Tgo U3

Tendencias Gerenciales
en las Organizaciones
Estudios a Distancia - EAD
Unidad III. Enfoque Neoclsico

de la Administracin
Documento base para los temas:
1. Teora Neoclsica de la Administracin

2. Resurgimiento de la Teora Clsica: Tipos
de Organizacin
3. Implicaciones de la Teora Neoclsica:
Departamentalizacin
4. La Administracin por Objetivos (APO)
Universidad Rafael Belloso Chacn
1era. Edicin
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma, electrnica o
mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin de informacin, o el grabado sin el
consentimiento previo y por escrito del editor.
Equipo de Trabajo:
Elizabeth Paredes
Coordinadora de Diseo Instruccional
Arturo Prez Fras
Especialista en Contenido
Rosmary Medina
Diseadora Instruccional
Juan Manuel Rangel
Especialista en Computacin
Jos Cabana
Especialista Grfico
Maracaibo, Venezuela - 2007

Introduccin
A pesar de la influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa,
los puntos de vista de los autores clsicos se mantuvieron en el tiempo, no obstante las
crticas hechas a sus postulados y a los principios de Administracin, los cuales nunca
fueron sustituidos por otro enfoque. Por tal razn, teoras administrativas posteriores se
sustentaron en la Teora Clsica para utilizarla como punto de partida o para adoptar
posiciones contrapuestas. El Enfoque Neoclsico es una reivindicacin que actualiza la
Teora Clsica, adaptndola a los problemas administrativos y al tamao de las
organizaciones actuales.
Objetivo
Caracterizar el Enfoque Neoclsico de la Administracin describiendo las ventajas, limitaciones

y aplicacin en organizaciones de tipo lineal, funcional, lnea-staff y comits, as como su
relacin con la Administracin por objetivos.
Unidad III Enfoque Neoclsico de la Administracin Pg. 3

Tema 1. Teora Neoclsica de la Administracin
Los autores neoclsicos no forman una escuela definida, ms bien representan un movimiento
heterogneo, al cual se le ha denominado escuela operacional o tambin escuela del proceso
administrativo. Precisamente para facilitar el aspecto didctico y de presentacin, es
preferible denominarla "Teora Neoclsica de la Administracin".
En ella se considera la Administracin como una tcnica social bsica. En tal sentido, el
administrador debe conocer los aspectos relacionados con el manejo de personal, adems de
los aspectos tcnicos especficos de su profesin.
Esta teora surge con el crecimiento exagerado de las organizaciones y plantea la
confrontacin entre los conceptos de centralizacin y descentralizacin, destacando las
ventajas y desventajas de esta ltima.
Se incluyen aqu autores como Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell,
William Newman, Michael Jucius, George Terry, Morris Hurley y Luis Allen.
Para ms informacin sobre la Teora Neoclsica de la Administracin, recomendamos la
lectura de los siguientes vnculos:
http://es.wikipedia.org/wiki/Escuela_neocl%C3%A1sica_(econom%C3%ADa)
http://es.wikipedia.org/wiki/Fallo_de_mercado#Escuela_Neocl.C3.A1sica

http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/Miro-neoinst.htm
1.1. Caractersticas
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
Grfico III.1. Caractersticas de la teora neoclsica.

1.2. Funciones que constituyen el proceso administrativo
La teora neoclsica hace nfasis en las funciones del Administrador:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
1.2.1. Planificacin
La determinacin anticipada de los objetivos de la organizacin y qu debe hacerse para
alcanzarlos, se realiza mediante la funcin de Planificacin. Esta puede darse en tres niveles:
Estratgico, Tctico y Operacional. Por otra parte, se consideran cuatro clases de planes:
Procedimientos, Presupuestos, Programaciones y Reglamentos.
1.2.2. Organizacin
La Organizacin es la funcin que agrupa las actividades necesarias para lograr lo planificado
y puede darse en tres niveles: Global (diseo organizacional), Departamental (diseo por
departamentos) y Operacional (diseo de cargos y tareas).

1.2.3. Direccin
La Direccin es la funcin que orienta el comportamiento del recurso humano en base a los
objetivos definidos. Rene comunicacin, motivacin y liderazgo y se presenta tambin en
tres niveles: Direccin, Gerencia y Supervisin.
1.2.4. Control
El Control es la funcin que persigue asegurar que lo planificado, organizado, y dirigido se
haya cumplido realmente. Est constituido por cuatro fases: Establecimiento de estndares,
observacin del desempeo, comparacin del desempeo con el estndar establecido y accin
correctiva para eliminar variaciones. Su cobertura se da igualmente en tres niveles:
Estratgico, Tctico y Operacional.
Pregunta de reflexin:
El proceso administrativo est conformado por las

funciones del administrador, las cuales estn ntimamente
relacionadas. El proceso administrativo es cclico,
dinmico e interactivo. Puedes sealar cules son las
funciones administrativas y explicar brevemente cada una?

Para ms informacin, recomendamos la lectura de los siguientes vnculos:
http://webs.montevideo.com.uy/admycont/historg.htm
http://usuarios.lycos.es/zombyy/ADMIUMSA/man001.htm

Tema 2. Resurgimiento de la Teora Clsica: Tipos de
Organizacin
Los tipos de organizacin propuestos por la literatura neoclsica son desdoblamientos de
los formatos organizacionales clsicos. En tal sentido, se basan en la organizacin formal,
en la cual la estructura organizacional es un medio para alcanzar los objetivos y presenta
cinco (5) caractersticas bsicas: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, amplitud
administrativa y racionalismo.
A partir de dichas caractersticas, la organizacin formal puede estructurarse como lineal,
funcional y lnea-staff.
2.1. Organizacin lineal
La organizacin lineal es el tipo ms simple. Se basa en el principio de unidad de mando,
es decir, autoridad nica con base en la jerarqua, lneas formales de comunicacin,
centralizacin de las decisiones y aspecto piramidal.
Las ventajas de este tipo de organizacin se resumen en su estructura simple y fcil de
comprender, delimitacin clara de las responsabilidades, facilidad de implantacin,
estabilidad y adaptacin a las pequeas organizaciones. Pero sus desventajas residen en el
mando autocrtico, rigidez e inflexibilidad, falta de especializacin, nfasis en jefes
multidisciplinarios y congestionamiento de los canales de comunicacin a causa del

crecimiento de la organizacin. Se puede utilizar en empresas pequeas, rutinarias, en su
etapa inicial.
2.2. Organizacin funcional
La organizacin funcional se basa en el principio de la especializacin. Sus caractersticas
son: autoridad funcional o dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de
las decisiones y nfasis en la especializacin. Se destaca la mejor supervisin tcnica por
la especializacin y comunicaciones sin intermediacin. No obstante, su principal
desventaja est reflejada en la subordinacin mltiple, lo cual provoca dilucin de la
autoridad de mando, tendencia a la competencia entre especialistas, confusin en los
objetivos, tensiones y conflictos en la organizacin.
Es factible considerar una organizacin funcional cuando la organizacin es pequea o
cuando se puede delegar temporalmente autoridad funcional para implantar algo o
evaluar una determinada actividad.
2.3. Organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff combina las caractersticas de la organizacin lineal con la
funcional, de forma que se maximicen las ventajas y se reduzcan en lo posible las
desventajas de ambas, con predominio de las caractersticas lineales.

Sus caractersticas principales son: fusin de la estructura lineal con la funcional,
coexistiendo las lneas formales de comunicacin con la asesora funcional, con separacin
entre la lnea y el staff, permitiendo que se den a la vez la jerarqua de mando y la
especializacin tcnica.
Resulta ventajosa la oferta interna de asesora especializada combinada con el principio
de la unidad de mando y la actividad conjunta de lnea y staff. Esto hace que sea el tipo
de organizacin usado frecuentemente por las empresas. Sin embargo, sus desventajas se
presentan en la posibilidad de conflictos entre operacin (lnea) y asesora (staff), as
como la dificultad en lograr el equilibrio dinmico entre el poder de lnea y el de staff.
Preguntas de reflexin:
Resulta un hecho incontrovertible que los tipos de

organizacin propuestos por los autores neoclsicos,
carecen de flexibilidad. De acuerdo a lo estudiado, Por
qu razn se afirma lo anterior? Cundo consideras que
ocurri el apogeo de la Teora Neoclsica? Las soluciones
propuestas por los autores neoclsicos en trminos de tipos de organizacin
pueden adecuarse a la poca actual?

Tema 3. Implicaciones de la Teora Neoclsica:
Departamentalizacin
Para el enfoque clsico, la base fundamental de la organizacin es la divisin del trabajo. A
medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez ms las
unidades que componen su estructura organizacional.
3.1. Concepto de departamentalizacin
Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin se puede dar en dos sentidos:
vertical y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando una organizacin siente la
necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles
jerrquicos de la estructura.
Este tipo de especializacin se hace aumentando los niveles jerrquicos. Es una distribucin
de la autoridad. Tambin se denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento de la
cadena de mando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento
vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos.
Por otro lado, la especializacin horizontal se presenta cuando en una organizacin se
constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s.
Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos.

La especializacin horizontal se hace mediante un mayor nmero de rganos especializados, a
un mismo nivel jerrquico, cada cual en su tarea. Este tipo de especializacin se denomina
tambin proceso funcional.
La especializacin horizontal se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama. Es
ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear
departamentos.
La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y
responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos
de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos.
La departamentalizacin es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades diferentes
a travs de la especializacin de los rganos, con el fin de obtener mejores resultados en
conjunto que los que se podran conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas
posibles de una organizacin, indiscriminadamente, entre todos sus rganos.
3.2. Departamento
Designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un administrador
(sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de
actividades especficas. El trmino se emplea con un significado genrico; puede ser un
departamento, divisin, seccin, unidad organizacional o sector. En unas empresas la
terminologa departamental es estricta e indica relaciones jerrquicas bien definidas,

mientras en otras es casual, lo cual limita o hace difcil manejarla como una terminologa
universal.
Por otra parte, en la medida en la cual se da la especializacin del trabajo, las funciones
deben asignarse a unidades organizacionales con base en la homogeneidad del contenido, con
el objetivo de alcanzar operaciones ms eficientes y econmicas. De all surge el principio de
la homogeneidad.
La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones. Est
directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las
operaciones. La departamentalizacin fue estudiada exhaustivamente por los autores
clsicos, a partir de Gulick, quien le dio enorme nfasis.
3.3. Tipos de departamentalizacin
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada
rgano. En otros trminos, los cuatro factores de la departamentalizacin, segn Gulick, son:

Grfico III.2. Factores de la departamentalizacin.
Los tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora neoclsica son los
siguientes:
Departamentalizacin por funciones.
Por productos o servicios.
Por localizacin geogrfica.
Por clientes.
Por fases del proceso (o procesamiento)
Por proyectos.

En el fondo, la departamentalizacin consiste en la escogencia de modalidades para
homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de
la organizacin.
3.3.1. Departamentalizacin por funciones
Tambin denominada departamentalizacin funcional, consiste en el agrupamiento de las
actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.
Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generacin de alguna
utilidad dentro de una economa de intercambio y de que las funciones fundamentales de
cualquier empresa consisten en: produccin, ventas y finanzas, nada ms lgico que agrupar
tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.
Cuadro III.1. Ventajas y desventajas de la departamentalizacin por funciones.
Ventajas Desventajas
a) Cuando hay una tarea especializada o una a) Tiende a reducir la cooperacin

secuencia de tareas especializadas, permite interdepartamental, puesto que exige fuerte
agrupar a los especialistas bajo una jefatura concentracin interdepartamental, adems
nica y comn. de crear barreras entre los departamentos,
ante el nfasis en las especialidades.
b) Garantiza plena utilizacin de las
habilidades tcnicas de las personas porque b) Se muestra inadecuada cuando la
se basa en el principio de la especializacin tecnologa y las circunstancias externas son
ocupacional. cambiantes e imprevisibles.
c) Permite la economa de escala, por la c) Dificulta la adaptacin y flexibilidad a

utilizacin integrada de personas, mquinas cambios externos, pues el enfoque cerrado
y produccin en masa. de la departamentalizacin funcional casi no
percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la
d) Orienta a las personas hacia una actividad
organizacin, e inclusive fuera de cada
especfica, concentrando su competencia de
departamento.
manera eficaz, y simplifica el entrenamiento
del personal. d) Tiende a hacer que las personas
concentren sus esfuerzos en sus propias
e) La departamentalizacin funcional es ms
especialidades, en detrimento del objetivo
indicada para circunstancias estables y de
global de la empresa.
poco cambio, que requieran un desempeo
continuo de tareas rutinarias.
f) Es aconsejada para empresas que tengan

pocas lneas de productos o servicios que
permanezcan inalterables por largo tiempo.
g) Refleja elevado nivel de auto-orientacin

e introversin administrativa por parte de la
organizacin.
Aplicaciones:
La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de pocos cambios
que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas
que tengan pocas lneas de productos o de servicios, y que permanezcan inalteradas por
largo tiempo. Refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin e introversin
administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia estructura
interna.

3.3.2. Departamentalizacin por productos
Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organizacin, la cual se descentraliza en
funcin de ellos. Esto facilita el empleo de tecnologa, maquinarias y equipos, conocimiento y
mano de obra; de esa forma, es posible intensificar esfuerzos y concentrarlos con el fin de
aumentar la eficiencia de la organizacin.
Cuadro III.2. Ventajas y desventajas de la departamentalizacin por productos.
a) Fija la responsabilidad de los a) Mientras que la departamentalizacin

departamentos en un producto o lnea de funcional concentra especialistas en un
producto o servicio: El departamento se grupo, bajo un mismo director, la
evala por el xito del producto o servicio. departamentalizacin por productos los
dispersa en subgrupos orientados hacia
b) Facilita enormemente la coordinacin
diferentes productos, provocando
interdepartamental, puesto que la
duplicacin de recursos, con incremento de
preocupacin bsica es el producto.
costos operacionales.
c) Facilita la innovacin, ya que sta

b) No se recomienda en circunstancias
requiere cooperacin y comunicacin de
externas estables, para empresas con pocos
varios grupos que contribuyen en la
productos o lneas reducidas de productos,
fabricacin del producto.
pues en tales situaciones ocasiona un
elevado costo operacional.
d) Es indicada para circunstancias externas
inestables y cambiantes, pues induce la
c) Puede provocar problemas humanos por
cooperacin entre especialistas y la
temores y ansiedades, cuando se presenta
coordinacin de sus esfuerzos para un mejor
una situacin de inestabilidad externa con la
comportamiento del producto.
posibilidad de desempleo o lentitud en el
desarrollo de carrera.
e) Permite flexibilidad, pues las unidades de

produccin pueden ser mayores o menores,
d) Da prelacin a la coordinacin, en
conforme al cambio de las condiciones, sin
detrimento de la especializacin.
interferir en la estructura organizacional
como un todo. El enfoque de la organizacin
se da predominantemente sobre los
productos y no sobre su estructura
organizacional interna.
Aplicaciones:
La estructura por productos/servicios se indica en circunstancias ambientales inestables y
cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus
esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/servicio. Adems, cada
departamento pasa a tener completa autonoma y a ser autosuficiente en sus propias
unidades de produccin, ventas o investigacin y desarrollo.
3.3.3. Departamentalizacin geogrfica
Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o por ubicacin geogrfica.
Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la ubicacin
en donde se ejecutar el trabajo o del rea de mercado que servir la empresa.
La departamentalizacin territorial generalmente es utilizada en empresas que cubren
grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable
para empresas multinacionales, las cuales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera

del pas donde tienen su sede. Es ms indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco
utilizada por el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin.
Cuadro III.3. Ventajas y desventajas de la departamentalizacin geogrfica.
a) Cuando las circunstancias externas indican a) El enfoque territorial de la organizacin

que el xito de la organizacin depende puede dejar en segundo plano la
particularmente de su adaptacin a las coordinacin de los aspectos de
condiciones y necesidades locales y planificacin, ejecucin o control de la
regionales, la estrategia territorial se hace organizacin como un todo, frente al grado
imprescindible. de libertad y de autonoma puesto en las
regiones o filiales.
b) La organizacin territorial permite fijar la
responsabilidad de los resultados y del b) La departamentalizacin territorial se
desempeo, de la misma forma que la concentra ms en las reas de mercadeo y de
organizacin por productos, slo que en este produccin.
caso el nfasis es puesto en el
comportamiento regional o local.
c) Permite motivar a los ejecutivos a pensar

en trminos de xito territorial, en lugar de
xito departamental (departamentalizacin
funcional) o de un producto
(departamentalizacin por productos)
d) Se recomienda para firmas minoristas, si

se centralizan ciertas funciones.
e) La organizacin est ms orientada hacia

su ambiente territorial, hacia su mercado,
que hacia sus aspectos internos.

Aplicaciones:
El enfoque territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica y del rea de
produccin; pero esto hace que las otras reas de la empresa se vuelvan secundarias,
aumentando el problema del control en el nivel institucional de la empresa.
La estructura territorial es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un
mercado de consumidores o usuarios (por medio de marketing descentralizado) o a un
mercado de proveedores de recursos de produccin (por medio del rea de produccin
descentralizada).
3.3.4. Departamentalizacin por clientela
La organizacin con base en la clientela conlleva a la diferenciacin y agrupamiento de las
actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Las caractersticas de los clientes (edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor,
entre otros) constituyen la base para este tipo de departamentalizacin.
Consiste en el agrupamiento de actividades que refleja un inters fundamental por el
consumidor del producto o servicio ofrecido por la organizacin y divide las unidades
organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente.

Se indica cuando clientes diferentes requieren mtodos y caractersticas diferentes en ventas,
productos o servicios.
Cuadro III.4. Ventajas y desventajas de la departamentalizacin por clientela.
a) Es el enfoque orientado hacia el exterior a) Las dems actividades de la organizacin

de la organizacin preocupada ms por el puede volverse secundarias o accesorias,
cliente que por s misma, porque la frente a la preocupacin compulsiva por el
satisfaccin del cliente es lo especialmente cliente.
crtico para ella.
b) Los dems objetivos de la organizacin
b) Cuando el negocio depende de diferentes pueden ser dejados de lado o sacrificados,
tamaos o caractersticas de productos o en funcin de la satisfaccin del cliente.
servicios que varan conforme al tipo de
cliente. Este es ms importante que los
productos o servicios que deben ser
adaptados para l, principalmente cuando
los clientes son individuos, organizaciones o
el propio gobierno.
c) Predispone a los ejecutivos y a todos los

participantes de la organizacin a la tarea de
satisfacer las necesidades y los requisitos de
los clientes.
d) Permite a la organizacin concentrar sus

conocimientos sobre las distintas necesidades
y exigencias de los canales de mercadeo.

Aplicaciones:
Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis est
ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente es ms importante que los
productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a l y a sus necesidades,
principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es
una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de
las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los
conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de
mercadeo.
3.3.5. Departamentalizacin por proceso
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento o,
incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las empresas
industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o
de operaciones. La diferenciacin y el agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del
proceso productivo u operacional o, ms an, a travs de la distribucin y disposicin racional
del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o servicios lo que determina la
estrategia de diferenciacin y agrupamiento.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa utilizada por la empresa en su
estructura organizacional.

Cuadro III.5. Ventajas y desventajas de la departamentalizacin por proceso.
La ventaja de este tipo de No obstante, cuando la tecnologa utilizada

departamentalizacin es la de obtener experimenta cambios y desarrollos
ganancias econmicas ofrecidas por la propia revolucionarios, al punto de alterar
naturaleza del equipo o de la tecnologa. profundamente el proceso, este tipo de
Esta ltima pasa a ser el foco y el punto de departamentalizacin peca por la absoluta
referencia para el agrupamiento de unidades falta de flexibilidad y de adaptacin.
y posiciones.
Aplicaciones:
Este tipo de agrupamiento est tambin ligado al producto/servicio obtenido a travs del
proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas est relacionada con la
estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la
tecnologa empleada para lograr un producto/servicio determinado. La agrupacin por
proceso resulta adecuada cuando los productos o la tecnologa utilizada son estables y
duraderos.
3.3.6. Departamentalizacin por proyectos
El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y el
agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao, que
fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su

produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que ella se propone realizar.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y
cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las
necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo.
Como el proyecto generalmente est definido por el cliente de acuerdo con sus necesidades y
especificaciones, y como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad
organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa
una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas,
las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecerse temporalmente en un
determinado proyecto, en el cual se involucran totalmente.
Cuadro III.6. Ventajas y desventajas de la departamentalizacin por proyectos.
Su principal ventaja es la enorme En general, cada proyecto es nico e indito

concentracin de diferentes recursos en una e incluye muchas habilidades y
actividad compleja que exige puntos conocimientos dispersos en la empresa, con
definidos de iniciacin y terminacin. Cada los cuales se puede pasar de una fase a otra
proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Es dentro del ciclo de vida. As, cuando termina
el tipo de departamentalizacin orientada un proyecto, la empresa puede verse
hacia los resultados. obligada a despedir personal o a paralizar
mquinas y equipos si no tiene otro proyecto
a la vista. Esto genera ansiedad, angustia,
preocupacin y stress en las personas, por la

incertidumbre en relacin con lo imprevisible
del futuro en el empleo.
Aplicaciones:
El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a
actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnolgico. En el caso de
investigacin y desarrollo, por ejemplo, renen especialistas en varios campos de
actividades para un proyecto determinado.
La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y
est centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la empresa a un producto
complejo, manufacturado a partir de una enorme concentracin de recursos y de
especialistas en diversas reas, para atender las especificaciones predeterminadas,
orientadas, casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de clientes
diferentes.
El diseo organizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones en
donde la iniciativa es muy grande y tcnicamente compleja. Si la tecnologa es
autosuficiente e independiente de otras actividades u rganos para su desempeo eficaz,
la estructura por proyectos es la ms indicada.

Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, creada para solucionar un
problema especfico. Es la tcnica para solucionar y controlar problemas representativos
de una era de complejidad. La fuerza-tarea tiene dos caractersticas fundamentales: es
transitoria y de corta duracin. Se utiliza para misiones especficas.
Una vez alcanzados los objetivos de la misin, los miembros deben regresar a sus unidades
de origen a continuar con sus actividades habituales, las cuales tienen el poder de
reabsorcin de los integrantes.
3.4. Departamentalizacin por otros criterios
Muchas veces, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver
casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de
ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o
por su mayor afinidad con el sector que va a ser dirigido, est en condiciones funcionales de
absorberlo.
3.5. Seleccin de alternativas para la departamentalizacin
Para los autores neoclsicos, la departamentalizacin no es un fin en s misma, sino un
mtodo de organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la consecucin de

sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera
que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacin, generalmente de difcil
solucin.
Existen varias alternativas desde el punto de vista de las departamentalizaciones: principal,
intermedia y combinada.
Grfico III.3. Alternativas de departamentalizacin.
Existen adems cuatro principios que permiten al administrador enfrentar y manejar el
problema de la departamentalizacin:

Grfico III.4. Principios de departamentalizacin.
3.6. Evaluacin crtica de la departamentalizacin
March y Simon, dos grandes crticos de la Teora Clsica, destacan que el razonamiento de los
autores clsicos parte de la consideracin de:
Que toda organizacin posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es
posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecucin de ese objetivo.

El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales y en
unidades administrativas; a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al
final, establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de
manera tal que minimicen el costo total de las actividades desempeadas.
En el proceso de organizacin de cada departamento debe considerarse un conjunto
definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y encargados de su
ejecucin.
La departamentalizacin constituye el elemento fundamental en la estructuracin de
muchas organizaciones, a pesar de criterios como el de las unidades estratgicas de
negocios o las alianzas estratgicas, entre otros, los cuales no han podido sustituirla, a
pesar de todo el progreso de la teora administrativa.
Pregunta de reflexin:
De acuerdo a lo estudiado Sabes cmo responde la

organizacin a las exigencias externas e internas, desde el
punto de vista de la teora neoclsica?
Para mayor informacin, recomendamos la lectura del siguiente vnculo:

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.htm

Tema 4. La Administracin por Objetivos (APO)
Para la dcada de los 50, la Teora Neoclsica sustituy el enfoque basado en el proceso
por un enfoque basado en los resultados. Pas de un cmo administrar al por qu o para
qu administrar. El trabajo pas de ser un fin en s mismo a un medio de obtener
resultados. Eso signific una verdadera revolucin en la Administracin.
Se considera a Peter F. Drucker como el padre de la APO, a partir de la publicacin de su
libro "The Practice of Management", publicado en 1954, y donde trata la Administracin
por Objetivos (APO).
La APO es un mtodo por medio del cual gerentes y subordinados definen las metas a
lograr de manera conjunta, utilizando un proceso en el cual identifican objetivos
comunes, definen reas de responsabilidad de cada uno considerando los resultados
esperados y a partir de all utilizan esos objetivos como guas para desarrollar sus
actividades. La forma de evaluar tanto al gerente como a cada subordinado se basa en las
responsabilidades que se especifican para cada uno en funcin de lo esperado, utilizando
los indicadores o patrones de desempeo que surgen de esos resultados.
La APO funciona con un enfoque amigable, democrtico y participativo, sirviendo de base
para evaluar el desempeo, manejar una remuneracin flexible y buscar compatibilidad
entre los objetivos organizacionales y los individuales.

4.1. Pasos de la APO
La APO se lleva a cabo mediante los siguientes pasos:
1. Gerente y subordinado se renen, negociando objetivos, metas y resultados. Para
ello, discuten, revisan y formulan en conjunto los objetivos de desempeo para el
subordinado. Esta formulacin es consensual y participativa.
2. Lograda la formulacin, el gerente se compromete a brindar apoyo, coordinar y
suministrar los recursos necesarios para que el subordinado pueda trabajar
efectivamente, orientndose a alcanzar los objetivos formulados y por los cuales se
logr un acuerdo y compromiso.
3. El subordinado pasa a trabajar para el logro de los objetivos, obteniendo los
medios y recursos necesarios para ese fin.
4. Se hacen reuniones peridicas entre gerente y subordinado, para la evaluacin
conjunta del avance en los resultados y logro de los objetivos.
5. A partir de cada evaluacin, se revisan los objetivos; si es necesario, se revalan o
redimensionan. De igual forma, se revisa lo referente a medios y recursos para su
ajuste y concordancia con el logro de los objetivos.

4.2. Caractersticas de la APO
Las caractersticas de la APO son las siguientes:
Caractersticas
Establecimiento de objetivos de manera Tanto el gerente como su subordinado

conjunta entre gerente y subordinado. participan activamente en el proceso de definir
y establecer objetivos.
Establecimiento de objetivos por La idea bsica es determinar los resultados que

departamento o posicin el gerente y subordinado debern alcanzar,
cuantificando los objetivos en plazos definidos.
Interrelacin entre los objetivos Los objetivos de los diferentes departamentos o

departamentales gerentes involucrados deben estar
correlacionados de manera muy cercana.
nfasis en medicin y control de A partir de los objetivos, gerente y subordinado

resultados elaboran planes tcticos. Estos contienen los
planes operacionales.
En todos ellos se enfatiza la cuantificacin,

medicin y control, para medir los resultados y
compararlos con lo planificado.
Revisin, evaluacin continua y Las etapas son las siguientes:

modificacin de los planes
a) Partiendo de los objetivos organizacionales y
la planificacin estratgica, se procede a
establecer los objetivos departamentales para
el primer ao, entre el gerente del

departamento y su superior.
b) El gerente elabora el plan tctico.
c) El gerente elabora con sus subordinados los

planes operacionales necesarios para
implementar el plan tctico en su
departamento.
d) Los resultados de la ejecucin de los planes

se evalan y comparan continuamente con los
objetivos establecidos.
e) En funcin de los resultados se hace revisin

y si es necesario, se reajustan los planes o los
objetivos establecidos.
En el siguiente ciclo, se establecen los objetivos

departamentales para el segundo ao entre
gerente del departamento y su superior,
basados en los resultados del primer ao. Se
repite la secuencia del ciclo anterior.
Participacin activa de gerentes y Existe intensa participacin del gerente y el

subordinados subordinado; en realidad, el gerente le vende al
subordinado los objetivos que ha definido,
luego los mide y de esa forma evala el
progreso. Es ms bien un control por objetivos
que una administracin por objetivos.
Apoyo intensivo del personal La implantacin de APO requiere apoyo

intensivo de un personal suficientemente
entrenado que pueda integrar esfuerzos.

Es importante destacar que como la APO se basa en los objetivos, los criterios para
establecerlos resultan fundamentales para que el sistema pueda tener xito. En tal
sentido, la planificacin estratgica viene a ser la planificacin global y de largo plazo que
orienta todo el sistema. Esta se debe desglosar en planes tcticos y a su vez en
operacionales.
La APO no es una frmula mgica. Involucra un proceso poltico, otro de planificacin y
otro de direccin. Es posible que en lneas generales uno o ms de esos procesos
presenten disfuncionalidades. A pesar de las ventajas que presenta, tiene tambin un
conjunto de limitaciones.
Se hace necesaria una cuidadosa apreciacin crtica, pues la APO est muy lejos de ser el
remedio para todos los males de la organizacin.
Preguntas de reflexin:
La Administracin por Objetivos se desarrolla por medio

de ciclos que varan segn los autores. Cada autor
desarrolla su modelo de APO. Pero a pesar de las
diferencias de enfoque, como la APO se afirma sobre
objetivos, los criterios para el establecimiento de stos
son fundamentales para el xito del sistema. Crees que la APO es el remedio
para todos los males de la organizacin? Por qu?

Para ms informacin, recomendamos la lectura de los siguientes vnculos:
http://www.secretosenred.com/articles/3136/1/LA-ADMINISTRACION-POR-
OBJETIVOS/Pagina1.html
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/adminobjetivos.ht
m
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm

Sinopsis
La APO ha sufrido un conjunto de crticas que se derivan de los abusos y la mala
interpretacin. Su aplicacin apresurada sin la debida preparacin puede llevar a psimos
resultados, pero bien implantada puede llevar a la organizacin a ser altamente efectiva. Es
importante saber cmo utilizarla e implementarla. Esto incluye nfasis consciente en la
formulacin de objetivos concertados, frecuente interaccin y retroalimentacin entre
subordinados y superiores sobre el progreso en el logro de los objetivos y oportunidades de
participacin del personal.

Referencias Bibliogrficas
Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin. 7ma. Ed.,
Mxico: McGraw-Hill, Captulo 3.
Hernndez y Rodrguez, S. (2002). Administracin, Pensamiento, Proceso, Estrategia y
Vanguardia. Mxico: McGraw-Hill, Tercera Unidad.
Robbins, S. y Coulter, M. (1996). Administracin. 5ta. Ed., Mxico: Prentice Hall, Captulo 2.
Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). Administracin. 6ta. Ed., Mxico: Prentice
Hall, Captulo 2.

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Tendencias Gerenciales

Estudios a Distancia - EAD

Unidad III. Enfoque Neoclsico

Documento base para los temas:

1. Teora Neoclsica de la Administracin

Maracaibo, Venezuela - 2007

A pesar de la influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa,

posiciones contrapuestas. El Enfoque Neoclsico es una reivindicacin que actualiza la

Teora Clsica, adaptndola a los problemas administrativos y al tamao de las

Caracterizar el Enfoque Neoclsico de la Administracin describiendo las ventajas, limitaciones

Unidad III Enfoque Neoclsico de la Administracin Pg. 3

heterogneo, al cual se le ha denominado escuela operacional o tambin escuela del proceso

administrativo. Precisamente para facilitar el aspecto didctico y de presentacin, es

preferible denominarla "Teora Neoclsica de la Administracin".

los aspectos tcnicos especficos de su profesin.

Esta teora surge con el crecimiento exagerado de las organizaciones y plantea la

confrontacin entre los conceptos de centralizacin y descentralizacin, destacando las

ventajas y desventajas de esta ltima.

Para ms informacin sobre la Teora Neoclsica de la Administracin, recomendamos la

lectura de los siguientes vnculos:

Unidad III Enfoque Neoclsico de la Administracin Pg. 4

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:

Grfico III.1. Caractersticas de la teora neoclsica.

Unidad III Enfoque Neoclsico de la Administracin Pg. 5

La teora neoclsica hace nfasis en las funciones del Administrador:

La determinacin anticipada de los objetivos de la organizacin y qu debe hacerse para

Procedimientos, Presupuestos, Programaciones y Reglamentos.

departamentos) y Operacional (diseo de cargos y tareas).

Unidad III Enfoque Neoclsico de la Administracin Pg. 6

objetivos definidos. Rene comunicacin, motivacin y liderazgo y se presenta tambin en

tres niveles: Direccin, Gerencia y Supervisin.

El Control es la funcin que persigue asegurar que lo planificado, organizado, y dirigido se

correctiva para eliminar variaciones. Su cobertura se da igualmente en tres niveles:

Estratgico, Tctico y Operacional.

El proceso administrativo est conformado por las

Unidad III Enfoque Neoclsico de la Administracin Pg. 7

Unidad III Enfoque Neoclsico de la Administracin Pg. 8

Los tipos de organizacin propuestos por la literatura neoclsica son desdoblamientos de

los formatos organizacionales clsicos. En tal sentido, se basan en la organizacin formal,

en la cual la estructura organizacional es un medio para alcanzar los objetivos y presenta

A partir de dichas caractersticas, la organizacin formal puede estructurarse como lineal,

2.1. Organizacin lineal

La organizacin lineal es el tipo ms simple. Se basa en el principio de unidad de mando,

es decir, autoridad nica con base en la jerarqua, lneas formales de comunicacin,

centralizacin de las decisiones y aspecto piramidal.

Las ventajas de este tipo de organizacin se resumen en su estructura simple y fcil de

comprender, delimitacin clara de las responsabilidades, facilidad de implantacin,

estabilidad y adaptacin a las pequeas organizaciones. Pero sus desventajas residen en el

mando autocrtico, rigidez e inflexibilidad, falta de especializacin, nfasis en jefes

multidisciplinarios y congestionamiento de los canales de comunicacin a causa del

Unidad III Enfoque Neoclsico de la Administracin Pg. 9

2.2. Organizacin funcional

La organizacin funcional se basa en el principio de la especializacin. Sus caractersticas

son: autoridad funcional o dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de

las decisiones y nfasis en la especializacin. Se destaca la mejor supervisin tcnica por

la especializacin y comunicaciones sin intermediacin. No obstante, su principal

desventaja est reflejada en la subordinacin mltiple, lo cual provoca dilucin de la

autoridad de mando, tendencia a la competencia entre especialistas, confusin en los

objetivos, tensiones y conflictos en la organizacin.

Es factible considerar una organizacin funcional cuando la organizacin es pequea o

cuando se puede delegar temporalmente autoridad funcional para implantar algo o

evaluar una determinada actividad.

2.3. Organizacin lnea-staff