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Anlisis Econmico
Nm. 57, vol. XXIV
Tercer cuatrimestre de 2009
Resumen
*
Profesor del Departamento de Economa Aplicada de la Universidad de Sevilla (isidoro@us.es). El autor
agradece los comentarios de los evaluadores annimos que han contribuido a mejorar este trabajo.
200 Romero
Introduccin
1
Un ejemplo ilustrativo es Nike, que ha externalizado toda la produccin fsica y en la actualidad se ocupa
exclusivamente del diseo y la comercializacin de sus productos.
2
El Center on Globalization, Governance and Competitiveness (cggc) de la Universidad de Duke, el Institute of
Development Studies (ids) de la Universidad de Sussex y el Industrial Performance Center (ipc) del Massuchusetts
Institute of Technology (mit) han lanzado una Iniciativa sobre las Cadenas de Valor Global para profundizar en
el estudio y la divulgacin de este lnea de investigacin (vase, http://www.globalvaluechains.org/index.html).
pymes
y cadenas de valor globales 201
3
Se dispone de tablas input-ouput inter-regionales para algunos mbitos concretos de la geografa mundial. As,
la Universidad de Groningen ha elaborado una serie de tablas inter-regionales para pases de la Unin Europea
-vase Dietzenbacher y Romero (2007), como ejemplo de su uso para la identificacin de cadenas de produccin
internacionales en este mbito-; por su parte, la ocde, con la cobertura ms amplia que le permite su base de datos
de tablas input-output armonizadas, ha desarrollado tambin algunos modelos inter-regionales (Ahmad y Wyckoff,
2003; Wixted et al., 2006).
202 Romero
4
Otras tipologas interesantes son las propuestas por Humphrey y Schmitz (2002) y Sturgeon (2002).
pymes
y cadenas de valor globales 203
5
Para un estudio ms profundo del papel de los grandes compradores en la gobernanza de este tipo de cadenas
es interesante el trabajo de Schmitz y Knorringa (2000), referido a la industria del calzado.
204 Romero
A juicio de Gereffi et al. (2005), son principalmente tres los factores que
explican la configuracin de las cvg y el modo de gobernanza de las mismas: la
complejidad de la informacin y el conocimiento requerido; su facilidad de codifi-
cacin, de modo que pueda ser transferido eficientemente sin necesidad de inver-
siones especficas por los agentes de la cvg; y las capacidades de los proveedores
en relacin con los requerimientos de los lderes de la cadena.6
Por lo tanto, en mayor o menor grado, las pymes que participan en las
cvg, asumen generalmente un papel subordinado frente a las grandes corporaciones
que ejercen la gobernanza de las mismas. Esta relacin de interdependencia asim-
6
Altenburg (2006) seala otros factores condicionantes del rgimen de gobernanza, como la transparencia del
mercado y los costos de bsqueda, la incertidumbre acerca del desarrollo del mercado, la estructura del mercado
o las condiciones del marco institucional, entre otros.
pymes
y cadenas de valor globales 205
trica entraa riesgos estratgicos indudables para las pymes. As, la capacidad de
las pymes de consolidar su papel en las cvg e incrementar su participacin en el
valor agregado generado, resulta un factor central en el anlisis de las cvg. Surge
entonces el concepto de mejora (upgrading), entendida como el proceso ascen-
dente en la cadena de valor determinado por un alejamiento de las actividades con
bajas barreras de entrada, en las que la competitividad reside esencialmente en los
costos de produccin, y un reposicionamiento hacia aquellas actividades donde los
intangibles representan un factor de competitividad esencial, actuando como ba-
rreras de entrada que garantizan un crecimiento ms sostenible del valor agregado
(Pietrobelli y Rabelotti, 2006).
Siguiendo a Humphrey y Schmitz (2002), pueden identificarse cuatro
cauces de mejora al interior de las cvg:
Las pymes en pases en desarrollo pueden participar en las cvg directamente como
proveedores de primer nivel para grandes corporaciones o como proveedores de
segundo y ulteriores niveles. Asimismo, las pymes de mayor tamao pueden ex-
plotar las oportunidades derivadas del modelo fragmentado de produccin, y
subcontratar en otras reas el aprovisionamiento de determinados componentes o
servicios intermedios. Se plantea as lo que Gereffi (1994) ha denominado fabri-
cacin triangular (triangle manufacturing).7
Las aportaciones tericas y los estudios empricos disponibles sobre esta
participacin permiten extraer, con cierta cautela, algunas conclusiones sobre las
oportunidades y amenazas que tal estrategia de desarrollo entraa.8
2.1 Oportunidades
7
Gereffi (1994: 114) propone este trmino para referirse a la organizacin de las cvg en el sector textil, donde
los grandes compradores norteamericanos cursan sus pedidos a fabricantes en los npi del sudeste asitico, como
Hong Kong o Taiwn, que a su vez redirigen parte o toda la produccin a empresas asociadas en pases asiticos
con menores costos laborales como China, Indonesia o Vietnam.
8
Nos ocupamos aqu esencialmente de las ventajas e inconvenientes para las pymes derivadas de su insercin
en las cvg. Vase Altenburg (2006) en relacin con otros efectos sobre las economas locales, como el impacto
sobre los ingresos pblicos o sobre los precios domsticos de los bienes de consumo.
pymes
y cadenas de valor globales 207
mercado local (Gereffi, 1994; Altenburg, 2006). No obstante, para las pymes la
participacin en dichas cadenas no necesariamente supone un trampoln para su
propia internacionalizacin.9
De igual manera es posible impulsar sus procesos de mejora e incrementar
la eficiencia de las pymes. As, por ejemplo, Pietrobelli y Saliola (2008) han puesto
de manifiesto, para el caso de Tailandia, cmo una mayor vinculacin de los grandes
compradores multinacionales, con los proveedores locales est asociada a mayores
niveles de productividad de estos ltimos. Los procesos de mejora en las pymes se
pueden ver estimulados por su participacin en las cadenas de valor debido a: 1) la
transferencia y asimilacin tecnolgica (efectos de derrame tecnolgico o tech-
nological spillovers) a partir de las grandes empresas que gobiernan la cadena; 2)
los procesos de aprendizaje de los trabajadores y de la direccin; y 3) la obtencin
de estndares tcnicos internacionales.10
En algunos casos las propias grandes corporaciones que asumen la go-
bernanza de la cadena estimulan estos procesos de mejora y el acceso a estndares
tcnicos, a fin de garantizarse un mejor suministro de los bienes y servicios que
contratan con proveedores externos por ejemplo, vase unctad (2007: 18) para
el caso de Volkswagen y la industria automovilstica mexicana. Esto ocurre ms
frecuentemente en aquellas cadenas en las cuales la calidad es un elemento impor-
tante de competitividad.11
No obstante, es posible que el apoyo de los lderes de la cadena a los pro-
cesos de mejora en las pymes se haya sobreestimado en muchos casos (Kaplinsky
y Readman, 2001: 52); asimismo, cuando ello tiene lugar se suele concentrar en
el primer nivel de proveedores, extendindose rara vez a subsiguientes niveles, y
se produce en cadenas cuasi-jerrquicas, donde las pymes quedan cautivas y en
una situacin de alta dependencia respectos a los lderes de la cadena (Humphrey
y Schmitz, 2002).
En cualquier caso, el fortalecimiento de las capacidades de las pymes
puede derivarse tambin del propio aprendizaje o de la difusin no intencionada
9
Por ejemplo, vase, para el sector automovilstico, las conclusiones de la unctad respecto a la situacin de
las pymes mexicanas proveedoras de Volkswagen (unctad, 2007: 4) o las de la ocde respecto a los proveedores
locales en India y Sudfrica (ocde, 2007: 23).
10
Por ejemplo, los establecidos por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin International Or-
ganization for Standarization (iso) como la serie 9000 relativa a la calidad, la serie 14000 relativa a la gestin
medio ambiental, la 28000 sobre seguridad en la cadena de suministro o la futura serie 26000 sobre responsabilidad
social. A este respecto, cabe sealar tambin que las pymes se quejan frecuentemente de los costos que les genera
la proliferacin de estndares privados establecidos por los contratistas (ocde, 2007). Para un anlisis del impacto
de los estndares internacionales, sobre la gobernanza y los procesos de mejora en las cvg, vase Nadvi (2008).
11
Vase Altenburg (2006: 514) respecto a las condiciones que favorecen la transferencia deliberada de cono-
cimientos desde las empresas lderes a las pymes que colaboran con ellas.
208 Romero
2.2 Amenazas
12
Aunque el anlisis de las cadenas de valor se ha centrado en las actividades industriales, el marco analtico
desarrollado es de aplicacin con ciertas adaptaciones a las actividades de servicio, vanse, por ejemplo, Clancy
(1998), Guzmn et al. (2006) y ocde (2007).
13
Para una descripcin de estos cambios, vase Gereffi (1999) en relacin con la industria textil, Schmitz y
Knorringa (2000) para la industria del calzado, Hobday y Rush (2007) o Sturgeon (2002) respecto a la industria
electrnica, Humphrey (2006) respecto a las cadenas agro-industriales, Petkova (2006) para el caf o Sturgeon et
al. (2008) para el sector de la automocin.
210 Romero
14
Kaplinsky y Readman (2001: 23), ejemplifican este fenmeno con el caso de los productores textiles de
pantalones en la Repblica Dominicana en los primeros aos de los noventa, o el de los de calzado en el valle de
Sinos en Brasil.
15
Thomsen (2007) muestra, para el caso de la industria textil en Vietnam, cmo la accin pblica puede generar
distorsiones significativas en el acceso de las pymes a las cvg.
pymes
y cadenas de valor globales 211
Cuadro 1
Programas de acompaamiento a la insercin de las pymes
autctonas en las cvg
Lneas estratgicas mbitos especficos de actuacin
Mantenimiento de un entorno ge- Garantizar la estabilidad socio-poltica y un marco institucional
neral favorable a la actividad em- favorecedor del mercado y de la actividad empresarial.
presarial Procurar una estabilidad macroeconmica y una liberalizacin externa
gradual y ordenada.
Eliminar las barreras administrativas para las empresas que no estn
justificadas.
Asegurar un suministro adecuado de aquellos bienes y servicios pbli-
cos que favorecen la competitividad de las empresas (infraestructuras,
educacin e investigacin bsica y aplicada, etc.).
Estmulo a la integracin de las Catalizar vnculos de cooperacin vertical entre las pymes autctonas
pymes locales en cvg y las grandes corporaciones externas.
Contribuir al fortalecimiento de las competencias de las pymes.
Apoyo a la obtencin de estndares internacionales.
Mejora del posicionamiento de las Apoyar las iniciativas de mejora (upgrading) de productos, procesos,
pymes locales integradas en cvg funcionales e inter-sectoriales, mediante incentivos individuales y a
la cooperacin horizontal entre pymes.
Monitorizacin de las pautas de Estimular los procesos de reestructuracin y ajuste de los clusters
integracin de las pymes locales de pymes en los sectores ms representativos en cada mbito te-
en cvg rritorial.
Supervisar las prcticas laborales y de gestin medio ambiental.
16
La onudi mantiene el programa Subcontracting and Partnership Exchanges (spx), consistente en una red de
centros dedicados a la promocin de la subcontratacin y la cooperacin entre grandes contratistas, proveedores
y subcontratistas, vase Morcos y De Crombrugghe (2004).
212 Romero
3) Las autoridades pblicas pueden estimular los procesos de mejora de las py-
mes efectivamente integradas en cvg, a fin de preservar su competitividad,
incrementar su capacidad de creacin de valor y propiciar su adaptacin a los
cambios en las condiciones de competencia. A este respecto, resulta esencial
para las pymes involucrarse en un proceso innovador continuo orientado a la
mejora de sus productos, de sus procesos, a la mejora funcional que proporcione
un posicionamiento ms ventajoso en las cvg y a la mejora inter-sectorial, deri-
vada del abandono de aquellos mercados en los que la competencia se establece
esencialmente va costos laborales, para operar en otros donde la competencia
lo hace en trminos de intangibles como la tecnologa y el conocimiento, el
diseo o el marketing y donde sea posible crear y mantener barreras de entrada
que las protejan de los competidores.
Referencias bibliogrficas
__________
Schmitz, H. and P. Knorringa (2000). Learning from global buyers,
Journal of Development Studies, num. 37, pp. 177-205.
Sturgeon, T. (2002). Modular production networks. A new American model of
industrial organization, Industrial and Corporate Change, vol. 11, num. 3, pp.
451-496.
Sturgeon, T., J. Van Biesebroeck y G. Gereffi (2008). Value chains, networks and
clusters. Reframing the global automotive industry, Journal of Economic Geo-
graphy, num. 8, pp. 297-321.
Thomsen, L. (2007). Accessing global value chains? The role of business-state
relations in the private clothing industry in Vietnam, Journal of Economic Geo-
graphy, num. 7, pp. 753-776.
unctad (2007). Aumento de la participacin de las Pequeas y Medianas Em-
presas en las Cadenas de Valor Mundiales. Nota de la Secretara de la unctad
(TD/B/COM.3/EM.31/2).
Wixted, B., N. Yamano and C. Webb (2006). Input-Output Analysis in an Increasin-
gly Globalised World: Applications of oecds Harmonised International Tables,
oecd Science, Technology and Industry Working Papers, 2006/7, Pars: ocde.
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