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Lder emprendedor y equipo (las personas)
lvaro Martn Ortiz
MDULO 2:
Sabemos hoy que lo que distinguir a una organizacin inteligente de aquellas
que no lo son (usualmente las tradicionales, con roles rgidamente marcados,
autoridad / capataz / lder en una sola figura, la obediencia como recurso, junto al
miedo, para el trabajo, etc.) ser el domino de ciertas disciplinas bsicas. Por ello
resultan relevantes las disciplinas de la organizacin inteligente (P. Senge,
1990). Para este autor son cinco las nuevas tecnologas de componentes que
convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas se encuentran
en interrelacin permanente entre s y son interdependientes, ms all de que su
desarrollo pueda ser por separado. Cada una de stas brinda una dimensin
particular para el aporte hacia la construccin de una organizacin que posea la
potencialidad del aprendizaje permanente como eje central, y en donde se
reconozca la necesidad de alcanzar mayores aspiraciones. Vamos, entonces, a
desarrollar brevemente las cinco tecnologas que menciona nuestro autor de
referencia. La primera de estas tecnologas la denomina Pensamiento Sistmico.
Es comn detenernos a pensar en partes aisladas del sistema, sin mirar
necesariamente al sistema. Este tipo de pensamiento reconoce la totalidad por
sobre las partes, sin prescindir de las partes. El lema sera: el todo es ms que la
suma de las partes; pero no habra todo sin ellas, ni partes sin el todo. Las
organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran
cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organizacin (P. Senge, 1990, Pg. 12). Sobre la
Organizacin inteligente y los equipos de trabajo 2.1 Sobre las organizaciones
LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS) lvaro Martn Ortz M D U L O
2 3 LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO (LAS PERSONAS) lvaro Martn Ortz M D U
L O 2 Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta
perspectiva. Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales.
Se destaca la forma por sobre el contenido. La nocin de estructura.
Importancia de la dinmica. Perspectiva de la totalidad: el todo no es
necesariamente la suma de las partes. La interdependencia de los componentes
del sistema. Se instala la necesidad de mltiples miradas para explicar un mismo
fenmeno. Cada fenmeno, entonces, en s mismo no puede ser explicado en su
totalidad ni complejidad, dira Edgar Morn (2005), si no es observado en desde
una mirada abarcativa, sistmica, que incluya al todo y a las partes en
interdependencia. La mirada sistmica propone romper con un paradigma
simplista y lineal, para hacia uno complejo y multicausal. Veamos algunos
supuestos ms: Toda entidad est determinada en su comportamiento por su
estructura Slo puede actuar de acuerdo a lo que su estructura permite. La
referencia a su estructura apunta a sus componentes y a las relaciones que stos
mantienen entre s. 2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los equipos de trabajo
4 Se sabe que a pap no se le puede decir nada de X tema porque se enoja muy
pero muy mal. Leer cualquier conducta de un ser humano implica leerla en el
seno de un determinado sistema. Nosotros, como humanos que participamos en
diferentes organizaciones, no podemos no actuar influidos de alguna manera por
este sistema. Nuestro comportamiento est determinado de una u otra forma por
ese sistema. Un ejemplo: cada uno de nosotros pertenecemos a una determinada
familia. En esta familia hay cosas que son permitidas y otras que no, y no siempre
esto es dicho verbalmente. Se sabe que a pap no se le puede decir nada de X
tema porque se enoja muy pero muy mal. Leer cualquier conducta de un ser
humano implica leerla en el seno de un determinado sistema. En tal familia no se
puede hablar de tal tema, esta prohibido. Pero cada una de las partes (los
hijos, por ejemplo) suelen sostener esas prohibiciones a travs del silencio o el no
hablar de dicho tema. Esto suele llevarse a generaciones enteras y es una familia;
tres generaciones, que de alguna manera sostienen tales fenmenos de silencios.
Para leerlos, entenderlos, hay que pensar en cada sujeto, en cada familia, e
incluso en la cultura en la cual estn inmersos. Somos parte siempre de un
sistema ms amplio que, a su vez, posee su propia estructura. A su vez estamos
inmersos, como familia, en una sociedad. Si fuera una organizacin empresa
tambin. Estamos en determinada ciudad, barrio, incluso rubro, que configuran
otros sistemas mayores y que cada uno aporta determinadas variables que hacen
que los sujetos nos comportemos de una forma y no de otra. 2.1 Sobre la
Organizacin inteligente y los equipos de trabajo LDER EMPRENDEDOR Y EQUIPO
(LAS PERSONAS) lvaro Martn Ortz M D U L O 2 5 Una vez constituidos como
individuos, debido a la capacidad recursiva del lenguaje humano, somos capaces
de observarnos a nosotros mismos y al sistema al que pertenecemos y de ir ms

all de nosotros y de esos sistemas. Podemos convertirnos en observadores del
observador que somos y podemos actuar segn nuestras posibilidades de accin.
Nuestra capacidad de reflexin nos permite especular, entablar conversaciones
con los dems y con nosotros mismos acerca de nuevas posibilidades y crear. La
segunda tecnologa que menciona Senge (1990) es la que l denomina Dominio
Personal. sta es la que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra
visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente (Pg. 16). Preguntas tales como Qu me interesa? Qu quiero
aclarar? Hacia dnde voy? Cul es mi misin? Son parte central de esta
disciplina. En sta confluyen los aprendizajes personales con los organizacionales,
los compromisos recprocos entre los individuos y las organizaciones. Se reconoce
que este dominio se desarrolla en una empresa que est constituida por personas
capaces de aprender. Amplia la Lectura: Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina,
Ed. Granica, Buenos Aires, Argentina.
M D U L O 2 2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los equipos de trabajo 6
M D U L O 2 La tercera tecnologa es la denominada Modelos Mentales. stos
son supuestos profundamente arraigados, que se manifiestan en forma de
representaciones e imgenes que tienden a generalizar, a decir esto ES as, y
nos aporta una forma de comprender y actuar en el mundo. La rigidez de los
modelos mentales no permite la adaptacin. Podemos reconocer que nos
encontramos en un mundo de continuo cambio, cada vez ms rpido, que lleva a
la necesidad de adaptacin constante. La rigidez impide dicha adaptacin, y por
ende el aprendizaje. En esta disciplina se trata de poder bucear en la profundidad
de estos modelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y revisarlos; de esta
forma podremos estar desarrollando algo que se denomina metacognicin, e
implica la posibilidad de pensar en el propio aprendizaje. La cuarta consiste en la
Construccin de una Visin Compartida. El liderazgo tiene mucho que ver con
esta tecnologa. Se ha sabido que el lder posee la capacidad para compartir una
imagen del futuro que se pretende crear. Pensar que slo por esta nica visin,
de este nico lder, la organizacin va a llegar a tal puerto, 2.1 Sobre la
Organizacin inteligente y los equipos de trabajo sera de una simpleza que
entrara en contradiccin con la primera disciplina (mirada sistmica). Por ende,
con esta visin compartida lo que se pretende es configurar visiones de futuro
que propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de la
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organizacin, y no slo el obedecer y someterse a una nica visin. La quinta
disciplina es la que se denomina aprendizaje en equipos. 7 P. Senge (1990) se
pregunta: Cmo puede un equipo de managers talentosos con un cociente
intelectual de 120, tener un cociente intelectual colectivo de 63? (Pg. 19). Esta
disciplina comienza con el dilogo, herramienta que hemos detectado, en el
marco de nuestra propuesta, como competencia genrica indispensable del
nuevo trabajador del conocimiento y central en la empresa emergente. La
capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sus supuestos,
modelos mentales, representaciones, juicios e ingresar a un autntico
pensamiento en conjunto es el desafo del aprendizaje de equipos. El di- logo
para los griegos significaba tener un libre flujo de significado a travs del grupo, lo
cual le permita a ste ltimo el descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualmente. Parte del aprendizaje consiste en detectar cules son aquellos
patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo. Los patrones de
defensa a menudo estn profundamente enraizados en un equipo (P. Senge,
1990, Pg. 19). Hay una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5
disciplinas, en donde dice que la mirada sistmica engloba al resto de las
tecnologas. Parte del aprendizaje consiste en detectar cules son aquellos
patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo. Los patrones de
defensa a menudo estn profundamente enraizados en un equipo
M D U L O 2 2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los equipos de trabajo 8 Hay
una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5 disciplinas, en donde
dice que la mirada sistmica engloba al resto de las tecnologas. La construccin
de una visin compartida alienta a un compromiso a largo plazo. Los modelos
mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de
nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las
aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que
trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta a la
motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan
al mundo. () el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil
de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del
mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de
perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos
conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa

nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que
experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito en donde la gente
descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla. (P.
Senge, 1990, Pg. 22). Dentro de las organizaciones el aprendizaje de los equipos
tiene tres dimensiones crticas: 1) La necesidad de pensar agudamente en
problemas complejos. Los equipos deben aprender a explorar el potencial de
muchas mentes para ser ms inteligentes que una sola mente. 2) La necesidad de
una accin innovadora y coordinada, los equipos en las organizaciones
desarrollan la misma clase de relacin, un mpetu operativo, donde cada
miembro es consciente de los dems miembros y acta de manera que logra
complementar. 3) El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos.
Por ejemplo la mayora de los actos de los directivos se llevan a delante a travs
de otros equipos. Aunque el aprendizaje en equipo supone de aptitudes y
conocimientos individuales, es una disciplina colectiva. No tiene sentido decir que
yo, en cuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje de equipo, as
como no tendra sentido decir que yo domino la prctica de un gran conjunto de
msicos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del
dilogo y la discusin, las dos maneras de conversar de los equipos. El dilogo y la
discusin, son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos
carecen de la aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente
entre ambos. Tambin implica aprender a afrontar creativamente las poderosas
fuerzas que se oponen al dilogo y la discusin productiva.
M D U L O 2 2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los equipos de trabajo 9 En
el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria para el
dilogo. En una discusin se presentan y definen distintos puntos de vista que se
presentaron en el dilogo.
M D U L O 2 En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida
necesaria para el dilogo. En una discusin se presentan y definen distintos
puntos de vista que se presentaron en el dilogo. En un dilogo se exploran
asuntos complejos. Como cuando un equipo debe tomar una decisin, es
necesario un espacio de discusin. A partir de un anlisis convenido en comn,
entonces resultar fundamental sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el
preferido. Entre los miembros del equipo que entabla dilogos regularmente, se
desarrolla una relacin singular, se crea una profunda confianza que se traslada a
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las discusiones. Se crea una mayor comprensin de la singularidad de la
perspectiva de cada persona. Ms aun, se experimenta que pueden surgir
entendimientos ms amplios cuando uno defiende su propio punto de vista con
dulzura. Aprendemos el arte de mostrar una posicin con respeto en vez de ser
respetados por nuestra posicin. Cuando corresponde defender un punto de
vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la determinacin
del ganar. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el pensamiento creativo
para describir nuevas soluciones que ningn individuo pudo hallar por su cuenta.
El conflicto se transforma como parte del dialogo. El aprendizaje de los individuos
expresados y compartidos en equipo, es lo que llamamos aprendizaje en las
organizaciones. 2.1 Sobre la Organizacin inteligente y los equipos de trabajo 10
El lder debe tener una conciencia clara del mundo en general y de la realidad
particular en la que se mueve l y su organizacin. Estamos afirmando que la
efectividad y el desempeo de un equipo dependen de la emocionalidad que
proponga el lder como condicin organizacional bsica, desde la que l vive en su
vida y, fundados sobre ella, la que el equipo logre construir en la positividad, la
conectividad, y la expansin de lo emergente, con foco de resultados tras las
metas del equipo y la organizacin. Aqu estn las semillas del alto desempeo.
En definitiva, la base del alto desempeo reside en crear y sostener un espacio
emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza orientada a
resultados, sa que gatilla las competencias personales y colectivas emergentes
hacia lo sobresaliente. Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica
conversar, y quiz para muchos sea la tarea ms importante y la que ms tiempo
ocupa en porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos
gerentes pueden considerar que esto implica gran prdida de tiempo; por el
contrario, all reside gran parte del poder transformador y la responsabilidad de
su rol. Adems del autoconocimiento, el lder debe tener una conciencia clara del
mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve l y su
organizacin. Una conciencia mltiple, porque son mltiples los planos que
requieren atencin. Esto es lo que permite al lder desarrollar una visin del
sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que este sistema
interacta. El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en la
organizacin, no implica tener que entender todo y saberlo todo, pero s lo
suficiente como para poder disear sobre la realidad, y para ello es indispensable

que un gerente o lder sepa comunicarse. 2.2 El liderazgo y sus competencias para
el trabajo en equipo
M D U L O 2 11 Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos
observadores distintos, las representaciones internas y las creencias o
convicciones, son el filtro que ms influye sobre nuestra conducta. La
trascendencia del liderazgo no est en el talento o las habilidades del lder, sino
en los valores y la tica que guan su pensamiento y acciones. Segn estos valores
y tica sern entonces el uso de sus talentos y habilidades para hacer dao o
construir. El liderazgo debe sustentarse en la tica del respeto legtimo por el
otro, slo as es posible la convivencia y la construccin de espacios que
expanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo es vlido, sino por el
contrario. la tica basada en el respeto es lo suficientemente poderosa para
comprender al otro como distinto de m y validarlo como tal. En un mundo voltil,
impredecible, incierto, complejo, adems de tener una visin, los lderes deben
inspirar, comunicar, coordinar e involucrar a su gente en el proceso laboral.
Construir equipo a partir de ser aquel elemento del sistema que busca sumar al
conjunto y que el conjunto sume a la organizacin en su conjunto. 2.2 El liderazgo
y sus competencias para el trabajo en equipo no sabemos cmo las cosas son,
sabemos de acuerdo a cmo las interpretamos... este es uno de los principios de
la Ontologa del Lenguaje. Rafael Echeverra (2006, Pg.25). Un lder es alguien
que toma una visin, y con coraje la implemente de tal forma que resuena con las
almas de las personas.
M D U L O 2 2.2 El liderazgo y sus competencias para el trabajo en equipo
Amplia la Lectura: Covey, Stephen (2005). El 8vo. Habito De la efectividad a la
grandeza, Ed. Paidos Empresa, Buenos Aires, Argentina. El nuevo lder es alguien
que tiene la capacidad de potenciar a otros lderes. Esto implica la gran necesidad
de generar espacios promotores de la expansin de habilidades de cada uno de
los miembros de la organizacin; de que cada uno pueda ser quien tome
decisiones y produzca cambios. Este lder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el
mximo potencial de liderazgo. Este nuevo lder posee la capacidad de confiar en
los otros, dado que puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por
ende, confiarle responsabilidades que seguramente le exigir aprovechar al
mximo su potencial, liderando as algo que el otro posee y muchas veces puede
no observarlo en s mismo. Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos
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fsicos, mentales, emocionales y espirituales que los colaboradores poseen. As es
como parte de este rol tambin es el de liberar el potencial humano (S. Covey,
2005). El lder es la persona que inspira a encontrar esos espacios del potencial.
Veamos alguna definicin de liderazgo. En su nivel ms elemental y prctico, el
liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un modo tan claro que
stas acaban vindola en s mismas. (S. Covey, Pg. 116, 2005). Podemos decir
que estas personas terminan reconociendo en s mismas ese potencial. Esta
definicin de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente a la
pregunta: Cmo hacerlo? Con qu herramientas uno puede transmitir esta
vala? Cmo contagiar a los otros de este espritu? Una de las herramientas es
aquello que ustedes ya pudieron revisar durante el Modulo 1: el Lder Coach. 13 E
n las empresas tradicionales predominan algunas dinmicas de funcionamiento
que ante determinados cambios a nivel mundial, parecen no estar dando
respuestas (o por lo menos, las respuestas esperadas: maximizacin de las
utilidades, por ejemplo). Los siguientes son los elementos claves para entender el
paso a la nueva organizacin emergente: 1. Modelo impositivo Se sustenta en la
autoridad formal Es coercitivo 2. Figura de autoridad: gerente/ capataz Estructura
jerrquica y vertical Descansa en la emocionalidad del miedo 3. El poder del
miedo 4. El error: gran enemigo del desempeo La jerarqua y autoridad son
fundamentales en este modelo tradicional. Esta autoridad es quien dictamina
desde un espacio de poder, qu se puede y qu no hacer en la organizacin. Las
modalidades de mando y el control, de la empresa tradicional, no slo son
insuficientes, sino que adems determinan un techo al desempeo, lo coartan,
circunscribe, anula. Una vez que alcanzamos el desempeo, entonces nos resta
mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos aprendizajes, la innovacin
habr desaparecido. El mando y el control en el trabajo no slo no usa su mximo
potencial, sino que le impide aprender y por lo tanto innovar, adems de
subutilizar lo que ste pude saber, desaprovechando as, sus competencias en el
presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo. El miedo
es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades nos lleva a
someternos a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos cierra.
M D U L O 2 Nueva emocionalidad en la empresa: construccin de confianza 2.3
Liderazgo y equipos de alto desempeo 14 En forma creciente se comienza a
percibir la necesidad de instalar nuevas relaciones laborales. Se reconoce y acepta

que en las actuales condiciones, el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta
de la misma forma que lo hiciera otrora y parece haber perdido su capacidad de
lograr rendimientos mximos. Frente al trabajador manual el miedo pareca tener
cierta eficacia y el trabajador renda ms, pero con el trabajador del conocimiento
no sucede lo mismo. Bajo la influencia del miedo este trabajador rinde menos. En
vez de expandir su capacidad de accin, se restringe. El miedo, como
emocionalidad, posee cualidades que hacen que nos preparemos para
determinadas situaciones (peligro, o lo que percibimos como tal), pero tambin
limita muy hondamente para otras. De este modo es como escuchamos
actualmente que se necesitan nuevos mecanismos de regulacin, y que stos
requieren sustentarse en una emocionalidad diferente, en la confianza. Es la
confianza la estructura firme de la futura empresa. Precisamente es este tema el
que ha ganado varios adeptos en los ltimos aos, pero sin embargo sorprende lo
poco que se conoce de ella. Las relaciones sustentadas en la confianza no
necesariamente son una relacin entre iguales. Muchas son asimtricas, desde el
punto de vista de la distribucin del poder. Pero el poder es diferente. En
relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad, y no
recurriendo a la fuerza. Cuando el poder est en relacin a la autoridad, son
aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica, precisamente quienes
confieren la autoridad. La autoridad se le conferir slo si hay confianza. R.
Echeverra (2009) nos dice al respecto: Si confo que mi maestro saber, le
otorgar autoridad. Si por el contrario pierdo esa confianza, y descubro que
realmente no sabe lo que deca saber, dejar de conferirle esa autoridad (Pg.
109). El criterio legtimo para otorgarlo o revocarlo, descansa en la confianza.
Cuando hay confianza nos sentimos ms seguros, ms protegidos, menos
expuestos, vulnerables. La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al
entorno que me rodea como amenazante, sean estas personas, espacios,
acciones, polticas, decisiones, etc. En cambio, si siento confianza, y digo Juan me
inspira confianza, estoy tambin diciendo que l podr protegerme, cuidarme,
resguardarme si fuera necesario. Si, en cambio, digo o pienso que Mi jefa no es
confiable, estoy tambin diciendo que no podr ocuparse de m, ni quizs de
nadie, que quedaremos a la deriva, que el equipo no podr con las acciones y
perderemos el rumbo fcilmente; no tendremos los resultados esperados. Estoy
diciendo que de sus comportamientos habrn resultados que me van a impactar,
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me va a afectar. La confianza disuelve el miedo, la sensacin de vulnerabilidad. Si
no tuviramos confianza al siguiera levantarnos en la maana y salir a trabajar,
con todos los riesgos que esto implica: salir a la calle en el auto, rutas, velocidad,
lluvia, colectivos, cruzar calles caminando, subir un ascensor, y dems fenmenos
que podran exponernos a riesgos; porque confiamos es que podemos salir a la
calle. La confianza, entonces, disuelve ese potencial miedo que podra existir.
Pero para que exista confianza es necesario que estn presentes tres elementos,
que de alguna manera se entrelazan y la generan. El nuevo lder es quien genera
la posibilidad de desarrollar los siguientes elementos en el marco de los equipos
de trabajo: Sinceridad La competencia La responsabilidad
M D U L O 2 2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo 15 1) Las normas de
comportamiento y su administracin 2) Disposicin de Informacin y
conocimiento 3) La Solidaridad en el marco del sistema organizacin 4) Las
conversaciones y la confianza La confianza tambin reside en el lenguaje la
habilitamos a partir de l, son necesarias conversaciones sinceras, transparentes,
genuinas; para confiar necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se
muestre, que haya cierta entrega de s mismo. Tambin necesitamos poseer
competencias acerca de lo que se me pide, de pronto no puedo pedirle a un
psiclogo que nos haga un balance contable, dado que l no tiene competencias
en esa rea, ni viceversa: pedir una sesin psicolgica a un contador. Se imagina
el escenario? La competencia, el ser competentes, tambin nos hace confiables.
Confo en que t puedes resolver tal o cual cosa dado que posees la competencia
para hacerlo. Y por ltimo, debe existir el rastro de la responsabilidad sustentada
en el cumplimiento de mis promesas. La responsabilidad tiene que ver con el
hacerme cargo tanto de los xitos como de los errores. Reconocer el error es
tambin un acto de humildad, de saberme humano y al mismo tiempo, de
responsabilidad. Reconozco el error y puedo subsanarlo. Si no hay una
conversacin sincera, reina la desconfianza. No alcanza slo con querer, hay que
saber hacer y por ltimo, si no cumplo, dnde cabe mi responsabilidad? Como
hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresa emergente como
sistema social. La confianza pasa a ser un atributo funcional en la nueva
organizacin. Para ello, es necesario generar diversos mecanismos para generar
esta confianza al interior de las organizaciones. Los lderes en las organizaciones

estn encargados de velar por el desarrollo, creacin y sustentabilidad de los
siguientes mecanismos:
M D U L O 2 2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo 16 1. Las normas de
comportamiento y su administracin Esto es lo que podemos denominar
coloquialmente las reglas de juego. stas determinan el juego que jugaremos y
cmo lo jugaremos. Estar en una organizacin social, la que sea (familia, iglesia,
templo, empresa, ftbol, etc.), implica reconocer estas reglas y acatarlas para
poder jugar. De acuerdo a cmo sean estas reglas, ser la confianza que se
desarrollar entre sus miembros. 2. Disposicin de Informacin y conocimiento
Otro elemento que podra atentar contra la construccin de la emocin de
confianza en las organizaciones, es la disposicin de informacin y conocimiento.
Cuando cualquier miembro de la organizacin puede tener acceso a informacin
vital de la empresa, ste tender a confiar ms en dicho sistema. Esta informacin
nos seala el qu, los quines, el dnde, los cundos y los cuntos. La
informacin, a diferencia de los datos, nos interesa porque tiene relacin con las
inquietudes que posee el
M D U L O 2 observador. Entonces: Cul es mi responsabilidad? De quin
dependo? Qu tengo que hacer? Cul es mi horario? Hacia dnde vamos?
Cul es la misin? Quin hace qu cosa? Cmo esta la organizacin? Qu tan organizacin demuestra para sostener la desconfianza. 2.3 Liderazgo y equipos de
seguro es trabajar aqu?, entre otros interrogantes. 3. La Solidaridad en el marco
del sistema organizacin Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se
trata de lo que coloquialmente podemos entender por amor hacia el prjimo.
sta expresa un inters legtimo por el otro, por su bienestar, y que estoy
dispuesto a actuar para preservarlo. En las organizaciones se suele hablar de
cuidado del capital humano. Ya no es un recurso lo humano, si no que se
transforma en algo valioso. A travs de la solidaridad hago mos sus problemas y
expectativas. A travs de estrategias para promover la cohesin grupal, la unidad,
la identificacin grupal, se logra incentivar organizaciones solidarias. De esta
forma, los espacios emocionales efectivos son parte del cimiento que promociona
la solidaridad entre sus miembros. 2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo 17
4. Las conversaciones y la confianza Las conversaciones como competencias
genricas a desarrollar, que son el eje clave para la construccin de equipos de
alto desempeo y organizaciones inteligentes. De este modo, las conversaciones
y la confianza estn ntimamente relacionadas. La conversacin, lo que se dice,
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debe ser coherente con lo que se muestra para poder construir confianza en el
seno de las organizaciones. De ah la conversacin y su cuidado como punto
central. Encontramos organizaciones que profesan determinados valores, formas
de hacer las cosas, etc., y en sus web pages, estatutos aparecen escritos estos
deseos, plasmados como conversaciones publicas que van dirigidas a, por
ejemplo clientes; se dice entonces que nuestro valor es el compromiso y la
calidad y que nuestros productos tienen los mejores estndares. El cliente
confa, compra, usa y el producto no es todo lo prometido, si no que al contrario,
es deficiente. El cliente tender a generar desconfianza hacia tales marcas basado
en los incumplimientos y atentados contra la confianza mediante la mentira u
ocultamiento.
M D U L O 2 Amplia la Lectura: Rafael Echeverria, La Empresa Emergente,
Editorial Granica, 2009 (3era edicin), Buenos Aires, Argentina. Hacia adentro de
la organizacin pude pasar lo mismo, y decimos nuestro valor, la gente, y
despus encontramos que no se participa, se desvaloriza, no se cuida, no hay
estrategias para la cohesin interna, ni procesos de motivacin, etc. Esto llevar
seguramente a que la gente que trabaja en tal lugar vaya a desconfiar de lo que
se dice pblicamente, para encontrar todos los argumentos en los hechos que la
alto desempeo 18 Hemos dicho que el desempeo individual es insuficiente para
las organizaciones, no basta, es necesario para ello, que los individuos, coordinen
sus tareas para obtener resultados superiores. Mucho hay escrito acerca de
equipos de ALTO DESEMPEO, desde la propuesta de la ontologa del lenguaje, el
alto desempeo de los equipos reside en procesos conversacionales que se
relaciona ntimamente con una de las mejores investigaciones que se han llevado
a cabo para determinar las caractersticas de esto equipos. Marcial Losada realiz
la investigacin cientfica ms completa conocida hasta la fecha sobre equipos de
alto desempeo. Sus resultados mostraron que las nicas dos caractersticas
matemticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de
medio desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientes son la
conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N). Defini conectividad como
el nmero de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo y
conceptualiz la tasa de P/N como el elemento esencial en la creacin del espacio
emocional de los equipos de alto desempeo. En stos, las comunicaciones y los

contenidos de las coordinaciones entre las personas estaban marcadas por lo
positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad,
en una razn de 6:1 (Esto significa que: los equipos de alto desempeo muestran
6 expresiones conductuales, comunicacionales, de conexin positivos por cada 1
negativo) respecto de la negatividad y las emociones restrictivas. Esta relacin del
6 a 1 entre positividad/negatividad, producen impactantes efectos fisiolgicos,
sicolgicos y econmicos que se notan en la rentabilidad de la empresa.
Equipos de alto rendimiento El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en
accin, en sentido prctico, no lleva la nocin de conversacin. La palabra no
existe por s sola, sino en relacin con el otro, aunque ese otro sea yo mismo, esa
relacin nos coloca en lo que llamamos conversacin. Podemos reconocer tres
subdominios en el interior de toda conversacin: el lenguaje, la emocionalidad y
la corporalidad. En el subdominio del lenguaje encontramos tanto la competencia
del escuchar como la del hablar. Podemos acaso dudar de la importancia de la
competencia de la escucha en un jefe de proyecto, en un psiclogo, en un
alumno, en un asesor, en un lder? Dentro de la escucha tenemos un conjunto de
competencias conversacionales a adquirir para incidir en la productividad. La
capacidad de hablar, entonces, es el otro pilar en las conversaciones, ya que
sabemos que estas dos competencias (escucha y habla) inciden directamente en
la efectividad de nuestro trabajo. En el subdominio de la emocionalidad,
descubrimos que de acuerdo con la emocionalidad que predomine en el
individuo, en un equipo de trabajo, en la empresa, las acciones que se emprendan
sern diferentes. No slo es necesario ganar competencias en los componentes
de una conversacin, sino tambin ganar competencias en el tipo de
conversaciones que debemos sostener y reconocer. Por ejemplo, son muy
distintas las competencias que necesitaremos para hacer un reclamo de manera
efectiva, que las competencias para construir una relacin personal. El
conocimiento como tal no garantiza desempeos superiores, las conversaciones
s. Estas competencias hacen al conjunto de las competencias necesarias a
adquirir por parte del nuevo trabajador del conocimiento. Las nuevas
competencias pasan por una apertura al aprendizaje, no basta con incorporar
nuevas tcnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia del
hablar se transforma, al incorporar la competencia del escuchar y sta a su vez al
incorporar la competencia de cuestionar nuestra forma de pensar. Las
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competencias conversacionales: eje central para la construccin y consolidacin
de equipos de alto desempeo
M D U L O 2 2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo 19 stos estn ligados a
dinmicas complejas, en cambio los de bajo desempeo a dinmicas que llama de
punto fijo, y tienen una baja orientacin a la tarea (25%), obtienen notas cercanas
a 100% en positividad y en su capacidad no verbal de mostrar sus emociones.
Podramos entender a los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO como equipos donde
sus integrantes sienten que la emocionalidad bsica es la confianza, donde los
roles y tareas estn distribuidas pero son flexibles, donde los roles pueden ir
cambiado segn las capacidades y talentos de cada integrante, donde est
considerado el espacio para que esta coordinacin de talentos ocurra, como
tambin la coordinacin de las acciones. () El mundo afronta una profunda
crisis tica que apela a la falta de un sentido profundo en lo que hacemos, y que
se expresa a travs de la dificultad en las relaciones entre las personas a ttulo
individual y organizacional. El desafo ante el que nos encontramos es un desafo
tico que precisa encararlo con una excepcional profundidad (). Rafael
Echeverra. Conferencia Internacional 2010-EEUU Consolidacin de los Equipos de
Alto Desempeo La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo
de relacin. La clave es alineamiento, cuando un grupo de personas funciona
como una totalidad. En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se
entrecruza en diversas direcciones, cada individuo posee un poder individual
(aptitud para lograr los resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos. Sera
ms o menos as: La caracterstica fundamental de un equipo no alineado es el
desperdicio de su energa. Los individuos suelen poner muchsimo empeo, pero
sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Los equipos de
alto rendimiento tienen alta conectividad entre sus miembros, es decir, un gran
capacidad de mutua influencia, mutua afectacin, y la competencia que est
relacionada directamente con ello es la de la escucha.
M D U L O 2 2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo 20 Una organizacin
poderosa es aquella en la que los individuos tienen el conocimiento, la habilidad,
el deseo y la oportunidad de triunfar de manera que lleven a su organizacin al
xito() Stephen R. Covey (2007) El aprendizaje en equipo es el proceso de
alinearse y desarrollar capacidades de un equipo para crear resultados que sus
miembros realmente desean. Se construye sobre la visin compartida y sobre el
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dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos
talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son suficientes. Lo
importante es que sepan actuar juntos. El lder posee, aqu, un papel
fundamental: consolidar una visin compartida, generar un espacio emocional
efectivo, promover las conversaciones efectivas, la conectividad, potenciar a cada
uno de los miembros de su equipo. Por el contrario, cuando un equipo logra
mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas individuales
armonizan. Hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia. Existe un
propsito comn, una visin compartida que permite complementar los
esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del
equipo, sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus
visiones personales. El alineamiento es la condicin necesaria para que la
potencia del individuo infunda potencia en el equipo. LDER EMPRENDEDOR Y
EQUIPO (LAS PERSONAS) lvaro Martn Ortz M D U L O 2 Pero finalmente es la
confianza una clave en la construccin de un equipo impactando en la relacin
interpersonal de sus miembros. Generar un contexto compartido con un
significado y sentido creado por todos los miembros, es la emocionalidad que
facilita los mejores resultados. En este proceso de generacin conjunta, y desde
las emociones individuales, se va construyendo un estado de nimo expansivo y
permanente. Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave bsica de los equipos
de alto desempeo. Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se
instala e impregna en las relaciones intragrupales como la atmsfera emocional
esencial y un marcador basal del proceso de alto desempeo. En un ambiente
laboral confiado, las capacidades individuales se disponen voluntariamente en
funcin de los objetivos del equipo, se est dispuesto a contribuir y colaborar
desde el rol que el equipo vaya dinmicamente configurando para m, asumiendo
o accediendo a un liderazgo rotativo, si es necesario. En confianza, la libertad
creadora se expande y se generan procesos innovadores que producen valor
organizacional y econmico para la empresa, valor cultural para el equipo, valor
interpersonal para los miembros, valor humano y satisfaccin individual para cada
persona. 2.3 Liderazgo y equipos de alto desempeo efectiva. Editorial Paidos
Empresa. Buenos Aires, Argentina.