GRH U4

Estudios a Distancia - EAD
Unidad IV. Modelos Gerenciales

en Gestin de Capital Humano
Documento base para los temas:
1. Anlisis histrico de la Gerencia de Recursos
Humanos en Venezuela
2. Papel de la racionalidad en el proceso de
Gestin de Capital Humano
3. Planificacin estratgica de Gestin de
Capital Humano
Universidad Rafael Belloso Chacn
1a. Edicin
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma, electrnica o
mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin de informacin, o el grabado sin el
consentimiento previo y por escrito del editor.
Equipo de Trabajo:
Elizabeth Paredes
Coordinadora de Diseo Instruccional
Ender Carrasquero
Especialista en Contenido
Rosmary Medina
Yasnelis Gonzlez
Diseadoras Instruccionales
Ral Cantillo
Juan Manuel Rangel
Especialistas en Computacin
Csar Castillo
Juan Biancardi
Especialistas Grficos
Maracaibo, Venezuela - 2007

CONTENIDO PROGRAMTICO
INTRODUCCION .................................................................................. 4
Tema 1. Anlisis histrico de la Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela .. 5
1.1. Contrato psicolgico .................................................................... 7
Tema 2. Papel de la racionalidad en la Gerencia del Capital Humano .............10
2.1. Premisas de la toma de decisiones .................................................. 10
2.2. Administracin estratgica de Recursos Humanos ................................ 11
Tema 3. Planificacin estratgica de Gestin de Capital Humano ..................14
Unidad IV: Modelos Gerenciales en Gestin de Capital Humano - Pg. 3

INTRODUCCIN
Uno de los aspectos ms importantes dentro del proceso de Gestin de Capital
Humano es el estilo de respuesta del gerente hacia las personas. Por ello, en esta
unidad analizaremos brevemente el pasado, el presente y el futuro de las gerencias
de recursos humanos en Venezuela y, en especial, cul es la tendencia hacia las
nuevas realidades.
Objetivo General
Analizar los estilos de la gerencia del capital humano adaptados al contexto venezolano.

TEMA 1. ANLISIS HISTRICO DE LA GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS EN VENEZUELA
Para analizar el proceso histrico de la Gerencia de los Recursos Humanos en
Venezuela, debemos comenzar desde la llegada de las trasnacionales petroleras al
pas; partiendo de la premisa que estas organizaciones implantaron sus tcnicas
operacionales y transfirieron herramientas administrativas relacionadas con los
procesos de gestin del personal.
En este tema se estudiarn los siguientes puntos:
1.1. Induccin de la Gerencia de Recursos Humanos.
1.2. Contrato psicolgico.
1.1. Induccin de la Gerencia de Recursos Humanos
Para analizar la evolucin de los RRHH en Venezuela, tomamos como base seis
perodos, desde 1940 hasta el ao 2000, lo cual visualizaremos brevemente a
continuacin:

Cuadro IV.1. Evolucin histrica de la Gerencia de Recursos Humanos.
Dcada Explicacin
Para la dcada de los aos 40 del siglo pasado, se comienza a

implantar nuevas formas de compensacin salarial no dineraria
1940 -1950
como fueron: los servicios mdicos, dotacin de vivienda, subsidios
y facilidades de alimentacin.
Se implementan niveles de empleo y el desarrollo con cierta

estabilidad en los procesos polticos y el fortalecimiento de los
movimientos sindicales.
Nace la necesidad de instituir el departamento de relaciones

laborales, surgiendo de esta manera los jefes de relaciones
1950 - 1960
laborales. De esta primera generacin de jefes de relaciones
laborales an hoy heredamos los procesos de supervisores
policiales, donde la gestin humana se centraba en los procesos
de: Relaciones con los sindicatos, asistencia de los empleados,
amonestaciones y fiscalizacin de la gestin humana.
La funcin de recursos humanos se caracteriza por iniciar un

proceso de profesionalizacin, naciendo la primera escuela de
relaciones industriales en la Universidad de Carabobo, la UCAB,
siendo stos los principios de la industriologa en nuestro pas.
Igualmente experiencias de especializacin, como las que surgen

1970 - 1980
de los parques industriales de Carabobo y Aragua, inician la era de
las especializaciones de los departamentos de relaciones
industriales, surgiendo divisiones de tecnificacin tales como:
Administracin de sueldos y salarios, reclutamiento y seleccin,
induccin y apoyo al trabajador.
Comienza la valorizacin de recursos humanos como elemento

estratgico de las organizaciones y pasa a tener rangos de Gerencia,
lo que da a entender que va ms all de los simples procesos
1980-1990
administrativos tradicionales de ingreso, egreso, nmina y
relaciones con los sindicatos.
Se producen los primeros planteamientos de temas como: el

desarrollo de carrera, combatividad de sueldos y salarios,
motivacin y relaciones personales.
Se hace mucho ms patente el carcter estratgico de la gestin

de los recursos humanos impuestos por las modas gerenciales que se
desarrollaban desde los aos 80 en el resto del mundo, pero la crisis
financiera de los aos 94 forz a replantarse el esquema en el
1990-1999 mbito de la gerencia de los recursos humanos del pas.
Nuevas regulaciones de ley a finales de los noventa imprimieron

una nueva forma de gestionar los recursos y la importancia
definitivamente pas a ser estratgica dentro de las organizaciones
por el alto impacto en costos como prensa del negocio.
Los inicios del nuevo siglo marcaron igualmente un inicio de

redimensionamiento de las relaciones laborales, los sindicatos
definitivamente perdieron su credibilidad, y para finales de 2002 e
inicios de 2003, las empresas se vieron obligadas a dar respuesta
2000
ante la situacin del pas, a travs de reduccin de jornadas de
trabajo, suspensin temporal de las relaciones laborales, reduccin
de sueldos, contratacin bajo la figura de servicios a terceros y
despido de personal.
1.2. Contrato psicolgico
El tradicional contrato psicolgico de los trabajadores se perdi, dando paso a un
nuevo concepto de seguridad laboral, basado en el talento y el esfuerzo individual.
Esto, igualmente, trae consigo una visin de la gestin humana centrada ms en el
desarrollo de hombre, estructuras organizacionales ms planas y el gerente de
gestin humana se ve forzado a dominar incluso la terminologa financiera para
poder hacer valer sus posiciones ante las juntas de negocio de sus organizaciones.

Con este contexto, surge la pregunta: dnde estamos? La respuesta es que en
nuestro pas existen dos tendencias claramente definidas, entre ellas estructuras
con objeto estratgico y unidades administrativas, las cuales se explican a
continuacin en el siguiente cuadro:
Cuadro IV.2. Tendencias actuales en la gestin de capital humano.
Estructura con objeto estratgico Unidades administrativas
La primera tendencia es referida a las La segunda tendencia se refiere a las

empresas que lideran con estndares empresas que continan observando a la
internacionales, quienes siguen las gerencia de recursos humanos como
tendencias mundiales de la gestin de la unidades administrativas, centradas en los
gente, a travs de estructuras con un objeto aspectos jurdicos, laborales y el control del
ms estratgico que administrativo, personal.
conocedores de los procesos operativos del
negocio, unidades que son ms participativas
en todos los procesos del negocio y capaces
de poder generar polticas alineadas al
objeto y los requerimientos del negocio.
Es evidente que para la alta gerencia de la mayora de las organizaciones
venezolanas, el capital humano es valorado como pieza estratgica de la
organizacin, pero el discurso no parece estar en concordancia con las polticas y
las prcticas que se implementan.

Pero, igualmente, la pregunta importante es: Para dnde vamos? La respuesta es
imperativa: los gerentes de gestin humana en el contexto actual son personal con
una muy alta preparacin, inclusive de 5to y 6to nivel, que deben manejar los
procesos de cambio con visin de anlisis estratgico conjuntamente con el resto de
la organizacin y especialmente, ser prospectivos ante las realidades.
Otra de las estrategias que debe imperar para el futuro de la gestin humana en
nuestro pas debe centrarse en el papel del modelo de los cuatro roles de Urlich
(1997) planteados en la unidad anterior.
Como complemento a este tema, recomendamos leer el articulo de Hctor Lucena
(2005), publicado en la revista Gestin Humana N 20 de la Asociacin Venezolana
de Gestin Humana (ANRI).

TEMA 2. PAPEL DE LA RACIONALIDAD EN LA GERENCIA DEL
CAPITAL HUMANO
Para un verdadero proceso de administracin del capital humano se hace necesario
tener claro una premisa de racionalidad para la toma de decisiones y, en especial,
cuando se habla de decisiones gerenciales, debemos de aadir otra premisa, cmo
lo constituye y cmo responde a los intereses de la organizacin.
2.1. Premisas de la toma de decisiones
La toma de decisiones gerenciales se debe de seguir conforme a un modelo
racional, el cual responde a las siguientes premisas:
El problema es claro y directo.
Metas claras y bien establecidas.
Se han estudiado escenarios y alternativas.
Se tiene clara estimacin de los costos.
La decisin est en funcin de los resultados esperados.

Estos procesos de racionalidad tienen una alta carga de experticia humana, lo que
le introduce un margen de imprecisin, el cual es explicado por la racionalidad
acotada, es decir, los gerentes toman las decisiones racionalmente pero estn
limitados (acotados) por su capacidad de procesar informacin, segn lo indica
Robbins y Coulter (2005).
Por ello, la gestin estratgica del capital humano debe de estar apoyada en
tcnicas que permitan el mayor acercamiento posible a estas premisas de
racionalidad.
2.2. Administracin estratgica de Recursos Humanos
La administracin estratgica de Recursos Humanos es definida como un conjunto
de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo y
componentes a largo plazo de la organizacin. Es una tarea importante de los
gerentes y comprende todas las funciones administrativas bsicas de los subsistemas
de gestin. Su importancia radica en cuatro elementos principales:
Marca la diferencia en el desempeo de la organizacin.
Permite hacer seguimiento a los cambios.
Por la naturaleza de las organizaciones.
Marca la pauta del software de la organizacin.

Para ello, se debe iniciar con el anlisis del plan general de negocios de la
organizacin y, en base a estas premisas, disear el plan estratgico de la unidad,
el cual comprende la identificacin de la misin, las metas y estrategias de la
unidad de recursos humanos, el anlisis externo e interno que comprenden las
fortalezas y debilidades de una organizacin, as como tambin la formulacin,
implementacin y evaluacin, las cuales son graficadas a continuacin:
Grfico IV.1. Modelo de planeacin estratgica del capital humano.
Es recomendable tener un marco filosfico referencial que identifique: la misin,
visin, metas y estrategias de la unidad de gestin de la gente, por supuesto
alineada a los intereses generales de la organizacin y a su propsito de negocio.

Por ello, la intercepcin de esas oportunidades que brinda el entorno y las
fortalezas y recursos que posee la organizacin son el mejor punto para la
formulacin de estrategias, recursos, aptitudes y oportunidades, tanto de la
organizacin como del ambiente, como se muestra en el siguiente grfico:
Grfico IV.2. Modelo de intercepcin de oportunidades estratgicas.
El modelo de intercepcin de oportunidades estratgicas para la planeacin de los
recursos humanos requiere de la necesidad de evaluar las oportunidades y
amenazas que nos brindan, bien sea tanto los recursos y aptitudes de la
organizacin para producir cambios, como las oportunidades que el entorno
(ambiente) nos pueda brindar para el desarrollo y puesta en prctica de esos
cambios, lo que dar como resultado de su conjugacin las oportunidades a
desarrollar desde la organizacin para la gestin de su gente.

TEMA 3. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE GESTIN DE
CAPITAL HUMANO
Las partes que comprenden la planificacin estratgica del capital humano se
centran en: escenarios, factores predeterminados, implantaciones en materia de
gestin de gente, estrategias en gestin de gente y el plan organizacional de la
unidad, los cuales son explicados en detalle a continuacin:
3.1. Escenarios
Se trata de hacer un anlisis de cul es el marco regulatorio que puede afectar a la
unidad de gestin de gente, desde las siguientes dimensiones:
Mercado
Competencias
Margen
Inversiones
Estrategias
Tipo de negocios

Es importante tener en cuenta, dentro de este tipo de anlisis, cul es el tipo de
modelo econmico imperante en el pas para hacer la justa dimensin prospectiva.
3.2. Factores predeterminados
Se analizan aquellas variables inherentes al negocio que estratgicamente son del
dominio publico, tales como: escasez de personal calificado, nivel educativo del
mismo, competencias requeridas a travs de certificaciones de estndares de
calidad, regulaciones legales para poder operar, entre otras.
3.3. Implicaciones en materia de recursos humanos
A este nivel de la planificacin se estudian y analizan los efectos de todos los
elementos que han sido clasificados como amenazas para el desarrollo de las metas
del negocio, pero en su justa dimensin de efectos a nivel de la gestin de la
gente.
De acuerdo a las implicaciones en materia de recursos humanos y tomando en
cuenta el neosocialismo y el neoliberalismo, el anlisis se muestra a continuacin
en el siguiente cuadro:

Cuadro IV.3. Anlisis de implicaciones.
Competencia de
Neosocialismo Neoliberalismo
velocidad
Mantiene la Desaceleracin/
Fuerza laboral Drstica reduccin
tendencia reduccin
Alta conflictividad/ Conflictividad Mnima
Clima interno
sector petrolero controlada conflictividad
Unidades de
Aumento de la
negocios/
Organizacin Centralizada participacin de
cambios sobre los
terceros
actuales
Fuga puntual de Seria fuga de
Capital humano Lenta fuga de talentos
talentos talentos
Nuevos cambios Nuevos cambios
Gobernabilidad Ajustes progresivos
importantes urgentes
Competencias
Poca valoracin Altamente estimados Valoradas
tcnicas
Velocidad de
respuesta
Atencin al cliente
Orientacin al
Competencias Confiabilidad del
Gerencia de costos mercado
organizacionales servicio
Tolerancia del riesgo
Gerencia de costos
Gerencia de las
asociaciones
Como se puede observar en el Cuadro IV.3, se han establecido los diferentes
escenarios de modelos de pas posibles tomando en cuenta las variables ms
relevantes en materia de recursos humanos, haciendo prospectiva de cul sera el
impacto de cada uno de estos modelos de pas o modelos econmicos que implican
efectos restrictivos o de oportunidad al plan estratgico a implementar.

En conclusin, esta fase de la planificacin requiere del gerente planificador la
mayor visin prospectiva de los diferentes escenarios que puedan surgir, teniendo
en cuenta principalmente el tipo de modelo econmico o modelo de desarrollo de
pas en el cual se ejecuta el ejercicio.
3.4. Estrategias en la gestin del gerente
En stas se deben haber definido los objetivos del plan estratgico al cual se dar
respuesta. Previamente, estos objetivos pueden ser evaluados con los socios de
negocio para medir el nivel de percepcin de los mismos con la alineacin del
negocio, como se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro IV.4. Sistemas de trabajo de alto rendimiento/ndice de alineacin actual.
Por debajo de En la media de Cumple con

Objetivos Estrategias los niveles los niveles los niveles
esperados esperados esperados
Proceso de
personal idneo y E4 X
calificado
Personal
capacitado,
E2 X
actualizado y
desarrollado

Por debajo de En la media de Cumple con
Objetivos Estrategias los niveles los niveles los niveles
esperados esperados esperados
Cumplimiento de
obligaciones E1 X
legales laborales
Manejo de las
relaciones
laborales que
garanticen un E3 X
ambiente de
trabajo armnico
y eficiente
0 a 40% 41 a 70% 71 a 100%
Sistema de alineacin de RRHH
Como ejemplo, hemos presentado el Cuadro IV.4, el cual ha servido para medir,
con la participacin de los clientes de recursos humanos, cul es el nivel de
percepcin de la efectividad de los principales objetivos desarrollados actualmente
por la unidad de Recursos Humanos. Como puede observarse, se han planteado
cuatro subsistemas vitales para la dinmica de la gestin de gente (Reclutamiento y
seleccin, Desarrollo, Obligaciones Legales y Relaciones Laborales), vistas como
estrategias vitales del da a da de dicha gestin de gente en una organizacin.
Los resultados indican, para este ejemplo, que segn la percepcin de los clientes,
la unidad de RRHH se encuentra entre un 41 a un 70% alineada a las expectativas de
respuesta de sus clientes, siendo la estrategia con mayor efectividad de alineacin
al negocio el reclutamiento y seleccin, la cual se encuentra en el rango del 71 al

100%. Este tipo de evaluacin permite hacer correcciones para la planificacin de
estrategias futuras, as como eliminar ruidos intraorganizacionales con respecto a la
alineacin de la gestin de RRHH frente a sus clientes internos.
As mismo, a partir de estas evaluaciones se puede disear, a travs de las tcnicas
de cuadros de mando integrales o nominativa, los diferentes planes de accin para
cada uno de los objetivos, as como los indicadores de gestin de su cumplimiento
en el cual se establece su prioridad estratgica, tal y como se muestra en el
siguiente grfico:
Grfico IV.3. Prioridad estratgica de los planes de accin.

Como se puede observar en el Grfico IV.3, producto del anlisis de alineacin
(Cuadro IV.4), se han priorizado las acciones estratgicas de la unidad de RRHH, de
acuerdo a rdenes de prioridad e impacto hacia la organizacin y los clientes de
RRHH. Esto ha permitido hacer un cuadro de mando que permite visualizar dnde se
debe enfocar los mayores esfuerzos y exigencias de respuesta; dnde estn los
mayores impactos de la gestin de la unidad de RRHH, y en especial, hacia dnde
debemos mantener el mayor monitoreo de evaluacin de los productos creados para
satisfacer a los clientes.
A manera de conclusin, la planificacin estratgica de la Gestin de Recursos
Humanos es el mejor de los orculos para una gestin que permita cumplir con los
verdaderos requerimientos de la organizacin, hacer aportes efectivos y
contundentes al negocio y dar a la gestin gerencial de RRHH dentro de la
organizacin un verdadero sentido de valor agregado.
Recomendamos la lectura del artculo Qu estn haciendo las gerencias de
Recursos Humanos en Venezuela? por Patricia Monteferrante y Jos Malav,
Debates IESA. Vol X (1), Diciembre 2004. Igualmente, el Captulo I Recursos
Humanos como herramienta estratgica: el reto de la medicin de Becker, Huselid
y Ulrich (2001), as como El cuadro de mando de RRHH, Gestin 2000, Harvard
Business School Press, pp. 19-78.

Reflexin en tono al tema
Crees t que es posible en una pequea y mediana empresa hacer gestin estratgica de
recursos humanos? De ser positiva tu respuesta, cules serian los determinantes
estratgicos que prevaleceran en tu plan?

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1. Anlisis histrico de la Gerencia de Recursos

2. Papel de la racionalidad en el proceso de

Gestin de Capital Humano

3. Planificacin estratgica de Gestin de

Maracaibo, Venezuela - 2007

Unidad IV: Modelos Gerenciales en Gestin de Capital Humano - Pg. 3

Uno de los aspectos ms importantes dentro del proceso de Gestin de Capital

unidad analizaremos brevemente el pasado, el presente y el futuro de las gerencias

de recursos humanos en Venezuela y, en especial, cul es la tendencia hacia las

Unidad IV: Modelos Gerenciales en Gestin de Capital Humano - Pg. 4

Para analizar el proceso histrico de la Gerencia de los Recursos Humanos en

Venezuela, debemos comenzar desde la llegada de las trasnacionales petroleras al

pas; partiendo de la premisa que estas organizaciones implantaron sus tcnicas

operacionales y transfirieron herramientas administrativas relacionadas con los

procesos de gestin del personal.

En este tema se estudiarn los siguientes puntos:

1.1. Induccin de la Gerencia de Recursos Humanos.

1.2. Contrato psicolgico.

1.1. Induccin de la Gerencia de Recursos Humanos

perodos, desde 1940 hasta el ao 2000, lo cual visualizaremos brevemente a

Unidad IV: Modelos Gerenciales en Gestin de Capital Humano - Pg. 5

Para la dcada de los aos 40 del siglo pasado, se comienza a

Se implementan niveles de empleo y el desarrollo con cierta

Nace la necesidad de instituir el departamento de relaciones

La funcin de recursos humanos se caracteriza por iniciar un

Igualmente experiencias de especializacin, como las que surgen

Comienza la valorizacin de recursos humanos como elemento

Se producen los primeros planteamientos de temas como: el

Unidad IV: Modelos Gerenciales en Gestin de Capital Humano - Pg. 6

Se hace mucho ms patente el carcter estratgico de la gestin

Nuevas regulaciones de ley a finales de los noventa imprimieron

Los inicios del nuevo siglo marcaron igualmente un inicio de

1.2. Contrato psicolgico

El tradicional contrato psicolgico de los trabajadores se perdi, dando paso a un

nuevo concepto de seguridad laboral, basado en el talento y el esfuerzo individual.

Esto, igualmente, trae consigo una visin de la gestin humana centrada ms en el

desarrollo de hombre, estructuras organizacionales ms planas y el gerente de

gestin humana se ve forzado a dominar incluso la terminologa financiera para

Unidad IV: Modelos Gerenciales en Gestin de Capital Humano - Pg. 7

con objeto estratgico y unidades administrativas, las cuales se explican a

continuacin en el siguiente cuadro:

Cuadro IV.2. Tendencias actuales en la gestin de capital humano.

Estructura con objeto estratgico Unidades administrativas

La primera tendencia es referida a las La segunda tendencia se refiere a las

Es evidente que para la alta gerencia de la mayora de las organizaciones

venezolanas, el capital humano es valorado como pieza estratgica de la

organizacin, pero el discurso no parece estar en concordancia con las polticas y

las prcticas que se implementan.

Unidad IV: Modelos Gerenciales en Gestin de Capital Humano - Pg. 8

procesos de cambio con visin de anlisis estratgico conjuntamente con el resto de

la organizacin y especialmente, ser prospectivos ante las realidades.

(1997) planteados en la unidad anterior.

Como complemento a este tema, recomendamos leer el articulo de Hctor Lucena

(2005), publicado en la revista Gestin Humana N 20 de la Asociacin Venezolana

de Gestin Humana (ANRI).

Unidad IV: Modelos Gerenciales en Gestin de Capital Humano - Pg. 9

Para un verdadero proceso de administracin del capital humano se hace necesario

tener claro una premisa de racionalidad para la toma de decisiones y, en especial,

cuando se habla de decisiones gerenciales, debemos de aadir otra premisa, cmo

lo constituye y cmo responde a los intereses de la organizacin.

2.1. Premisas de la toma de decisiones