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14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

1. Divisin del Trabajo.- Cuanto ms se especialicen las personas, tanto

mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El inicio de este principio
es la lnea de montaje moderna.
Es el principio de la especializacin necesaria para aumentar la eficiencia.
Especializar el trabajo por funcin, por proceso, por clientela, por
localizacin geogrfica a nivel de los rganos que competen la
organizacin. Esto es con las divisiones, departamentos, secciones, etc.
Puede darse en dos direcciones:
a. Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad,
grados de autoridad: total, divisional, departamental, seccional, etc.
(especializacin vertical).
b. Horizontalmente, segn los diferentes tipos de actividades
desarrolladas en la organizacin (especializacin horizontal).

2. Autoridad y Responsabilidad.- Los gerentes deben girar rdenes para

que se hagan las cosas, aunque su autoridad formal les otorgue el derecho
de mandar, los gerentes no siempre logran la obediencia, a no ser que
tambin tengan autoridad personal (ejemplo: la experiencia).Autoridad es el
derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia, la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Amas deben
estar equilibradas entre s.
3. Disciplina.- Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Para Fayol, la disciplina
es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin,
acuerdos justos como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios y sanciones impuestas, con buen juicio a las infracciones.
4. Unidad de Mando.- Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona, de un solo superior, es el principio de la autoridad nica. Fayol
plantea que si un empleado depende de ms de un gerente, se
presentaran conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de Direccin.- Las operaciones de la organizacin con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una poltica de contratacin.
Es el establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades
que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn.- En cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los
intereses de la organizacin entera.
Lo intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
7. Remuneracin del personal.- La retribucin del trabajo realizado debe ser
justa para empleados y empleadores. Debe haber una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de
retribucin.
8. Centralizacin.- Al reducir la participacin de los subordinados en la toma
de decisiones se centraliza, al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Fayol plantea que los gerentes deberan cargar con la responsabilidad
ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos
autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema
radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.

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Debe haber una concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9. Jerarqua.- La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad
representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue su
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. Debe
haber una lnea de autoridad. Toda orden pasa por todos los escalones
hasta llegar al punto donde debe ser ejecutada.
10. Orden.- Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado y
en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los
trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.
Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano.
11. Equidad.- Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados. Debe haber amabilidad y justicia para lograr la lealtad del
personal.
12. Estabilidad del personal.- Las tasas elevadas de rotacin de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organizacin. Cuanto ms tiempo
permanezca una persona en su cargo mejor. La rotacin tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Actualmente este principio
cambia cuando se refiere a la rotacin dentro de la misma empresa porque
es conveniente que el trabajador sepa hacer de todo y tenga una
especialidad, as no ser imprescindible.
13. Iniciativa.- Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
Hay que promover la iniciativa del personal.
14. Espritu de grupo o unin del personal.- Cuando existe el espritu de
grupo la organizacin tendr una sensacin de unin.
La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organizacin.

Segn Fayol, sugera que se usara la comunicacin oral en lugar de la

comunicacin formal escrita siempre que fuera posible como un detalle para
alentar el espritu.

Los principales representantes de la administracin son:

- Henry Fayol
- James Mooney
- Lindall Urwick
- Luther Gulick.

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14 PRINCIPIOS
1) Divisin del trabajo
2) Autoridad y responsabilidad
3) Disciplina
4) Unidad de mando
5) Unidad de direccin
6) Subordinacin del inters individual
al bien comn.
7) Remuneracin
8) Centralizacin Descentralizacin.
9) Jerarqua.
10)Orden.
11)Equidad.
12)Estabilidad en el empleo.
13)Iniciativa.
14)Espritu de equipo.
RESPUESTA (Nombre del
principio)
a)________________________
b)________________________
c)________________________
d)________________________
e)________________________
f)________________________
g)________________________
h)________________________
i)________________________
j)________________________
k)________________________
l)________________________
m)_______________________
n)________________________
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a) Debe promover el trabajo en conjunto
para darle a la organizacin un sentido
de unidad. La unin hace la fuerza.
b) Debe darse a los subalternos
libertades para concebir sus planes, aun
cuando a veces se comentan errores.
c) No es conveniente para la eficiencia
organizacional un ndice alto de rotacin
de personal.
d) Debe procurarse un trato justo y por
igual de parte de los superiores hacia los
subalternos.
e) Las personas y los materiales deben
estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado, segn las exigencias
y requerimientos.
f) A mayor especializacin mayor
eficiencia.
g) Siempre tiene que haber alguien que
disponga que se haga las cosas en este
sentido. Hay que tener en cuenta que la
obediencia de otros no solo se consigue
por el valor del cargo, sino por la
capacidad y experiencia personal.
h) Hay que respetar las normas que
rigen en la empresa e imponer sanciones
cuando sea necesario.
i) Las personas y/o reas con un mismo
objetivo deben estar a cargo de una sola
persona y un mismo plan.
j) Un trabajador solo debe recibir
rdenes de un superior.
k) La lnea jerrquica o de mando debe
estar claramente establecida, desde los
niveles ms altos hasta los ms bajos de
la empresa.
l) hay que buscar el equilibrio entre el
exceso de control por la escasa
delegacin de autoridad, y el exceso de
delegacin (que puede hacer perder de
vista la responsabilidad a los altos
mandos). Las organizaciones deben ser
dirigidas y coordinadas a travs de un
sistema nervioso central.
m) A igual trabajo igual compensacin.
n) Los objetivos de la empresa deben
estar por encima de los intereses
particulares.
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CASUISTICA

CASO DE ESTUDIO
INDUSTRIA DE CALZADO NEW YORK

La industria de calzado New York Ltda.., conocida firma en el ramo, cuenta con setecientos
empleados, distribuidos en los diferentes departamentos de la empresa.
La direccin de la empresa est compuesta as:
Director presidente: Antonio de Almeida Capolina
Vicepresidente: Augusto dos Santos
Director industrial: Jao Lima
Director financiero: Jos Carlos Bosco
El director presidente, abogado de 50 aos de edad, se reuni con el vicepresidente con el
objeto de trazar planes para la implantacin de un sistema actualizado de produccin que
pudiese hacer frente al desarrollo tecnolgico, ya que el sistema de produccin actual se volvi
obsoleto. Al debatir el problema, concluyeron que se necesitaba la elaboracin de varios
informes del departamento de produccin. Esos informes se solicitaron al gerente industrial,
seor Amrico Guimaraes, ingeniero mecnico de 48 aos de edad, quien se comprometi a
ejecutarlos prontamente. Como Guimaraes desempeaba demasiadas funciones dentro de la
organizacin, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, no obstante la solicitud de
urgencia hecha por la direccin. Al percibir que sus solicitudes no eran atendidas, ya que
Guimaraes no entregaba los informes sino que presentaba cada vez disculpas casuales, la
direccin decidi nominar a Roberto de Freitas, recin graduado en administracin, con 30
aos de edad, como coordinador, con autonoma total para reunir y obtener todos los datos
necesarios para elaborar el informe de normas y directrices exigido por la direccin, teniendo,
incluso, libre acceso al departamento de produccin. Al percatarse de que se le haba
marginado, Guimaraes de disgust con la empresa y comenz a obstaculizarle el trabajo a
Freitas.

Despus de cierto tiempo, Freitas percibi que Guimaraes, merced a sus buenas relaciones
con sus colaboradores y a la dedicacin que ellos le daban, influa sobre stos, incitndoles a
hacerle ms difcil su trabajo. Ello llev a que los funcionarios les suministraran informacin
errada, con el fin de que falta de precisin del informe generara dudas en la direccin, respecto
de los resultados presentados, en razn de ciertas inconsistencias de datos e informaciones.
Guimaraes esperaba que la direccin, al analizar el informe, descubriera los datos incorrectos
que contena ste y volviera a darle un voto de confianza a l, que le haba dedicado trece
aos de buenos servicios a la empresa. Posiblemente la direccin lo encargara de levantar la
informacin en toda la industria, con el fin descubrir las irregularidades existentes. Dado su
profundo conocimiento administrativo, Freitas percibi la trama en que estaba involucrado y
present el problema a la direccin para que sta adoptara las medidas pertinentes.

PREGUNTAS
1) Hacer una relacin de todos los problemas encontrados en el caso. (2 puntos)
2) DEFINIR LA CAUSA DE LOS PROBLEMAS. Argumentar su respuesta (4 puntos).
3) PLANTEAR COMO MNIMO CINCO ALTERNATIVAS DE SOLUCIN A LA CAUSA. Y
cmo ayudara cada una al caso?. (2 puntos)
4) ESCOGER LA ALTERNATIVA MS ADECUADA PARA SOLUCIONAR LA CAUSA DE
LOS PROBLEMAS. Argumentar su respuesta (2 puntos).
5) Cmo aplicara los siguientes temas al caso? sustentar cada recomendacin:
a.- Aplicar la mecnica y la dinmica administrativa y argumentar cada una con sus
contenidos individuales, cmo ayudara al caso?. (3 puntos)
b.- Qu teora administrativa aplicara?. Argumentar su respuesta y cmo ayudara al
caso?. (2 puntos).
c.- Aplicar 6 principios administrativos y argumentar cada uno con relacin al caso,
cmo ayudara al caso?. (2 puntos)
d.- Aplicar las seis funciones de Henry Farol y argumentar cada uno con relacin al
caso, cmo ayudara al caso?. (3 puntos)

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CASO DE ESTUDIO ALFA SAC.

Alfa SAC. Es una conocida empresa metalrgica que fabrica tanques y calderos de acero para
el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido, de acuerdo con las necesidades de
cada cliente. De ah que cada producto presente especificaciones diferentes y deba antes de
iniciar la fabricacin y el montaje ser proyectado por el departamento tcnico, compuesto por
ingenieros y proyectistas.
Director presidente: Alfredo Batista de Campos.
Director financiero: Eduardo Negreiros
Director industrial: Oswaldo Leone
Oswaldo Leone es un ingeniero mecnico de 45 aos de edad amigo ntimo de Alfredo Batista
de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en comn, como por ejemplo, el que ningn
operario es digno de confianza, creen que los obreros son holgazanes, tienen prejuicios, son
astutos y necesitan ser tratados con mucha disciplina, control y rgida supervisin, punto de
vista con el cual no est de acuerdo Eduardo Negreiros, el director financiero. Eduardo es
graduado en administracin, tiene 38 aos y es el nico director que no tiene participacin
accionaria en la empresa, tiene fama de ser el defensor de los obreros, desde cuando era
asistente del director y posteriormente como gerente del departamento de personal, tena
contacto frecuente con todos los empleados al ser nominado director financiero le fue
encargado la administracin de una empresa de servicios subsidiaria, localizada en Arequipa
hade dos aos volvi a Lima como director de Alfa SAC,. En la fbrica localizada en los Olivos.
Rpidamente renov sus contactos con los empleados quienes siempre tuvieron gran simpata
por l.
Oswaldo Leone es el ms nuevo de la casa, fue nombrado director industrial hace poco
(menos de dos aos), habiendo trabajado antes como gerente de produccin en una gran
industria textil, luego de asumir la direccin industrial percibi que exista en Alfa SAC:
industrial un gran nmero de pequeos grupos de trabajo de cinco o seis operarios bajo la
jefatura de un maestro, que tambin trabajaba directamente en la produccin, frente al
pequeo nmero de subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez,
pasando a otros proyectos cada vez que faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas
eran siempre no repetitivas e involucraban a los obreros en una porcin de actividades
diferenciadas y especializadas, Leone crea que este sistema dificultaba el planeamiento y
control de la produccin como cada grupo era pequeo no se dispona de todos los
especialistas, como herreros, mecnicos, soldadores, etc. Necesarios para ejecutar totalmente
un proyecto.
Adems de eso, como los grupos gozaban de un exceso de autonoma en la ejecucin del
trabajo, presentaban un alto ndice de ineficiencia, el nombramiento de Leone para el cargo de
director industrial fue provocado por la aprobacin de un plan de ampliacin de la produccin
en la parte de tanques y calderas y de diversificacin de productos lo cual involucraba otros
tipos de equipos industriales bajo pedido. Despus de 15 meses el nmero de obreros se
elev de 550 a 1200, as , al lado de empleados, que en su mayora, tenan ms de 10 aos en
la empresa (los estables), entr a trabajar un volumen apreciable de nuevos empleados los
novatos. Los estables no vean con buenos ojos la creciente contratacin de novatos a
quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el
trabajo, ante la carencia de entrenamiento. Uno de los empleados estables lleg en cierta
ocasin a reclamar al ingeniero Leone. Por qu contratan ustedes tantos novatos?, nosotros
podemos trabajar mucho ms y mejor. Leone entendi que aquel reclamo significaba que los
obreros podan trabajar mucho ms y que si no lo hacan era por falta de voluntad y no por falta
de trabajo, as Leone aprovecho la situacin para aumentar el tamao de los grupos de
produccin a 20 obreros subordinados a un maestro, que no necesitara trabajar directamente
en la produccin si no solo en supervisin. El planeamiento y el control de la produccin
quedaran totalmente a cargo de la oficina y todas la reas pasaran a ser escrupulosamente
definidas, detalladas y medidas en trminos de tiempo, el maestro tendra todo el tiempo
disponible para la disciplina, supervisin y control de sus obreros, como tal sistema haba dado
buenos resultados en la industria textil donde trabajaba, Leone crea poder aumentar as
poderosamente la eficiencia de los trabajadores y deducir drsticamente los costos industriales
de produccin.

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Leone tiene alma de ser un administrador duro y centrado casi exclusivamente en los
problemas tcnicos de la produccin, aunque solo ha ordenado un mnimo de medidas
disciplinarias, como supervisiones y destituciones, mantiene mucha distancia con relacin a los
obreros y solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo. El nuevo
sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los estables consideraban al
antiguo sistema mucho mejor y ms saludable. As las cosas conformaron una pequea
comisin para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta dificultad en
lograr una entrevista, que acabaron desistiendo. La relacin entre la administracin de Alfa
SAC. Y sus trabajadores fueron siempre relativamente buenos, con algunos altibajos
ocasionales. Sin embargo todos los problemas siempre se resolvan internamente la direccin
de la empresa, por lo tanto, recibi con asombro un comunicado del sindicato de obreros,
denunciando en trminos violentos una serie de medidas herradas e injustas tomadas por Alfa
SAC. Contra sus obreros, acusndola tambin de pagar salarios bajos, de proporcionar
condiciones psimas de trabajo, de controlar rgidamente el personal y de exigir una
produccin por encima de lo normal para cada uno. Esa comunicacin fue tambin distribuida
entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas. Eduardo Negreiros no admiti
la forma ni el contenido de las acusaciones hechas. Principalmente porque muchas
acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa SAC. Por ejemplo, siempre equivalan
trabajo era relativamente satisfactorio. El sistema de produccin se basaba en tiempos
estndares estimados por crono metristas y crono analistas expertos. Por qu los obreros no
nos vinieron a reclamar directamente a nosotros que estbamos ms prximos y que tenemos
las condiciones para resolver sus problemas?.

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CASO DE ESTUDIO FUNDICION RIO NEGRO

La fundicin Rio Negro es una empresa cuyo ramo de actividad es la produccin y venta de
equipos para fundicin. Es una empresa mediana cuya direccin est compuesta por: Director
presidente: Alberto Jimnez
Director comercial: Julio Siquieira Campos
Director Industrial: Marcos Roberto Magalhas

Alberto Jimnez Jimnez es una persona que no se interesa por los problemas de la empresa,
los cuales deja a cargo de los otros directores. No se preocupa de los problemas de los obreros
ni del trabajo. Es el accionista mayoritario de la empresa, y solo le importa su situacin y su
estatus social.
Julio Siquiera Campos est relacionado con los sectores de produccin (piezas listas para ser
vendidas y ventas). Est a su cargo las comisiones sobre ventas propias y las de otros
vendedores, en las cuales ha demostrado mucho inters, pues cada mes solicita el costo de los
equipos, piezas y accesorios para ajustar el precio y aumentar su comisin por las ventas.
Divide el nmero de acciones con el tercer director.
Marco Roberto Magalhas, quien se oriente exclusivamente hacia la produccin aunque tiene
en cuenta las condiciones de sus subordinados, puesto que constantemente supervisa la
fbrica en o que se refiere al servicio de los obreros. Cuando encuentra alguna dificultad
acostumbra a dirigirse al encargado del rea, aunque en algunos casos de indisciplina o falla
tcnica, no respeta la autoridad del capataz, dirigindose directamente al obrero.
Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y
despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los obreros, no se permiten intromisiones en
sus respectivas reas.
La empresa fabrica equipos estandarizados para fundicin, mediante la produccin en serie,
aunque tambin fabrica equipos bajo pedido, de acuerdo con las especificaciones solicitadas
por los clientes. Es la nica empresa que produce este tipo de equipos en el pas.
El gerente del departamento de compras es Luis Albes Macedo, quien ejecuta sus tareas
mecnicamente sin ninguna planeacin o control y sin demostrar el mnimo inters por el cargo
que ocupa. Es totalmente inoperante y solo acta cuando se ve presionado por las
circunstancias. Aunque Luis tiene experiencia, su procedimiento acarrea varios problemas por
los dems sectores de la empresa pues no se coordina con el sector de almacenamiento,
carece de tcnicas de compras y su funcin es independiente, ningn superior supervisa sus
tareas. Su permanencia dentro de la empresa, a pesar de esos problemas se debe a su
estrecha amistad con el director industrial.
El departamento tcnico est subordinado al directo industrial y presenta serias deficiencias en
la elaboracin de diseos y proyectos, errores en los clculos, en la seleccin de materiales
que puedan reemplazar los originales y en la combinacin de materiales en el diseo de
proyectos. Su gerente, Manuel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados
en los diseos para no atrasar la produccin de su personal, lo cual acarrea problemas al
departamento de costos principalmente al departamento de produccin, que corre el riego de
fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que el especialista en este tipo de equipos
no localiza el error a tiempo.

Con todos esos problemas dentro de la empresa, surgen constantemente atrasos en la entrega
de los equipos a los clientes y algunas veces devoluciones por defectos presentados o
especficamente equivocados.

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En cierta ocasin una empresa de fundicin de gran renombre compr un equipo directamente
a Julio Siquieira Campos, con fecha sealada para la entrega. El pedido fue enviado por el
director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los trmites
acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la ejecucin del pedido y fue
necesaria la intervencin directa y constante del director comercial y la insistencia del equipo
fue concluida y entregada, pero fue devuelto algunos das despus porque su funcionamiento
era defectuoso.

El pedido no fue cancelado debido a que la firma compradora necesitaba utilizar el equipo con
urgencia aunque no era buen cliente, esta firma provoc un conflicto que comprometi a los
directores de Ro Negro a los oferentes, a los supervisores y hasta los mismo obreros. Cada
departamento presentaba una disculpa y culpaba a los dems, pues ninguno quera asumir la
responsabilidad de lo que haba sucedido. El departamento de produccin acusaba al
departamento de compras que a su vez acusaba a almacenamiento, y as sucesivamente,
hasta que se origin un conflicto que ocasionara diversos cambios en la empresa.

Con los atrasos en la entrega de equipos y las devoluciones causadas por defectos la imagen
de la empresa se estaba deteriorando en el mercado.

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