Manual de Gestao Estrategica 2013-2016

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Manual de Gesto Estratgica

2013 / 2016 Ministrio Pblico de Pernambuco
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2013 / 2016
PROCURADOR-GERAL DE JUSTIA OUVIDOR
Aguinaldo Fenelon de Barros Mrio Germano Palha Ramos
SUBPROCURADOR-GERAL EM ASSUNTOS INSTITUCIONAIS SECRETRIO-GERAL

Fernando Barros de Lima Carlos Augusto Guerra de Holanda
SUBPROCURADORA-GERAL EM ASSUNTOS CHEFE DE GABINETE

ADMINISTRATIVOS Jos Bispo de Melo
Lais Coelho Teixeira Cavalcanti
ASSESSORA DE PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
SUBPROCURADORA-GERAL EM ASSUNTOS JURDICOS ORGANIZACIONAL
Maria Helena Nunes Lyra Sueli Maria do Nascimento
CORREGEDOR-GERAL ASSESSOR MINISTERIAL DE COMUNICAO SOCIAL

Renato da Silva Filho Jaques Cerqueira
CORREGEDORA-GERAL SUBSTITUTA
Daisy Maria de Andrade Costa Pereira
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2013 / 2016
Recife, maio de 2014

COMIT GESTOR Jos Arnaldo Guimares Neto
Aguinaldo Fenelon de Barros Marcos dos Santos Assuno
Carlos Augusto Arruda Guerra de Holanda
Mrio Csar Tavares Queiroz
Daisy Maria de Andrade Costa Pereira
Natlia Aparecida Tavares
Fernando Barros de Lima
Niedja Rago Constantino Martins
Lais Coelho Teixeira Cavalcanti
Sueli Maria do Nascimento (coordenadora da equipe AMPEO)
Lase Tarcila Rosa de Queiroz
Marila de Souza Correia Andrade Teresa Cristina do Amaral e Silva Pastich
Maria Helena Nunes Lyra

Renato da Silva Filho EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO
Andra Corradini Rego Costa

NCLEO DE APOIO EXECUTIVO
Arnaldo Antnio Duarte Ribeiro
Andra Corradini Rego Costa
Carlos Antnio Gadelha de Arajo Jnior
Allana Uchoa de Carvalho
Evngela Azevedo de Andrade
Antnio Fernandes Oliveira Matos Jnior
Arnaldo Antnio Duarte Ribeiro Giselly Veras Sampaio de Souza
Hlio Jos de Carvalho Xavier Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira
Marilcia de Arruda Assuno Jos Arnaldo Guimares Neto

Maria Ivana Botelho Vieira da Silva Mrio Csar Tavares Queiroz
Nelson Ferreira Pereira de Barros Jnior
Natlia Aparecida Tavares
Nelson Ferreira Pereira de Barros Jnior

EQUIPE DA ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO E
Niedja Rago Constantino Martins
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL (AMPEO)
Sueli Maria do Nascimento
Carlos Antnio Gadelha de Arajo Jnior
Claudin Lemes Jnior Teresa Cristina do Amaral e Silva Pastich
Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira Vivianne Lima Vila Nova

SUMRIO
1. Apresentao 09 10.3 Realizao 81

10.4 Pontos crticos 82
2. Histrico do Ministrio Pblico de Pernambuco 13
10.5 Frequncia 82
3. A gesto estratgica e o Ministrio Pblico de Pernambuco 15 10.6 Monitoramento, avaliao e atualizao do plano 83
4. O processo de construo da Gesto Estratgica MPPE 2013-2016 19 11. O mtodo da Gesto de Projetos do Ministrio Pblico de Pernambuco 85
4.1 A metodologia Balanced Scorecard 20 11.1 Iniciao 87
4.2 Projeto 21 11.2 Planejamento 89
5. Referenciais estratgicos do Ministrio Pblico de Pernambuco 25 11.3 Execuo 92

11.4 Monitoramento e controle 94
5.1 Misso 26
11.5 Encerramento 95
5.2 Viso 27
5.3 Valores 27 12. O mtodo de Gesto de Processos do Ministrio Pblico
de Pernambuco 97
6. O Mapa Estratgico do Ministrio Pblico de Pernambuco: a materializao
da Gesto Estratgica MPPE 2013-2016 29 12.1 Conceitos bsicos sobre gesto de processos 98
12.2 Modelo da gesto de processos MPPE 99
7. Os objetivos estratgicos e os indicadores de desempenho 33
13. Anexo 103
8. Portflio de Projetos Estratgicos 63
14. Bibliografia 109
9. O processo de Gesto da Estratgia 73
10. As Reunies de Avaliao da Estratgia (RAE) 77
10.1 Preparao 78
10.2 Mobilizao 80
Copyright 2014 by MPPE
permitida a reproduo parcial desta obra, des-
de que citada a fonte.
FICHA CATALOGRFICA
SISTEMATIZAO E ORGANIZAO REVISO ORTOGRFICA

GDconsult Maria Alice Coutinho 341.413(PE)
- Bruno Viotti Alves Andra Corradini Rego Costa P452m Pernambuco. Ministrio Pblico do Estado.
Manual de gesto estratgica 2013 / 2016 : Ministrio Pblico de Pernambuco /
- Fabio Zimmermann
Ministrio Pblico do Estado de Pernambuco ; GDconsult. Recife : Procuradoria Geral
- Fernando Celestino Ferreira Quintans PRODUO EXECUTIVA
de Justia, 2014.
- Marcus Flvio Dourado Lenza Evngela Azevedo de Andrade 108 p. ; il.
- Marcus Vincius Dourado Lenza
- Mirian Almeida Nakamura PROJETO GRFICO E EDITORAO
- Peter Matthias Gerhard Dostler Leonardo MR Dourado
1. Planejamento de gesto estratgica 2013/2016. 2. Mapa estratgico, Ministrio
Pblico do Estado. 3. Procuradoria Geral de Justia. I. Ttulo.
REVISO TCNICA APOIO ADMINISTRATIVO
Mrio Csar Tavares Queiroz Claudin Lemes Jnior BIB-MPPE DDIR 341.413(PE)
Marli Cruz
Bibliotecria: Rosa Dalva Rivera de Azevedo CRB-4/931
M inistrio P blico de P ernambuco

Rua do Imperador D. Pedro II, 473, Santo Antnio, Recife, PE CEP 50010-240 Tel: (81) 3303 1259 (81) 3303 1279
Fax: (81) 3303 1260 www.mppe.mp.br imprensa@mppe.mp.br publicidade@mppe.mp.br
1 1. apresentao
Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 9

1. APRESENTAO
A construo coletiva
O processo de construo coletiva adotado pelo Foi grande nossa surpresa ao descobrir que a
Ministrio Pblico de Pernambuco (MPPE) no apenas sociedade pernambucana elegeu a sade pblica
como sua prioridade maior, e no a segurana p- Vamos continuar
indica uma busca incessante pela aproximao com a
blica. Mas isso no quer dizer que vamos descuidar servindo popula-
sociedade pernambucana, mas, acima de tudo, reflete
de outras reas estratgicas, a exemplo da educa- o, promovendo o
o compromisso de nossa Instituio com o fortaleci-
o, porque nela est a base de tudo. Diante dessa exerccio da cidadania
mento da cidadania e da justia social em nosso Esta-
constatao, podemos assegurar com absoluta con- e contribuindo para
do. Porque assim que se constri um amanh mais
vico que nenhum gestor pblico pode mais abrir o fortalecimento da
promissor para todos. E por isso que somos hoje um
mo de um planejamento estratgico bem cons- justia social. Essa
Ministrio Pblico inovador, que prioriza o dilogo an-
trudo e, se possvel, de forma democrtica, como a nossa misso, nos-
tes da judicializao.
fizemos. sa finalidade, nossa
Exemplo maior dessa construo coletiva est razo de ser.
na elaborao do nosso Planejamento Estratgico Assim, vamos continuar servindo populao,
2013/2016, importante e moderno instrumento de promovendo o exerccio da cidadania e contribuindo
gesto que resultou de consultas s comunidades para o fortalecimento da justia social. Essa a nos-
do Cabo de Santo Agostinho, Olinda, Recife, Grava- sa misso, nossa finalidade, nossa razo de ser. a
t, Salgueiro, Garanhuns, Caruaru e Petrolina. Dessa partir da que pretendemos nos tornar uma institui-
forma, a prpria sociedade pernambucana definiu os o prxima ao cidado, transformadora da realida-
objetivos estratgicos do Ministrio Pblico, fortale- de social, com efetividade e respeito s necessidades
cendo sua misso constitucional na defesa dos direitos atuais e futuras da populao.
difusos e coletivos da populao. Nesta publicao, o leitor poder conhecer melhor
Esse processo vem legitimar nossa Instituio como o Planejamento Estratgico do MPPE 2013/2016,
escudo da sociedade, medida em que a conhece que serve de referncia nacional, construdo a vrias
de perto para defend-la melhor. Depois de ouvir, de mos, de forma coletiva, transparente e democr-
viva voz, de lderes comunitrios, polticos e religiosos, tica. Com isso, em breve, poderemos dizer que as
dirigentes de Organizaes No Governamentais, es- conquistas que se avizinham sero fruto do trabalho
tudantes, educadores e gestores pblicos, durante as de todos ns - Ministrio Pblico e sociedade civil -,
audincias pblicas realizadas, quais os anseios das co- irmanados pelo mesmo ideal.
munidades, nos foi possvel traar nossas metas para
o quatrinio 2013/2016, que se identificam com o an- Aguinaldo Fenelon de Barros
seio social. Procurador-geral de Justia
10 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco

Em um contexto de busca crescente por uma sociedade mais justa e tramos na fase de execuo dos projetos finalsti-
igualitria, o Ministrio Pblico de Pernambuco (MPPE) tem vislumbra- cos, considerando as peculiaridades e demandas
do na gesto estratgica institucional uma ferramenta de salutar impor- locais, tal qual externado pela populao. Vale sa-
tncia para o atendimento dos anseios sociais. Nesse sentido, buscando lientar que as aes empreendidas por membros e
adequar os instrumentos de gesto s demandas da sociedade pernam- servidores da Instituio voltadas ao cumprimento
bucana, ouvindo-a de forma participativa nas diversas regies do Estado, dos objetivos contemplados no Mapa Estratgico,
que foi implantada no Parquet pernambucano a Gesto Estratgica assim como a execuo dos projetos aderidos, j
para o perodo 2013/2016, de forma diferenciada, dentro de um modelo esto sendo monitoradas, inclusive com reunies
de perspectiva renovadora. trimestrais da Equipe de Desenvolvimento da Ges-
Esse o desafio institucional, em constante interao com o pblico to Estratgica em cada uma das 14 (quatorze)
externo, visando fortalecer cada vez mais o dilogo com a sociedade. Circunscries Ministeriais e avaliao nas Reuni-
Acreditamos que o planejamento pensado de forma aliada s nossas

O sucesso da Gesto es de Avaliao da Estratgia (RAEs) dos dados
mltiplas realidades regionais contribui efetivamente para transformar

Estratgica saber coletados pelo Comit Gestor, o qual integrado
a realidade social de cada regio, voltado para o fortalecimento dos di-

utilizar os instrumen- pelo procurador-geral, subprocuradores-gerais,
reitos e garantias fundamentais, induo de polticas pblicas na sade,

tos de planejamento corregedor-geral e corregedor-geral substituto,
infncia e juventude, educao, idoso, meio ambiente, consumidor, di-

de forma coerente, secretrio-geral e representantes do Colgio de
minuio da criminalidade, da corrupo e da impunidade, entre outros.

adaptando-os rea- Procuradores e do Conselho Superior.
lidade de cada local, No decorrer do atual ciclo da Gesto Estrat-
O planejamento estratgico instrumento de gesto dos mais impor- bem como s suas
tantes para as organizaes atuais. atravs dele que o gestor estabele- gica, que se estende at 2016, adequando-se ao
necessidades. compromisso com a cidadania, planejando, tra-
ce os parmetros que vo nortear uma organizao durante um perodo
no aspecto de direo, conduo e controle de suas atividades, transfor- ando metas e acompanhando os resultados, va-
mando a gesto em realidade. mos delinear os caminhos da Instituio voltados

para a Viso estabelecida de forma participativa e
O sucesso da Gesto Estratgica saber utilizar os instrumentos de
democrtica de ser uma instituio prxima do
planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade de cada lo-
cidado, transformadora da realidade social, com
cal, bem como s suas necessidades. Para tanto, necessrio que conhe-
efetividade e respeito s necessidades atuais e fu-
amos bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, as-
turas da populao.
sim como acompanhemos as mudanas que podem ocorrer no decurso
do tempo capazes de influenciar na prtica do planejamento, lanando
desafios at ento imprevisveis. Maria Helena Nunes Lyra
Subprocuradora-Geral de Justia em Assuntos Jurdicos
Em agosto de 2013, retornando s Circunscries do Estado, aden- Coordenadora da Gesto Estratgica MPPE 2013/2016

2 2. HISTRICO DO MINISTRIO PBLICO
DE PERNAMBUCO

2. HISTRICO DO MINISTRIO PBLICO
DE PERNAMBUCO
Historicamente, desde a colonizao do Brasil por Por- princpios institucionais a unidade,

tugal, a nomenclatura do procurador-geral aparecia en- a indivisibilidade e a independncia
tre documentos da Coroa. Ao longo do desenvolvimen- funcional. Para isso, a Constituio
to poltico do Brasil, o Ministrio Pblico foi avanando Federal de 1988 assegura ao Minis-
em termos de instituio, oscilando entre a subordina- trio Pblico a autonomia funcional
o ao Poder Executivo e ao Poder Judicirio. Foi por e administrativa.
meio da promulgao da Constituio Federal de 1988
Especificamente em Pernambu-
que a Instituio se tornou independente e foi dotada
co, o Ministrio Pblico se encontra
de garantias fundamentais para cumprir a sua funo.
organizado nos termos da Lei Org-
A subdiviso do Ministrio Pblico brasileiro feita nica Estadual (Lei Complementar n
entre Ministrios Pblicos Estaduais, como o caso do 12, de 27/12/1994, com alteraes
Ministrio Pblico de Pernambuco (MPPE), e o Minist- posteriores). Seu quadro de apoio
rio Pblico da Unio, composto pelo Ministrio Pblico e rgos auxiliares so regulados
O Ministrio Pblico
Federal, Ministrio Pblico Militar, Ministrio Pblico do pela Lei n 12.956/2005.
tem como atribuies
Trabalho e Ministrio Pblico do Distrito Federal e Terri-
O MPPE trabalha pela cidadania finalsticas, institudas
trios.
e pela Justia Social no Estado de pela Constituio Fe-
O Ministrio Pblico tem como atribuies finalsticas, Pernambuco, atuando para que os deral de 1988, a defe-
institudas pela Constituio Federal de 1988, a defe- direitos da populao sejam respei- sa da ordem jurdica,
sa da ordem jurdica, dos interesses sociais e individuais tados pelas empresas, pelos agen- dos interesses sociais
indisponveis e do prprio regime democrtico. Carac- tes pblicos e pelos prprios cida- e individuais indispo-
teriza-se pela sua autonomia em relao aos demais dos, assim como para que sejam nveis e do prprio
poderes, exercendo sua funo de fiscal da ordem ju- cumpridas as leis, pois a Instituio regime democrtico.
rdica por intermdio de procuradores e promotores de fiscal desse cumprimento.
Justia, dotados de independncia funcional. Tem como

3 3. A GESTO ESTRATGICA E O
MINISTRIO PBLICO DE PERNAMBUCO

3. A GESTO ESTRATGICA E O MINISTRIO PBLICO
DE PERNAMBUCO
A tendncia de modernizao das organizaes pode ser associada s pres- Transformao: um modelo de gesto pode ser encarado como
ses econmicas, sociais e ambientais que as foram a se ajustarem quanto uma nova forma de enxergar e dirigir uma determinada organiza-
transparncia de suas aes e gerao de seus resultados junto aos usurios o. Realizar gesto estratgica , em muitos casos, escolher a mu-
e cidados. Cada vez mais latente a percepo do vcuo entre as demandas dana, buscar em curto prazo a desacomodao das pessoas. O
da sociedade e os resultados que as organizaes pblicas podem oferecer. que se pretende transformar a forma de pensar das pessoas e os
No somente, mas possvel relacionar este desequilbrio a prticas de gesto processos de tomada de decises da organizao.
inadequadas, cultura organizacional resistente a mudanas e adaptaes e a
Resultados: a organizao e as pessoas devem restringir a ateno
comunicao institucional de baixa qualidade.
aos processos e s atividades, e focar nos resultados. Em outras pa-
Por outro lado, so muitos os modelos, ferramentas e metodologias que vi- lavras, a ateno deve estar na entrega de resultados que atendam
sam mitigar os problemas discutidos anteriormente. Grande parte desses meca- aos anseios e expectativas dos beneficirios da organizao.
nismos prope formas robustas de planejamento e organizao funcional, mas
Comunicao: a comunicao pea fundamental para a transfor-
que, na maioria dos casos, deixam a desejar na implantao. Em que pese o
mao e para a integrao das pessoas. Ela deve ser encarada no
imediatismo da gerao de resultados e a grande resistncia s mudanas das
como processo auxiliar da gesto, mas sim como um fator promotor
organizaes, muitas metodologias vm se desgastando no ambiente organi-
da mudana. A informao certa deve estar no momento e local
zacional por demandarem um grande esforo inicial de elaborao e necessitar
correto para que a gesto seja efetiva.
de um grande perodo para isso. A morosidade na entrega de resultados palp-
Liderana: todo o processo de mudana deve estar ancorado numa
veis leva, inevitavelmente, descrena e ao abandono desses modelos, fazendo
liderana forte. Normalmente protagonizada pela alta gerncia, a
com que muitas organizaes possuam bons planejamentos que nunca foram
liderana deve administrar ansiedades, descrenas e conflitos e con-
executados. Dado esse fato, pode-se propor um dilema: como simplificar os
duzir a organizao ao futuro desejado.
modelos de gesto e planejamento institucional considerando o alto nvel de
complexidade das organizaes e os grandes desafios que elas enfrentam? Em Humanizao: a humanizao prope respeitar o trabalhador en-
verdade, o desenvolvimento desta competncia sofre, a cada dia, transforma- quanto indivduo; significa enxerg-lo em seus objetivos pessoais,
es, e so gerados aprendizados que tornam vivo este contedo. pensamentos e inquietudes. A pessoa deve ser entendida na sua
totalidade e observada alm dos aspectos corporativos. O compor-
A metodologia de gesto estratgia associada comunicao busca reunir as
tamento tico deve ser o princpio de vida da organizao, uma vez
virtudes de quatro grandes abordagens de gesto: o Planejamento Estratgico
que ser tico tambm preocupar-se com a felicidade pessoal e
Organizacional; BSC Balanced Scorecard; BPM Business Process Manage-
coletiva.
ment e PMI Project Management Institute. Essa metodologia busca impactar
o ambiente gerencial da organizao focalizando os seguintes princpios: Alinhamento: uma das premissas para o equilbrio o alinhamen-

to. No ambiente corporativo, trata-se de coordenar as pessoas e trios Pblicos dos Estados e da Unio,
partes interessadas na organizao com a capacitao de novos iniciou um trabalho de formulao de
multiplicadores e definir diretrizes que visem assegurar que o painel diretrizes nacionais comuns a todas as
estratgico seja implantado e utilizado de forma consistente. unidades do MP, esforo denominado
Responsabilizao: a responsabilizao deve ser entendida como de Planejamento Estratgico Nacional
uma forma coletiva de participao e apoio ao processo de gesto do Ministrio Pblico. Desde ento,
e aprendizagem, desenvolvida simultaneamente por todas as partes tornou-se tambm uma premissa para
envolvidas. o trabalho de reformulao da Gesto

Estratgica MPPE 2013-2016 este ali-
nhamento s diretrizes nacionais esta-
O programa de gesto estratgica adotado pelo MPPE desde 1999, ocasio belecidas pelo CNMP.
em que foi formulado o seu primeiro Planejamento Estratgico. Desde ento, a
Partindo-se da premissa que um
cada ciclo de 4 anos, so discutidas e revistas as diretrizes estratgicas a serem
trabalho mais bem executado quan-
perseguidas pelo Ministrio Pblico de Pernambuco, alm de reforadas a sua
do existe planejamento, o Ministrio
razo de ser (a Misso) e definir aonde a instituio pretende chegar (a Viso).
Pblico de Pernambuco construiu sua
Um dos documentos que norteou o desenvolvimento da Gesto Estratgica Gesto Estratgica 2013-2016, definin-
do MPPE para o horizonte 2013-2016 foi o Relatrio do Planejamento Estrat- do seus objetivos, indicadores, metas e
gico do Ministrio Pblico de Pernambuco 2009-2012, no qual fica eviden- projetos para o perodo.
te o nvel de preocupao da Organizao na quantificao de seus esforos
para traduzir em nmeros o trabalho do Ministrio Pblico pernambucano.
Alm disso, outros documentos foram fundamentais para a adequada condu-
o do projeto na Instituio: Planejamento Estratgico 2005-2008, Relatrios
de Gesto, Planos Operacionais disponveis, Relatrios dos Planejamentos Es-
tratgicos anteriores, Fluxo de Monitoramento do Plano Estratgico anterior,
Regulamentao das Atribuies, pesquisas diversas elaboradas pela Institui-
o, Relatrios da Comisso de Modernizao, documentao associada aos
projetos vinculados atividade finalstica e portal da internet do MPPE.
Outro fator importante foi que, a partir do ano de 2011, o Conselho Na-
cional do Ministrio Pblico (CNMP), com o apoio e a participao dos Minis-

4 4. O PROCESSO DE CONSTRUO DA
GESTO ESTRATGICA MPPE 2013-2016
4.1 A Metodologia Balanced Scorecard
4.2 Projeto

4. O PROCESSO DE CONSTRUO
DA GESTO ESTRATGICA MPPE 2013-2016
O objetivo do planejamento estratgico avaliar as implicaes futuras das O princpio da eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento procura
decises tomadas no presente, para que as decises estratgicas sejam defini- maximizar os resultados e minimizar as deficincias, proporcionando
das com mais rapidez, segurana e eficcia. Sistematizando-se o planejamento, organizao eficincia (fazer corretamente o que for planejado), eficcia
reduz-se a incerteza que caracteriza qualquer processo decisrio, aumentando (planejar para fazer as coisas certas) e efetividade (obter os melhores re-
as possibilidades de alcance dos objetivos, dos desafios e das metas estabeleci- sultados ao custo mais baixo possvel).
dos pela organizao.
Trata-se de um processo dinmico, por meio do qual so definidos os cami-

nhos que a organizao dever trilhar a partir de um comportamento proativo,
levando em conta a anlise de seu ambiente, em consonncia com a sua razo 4.1 A metodologia Balanced Scorecard
de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.
O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial utilizada com suces- Mais do que um plano estratgico voltado para resultados, o Balanced Sco-
so por organizaes pblicas e privadas no Brasil e em outros pases. Adapta- recard (BSC) busca desenvolver uma cultura de gesto estratgica na organiza-
se naturalmente s caractersticas distintas de todo tipo de organizao, pois o. Em outras palavras, cria-se uma pauta de assuntos estratgicos essenciais
contempla conceitos comuns, numa modelagem gerencial destinada a criar para a instituio, direcionando a tomada de deciso para o alcance de seus
condies para viabilizar objetivos e adequar a direo estratgica aos ambien- objetivos. Busca-se fazer uma clara distino dos temas operacionais dos es-
tes de mudana. tratgicos.
Seguindo qualquer outra funo gerencial, o planejamento eficaz est volta- O BSC faz o balanceamento de um conjunto de medidas estratgicas que
do obteno dos resultados esperados. Para efeitos didticos, consideram-se traduzem o entendimento da organizao para os verdadeiros resultados insti-
os seguintes princpios como fundamentais no planejamento: tucionais. Portanto, a necessidade de escolhas de ndices mnimos, suficientes
para direcionar a instituio no rumo certo, um fator crtico para seu sucesso.
O planejamento deve sempre visar aos objetivos da organizao em que O princpio do Balanced Scorecard (BSC) est em assegurar o sucesso na im-
ele realizado. plantao das estratgias formuladas. Isto significa que, to importante quanto
formular uma boa estratgia, realizar sua gesto de modo a medir o desem-
O princpio da precedncia: o planejamento uma funo que precede as
penho, verificar a implantao, corrigir rumos e aprender com os resultados
demais, como organizao, direo e controle.
alcanados. Sendo assim, o BSC representa a ponte das estratgias formuladas
O princpio da maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode con- com o dia a dia da organizao.
duzir a mudanas significativas na organizao, tanto nos sistemas geren-
ciais, como na rotina das pessoas e na tecnologia da informao.

Nesse contexto, a utilizao da metodologia BSC, no Sistema de Gesto do
MPPE, possui os seguintes objetivos:
Esclarecer e obter consenso em relao estratgia.
Comunicar a estratgia por toda a organizao.
Alinhar as metas organizacionais e pessoais estratgia.
Associar os objetivos estratgicos com metas e oramentos.
Identificar e alinhar iniciativas, programas de investimento

e aes estratgicas.
Realizar revises peridicas e sistemticas.
Aperfeioar a estratgia.
Desenvolver o aprendizado estratgico.
Essa a essncia do BSC: equilibrar as perspectivas e alocar objetivos estra-

4.2 Projeto
tgicos em forma de desafios, considerando a relao de causa e efeito que
existe entre elas. Com o BSC, a organizao fala a mesma linguagem, executa
O Planejamento Estratgico uma tcnica gerencial essencial para a boa ad-
a mesma msica em todas as unidades com todas as pessoas olhando para a
ministrao. Por meio da anlise do ambiente de uma organizao, possvel
mesma partitura, isso o alinhamento estratgico.
se fazer um diagnstico de oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos
O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois para o cumprimento da sua misso. Ele d o norte para que a organizao
pretende reunir os elementos-chave que possibilitem acompanhar o cumpri- aproveite novos espaos e evite riscos, gerindo recursos com maior eficincia,
mento da estratgia e tambm pode ser encarado como uma ferramenta de eficcia e efetividade e com qualificao no atendimento das demandas da
comunicao, uma vez que facilita os processos de comunicao interna na sociedade.
implementao da estratgia.
Assim sendo, o projeto para a construo da estratgia iniciou-se da seguinte
forma:

Organizao do trabalho: a elaborao de um plano executivo foi fun- contratada para o apoio ao processo de construo da Gesto Estratgica
damental para a execuo adequada do Projeto. Nele foi definida a agenda MPPE 2013-2016.
de trabalho e a equipe de desenvolvimento do MPPE. Ainda nesta fase, foi
realizada a reviso documental dos planos e relatrios do Ministrio Pblico
A partir desse momento, com a definio do Mapa Estratgico, o foco passa
de Pernambuco, pois nenhuma estratgia deve desprezar o conhecimento
a ser a medio da evoluo da estratgia e quais sero as iniciativas que mo-
anterior j existente na Instituio.
bilizaro a Instituio para a mudana desejada. Essa etapa foi conduzida com
Viso das lideranas: primordial para a Instituio que suas lideran- a realizao de eventos para compreenso e coleta das principais demandas da
as estejam mobilizadas para o processo de definio da estratgia. Assim sociedade civil organizada e dos promotores de Justia das Circunscries do
sendo, foram realizados eventos para sua mobilizao, com palestras para Estado, denominados Fruns de Gesto, alm de outros para a definio dos
diferentes grupos sobre gesto estratgica, inaugurando o processo de en- Indicadores, Metas e do Portflio de Projetos que proporcionaro a mudana
trevistas para captar a viso das lideranas da instituio e de outros rgos estratgica pretendida.
sobre os desafios do MPPE.
Mapa Estratgico: o Mapa Estratgico na verdade o corao da estra-

tgia organizacional. Nele, os desafios foram traduzidos em forma de ob-
jetivos estratgicos que representam grandes conquistas da Instituio na
direo do alcance da viso de futuro. Para isso, foi realizado um seminrio
de validao com o grupo decisrio do MPPE que, a partir da sistematizao
das entrevistas, validou uma proposta de mapa produzido pela consultoria

Fruns de Gesto: eventos conduzidos entre agosto e outubro de 2012,
com o intuito de levantar, junto sociedade e aos promotores de Justia
das Circunscries do Estado de Pernambuco, as indicaes das maiores
A partir deste momen-
prioridades a serem trabalhadas pelo Ministrio Pblico, buscando traduzir
to, com a definio do
as demandas em resultados para a sociedade. Foram realizados 6 Fruns,
Mapa Estratgico, o
nos Municpios de Cabo de Santo Agostinho, Olinda, Recife, Gravat, Sal-
foco passa a ser a me-
gueiro e Garanhuns.
dio da evoluo da
estratgia e quais se-
Painel de Gesto e Projetos: aqui foram construdas duas peas funda- ro as iniciativas que
mentais para a implantao da Gesto Estratgica: o Painel de Gesto e a mobilizaro a Institui-
lista de Projetos Estratgicos. Neste sentido, realizou-se um repasse de m- o para a mudana
todo para grupos de trabalho que tiveram a misso de definir os seguintes desejada.
tpicos: a descrio dos objetivos estratgicos,a definio dos indicadores,
o estabelecimento das metas (aps a coleta de informaes na instituio,
possvel a construo de uma linha de base histrica, de grande importn-
cia para que o Ministrio Pblico acompanhe sua evoluo e possa tomar as
decises adequadas para seu futuro) e definio de uma lista de projetos.
A assessoria da Consultoria, de forma virtual e presencial, analisando as
proposies e sugerido recomendaes de ajustes, foi decisiva para a con-
solidao das entregas.

5
5. REFERENCIAIS ESTRATGICOS DO
5.1 Misso
5.2 Viso
5.3 Valores

5. REFERENCIAIS ESTRATGICOS DO MINISTRIO
PBLICO DE PERNAMBUCO
O referencial estratgico representa o estgio inicial do planejamento orga-

nizacional. Compreende um conjunto de passos onde so identificados o ne-
gcio, a misso, a viso de futuro e os valores institucionais da organizao, e
elaborado o diagnstico de ambiente, que compreende a anlise de fatores
internos e externos organizao capazes de influenciar sua atuao.
5.1 Misso
A misso de uma organizao a sua finalidade, sua razo de ser. O critrio

de sucesso definitivo para uma organizao da rea pblica o desempenho
no cumprimento da misso. Uma organizao do setor pblico cumpre a sua
misso ao atender s necessidades de seus stakeholders (partes interessadas e
atores institucionais).
Na definio da misso, procura-se determinar qual o negcio da organiza-

o e em que tipos de atividades dever concentrar-se no futuro, ou seja, sua
finalidade e razo de existir. A importncia que se d misso est relacionada
ao fato de que ela uma diretriz da qual se derivam vrios objetivos estratgi-
cos voltados ao alcance da excelncia. A misso definida para o MPPE foi:
Servir populao, promover

o exerccio da cidadania e
contribuir para a justia social.

5.2 Viso 5.3 Valores
A viso a idealizao de um futuro desejado para a organizao. Seu enun- Toda organizao que deseja implementar seu planejamento estratgico
ciado deve ser claro, envolvente, fcil de memorizar, compatvel com os valores deve, por excelncia, demonstrar com clareza os valores que orientam sua ges-
da organizao, representativo e possvel de ser alcanado. um lema moti- to estratgica. Os valores traduzem as crenas e regem as relaes sociais que
vacional, com objetivo de criar uma imagem que desafie e mobilize todas as transformam em realidade concreta o pensamento estratgico.
pessoas envolvidas na construo dessa conquista. As organizaes devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essen-
A viso de futuro transmite a essncia da organizao em termos de seus ciais que inspiram o comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores
propsitos, para prover a estrutura que regula as suas relaes institucionais e so norteadores da gesto estratgica. A misso justifica para onde se est
mercadolgicas e os seus objetivos gerais de desempenho. Ela deve ser expres- indo, e os valores descrevem os comportamentos que levaro at l.
sa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam Bem divulgados, os valores promovem a reflexo que orienta a atitude dos
na organizao, assegurando a sua mobilizao e o seu alinhamento aos temas integrantes e influenciam seu comportamento no dia a dia da organizao,
estratgicos. O MPPE definiu a seguinte viso para nortear seus objetivos es- inspirando a execuo das tarefas. A estratgia construda no cotidiano e
tratgicos: os valores so referncia obrigatria para proporcionar significado s atitudes
e comportamentos que buscam, em ltima anlise, a satisfao dos clientes.
Os valores devem ser enunciados de forma simples e direta, para que as pes-
soas possam us-los como algo inspirador, que contribua para a compreenso
da misso.Os valores institucionais definidos para o MPPE so:
Ser uma instituio prxima
do cidado, transformadora da
Transparncia
realidade social, com efetivida- Honestidade
de e respeito s necessidades Comprometimento com a dignidade humana
Comprometimento com a Instituio
atuais e futuras da populao.
tica
Probidade

Misso
Servir populao, promover

o exerccio da cidadania e
contribuir para a justia social.
Viso Valores
Ser uma instituio prxima Transparncia
do cidado, transformadora da Honestidade
realidade social, com efetivida- Comprometimento com a dignidade humana
de e respeito s necessidades Comprometimento com a Instituio
atuais e futuras da populao. tica
Probidade

6 6. O MAPA ESTRATGICO DO MINISTRIO PBLICO
DE PERNAMBUCO: A MATERIALIZAO DA GESTO
ESTRATGICA MPPE 2013-2016

6. O MAPA ESTRATGICO DO MINISTRIO
PBLICO DE PERNAMBUCO: A MATERIALIZA-
O DA GESTO ESTRATGICA MPPE 2013-
2016
A implantao da estratgia exige que os colaboradores estejam alinhados e Assim, os propsitos do Mapa Estratgico so definir e comunicar, de modo
compromissados com o referencial estratgico organizacional. Para assegurar claro e transparente, a todos os nveis, o foco e a estratgia de atuao esco-
tal conexo, a organizao deve dispor de processo de comunicao eficaz, que lhidos; a forma como as aes impactam o alcance dos resultados desejados;
demonstre a forma pela qual as aes da organizao se convertem em resulta- bem como subsidiar a alocao de esforos e evitar a disperso de aes e de
dos, que maximizam o cumprimento da misso e o alcance da viso de futuro. recursos.
O Mapa Estratgico o instrumento da Metodologia BSC que visa traduzir recomendado que os seguintes componentes sejam apresentados no Mapa
o caminho (estratgia) para se alcanar a viso do futuro (principal objetivo de Estratgico:
longo prazo) e realizar a misso (razo de ser). Isto feito por meio da articula-
o de objetivos estratgicos dispostos em perspectivas (sociedade, processos
internos e recursos) e ligados por relaes de causa e efeito que possibilitam a Misso: razo de ser da organizao
identificao de aes necessrias ao alcance de cada objetivo. Viso: o que queremos ser no futuro
A construo do Mapa concretiza a primeira etapa da metodologia de im- Perspectivas: dimenses de anlise
plantao da Gesto Estratgica no MPPE. O mapa uma ferramenta simples Temas: grandes direcionadores de atuao
e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos estratgicos que sero consi-
Objetivos: desafios de longo prazo a serem alcanados
derados pela alta administrao. Alm disso, materializa a viso e a estratgia
que a organizao precisa adotar para transformar essa viso em realidade, Relaes de causa e efeito: hipteses estratgicas.
norteada pela misso e pelos valores. Atravs de uma figura que ocupa um
nico ambiente (por isso chamado de mapa), agrupam-se os objetivos estra-
O Mapa Estratgico do MPPE criado para o horizonte 2013-2016 demonstra
tgicos em perspectivas fundamentais. O Mapa Estratgico elaborado aps
a traduo da estratgia em ao para que, posteriormente, seja possvel a
um processo de debates intensos, com ampla participao de todas as lide-
converso da ao em resultados para a sociedade.
ranas e a representao de colaboradores. Sua maior virtude proporcionar
o alinhamento entre os diversos objetivos estratgicos, traduzindo de forma
direta a estratgia adotada.

7 7. OS OBJETIVOS ESTRATGICOS E OS INDICADORES
DE DESEMPENHO

7. OS OBJETIVOS ESTRATGICOS E OS
INDICADORES DE DESEMPENHO
Visando o fortalecimento e a transformao dos esforos da organizao O grande desafio de toda organizao que implementa uma sistemtica de
num processo sistemtico de gesto estratgica, faz-se a escolha dos objetivos medio est em dispor de nmero limitado de indicadores que comunique
institucionais concentrando o esforo de mensurao em poucos, porm fun- adequadamente o desempenho organizacional. Cada indicador detalhado
damentais, indicadores para a tomada de deciso das lideranas. em atributos para garantir sua compreenso e operacionalizao. Para garantir
Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, so definidas metas
para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de que comunicam o nvel de desempenho pretendido (valor) para um determina-
futuro. Constituem elo entre as diretrizes da organizao e seu referencial es- do perodo de tempo. Uma meta estratgica pressupe comunicar um desafio
tratgico, alm de traduzir, aps consideradas as demandas e expectativas dos futuro que promova um salto no desempenho de um indicador. Ou seja, as
clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado metas estratgicas no podem se limitar a representar, no futuro, uma projeo
perodo. incremental do desempenho histrico. Com efeito, estabelecer metas pressu-
pe a mobilizao de esforos que motivam as pessoas a superar resultados j
Os indicadores de desempenho tm o propsito de testar o progresso da
alcanados.
organizao em direo aos objetivos estratgicos. O princpio simples: se no
h medio, no h controle, e, se no h controle, no h gerenciamento. Ou Os Indicadores de desempenho so veculos de comunicao, pois permi-
seja, indicadores estratgicos mostram a relao entre os objetivos estratgicos tem que o corpo de gestores de uma organizao comunique aos seus lidera-
e representam um teste permanente da validade da estratgia. Esse o esprito dos o quo eficiente um processo , e como est seu desempenho ao longo
dos indicadores de desempenho: medir o que est sendo executado e geren- de um perodo determinado. De posse dessas informaes, cabe ao gestor e
ci-los de forma adequada para o atingimento das metas organizacionais ou equipe traarem planos de ao para o atingimento de determinadas metas ou
departamentais propostas. at mesmo para saberem se esto ou no no caminho certo.

Perspectiva dos resultados institucionais
Objetivo Descrio do objetivo Indicador Frmula de clculo
Iniciativas institucionais Somatrio de iniciativas voltadas temtica. So consideradas iniciativas: palestras,

(mensal) projetos, eventos, reunies, audincias pblicas, convnios firmados, aes de comuni-
cao, campanhas educativas, participao e criao de grupo de atuao e trabalho,
participao e criao de comisses, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e
recomendaes + atividades previstas na taxonomia.
Atuao judicial Medir a eficcia da instituio em relao sua atuao judicial quanto ao fortale-
Atuar para assegurar a participao constante e consciente dos cidados nos (mensal) cimento da cidadania e da democracia, atravs da relao entre sentenas/acrdos
diversos espaos pblicos, tais como conselhos de direitos, formulao dos favorveis e aes propostas ou ltima manifestao do MP.
Contribuir para o fortale- oramentos pblicos, audincias pblicas, conferncias, processos eleitorais,
cimento da cidadania e da com amplo acesso s informaes necessrias para o desenvolvimento das ndice de conselhos de (Nmero de municpios com conselhos de direito com lei regulamentando-os e com
democracia questes sociais, gerando um dilogo capaz de incluir a vontade da populao direito efetiva atuao / total de municpios) x 100
na tomada de deciso dos gestores pblicos. (semestral) Critrio1 criao
Critrio2 regulamentao
Critrio3 efetiva atuao
Conselhos: Infncia e Juventude, Sade, Educao, Mulher, Idoso, Assistncia Social e
Meio Ambiente.
ndice de servio de (Nmero de municpios com SIC com lei regulamentando-os e com efetiva atuao /
informao ao cidado total de municpios) x 100
(SIC) (semestral) Critrio 1 criao
Critrio 2 regulamentao
Critrio 3 efetiva atuao


Assegurar o respeito Promover os sistemas de proteo e de garantias dos direitos dos diversos grupos
aos direitos da criana e geracionais, atendendo s suas respectivas especificidades, atuando para a defesa Atuao judicial Relao entre a soma de sentenas / acrdos favorveis e parcialmente favorveis
adolescente, do idoso, da desses direitos de forma integrada, interagindo com as demais instituies que for- (mensal) ltima manifestao do MP e aes propostas, dos seguintes critrios:
mulher e da pessoa com mam a rede de proteo da pessoa humana, na perspectiva da construo de uma Critrio 1 Direitos da Criana e Adolescente
deficincia (continua) sociedade livre, justa e solidria, preparada para o enfrentamento a toda forma de Critrio 2 Direitos da Pessoa Idosa
discriminao e preconceito e promoo da incluso social. Critrio 3 Direitos da Pessoa com Deficincia
Critrio 4 Direitos da Mulher
Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / Nmero de inquritos e procedi-

(mensal) mentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentaes consideradas: aes judiciais propostas, audincias pblicas, reco-
mendaes, TACs firmados, nmero de arquivamentos
** Critrios:
Critrio 1 Direitos da Criana e Adolescente
Critrio 2 Direitos da Pessoa Idosa
Critrio 3 Direitos da Pessoa com Deficincia
Critrio 4 Direitos da Mulher

(Nmero de recomendaes e TACs cumpridos + nmero de arquivamentos pelo

Assegurar o respeito Promover os sistemas de proteo e de garantias dos direitos dos diversos grupos Efetividade da Atuao atendimento do objeto / Total de recomendaes expedidas + TACs firmados + arqui-
aos direitos da criana e geracionais, atendendo s suas respectivas especificidades, atuando para a defesa Extrajudicial vamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critrios:
adolescente, do idoso, da desses direitos de forma integrada, interagindo com as demais instituies que for- (mensal) Critrio 1 Direitos da Criana e Adolescente
mulher e da pessoa com mam a rede de proteo da pessoa humana, na perspectiva da construo de uma Critrio 2 Direitos da Pessoa Idosa
deficincia (continuao) sociedade livre, justa e solidria, preparada para o enfrentamento a toda forma de Critrio 3 Direitos da Pessoa com Deficincia
discriminao e preconceito e promoo da incluso social. Critrio 4 Direitos da Mulher


Atuao Judicial Relao entre a soma de sentenas / acrdos favorveis e parcialmente favorveis
(mensal) ltima manifestao do MP e aes propostas, dos seguintes critrios:
Critrio1 Defesa do Direito Educao;
Atuar para que todos tenham acesso educao de qualidade, visando o pleno de- Critrio2 Defesa do Direito Sade.
Assegurar o direito edu- senvolvimento da pessoa, seu preparo para o exerccio da cidadania e qualificao
cao e sade. para o trabalho, bem como para que as aes e servios de sade sejam prestados Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / Nmero de inquritos e procedi-
de forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade. (mensal) mentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentaes consideradas: aes judiciais propostas, Audincias Pblicas, Reco-
** Critrios:
Critrio2 Defesa do Direito Sade.
Efetividade da Atuao (Nmero de recomendaes e TACs cumpridos + nmero de arquivamentos pelo

Extrajudicial atendimento do objeto / Total de recomendaes expedidas + TACs firmados + arqui-
(mensal) vamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critrios:
Critrio2 Defesa do Direito Sade.


Critrio1 igualdade e incluso social;
Critrio2 respeito s comunidades tradicionais.
Enfrentar todas as formas Fomentar o reconhecimento de igualdade de condies para todos, de incluso
de discriminao e assegu- social dos excludos, repudiando qualquer forma de preconceito ou discriminao,
rar os direitos das comuni- bem como garantindo o pleno direito de diferenas que possuem as comunidades
Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / Nmero de inquritos e procedi-
dades tradicionais. tradicionais.

** Critrios:

Extrajudicial atendimento do objeto / Total de recomendaes expedidas + TACs firmados + arqui-


(mensal) ultima manifestao do MP e aes propostas, dos seguintes critrios:
Promover o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, essencial sadia Critrio 1 Defesa do Meio Ambiente;
Defender o meio ambiente qualidade de vida, defendendo-o e preservando-o para os presentes e futuras Critrio 2 Defesa do Patrimnio Histrico e Cultural.
e o patrimnio histrico geraes. Zelar para que o desenvolvimento econmico observe a defesa do meio
e cultural com foco na ambiente e do patrimnio histrico e cultural, conforme o impacto ambiental dos
sustentabilidade. produtos e servios e de seus processos de elaborao, prestao e descarte. Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / nmero de inquritos e procedi-

mendaes, TACs firmados, nmero de arquivamentos.
** Critrios:
Critrio 1 Defesa do Meio Ambiente;
Critrio 2 Defesa do Patrimnio Histrico e Cultural.

Extrajudicial atendimento do objeto / total de recomendaes expedidas + TACs firmados + arqui-
Critrio 1 Defesa do Meio Ambiente;
Critrio 2 Defesa do Patrimnio Histrico e Cultural.


(mensal) ultima manifestao do MP e aes propostas, dos seguintes critrios:
Critrio 1 Habitao;
Critrio 2 Urbanismo;
Critrio 3 Transporte.
Promover a defesa das funes sociais da cidade relativamente ao direito moradia,
Promover a defesa do ao saneamento ambiental, infraestrutura e ordenamento urbanos, mobilidade,
direito cidade susten- aos transportes e servios pblicos e ao lazer, de modo a garantir o direito cidade Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / nmero de inquritos e procedi-
tvel. sustentvel para os presentes e futuras geraes. (mensal) mentos instaurados em aberto) x 100

mendaes, TACs firmados, nmero de arquivamentos.
** Critrios:
Critrio 1 Habitao;

Extrajudicial atendimento do objeto / total de recomendaes expedidas + TACs firmados + arqui-
(mensal) vamentos pelo atendimento do objeto) x 100, dos seguintes critrios:
Critrio 1 Habitao;


ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendaes + atividades previstas
na taxonomia.
Atuao judicial Relao entre a soma de sentenas / aes propostas, dos seguintes critrios:
(mensal) Critrio1 improbidade administrativa;
Atuar na defesa do Patrimnio Pblico, notadamente nos casos de improbidade Critrio2 defesa dos atos administrativos.
Defender o Patrimnio administrativa, assegurando populao o direito a uma gesto pblica eficiente,
Pblico com foco no proba e livre da corrupo. Combater, de forma preventiva e repressiva, os desvios
combate improbidade de recursos pblicos, garantindo sociedade a sua aplicao dos mesmos em aes Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / nmero de inquritos e procedi-
administrativa. voltadas ao seu bem-estar. Agir para promover a efetividade do controle interno (mensal) mentos instaurados em aberto) x 100
dos rgos pblicos, de forma a evitar a liberao de verbas pblicas em afronta
lei e a impedir que o interesse privado sobreponha-se ao pblico. * Movimentaes consideradas: aes judiciais propostas, Audincias Pblicas, Reco-
** Critrios:
Critrio1 improbidade administrativa;
Critrio2 defesa dos atos administrativos.
Efetividade da atuao (Nmero de recomendaes e TACs cumpridos + nmero de arquivamentos pelo

extrajudicial atendimento do objeto / total de recomendaes expedidas + TACs firmados + arqui-
Critrio1 improbidade administrativa;
Critrio2 defesa dos atos administrativos.


participao e criao de comisses, PICs e recomendaes + atividades previstas na
taxonomia.
Atuao judicial Relao entre a soma de sentenas / acrdos favorveis e parcialmente favorveis
Atuar para que crimes de trfico de drogas e de CVLI (homicdio, latrocnio, leso (mensal) ltima manifestao do MP e aes propostas, dos seguintes critrios:
corporal seguida de morte, dentre outros, que tenham como resultado a morte Critrio 1 CVLI;
Combater a criminalidade da vtima) sejam prioritariamente investigados e remetidos, no prazo legal, ao Critrio 2 trfico de drogas;
comum, com foco nos Ministrio Pblico. Fiscalizar e dar cumprimento s metas fixadas pelo ENASP/CNMP Critrio 3 crimes de menor potencial ofensivo;
crimes violentos letais (meta 1, meta 2, etc), em relao aos inquritos dos anos anteriores, referentes aos Critrio 4 outros crimes.
intencionais e trfico de crimes de homicdio. Acompanhar o trmite processual das aes penais referentes
drogas. aos crimes de trfico de drogas e de CVLI, primando pelo cumprimento dos prazos
e celeridade dos julgamentos.
Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / nmero de inquritos e procedi-

** Critrios:
Critrio 1 CVLI;
Critrio 2 trfico de drogas;
Critrio 3 crimes de menor potencial ofensivo;
Critrio 4 outros crimes.


Atuao judicial Relao entre a soma de sentenas / acrdos favorveis e parcialmente favorveis
Promover o equilbrio nas relaes de consumo, atuando pela garantia do acesso, Critrio 1 direito do consumidor;
Assegurar a defesa dos qualidade e segurana dos produtos e servios disponibilizados no mercado, de Critrio 2 ordem econmica e financeira.
direitos do consumidor e forma a propiciar uma ordem econmica equitativa, fomentando a educao para
proteger a ordem econ- o consumo consciente.
mica. Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / nmero de inquritos e procedi-

** Critrios:
Critrio 1 direito do consumidor;
Critrio 2 ordem econmica e financeira.
Efetividade da atuao (Nmero de recomendaes e TACs cumpridos + nmero de arquivamentos pelo

extrajudicial atendimento do objeto / total de recomendaes expedidas + TACs firmados + arqui-
Critrio 1 direito do consumidor;
Critrio 2 ordem econmica e financeira.


participao e criao de comisses, PICs e recomendaes + atividades previstas na
taxonomia.
Atuar na preveno e Atuar proativamente na represso da criminalidade organizada em todo o Estado,

represso da criminalidade assegurando a diminuio dos ndices de sonegao fiscal e de corrupo.
organizada e sonegao Atuao judicial Relao entre a soma de sentenas / acrdos favorveis e parcialmente favorveis
fiscal. (mensal) ltima manifestao do MP e aes propostas, dos seguintes critrios:
Critrio 1 sonegao fiscal;
Critrio 2 crime organizado;
Critrio 3 crimes contra a administrao pblica.
Atuao extrajudicial (Nmero de processos movimentados no perodo / nmero de inquritos e procedi-


* Movimentaes consideradas: aes penais propostas, nmero de arquivamentos,
propostas de transao penal.
** Procedimentos: inquritos policiais, TCOs, PICs e outros procedimentos criminais
*** Critrios:
Critrio 1 sonegao fiscal e notificaes extrajudiciais para fins penais;
Critrio 2 crime organizado;
Critrio 3 crimes contra a administrao pblica.

Atuao institucional Relao entre o nmero de procedimentos investigatrios criminais instaurados e o

no controle externo nmero de inquritos recebidos em desfavor de policiais
(mensal)
Atuao institucional Relao entre o nmero de inspees em unidades policiais e o total de unidades
no controle externo policiais existentes
Implementar aes ordenadas no sentido de manter a regularidade e a adequao nas unidades policiais
dos procedimentos empregados na execuo da atividade policial, bem como bus- (mensal)
Efetivar o controle externo car uma maior integrao das funes do Ministrio Pblico e das Polcias voltadas
da atividade policial persecuo penal e ao interesse pblico, atentando, especialmente, para o respei-
to aos direitos humanos, a preveno ou correo de ilegalidades e abuso de poder Atuao institucional Relao entre o nmero de inquritos baixados para diligencias e o nmero de inqu-
relativos atividade de investigao criminal e a probidade administrativa. voltada eficincia do ritos recebidos
trabalho policial
(mensal)
Taxa de eficincia dos [Nmero de inquritos policiais / (total de boletins de ocorrncia + requisies de
inquritos inquritos policiais)] x 100
(trimestral)

Perspectiva dos processos internos
ndice de utilizao dos Mdia aritmtica das notas atribudas aos instrumentos disponveis para atuao reso-
meios para atuao lutiva, preventiva e efetiva existente no MPPE para os critrios abaixo:
proativa Critrio 1 audincias pblicas;
(trimestral) Critrio 2 mediaes/atendimento ao pblico;
Critrio 3 recomendaes;
Critrio 4 TACs;
Critrio 5 promoo e participao em campanhas educativas;
Critrio 6 termos de cooperao tcnica e convnios;
Faixa de avaliao:
Nota 0 no realizado;
Nota 1 realizado, mas no em todas as Promotorias / Procuradorias;
Nota 3 realizado regularmente em todas as Promotorias / Procuradorias.
ndice de disponibili- Mdia aritmtica das notas atribudas aos instrumentos disponveis para obteno
dade dos instrumentos de informaes junto a outras instituies visando atuao resolutiva, preventiva e
para obteno de efetiva existente no MPPE para os critrios abaixo:
Fortalecer a atuao preventiva do Ministrio Pblico a partir de suas iniciativas e do
informaes Critrio 1 DETRAN;
Atuar de forma proativa, conhecimento da realidade, objetivando resultados efetivos e responsveis. Incenti-
(semestral) Critrio 2 Tribunal de Contas;
preventiva e resolutiva. var a mediao processual e extraprocessual. Buscar a ampliao dos instrumentos
Critrio 3 Controladoria Geral;
de soluo de controvrsias judiciais e extrajudiciais pelo Ministrio Pblico, nas
Critrio 4 Polcias;
esferas cveis, criminais e de improbidade.
Critrio 5 MJ (INFOSEG);
Critrio 6 Receita Federal do Brasil;
Critrio 7 Secretaria de Fazenda Estadual;
Critrio 8 Cadastro de Eleitores (TRE);
Critrio 9 Junta Comercial;
Critrio 10 Cartrios de Registro;
Critrio 11 INSS;
Critrio 12 TJPE;
Critrio 13 Banco Central;
Critrio 14 Outros MPs;
Critrio 15 SISNAMA;
Critrio 16 SINDEC;
Critrio 17 Ministrio da Sade;
Critrio 18 Ministrio da Educao;
Entre outros.
Faixa de avaliao:
Nota 0 sem acesso;
Nota 1 - comunicao por ofcio
Nota 2 comunicao por meio eletrnico (e-mail);
Nota 3 acesso direto ao sistema;
Nota 4 acesso ao banco de dados.

Nmero de atuao
por meio extrajudicial Somatrio do nmero de ICs e outros procedimentos instaurados.
Ampliar a atuao extra- Incentivar os meios alternativos de soluo de conflitos nos procedimentos com (mensal)
judicial. atuao extrajudicial do Ministrio Pblico.
ndice de solues Relao entre o nmero de solues extrajudiciais (audincias pblicas, Recomen-
alcanadas por meios daes, TACs firmados, nmero de arquivamentos) e o nmero de aes judiciais
extrajudiciais propostas.
(mensal)

Eficcia procedimental Relao entre o nmero de procedimentos extrajudiciais concludos e o nmero total de
(mensal) procedimentos extrajudiciais instaurados
Critrio 1 extrajudicial criminal;
Critrio 2 extrajudicial cvel.
Cumprir os prazos procedimentais e processuais estabelecidos e monitorar o anda-

Promover a celeridade mento dos procedimentos e aes judiciais, especialmente daqueles promovidos ndice de medio de Mdia aritmtica dos seguintes critrios:
procedimental. pelo Ministrio Pblico, de forma a contribuir para a rpida soluo das demandas concluso do MPPE Critrio 1 mede o tempo de concluso das aes penais;
e dos litgios, garantindo a efetividade da atuao ministerial. (trimestral) Critrio 2 mede o tempo entre a ltima entrada no MP do inqurito e a oferta
da denncia;
Critrio 3 mede o tempo de concluso dos procedimentos extrajudiciais do MP;
Critrio 4 mede o tempo de concluso das aes cveis de autoria do MP ou
que este a assuma.

Faixa de avaliao:
Nota 0 no mensura;
Nota 1 mensura em alguns casos;
Nota 3 mensura em todos os casos.

Perspectiva dos processos internos - eficncia operacional
(Nmero de procedimentos internos crticos simplificados / total de procedimentos

ndice de simplificao internos crticos) x 100
Desburocratizar e sim- Promover a simplificao, a integrao e a padronizao dos procedimentos inter- de procedimentos
plificar procedimentos nos, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos, buscando a crticos internos * Simplificados = redesenho
internos. forma mais eficiente de execut-las, diminuindo a burocracia. (trimestral) ** Total de processos = lista inicial feita com a consultoria contratada.

Perspectiva dos processos internos - eficincia operacional
(Relao das notas atribudas informatizao e/ou modernizao e o total de pontos

ndice de informatiza- possveis, para os critrios abaixo) x 100:
o e modernizao de Critrio 1 sistema de gesto de pessoas;
rotinas administrativas Critrio 2 sistema de folha de pagamento;
(semestral) Critrio 3 sistema de gesto de patrimnio;
Critrio 4 sistema de almoxarifado e materiais;
Utilizar a Tecnologia da Informao, de forma sistmica, para racionalizar, aperfeio- Critrio 5 sistema de licitaes, contratos e convnios;
Informatizar processos de ar e dar celeridade aos processos de trabalho. Critrio 6 sistema de controle de processos administrativos (protocolo);
trabalho. Critrio 7 sistema para gesto financeira;
Critrio 8 sistema de gesto de custos;
Critrio 9 sistema de controle de demandas;
Critrio 10 sistema de controle de Biblioteca;
Critrio 11 sistema de controle de ponto eletrnico;
Critrio 12 sistema de gesto de autos judiciais;
Critrio 13 sistema de gesto de autos extrajudiciais.
Critrio 14 sistema de ouvidoria
Faixa de avaliao: (0 no informatizado; 1 informatizado, mas no de forma
satisfatria; 2 informatizado de forma satisfatria, mas no em todos os locais; 3
informatizado de forma satisfatria e em todos os locais).
Mensurar resultados. Medir, acompanhar e avaliar a eficincia operacional dos processos de trabalho, ndice de metas alcan- Relao entre o somatrio de metas alcanadas no perodo e o total de metas a serem
alinhando-os gesto estratgica. adas alcanadas no perodo pelo MPPE (Indicadores disponveis).
(semestral)

Perspectiva dos processos internos - eficincia operacional
ndice de execuo de (Nmero de entregas de Projetos Estratgicos concludas / total de entregas de Projetos
projetos estratgicos Estratgicos Planejadas) x 100
(trimestral)
Cultura de gesto (Relao entre a pontuao obtida nos critrios abaixo e o total de pontos poss-
estratgica veis) x 100:
(trimestral) Critrio 1 Projetos Estratgicos, faixa de avaliao:
Nota 0: no existe um portflio de projetos estratgicos;
Nota 1: menos de 30% dos projetos estratgicos utilizam algum mtodo de
gesto de projetos;
Nota 3: acima de 30% dos projetos estratgicos utilizam algum mtodo de
Otimizar o planejamento e Promover a eficincia operacional atravs da execuo da gesto estratgica, visan- gesto de projetos.
o trabalho da Instituio. do o alcance de resultados institucionais. Critrio 2 mensurao dos indicadores, faixa de avaliao:
Nota 0: ainda no foram medidos os indicadores estratgicos;
Nota 1: menos de 50% dos indicadores estratgicos foram mensurados;
Nota 3: acima de 50% dos indicadores estratgicos foram mensurados.
Critrio 3 reunies de avaliao da estratgia, faixa de avaliao:
Nota 0: foram realizadas at 50% das reunies previstas;
Nota 1: foram realizadas at 75% das reunies previstas;
Nota 3: foram realizadas acima de 75% das reunies previstas.
Critrio 4 comunicao dos resultados, faixa de avaliao:
Nota 0: no so divulgados formalmente os resultados dos projetos ou dos
indicadores;
Nota 3: anualmente so divulgados formalmente os resultados dos projetos e
dos indicadores.

Perspectiva dos processos internos - comunicao e relacionamento
Intensificar a articulao e Estimular a comunicao entre as diversas reas do MP, para favorecer aes de Intensificar a articu- Nmero de aes de natureza transversal executadas
integrao interna. natureza transversal, gesto do conhecimento e atuao coletiva. lao e integrao - Campanhas internas, projetos, reunies de trabalho (grupos, comits, comisses etc).
interna
(trimestral)
Intensificar parcerias com Ampliar e intensificar parcerias e trabalho em rede de cooperao com outras insti- Atuao judicial Relao entre o nmero de parcerias para projetos, programas e iniciativas com planos
rgos pblicos e institui- tuies, de forma a multiplicar a atuao do Ministrio Pblico. (trimestral) de trabalho construdos ou em andamento e o nmero total de parcerias voltadas para
es privadas. projetos, programas e iniciativas.
Fortalecer o dilogo com a Promover a defesa de direitos em conjunto com a sociedade, ampliar as formas de ndice de efetividade
sociedade. acesso do cidado instituio e fortalecer a comunicao e a imagem institucional. do MPPE Pesquisa de opinio junto ao cidado.
(anual)
(Mdia aritmtica das notas atribudas aos instrumentos de dilogo do cidado com o
MP) x 100 para os critrios abaixo:
Critrio 1 ouvidoria; 1
Critrio 2 canal via internet (fale conosco, twitter, digi-denncia, facebook);
1
ndice de relaciona- Critrio 3 canal via telefone (disque-denncia, fale conosco); 1
Fortalecer o dilogo com a Promover a defesa de direitos em conjunto com a sociedade, ampliar as formas de mento institucional Critrio 4 consulta de movimentao pela internet dos procedimentos de
sociedade. acesso do cidado instituio e fortalecer a comunicao e a imagem institucional. com o cidado atividades fim ministeriais, salvo sigilosos; 0
(anual) Critrio 5 portal da transparncia. 1
Critrio 6 setor de informao ao cidado (LAI = Lei de Acesso Informa-
o); 0
Critrio 7 atendimento pessoal ao cidado; 3
Faixa de avaliao:
Nota 0 no existe;
Nota 1 existe, mas atende parcialmente;
Nota 3 existe e atende totalmente.

Perspectiva dos processos internos - comunicao e relacionamento
ndice de efetividade Nmero de citaes das atividades do MPPE na imprensa.

na comunicao insti- Nota -1 repercusso negativa;
tucional do MPPE Nota 1 repercusso neutra;
(mensal) Nota 2 repercusso positiva.
ndice de comunicao Pontuao obtida atravs dos seguintes critrios:

institucional Critrio 1 nmero de revistas produzidas;
(mensal) Critrio 2 nmero de jornais produzidos;
Critrio 3 nmero de murais produzidos;
Critrio 4 nmero de notcias produzidas e veiculadas no site/DO;
Critrio 5 nmero de inseres em redes sociais;
Critrio 6 nmero de campanhas (publicitrias, educativas) e projetos de comunicao.

Regra de pontuao:
Noticia 2
Promover a defesa de direitos em
Redes sociais 1
Fortalecer o dilogo com a conjunto com a sociedade, ampliar
Jornal 15
sociedade. as formas de acesso do cidado
Revista 20
Instituio e fortalecer a comuni-
Campanha / Projetos:
cao e a imagem institucional.
Cartaz 4
Folder 5
Folheto 3
Adesivo 2
Banner 2
Banner Web 2
Camisa 3
Spot 8
Marca 15
Cartilha 20
Vdeo 20
Mobilizao pblica 20
Hotsite 15
VT 30 para TV 15
Outdoor 8
Outbus 8
ndice de efetividade Pesquisa de opinio junto ao cidado.

do MPPE (anual)

Perspectiva de pessoas e tecnologia
ndice de capacitao
realizada (Total de capacitaes realizadas / total de capacitaes previstas) x 100
(trimestral)
Promover o desenvol- Promover programas de capacitao continuada e desenvolvimento de recursos

vimento de recursos humanos alinhados gesto estratgica, contribuindo para o fortalecimento das
humanos com foco em relaes e o cumprimento da misso do MPPE. ndice de adeso a
resultados. projetos e programas
de desenvolvimento de (Total de pessoas que aderiram aos projetos e programas de desenvolvimento de
Pessoas pessoas / total de pessoas) x 100
(trimestral)

Capacitao e adequa- Mdia aritmtica das notas atribudas aos seguintes critrios:
o de pessoas Critrio 1 disponibilidade de pessoal, faixa de avaliao:
(semestral) Nota 0: quantidade de membros e servidores disponveis inviabiliza a unidade de
exercer suas atribuies;
Nota 1: quantidade de membros e servidores disponveis na unidade est inadequa-
da para o cumprimento de suas atribuies;
Nota 3: quantidade de membros e servidores disponveis na unidade est adequada
para o cumprimento de suas atribuies;
Critrio 2 qualificao tcnica do pessoal, faixa de avaliao (cursos/treina-
mentos tcnicos):
Nota 0: menos de 20% dos servidores participaram de capacitao (mnimo 40h) no
Estruturar o quadro de pessoal para o bom desempenho de seu papel institucional, ano, aplicada a sua funo;
Estruturar o quadro de tendo presena efetiva e distribuda adequadamente em todas as circunscries do Nota 1: at 40% dos servidores participaram de capacitao (mnimo 40h) no ano,
pessoas a partir da gesto Estado, segundo as caractersticas e necessidades de cada local. Gerir competncias, aplicada a sua funo;
por competncias. possibilitando o contnuo e gradativo desenvolvimento tcnico, gerencial e pessoal Nota 3: acima de 40% dos servidores participaram de capacitao (mnimo 40h) no
de todo o corpo funcional, capacitando-o para a utilizao de novas tecnologias, ano, aplicada a sua funo.
ferramentas, mtodos e tcnicas de trabalho, fomentando o comprometimento, a Critrio 3 - qualificao e desenvolvimento de pessoal, faixa de avaliao (pa-
cooperao e a proatividade. lestras/oficinas de desenvolvimento):
Nota 0: menos de 20% dos servidores participaram de capacitao (mnimo 20h) no
ano, aplicada a sua funo;
Nota 1: at 40% dos servidores participaram de capacitao (mnimo 20h) no ano,
aplicada a sua funo;
Nota 3: acima de 40% dos servidores participaram de capacitao (mnimo 20h) no
ano, aplicada a sua funo.
ndice de adequao (Nmero de pessoas nas competncias adequadas / total de pessoas) x 100
de competncias
(semestral)

ndice de comunicao Pontuao obtida atravs dos seguintes critrios:

interna Critrio 1 nmero de revistas produzidas;
(mensal) Critrio 2 nmero de jornais produzidos;
Critrio 3 nmero de murais produzidos;
Critrio 4 nmero de notcias produzidas e veiculadas no site/DO;
Critrio 5 nmero de inseres em redes sociais;
Critrio 6 nmero de campanhas (publicitrias, educativas) e projetos
de comunicao.

Regra de pontuao:
Noticia 2
Mural 2
Aprimorar e criar canais de comunicao entre os diversos rgos, assessorias e Jornal 15
Estimular a troca de coordenaes, bem como entre todas as pessoas que integram a Instituio. Esta- Campanha / Projetos:
informaes entre reas e belecer, sistematizar e gerir o fluxo de informaes e conhecimentos consolidados Cartaz 4
integrantes da Instituio. ou produzidos pela Instituio. Folder 5
Folheto 3
Adesivo 2
Banner 2
Banner Web 2
Camisa 3
Spot 4
Marca 15
Cartilha 20
Vdeo 20
Mobilizao interna 15
Hotsite 15

ndice de efetivida- Pesquisa de efetividade dos canais de comunicao interna:

de da comunicao Critrio 1: e-mail institucional
interna Critrio 2: intranet
(semestral) Critrio 3: outros (portal)

Investir no potencial humano, reconhecendo-o como o recurso estratgico mais ndice de clima organi- Resultado da pesquisa de clima organizacional (trabalho em equipe, motivao, rela-
Valorizar e motivar importante para o desenvolvimento e sucesso institucional. Criar aes que oportu- zacional cionamento interpessoal, infraestrutura, valorizao, entre outros).
pessoas. nizem a integrao, a participao, o envolvimento e o comprometimento de todos, (anual)
de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da organizao.

ndice da infraestrutura Mdia ponderada dos critrios:

tecnolgica Critrio 1 (20%) % de sedes com internet prpria;
(semestral) Critrio 2 (10%) relao entre o nmero de computadores (desktop + notebook)
e o nmero total de membros, servidores e estagirios que necessitam;
Critrio 3 (20%) - % de computadores modernizados (tempo de vida igual ou
inferior a 4 anos);
Critrio 4 (25%) relao entre o nmero de pessoas na TI e o nmero estabeleci-
Adequar ergonomicamente os ambientes de trabalho observando-se os espaos, do no PDTI;
Modernizar e adequar acessibilidade, mobilirio, iluminao, instalaes hidrulicas, eltricas e lgicas. Dis- Critrio 5 (25%) relao entre o nmero de aes executadas e o nmero de
a infraestrutura fsica e ponibilizar a infraestrutura de equipamentos de informtica, comunicao por voz aes estabelecidas no PDTI.
tecnolgica. e dados, redes de computadores e sistemas de informaes apropriados s tarefas a
serem desempenhadas.
ndice da infraestrutura Mdia aritmtica das notas atribudas para os seguintes critrios:
fsica Critrio 1 % sedes com acessibilidade;
(semestral) Critrio 2 % sedes com sustentabilidade;
Critrio 3 % sedes com segurana contra sinistros (CPPAT);
Critrio 4 % sedes com mobilirio adequado;
Critrio 5 % sedes com espao fsico adequado;
Critrio 6 % sedes com instalaes de refrigerao, eltricas e lgicas adequadas.


Perspectiva oramentria - financeira
ndice de execuo or- Relao entre o somatrio dos recursos executados com aes estratgicas e o total de
amentria com aes recursos previstos no oramento.
estratgicas Critrio 1 ao: excelncia na gesto;
(mensal) Critrio 2 ao: capacitao de recursos humanos;
Critrio 3 ao: construo, melhoria e aparelhamento;
Critrio 4 ao: operao e manuteno das atividades de informtica;
Critrio 5 ao: defesa dos direitos Indisponveis da sociedade e do cidado.
Otimizar a alocao e o Elevar a eficincia da gesto e alocao dos recursos, buscando o alinhamento
uso de recursos oramen- entre a estratgia, oramento e execuo, com foco nas prioridades da Instituio.
trios.
ndice de otimizao (Relao entre o total da despesa de custeio no exerccio e o total de despesas no exerc-
da relao investimen- cio anterior) x 100
to/custeio
(trimestral)

Perspectiva oramentria - financeira
Captar recursos adicio- Viabilizar a captao de recursos externos nacionais e internacionais para a execu- ndice de volume de (Relao entre os recursos oramentrios adicionais captados junto a diversas fontes e
nais para a execuo da o dos programas e projetos estratgicos da Instituio e os de interesse pblico. recursos adicionais o oramento total) x 100
estratgia. (anual)

8 8. PORTFLIO DE PROJETOS ESTRATGICOS

8. PORTFLIO DE PROJETOS ESTRATGICOS
O portflio de projetos estratgicos consiste em um conjunto ou uma carteira ponto, estrutura suas atividades. Destaca-se, entretanto, que, durante a im-
de projetos que o MPPE dever implementar no mbito do seu planejamento plantao do planejamento estratgico, novas propostas de projetos podero
estratgico. Constitui-se em um marco do planejamento estratgico institu- surgir oriundas de unidades da organizao e novas necessidades. Neste caso,
cional e materializa-se na distribuio temporal dos projetos aprovados para o o modelo dever adaptar-se e criar ciclos anuais de reviso do planejamento
portflio estratgico. O trabalho desenvolvido envolveu as seguintes atividades: estratgico alinhado ao modelo de gesto adotado pela organizao.
Programao estratgica do portflio de projetos: distribuio dos

projetos ao longo do tempo destinados para implantao do planejamen-
to estratgico;
Resumo do uso das fontes oramentrias: visualizao do uso de re-

cursos das fontes oramentrias pelos projetos;
Termo de abertura dos projetos (TAPs): documento de formalizao e

autorizao de partida dos projetos contidos no portflio.
O portflio de projetos estratgicos se insere no contexto do planejamento

estratgico do Ministrio Pblico de Pernambuco com o papel de materializar
a estratgia organizacional com a entrega de produtos alinhados aos principais
desafios estratgicos. To fundamental quanto o prprio Mapa Estratgico, sua
concepo partiu das necessidades e demandas dos atores da organizao.
Levantamento de idias de projetos: procura-se estimular e captar o maior
Sendo assim, criou-se o Modelo de Composio do Portflio de Projetos Es-
conjunto de ideias de projetos. O objetivo da realizao de uma oficina de
tratgicos juntamente com a consultoria contratada, que constitui-se em um
trabalho propiciar um ambiente criativo que estimule a anlise crtica e o
grupo de atividades e ferramentas orientadas escolha de um conjunto de
surgimento de ideias para enfrentamento dos desafios.
projetos a serem executadas dentro de um determinado plano estratgico.
Elaborar termo de abertura do projeto: as ideias de projetos devem ser
A primeira etapa do Modelo diz respeito proposio de ideias de projetos.
formalizadas em um documento capaz de estruturar o escopo, a qualidade, o
A organizao deve dispor de um conjunto de propostas de projetos, estrutu-
pessoal, o tempo e o custo previstos para a iniciativa. O termo de abertura
radas em um modelo comum, para que possam ser avaliadas e selecionadas
a certido de nascimento do projeto que dever trazer as informaes m-
por uma determinada liderana. O presente modelo considera o planejamen-
nimas para sua anlise e seleo. O trabalho de elaborao do TAP dever ser
to estratgico como motivador do surgimento de projetos e, a partir desse

feito pelo responsvel da iniciativa em colaborao com as equipes envolvidas. cio ao mesmo tempo em que tm forte vinculao com a estratgia da organi-
zao. Observa-se que no existe, neste momento, uma limitao do nmero
Analisar a consistncia dos projetos: trata-se da anlise realizada por espe-
de projetos, ou seja, todos aqueles foram selecionados na anlise custo-bene-
cialistas em gesto de projetos que devem observar se o projeto est conforme
fcio sero organizados de forma decrescente quanto ao grau de contribuio
ou no as orientaes metodolgicas envolvidas na elaborao do TAP. Ou seja,
com a estratgia.
todos os elementos presentes no TAP devem estar preenchidos de forma clara
e coerente com a estratgia e produtos do projeto. Classificar os projetos quanto ao seu ndice de performance: trata-se da
ponderao da escala de impacto do projeto com os seus riscos. Um risco
um evento incerto ou condicionado que, se acontecer, pode impactar negati-
vamente ou positivamente os objetivos do projeto (aes e resultados). A va-
lorao do risco do projeto dada pela multiplicao entre a probabilidade
de ocorrncia do risco e seu impacto no projeto. De forma a criar uma base
comum de comparao entre os riscos envolvidos nos projetos foi definido um
conjunto de eventos para que sejam analisados o impacto e a probabilidade
de ocorrncia. A partir do clculo do ndice de Performance ser definida a
fronteira de eficincia da carteira de projetos, representada por uma faixa na
qual os projetos possuem grande maximizao do retorno, custo-benefcio e
contribuio estratgica em detrimento aos seus riscos. No mbito deste mo-
delo, sugere-se que a fronteira de eficincia seja dada pela mdia dos valores
do ndice de performance dos projetos.
Classificar os projetos quanto intensidade de gesto: a deciso sobre

A segunda etapa visa gerao de uma proposta de portflio de projetos quais projetos devero compor a carteira de projetos institucional deve consi-
estratgicos para a organizao. Essa tarefa desenvolvida por uma equipe derar, tambm, a complexidade de implantao dessas iniciativas, a intensidade
tcnica a partir das informaes contidas nos TAPs. A formao do portflio de gesto. Deve-se mensurar o esforo de gesto envolvido na execuo dos
de projetos envolve a avaliao de impacto dos projetos para a organizao, a projetos por meio de critrios bsicos e da expectativa sobre cada empreen-
avaliao dos riscos e a percepo da complexidade envolvida na execuo de dimento. A base de anlise da intensidade de gesto avalia diversos fatores,
cada projeto. A inteno gerar uma carteira na qual sejam maximizados os dentre eles, o nvel de articulao exigido pelo projeto. Esse fator envolve os
impactos e minimizados os riscos e complexidade na gesto. seguintes critrios: equipe do projeto, fornecedores, parceiros e beneficirios
correspondem aos atores que iro utilizar os produtos do projeto ou direta-
Analisar impacto dos projetos: o produto da anlise de impacto um
mente se beneficiar deles. Como devem ser envolvidos durante todo o projeto,
ranking dos projetos classificados como estratgicos. Projetos estratgicos so,
ser feita uma reflexo sobre a dificuldade de comunicao com esses atores.
por definio, iniciativas que guardam uma relao adequada de custo-benef-

Outro fator considerado na anlise da intensidade de gesto a necessidade
de aporte de recursos ao projeto. Esse fator ser analisado com base nos cri-
trios: fonte oramentria,execuo oramentria e especialidade. O terceiro a
ser considerado para avaliao da complexidade de execuo do projeto a sua
durao. Entende-se que projetos mais longos esto mais sujeitos a oscilaes
do contexto organizacional e por isso tornam-se crticos.
O portflio de projetos deve, em geral, trazer maior impacto com menor

Projeto/descrio do projeto
esforo de implantao. Desta forma, importante buscar uma carteira ba-
lanceada, na qual minimize a quantidade de projetos com alta intensidade de Projeto Descrio do projeto
gesto e priorize projetos com baixa intensidade de gesto.
A terceira etapa, validao do portflio de projetos, marcada pela vincula- Admisso Legal Exigir o cumprimento das normas legais (constitucionais e infraconsti-
tucionais) que regulam a admisso e contratao de pessoal no mbito
o dos projetos ao oramento da Instituio e definitiva aprovao dos Termos do Poder Pblico, por meio de articulaes com rgos internos e
de Abertura dos Projetos que iro compor a carteira. Est fase sempre fica a externos, reunies de trabalho, desenvolvimento de rotinas e formao
de processos de trabalho, utilizao de ferramentas de gesto voltadas
critrio da rea de planejamento do MPPE, para a construo da agenda ora- para os resultados pretendidos, criao de estratgia de trabalho
mentria. priorizando a atuao em bloco (preferencialmente por circunscrio),
desenvolvimento de ferramentas de acompanhamento, formatao de
material bsico de trabalho manual bsico de atuao (doutrina, juris-
prudncia, modelos de aes, recomendaes, termos de ajustamento
de conduta etc.)
Arena da Cidadania Comunicar-se com a sociedade pernambucana que visitar os eventos

da FIFA em Recife - 2013/2014, alm dos turistas, em um espao
moderno e visualmente atrativo que facilite a interao, bem como
o desenvolvimento das seguintes aes: (1) divulgar os projetos de
cidadania do MPPE; (2) interagir com a sociedade mediante oficinas e
outras dinmicas, recebendo movimentos sociais, universidades, escolas
pblicas e privadas; (3) esclarecer a sociedade sobre as atribuies
ministeriais; (4) receber demandas nos fruns de discusso.
Articulao Institu- Frum institucional multidisciplinar de discusso online (atravs de

Aps todo o levantamento de informaes, foram selecionados os projetos cional e-mail) com a participao de todos os membros (1 e 2 grau) e servi-
dores da Instituio para compartilhar informaes, problemas, dvidas
para compor o Portflio Estratgico do MPPE. Esse Portflio foi validado pelos e sugestes para soluo de questes. As mensagens encaminhadas
atores que participam da Rede de Planejamento, dando a garantia necessria devem ser categorizadas por assunto/rea, e os membros do Frum
podero receber todas ou apenas aquelas mensagens relativas aos
para a sua implantao no mbito do Ministrio Pblico de Pernambuco. O domnios de conhecimento previamente apontados como sendo de
detalhamento sobre os projetos e sua programao estabelecida para execuo interesse.
encontra-se a seguir:

Articulao Interins- Organizao de simpsios semestrais para exposio e discusso de CMTI Atende Implantar uma central de atendimento nica para os servios de TI,
titucional questes afetas atividade policial e ministerial, em busca de solues funcionando de acordo com metodologia ITIL, operando durante os
prticas que favoream o combate criminalidade. dois perodos do dia (manh e tarde).
Cmaras Setoriais de Criao de grupos, sob acompanhamento e coordenao da Escola Su- Controle Vista Exerccio do controle externo, pelo MPPE, da forma de aplicao de
Estudos perior do MPPE, para estudar e debater variadas temticas de interesse recursos pblicos atravs da verificao da existncia de sistema de
do rgo. Esses grupos sero voltados para estudo, discusso e dissemi- controle interno efetivo quanto ao repasse e aplicao de verbas
nao dos temas relacionados, alm da promoo de relacionamento e pblicas, instaurao de procedimentos administrativos para apurao
benchmarking entre outras instituies/organizaes. Entre as principais de faltas dos agentes pblicos e ao acompanhamento da execuo dos
funes desses grupos esto a de gerar conhecimento e compartilh-lo contratos, entre outros aspectos relevantes.
internamente e com a sociedade por meio de artigos, entrevistas,
pesquisas, publicaes, entre outros.
Curso de Desenvolvi- Transmitir aos participantes conhecimentos tcnicos e comportamentais
mento de Liderana bsicos, desenvolver habilidades que lhes permitam assumir o papel
Caminho Certo Sensibilizao e capacitao sobre os aspectos gerais, do ponto de Organizacional de liderana na organizao, alm de: (1) possibilitar aos participantes
Criana e Adolescen- vista clnico, histrico e social, do uso e dependncia qumica, bem conhecimentos referentes ao papel dos gestores na definio das estra-
te Longe do lcool e como aspectos normativos (legislao e demais normas de sade) para tgias, estruturas e processos organizacionais, criatividade e inovao,
das Drogas Etapa estruturao da rede de atendimento e do fluxo de encaminhamentos liderana, comunicao e relaes interpessoais; (2) desenvolver compe-
Recife adequados aos servios para as crianas e adolescentes que demandem tncias e habilidades para a gesto organizacional; (3) proporcionar
atendimento pelo consumo de substncias psicoativas. aos gestores um espao para reflexo e integrar as aes do gestor s
diretrizes institucionais.
Campanha de Comu- Criao, produo e veiculao de aes de comunicao para o

nicao Institucional pblico externo, promovendo o posicionamento de comunicao dese- Diagnstico da Asses- Diagnstico da Assessoria, estabelecimento de Comit de Comunicao
Externa jado pela Instituio, proporcionando o fortalecimento do dilogo do soria e Poltica de e criao da Poltica de Comunicao do MPPE.
MPPE com a sociedade, incrementando o conhecimento sobre nossas Comunicao
atribuies.
Educao e Justia Implantar nas escolas, com o auxlio de parceiros externos, a cultura de
Carta de Servios do Informar aos cidados quais os servios prestados pelo Ministrio
Pela Paz paz, possibilitando a atuao do MPPE no enfretamento s condutas
MPPE Pblico de Pernambuco (MPPE), e como acessar e obter esses servios
ilcitas.
e quais so os compromissos e os padres de atendimento estabele-
cidos, criando um documento/instrumento com linguagem de fcil
entendimento. A sua prtica implicar para a organizao um processo
de transformao sustentada em princpios fundamentais participa-
Escritrio de Projetos Implantao da Metodologia de Escritrio de Projetos e Processos
o e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem e
e Processos no MPPE, modernizando a sua gesto, a partir da disseminao de
participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no
mtodos, instrumentos, ferramentas e melhores prticas em gesto de
cidado, participao de todas as pessoas que integram a organizao
projetos e de processos, compartilhamento de resultados, interopera-
e a induo do controle social.
bilidade de linguagens, racionalizao de recursos, cultura voltada ao
alcance de resultados e prestao de contas.
Central de Atendi- Otimizar os servios de atendimento ao pblico, proporcionando: (1)

mento e Distribuio Melhor atendimento aos usurios internos e externos; (2) melhor
Estruturao e Implantao das unidades que devero assegurar a estruturao orga-
encaminhamento das demandas s PJs; (3) maior agilidade, produtivi-
Implementao da nizacional da Procuradoria de Justia Cvel, quais sejam: Coordenao,
dade e controle nos processos; (4) padronizao de procedimentos; e
Procuradoria de Secretaria, Ncleo de Controle e Movimentao de Processos, Ncleo
(5) cumprimento das notificaes e entrega de ofcio em tempo hbil.
Justia Cvel de Estudos, Pesquisas e Extenso e Ncleo de Planejamento e Projetos
Institucionais.

Estruturao e Implantao das unidades que devero assegurar a estruturao organi- Gesto Transparente Criao de estrutura fsica e organizacional do Servio de Informao
Implementao da zacional da Procuradoria de Justia Criminal, quais sejam: Coordenao ao Cidado (SIC-MPPE), alm de capacitar a equipe destinada rea e
Procuradoria de e Secretaria. reestruturar o Portal da Transparncia do MPPE.
Justia Criminal
Implantao da Estruturar e adequar o Ministrio Pblico de Pernambuco para implan-

Estruturao Fsica Dotar a ESMP de estrutura fsica adequada para o seu
NBCASP no MPPE tao da Norma Brasileira de Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico.
da ESMP funcionamento.
Implantao do Implantao do desenho projetado durante o trabalho de melhoria do

Estruturao Mnima Dar ao administrador todos os parmetros de estrutura de pessoal, fsi-
Novo Processo de processo Gesto de Aquisies, visando a melhoria de qualidade no
de PJ ca, mobiliria e tecnolgica necessrios quando da criao, estrutura-
Aquisies processo de aquisio e tornar esse processo mais gil.
o, modificao de cargos e de Promotorias de Justia, estabelecendo
o ideal necessrio para os servios de apoio, assessoria e secretariado
para o funcionamento adequado das Promotorias de Justia.
Implantao do Implantao do Estdio de Rdio do MPPE, encurtando a distncia
Estdio de Rdio no entre o MPPE e os cidados e tornando-os informados, participantes da
Estruturao Orgni- Dotar a ESMPPE de estrutura orgnica adequada para o MPPE construo da cidadania e conscientes dos seus direitos.
ca da ESMP seu funcionamento.
Implantao do Implantar a Gesto de Desempenho Funcional, atravs dos seguintes

Modelo de Gesto de objetivos especficos: identificar as competncias necessrias ao de-
Fiscalizando Ateno Fiscalizao dos servios bsicos de sade prestados pelo setor pblico Desempenho Funcio- sempenho nos cargos existentes na Instituio; criar um processo para
Bsica Sade no Estado de Pernambuco. nal no MPPE a identificao de necessidades de desenvolvimento de competncias
e planejamento de aes individuais para este fim; mapear compe-
tncias especficas das reas (ou dos macroprocessos) da Instituio,
como suporte identificao de necessidades de desenvolvimento;
modernizar o sistema de gerenciamento da Comisso de Avaliao de
Fiscalizando os Re- Desenvolvimento de uma metodologia de fiscalizao dos recursos Desempenho; subsidiar informaes para os procedimentos de seleo,
cursos Destinados constitucionais destinados educao atravs da elaborao de manual acompanhamento, movimentao e colocao de pessoal; e subsidiar a
rea de Educao de estudo de execuo oramentria, modelos de portaria de instaura- aferio de mrito.
o de inqurito civil, termos de ajustamento de conduta, recomenda-
es e aes judiciais.
Implantao do Implantao do desenho projetado durante o trabalho de melhoria
Processo de Atuao do processo Extrajudicial do MPPE, possibilitando a melhoria na
Fortalecimento do Promover a integrao do Ministrio Pblico de Pernambuco com Extrajudicial do capacidade de atuao extrajudicial do promotor de Justia no MPPE,
Sistema nico de outros entes da Administrao Pblica, para a promoo e defesa do MPPE a melhoria no atendimento ao cidado e interao com a sociedade,
Assistncia Social Sistema nico de Assistncia Social (SUAS). o aumento na economicidade do processo, alm de tornar o processo
(SUAS) Capital mais gil e menos burocrtico.
Gesto Patrimonial Melhoria do processo de gesto patrimonial, mais especificamente na

Implantao do Pro- Melhoria do processo de produo dos documentos tcnicos, propician-
Entrada de Bens entrada dos bens, proporcionando maior eficincia na gesto do MPPE.
cesso de Produo de do a garantia da qualidade dos documentos tcnicos produzidos, alm
Documentos Tcnicos de apoio tcnico clere e eficiente para atuao finalstica do MPPE.

ndice de Ateno Identificao das demandas do MPPE acerca das necessidades de cria- MPPE Conectado Implantao de um modelo no hierrquico e descentralizado de comu-
o, modificao e extino de cargo de promotor de Justia tomando nicao entre colaboradores do MPPE, produzindo sinergia e integrao
como base indicadores sociais e as demandas apresentadas Promoto- na atuao corporativa, alm de facilitar a profuso de conhecimento
ria de Justia do municpio respectivo, alm de possibilitar a realizao dentro da organizao.
de uma anlise comparativa entre as Promotorias de Justia de forma
mais objetiva, de modo a indicar as que necessitam de mais ateno.
MPPE Sem Riscos Elaborao de Plano de Segurana contra Incndio e Pnico nos sete
prdios com maior fluxo de pessoas na capital.
Lixo: Quem Se Lixa? Induzir os setores pblico e privado e a coletividade ao cumprimen-
to das polticas estadual e nacional de resduos slidos, mediante a
observao dos princpios, objetivos e instrumentos de tais polticas, de
forma a promover a melhoria da qualidade de vida da populao e da
proteo do meio ambiente urbano e natural. Ncleo de Apoio Criao de rgo especfico para o apoio tcnico atividade fim, alm
Tcnico NAT da elaborao da resoluo dispondo sobre a estrutura, atribuies,
rotinas e procedimentos do Ncleo de Apoio Tcnico e a unificao no
procedimento de realizao das anlises tcnicas de todos os servidores
MBA - Especializao Realizao da 3 turma do Curso MBA- Especializao em Gesto do
que prestam apoio tcnico.
em Gesto do Minis- Ministrio Pblico.
trio Pblico
Nutrir Fomentar e/ou zelar pelas Polticas Pblicas voltadas para a garantia
da nutrio de todas as crianas de 0 a 2 anos de cada municpio de
Mensurao Quanti- Levantamento de todos os bens mveis e imveis dentro de um prazo Pernambuco.
tativa e Qualitativa preestabelecido, munindo o MPPE de informaes concretas a partir de
do Parque de Bens um marco temporal que facilite o controle cadastral e contbil de modo
Mveis e Imveis do gerencial.
MPPE Pacto dos Munic- Interao com os municpios para concretizao de medidas preventivas
pios Pela Segurana voltadas reduo da violncia e da criminalidade. O objetivo induzir
Pblica a concretizao de medidas, previamente fixadas pelo Ministrio Pbli-
Modelo de Atuao Programas de atuao transversal envolvendo diversas promotorias
co, a partir de experincias do dia a dia e de outras aes de cidadania
Transversal e reas meio do MP, tendo como foco o mesmo escopo: Programa
em andamento, por todos os municpios do Estado de Pernambuco,
Sade: Direito de Todos; Programa pela Educao em Pernambuco;
visando reduo dos ndices de violncia e criminalidade.
Programa gua de Primeira e Programa Carne de Primeira.
Pevi - Protocolo de Criao de um fluxo de referncia para enfrentamento violncia

Modernizao Orga- Modernizar e adequar o organograma da CMTI, as infraestruturas
Enfrentamento contra pessoa idosa.
nizacional da CMTI fsicas e tecnolgicas, bem como promover governana na rea de
Violncia Contra o
TI. Sero elaborados planos de aes, mapeados processos, definidas
Idoso
normas, elaborados catlogos de servios, redistribudas competncias,
entre outras ferramentas com o objetivo de dar mais transparncia s
aes da CMTI, tornando-se, assim, um setor estratgico e de exceln-
Plano Institucional Estimular aes preventivas de enfrentamento ao uso do crack a serem
cia no mbito do MPPE.
de Enfrentamento realizadas nas escolas, associaes, ONGs e igrejas nas cidades de
ao Crack Recife, Olinda, Cabo de Santo Agostinho, Paulista, Ipojuca, Goiana e
Jaboato dos Guararapes, e mapeamento de rede de atendimento e
MP Presente! Fortalecer o dilogo com a sociedade atravs de palestras nas escolas proteo aos usurios.
com a participao dos alunos, seus pais, professores, diretores e fun-
cionrios, levando noes de cidadania, esclarecimento das funes das
autoridades do municpio, resgatando o valor da famlia e trabalhando
com a informao e formao do indivduo.

Rede Map - Rede Implantao de portal na internet e desenvolvimento de aes presen-
Meio Ambiente ciais pelas instituies parceiras da Rede MAP.
Patrimnio
Reestruturao do Reestruturao do modelo atual do Controle Externo da Atividade

Controle Externo da Policial para que o mesmo possa ser exercido de forma efetiva e
Atividade Policial padronizada, buscando assim: (1) verificar a regularidade e adequao
dos atos de polcia judiciria civil e militar; (2) corrigir ou prevenir ilegali-
dades ou abusos de poder ou autoridade; (3) aperfeioar a atividade de
polcia judiciria; (4) racionalizar o trabalho pr-processual para obter
celeridade no exerccio da persecuo penal; (5) receber instrumentos
de persecuo penal hgidos para aperfeioamento do exerccio da ao
penal.
Rene Definir aes conjuntas e integradas e implement-las de modo

uniforme, alm da realizao das reunies mensais dos promotores
em cada Circunscrio com o monitoramento da implementao das
deliberaes.
Sede nica O Projeto se trata da etapa inicial de construo da sede nica do MPPE
na Capital. Aps a definio do local, da forma de obteno dos recur-
sos necessrios construo e da elaborao do projeto executivo, ser
necessria a realizao de um estudo voltado para definio dos custos
para a concretizao do projeto Sede nica MPPE.
Siacap - Sistema de Criao do SIACAP Sistema de Acompanhamento das COFIMPs e

Acompanhamento das Aes Penais Tributrias, possibilitando a elaborao de Relatrios
das COFIMPs e das Gerenciais que forneam entre outros: a recuperao dos crditos tribu-
Aes Penais Tribu- trios, as aes penais oferecidas pelo MPPE (denncias por crimes tri-
trias butrios), com a criao de um Sistema de banco de dados que conter
todas as COFIMPs e outros procedimentos administrativos cadastrados
e alimentados pelo CAOP Sonegao Fiscal com a cooperao das
Promotorias de Justia que devero informar sobre as manifestaes
adotadas (denncia, arquivamento etc).
Totens de autoaten- Implantao de terminais de autoatendimento nas sedes do Ministrio

dimento do MPPE Pblico de Pernambuco, ampliando o acesso do cidado s informaes
do MPPE.

As cores apresentadas na programao
dos projetos representam a intensidade de
gesto definida: intensidade alta (projetos na
cor vermelha), mdia (projetos na cor amare-
la) e baixa (projetos na cor verde).
Com todos os instrumentos definidos,

tornava-se imprescindvel o estabelecimento
do Modelo de Gesto, ou seja, o estabeleci-
mento do processo de acompanhamento e
monitoramento da evoluo da Gesto Es-
tratgica MPPE 2013-2016.

9 9. O PROCESSO DE GESTO DA ESTRATGIA

9. O PROCESSO DE GESTO DA ESTRATGIA
Ncleo 4 (quatro) Membros do Responsvel pela Participar das RAEs como guardio da
de apoio MPPE articulao do processo metodologia utilizada para a formulao
executivo de acompanhamento da da Gesto Estratgica;
O Modelo de Gesto estabeleceu a forma na qual seriam tomadas as deci- 4 (quatro) Servidores Gesto Estratgica, em
do MPPE conjunto com a Secreta- Subsidiar as discusses realizadas pelo
ses sobre mudanas e atualizao do planejamento estratgico. O modelo ria Executiva, auxiliando Comit Gestor a partir de informaes
tcnicas sobre as etapas de estruturao
inclui tanto o processo de gesto estratgica bem como as instncias e atores o Comit Gestor na
dos processos da Gesto Estratgica (des-
tomada de decises.
envolvidos. Sua implantao foi realizada em sintonia com a cultura e estrutura crio dos objetivos, indicadores, metas e
iniciativas estratgicas);
da organizao, considerando sempre as impresses e hipteses acumuladas
Articular com os participantes das RAEs
com a experincia da consultoria contratada na metodologia de gesto e em a obteno de informaes necessrias
tomada das decises respectivas;
trabalhos anteriores com organizaes alinhadas com a realidade do MPPE.
Reunir-se com a Secretaria Executiva para
No Ministrio Pblico de Pernambuco, o Modelo de Gesto Estratgica analisar a consistncia das informaes e
contribuir para a preparao da pauta;
operacionalizado por meio de uma Rede de Planejamento, constituda da se-
Contribuir com a anlise e a avaliao do
guinte forma: andamento dos Projetos Estratgicos e a
gesto do Portflio de Projetos;
Contribuir para a proposta de pauta das
RAEs.
Ator Composio Definio Atribuies

Secretaria Assessor de Planeja- Responsvel por fomen- Monitorar a coleta e realizar o tratamento
executiva mento; tar, coordenar, acompa- de dados sobre os Indicadores;
nhar e avaliar a Gesto Analisar e avaliar o alcance das Metas e o
Comit Procurador-geral de Instncia responsvel Analisar e deliberar sobre os processos de Gerente de Planeja- Estratgica, visando ao andamento dos Projetos Estratgicos;
gestor Justia pelo monitoramento implementao da Gesto Estratgica; mento e Gesto; seu aperfeioamento e
implementao. Gerir o Portflio de Projetos;
Subprocurador-geral e acompanhamento
de Justia em Assuntos da Gesto Estratgica, Deliberar sobre as pautas para as Reunies Gerente de Programas Elaborar Relatrio Preliminar de Acompa-
Institucionais autorizao de ajustes de Avaliao da Estratgia (RAEs); e Projetos; nhamento da Estratgia;
Subprocurador-geral em indicadores e metas, Elaborar as propostas de pauta das RAEs e
de Justia em Assuntos aprovao ou recomen- Convocar os participantes das RAEs. Gerente de Estatstica. agendar as respectivas convocaes;
Administrativos dao de novos projetos
Analisar a completude e a clareza das
Subprocurador-geral e, quando for o caso,
informaes que sero levadas para as
de Justia em Assuntos alteraes, substituies
RAEs;
Jurdicos ou encerramento dos
Corregedor-geral projetos em andamento. Participar e secretariar as RAEs;
Corregedor-geral Dar publicidade das deliberaes aos
Substituto interessados;
Secretrio-geral
Divulgar as etapas do processo, bem como
Representante do Co-
o monitoramento e avaliao dos produ-
lgio de Procuradores
tos e resultados alcanados;
de Justia
Representante do Subsidiar o Ncleo de Apoio Executivo
Conselho Superior do com as informaes necessrias ao desen-
MPPE volvimento de suas atividades.

O funcionamento do Modelo de Gesto representado pe-
las atividades do fluxo a seguir.

Coordenar a execuo de seus projetos: essa atividade, que pode ser execu- Apurar os resultados dos indicadores estratgicos: aps o levantamento
tada tanto pelos coordenadores ministeriais, pelos coordenadores de CAOPs ou das informaes dos indicadores estratgicos, devem ser consolidados os resul-
pelos coordenadores de circunscries, representa a atuao dos lderes de pro- tados, conforme forma de clculo de cada um deles;
jeto, executando as atividades previstas para a adequada execuo dos projetos Elaborar relatrio de desempenho dos indicadores: com os resultados dos
sob sua gesto (conforme Plano do Projeto estabelecido junto s lideranas do indicadores estratgicos apurados, deve ser elaborado relatrio de desempe-
MPPE). nho dos indicadores estratgicos, visando a sua disseminao e anlise pelas
Disponibilizar informaes sobre o andamento das aes: mensalmente, reas responsveis e lideranas do projeto de Gesto Estratgica do MPPE;
os lderes de projeto (representados pelos coordenadores ministeriais, pelos co- Analisar desempenho dos projetos e dos indicadores: com base nas infor-
ordenadores de CAOPs ou pelos coordenadores de Circunscries) devero re- maes repassadas pela Secretaria Executiva, sobre os indicadores e projetos
passar Secretaria Executiva do Comit Gestor do MPPE as informaes conso- estratgicos, compete ao Ncleo de Apoio Executivo a anlise preliminar e ava-
lidadas sobre o andamento das aes relativas aos projetos, para consolidao liao sobre o desempenho das metas e resultados.
e informao s partes interessadas. Tais informaes devero ser entregues
atravs de Modelo de Relatrio a ser disponibilizado.
Articular aes integradas entre os rgos da atividade meio e ativida-

de fim: consiste na realizao de articulao, pelos coordenadores ministeriais,
das aes que dependam da integrao entre rgos da atividade meio e da * Os demais atores que compem a Rede de Planejamento, juntamente com
atividade fim. suas atribuies, encontram-se especificados no final deste Manual, em Ane-
Articular aes integradas com demais rgos: consiste na realizao de xos, atravs da Resoluo RES-PGJ n 005/2013.
articulao, pelos coordenadores de CAOPs, das aes que dependam de inte-
grao com outros rgos e instituies envolvidas com o projeto.
Articular aes integradas com as Promotorias: consiste na realizao de

articulao, pelos coordenadores de Circunscries, das aes que dependam
de integrao com as Promotorias diversas.
Analisar o desempenho das aes estratgicas: consiste na avaliao peri-

dica do desempenho das aes estratgicas, possibilitando informaes atu-
alizadas para a participao dos coordenadores ministeriais, pelos coordena-
dores de CAOPs ou pelos coordenadores de Circunscries nas Reunies de
Avaliao da Estratgia.
Levantar os dados dos indicadores e metas estratgicas: consiste no le-

vantamento das informaes referentes aos indicadores estratgicos pela Se-
cretaria Executiva para comparao com as metas estabelecidas para o perodo
analisado;

10
10. as reunies de avaliao da estratgia (RAE)
10.1 Preparao
10.2 Mobilizao
10.3 Realizao
10.4 Pontos crticos
10.5 Frequncia
10.6 Monitoramento, avaliao e atualizao do Plano

10. AS REUNIES DE AVALIAO DA ESTRATGIA
Uma eficiente Gesto da Estratgia comea com o reconhecimento de que 10.1 Preparao
no se trata de uma gesto de indicadores, mas sim, de um processo de mu-
dana. Desta forma, separar os momentos para a reunio de anlise da opera- Na etapa de preparao da Reunio de Avaliao da Estratgia, faz-se ne-
o e a reunio de avaliao da estratgia fundamental, principalmente para cessrio:
evitar que as discusses sobre a implementao e a adaptao da estratgia
Conhecer o ambiente externo: consiste em entender a realidade da orga-
sejam deixadas de lado em funo do foco nas questes operacionais e tticas
nizao e avaliar o contexto onde a mesma est inserida. Nesta avaliao, so
de curto prazo.
recomendadas as seguintes verificaes:
A Reunio de Avaliao da Estratgia representa a forma mais clara de uso da
metodologia Balanced Scorecard (BSC) e tem por objetivos:
Realizar estudos sobre tendncias: consiste em estudar as decises to-
madas para a execuo da estratgia da organizao e analisar quais so
Exercitar o pensamento estratgico por meio do BSC (por a mquina para os possveis resultados (sejam eles positivos ou negativos) a serem obtidos
funcionar); durante o perodo;
Introduzir a Organizao ao aprendizado contnuo: conhecer seu negcio, Avaliar o cenrio atual: significa entender os principais fatos e decises
testar e reformular as hipteses; relacionadas Organizao (sejam elas polticas ou tcnicas), bem como
Alinhar o entendimento sobre o BSC e a estratgia da Organizao; presumir as possveis repercusses para o presente e o futuro;
Tomar decises estratgicas e definir responsabilidades; Comunicar a anlise do ambiente: consiste em expor a anlise realizada
s lideranas da Organizao, subsidiando a todos com as informaes
Consolidar o aprendizado estratgico.
sobre o ambiente em que a Organizao se insere.

Monitorar os indicadores estratgicos: consiste no conjunto das ativida- Listar as iniciativas estratgicas: consiste em listar os projetos / progra-
des de coletar os dados associados aos indicadores e projetos / programas es- mas que impactam os objetivos estratgicos e a temtica, para avaliao
tratgicos da organizao, sistematizar e validar esses dados (garantindo sua de seus resultados no perodo considerado.
veracidade e consistncia) e consolidar o painel de gesto, que representa a
fotografia da Organizao naquele momento;
Estabelecer as trilhas estratgicas: o trabalho de estabelecimento de trilhas

estratgicas consiste no trabalho de analisar os cenrios nos quais a organi-
zao ter sua estratgia analisada durante a RAE. Neste momento, busca-
se estabelecer de forma clara uma linha de anlise que permita a tomada de
melhores decises para a Organizao. Para isso, so atividades importantes:
Definir o tema estratgico: consiste em definir que temtica ou assunto

Realizar pr-anlise estratgica: a pr-anlise estratgica consiste em, com
dever ser analisado, para melhor entendimento das lideranas;
base no estabelecido na anlise do cenrio externo e nas trilhas estratgicas
Relacionar os objetivos estratgicos: significa relacionar a temtica de- escolhidas, definir de que forma a Organizao foi e ser impactada, para que
finida aos objetivos estratgicos existente no mapa da organizao; a tomada de decises pelas lideranas seja facilitada, gerando melhores re-
Determinar hipteses (causa-efeito): consiste em estabelecer hipteses sultados para a estratgia executada. A pr-anlise estratgica contempla as
de causa e efeito entre os objetivos estratgicos, para que a temtica as- seguintes atividades:
sociada possa ser analisada; Anlise do tema estratgico verificar se as hipteses definidas esto se
Relacionar os indicadores estratgicos: significa separar e avaliar os confirmando, de acordo com o previsto inicialmente. Alm disso, tambm
indicadores associados aos objetivos estratgicos e temtica selecionada deve ser avaliado se esta a melhor forma de se gerar o resultado espera-
para anlise; do pela estratgia da Organizao e se toda essa anlise est gerando os

resultados previstos. Por fim, deve ser avaliado tambm se existem fatores 10.2 Mobilizao
externos que possam estar afetando (positiva ou negativamente) o tema
estratgico selecionado.
Na mobilizao para a Reunio da Avaliao da Estratgia, algumas conside-
Anlise do objetivo verificar se o objetivo reflete o foco da estratgia
raes so necessrias:
da Organizao quanto ao tema estratgico, alm do seu impacto junto
aos demais objetivos.
Anlise do indicador e meta validar se os indicadores estabelecidos Treinamento prvio das lideranas para a efetiva conduo da reunio.
traduzem o que se espera do resultado, se o mtodo de clculo est ade- Elaborao prvia e distribuio da pauta da pr-anlise aos participantes,
quado e se existem fatores externos afetando o seu desempenho. Neste para que j cheguem embasados reunio.
momento, tambm avaliado se houve ou no coleta do indicador, ou
Investimento na preparao, alocando tempo antes da reunio, de forma
como est seu desempenho perante a meta estabelecida.
a torn-la mais produtiva.
Anlise da iniciativa validar se a iniciativa tem impacto nos resultados
Indicao de um facilitador, que cuida do processo e garante a plena rea-
previstos para o tema estratgico, se a forma de anlise desempenho est
lizao de cada etapa.
adequada, se os produtos e resultados associados esto adequados quan-
Existncia de informaes disponveis e confiveis, embasando as anlises.
to qualidade e ao tempo, bem como a incidncia de fatores externos no
seu desempenho. Foco na estratgia, tendo cuidado para que a discusso no seja conduzi-
da para assuntos estritamente operacionais.
Manuteno de postura colaborativa, buscando identificar solues para

os problemas e no apenas culpados.
Formalizao das pendncias, com elaborao de ata, de forma a garantir

que as decises e os respectivos responsveis sejam documentados.
Direcionamento para a continuidade e evoluo, garantindo que cada reu-

nio represente um avano no aprendizado estratgico.

10.3 Realizao Matriz da anlise estratgica
Lgica Mtodo Interveno Cenrio externo

Aps a preparao e a mobilizao, tem-se a realizao da Reunio de Ava- Estrutura do planejamento Forma de apurao Qualquer ao Fatores atuais e
tendncias
liao da Estratgia, momento em que feita a apresentao da pr-anlise e
anlise estratgica, e tambm so discutidas diretrizes de realinhamento.
Tema As hipteses (causa-efeito) a melhor forma de Este pilar da Existem fatores exter-
A pr-anlise estratgica envolve a apresentao de dados e informaes estratgico esto se confirmando? gerar os resultados estratgia est ge- nos afetando o tema
(Mapa Estratgico, indicadores e resultados, projetos, etc.), de modo que os que se quer? rando os resultados estratgico?
previstos?
participantes entendam o que ser tratado na reunio.
Objetivos O objetivo reflete o foco Qual o impacto nos Existem fatores

estratgicos da estratgia posta neste demais objetivos e externos afetando o
tema? qual o timing? resultado?
Indicadores O indicador traduz de for- O mtodo de clculo Existem fatores

ma adequada o resultado do indicador est externos afetando os
esperado? adequado? indicadores?
Metas Os valores das metas esto Qual a projeo de O que se pode Existem fatores
alinhados aos resultados resultado para os fazer para alavancar externos afetando as
esperados? prximos perodos? a projeo das metas?
metas?
Projetos e A iniciativa impacta nos A anlise de desem- Os produtos e resul- Existem fatores
atividades resultados previstos? penho das iniciativas tados dos projetos externos afetando os
est adequada? esto adequados projetos?
quanto qualidade
e ao tempo?

Por fim, discutem-se as diretrizes de realinhamento, verificando se h neces- 10.4 Pontos crticos
sidade de realinhar, definir ou apenas realizar correes e ajustes nos objetivos,
indicadores, metas, projetos e atividades. Uma das maiores dificuldades de uma reunio estratgica o respeito aos
temas e aos tempos pr-definidos. Por se tratar de um processo de aprendiza-
do, a disciplina em relao ao tempo e pauta pode no ser muito intensa no
Novos temas estratgicos; incio, mas deve ser progressiva. A definio de uma pauta com tempos pr-de-
Tema estratgico Realinhamento dos objetivos; terminados para cada tema, bem como de um controlador do tempo, podem
ser boas formas de estimular um comportamento adequado.
Novos objetivos;
Outro ponto crtico a ser observado na reunio a documentao. Deve ser
Objetivos estratgicos Ajuste nos objetivos; tomada especial ateno com a documentao da Reunio Estratgica, sempre
confirmando as decises tomadas e estimulando a definio de responsveis e
prazo de execuo.
Novos indicadores;
Indicadores Correes nos indicadores;
Alm disso, a participao de todos deve ser estimulada durante a reunio. O
facilitador deve envidar esforos para que membros no completamente rela-
cionados aos assuntos em questo estejam participando ativamente.
Novas metas;
Metas Ajustes de metas;
Nova carteira de projetos e atividades; 10.5 Frequncia

Projetos e atividades Correes de rumos nos projetos;
Solues de problemas.
Alguns fatores devem ser considerados para a definio da frequncia das
reunies, tais como a frequncia atual das reunies gerenciais, da atualiza-
o do conjunto de indicadores, o grau de maturidade do processo de gesto
A Reunio de Avaliao da Estratgia deve ser realizada considerando, sem- da estratgia e o ritmo caracterstico e velocidade das mudanas no setor em
pre, a anlise crtica de cada tema que foi priorizado na pauta; a identificao e questo. Para que seja feita a sistematizao das reunies, deve-se levar em
discusso de pontos que no sejam de consenso; a discusso e alinhamento de considerao:
novas propostas e aes; e o registro das decises tomadas durante a reunio.
Definio junto aos lderes sobre a frequncia adequada de reunies;
Levantamento do calendrio anual dos eventos correlacionados com o

processo de gesto da estratgia: processo oramentrio, reviso da es-
tratgia, planejamento plurianual, programas de performance, etc;

Elaborao do calendrio e validao com os principais lderes;
Ampla divulgao do calendrio.
No caso do Ministrio Pblico de Pernambuco, foram definidas como trimes-

trais a frequncia das Reunies de Avaliao da Estratgia.
10.6 Monitoramento, avaliao e atualizao do Plano
O monitoramento do Plano essencial para que os dirigentes da Organiza-

o tenham conhecimento sobre a forma como est evoluindo o processo e
possam apreciar o resultado de sua ao para ajust-la, sempre que necessrio.
A partir do acompanhamento do comportamento dos indicadores selecio-

nados e de sua comparao com os parmetros e referenciais adotados para
a atividade de monitoramento, possvel estabelecer indicadores e processos
que subsidiaro a avaliao do plano e a sua atualizao.
Alm do monitoramento, o plano estratgico deve ser objeto de aes fre-

quentes de avaliao e de atualizao. De forma mais direta, este esforo de
avaliao deve permitir que sejam respondidas as seguintes perguntas:
O que ns prometemos fazer (planejado)?
O que foi realmente feito (realizado)?
Por que foi feito de modo diferente (anlise do desvio)?
O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)?
O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas
esto fora da nossa governabilidade (demanda por operaes)?
Quais os nossos compromissos e metas para o prximo perodo (atualiza-

o do plano)?

11
11. O MTODO DE GESTO DE PROJETOS DO
11.1 Iniciao
11.2 Planejamento
11.3 Execuo
11.4 Monitoramento e controle
11.5 Encerramento

11. O MTODO DE GESTO DE PROJETOS DO
Diferentes tipos de projetos so lanados com diferentes propostas. Enquan- visando o correto entendimento dos envolvidos nas aes relacionadas.
to um time de suporte trabalha na adequao da infraestrutura para novos O escopo (ou abrangncia) refere-se ao somatrio dos produtos e das metas
servios, outros trabalham na manuteno de servios existentes e alguns no- contidos na proposta do projeto, bem como s principais atividades necessrias
vos projetos de futuros servios. Muitas pessoas frequentemente trabalham em para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas. Deve ser
vrios projetos simultaneamente, o que pode resultar em esforos desordena- claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em
dos, sobrecarga incontrolvel, tornando a concluso dos projetos uma misso termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do
bastante rdua. objeto ou, ainda, pelas mudanas que pretende implementar. A correta descri-
Um dos maiores desafios do gerenciamento por projetos reside em estabe- o do escopo fundamental para o seu sucesso, pois favorece a realizao de
lecer um mtodo para seleo, priorizao, monitoramento e controle. Eles melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne
podem ser iniciados por vrias razes: necessidades de negcio, objetivos es- a ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio
tratgicos, melhorias estratgicas, melhoria na infraestrutura interna, demanda de planejamento.
de clientes, dentre muitas outras razes. O prazo delimitado uma caracterstica bsica e essencial. O fato de o pro-
Cabe, ento, o estabelecimento do conceito de projeto para o Ministrio jeto ter incio e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que
Pblico de Pernambuco. Projeto pode ser definido como um conjunto de ativi- deve ser realista.
dades ou medidas planejadas para serem executadas com: responsabilidade de Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um
execuo definida; objetivos determinados; abrangncia (ou escopo) definida; planejamento realista, a dimenso dos recursos precisa ser conhecida para no
prazo delimitado; recursos especficos e riscos identificados. Alm disso, ca- correr o risco de se fazer um planejamento fictcio. Os recursos no se res-
racterizado por criar algo novo, ou seja, nico ou singular, que no havia sido tringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo so os
feito antes da mesma maneira. recursos humanos adequados.
A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as O Mtodo de Gesto de Projetos do MPPE a principal ferramenta para a
pessoas com as suas diversas funes dentro do projeto quanto para conhecer garantia das entregas do Portflio de Projetos Estratgicos, de acordo com o
as relaes que ele tem com a organizao e o comprometimento das instn- escopo definido, com a qualidade acordada e dentro do custo e prazo definidos
cias superiores e de outros envolvidos. junto Instituio.
A definio de objetivos deve ser sempre a mais clara para qualquer tipo de
projeto. Na prtica, porm, observa-se que esta descrio dos objetivos, que
deve orientar as aes a serem executadas, no clara o suficiente por falta
de foco, ou por no ser realista ou por no considerar os recursos disponveis
para concretiz-las. Os responsveis devem ter este ponto sempre em mente,

11.1 Iniciao
Vamos ento definir cada uma das atividades dentro dos grupos de processos O incio do projeto acontece com a definio do seu lder, que sugerido
de Gerenciamento de Projetos estabelecidos. Cabe ressaltar que o modelo a ser pelo Ncleo Executivo de Apoio e aprovado pelo Comit Gestor. O lder do Pro-
descrito segue todas as boas prticas recomendados pelo Project Management jeto, alm de contar com a experincia na temtica a ser desenvolvida, deve ter
Institute (PMI), por meio de seu Guia de Boas Prticas em Gerenciamento de competncias de liderana bem desenvolvidas, para orientao de sua equipe,
Projetos (em ingls, Project Management Body of Knowledge, ou simplesmente capacidade de negociao com as partes interessadas, bem como defesa de
PMBOK). suas ideias perante as lideranas da organizao. Dessa forma, toda a iniciativa
a ser desenvolvida pelo projeto deve estar registrada no documento Termo de
Abertura do Projeto (TAP).

11.1.1 Desenvolver e aprovar o Termo de Abertura do Projeto argumentos que balizaram a avaliao da equipe do projeto quanto
A elaborao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) consiste no registro ao nvel de conhecimento tcnico existente.
da solicitao que se deseja realizar. Trata-se do documento que ter todo o Recursos da organizao: avaliar, em uma escala de um (grande
detalhamento necessrio do que se pretende realizar, seus responsveis, as comprometimento de recursos) a cinco (comprometimento mnimo
atividades envolvidas, bem como seus custos e prazos previstos. Alm dessas de recursos), o uso previsto de recursos da organizao (pessoal,
informaes, o documento ter um espao para inserir as consideraes gerais equipamentos, infraestrutura etc.) com a execuo do projeto. Apre-
sobre o estudo de viabilidade, que em alguns casos pode ser elaborado em sentar os argumentos que balizaram a avaliao da equipe quanto ao
paralelo ao Termo de Abertura do Projeto (TAP). nvel de utilizao dos recursos organizacionais.
A viabilidade do projeto deve levar em considerao as seguintes dimenses Tecnologia disponvel: avaliar, em uma escala de um (inexistncia
de anlise: de tecnologia) a cinco (tecnologia plenamente disponvel), a disponi-
Perspectiva de financiamento: anlise do custo do projeto e da sua fonte bilidade de tecnologia, na organizao, para a utilizao na soluo
oramentria, podendo destacar os seguintes pontos: do projeto. Apresentar os argumentos que balizaram a avaliao da
equipe quanto ao grau de disponibilidade de tecnologia interna a
ser utilizada.
Oramento: deve ser apontado, mesmo que preliminarmente, de
qual programa / ao o projeto pretende obter recursos;
Perspectiva logstica: refere-se manuteno ou continuidade do produto do
Parceiros: no caso do projeto contar com parceiros externos ao
projeto aps o seu encerramento. Ou seja, dever ser feita uma anlise sobre
MPPE, devem ser apontados os convnios / acordos de cooperao
o impacto do produto, bem ou servio (processo / atividade), nas atividades da
que o beneficiaro;
organizao e verificar quem (unidade, rea ou instituio) dar suporte a ele.
Outras fontes no oramentrias: quaisquer outras possveis fon-
Ao final da anlise, a equipe de elaborao dever dar o parecer avaliando se
tes de recursos com que o projeto poder contar.
o projeto vivel ou no, destacando as perspectivas anteriores.
Para a elaborao do TAP, o Lder de Projeto ter a assessoria do Escritrio de

Perspectiva poltica: dever ser feita uma anlise do cenrio poltico para im- Projetos (EP). Depois de estruturado, o TAP ser submetido a uma anlise de
plantao do projeto, ou seja, com quais possveis entraves ou oportunidades, consistncia do EP e encaminhado para a Secretaria Executiva e para o Ncleo
do ponto de vista poltico, o projeto ir se deparar. de Apoio Executivo para apreciao prvia, e encaminhado finalmente para o
Perspectiva tcnica: a equipe do projeto dever levantar informaes sobre Comit Gestor para aprovao.
a capacidade tcnica da organizao para realiz-lo o projeto, focando os se- O quadro que segue organiza as entradas e sadas dessa atividade. Cabe
guintes aspectos: ressaltar que as entradas so apenas indicativos sugeridos pela metodologia, o
que no impede a explorao de outros elementos julgados necessrios.
Conhecimento tcnico: avaliar, em uma escala de um (nenhum co-

nhecimento) a cinco (domnio sobre o assunto), o conhecimento tc-
nico da equipe executora do projeto sobre o assunto. Apresentar os

Entradas Atividades Sadas De forma geral, como roteiro de verificao para toda a EAP, recomendam-se
os passos organizados na matriz de estruturao apresentada a seguir:
Modelo: Termo de Abertura

do Projeto;
Informaes do projeto
Produto do projeto
Desenvolver e aprovar o Termo Termo de Abertura do Projeto
Partes interessadas de Abertura do Projeto (TAP) aprovado
Descrio do projeto
1 passo: trata-se do produto (bem ou servio) principal que ser gerado ao final do projeto. O
Pessoal especializado texto que complementa a descrio do objetivo pode expressar o efeito (transformao) que o
projeto pretende causar.
Etapas Entregas (produtos) Marcos de monitoramento

11.2 Planejamento
Trata-se da articulao com diversos atores envolvidos, alm de estudos e 2 passo: o produto 3 passo: apresentar as 4 passo: o quarto nvel da EAP
principal dever ser entregas (produtos) que formado por entregas parciais de
estimativas orientadas para a elaborao de um documento norteador sobre decomposto em etapas, efetivamente sero gerados cada produto, que so representadas
o que ser entregue, como ser feito e quanto tempo e recursos sero neces- que representam os re- no projeto. como marcos de monitoramento ou
sultados gerados pelas pontos de controle do andamento do
srios para atingir seus resultados. Esse documento foi denominado Plano do aes do projeto. trabalho.
Projeto. As atividades previstas no mtodo para esta etapa so apresentadas a
seguir.
5 passo: verificar a coerncia da decomposio, ou seja, os nveis inferiores so necessrios e
suficientes? A integrao dos produtos forma o escopo desejado para o projeto?
11.2.1 Elaborar Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Consiste em reunir todo o trabalho para a formalizao do projeto na orga-

nizao. Um escopo bem definido essencial para uma execuo tranquila.
Aumenta ainda consideravelmente a probabilidade de sucesso do projeto, visto
ser um balizador entre as partes interessadas (necessidades e expectativas) so-
bre o que est ou no incluso (ser entregue). Se no bastasse, um bom escopo Algumas diretrizes tambm so importantes para a construo de uma boa
servir como uma base mais slida para as estimativas de prazo e custo na fase EAP, sendo elas:
subsequente de planejamento.
O objetivo garantir aqui a descrio de todas as etapas relacionadas ao Modelos de EAP: buscar EAPs semelhantes em outros projetos da
projeto, bem como dos produtos associados a cada uma delas. Isso permitir organizao antes de iniciar a elaborao de uma nova.
uma anlise sobre a solicitao que est sendo feita e se a mesma est, de fato,
Atividades de gesto: incluir as atividades de gesto do projeto na
de acordo com a estratgia definida para a organizao, bem como avaliar se
EAP (planejamento, execuo, controle e encerramento).
existe coerncia na ideia solicitada.

Atividades de viabilizao: incluir as atividades de prospeco e falam nem documentam, mas so cruciais para a satisfao e aceite final do
apoio poltico para o andamento do projeto. projeto. De forma pragmtica, a equipe deve captar, dos atores envolvidos, as
Clareza: evitar o uso de termos ambguos na definio dos produtos funcionalidades e expectativas para cada uma das principais entregas definidas
da EAP. Lembre que os menores elementos da EAP so, na verdade, no Termo de Abertura do Projeto.
entregas do projeto. Subdivida para torn-las claras.
Descrio dos pacotes de trabalho: certificar-se de que todos os 11.2.3 Definir responsveis pelas entregas do projeto
pacotes de trabalho (entregas) foram quantificados e qualificados. Consiste em atribuir responsveis pela execuo de cada uma das etapas,
Coerncia da decomposio: a soma dos pacotes de trabalho deve produtos e marcos de monitoramento anteriormente definidos. Alm disso,
ser igual ao produto desejado pelo projeto. significa articular a alocao do pessoal necessrio para a execuo das tare-
Recorrncia de pacotes de trabalho: os pacotes de trabalho no fas pertinentes a cada produto. Esse trabalho responsabilidade do Lder do
devem ser repetidos na mesma EAP, mesmo que estejam contidos em projeto.
mais de uma etapa.
Entrega de terceiros: quando um determinado produto for realiza- 11.2.4 Elaborar cronograma gerencial do projeto
do por algum de fora do projeto, no indicada sua decomposio De posse da aprovao formal, sero detalhadas as informaes sobre a Es-
em subprodutos. Porm, nesse caso, os marcos de monitoramento trutura Analtica do Projeto, definindo-se os marcos crticos para cada uma
podem ser definidos junto ao fornecedor. das etapas e produtos definidos. Os marcos crticos representam as principais
atividades a serem acompanhadas para cada um dos produtos, possibilitando o
A elaborao da EAP do projeto ser feita pelo Lder com a assessoria do acompanhamento da sua evoluo e da etapa do projeto. Para cada marco, de-
Escritrio de Projetos. ver ser definido um percentual de esforo relativo etapa e uma data prevista
para a entrega. Com a definio dos prazos de todos os marcos, ser possvel
estabelecer a data de entrega do produto.
11.2.2 Definir requisitos de qualidade dos produtos
Consiste na traduo dos requisitos funcionais dos produtos (clientes e be-

11.2.5 Detalhar o oramento do projeto
neficirios) em atributos mensurveis. Assim, para cada entrega da EAP devem
ser especificados os requisitos tcnicos. Estes formam os parmetros mnimos Aps a aprovao e a elaborao do cronograma gerencial, importante
de qualidade que traduzem as expectativas dos clientes. Esse conjunto de ele- definir as informaes sobre o cronograma fsico-financeiro, para que se tenha
mentos se denomina escopo do produto. o dispndio exato, ms a ms, de cada uma das etapas do projeto. Essa tarefa
feita definindo-se as metas fsicas previstas para cada produto em funo das
Trata-se de levantar, entre os atores do projeto, os requisitos, as necessidades
diversas categorias oramentrias utilizadas pela organizao.
e as expectativas que o projeto deve cumprir. Consiste na realizao de encon-
tros, presenciais ou no, para saber o que cada parte interessada almeja com as
entregas do projeto. Alm de tentar identificar os requisitos explcitos, preciso
trazer discusso os requisitos implcitos, aqueles que os atores do projeto no

11.2.6 Elaborar o Plano do Projeto 11.2.7 Planejar as aquisies
O Plano do Projeto, documento orientador da execuo das suas aes, de- A atividade rene todo o trabalho
ver conter, necessariamente, todas as informaes geradas pelo planejamento para a definio do que ser adquirido
das atividades anteriores. pelo projeto. Em linhas gerais, envolve
as decises de fazer ou comprar, ou
seja, os produtos definidos no escopo
Entradas Atividades Sadas
devem ser analisados, visando avaliar se
melhor execut-los fora da organiza-
Modelo: Plano do Projeto o do projeto ou alocar pessoal espec-
EAP fico para seu desenvolvimento.
Escopo dos produtos
Durante esta atividade, procura-se
Matriz de responsabi-
lidade
Elaborar o Plano do Projeto Plano do Projeto aprovado responder s seguintes perguntas: o
Cronograma que, quanto, quando e como (instru-
Oramento mentos de contratao disponveis) Durante esta ativida-
Pessoal especializado sero obtidos os bens e servios neces- de, procura-se res-
srios? ponder s seguintes
Deseja-se, portanto, elaborar uma perguntas: o que,
lista com os produtos que sero adqui- quanto, quando e
ridos, o prazo em que devem estar dis- como (instrumentos
Ao final do processo de planejamento, o documento Plano do Projeto deve- ponveis, bem como as formas e tipos de contratao dispo-
r ser submetido avaliao do Escritrio de Projetos (avaliao tcnica) que de contratao. Cabe ressaltar que os nveis) sero obtidos
formalizar sua aprovao ou no para a execuo do trabalho, conforme me- bens ou servios a serem comprados ou os bens e servios ne-
todologia estabelecida. Apenas mediante a aprovao, poder ser iniciada a contratados podem focalizar um pro- cessrios ao projeto?
sua execuo. duto (entrega) da EAP ou um insumo
As atividades que seguem so consideradas como eletivas, no que tange necessrio para um trabalho.
metodologia definida, pois dependem da complexidade e do detalhamento ne- Esse processo deve merecer especial
cessrio para a evoluo do projeto. Sero explicitadas as informaes a respei- ateno do Lder do Projeto, principal-
to de cada uma das atividades, apresentando em que situaes sua execuo mente se as compras/contrataes de-
ou no recomendada. mandarem processo de licitao. Deve
ser previsto o tempo necessrio real
(e no o ideal) para executar todas as
atividades relacionadas licitao, visto
que o seu atraso pode provocar o adia-

mento da concluso do projeto. Alm do prazo para licitar, os Lderes devem O andamento do trabalho deve seguir o roteiro definido pelo conjunto de
considerar que os eventuais fornecedores tm uma relao direta com os riscos tarefas listadas em cada produto. O trabalho de orientao visa coordenar re-
da aquisio, que por sua vez interferem no custo, tempo e qualidade das cursos, e integrar o pessoal a cumprir todo o escopo e planejamento definido
atividades. no Plano. importante que o Lder do Projeto busque garantir que o planeja-
O Lder dever listar as aquisies necessrias e ento fazer uma pesquisa mento seja implementado e que apenas as atividades definidas no Plano sejam
de cotao de preos, que vai nortear a escolha da modalidade de licitao executadas. Atividades adicionais no previstas consumiro recursos e podem
ou justificar a prtica de preo de mercado, no caso de opo de dispensa ou comprometer o projeto. Caso elas sejam imprescindveis, a equipe deve forma-
inexigibilidade de licitao. lizar a alterao e solicitar a mudana.
O trabalho de orientao tambm inclui agir preventivamente para garantir a

qualidade dos produtos. Isso significa observar como vm sendo desenvolvidas
as atividades e propor melhorias, caso necessrio. Entretanto, durante a execu-
o, falhas nos procedimentos ou imprecises do prprio planejamento podem
causar desvios nos padres que levariam ao no atendimento aos requisitos
Modelo: Plano do Projeto Elaborar o Plano do Projeto Plano do Projeto aprovado de qualidade estabelecidos. Assim, fundamental acompanhar a forma com
Lista de aquisies
que o trabalho est sendo desenvolvido e, caso sejam encontrados desvios
nos procedimentos que levariam a imperfeies, devem ser propostas aes
corretivas no processo. Essas aes correspondem a solicitaes de mudanas
no projeto, de carter preventivo, que devem ser formalizadas para que possam
11.3 Execuo ser avaliadas.
Outro papel importante do Lder do Projeto nesta atividade orientar e

A fase de execuo marcada pelo desenvolvimento das atividades definidas acompanhar a implantao de mudanas e aes corretivas aprovadas. Isso
no Plano do Projeto e pela gerao das entregas planejadas. Grande parte do inclui a atualizao dos documentos afetados pelas alteraes e a comunicao
esforo dessa fase est em realizar o trabalho de forma a atingir os produtos e das partes interessadas. Em linhas gerais, as mudanas podem provocar: inclu-
requisitos definidos no escopo. Alm disso, deve-se buscar alinhar o trabalho so de novas atividades; alteraes nos cronogramas; aumentos ou redues
que desenvolvido s expectativas dos clientes/beneficirios. nos custos orados; mudanas no escopo do projeto e riscos no previstos
anteriormente.
11.3.1 Orientar a execuo Ainda como parte da atividade, o Lder deve atuar como mediador de confli-
Se por um lado a equipe do projeto focaliza seus esforos nas atividades tos sejam eles internos ou externos ao ambiente do empreendimento. Geren-
necessrias para gerao dos produtos, por outro, a gerncia (gerente e res- ciar projetos tambm significa interagir com pessoas a todo o momento, que
ponsvel pelo projeto) atua na coordenao e acompanhamento do trabalho por sua vez implica em conciliar, ou pelo menos tentar, a mediao entre inte-
dessas equipes. A atividade em questo representa esse esforo e funciona resses dissidentes, percepes divergentes, necessidades especficas, relaes
como centro articulador entre as orientaes definidas no planejamento, os incongruentes, gostos e estilos peculiares, emoes ambguas e expectativas
acontecimentos vivenciados pela equipe durante a execuo, e o processo de- diversas. Portanto, gerenciar projetos implica mediar conflitos.
cisrio da gerncia.

realizaro o trabalho devero ser mobilizadas ou designadas no tempo hbil e
com o perfil necessrio. Para isso, as pessoas relacionadas devem ser formal-
mente alocadas nas atividades do projeto.
Alm da alocao do pessoal, o Lder deve monitorar o desempenho das pes-

Plano do Projeto soas, fornecendo feedback e proporcionando mecanismos de desenvolvimento
Solicitaes de mudana e aprimoramento de suas competncias em gerenciamento de projetos e em
Entregas do projeto realizadas
Contratos e convnios
Orientar a execuo do projeto assuntos relacionados aos temas dos trabalhos.
em vigor Dados/informaes sobre o
desempenho dos trabalhos
Acordos e Termos de
Cooperao Tcnica
Pessoal especializado Entradas Atividades Sadas
Plano do Projeto; Mobilizar equipe do projeto Equipe mobilizada

Pessoal especializado.
1.3.2 Realizar aquisies
Esta atividade, mesmo que opcional, rene todo o trabalho de construo

dos documentos especficos para a aquisio dos bens e servios planejados 1.3.4 Executar os produtos do projeto
para o projeto. Trata-se de realizar os procedimentos burocrticos, previstos
Esta atividade envolve, especificamente, o desenvolvimento dos produtos es-
pela organizao, para viabilizar o processo de compra.
tabelecidos no Plano do Projeto. Cada um dos produtos ter tarefas especficas
para sua execuo, que sero realizadas pela equipe ou pessoal contratado e
Entradas Atividades Sadas acompanhados pelo Lder.

Plano do Projeto
Plano de aquisies Realizar aquisies Contratos firmados
Pessoal especializado
Plano do Projeto
Contratos Executar os produtos do Entregas do projeto realizadas
projeto
Pessoal especializado
1.3.3 Mobilizar equipe do projeto
Durante a execuo, uma das principais atividades do Lder do Projeto deve

ser a mobilizao de pessoal ou de equipes. Isso significa que as pessoas que

11.4.2 Realizar Reunio de Acompanhamento do Projeto (RAP)
11.4 Monitoramento e controle Como j explicitado, a RAP envolve o alinhamento no fornecimento de infor-
maes sobre o projeto, bem como o adequado gerenciamento das atividades
So as atividades necessrias para acompanhar, revisar e regular o progresso
estabelecidas pelo Plano do Projeto.
e o desempenho, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudan-
Recomenda-se tambm, no incio do projeto, a realizao de uma RAP, para
as no Plano de Projeto e iniciar as mudanas correspondentes. Enquanto o
garantir que toda a equipe tenha a cincia exata do conjunto de atividades sob
trabalho est sendo realizado, ou seja, em paralelo sua execuo, as ativida-
sua responsabilidade, como tambm as informaes relacionadas aos prazos e
des de monitoramento e controle ocorrem. Caso existam variaes que exijam
oramento disponveis para cada uma das etapas.
mudanas que no afetem a linha de base, as mudanas aprovadas resultantes
so realimentadas no processo de execuo, ajustado para corrigir as variaes. Cabe ressaltar que a RAP no possui uma periodicidade definida pela meto-
Caso as mudanas sejam mais significativas, pode-se exigir a realimentao no dologia. O prazo mais adequado para a reunio ser o que melhor se adequar
processo de planejamento para identificar o impacto nas linhas de base e revi- ao projeto. Busca-se apenas garantir que a equipe tenha o contato direto com
sar o Plano do Projeto adequadamente, sempre aps a aprovao do Comit o Lder, formalizando-se um canal de unio de todos, para a resoluo de ques-
Gestor. Nesse caso, aps revisado, realimentado o processo de execuo, tes ou dvidas importantes para o bom andamento pactuado para o projeto.
onde, novamente, o projeto executado de acordo com o Plano atualizado, As atividades previstas e possveis de serem realizadas durante a RAP so
monitorado e controlado em consonncia com as linhas de base revisadas. detalhadas a seguir:
11.4.1 Realizar monitoramento Analisar desempenho do projeto (escopo/tempo/custo): conhecer o sta-
Para cada um dos projetos, recomenda-se que, pelo menos mensalmente, tus do projeto nas perspectivas do escopo, tempo e custo, garantindo que o
seja realizado o monitoramento dos produtos em andamento. Trata-se de uma previsto inicialmente esteja sendo cumprido;
atividade que antecede a reunio de deliberao sobre o projeto. Essa reunio Realizar controle de qualidade: envolve a anlise das informaes definidas
chamada de Reunio de Avaliao do Projeto (RAP). no Plano do Projeto em relao qualidade de cada um dos produtos, garan-
A atividade em questo envolve a anlise da execuo e a preparao da tindo que ela esteja de acordo com o previsto originalmente.
pauta, em documento especfico que tambm serve para seu registro posterior. Gerir contratos e convnios: envolve o acompanhamento dos trabalhos exe-
Neste momento, deve ser feito pelo Lder do Projeto um convite equipe, bem cutados pelos fornecedores do projeto. Para isso, o Lder deve estar em contato
como ao Escritrio de Projetos, para a participao na reunio. constante com o gestor do contrato. Para cada contrato com fornecedores do
projeto, recomenda-se a formalizao de um integrante da equipe como ges-
tor, sendo que parte de suas atribuies consiste em monitorar as atividades
executadas pela contratada e controlar a qualidade do trabalho realizado. A
primeira atribuio do gestor do contrato focada no processo de trabalho
Plano do Projeto executado pelos fornecedores. Com o intuito de agir preventivamente em re-
Realizar monitoramento do Ata de reunio preenchida;
Modelo de ata de reunio projeto lao a possveis falhas no produto que foi contratado, o gestor deve verificar
Convite aos participantes da
reunio. se o fornecedor est executando as atividades da forma e nos prazos especifi-
cados no contrato. No caso da identificao de desvios no plano de trabalho,

o gestor deve recomendar aes corretivas ao fornecedor e acompanhar se as
mesmas esto sendo executadas. Por outro lado, possveis falhas na fase de pla- 11.4.3 Atualizar o Plano do Projeto
nejamento podem trazer questionamentos do fornecedor sobre a execuo ou
Trata-se da atualizao do Plano do Projeto que eventualmente possa ter
no de determinados itens do contrato, ou mesmo indagaes sobre prazos e
sofrido impacto com as deliberaes da RAP.
valores. Neste caso, o gestor do contrato deve formalizar a solicitao de ajuste
e encaminh-la para a coordenao do projeto. Aps a avaliao da solicitao
pelo Lder do Projeto, o gestor deve comunicar a deciso e proceder com os Entradas Atividades Sadas
ajustes, se for o caso. Numa segunda anlise, o gestor deve ater-se avaliao
dos produtos entregues pelo fornecedor. seu papel homologar os produ-
tos gerados pela contratada. Isso significa verificar a exatido das entregas em Plano do Projeto
funo das especificaes definidas no contrato e no Projeto Bsico. Em caso Modelo de ata de reunio
de no conformidades que inviabilizem a aprovao dos produtos, devem ser Modelo: solicitao de
Atualizar o Plano do Projeto Plano de Projeto atualizado
mudana
encaminhadas aes corretivas ao fornecedor. Somente devero ser aprovados
Solicitaes de mudana
os produtos em conformidade com os requisitos estabelecidos. encaminhadas
Analisar e controlar solicitaes de mudanas: so apresentadas e analisa-

das as solicitaes de mudana sugeridas para o projeto, caso necessrio. Alm
disso, so utilizadas tambm como base as anlises realizadas anteriormente,
para melhor avaliao da solicitao de mudana. Ressalta-se que alteraes 11.5 Encerramento
simples e de baixo impacto podem ter sua deciso definida pelo Lder do Pro-
11.5.1 Realizar Reunio de Encerramento do Projeto (REP)
jeto. Em compensao, caso a mudana seja de alto impacto, recomenda-se o
envolvimento do Ncleo de Apoio e do Comit Gestor. Corresponde a uma das ltimas atividades de gerenciamento. A inteno
formalizar o encerramento junto a todos os atores envolvidos, por meio de
uma reunio para a elaborao de um documento, Termo de Encerramento do
Entradas Atividades Sadas Projeto (TEP), documento com os seguintes pontos:
Plano do Projeto Apresentao dos produtos gerados.

Modelo de ata de reunio
Realizar Reunio de Acompa-
Ata de reunio preenchida Avaliao de qualidade dos produtos.
Modelo: solicitao de Solicitaes de mudana
nhamento do Projeto (RAP)
mudana aprovadas Avaliao de desempenho do tempo / custo do projeto.
Solicitaes de mudana
encaminhadas Avaliao dos resultados do projeto (efetividade).
Elaborao de um parecer final.
Registro de lies aprendidas (que deve ser feito ao final de cada fase
ou durante o projeto, sempre que surgir um fato relevante que merea
registro)

Espera-se tambm que, nesta etapa, da mesma forma em que houve uma
mobilizao dos integrantes da equipe do projeto, haja a formalizao da des-
mobilizao dos integrantes da equipe.
Modelo: Termo de
Encerramento do Projeto
Relatrios de aprovao Realizar Reunio de Encerra- Informaes para o preenchi-
dos produtos do projeto mento do Projeto (REP) mento do TEP coletadas
Relatrios RAP
Plano do Projeto
11.5.2 Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto
O TEP faz parte da documentao do projeto que atualizada com sua inclu-
so. Em seguida, deve-se comunicar ao Escritrio de Projetos que o projeto foi
encerrado e tramitar a documentao para arquivamento.
Por fim, o Lder deve apresentar aos envolvidos e interessados os resulta-

dos obtidos: principais produtos entregues, resultados do projeto quanto ao
previsto, repercusso poltica perante as partes interessadas e outros pblicos
envolvidos, etc.
Modelo: Termo de Elaborar o Termo de Encerra- Termo de Encerramento do

Encerramento do Projeto mento do Projeto Projeto preenchido

12
12. O MTODO DE GESTO DE PRocessos DO
12.1 Conceitos bsicos sobre gesto de processos
12.2 Modelo de gesto de processos MPPE

12. O MTODO DE GESTO DE PROCESSOS DO
12.1 Conceitos bsicos sobre gesto de processos

12.1.1 Conceito de processos
Em linhas gerais, processo pode ser entendido com um conjunto de ativida-

des inter-relacionadas capazes de transformar insumos em produto de forma
repetitiva e estvel. Segundo Hammer, processo um conjunto de atividades
que juntas produzem um resultado de valor para o consumidor.
Em um ambiente organizacional, processos so as relaes existentes entre

as pessoas que l trabalham, seus fornecedores e seus clientes. Formam, por-
tanto, um fluxo de objetos que agregam valor nas diversas etapas at o alcance
do beneficirio final.
12.1.2 Classificao dos processos
Processos podem ser classificados segundo trs perspectivas: finalidade, im-

portncia para a misso institucional e nvel de maturidade. Quanto finalida-
de, os processos podem ser divididos em:
Processos de gesto: relacionados com o gerenciamento da organizao A importncia diz respeito a agregao de valor que o processo leva misso
e visam promover a realizao das atividades e recursos, hoje e no futuro. institucional, neste caso eles so divididos:
Processos finalsticos: relacionados com a produo e/ou entrega dos

produtos (bens ou servios) finais que a organizao oferece. Crticos: associados a grande oportunidade de melhoria do desempenho
Processos de suporte: do suporte aos processos finalsticos e de gesto. da organizao. As consequncias de falhas podem gerar graves impactos
negativos.
No crticos: no oportunizam grandes inovaes, e falhas no trazem

No caso do MPPE, foram definidos os seguintes macroprocessos para a Ca-
impactos negativos significativos.
deia de Valor da instituio:

A maturidade traduz como a organizao registra, comunica e aprimora os 12.2 Modelo da gesto de processos MPPE
processos em seu dia a dia, so divididos em:
O mtodo de gesto de processos do MPPE envolve atividades relacionadas
melhoria dos processos atuais e gesto desses processos no seu dia a dia.
AD HOC: processos no frequentes, iniciados sob demanda, no apresen- Os principais atores envolvidos e suas responsabilidades so apresentados no
tando atividades previamente definidas, sem estruturao. quadro que segue:
Repetitivos: processos com alta frequncia de realizao, cujas atividades

esto incorporadas ao cotidiano das pessoas envolvidas, porm sem do- Ator Responsabilidade Atividades
cumentao ou normatizao.
Normatizados: processos realizados com frequncia com as atividades Articulador da gesto Preparar Reunio de Acompanhamento do Processo (RAP).
Lder do
documentadas e normatizadas, de forma consistente. do processo no seu dia
Acompanhar a implementao de melhorias.
processo a dia.
Mensurados: correspondem aos processos normatizados, porm com a
incluso de indicadores e dados que possibilitem seu monitoramento.
Monitorar ocorrncias no processo.
Geridos: processos que esto em ciclos de melhoria e inovao, estrutura- Executar as atividades e
Equipe do rotinas previstas no pro- Monitorar desempenho do processo.
dos dentro de padres de controle assegurados. processo cesso e participar da sua
Sugerir propostas de melhoria no processo.
gesto no dia a dia.
Implementar melhorias.
12.1.3 Gesto de processos
A gesto de processos significa aplicar um conjunto de competncias espe- Selecionar novos processos para o portflio.
cficas para garantir que os processos organizacionais gerem resultados consis- Assessorar a gesto dos Elaborar e implantar o projeto de BPM.
EPP processos do MPPE.
tentes alinhados com objetivos estratgicos da organizao. Tambm conheci- Conduzir a Reunio de Acompanhamento do Processo.
do por BPM (Business Process Management), uma disciplina para desenhar, Registrar e atualizar a documentao do processo.
executar, medir, controlar e melhorar processos de negcio. Objetiva conectar

as estratgias da organizao s necessidades dos clientes por meio dos pro-
Responsvel pela im-
Gerir o projeto conforme recomendao da MGP-MPPE
cessos de negcio. Lder do plantao do projeto de
Projeto melhoria do processo.

12.2.1 Selecionar novos processos para o portflio cesso, fruto de anlise e de uma viso que considere, necessariamente, a
A etapa de planejamento dos processos se inicia pela identificao dos pro- gerao de valor para o cliente/ beneficirio. Destaca-se que os processos
cessos crticos da organizao para o alcance de seus objetivos estratgicos, sero detalhados at o nvel de procedimentos operacionais: macropro-
denominados processos estratgicos. Os processos so formados por um con- cessos processo subprocesso atividades / tarefas procedimentos
junto de atividades atravs das quais a organizao realiza sua misso, e repre- operacionais. Ainda nesta etapa, so estabelecidos os parmetros e pon-
sentam as funes para as quais as reas e unidades organizacionais devem tos de controle para sua manuteno. Desta forma, o desempenho dos
estar voltadas. J os processos estratgicos formam um subconjunto destes, processos dever ser traduzido por um conjunto de indicadores ou KPI
com a caracterstica de contriburem diretamente com a estratgia definida (Key Performance Indicators) que formaro a base para a efetiva gesto
pela organizao. Em outras palavras, deve haver uma relao direta entre os dos processos.
objetivos estratgicos definidos pelas lideranas da organizao para um deter- Elaborar projeto de implantao: Trata-se de um plano de ao para
minado perodo e os processos estratgicos. tornar as mudanas e ajustes planejados no processo presentes no coti-
diano das pessoas que os executam. Esses projetos podem conter: capaci-
taes, alteraes em normas e regulamentos, alterao de ferramentas e
12.2.2 Elaborar e implantar o projeto de BPM
softwares utilizados, dentre outros.
Essa atividade rene o trabalho de melhoria e preparao da implantao do
Criar indicadores: Estabelecer um painel de indicadores para mensurar o
processo. Esto previstas as seguintes etapas:
desempenho do processo a partir da proposta de desenho definida.
Gesto do projeto de melhoria: Trata-se da gesto do projeto de melho-

Modelar: Tendo em vista os processos organizacionais estratgicos, deve- ria visando maximizar a taxa de sucesso dos resultados, garantindo que as
se realizar a sua modelagem. Trata-se da criao de um modelo em lingua- aes sejam efetivamente executadas.
gem BPMN (Business Process Modeling Notation, em portugus, Notao
de Modelagem de Processos de Negcio), que representa a situao pre-
sente do processo. Esse trabalho serve como base para as aes de anlise 12.2.3 Monitorar ocorrncias
e desenho dos processos. Aps a implantao, a equipe envolvida na execuo deve observar possveis
Analisar: Corresponde sua investigao minuciosa. Busca-se criar um inconsistncias ou problemas relativos ao novo padro, que podem estar rela-
entendimento comum sobre os processos quanto ao seu alinhamento cionados aos modelos, sistemas, rotinas, entre outros. Fica sob a responsabili-
com os objetivos estratgicos e demonstrar a sua eficincia. Trata-se, por- dade da equipe do processo definir a forma de registro das ocorrncias.
tanto do uso de tcnicas e ferramentas orientadas a identificao de pro-

blemas, descritores, causas e propostas de melhoria. 12.2.4 Monitorar desempenho
Desenhar: Trata-se da representao grfica, em seus mais diversos deta- O desempenho definido pelo levantamento dos dados dos indicadores es-
lhes, do processo a ser implantado. Traz especificaes para um novo pro- tabelecidos para o processo. Os atores envolvidos nas atividades que possuem
indicadores associados so os responsveis pelo registro dessas informaes.

12.2.5 Sugerir propostas de melhoria dele est dentro das expectativas (metas) definidas.
Simultaneamente ao monitoramento das ocorrncias e do desempenho, a Discutir e aprovar melhorias: logo aps a anlise dos problemas e do
equipe deve levantar possveis ideias para melhoria do processo. Trata-se de desempenho, realizado o levantamento de possveis sugestes de me-
melhorias pontuais no processo que so mais bem percebidas durante a exe- lhoria no processo. Essas devem estar alinhadas melhoria do desem-
cuo pela equipe. Fica sob a responsabilidade da equipe definir a forma de penho e soluo dos problemas relatados. Neste momento, para cada
registro das propostas de melhoria no processo. melhoria aprovada dever ser elaborado um plano que defina aes, res-
ponsabilidades e prazos.
12.2.6 Preparar Reunio de Acompanhamento do Processo (RAP) Estabelecer metas: com base nos indicadores, podem ser feitos ajustes
nas metas do processo. Trata-se de estabelecer novos patamares de de-
Utilizando-se da experincia j acumulada na gesto dos projetos estratgi-
sempenho mais adequados sua realidade.
cos, sero realizadas, para acompanhamento do processo, reunies de acom-
panhamento.
Bimestralmente, os atores envolvidos devem se reunir para deliberar sobre as 12.2.8 Registrar e atualizar a documentao do processo
mudanas desejveis. Para isso, o lder do processo deve preparar a pauta, em Aps a RAP, os ajustes aprovados podero demandar alteraes nos docu-
documento especfico que tambm serve para seu registro posterior. O agen- mentos do processo, tais como: diagramas, modelos, indicadores, rotinas etc.
damento e a convocao dos participantes ficaro tambm sob a responsabi- responsabilidade do EPP atualizar os documentos do processo afetados pela
lidade do lder. alterao.
12.2.7 Conduzir a reunio de acompanhamento do processo 12.2.9 Implementar melhorias
Para a gesto do processo no seu dia a dia, a RAP ganha fundamental impor- A RAP ir definir o plano de ao para implantao das melhorias aprovadas.
tncia para formalizao das mudanas e registro do desempenho do processo. As atividades previstas no plano sero, em sua maioria, executadas pela equipe
Deseja-se que apenas as mudanas autorizadas na RAP sejam de fato imple- do processo.
mentadas sendo, portanto, descartadas qualquer mudana que no tenha sido
discutida pelo grupo gestor. Os participantes da RAP, convocados pelo lder,
12.2.10 Acompanhar a implementao de melhorias
formaro o grupo que, de forma colegiada, ir deliberar sobre os ajustes que
sero implementados. O EPP responsvel em conduzir a RAP, formalizar seus O lder do processo dever acompanhar a implementao do plano de ao
resultados em ata e comunicar aos participantes. Durante a RAP esto previs- das melhorias. O objetivo garantir que as melhorias aprovadas, e apenas elas,
tas, mas no se limitando, as seguintes atividades: sejam executadas de forma correta pela equipe.
Analisar o desempenho: sugere-se que a reunio se inicie pelo registro

das ocorrncias e do desempenho dos indicadores definidos para o pro-
cesso. Na sequncia, o grupo deve realizar uma reflexo se o desempenho

13 13. ANEXO

Dirio Oficial do Estado de Pernambuco - Ministrio Pblico Estadual Recife, 23 e iniciativas estratgicas, que contribuem para a realizao da misso do MPPE
de maio de 2013 e de sua viso de futuro, calcado nos valores institucionais.
3 A Gesto Estratgica do MPPE, perodo 2013-2016, ampara-se nos seguin-
RESOLUO RES-PGJ N 005/2013 tes conceitos:
I - Misso: razo de ser da instituio, tem a funo orientadora, delimita a ao
Implanta o Modelo de Gesto Estratgica do Ministrio Pblico de Pernambu- organizacional e determina o motivo central do planejamento;
co, no perodo 2013-2016, e d outras providncias. II - Viso: projeto de um futuro desejado, inspirador e motivador ao MPPE;
O PROCURADOR-GERAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies legais, III - Valores: conjunto de princpios ticos e morais que norteiam todas as aes
Considerando incumbir ao Ministrio Pblico de Pernambuco MPPE, a defesa da Instituio;
do regime democrtico, da ordem jurdica e dos direitos sociais e individuais IV - Mapa Estratgico: ferramenta de comunicao que permite relacionar e
indisponveis no mbitoestadual; integrar os objetivos estratgicos, de forma a traduzir claramente a estratgia
Considerando ser imperativo ao exerccio da misso institucional o emprego da organizao;
de novas tecnologias, dentre elas a gesto estratgica, no sentido de assegurar V - Indicadores de Desempenho: instrumentos que permitem identificar e medir
eficincia, eficcia e efetividade nas suas aes; a evoluo no alcance de cada objetivo estratgico;
Considerando ser imprescindvel a melhoria na qualidade do servio ofertado VI - Metas Estratgicas: expressam o nvel de desempenho desejado de cada
populao, integrando-se as atividades dos seus rgos de administrao e indicador quanto ao alcance dos resultados finais, estabelecendo noo de des-
execuo, com respeito independncia funcional dos seus membros; tino e de velocidade de implantao da estratgia;
Considerando, ainda, a necessidade da fixao de metas de desempenho e VII - Iniciativas Estratgicas: conjunto de Projetos e Processos Estratgicos em
da adoo de mecanismos de monitoramento e avaliao das atividades dos que:
rgos que integram a estrutura do MPPE; a) Projetos Estratgicos so empreendimentos nicos, com incio e fi m deter-
Considerando, por derradeiro, recomendao do Conselho Nacional do Minis- minados, que utilizam recursos e so conduzidos por pessoas, visando impactar
trio Pblico - CNMP, por meio de seu Planejamento Estratgico, para implan- nos objetivos estratgicos;
tao da metodologia de projetos pelo Ministrio Pblico nos estados, b) Processos Estratgicos so atividades que focalizam a gerao de bens ou
RESOLVE: servios que visam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos.
Art. 1 Implantar o Modelo de Gesto Estratgica do MPPE, perodo 2013- VIII - Portflio de Projetos Estratgicos: conjunto de projetos aprovados para
2016. atingir os objetivos estabelecidos no plano estratgico;
1 Considera-se Gesto Estratgica o conjunto de ferramentas utilizado no IX - Reunio de Avaliao da Estratgia - RAE: reunio para monitoramento e
processo de alinhamento, implantao, monitoramento, avaliao e comunica- acompanhamento da Gesto Estratgica da instituio.
o do plano estratgico da organizao.
Art. 2 O Modelo de Gesto Estratgica, desdobrado em Planos Regionais e
2 Considera-se Plano Estratgico o conjunto de objetivos, indicadores, metas Setoriais, ser operacionalizado por meio da Rede de Planejamento, assim

constituda: I - analisar e deliberar sobre os processos de implementao da Gesto Estra-
I - Comit Gestor, composto pelos seguintes integrantes: tgica;
a) Procurador-Geral de Justia; II - deliberar sobre as pautas para as RAEs;
b) Subprocurador-Geral de Justia em Assuntos Institucionais; III - convocar os participantes das RAEs.
c) Subprocurador-Geral de Justia em Assuntos Administrativos; Art. 4 O Ncleo de Apoio Executivo responsvel pela articulao do proces-
so de acompanhamento da Gesto Estratgica, em conjunto com a Secretaria
d) Subprocurador-Geral de Justia em Assuntos Jurdicos;
Executiva, auxiliando o Comit Gestor na tomada de decises.
e) Corregedor Geral;
Pargrafo nico. So atribuies do Ncleo de Apoio Executivo:
f) Corregedor Geral Substituto;
I - participar das RAEs como guardio da metodologia utilizada para a formu-
g) Secretrio Geral; lao da Gesto Estratgica;
h) Representante do Colgio de Procuradores de Justia; II - subsidiar as discusses realizadas pelo Comit Gestor a partir de informa-
i) Representante do Conselho Superior do MPPE. es tcnicas sobre as etapas de estruturao dos processos da Gesto Estra-
tgica (descrio dos objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratgicas);
II - Ncleo de Apoio Executivo, composto por 04 (quatro) membros e 04 (qua-
tro) servidores do MPPE. III - articular com os participantes das RAEs a obteno de informaes neces-
srias tomada das decises respectivas;
III - Secretaria Executiva, composta por:
IV - reunir-se com a Secretaria Executiva para analisar a consistncia das infor-
a) Assessor de Planejamento;
maes e contribuir para a preparao da pauta;
b) Gerente de Planejamento e Gesto;
V - contribuir com a anlise e a avaliao do andamento dos Projetos Estratgi-
c) Gerente de Programas e Projetos; cos e a gesto do Portflio de Projetos;
d) Gerente de Estatstica. VI - contribuir para a proposta de pauta das RAEs.
1 Os integrantes mencionados nas alneas h e i do inciso I sero indicados Art. 5 A Secretaria Executiva responsvel por fomentar, coordenar, acompa-
pelo Presidente dos respectivos rgos colegiados. nhar e avaliar a Gesto Estratgica, visando ao seu aperfeioamento e imple-
2 Os integrantes mencionados no inciso II sero indicados pelo Procurador- mentao.
Geral de Justia. Pargrafo nico. So atribuies da Secretaria Executiva:
Art.3 O Comit Gestor a instncia responsvel pelo monitoramento e acom- I - monitorar a coleta e realizar o tratamento de dados sobre os Indicadores;
panhamento da
II - analisar e avaliar o alcance das Metas e o andamento dos Projetos Estrat-
Gesto Estratgica, autorizao de ajustes em indicadores e metas, aprovao gicos;
ou recomendao de novos projetos e, quando for o caso, alteraes, substi-
III - gerir o Portflio de Projetos;
tuies ou encerramento dos projetos em andamento.
IV - elaborar Relatrio Preliminar de Acompanhamento da Estratgia;
Pargrafo nico. So atribuies do Comit Gestor:

V - elaborar as propostas de pauta das RAEs e agendar as respectivas convo- V - dar suporte tcnico aos Promotores de Justia, visando ao alcance das Me-
caes; tas Estratgicas;
VI - analisar a completude e a clareza das informaes que sero levadas para VI - fomentar o andamento das iniciativas do tema;
as RAEs; VII - articular aes integradas com as demais reas da Instituio, rgos p-
VII - participar e secretariar as RAEs; blicos e privados e sociedade civil;
VIII - dar publicidade das deliberaes aos interessados; VIII - dirigir as reunies preparatrias para as RAEs em sua rea de atuao.
IX - divulgar as etapas do processo, bem como o monitoramento e avaliao Art. 8 Os Coordenadores Ministeriais, responsveis pela coordenao, orien-
dos produtos e resultados alcanados; tao e acompanhamento das Aes e Projetos estratgicos em sua rea de
X - subsidiar o Ncleo de Apoio Executivo com as informaes necessrias ao atuao, tm as seguintes atribuies:
desenvolvimento de suas atividades. I - atualizar o sistema com informaes sobre os Indicadores;
Art. 6 Os Coordenadores de Circunscrio, responsveis pela articulao, co- II - apresentar informaes sobre o andamento das Aes;
ordenao e acompanhamento do desenvolvimento da Gesto Estratgica na III - articular a implementao das Aes e encaminhamentos deliberados nas
respectiva Circunscrio, tm as seguintes atribuies: RAEs;
I - atualizar o sistema com informaes sobre os indicadores; IV - participar das RAEs, quando convocados;
II - apresentar informaes sobre o andamento das aes; V - contribuir para o alcance das Metas Estratgicas;
III - articular a implementao das aes e encaminhamentos deliberados nas VI - fomentar a implementao das Aes e encaminhamentos deliberados nas
RAEs; RAEs;
IV - participar das RAEs, quando convocados; VII - coordenar a execuo dos Projetos Estratgicos em sua rea de atuao,
V - dirigir as reunies preparatrias para as RAEs na Circunscrio. em apoio ao lder do projeto;
Art. 7 Os Coordenadores de Centros de Apoio Operacional s Promotorias VIII - dar suporte tcnico aos lderes de projetos, visando ao alcance das Metas
de Justia CAOPs, responsveis pela coordenao, articulao, orientao e Estratgicas;
acompanhamento das aes e projetos estratgicos em sua rea de atuao, IX - fomentar o andamento das iniciativas do tema;
tm as seguintes atribuies: X - articular aes integradas com as demais reas da Instituio, rgos pbli-
I - contribuir para o alcance das Metas Estratgicas; cos e privados;
II - fomentar a implementao das aes e encaminhamentos deliberados nas XI - dirigir as reunies preparatrias para as RAEs em sua rea de atuao;
RAEs; XII - acompanhar o desempenho dos Indicadores da sua rea de atuao.
III - participar das RAEs, quando convocados; Art. 9 As reunies ordinrias da Rede de Planejamento, denominadas RAEs,
IV - coordenar a execuo dos Projetos Estratgicos em sua rea de atuao, ocorrero 04 (quatro) vezes ao ano.
em apoio ao lder do projeto; 1 O Comit Gestor poder convidar para participar da RAE: membros, servi-

dores, tcnicos ou especialistas nos assuntos em pauta.
2 As deliberaes do Comit Gestor ocorrero por maioria simples e consta-

ro de sumrio de encaminhamento da reunio, a ser elaborado pela Secretaria
Executiva.
3 s RAEs precedero as reunies convocadas pelos Coordenadores de Cir-

cunscrio, Coordenadores de CAOPs e Coordenadores Ministeriais, visando ao
cumprimento das suas atribuies.
Art. 10. A Procuradoria Geral de Justia publicar, em at 60 (sessenta) dias, o

Manual de Gesto Estratgica do Ministrio Pblico de Pernambuco.
Art. 11. Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
Publique-se. Registre-se. Cumpra-se.

Recife, 22 de maio de 2013.
Aguinaldo Fenelon de Barros
Procurador Geral de Justia

14 14. Bibliografia

BIBLIOGRAFIA KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. 2 edio, Porto
Alegre: Bookman, 2006.
KERZNER, Harold. Project Management: A System Approach to Planning, Sche-

duling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, 2003.
SOLER, Alonso Mazini. Maturidade Organizacional e o Modelo de Avaliao
PMI-OPM3, 2004. MANSUR, Ricardo. Escritrio Avanado de Projetos na prtica: Plano de Neg-
cio uma mquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro, Brasport, 2009.
BOLAY, F.W. Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos Mtodo ZOPP.
Recife: GTZ, 1993. MATUS, C. O Mtodo PES. Roteiro de Anlise Terica. FUNDAP/ FundacinAl-
tadir, mimeo, 1996.
CARVALHO e RABECHINI JR. Construindo Competncias para gerenciar proje-
tos. Atlas, 2005. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru - Administrao de Projetos: Como trans-
formar ideias em resultados. So Paulo: Editora Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janei-
ro: Campus, 2005. OLIVEIRA, Otavio; MELHADO, Silvio. O Papel do Projeto em Empreendimentos
Pblicos: Dificuldades e Possibilidades em relao Qualidade. So Paulo: Edi-
CIDA/ACDI. Policy for Results Bases Management, mimeo, junho, 1995.
tora USP, 2001.
CLELAND, David L; IRELAND, Lewis R. Gerenciamento de Projetos. 2. ed. So
OPM3 (PMI). 2003. Disponvel em: < http://www.12manage.com/methods_
Paulo: LTC, 2007. Ttulo do original: Project Managers Portable Handbook.
pmi_opm3_pt.html >.
COHEN, Ernesto e Franco, Rolando. Avaliao de Projetos Sociais. Vozes, Petr-
PFEIFFER, P. O Quadro Lgico: um mtodo para planejar e gerenciar mudanas.
polis/RJ, nnn 1994.
Revista do Servio Pblico, Braslia, Ano 51, V.1, p.81-123, jan-mar, 2000.
PRADO, Darci. MMGP - Um modelo brasileiro de maturidade em geren-
PFEIFFER, Peter. Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento: conceitos, ins-
ciamento de Projetos. 2005. Disponvel em: < http://pontogp.wordpress.
trumentos e aplicaes. Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
com/2006/05/06/mmgp>.
PMBOK. Project Management Institute. Um guia do Conjunto de Conhecimen-
DINSMORE, Paul Campbell; Siveira Neto, F.H. Gerenciamento de Projetos:
tos do Gerenciamento de Projetos. O PMBOK Quarta Edio, 2008.
Como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos.
1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. SEBRAE. Manual de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resulta-
dos - Verso 6. Braslia, 2009.
GTZ. O Enfoque PCM/ZOPP da GTZ para o Gerenciamento de Projetos, mimeo,
outubro, 1995. VARGAS, Ricardo. Anlise de Valor Agregado. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 2. ed. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais
Traduo de Cristina de Assis Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Ttulo do Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
original: PMP:Project Management Professional.
VERZUH, Eric. Gesto de Projetos - MBA Compacto Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2000.

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Manual de Gesto Estratgica

Manual de Gesto Estratgica

SUBPROCURADOR-GERAL EM ASSUNTOS INSTITUCIONAIS SECRETRIO-GERAL

SUBPROCURADORA-GERAL EM ASSUNTOS CHEFE DE GABINETE

CORREGEDOR-GERAL ASSESSOR MINISTERIAL DE COMUNICAO SOCIAL

Manual de Gesto Estratgica

Recife, maio de 2014

Maria Helena Nunes Lyra

Andra Corradini Rego Costa

Hlio Jos de Carvalho Xavier Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira

Marilcia de Arruda Assuno Jos Arnaldo Guimares Neto

Nelson Ferreira Pereira de Barros Jnior

Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira Vivianne Lima Vila Nova

1. Apresentao 09 10.3 Realizao 81

5. Referenciais estratgicos do Ministrio Pblico de Pernambuco 25 11.3 Execuo 92

10. As Reunies de Avaliao da Estratgia (RAE) 77

SISTEMATIZAO E ORGANIZAO REVISO ORTOGRFICA

Bibliotecria: Rosa Dalva Rivera de Azevedo CRB-4/931

M inistrio P blico de P ernambuco

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 9

10 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco

Acreditamos que o planejamento pensado de forma aliada s nossas

mltiplas realidades regionais contribui efetivamente para transformar

a realidade social de cada regio, voltado para o fortalecimento dos di-

reitos e garantias fundamentais, induo de polticas pblicas na sade,

infncia e juventude, educao, idoso, meio ambiente, consumidor, di-

minuio da criminalidade, da corrupo e da impunidade, entre outros.

mando a gesto em realidade. mos delinear os caminhos da Instituio voltados

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 11

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 13

Historicamente, desde a colonizao do Brasil por Por- princpios institucionais a unidade,

14 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 15

16 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco

Responsabilizao: a responsabilizao deve ser entendida como de Planejamento Estratgico Nacional

envolvidas. o trabalho de reformulao da Gesto

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 17

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 19

Trata-se de um processo dinmico, por meio do qual so definidos os cami-

20 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco

Esclarecer e obter consenso em relao estratgia.

Comunicar a estratgia por toda a organizao.

Alinhar as metas organizacionais e pessoais estratgia.

Associar os objetivos estratgicos com metas e oramentos.

Identificar e alinhar iniciativas, programas de investimento

Realizar revises peridicas e sistemticas.

Desenvolver o aprendizado estratgico.

Essa a essncia do BSC: equilibrar as perspectivas e alocar objetivos estra-

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 21

Mapa Estratgico: o Mapa Estratgico na verdade o corao da estra-

22 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 23

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 25

O referencial estratgico representa o estgio inicial do planejamento orga-

A misso de uma organizao a sua finalidade, sua razo de ser. O critrio

Na definio da misso, procura-se determinar qual o negcio da organiza-

Servir populao, promover

26 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco

Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco 27

Servir populao, promover

28 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco

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30 Gesto Estratgica 2013 - 2016 | Ministrio Pblico de Pernambuco