Cul es la cadena de suministro adecuada para su producto?

Nunca se ha aplicado tanta tecnologa y capacidad intelectual para mejorar el rendimiento de la

cadena de suministro. Los escneres de punto de venta permiten a las empresas capturar la voz del
cliente. El intercambio electrnico de datos permite que todas las etapas de la cadena de
suministro oigan esa voz y reaccionen ante ella mediante la fabricacin flexible, el almacenamiento
automatizado y la logstica rpida. Y los nuevos conceptos tales como respuesta rpida, respuesta
eficiente del consumidor, respuesta exacta, personalizacin masiva, manufactura flexible y
fabricacin gil ofrecen modelos para aplicar la nueva tecnologa para mejorar el rendimiento.
Sin embargo, el desempeo de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor. En algunos
casos, los costos han subido a niveles sin precedentes debido a las relaciones de antagonismo
entre los socios de la cadena de suministro, as como las prcticas disfuncionales de la industria,
tales como una dependencia excesiva Sobre las promociones de precios. Un estudio reciente de la
industria alimentaria estadounidense estim que la mala coordinacin entre los socios de la
cadena de suministro estaba perdiendo $ 30 mil millones anualmente. Las cadenas de suministro
en muchas otras industrias sufren un exceso de algunos productos y una escasez de otros debido a
la incapacidad de predecir la demanda.

Por qu las nuevas ideas y tecnologas no han mejorado el rendimiento? Porque los
administradores carecen de un marco para decidir cules son los mejores para la situacin de su
empresa en particular. Desde mis diez aos de investigacin y consultora en temas de cadena de
suministro en industrias tan diversas como la alimentacin, el vestuario de moda y los
automviles, he sido capaz de disear un marco de este tipo. Ayuda a los gerentes a entender la
naturaleza de la demanda de sus productos ya disear la cadena de suministro que mejor pueda
satisfacer esa demanda.
El primer paso para disear una estrategia eficaz de la cadena de suministro es, por lo tanto,
considerar la naturaleza de la demanda de los productos que la empresa suministra. Muchos
aspectos son importantes: por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la previsibilidad de la
demanda, la variedad de productos y los estndares del mercado para los tiempos de entrega y el
servicio (el porcentaje de demanda llenado de bienes de capital). Pero he descubierto que si se
clasifican los productos en funcin de sus patrones de demanda, pueden clasificarse en una de dos
categoras: son fundamentalmente funcionales o, sobre todo, innovadoras. Y cada categora
requiere un tipo distinto de cadena de suministro. La causa raz de los problemas que afectan a
muchas cadenas de suministro es un desajuste entre el tipo de producto y el tipo de cadena de
suministro

Su producto es funcional o innovador?

Los productos funcionales incluyen los productos bsicos que la gente compra en una amplia gama
de puntos de venta minoristas, tales como tiendas de comestibles y gasolineras. Dado que estos
productos satisfacen necesidades bsicas, que no cambian mucho con el tiempo, tienen una
demanda estable y previsible y Ciclos de larga vida til. Pero su estabilidad invita a la competencia,
lo que a menudo conduce a bajos mrgenes de beneficio.
Para evitar mrgenes bajos, muchas empresas introducen innovaciones en moda o tecnologa para
dar a los clientes una razn adicional para comprar sus ofertas. Vestuario de moda y computadoras
personales son ejemplos obvios, pero tambin vemos
Innovacin de productos exitosa donde menos lo esperamos Por ejemplo, en la categora
tradicionalmente funcional de alimentos, compaas como Ben & Jerry's, Mrs. Fields y Starbucks
Coffee Company han tratado de obtener una ventaja con sabores de diseo e innovadores
conceptos. Cientos de productos , Un fabricante lder de asientos para nios, es otra empresa que
trajo la innovacin a un producto funcional. Hasta principios de los 90, Century vendi sus asientos
como elementos funcionales. A continuacin, introdujo una gran variedad de telas de colores
brillantes y dise un nuevo asiento que se movera en un choque para absorber energa y
proteger al nio sentado en l. Llamado Smart Move, el diseo era tan innovador que el asiento no
poda ser vendido hasta que los estndares gubernamentales de seguridad del producto que
obligan a que los asientos de los coches no se muevan en un accidente haban sido cambiados.
Aunque la innovacin puede permitir a una empresa obtener mayores mrgenes de ganancia, la
novedad de los productos innovadores hace que la demanda para ellos sea impredecible. Adems,
su ciclo de vida es corto - por lo general slo unos pocos meses - porque como imitadores
erosionar la ventaja competitiva que disfrutan los productos innovadores, las empresas se ven
obligadas a introducir un flujo constante de innovaciones ms recientes. Los ciclos de vida cortos y
la gran variedad tpica de estos productos aumentan an ms la imprevisibilidad.

Puede parecer extrao agrupar la tecnologa y la moda juntos, pero ambos tipos de innovacin
dependen para su xito de los consumidores cambiando algn aspecto de sus valores o estilo de
vida. Por ejemplo, el xito en el mercado del IBM Thinkpad dependa en parte de un nuevo control
de cursor en el centro del teclado que requera que los usuarios interactuaran con el teclado de
una manera desconocida. El nuevo diseo era tan controvertido en IBM que los gerentes tenan
dificultades para creer la reaccin entusiasta al control del cur- sor en grupos de enfoque
tempranos. Como resultado, la empresa subestim la demanda, un problema que contribuy a
que el Thinkpad estuviera en escasez por ms de un ao

Con sus altos mrgenes de beneficio y su voltil demanda, los productos innovadores requieren
una cadena de suministro fundamentalmente diferente que los productos funcionales estables y
de bajo margen. Para comprender la diferencia, se debe reconocer que una cadena de suministro
desempea dos tipos distintos de funciones: una funcin fsica y una funcin de mediacin de
mercado. La funcin fsica de la cadena de suministro es fcilmente aparente e incluye la
conversin de materias primas en partes, componentes y eventualmente bienes terminados, y el
transporte de todos ellos desde un punto de la cadena de suministro hasta el siguiente. Menos
visible pero igualmente importante es la mediacin del mercado, cuyo objetivo es asegurar que la
variedad de productos que llegan al mercado coincide con lo que los consumidores quieren
comprar.

Cada una de las dos funciones incluye costos distintos. Los costos fsicos son los costos de
produccin, transportacin y almacenamiento de inventario. Los costos de mediacin del mercado
surgen cuando la oferta excede la demanda y un producto tiene que ser marcado y vendido con
prdida o cuando el suministro no llega a la demanda, lo que resulta en oportunidades de ventas
perdidas y clientes insatisfechos.
La demanda predecible de productos funcionales facilita la mediacin del mercado, ya que se
puede lograr una coincidencia casi perfecta entre la oferta y la demanda. Las empresas que
fabrican estos productos tienen, por lo tanto, la libertad de centrarse casi exclusivamente en la
minimizacin de los costos fsicos, un objetivo crucial, dada la sensibilidad a los precios de la
mayora de los productos funcionales. Con ese fin, las empresas suelen crear un calendario para
asimilar productos terminados durante al menos el prximo mes y comprometerse a cumplirlo.
Congelar el programa de esta manera permite a las empresas emplear software de planificacin de
recursos de fabricacin, que orquesta el pedido, la produccin y la entrega de suministros,
permitiendo as que toda la cadena de suministro minimice el inventario y maximice la eficiencia
de la produccin. En este caso, el importante flujo de informacin es el que ocurre dentro de la
cadena, ya que los proveedores, fabricantes y minoristas coordinan sus actividades para satisfacer
la demanda predecible al menor costo

Functional Versus Innovative

Products: Differences in
Demand

(Predictable (Unpredictable
Demand) Demand)

Aspects of Demand

Product life cycle more than 2 years 3 months to 1 year

Contribution margin* 5% to 20% 20% to 60%

Product variety low (10 to 20 variants high (often millions of

per category) variants per category)

Average margin of 10% 40% to 100%

error in the forecast at
the time production is
committed

Average stockout rate 1% to 2% 10% to 40%

Average forced end-of- 0% 10% to 25%

season markdown as
percentage of full price

Lead time required for 6 months to 1 year 1 day to 2 weeks

made-to-order products

* The
as contribution margin equals price minus variable cost divided by price and is expressed
a percentage.
Ese enfoque es exactamente el equivocado para los productos innovadores. La incierta reaccin
del mercado ante la innovacin aumenta el riesgo de escasez o exceso de suministros. Los altos
mrgenes de beneficio y la importancia de las ventas anticipadas en el establecimiento de cuota de
mercado para nuevos productos aumentan el costo de la escasez. Y los ciclos de vida de los
productos cortos aumentan el riesgo de obsolescencia y el costo del exceso de suministros. Por lo
tanto, los costos de la mediacin del mercado predominan para estos productos, y ellos, y no los
costos fsicos, deben ser el foco primario de los gerentes.

Lo ms importante en este entorno es leer nmeros de ventas tempranas u otras seales del
mercado y reaccionar rpidamente durante el ciclo de vida corto del nuevo producto. En este caso,
el flujo crucial de informacin ocurre no slo dentro de la cadena, sino tambin desde el mercado
hasta la cadena. Las decisiones crticas sobre el inventario y la capacidad no consisten en minimizar
los costos, sino en el lugar de la cadena para ubicar el inventario y la capacidad de produccin
disponible para protegerse contra la demanda incierta. Y los proveedores deben ser elegidos por
su velocidad y flexibilidad, no por su bajo costo Sport Obermeyer y Campbell Soup Company
ilustran los dos ambientes y cmo difieren las metas e iniciativas resultantes. Sport Obermeyer es
un importante proveedor de ropa de moda de moda. Cada ao, el 95% de sus productos son
diseos completamente nuevos para los que los pronsticos de la demanda a menudo se
equivocan hasta en un 200%. Y porque la temporada de venta al por menor es slo unos meses, la
empresa tiene poco tiempo para reaccionar si se equivoca el mercado.

En contraste, slo el 5% de los productos de Campbell son nuevos cada ao. Las ventas de
productos existentes, la mayora de los cuales han estado en el mercado durante aos, son
altamente predecibles, permitiendo a Campbell alcanzar un nivel de servicio casi perfecto al
satisfacer ms del 98% de la demanda inmediatamente de existencias de productos terminados. E
incluso los pocos productos nuevos son fciles de manejar. Tienen un plazo de reposicin de un
mes y un ciclo de vida mnimo del mercado de seis meses. Cuando Campbell introduce un
producto, despliega suficientes existencias para cubrir la previsin ms optimista de la demanda en
el primer mes. Si el producto despega, se pueden suministrar ms antes de agotar las existencias.
Si fracasa, el ciclo de vida de seis meses, en el peor de los casos, ofrece tiempo suficiente para
vender las existencias excedentes.

Cmo difieren los objetivos y las iniciativas en los dos ambientes? El ya alto nivel de servicio de
Campbell deja poco margen para mejorar los costos de la mediacin del mercado. Por lo tanto,
cuando la empresa lanz en 1991 un programa de cadena de suministro llamado reabastecimiento
continuo, el objetivo era la eficiencia fsica. Y logr ese objetivo: las vueltas de inventario de los
minoristas participantes se duplicaron. Por el contrario, la excesiva demanda de Sport Obermeyer
lleva a altos costos de mediacin de mercado en forma de prdidas en estilos que no venden y
pierden oportunidades de ventas debido a los "desabastecimientos" que ocurren cuando la
demanda de artculos particulares supera a los inventarios. Los esfuerzos de la cadena de
suministro de la empresa se han dirigido a reducir esos costos mediante una mayor velocidad y
flexibilidad

Aunque las distinciones entre los productos funcionales e innovadores y entre la eficiencia fsica y
la capacidad de respuesta al mercado parecen obvias una vez declaradas, he encontrado que
muchas empresas son fundadoras de este tema. Esto es probablemente porque los productos que
son fsicamente iguales pueden ser funcionales o innovadores. Por ejemplo, los ordenadores
personales, los automviles, las prendas de vestir, los helados, el caf, las galletas y los asientos
para nios pueden ser ofrecidos como un producto funcional bsico o en una forma innovadora.
Es fcil para una empresa, a travs de su estrategia de producto, gravitar de la esfera funcional a la
innovadora sin darse cuenta de que algo ha cambiado

Physically Efficient Versus

Market-Responsive Supply

Physically Efficient Market-

Responsive Process Process

Primary purpose supply predictable respond quickly to

demand efficiently at the unpredictable
demand lowest possible cost in order to
minimize

stockouts, forced
markdowns, and
obsolete inventory

Manufacturing focus maintain high average deploy excess buffer

utilization rate capacity

Inventory strategy generate high turns and deploy significant

minimize inventory buffer stocks of parts

throughout the chain or finished goods

Lead-time focus shorten lead time as invest aggressively

long as it doesnt in ways to reduce

increase cost lead time

Approach to choosing select primarily for cost select primarily

for suppliers and quality speed, flexibility,
and

Entonces sus gerentes comienzan a notar que el servicio ha decado misteriosamente y los
inventarios de productos no vendidos han subido. Cuando esto sucede, miran con ansia a los
competidores que no han cambiado su estrategia de producto y por lo tanto tienen inventarios
bajos y un alto servicio. Incluso pueden robar al vicepresidente de logstica de una de esas
empresas, razonando, si contratamos a su tipo de logstica, tendremos un bajo inventario y un alto
servicio. El nuevo vicepresidente invariablemente disea una agenda de mejora basada en su viejo
entorno: cortar inventarios, presionar el mercadeo para ser responsable de sus pronsticos y
congelarlos bien en el futuro para eliminar la incertidumbre, y establecer una rgida En tiempo de
entrega con los proveedores. Lo peor que podra pasar es que l o ella realmente logra
implementar esa agenda, porque es totalmente inapropiado para el ambiente ahora impredecible
de la compaa.

Idear la Estrategia Ideal para la Cadena de Suministro

Para que las empresas estn seguras de que estn tomando el enfoque correcto, primero deben
determinar si sus productos son funcionales o innovadores. La mayora de los gerentes que he
encontrado ya tienen un sentido de que los productos han predecible y que tienen una demanda
impredecible: los productos impredecibles son los que generan todos los dolores de cabeza de la
oferta. Para gerentes que no estn seguros o que quieran confirmar su intuicin, ofrezco pautas
para clasificar los productos basados en lo que he encontrado que es tpico para cada categora.
(Ver tabla "Productos funcionales versus productos innovadores:
En la Demanda. ") El siguiente paso
Es que los directivos decidan si la cadena de suministro de su empresa es fsicamente eficiente o
responde al mercado. (Vase la tabla "Cadenas de suministro fsicamente eficientes frente a las
que responden al mercado").

Una vez determinada la naturaleza de sus productos y las prioridades de su cadena de suministro,
los gerentes pueden emplear una matriz para formular la estrategia ideal de cadena de suministro.
Las cuatro celdas de la matriz representan las cuatro posibles combinaciones de productos y
prioridades. Utilizando la matriz para trazar la naturaleza de la demanda para cada una de sus
familias de productos y sus prioridades de la cadena de suministro, los gerentes pueden descubrir
si el proceso que la empresa utiliza para El suministro de productos est bien adaptado al tipo de
producto: un proceso eficiente para productos funcionales y un proceso de respuesta para
productos innovadores. Las empresas que tienen un producto innovador con una cadena de
suministro eficiente (clula derecha superior) o un producto funcional con una cadena de
suministro sensible (celda inferior izquierda) tienden a ser los que tienen problemas

Por razones comprensibles, es raro que las empresas estn en la celda inferior izquierda. La
mayora de las empresas que introducen productos funcionales se dan cuenta de que necesitan
cadenas eficientes para suministrarlas. Si los productos permanecen funcionales a lo largo del
tiempo, las empresas suelen tener el buen sentido de seguir con cadenas eficientes. Pero, por
razones que explorar en breve, las empresas a menudo se encuentran en la celda superior
derecha. La razn por la que una posicin en esta celda no tiene sentido es simple: para cualquier
empresa con productos innovadores, las recompensas de las inversiones para mejorar la respuesta
de la cadena de suministro son generalmente mucho mayores que las recompensas de las
inversiones para mejorar la eficiencia de la cadena. Por cada dlar que una empresa invierta en
aumentar la capacidad de respuesta de su cadena de suministro, usualmente obtendr una
disminucin de ms de un dlar en el costo de desabastecimientos y rebajas forzadas en el exceso
de inventario que resultan de desajustes entre la oferta y la demanda. Considere un producto
tpicamente innovador con un margen de contribucin del 40% y una tasa de ruptura promedio de
25% .1 La prdida de contribucin a los beneficios y gastos indirectos derivados de los
desabastecimientos por s solo
Es enorme: 40% 25% = 10% de las ventas, cantidad que
Generalmente excede los beneficios antes de impuestos.

Consecuentemente, el beneficio econmico de reducir las existencias y el exceso de inventario es

tan grande que las inversiones inteligentes en la respuesta de la cadena de suministro siempre se
pagarn por s mismas, un hecho que las compaas progresistas han descubierto. Compaq, por
ejemplo, decidi seguir produciendo en s mismo ciertos circuitos de ciclo corto de alta variedad en
lugar de subcontratarlos a un pas asitico de bajo costo, porque la produccin local le dio a la
compaa mayor flexibilidad y menor plomo veces. World Company, fabricante lder de prendas de
vestir japonesas, produce sus estilos bsicos en plantas chinas de bajo costo, pero mantiene la
produccin de estilos de moda en Japn, donde la ventaja de poder responder rpidamente a las
tendencias emergentes de la moda ms que a las compensaciones La desventaja de los altos
costos laborales.
Esa lgica no se aplica a los productos funcionales. Un margen de contribucin del 10% y una tasa
media de liquidacin del 1% significan prdida de contribucin al beneficio y gastos generales de
slo el 0,1% de las ventas, un costo insignificante que no justifica las inversiones significativas
necesarias para mejorar la capacidad de respuesta.

Salir de la celda superior derecha

La tasa de introduccin de nuevos productos se ha disparado en muchas industrias, impulsada

tanto por el aumento del nmero de competidores como por los esfuerzos de los competidores
existentes para proteger o aumentar los mrgenes de beneficio. Como resultado, muchas
empresas han convertido o tratado de convertir los productos tradicionalmente funcionales en
productos innovadores. Pero han seguido centrndose en la eficiencia fsica en los procesos de
suministro de esos productos. Este fenmeno explica por qu se encuentran tantas cadenas de
suministro quebradas o cadenas que no responden tratando de suministrar productos innovadores
en industrias como automviles, computadoras personales y bienes de consumo....

La industria del automvil es un ejemplo clsico. Hace varios aos, particip en un estudio para
medir el impacto que la variedad de opciones disponibles para los consumidores tena sobre la
productividad en una planta de automviles de Big Three. Como comenz el estudio, trat de
entender la variedad desde la perspectiva del cliente visitando a un distribuidor cerca de mi casa
en el rea de Filadelfia y "ir de compras" para el modelo de coche producido en la planta que
debamos estudiar. De la literatura de ventas proporcionada por el distribuidor, determin que
cuando uno tom en cuenta todas las opciones de color, caractersticas interiores, configuraciones
drivetrain, y otras opciones, la compaa realmente estaba ofreciendo 20 millones de versiones del
coche. Pero debido a que el pedido de un automvil con las opciones deseadas conllevaba una
espera de ocho semanas para la entrega, ms del 90% de los clientes compr sus automviles
fuera del lote.
El distribuidor me dijo que l tena 2 versiones del modelo del coche en su porcin y que si
ninguno igual mis especificaciones ideales, l podra poder conseguir mi opcin de otro
distribuidor en el rea de Philadelphia. Cuando llegu a casa, revis la gua telefnica y encontr
diez distribuidores en la zona. Suponiendo que cada uno de ellos tambin tena 2 versiones del
coche en stock, yo estaba eligiendo de una seleccin de como mximo 20 versiones de un coche
que se podra hacer en 20 millones. En otras palabras, el canal de distribucin automtica es una
especie de reloj de arena con el distribuidor en el cuello. En la parte superior del vidrio, las plantas,
que introducen innovaciones en color y tecnologa cada ao, pueden proporcionar una variedad
casi infinita de opciones. En la parte inferior, una multitud de clientes con diversos gustos podran
beneficiarse de esa variedad, pero son incapaces de debido a las prcticas de los distribuidores en
el cuello del cristal.

La industria informtica de hace 20 aos demuestra que una empresa puede suministrar un
producto innovador con un proceso que no responde si el mercado le permite un largo plazo para
la entrega. En mi primer trabajo despus de la universidad, trabaj en una oficina de ventas de IBM
ayudando a comercializar el mainframe System / 360. Me sorprendi saber que IBM estaba
citando un plazo de 14 meses para este nuevo producto caliente. Le pregunt cmo podra decirle
a un cliente que esperar tanto tiempo. La respuesta era que si un cliente realmente quera un 360,
esperara, y que si yo no poda persuadir a esperar, debe haber algo seriamente falto en mis
habilidades de ventas .Esa respuesta era en realidad correcta: los plazos de uno a dos aos eran
entonces la norma. Esto significaba que los fabricantes de computadoras tenan mucho tiempo
para organizar sus suministros en torno a la eficiencia fsica.
Ahora, las computadoras y las estaciones de trabajo han reemplazado a los mainframes como
tecnologa dominante, y el tiempo de entrega aceptable se ha reducido a das. Sin embargo,
debido a que la industria ha mantenido en gran medida su nfasis en una cadena de suministro
fsicamente eficiente, la mayora de las empresas de computadoras se encuentran firmemente
posicionadas en la celda superior derecha de la matriz.
Ese desajuste ha engendrado una especie de esquizofrenia en la forma en que las compaas
informticas ven sus cadenas de suministro. Se aferran a medidas de eficiencia fsica, como la
utilizacin de la capacidad de la planta y las vueltas de inventario, porque esas medidas son
familiares de sus das de mainframe. Sin embargo, el mercado sigue atrayndolos hacia medidas de
receptividad como la disponibilidad de productos. Cmo supera una esquizofrenia una empresa
de la celda derecha? Ya sea movindose a la izquierda sobre la matriz y haciendo sus productos
funcionales o moviendo hacia abajo la matriz y haciendo su cadena de suministro respon-
Sive La direccin correcta depende de si el producto es lo suficientemente innovador como para
generar un beneficio adicional suficiente para cubrir el costo de hacer que la cadena de suministro
responda.

Un signo seguro de que una empresa necesita moverse hacia la izquierda es si tiene una lnea de
productos caracterizada por frecuentes introducciones de nuevas ofertas, gran variedad y bajos
mrgenes de ganancia. La pasta de dientes es un buen ejemplo. Hace unos aos, deba dar una
presentacin a un grupo de la industria alimentaria. Decid que una buena manera de demostrar el
nivel disfuncional de variedad que existe en muchas categoras de comestibles sera comprar uno
de cada tipo de pasta de dientes hecho por un fabricante en particular y presentar la coleccin a
mi audiencia. Cuando fui a mi supermercado local para comprar mis muestras, encontr que 28
variedades estaban disponibles. Unos meses ms tarde, cuando mencion este descubrimiento a
un vicepresidente senior de un fabricante competidor, reconoci que su compaa tambin tena
28 tipos de pasta de dientes - uno para igualar cada una de las ofertas del rival.
El mundo necesita 28 tipos de pasta de dientes de cada fabricante? Procter & Gamble, que ha
estado simplificando muchas de sus lneas de productos y precios, llega a la conclusin de que la
respuesta es no. Pasta de dientes es una categora de productos en la que un movimiento a la
izquierda - de innovador a funcional - tiene sentido.

En otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de suministro irresponsable de productos
innovadores, la solucin correcta es hacer que algunos de los productos funcionen y crear una
cadena de suministro receptiva para los productos innovadores restantes. La industria del
automvil es un buen ejemplo.
Muchas sugerencias se han hecho para arreglar los problemas con el canal de distribucin
automtica que he descrito aqu, pero todos ellos pierden la marca porque proponen aplicar una
sola solucin. Este enfoque pasa por alto el hecho de que algunos automviles, como el Ford
Fairmont, son inherentemente funcionales, mientras que otros, como el BMW Z3 roadster
(conducido en la pelcula de James Bond Golden Eye), son innovadores. Un canal de distribucin
delgado y eficiente es exactamente adecuado para los coches funcionales, pero totalmente
inadecuado para los coches innovadores, que requieren tapones de inventario para absorber la
incertidumbre de la demanda. El lugar ms eficiente para poner amortiguadores es en partes, pero
hacerlo directamente contradice el sistema just-in-time que los fabricantes de automviles han
adoptado tan vigorosamente en la ltima dcada. El sistema de just-in-time ha reducido
drsticamente los inventarios de piezas en plantas (donde el inventario es relativamente barato) a
unas pocas horas, mientras que las existencias de autos en los concesionarios (donde el inventario
es caro) han crecido a alrededor de 90 das.