguemos o caso da Cisco Systems. Como
sabido, a Cisco fabrica e vende vrios produtos englobados na categoria de tecnologias sociais.
Ao empreg-los internamente, seu pessoal tirou proveito dos benefcios da comunicao
bidirecional de alta qualidade. Um produtos desses, o TelePresence, transmite feeds de vdeo
entre distintas localidades para simular uma reunio em pessoa. Uma srie de grandes telas cria
um efeito envolvente; mesas de reunio especialmente projetadas (em uma configurao ideal)
se espelham para que os participantes sintam como se estivessem volta de uma mesma mesa.
De certo modo, uma verso melhor de um chat em vdeo pela internet, sem atrasos e saltos
que em geral prejudicam essa modalidade. Acima de tudo, resolve a questo crtica da escala
visual. Quando foram estudar interaes remotas, os engenheiros da Cisco descobriram que, se
a imagem de uma pessoa na tela for inferior a 80% de seu tamanho real, quem a v se envolve
menos ao falar com a pessoa. No TelePresence, os participantes aparecem em tamanho real.
Um pode olhar o outro no olho.
Embora seja uma ferramenta tecnolgica sofisticada, o que o TelePresence permite
reinstaurar a troca imediata, espontnea. Randy Pond, vice-presidente executivo de operaes,
processos e sistemas da Cisco, acha que esse meio de interao traz o benefcio da conversa
toda conceito que nos explicou ao relatar um episdio ocorrido ali dentro. Certo dia,
sentado mesa para uma videoconferncia, Pond via a imagem em vdeo de vrios colegas na
tela do computador. Foi quando fez um comentrio e um dos participantes levou as mos
cabea supostamente num gesto de desnimo, talvez sem considerar que Pond podia v-lo.
Estou te vendo, disse Pond. Se no est de acordo, diga. S ento Pond conseguiu conversar
com o ctico colega para desvendar a histria toda. Uma forma menos interativa de
comunicao poderia at ter produzido essa informao ao final, mas de forma bem menos
eficiente.
No cerne da cultura de comunicao da Cisco est o presidente, John Chambers, que
mantm vrios fruns de contato com o pessoal. A cada dois meses, por exemplo, Chambers
faz um chat de aniversrio aberto a qualquer funcionrio da empresa cujo aniversrio caia
naquele intervalo de dois meses. Altos gerentes no so convidados, para que sua presena no
impea os participantes de falar abertamente. Chambers tambm grava um videoblog uma vez
por ms uma mensagem breve e improvisada transmitida por e-mail a todos os funcionrios.
O uso do vdeo permite que fale com o pessoal de modo direto e informal, sem roteiro o que
sugere imediatismo e gera confiana. E, apesar da natureza inerentemente unidirecional do
videoblog, Chambers e a equipe tornaram o recurso interativo ao aceitar comentrios do pessoal
no s em texto, mas em vdeo tambm.
Incluso: amplie o papel do trabalhador
Quando boa, a conversa pessoal promove a igualdade de oportunidades. Permite que
o controle do teor da discusso seja compartilhado pelos participantes. Com isso, cada um pode
colocar as prprias ideias e, alis, toda sua essncia na arena da conversao. Na mesma
veia, o dilogo organizacional exige que os trabalhadores participem da gerao do contedo
que compe a histria da empresa. Ao computar o trabalhador como um comunicador oficial
ou semioficial da organizao, um lder que inclui os outros converte essa pessoa num
interlocutor de pleno direito. No processo, eleva o grau de envolvimento emocional do
trabalhador com a vida na empresa em geral.
A incluso acrescenta uma dimenso crtica aos elementos da intimidade e da
interatividade. Enquanto a intimidade envolve o esforo do lder para se aproximar do pessoal,
a incluso tem a ver com o papel que o trabalhador exerce nesse processo. Alm disso, amplia
a prtica da interatividade ao permitir que o funcionrio tambm d ideias em geral por
canais oficiais da empresa , em vez de simplesmente criticar as que outros apresentam.
Permite que atue como um provedor de contedo na linha de frente.
No modelo tpico de comunicao interna, altos executivos e profissionais da
comunicao monopolizam a criao de contedo e mantm um rgido controle sobre o que
todo mundo escreve ou diz em canais oficiais da empresa. J quando reina um esprito de
incluso, funcionrios engajados podem adotar papis novos, importantes, criando eles prprios
contedo e agindo como embaixadores da marca, formadores de opinio e narradores.
Embaixadores da marca. Quando sente apreo pelos produtos e servios da empresa,
o trabalhador vira um representante em carne e osso da marca. Isso pode ocorrer de forma
natural muita gente ama o que faz e fala sobre isso at nas horas vagas. Mas certas empresas
trabalham para promover essa conduta. A Coca-Cola, por exemplo, criou um programa formal
de embaixadores para incentivar os funcionrios a promover a imagem e a linha de produtos da
empresa no discurso e na prtica. A intranet da Coca-Cola traz recursos como uma ferramenta
que conecta funcionrios a atividades de voluntariado patrocinadas pela empresa. O ncleo do
programa uma lista de nove comportamentos tpicos do embaixador, entre eles ajudar a
empresa a vencer em pontos de venda (ajeitando os produtos da marca em gndolas no varejo,
por exemplo), transmitindo leads de vendas e informando casos em que um varejista ficou
sem um produto da marca.
Formadores de opinio. Para chegar liderana do mercado em uma atividade fundada
no conhecimento, a empresa precisa contar com consultores ou profissionais da casa para
elaborar discursos, artigos, ensaios e outros materiais. Muitas vezes, no entanto, as ideias mais
inovadoras surgem nos recnditos da organizao, onde o pessoal desenvolve e testa novos
produtos e servios. Dar poder a essa turma para criar e promover um material formador de
opinio pode ser uma sada rpida e inteligente para turbinar a reputao da empresa entre atores
de peso no setor. Nos ltimos anos, a Juniper Networks patrocinou iniciativas para tirar
potenciais formadores de opinio dos laboratrios e escritrios da empresa e lev-los a fruns
pblicos onde possam exibir seus dotes intelectuais a especialistas do setor e clientes. Os
engenheiros da empresa esto trabalhando na prxima leva de silcio e hardware de sistemas e
podem dar insights pertinentes sobre tendncias. Para difundir essa perspectiva entre pblicos
relevantes, a Juniper despacha o pessoal para congressos nacionais e internacionais de
tecnologia e promove encontros com clientes em centros de briefing da empresa.
Narradores. Embora as pessoas estejam acostumadas a ouvir profissionais de
comunicao narrar episdios sobre uma empresa, no h nada como ouvir uma histria
diretamente da linha de frente. Quando um trabalhador fala por experincia prpria, sem
retoques, a mensagem ganha vida. A EMC, gigante da armazenagem de dados, est sempre
pedindo histrias ao pessoal. Lderes buscam no trabalhador ideias para melhorar os resultados
e opinies sobre a empresa em si. A meta incutir a noo de que toda ideia, no importa de
onde venha, bem-vinda. Um exemplo: em 2009, a empresa publicou o The Working Mother
Experience. um livro de luxo, de 250 pginas, escrito por e para gente da EMC. O tema?
Como ser uma profissional de sucesso na empresa e, ao mesmo tempo, uma boa me. O projeto,
surgido na linha de frente, foi defendido por Frank Hauck, ento vice-presidente executivo de
marketing global e qualidade ao cliente. No incomum uma empresa grande como a EMC
produzir um livro para se promover, mas aquela no foi uma iniciativa de comunicao
corporativa; foi, antes, um projeto criado e liderado por funcionrios. Dezenas de trabalhadores
da EMC tambm mantm blogs, muitos em plataformas pblicas. Ali, expressam uma opinio
sem filtros sobre a vida na empresa e trocam ideias sobre tecnologias.
 Obviamente, a incluso significa que executivos precisam ceder uma boa dose de
controle sobre como a empresa representada no mundo l fora. Mas o fato que mudanas
culturais e tecnolgicas derrubaram esse controle de qualquer maneira. Querendo ou no,
qualquer um pode manchar (ou melhorar) a reputao da empresa sem nem levantar da mesa
(basta enviar por e-mail um documento interno a um reprter, blogueiro ou a um grupo de
amigos, ou dizer o que pensa em um frum na internet). Logo, o lder que inclui est fazendo
de uma necessidade uma virtude. Scott Huennekens, presidente da Volcano Corporation, sugere
que uma abordagem mais frouxa comunicao deixou a vida organizacional menos sufocante
e mais produtiva do que no passado. O livre fluxo de informaes cria um esprito mais livre.
Certas empresas tentam, sim, definir expectativas bsicas. A Infosys uma delas. Ciente que
no pode controlar a participao de trabalhadores em redes sociais, a empresa autoriza o
pessoal a discordar mas pede que, no ato, no sejam desagradveis.
E, muitas vezes, o lder descobre que um sistema de autorregulao pelo trabalhador
preenche o vazio deixado pelo controle centralizado. Algum d uma declarao ultrajante, a
comunidade responde e a opinio geral acaba rumando de volta para o centro.
Intencionalidade: promova uma agenda
Para ser realmente frtil e gratificante, uma conversa pessoal ser aberta, mas no sem
rumo; os participantes tero uma noo daquilo que esperam atingir. Podem estar ali para
entreter, convencer ou aprender. Na ausncia dessa inteno, a conversa vai para l e para c
sem norte, ou chega a uma encruzilhada. A inteno confere ordem e sentido at mais livre e
divagadora das conversas. Esse princpio tambm vale para o dilogo organizacional. Com o
tempo, as muitas vozes que contribuem para o processo de comunicao em uma empresa
devem convergir para uma viso nica do propsito da comunicao. Em outras palavras: o
dilogo travado dentro de uma empresa deve refletir uma agenda comum, alinhada com os
objetivos estratgicos da empresa.
A intencionalidade difere dos outros trs elementos da conversa organizacional em um
aspecto fundamental. Enquanto a intimidade, a interatividade e a incluso servem para liberar
o fluxo de informaes e ideias dentro da empresa, a intencionalidade traz uma medida de
concluso ao processo: permite que lderes e trabalhadores cheguem a aes estrategicamente
relevantes a partir do estica e puxa da discusso e do debate.
A intencionalidade do dilogo exige que lderes transmitam princpios estratgicos no
s com a enunciao desses princpios, mas com sua explicao que gerem consentimento
em vez de impor a aceitao. Nesse novo modelo, o lder conversa de forma extensa e explcita
com o pessoal sobre a viso e a lgica na base das decises tomadas pela administrao. Como
resultado, gente em todos os nveis adquire uma viso panormica da posio da empresa no
entorno competitivo. Em suma, adquire fluncia em questes de estratgia organizacional.
Uma maneira de ajudar o trabalhador a entender a estratgia da empresa permitir que
tenha um papel em sua criao. A equipe de liderana na Infosys comeou a incluir um amplo
leque de funcionrios no processo anual de desenvolvimento da estratgia. No final de 2009,
quando comearam a traar a estratgia organizacional para o exerccio fiscal de 2011, lderes
da Infosys chamaram gente de todo escalo e diviso da empresa para participar. Kris
Gopalakrishnan, cofundador e copresidente-executivo, explica que o pessoal foi instado a dar
ideias sobre tendncias transformadoras () que estariam afetando a clientela. Usando essas
ideias, planejadores estratgicos da Infosys chegaram a uma lista de 17 tendncias, que vo
desde o crescimento de mercados emergentes crescente nfase na sustentabilidade ambiental.
Foi criada, ento, uma srie de fruns online nos quais o pessoal poderia sugerir como casar
cada tendncia com solues ao cliente que a empresa pudesse oferecer. Redes tecnolgicas e
sociais permitiram a participao das bases em toda a Infosys.
Em 2008, a Kingfisher plc, terceira maior rede de lojas de construo e reforma do
mundo, comeou a executar uma nova estratgia para transformar um apanhado de divises de
negcios historicamente independentes em uma equipe, em parte por meio do dilogo
organizacional deliberado. Para lanar a iniciativa, os lderes da empresa fizeram um evento de
trs dias em Barcelona para executivos de varejo. No segundo dia, todos participaram de uma
sesso de 90 minutos batizada de Share at the Marketplace (projetada para recriar um clssico
bazar mediterrneo ou do Oriente Mdio). Trajando aventais, um grupo de participantes os
fornecedores se dividiu pelas 22 barraquinhas da feira, todos prontos para vender uma
prtica de negcios criada por gente em seu setor da organizao Kingfisher. Eram,
basicamente, vendedores de ideias.
Outra turma com integrantes do comit executivo agiu como facilitadora,
circulando pelos corredores e distribuindo palavras de incentivo. O terceiro e maior grupo fez
o papel de compradores: pulando de barraca em barraca, conferindo a mercadoria e, aqui e
ali, comprando uma ideia. Com um talozinho de cheques criado especialmente para a feira,
os compradores podiam preencher at cinco folhas, cada um, para pagar por bens dos
fornecedores. Uma operao dessas s tinha valor ali naquela sesso, mas transmitia uma forte
mensagem para fornecedores: o que voc est me contando impressionante. A essncia do
feiro foi a troca de melhores prticas entre pares em um ambiente informal, catico,
barulhento. Mas a ideia tambm foi tratar o dilogo como um meio para atingir um fim us-
lo para promover o alinhamento estratgico de um grupo diversificado de participantes.
Em toda empresa h dilogo, ainda que o fato no seja reconhecido. Sempre foi assim.
Hoje, porm, a conversa tem o potencial de chegar muito alm das quatro paredes da empresa.
E est, basicamente, fora de seu controle. Um lder inteligente acha maneiras de usar esse
dilogo de gerenciar o fluxo de informaes de forma honesta e aberta. A difuso
unidirecional de mensagens uma relquia. Um material matreiro de marketing tem efeito
mnimo tanto sobre o trabalhador como sobre o cliente. J se a comunicao for ntima,
interativa, inclusiva e intencional, as pessoas vo ouvir.