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EN EL SERVICIO
OBJETIVO
Al terminar el libro, el lector conocer los componentes del modelo de administracin para la calidad y de la
mejora del servicio, adems de los pasos que le permitirn implementar en su organizacin un modelo propio
para la calidad en el servicio, adecuado a las caractersticas de la misma, a las exigencias competitivas del
mercado y a las caractersticas culturales del mexicano.
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La calidad en el servicio
INDICE
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La calidad en el servicio
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La calidad en el servicio
XVII.- GLOSARIO 61
XVIII.- BIBLIOGRAFA 65
XVIII.1.- Libros
XVIII.2.- Artculos y conferencias
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La calidad en el servicio
PRLOGO
El 16 de Diciembre de 1986, el gobierno del presidente Miguel de la Madrid Hurtado inform que, con motivo
de la apertura comercial que iniciaba el pas, las empresas mexicanas contaban con 8 aos para tomar las
medidas que juzgaran convenientes para alcanzar la competitividad internacional, a la que paulatinamente se
enfrentaran.
Las empresas mexicanas, unas antes, otras despus, se han enfrentado o se enfrentarn en su propio territorio,
a lo mejor de la competencia en su rama.
Las empresas de servicio ya estn enfrentando a la competencia internacional en Mxico y la gran mayora de
ellas estn aun por decidir cules tcnicas, sistemas y procesos aplicarn de entre los que ofrecen los modelos
administrativos ms utilizados en el mercado mundial.
La administracin para la calidad no es una panacea ni mucho menos una receta mgica universal. Tiene sus
limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad; pero en la prctica es el mejor
modelo administrativo que existe en nuestros das y ha demostrado que puede ser un arma competitiva decisiva
para algunas organizaciones prestadoras de servicios en algunas circunstancias.
Ningn modelo administrativo puede implementarse por s solo en una empresa. Siempre requerir de
personas que lo entiendan, que lo adapten, que lo implementen y que hagan su seguimiento midiendo su
avance y corrigiendo sus desviaciones.
El comportamiento del proceso de implementacin en una empresa de servicios nunca se comportar de una
forma totalmente predecible, ni puede repetirse las veces que se quiera obtenindose siempre los mismos
resultados, como sucede con una mquina; precisamente porque no es una mquina funcionando, sino un
grupo de personas aprendiendo a interactuar para lograr una mejor forma para prestar el servicio.
Por lo mismo, siempre habr altibajos, avances y estancamientos, acuerdos y discrepancias, satisfacciones y
decepciones; conductas normales en un grupo de trabajo que se est formando y que requiere del apoyo de los
altos directores mexicanos de las empresas de servicios.
Cada implementacin siempre ser muy particular. Los pasos a seguir y su programacin dependern de las
condiciones especficas de la organizacin y de los resultados que se van logrando en la aplicacin.
El presente libro, pretende ser una ayuda para la comprensin y la aplicacin de un modelo administrativo
para la calidad en las organizaciones mexicanas de servicios, adecuada a las caractersticas propias de cada
organizacin, a las circunstancias actuales del mercado mexicano y a las caractersticas culturales del
mexicano.
Atentamente
Carlos Colunga
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La calidad en el servicio
PRIMERA PARTE
PRINCIPIOS BSICOS
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La calidad en el servicio
I.1.- Significados
En espaol, el trmino calidad seala un conjunto de caractersticas de una persona o de una cosa, importancia,
calificacin, carcter, ndole, superioridad, condicin social, civil o jurdica, nobleza, prendas morales,
propiedad, clase, cualidad, casta, excelencia, ralea, calaa, linaje, lustre, nobleza, importancia, condicin.
El sustantivo ingls quality indica una persona de un alto nivel social, algo excepcionalmente bueno en su
clase, un nivel de superioridad, un elemento distintivo, una medida de excelencia, atributo, carcter,
caracterstica, peculiaridad, propiedad.
Ambos trminos derivan de la palabra latina qualitas, atis, que indica cualidad, manera de ser, propiedad de las
cosas y que a su vez deriva del adjetivo tambin latino qualis, e, que significa cul, de qu gnero, de qu clase,
de qu calidad, de qu especie.
Sin embargo, los sistemas administrativos actuales han utilizado tnto el concepto "calidad" que lo han
evolucionado, hasta llegar a significar mucho ms que las definiciones originales de los diccionarios.
Deming, Juran, Crosby y las normas ISO 9000 estn de acuerdo en que los requerimientos son los indicadores
de si se cumple o no con la calidad.
Cumplir con los requerimientos negociados, a un costo que representa valor para el cliente.
A la organizacin le cuesta tanto el aadir a los servicios caractersticas o lujos que no son apreciados ni
pagados por el cliente, como el mantener servicios que no tienen demanda.
En la prestacin de los servicios y en la compra-venta de los mismos, los requerimientos son los indicadores
para conocer si se cumple o no con la calidad.
Calidad tambin denota, como lo seala Juran, "aquellas caractersticas del servicio que responden a las
necesidades del cliente".
Hasta dnde? Hasta donde la accin tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el
lmite.
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La calidad en el servicio
As mismo, el trmino calidad es usado en la administracin de nuestros tiempos para calificar, aqu ya como
adjetivo, a un conjunto de sistemas surgidos de los modelos administrativos para la calidad, como son:
los inventarios justo a tiempo,
los crculos de calidad,
el control estadstico del proceso y
las operaciones a prueba de errores.
Y finalmente en el mercado internacional actual, la palabra calidad tambin adjetiva tcnicamente los procesos
que genera la implementacin de los modelos administrativos para la calidad como son:
la mejora continua y
el proceso administrativo para la calidad.
La administracin para la calidad es el conjunto de principios, sistemas, procesos, mtodos y tcnicas, cuya
aplicacin permite el cumplimiento sistemtico de los requerimientos y la reduccin sistemtica de los errores.
La administracin para la calidad no es una panacea ni mucho menos una receta mgica universal. Aplicada en
algunas circunstancias, tiene xito mientras que fracasa en otras, tiene sus limitaciones y sus riesgos y no
sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad; pero en la prctica es el mejor modelo administrativo que existe
en nuestros das y ha demostrado que puede ser un arma competitiva decisiva para algunas organizaciones, en
algunas circunstancias.
El proceso de implementacin de un modelo administrativo para la calidad permite que cada organizacin
implemente y desarrolle un modelo propio, adecuado a las caractersticas de la organizacin y a las del
mercado.
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La calidad en el servicio
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La calidad en el servicio
Si una organizacin logra establecer un modelo administrativo que mejore sistemticamente la calidad de sus
servicios...
Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos correcciones, menos compensaciones de los errores y
menos problemas y hay un mejor aprovechamiento de los equipos, de los insumos, de las instalaciones y de las
personas. Este es un importante principio que los directores japoneses aprendieron en 1950.
No es real suponer que nunca habr un error, sobre todo en los servicios, en los cuales intervienen en gran
medida las personas y se dan una infinidad de relaciones directas entre ellas.
No se puede esperar que nunca haya fallas; pero s que la frecuencia, sobre todo de las fallas debidas al sistema,
se reduzca cada vez ms. A cero? No. Pero s cada vez ms, hasta llegar a agotar la capacidad de cada sistema.
Agotada dicha capacidad, se llega a la necesidad de la innovacin del sistema y as consistentemente en una
continua reduccin de los errores y mejoramiento e innovacin del servicio.
A medida que bajan los costos debido al menor volumen de errores, de trabajo repetido, de correcciones, de
compensaciones de errores, de desperdicio y de problemas, la productividad de la empresa se incrementa, los
precios de sus servicios pueden reducirse y los clientes externos se sienten satisfechos por los mejores servicios
que reciben y por su menor precio.
Con servicios de mejor calidad, con un precio ms bajo, con los comentarios que hacen los clientes satisfechos
y con un poco de creatividad mercadolgica se puede lograr un mejor posicionamiento del servicio en la mente
de los clientes externos y una mayor participacin en el mercado.
Mejorando la calidad de los servicios, bajando el precio e incrementando la participacin en el mercado, hay
ms probabilidades de proporcionar empleos.
El haber cubierto satisfactoriamente el ciclo de la calidad una vez no es ninguna garanta de xito permanente;
ya que las necesidades y las expectativas de los clientes pueden cambiar o la competencia puede mejorar.
Es necesario estar reinicindolo constantemente, siempre enfocado hacia las necesidades presentes y futuras de
los clientes.
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La calidad en el servicio
En Mxico, las expectativas de los clientes se estn incrementando constantemente desde que la apertura de su
mercado est obligando a los proveedores a ofrecer diferentes opciones de servicios y de productos con mayor
calidad y con precios ms bajos.
Los clientes exigen cada vez ms porque saben que pueden obtener ms.
La competitividad actual la ganan aquellos que pueden aadir mayor valor al servicio, en el menor tiempo y al
menor costo.
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La calidad en el servicio
III.1.- Significados
El sustantivo espaol servicio denota la accin o el efecto de servir, estar a disposicin de una persona,
organizacin, iglesia o estado; funcin desempeada en el Estado, tiempo que un ciudadano est como
soldado, culto, celebracin del oficio divino, utilidad prestada, organizacin y personal destinados a satisfacer
necesidades pblicas, disposicin, empresa destinada a satisfacer intereses pblicos, favor, gracia, beneficio,
ayuda, trabajo, utilidad, provecho, cortesa con que se ofrece algo a alguien.
El verbo servir seala la accin de estar al servicio de otro, estar empleado en la ejecucin de algo por
delegacin de otro, estar a la disposicin de otro, consagrarse al servicio de Dios o emplearse en su ministerio,
vender, suministrar mercancas, ser un instrumento para, ejercer un cargo o un empleo, ser til, ser soldado en
activo, asistir, ayudar, apoyar, poder utilizar, poner en la mesa lo que se ha de comer, dar parte de un manjar a
un comensal, dar culto o adoracin, hacer algo en favor de otra persona, llenar el plato o el vaso al que come o
al que bebe, valer, obsequiar, auxiliar, repartir, dar, reverenciar, valer para algo.
El sustantivo ingls service indica el acto o el resultado de servir, un acto formal o una serie de actos prescritos
por un ritual, ceremonia, la condicin para usarse, utilidad, un favor.
El verbo ingls serve significa trabajar y hacerse cargo de, atender, trabajar para, dar soporte, ayudar, facilitar,
hacer para, administrar, estar en ventaja, ser el sustituto para, suplir, actuar como un sirviente o un mesero,
completar el trmino, hacer, poner en, cubrir una necesidad o un requerimiento, contestar, ser suficiente, ser
adecuado, satisfacer, alcanzar las metas por otro, actuar para, adaptarse.
Todos ellos derivan del verbo latino servio, is, ivi, itum, que indica servir, ser dependiente, estar sujeto, estar
sometido, obedecer, complacer, someterse, acomodarse, sujetarse, conformarse a, dedicarse, consagrarse,
procurar, atender.
En trminos administrativos y de acuerdo con Juran, "servicio es el trabajo realizado para otra persona".
Un servicio existir mientras una parte ofrezca alternativas de satisfaccin a una determinada necesidad de los
clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera por s mismo y otra parte tenga capacidad y
disposicin para pagar por dicha satisfaccin.
Una empresa de servicios existir mientras tenga capacidad competitiva en la calidad de los servicios que
ofrece, en el precio de los mismos y en las relaciones con los clientes, en ese orden.
El precio es competitivo slo si la calidad del servicio lo es. Unas relaciones son competitivas slo si la calidad
y el precio del servicio lo son.
Existen diversas clasificaciones de los servicios, las cuales generalmente contemplan los siguientes como los
principales:
.- Comercio
Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes, fruteras, merceras, papeleras,
ferreteras, carniceras, libreras, farmacias, zapateras, joyeras, agencias de automviles.
.- Comunicaciones
Telefonos, telgrafos, faxes, correo, radio, televisin, peridicos, revistas, imprentas.
.- Construccin
Viviendas, industrias, carreteras, mantenimiento.
.- Educacin
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La calidad en el servicio
.- Finanzas
Bancos, seguros, crditos, financiamientos, arrendamientos, inversiones.
.- Hoteles y moteles
.- Infraestructura
Drenaje, pavimentacin, energa elctrica, agua, gas, basura.
.- Inmobiliarias
Compra, venta, renta.
.- Personales
Tintoreras, lavanderas, estticas, aseo del calzado.
.- Profesionales
Jurdicos, contables, de ingeniera, publicidad, computacin, administracin, capacitacin.
.- Pblicos
Proteccin, defensa, justicia, registro civil, vialidad, limpieza de la ciudad.
.- Religiosos
Ministerios religiosos.
.- Reparacin
Talleres de automviles, electrnicos, electrodomsticos, calzado, muebles, pintura.
.- Recreativos
Cines, Clubes, teatros, deportivos (para practicar o para presenciar un deporte).
.- Restaurantes
Fondas, autoservicios, comida rpida, restaurantes.
.- Salud
Hospitales, clnicas, laboratorios, asilos, doctores, enfermeras.
.- Transportes
Ferrocarriles, aerolneas, autobuses, metros, transportes de carga, mudanzas.
.- Etctera
De acuerdo con la Secretara de Turismo, en 1992, el 62% del total de la mano de obra mexicana laboraba en
empresas de servicios, generando el 66% del producto interno bruto.
En las cifras anteriores no estn incluidas las personas que laboran en una empresa de produccin; pero que
desempean una actividad de servicio, como administracin, contabilidad, relaciones industriales, ventas,
compras, transportacin.
Los censos indican que el 75% de las personas que laboran en los Estados Unidos lo hacen en organizaciones
de servicio, las cuales generan el 60% del producto nacional bruto.
Sumando a esas personas las que desempean funciones de servicio en las empresas de fabricacin, el total de
estadounidenses laborando en los servicios alcanza el 86% de la mano de obra.
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La calidad en el servicio
En ambos pases, al igual que en casi todo el mundo, la tendencia de los servicios es al alza. Es innegable que
cada vez habr ms servicios integrados a la vida de los ciudadanos y que cada vez los servicios pesarn ms en
la economa y en la cultura de los pases.
Toda empresa de servicios generalmente presta tres clases de servicios: servicio principal, servicios perifricos
y servicios de valor agregado.
El servicio principal es el servicio ms importante que presta la empresa, la razn de su existencia, la razn
fundamental por la que la empresa est en el mercado, el servicio que proporciona mayores ingresos, el que
est explcito en la misin de la empresa.
No siempre es fcil identificar el servicio principal; pero se aconseja hacerlo para facilitar su administracin,
especficamente su planeacin, ejecucin y mejora.
Los servicios perifricos son los otros servicios que presta la empresa y que complementan o se relacionan con el servicio
principal.
Lo ms probable es que los servicios perifricos en un hotel sean los servicios de restaurante, bar, centro
nocturno, discoteque, agencia de viajes, salones para banquetes y conferencias, salones de belleza, lavandera;
cuya funcin es el complementar el servicio principal para los huspedes y el brindarle otros servicios
necesarios durante su estancia.
Los servicios de valor agregado son aquellos servicios libres de costo que acompaan al servicio principal y/o a los
perifricos y cuya funcin es el incrementar el valor de los mismos.
Repito: su principal funcin es el agregar valor al servicio principal y a los servicios perifricos.
Cuando estos servicios se prestan a los usuarios de los servicios principal o perifricos, su costo va incluido en
el pago por estos ltimos servicios; cuando se prestan a no usuarios de los servicios principal o perifricos, son
gratis y actan como ganchos para atraer posibles clientes.
En un hotel, los servicios de valor agregado pueden ser los siguientes: maleteros, alberca, despertador,
peridico, aseo de calzado, telfonos en los cuartos, telfonos en las reas comunes, champs y lociones en los
baos, baos en las reas comunes, servicios secretariales, fax, salones u oficinas para trabajo, gimnacio,
mensajera para la ciudad, transportacin a/de aeropuertos, lugares histricos, museos y centros comerciales y
sobre todo la amabilidad, la cortesa, la sonrisa, la disposicin a prestar un servicio que satisfaga al cliente y la
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La calidad en el servicio
disposicin a ayudar y/o a orientar en la solucin de los pequeos y los grandes problemas que puedan presentrsele a los
clientes durante su estancia, estn o no relacionados con los servicios que presta la empresa.
Si alguno de los servicios de valor agregado se cobra, automticamente pasa a ser catalogado como servicio
perifrico, que complementa o se relaciona con el servicio principal; pero que no agrega valor al servicio
principal ni a los servicios perifricos.
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La calidad en el servicio
Como ciclo del servicio se entiende el conjunto sistematizado de pasos, para la prestacin de un servicio.
El ciclo del servicio se compone de otros dos ciclos: el ciclo del servicio de la empresa y el ciclo del servicio del
cliente.
El ciclo del servicio de la empresa es el conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la empresa, para la creacin y
la prestacin de un servicio.
La alta direccin inicia el ciclo del servicio de la empresa, determinando quines son los clientes que utilizan o
pueden utilizar los servicios que la empresa presta
Las necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas son detectadas mediante las investigaciones
de mercado, el comportamiento de la prestacin de los servicios y/o, en casos de innovaciones, se estiman.
EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL CICLO DEL SERVICIO
Planeacin y
replaneacin Investigacin
Proveedores de mercado
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La calidad en el servicio
El nico lmite para prestar los servicios es el evitar las acciones que limiten o que no ayuden a la permanencia
de la empresa en el mercado.
Generalmente este quinto paso del ciclo del servicio de la empresa se lleva a cabo a lo largo del ciclo del
servicio de cada cliente atendido.
Estos datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de lnea.
La satisfaccin de los clientes es algo personal, algo que puede ser ms exigente o ms laxa que lo establecido
en los requerimientos; por lo cual es necesario medirla dentro de una distribucin que va desde la
insatisfaccin extrema hasta la gran satisfaccin.
Todos los datos arrojados por estas evaluaciones servirn para mejorar consistentemente los servicios y sus
requerimientos.
Una empresa de servicios no se puede conformar con aplicar el ciclo del servicio de la empresa una vez; para
poder mantener y mejorar su competitividad, lo debe reiniciar sistemtica y consistentemente, con una calidad
cada vez superior, con un costo cada vez menor y con unos servicios de valor agregado cada vez mejores. Al
hacer sto, la empresa est iniciando la mejora continua del servicio.
El ciclo del servicio del cliente es el conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado tiene con la empresa para
recibir un servicio.
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La calidad en el servicio
El ciclo del servicio del cliente termina con el ltimo contacto que tiene con la empresa, independientemente
que haya o no recibido el servicio por el que se contact.
En el momento en que vuelve a tomar contacto nuevamente con la empresa se inicia otro ciclo del servicio del
cliente.
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La calidad en el servicio
Las caractersticas de los servicios que a continuacin se enlistan son generales, dado que la amplia gama de
servicios y su constante incremento dificultan la especificacin de caractersticas que apliquen a la totalidad de
los mismos.
V.1.- Los servicios deben ser tiles para las personas que los
reciben
Todo servicio que se ofrece en el mercado debe ser til y ofrecer alternativas de satisfaccin a determinadas
necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas de los clientes, con mayores conveniencias que si
el cliente lo hiciera por s mismo.
Los servicios generalmente requieren de un elevado nmero de transacciones, en especial durante el ciclo del
servicio del cliente, dado que es cuando se solicita el servicio, se presentan las opciones, se escoje la opcin
deseada, se cotiza, se presta, se recibe el servicio, se factura y se cobra.
Una compaa telefnica, que sirve a millones de abonados, manda y cobra millones de recibos cada mes, al
mismo tiempo que recibe miles o quizs millones de llamadas de sus clientes solicitando informacin y
reportando grandes y pequeos problemas en el servicio.
Adems de las transacciones que se dan en el ciclo del servicio del cliente, existen las transacciones propias del
ciclo del servicio de la empresa, como son los millones de depsitos, cobros, intereses y cargos aplicados cada
mes en una sucursal bancaria o en una caja de ahorro popular.
Los servicios generalmente requieren de muchas transacciones directas con muchas personas, especialmente
durante el ciclo del servicio del cliente, mediante transacciones cara a cara, persona a persona.
Los capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los botones, los choferes, los doctores, las enfermeras, los
vendedores, los encargados del negocio o del departamento, las operadoras telefnicas, los diseadores, los
pintores, los maestros, los psiclogos, las trabajadoras sociales, los sacerdotes, los catequistas, los asesores
financieros, los aseguradores, los meseros, los corredores de bienes inmuebles, los peluqueros, los aseadores
del calzado, los abogados, los contadores, los ingenieros, los publicistas, los administradores, los policas, los
oficiales del registro civil, los agentes de trnsito, los pastores, los mecnicos, los electricistas, los plomeros,
los carpinteros, los pilotos y los sobrecargos se ven involucrados en transacciones directas con los clientes, al
prestarles el servicio.
Por las mismas razones del punto anterior y porque el elevado nmero de transacciones directas que se dan con
los clientes as lo exige, los servicios generalmente requieren de una alta interaccin humana, en especial
durante el ciclo del servicio del cliente.
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La calidad en el servicio
Las relaciones humanas en los servicios son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del
servicio principal y de los servicios perifricos sobre el cliente.
Las relaciones humanas son ms importantes en el ciclo del servicio del cliente porque generalmente se
requiere de una interaccin humana en alto grado.
Por muy importantes que sean, unas adecuadas relaciones con los clientes nunca podrn sustituir una
sistemtica prestacin de servicios deficientes.
Un servicio con calidad es la base principal para lograr la satisfaccin del cliente, las relaciones, al igual que el
precio complementan al servicio, incrementando o decrementando su impacto en el cliente; pero no lo pueden
sustituir sistemtica y consistentemente.
El impacto de un servicio se puede incrementar con una adecuada relacin; pero el impacto de una buena
relacin se pierde ante un deficiente servicio.
Los servicios generalmente requieren de un elevado volumen de papeleo en el servicio principal y en los
servicios perifricos, como reservaciones, requisiciones de compra, pagos, registros de inventarios, registros
de la capacidad, cortes, balances, registros de las ventas, reclamaciones, devoluciones, cuentas, facturas,
cobros, cheques, giros, tarjetas de crdito, estados de cuenta e impuestos.
En los servicios, la exactitud en el papeleo, la rapidez, la consistencia en el respeto a los tiempos y el cuidado
en su manejo se convierten en factores importantes de competitividad.
Los servicios generalmente requieren de un elevado volumen de procesos en el servicio principal y en los
servicios perifricos para llevar a cabo el alto nmero de transacciones que implica su operacin.
Algunos ejemplos de estos procesos son: registrar las reservaciones, elaborar las requisiciones de compra,
efectuar los pagos, transcribir los datos, codificar y calcular los cargos por mercanca, registrar los inventarios
y controlar su comportamiento, efectuar los cortes diarios de caja, calcular el reparto de los ingresos, elaborar
los balances peridicos, registrar las ventas del da, atender las reclamaciones y las devoluciones, tener al da
las cuentas con las proveedores y los clientes, elaborar cotizaciones, elaborar y hacer el seguimiento de las
facturas, cobrar, depositar y elaborar los cheques y los giros, cobrar los pagars de las tarjetas de crdito,
calcular los intereses a pagar, tener al da los estados de cuenta.
Algunos de estos procesos, como el calcular, elaborar, enviar y cobrar los recibos telefnicos o de la energa
elctrica pueden involucrar millones de datos, de papeles y de personas interactuando en un tiempo limitado.
Algunos factores que influyen para que la variabilidad de los procesos de los servicios sea alta son los
siguientes: el que los servicios requieran de un elevado volumen de procesos, el que los servicios requieran de
un elevado volumen de papeleo, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de un elevado nmero de
transacciones, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de transacciones directas con muchas personas y
el que el ciclo del servicio del cliente requiera interaccin humana en alto grado.
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La calidad en el servicio
La variabilidad en los procesos y el alto nmero de transacciones directas con las personas influyen para que,
en Mxico, generalmente no se cuente con la documentacin necesaria para su prestacin, control y mejora y
stos sean transmitidos de viva voz por las personas con mayor antigedad en el puesto.
En las empresas de servicios, generalmente los compaeros de ms antigedad informan a los de reciente
ingreso sobre qu y cmo hacer durante la prestacin del servicio, con las experiencias personales acumuladas
a lo largo de los aos, muchas de ellas adecuadas para la prestacin del servicio, la satisfaccin del cliente
externo y la competitividad de la empresa y otras tantas inadecuadas.
Sin embargo, las causas que influyen para que no se documenten los requerimientos y los procesos de los
servicios, son las mismas que exigen imperantemente su documentacin, necesaria para poderlos administrar y
mejorar.
El quinto paso del ciclo del servicio de la empresa es la prestacin directa de los servicios. Generalmente es
suministrado por el empleado de lnea que tiene contacto directo con el cliente, en un lugar y en un momento
dados, en los cuales generalmente la alta direccin y el personal de apoyo no estn presentes.
La prestacin del servicio tendr mayores probabilidades de satisfacer consistentemente al cliente, en cuanto a
la calidad del servicio principal y de los servicios perifricos, en la medida en que se hayan aplicado adecuada y
consistentemente los cuatro primeros pasos del ciclo del servicio de la empresa.
La alta direccin de la prestadora del servicio debe de participar en el primero y en el segundo de los pasos del
ciclo del servicio de la empresa, aprobar el tercero, apoyar el cuarto y evaluar el quinto; sto ltimo aun
cuando la mayora de las aplicaciones del quinto paso se den fuera de su presencia. (Ver la caracterstica 12)
La quinta etapa, en la cual los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios,
generalmente es difcil de evaluar por la alta direccin; sin embargo sta tiene la imperiosa necesidad de
hacerlo aun cuando la mayora de las ocurrencias en dicha etapa se den fuera de su presencia.
Por ejemplo: en un restaurante, cada uno de los platillos cuenta con sus requerimientos (productos, cantidad,
procesos, duracin, presentacin), cada uno de los productos cuenta con sus requerimientos (madurez, peso,
manejo, procesamiento), cada uno de los meseros cuenta con sus requerimientos (procesos, duracin, normas
de trato al cliente), etc.
La medicin de lo anterior, se puede hacer a travs de la aplicacin de sencillos mtodos estadsticos, que
requerirn de los empleados de lnea el observar, el hacer unas marcas y el contar.
Los datos se pueden obtener del propio sistema, de los empleados de lnea y de los clientes.
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La calidad en el servicio
1.- La alta direccin lo inicia al determinar quines son los clientes que
utilizan o que pueden utilizar los servicios que la empresa presta.
4.- Toda la organizacin se avoca a llevar a cabo los planes a fin de que
los servicios cumplan sistemticamente con los requerimientos
establecidos.
5.- Los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan
los servicios, a lo largo del ciclo del servicio de cada cliente.
Tomando como base los resultados del paso nmero seis, se reinicia el ciclo del servicio de la empresa,
sistemtica y consistentemente. Al hacerlo se est iniciando la mejora continua del servicio.
El quinto y penltimo paso del ciclo del servicio de la empresa, en el cual los empleados que atienden
directamente a los clientes les prestan los servicios, a lo largo del ciclo del servicio de cada cliente, no se puede
producir anticipadamente al momento de la prestacin del servicio; sin embargo, la adecuada implementacin
de los otros pasos del ciclo del servicio de la empresa son los que permitirn o dificultarn la prestacin del
servicio, su calidad, la reduccin de los errores y consecuentemente la reduccin de los costos y el incremento
de la competitividad de la empresa.
La empresa debe estar preparada para prestar los servicios en los momentos en que los clientes tengan
necesidad o antojo de los mismos; pues en ese momento y slo en ese momento los clientes estn dispuestos a
pagar por ellos.
La empresa debe prestar los servicios en los tiempos convenidos y completarlos en un perodo de tiempo
adecuado a lo esperado por cada cliente.
Cada cliente espera puntualidad y un tiempo razonable, convenido, estipulado o estimado, para cualquier
servicio, sea ste el corte de cabello, la transportacin de un lugar a otro, la entrega del equipaje, la
reservacin, la transferencia de dinero, el otorgamiento de un crdito, el cobro de un cheque, el cierre de la
cuenta, la toma de la orden, la presentacin del platillo, el pago de los impuestos o el pago de una multa.
Quien pueda prestar el servicio con la misma calidad y al mismo precio; pero en un menor tiempo tiene una
importante ventaja competitiva en el mercado.
No se puede almacenar un corte de cabello, un traje a la medida, ni un banquete. Tampoco pueden ser sacados
de un almacn y transportados para ser prestados en el lugar y en el momento en que el cliente los requiere.
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La calidad en el servicio
Por lo cual es necesario ejecutar consistentemente los otros pasos del ciclo del servicio de la empresa y contar
con las tijeras, la cortadora de pelo, las lociones, el talco, la navaja, la silla, los peines, el personal capacitado
y todo lo necesario en el lugar preciso, para cortar el cabello en el momento deseado por el cliente.
En otras palabras, lo que no se puede almacenar es el resultado del quinto paso en la prestacin de un servicio;
pero s deben de estar a la mano los resultados de los otros cuatro pasos previos; de ser posible, no
almacenados sino en una disposicin de justo a tiempo.
En el punto 2 del captulo I se estableci que los principales expertos de la calidad y la norma ISO 9000 estn
de acuerdo en que la forma de medir la calidad es mediante el cumplimiento de los requerimientos.
En la caracterstica 12 del presente captulo, se especific que el tercer paso del ciclo del servicio de la empresa
implicaba el establecer los requerimientos que debe de cumplir cada servicio.
De acuerdo con estas bases, s es posible, aunque no fcil, el medir el resultado de los servicios, comparndolo
contra los requerimientos establecidos y contra la satisfaccin de los clientes.
La medida contra los requerimientos es objetiva y los datos se pueden obtener del propio sistema y de los
trabajadores de lnea.
La satisfaccin de los clientes es algo personal, algo que puede ser ms exigente o ms laxa que lo establecido
en los requerimientos; por lo cual es necesario medirla dentro de una distribucin que va desde la
insatisfaccin extrema hasta la gran satisfaccin.
Todos los datos arrojados por estas evaluaciones servirn para mejorar consistentemente los servicios y sus
requerimientos.
Aquellas empresas de servicios que se esfuerzan por buscar al cliente, que le hablan, que le preguntan y que le
escuchan son las que tienen mayor posibilidad de responder con mayor efectividad a sus necesidades y
preferencias de calidad, precio y servicio.
Esfurcese por conocer, lo ms objetivamente posible, lo que el cliente externo considera que est bien y lo que
considera que est mal en cuanto al servicio que usted le presta.
Algunos de los datos que se pueden obtener de los clientes externos son los siguientes:
La efectividad
La capacidad del servicio para satisfacer las necesidades para las cuales fue contratado.
La confiabilidad
Las fallas ocurridas durante la prestacin del servicio.
La adaptacin
El grado en que el servicio se acomoda a las preferencias personales del cliente.
La duracin
El tiempo en que se completa el servicio.
La agradabilidad
El grado de placer con que el cliente ve, siente, palpa, oye, huele y/o degusta todo lo relacionado con el
servicio y con los productos que incluye.
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La calidad en el servicio
La reputacin
El grado de estimacin que el cliente manifiesta hacia el servicio.
La calidad
La evaluacin personal y subjetiva del servicio, resultado de la combinacin de todos los factores anteriores.
El mayor o menor grado en que una empresa prestadora de servicios pueda traducir las percepciones personales
y subjetivas del cliente externo a datos objetivos ser el mayor o menor grado que stos le permitirn tomar
decisiones adecuadas para el futuro de su negocio.
Los directores mexicanos de las empresas de servicios, en general, se han olvidado de responder con datos
algunas preguntas que son vitales para la permanencia de su empresa en el mercado, como las siguientes:
Consciente o inconscientemente, el cliente siempre mide de una forma subjetiva todo contacto de prestacin de
servicio.
Darle un valor objetivo a dicha medida no es fcil; pero entre ms se acerque a llo, ms podr la alta direccin
de las empresas de servicios tomar las medidas adecuadas para mejorar su competitividad.
Para hacerlo, se debe ayudar de los datos que proporcionan el propio sistema y los trabajadores.
La evaluacin del cumplimiento de los requerimientos establecidos o aprobados por la alta direccin, en base a
las investigaciones acerca de las necesidades de los clientes y a su estimacin, combinada con la evaluacin
personal de cada cliente y la demanda de los servicios, son las medidas ms adecuadas para determinar un buen
o un mal servicio.
Cada persona tiene su propia posicin acerca de la vida, sus preferencias, sus actitudes, sus creencias, sus
valores, sus gustos, sus costumbres y sus expectativas y por supuesto, todas ellas influyen de una manera
integral en su personal satisfaccin respecto al servicio recibido.
Las formas de evaluar su impacto en la satisfaccin de los clientes son las descritas en la caracterstica nmero
15 del presente captulo.
25
La calidad en el servicio
KLJK
SEGUNDA PARTE
EL CICLO DE SERVICIO
DE LA EMPRESA
26
La calidad en el servicio
En general no existen buenos ni malos trabajadores, en general lo que hay son buenos o malos sistemas para
prestar servicios.
El 85% de los errores que se presentan durante la prestacin de los servicios son debidos a las causas generadas
por el sistema de trabajo y su correccin slo se puede lograr mediante la modificacin o la innovacin de
dicho sistema.
El 6% de las fallas son generadas por las personas que prestan los servicios y su solucin depende del
conocimiento, la habilidad, la actitud, la experiencia, la atencin y el esfuerzo de los empleados que crean o
que prestan los servicios y del apoyo de los supervisores.
El 9% restante de los errores de la prestacin de servicios depende de causas ajenas a la organizacin, como
son las fallas en la corriente elctrica, en la transportacin, en la seguridad en las vas y lugares pblicos, en
los sistemas fiscales y en los trmites gubernamentales y no se pueden solucionar directamente, por lo que las
acciones a tomar por parte de la organizacin son el tramitar y/o el negociar su solucin.
VI.2.- Slo la alta direccin puede intervenir los sistemas del ciclo
del servicio
En el 85%, de los casos, si las cosas salen mal en la prestacin de los servicios no es porque haya malos
trabajadores, sino porque los sistemas son inadecuados.
Y los sistemas estn fuera del control de los empleados ya que los nicos que los pueden modificar son los
directivos.
De acuerdo con una jerarquizacin de objetivos citada por Marchis y aplicada a 1,031 ejecutivos japoneses y a
1,000 estadounidenses, para los ejecutivos estadounidenses los dos principales objetivos a lograr son: primero,
el retorno interno sobre el capital (ROI) y segundo, el incremento del precio de las acciones; mientras que para
los japoneses son: primero, la introduccin de nuevos productos y la mejora de los existentes y segundo, el
incremento de la participacin en el mercado.
Cabe resaltar que para los ejecutivos japoneses el incremento del precio de las acciones ocup el octavo y
ltimo lugar en su jerarquizacin de objetivos.
Al igual que los ejecutivos estadounidenses, los directivos mexicanos usualmente prodigan sus mejores
esfuerzos para conseguir las utilidades, medidas en pesos o en dlares, que satisfagan trimestralmente al
consejo de administracin, las cuales pueden ser logradas tambin por mtodos legales y financieros, en los
que frecuentemente hay un perdedor. (altos mrgenes de utilidad, aprovechar la situacin de empresas con
problemas o despedir personal)
Los ocupados directivos mexicanos no tienen cabeza ni tiempo para ocuparse de los sistemas de la prestacin
del servicio; por lo cual delegan frecuentemente en los niveles inferiores la administracin del negocio, la
satisfaccin del cliente y la competitividad del negocio.
27
La calidad en el servicio
Entonces por qu extraarse de que la causa del 85% de los problemas de las empresas mexicanas de servicios
radique en la obsolecencia de sus sistemas de trabajo y no en las causas que generalmente se achacan, como los
altos costos, el exceso de inventarios, la contraccin del mercado y la competencia?
Todo se arguye menos la causa real, que simple y sencillamente es que la alta direccin mexicana se ve
precisada a descuidar la administracin de la empresa para dedicarse a conseguir utilidades a los accionistas
por otros medios.
La ocupada y presionada alta direccin mexicana tiende a sustituir su falta de presencia y de administracin
mediante la motivacin, entendida en sus muy variados trminos, la incentivacin y el control del personal que
integra la empresa.
Una importante parte del tiempo y de los recursos empleados en la capacitacin mexicana se utilizan en cursos
motivadores, que imbuyen en las personas entusiasmo y deseos de hacer las cosas mejor; sin embargo, este
entusiasmo y estos deseos generalmente fracasan al estrellarse contra las fallas generadas por los sistemas, los
cuales generalmente permanecen innamovibles.
Entonces surgen las siguientes preguntas: Por qu en Mxico se insiste en motivar con lemas, exhortaciones y
compromisos que generan frustraciones y resentimientos a las personas prestadoras de servicios, las cuales
estn conscientes de que la solucin a la mayora de sus problemas est fuera de su alcance?
Por qu se mide el desempeo individual de las personas de la empresa mediante la evaluacin de mritos?
No habr otro sistema mejor para desarrollar al personal?
Qu le parece un plan de desarrollo individual no ligado a los salarios sino al control estadstico del proceso
de la prestacin de los servicios?
Qu opina usted de un incremento colectivo para todas las personas que laboran en la empresa, con idntico
porcentaje desde el director general hasta la persona con el salario ms bajo?
Qu le parece el que las utilidades de la empresa se dividan en tres partes iguales, una para los accionistas,
otra para reinvertirse en la empresa y la tercera para incrementar el salario a todas las personas que laboran en
la organizacin?
No considera que este sistema traera a la larga ms dividendos para los accionistas porque permite una
capitalizacin y un crecimiento continuo del negocio?
En otras palabras: este sistema promueve la obtencin de utilidades a mediano y largo plazo con una alta
probabilidad de crecimiento continuado del negocio y de las utilidades.
Qu opina acerca de que los salarios de todas las personas que integran la empresa, desde el director general
hasta la persona con ms bajo sueldo, se incrementen en el mismo porcentaje en que los clientes externos
califiquen los servicios de la organizacin?
Considera usted conveniente que la parte de las utilidades correspondiente a las personas que integran la
empresa y que no se incremente a los salarios se reinvierta tambin en la compaa?
28
La calidad en el servicio
Por eso es indispensable que el director mexicano dedique por lo menos el 30% de su tiempo a la
administracin personal y directa de la calidad en la prestacin de los servicios de su organizacin.
En la prctica la alta direccin de una empresa de servicios ordena, distribuye responsabilidades y vigila; pero
no ejecuta el trabajo?
Es posible que la alta direccin de una empresa de servicios conozca todos los errores del sistema o sea, el
85% del total de los mismos?
Una empresa mexicana prestadora de servicios puede influir para disminuir o eliminar ese 9% de los errores
causados por factores sobre los cuales no tiene un control directo?
29
La calidad en el servicio
En una empresa prestadora de servicios, las decisiones deben de basarse siempre en un anlisis estadstico,
objetivo y oportuno de los hechos, complementado con una dosis de sentido comn, experiencia, educacin,
creatividad e innovacin.
Se debe juzgar y actuar siempre en base a los hechos y hechos son datos tales como el sector del mercado que
cubre la empresa, sus caractersticas, la competencia, sus caractersticas, los servicios que ofrece la
competencia, las caractersticas y competitividad de dichos servicios, los clientes actuales, sus gustos, sus
preferencias, sus necesidades, sus costumbres, su opinin sobre la efectividad, la confiabilidad, la adaptacin,
la duracin y la agradabilidad de los servicios que la empresa les presta y de los servicios que les presta la
competencia, los problemas o defectos que le ven a los servicios de la empresa y a los servicios de la
competencia, el nivel de ocupacin de un hotel, la tendencia de dicha ocupacin, la tendencia de clientes en un
banco, la ocupacin de asientos en una lnea area, la tendencia de dicha ocupacin, el tiempo mximo para
servir el platillo principal en un restaurante, la rotacin de un producto en un supermercado, el nmero de
tarjetas de crdito y el monto mensual de sus compras, el tiempo mximo para atender a un cliente en la caja
del banco, el tiempo de espera mximo de dicho cliente, la compra promedio mensual de un cliente leal a un
supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a un banco, el consumo promedio mensual de un
cliente leal a un reataurante, las compras anuales de un cliente leal a una lnea area, las fallas diarias en el
sistema de informacin central de un banco, la capacidad de respuesta de dicho sistema, los errores en las
reservaciones, los errores en las requisiciones de compra, los errores de codificacin, los errores en los cortes
diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los estados de cuenta, los errores en las aplicaciones
bancarias, el nmero de sugerencias hechas por los trabajadores, el porcentaje de aplicaciones de sugerencias
recibidas, el ausentismo, el ndice de accidentes, la rotacin del personal, la competitividad salarial, el reparto
de utilidades, las horas de capacitacin.
La funcin bsica de toda medicin es el generar informacin que ayude a tomar decisiones; por lo tanto se
debe cuidar el no medir todo lo que pueda, sino slo aquellos datos que influyen en la mejora del servicio y
cuidar de no crear una camisa de fuerza tejida con datos, documentos, informes y procedimientos que pueda
asfixiar a la organizacin.
La pregunta clave para decidir si se mide o no es: Existe relacin entre estos datos y el xito de la mejora del
servicio?
La alta direccin debe tener una idea de cul es el sector del mercado que cubre su empresa y las
investigaciones de mercado le dan una idea de cules son sus caractersticas, dnde podra ampliarse, quines
podran ser sus futuros clientes externos, cules podran ser sus necesidades y sus preferencias, dnde podra
estar el negocio dentro de cinco aos, quin es su competencia, cules son sus caractersticas, etc.
Aquellas empresas que se esfuerzan por buscar al cliente, que le hablan, que le preguntan y que le escuchan son
las que tienen mayor posibilidad de responder con mayor efectividad a sus necesidades y a sus prefernecias de
servicios.
Es necesario esforzarse por conocer, lo ms objetivamente posible, lo que el cliente externo considera que est
bien y lo que considera que est mal en cuanto al servicio que la empresa le presta.
Algunos de los datos que se pueden obtener de los clientes externos estn sealados en el punto V.15.
30
La calidad en el servicio
La aplicacin del control estadstico al proceso de la prestacin de los servicios le permite a la empresa conocer
datos como los siguientes: el nivel de ocupacin de un hotel, la tendencia de dicha ocupacin, la tendencia de
clientes en un banco, la ocupacin de asientos en una lnea area, la tendencia de dicha ocupacin, el tiempo
mximo para servir el platillo principal en un restaurante, la rotacin de un producto en un supermercado, el
nmero de tarjetas de crdito y el monto mensual de sus compras, el tiempo mximo para atender a un cliente
en la caja del banco, el tiempo de espera mximo de dicho cliente, la compra promedio mensual de un cliente
leal a un supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a un banco, el consumo promedio
mensual de un cliente leal a un reataurante, las compras anuales de un cliente leal a una lnea area, las fallas
diarias en el sistema de informacin central de un banco, la capacidad de respuesta de dicho sistema, los
errores en las reservaciones, los errores en las requisiciones de compra, los errores de codificacin, los errores
en los cortes diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los estados de cuenta, los errores en las
aplicaciones bancarias, etc.
Qu est haciendo la alta direccin para lograr que los trabajadores abandonen el temor a opinar sobre los
asuntos relativos a su trabajo y a la fuente de su sustento y que al hacerlo lo hagan basando sus opiniones en el
anlisis de datos? Todas las personas en la compaa conocen la misin? Conocen los valores? Cuntos
creen en ellos hasta el punto de que norman su trabajo? Qu pasa con el ausentismo? Qu con los accidentes?
Tiene la empresa un grupo crtico de personas para que le ayuden a cambiar? Cmo se selecciona a los
supervisores? Se sabe cmo calcular cuando una persona necesita ayuda personal y el problema no es del
grupo? Se sabe cmo calcular cuando una persona es sobresaliente y est por encima del sistema? Cules de
los problemas que tiene la empresa con la prestacin del servicio son culpa de los empleados que los prestan y
cules lo son del sistema? Qu est haciendo la empresa para mejorar la capacitacin a los nuevos empleados?
etc.
Se debecuidar que los datos sean una base de decisiones. No una limitante para operar o una limitante para
innovar.
plan ejecucin
administracin para la calidad
administracin en Mxico
tiempo
31
La calidad en el servicio
En la administracin para la calidad se emplea ms tiempo para planear del que generalmente se utiliza en
Mxico, dado que se aprovecha para determinar los datos a medir, para recabarlos, para analizarlos y para
tomar la decisin a seguir (Ver figura 2).
Esto permite que la ejecucin de la decisin sea ms breve y que el tiempo total del proceso sea menor que lo
acostumbrado en las empresas mexicanas; como sucede en Japn, cuya forma tan peculiar de tomar decisiones
no es un producto de su autcrata cultura, sino de la perseverante aplicacin de este principio administrativo
para la calidad.
Estos casos son reales y no se pretende negarlos; pero es conviente precisar si son la regla general o son la
excepcin.
Lo comn es que las decisiones no basadas en datos o basadas en datos errneos sean inadecuadas, ya sean que
se apliquen en la mejora o en la innovacin del servicio.
La participacin del experto en la toma de decisiones, ya sea que su capacidad sea producto de la experiencia o
de los conocimientos, debe supeditarse al anlisis estadstico del proceso, ya que su percepcin de experto ser
muy diferente de la que tendr el usuario comn y corriente del servicio a quien se intenta satisfacer.
Lo anterior no busca excluir a los expertos de la toma de decisiones; sino clarificar que su participacin debe
de complementar al anlisis estadstico de los datos que sustentan la decisin.
Los ejecutivos mexicanos, acostumbrados a tomar decisiones, al fin y al cabo para eso les pagan, tambin
acostumbran tomar decisiones basados en el poder.
No es raro que algunos jefes impongan su autoridad y no respeten la decisin que sugiri el equipo de trabajo
involucrado en la administracin para la calidad y que surgi del anlisis de los datos.
Esta es una de las maneras ms efectivas para lograr que la mejora del servicio fracase.
En la administracin para la calidad el poder que da la autoridad es un soporte para la decisin a la que lleva el
anlisis estadstico del proceso.
En Mxico se tiende a considerar como una prdida de tiempo el especificar, el recabar y el analizar los datos
para soportar la toma de decisiones.
Esta creencia no es nueva. Ya se present entre los ejecutivos estadounidenses en 1945 y hay indicios de que la
aplicacin de la reingeniera la reforzar entre los actuales ejecutivos mexicanos.
Por lo cual insisto, existen procesos administrativos que requieren ser mejorados y existen otros que requieren
ser innovados.
Deming, Juran y Crosby abordan este problema; pero ninguno de ellos ha podido presentar un indicador
objetivo de cuando aplicar una tcnica y cuando aplicar la otra; al contrario de Hammer y Champy quienes
aconsejan la aplicacin preferente de la innovacin.
32
La calidad en el servicio
Por mi parte, considero que el anlisis fro y objetivo de los datos es la mejor de las herramientas con que se
cuenta para decidir si un proceso requiere ser mejorado o innovado; pero es riesgoso quedarse slo en el
anlisis fro y objetivo de los datos, el aadirle sentido comn, experiencia, conocimientos y creatividad ayuda
mucho a mejorar la calidad de las alternativas de decisin.
33
La calidad en el servicio
Para que los equipos de trabajo puedan analizar estadsticamente los datos inherentes a la prestacin de los
servicios, se cuenta con siete grficos bsicos que permitirn ir sustituyendo poco a poco el criterio subjetivo
en la toma de decisiones.
Conocido tambin como grfico de control estadstico de calidad y como grfico de control estadstico del
proceso, se usa para analizar rpidamente el comportamiento de los procesos a travs del tiempo y detectar
variaciones en relacin a una medida de tendencia central.
Lmite superior de
Medicin Control
de la
Variable Medida de Tendencia
Central
Lmite inferior de
Control
Tiempo
Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje horizontal y en el vertical las
mediciones efectuadas. Los puntos se unen mediante lneas rectas.
Permite graficar el desarrollo de un proceso en relacin tanto a una medida de tendencia central como a la
variabilidad del mismo.
Los lmites superiores e inferiores se determinan estadsticamente. De acuerdo a estudios hechos por
Shewhart, confirmados posteriormente por otros estadsticos, tanto los lmites superiores como los inferiores
se establecen en tres desviaciones estndares hacia arriba y tres hacia abajo.
Si las variaciones se encuentran dentro de los lmites, sus orgenes se denominan causas comunes o sea
aquellas desviaciones que resultan de las muchas causas que afectan en forma permanente el proceso del
servicio (Duplicidad de actividades, personal no capacitado adecuadamente, operaciones innecesarias, falta de
operaciones, instalaciones inadecuadas, falta de claridad en los procedimientos, falta de capacidad del sistema
computacional, mala supervisin).
Son causas que afectan al 85% de los muchos tiles, difciles de detectar mediante el anlisis estadstico del
proceso y, una vez detectadas, generalmente slo pueden ser atacadas por la autoridad de la alta direccin.
34
La calidad en el servicio
Generalmente se acepta que se requiere la intervencin del sistema en el momento en que se presentan siete
puntos seguidos por arriba o por abajo de la lnea central, cuando hay siete puntos consecutivos ascendentes,
cuando hay siete puntos consecutivos descendentes y cuando los puntos saltan de un lmite a otro (Recuerde:
son reglas generales, no absolutas).
Si las variaciones sobrepasan los lmites se est ante una causa especial o sea un fallo debido a acontecimientos
efmeros (Un corte de energa elctrica, una caida del sistema computacional, un accidente imprevisto, un
trabajador no capacitado que ejecuta el trabajo, un cliente intransigente, un robo armado en un banco).
Como usted puede apreciar, no todas estas causas son debidas al empleado de lnea; de ah que Deming insista
en que slo el 6% del total de los errores son responsabilidad del mismo y el 85% lo es del sistema que afecta el
proceso de prestacin de los servicios.
Estas causas afectan al 15% de los pocos vitales, son generalmente fciles de encontrar, con o sin ayuda del
anlisis estadstico del proceso y, una vez detectadas, generalmente son fciles de eliminar si la empresa tiene
decisin sobre las mismas.
Consiste en presentar grficamente el desarrollo de un proceso y se utiliza para que todos entiendan
rpidamente en qu consiste el mismo.
Cuando se busca mejorar un proceso es conveniente iniciarlo trazando un diagrama de flujo del mismo para
que todos entiendan en qu consiste y hablen un solo lenguaje al respecto.
El empezar determinando cmo debe de funcionar el proceso, para luego trazar en forma grfica cmo est
funcionando en realidad, puede ayudar para descubrir fallas tales como la duplicidad, la ineficiencia y las
malas interpretaciones.
35
La calidad en el servicio
Los smbolos ms usados actualmente en el diagrama de flujo se han simplificado a los siguientes:
Es un rectngulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del smbolo.
Smbolo de actividad
Smbolo de decisin
NO
SI
36
La calidad en el servicio
A partir de ste, el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son s y no). Cada
camino se seala de acuerdo con la respuesta.
Smbolo de documento
Lneas de flujo
Son flechas que conectan elementos del proceso. La punta de la flecha indica la direccin del flujo del proceso.
Conector
Se utiliza un crculo para indicar el fin o el principio de una pgina que conecta con otra. El nmero de la
pgina que precede o procede se coloca dentro del crculo.
Originalmente llamado lluvia de ideas, tambin conocido como diagrama espina de pescado, por su forma y
diagrama de Ishikawa en honor al doctor Kaoru Ishikawa quien le dio la forma actual.
Se usa para examinar los factores que pueden afectar una determinada situacin, colocando el efecto en la
parte derecha y las posibles causas en las partes de arriba y de abajo del diagrama.
Entre los grandes apartados o categoras de las causas que se analizan estn los siguientes:
personal
maquinaria
medio ambiente
materiales y
37
La calidad en el servicio
procedimientos
Medio
Maquinaria Personal
Ambiente
Efecto
Procedimien-
Materiales
tos
Se usa para separar a los pocos vitales de los muchos tiles, principio atribuido al economista italiano Vilfredo
Pareto.
Con l se visualizan rpidamente los factores ms importantes de una determinada situacin y, por
consiguiente, las prioridades de las causas a atacar; pues generalmente se obtienen ms beneficios atacando
primero el factor que incide ms en el resultado.
En otras palabras: facilita el identificar los problemas ms importantes en cuanto a la frecuencia, el tiempo y el
costo.
38
La calidad en el servicio
Frecuencia
Factores
Igual que el grfico de control, consiste en un sistema de coordenadas, en cuyo eje horizontal se indica el
tiempo y en el vertical las mediciones efectuadas. Los puntos tambin se unen mediante lneas
39
La calidad en el servicio
Medicin de
la variable
Tiempo
En el grfico de tendencia se representan los datos en forma grfica a travs de un perodo de tiempo con
objeto de conocer su tendencia. Es llamado tambin grfico de lnea.
Aplicaciones tpicas son el anlisis mensual de las ventas a travs del ao y las tendencias de ocupacin de los
cuartos de los hoteles, de los asientos en las lneas areas y de las bolsas de valores.
VIII.6.- El histograma
Se usa para presentar rpidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos de
acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su variabilidad. Tambin se le conoce
como diagrama de distribucin de frecuencia.
Se grafica en unas coordenadas, cuyo eje horizontal se divide de acuerdo con las fronteras de clase, mientras
que el vertical se grada para medir la freecuencia de las diferentes clases.
40
La calidad en el servicio
Medicin
de la
Frecuencia
Factores
d.- Determine cada uno de los intervalos partiendo del dato menor y
aumentndole el tamao del intervalo
e.- Registre el nmero de datos que caen en cada intervalo
f.- Grafique en barras
Es un mtodo para representar en forma grfica la relacin entre dos variables (Si el comportamiento de una
influye o no en el comportamiento de la otra y, si influye, en qu medida lo hace).
Se utiliza para encontrar relaciones entre dos variables o para encontrar relaciones causa-efecto.
En el eje vertical de las coordenadas se representa una variable (el efecto) y en el eje horizontal la otra (la
causa).
Si hay correlacin, sta puede ser positiva o sea cuando al crecer una variable la otra tambin lo hace o
negativa, cuando al crecer una la otra disminuye.
41
La calidad en el servicio
Variable
Dos
Variable uno
42
La calidad en el servicio
El uso objetivo, perseverante y creativo de los datos estadsticos en la toma diaria de decisiones facilita la
implementacin de pequeas mejoras cotidianas en la empresa, tanto en los procesos como en los sistemas de
prestacin de servicios.
Llamado tambin crculo de Deming y crculo de Shewhart, consiste en la repeticin de los siguientes cuatro
pasos:
IX.1.1.- Planear
A partir de preguntas como las siguientes: Qu cambios seran convenientes en la prestacin de estos
servicios? Qu es lo que desean los clientes? De qu datos se dispone? Se requieren ms observaciones?
Cules? decidir qu analizar, cmo hacerlo, recabar informacin y, basados en ella, planificar y programar un
cambio.
IX.1.2.- Ejecutar
Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala a fin de evitar
sorpresas negativas maysculas.
Una vez probado el cambio y hechas las correcciones pertinentes, se procede a implementarlo a gran escala.
IX.1.3.- Observar
Vigilar los efectos producidos por el cambio e implementar las correcciones pertinentes a gran escala.
IX.1.4.- Medir
Verificar los resultados. Qu aprendimos? Qu mejoramos? Dnde estamos ahora?
Todo comienza en su empresa con la idea que la alta direccin se ha formado acerca de las necesidades y las
preferencias que los clientes tienen sobre sus servicios, mediante las investigaciones de mercado o mediante los
pedidos que ha logrado. En casos especiales, se deber innovar.
Conforme se prestan los servicios, se descubre que el proceso es incapaz de prestar el 100% de servicios
buenos; por lo que un porcentaje de errores se debe de corregir y/o de complementar.
Como los empleados no pueden intervenir el proceso, son incapaces de eliminar esos errores y en el mejor de
los casos, se limitan a hacer un control de calidad que consiste en detectar las fallas en los servicios para
evitarlas, corregirlas y/o compensarlas y en atacar los puntos fuera de los lmites de control o sea las causas
especiales que se presentan.
43
La calidad en el servicio
Se acta slo para apagar el fuego y corregir los errores, hasta regresar la variabilidad a la zona de la calidad
admitida como natural en la prestacin del servicio, aceptando el proceso como adecuado y cargando un costo
constante de ineficiencia que afecta directamente al cliente en la calidad del servicio y en el precio.
El momento ms indicado para mejorar un proceso de prestacin de servicios es cuando se han eliminado las
causas especiales y est bajo control estadstico (Cuando es un proceso estable).
44
La calidad en el servicio
Quiere sto decir que la alta direccin debe involucrarse en todos los proyectos de mejora del servicio?
R.- Efectivamente.
R.- a.- La alta direccin decide los proyectos de mejora del servicio e
integra los grupos de trabajo que se avoquen a los mismos
b.- Los equipos analizan el problema y presentan alternativas de
mejora
c.- La alta direccin selecciona la accin a seguir y autoriza los
recursos necesarios
d.- Los grupos de trabajo implementan la accin de mejora del
servicio
e.- Se recaba, se evala de preferencia monetariamente y se
presenta a la alta direccin la informacin del avance de la
mejora del servicio
f.- Se contina con el ciclo...
45
La calidad en el servicio
Primera:
Se evala el avance en contra de la posicin original y se da valor
monetario a dicho avance.
Segunda:
Se evala el avance en contra de las metas establecidas y se da
valor monetario a dicho avance.
Los clientes que pagan por sus servicios son quienes, adems de
permitirle comer a las peronas que integran la empresa y a sus
familias, permiten que el negocio sea competitivo y permanezca
en el mercado.
Planear
Decidir qu analizar, cmo hacerlo, recabar informacin y, basados
en ella, planificar y programar un cambio.
Ejecutar
Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente,
preferiblemente a pequea escala.
46
La calidad en el servicio
Observar
Vigilar los efectos producidos por el cambio.
Medir
Verificar los resultados Qu se aprendi? Qu se mejor? Dnde
se est ahora?
47
La calidad en el servicio
Qu debe hacerse para lograr la permanencia de una empresa prestadora de servicios en el mercado?
48
La calidad en el servicio
Sin embargo, para que se pueda aplicar el proceso de la mejora del servicio en toda una organizacin, se
requiere que todas las personas que trabajan en la misma alcancen el nivel de autocontrol o sea el:
Lo cual se evala con las mismas herramientas estadsticas con que se controla el proceso de la prestacin del
servicio y que ayudan como herramientas para la deteccin de las necesidades de capacitacin.
La capacitacin que requieren las personas que trabajan bajo un modelo de administracin para la calidad se
clasifica en tres tipos:
Un cajero de un banco debe de poseer los conocimentos, las habilidades y las actitudes para manejar su
computadora, sus procesos, sus documentos sus datos y afrontar, resolver o canalizar los problemas cotidianos
que se le presenten.
Se sugiere detectar las necesidades de capacitacin mediante el anlisis estadstico del proceso.
b.- Ensear cmo recabar los datos estadsticos necesarios para evaluar
el proceso y
Desgraciadamente no es raro que en las organizaciones mexicanas se pretenda prestar los servicios sin el
equipo necesario para hacerlo bien.
49
La calidad en el servicio
No son raros los equipos obsoletos ni las instalaciones que no cumplen con los requerimientos necesarios y que
por lo tanto, afectan negativamente la prestacin del servicio,
Cmo puede una persona producir calidad cuando los apoyos que recibe no tienen capacidad competitiva?
El primer reto es el establecer un proceso de prestacin de servicio capaz de ser delegado en los trabajadores de
lnea.
El segundo reto es el capacitarlos para que puedan ejecutar adecuadamente dicho proceso.
El tercer reto es el disear un proceso de mejora del servicio que se pueda delegar en los empleados de lnea.
El cuarto reto es el capacitarlos para que puedan desempear apropiadamente dicho proceso.
Sin embargo, para que todos los retos se alcancen, se deben de cumplir ciertos requisitos previos:
La mejora del servicio debe ser una prioridad mxima incuestionable en la organizacin.
La alta direccin debe de confiar lo suficiente en los empleados como para delegarle la autoridad del control de
la calidad en el proceso de la prestacin del servicio y de su mejora continua.
Los empleados deben de confiar lo suficiente en la alta direccin como para aceptar dichas responsabilidades.
La adecuada y perseverante aplicacin de los puntos tratados en esta segunda parte, sobre el ciclo del servicio
de la empresa, lleva a la satisfaccin del cliente externo; la cual se logra mediante la combinacin de tres
resultados que son: la calidad sistemtica del servicio prestado, el precio del mismo y los servicios de valor
agregado que sistemticamente acompaan a la prestacin del servicio.
50
La calidad en el servicio
TERCERA PARTE
EL CICLO DE SERVICIO
DEL CLIENTE
51
La calidad en el servicio
XI.1.- Significados
El sustantivo espaol cliente indica a la persona que est bajo la proteccin o la tutela de otro, persona que
utiliza los servicios de un profesional, persona que compra en un establecimiento, parroquiano, comprador,
comprador habitual.
El sustantivo ingls client seala a quien compra productos o servicios de otro, consumidor, receptor de
servicios legales o profesionales.
Ambos trminos derivan del sustantivo latino cliens, entis que designa a la persona que est bajo la proteccin
de un defensor, de un abogado, de un protector, de un apoyador.
Para trminos administrativos, una definicin de cliente puede ser la siguiente: quien recibe un servicio o un
producto.
Al final del punto 3, del captulo X, se coment que la adecuada y perseverante aplicacin de los cinco pasos
del ciclo del servicio de la empresa lleva a la satisfaccin del cliente externo; la cual se logra mediante la
combinacin de tres resultados que son: la calidad sistemtica del servicio prestado, el precio del mismo y los
servicios de valor agregado que sistemticamente acompaan a la prestacin del servicio principal y de los
servicios perifricos.
XI.2.1.- La calidad
En el punto 3, del captulo I, se defini calidad como: "Aquellas caractersticas del servicio que responden a
las necesidades del cliente".
Finalmente, el cliente externo es quien define la calidad; pues nunca podr la empresa prestadora de servicios
saber ms que l en cuanto a sus necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas.
Segn una encuesta del Citycorp, citada por Latzko, el 75% de los encuestados prefiere pagar ms por un
servicio de mejor calidad.
XI.2.2.- El precio
Sin embargo, en igualdad de calidad la generalidad de la gente prefiere pagar el menor precio posible.
A usted le corresponde el fijar un precio adecuado a sus servicios de acuerdo a la calidad de los mismos y al
mercado en que compite.
En los servicios de valor agregado es ms vlido el enunciado de que slo el cliente es quien en verdad conoce
sus preferencias; por lo cual usted debe de crear sistemas de comunicacin que le permitan conocerlas.
La calidad sistemtica en la prestacin de los servicios, el bajo costo y los buenos servicios de valor agregado
llevan a la satisfaccin del cliente externo, lo cual permite el logro ms importante de la administracin para la
calidad: la permanencia de la empresa prestadora de servicios en el mercado.
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La calidad en el servicio
XII.1.- El jefe
Los sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las evaluaciones de mritos y
aplicados generalmente en las empresas mexicanas de servicios a los ejecutivos y a los empleados no
sindicalizados, han creado una cultura laboral mexicana de servicio al jefe.
Los ejecutivos y los empleados mexicanos han aprendido que es mejor tener satisfecho al jefe, que lograr la
satisfaccin del cliente que paga o el cumplimiento sistemtico de los requerimientos; pues es el jefe quien ms
influye en sus incrementos de salarios y en sus posibles ascensos.
Los sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las negociaciones colectivas y
aplicados generalmente en las empresas mexicanas de servicios a los empleados sindicalizados, han creado una
cultura laboral mexicana de servicio al lder sindical.
Por extensin, esta cultura de servicio se extiende en general a todos los representantes sindicales y numerosos
sindicatos, de los cuales son ejemplo el de los petroleros, el de los telefonistas, el de los ferrocarrileros, el de
los maestros, los dos de los electricistas, el del Instituto Mexicano del Seguro Social, el del ISSSTE y los tres
de las lneas areas, fomentan y defienden el que todos sus representados sustituyan al cliente externo,
convirtindose con ello en un fuerte obstculo para alcanzar la calidad en el servicio.
La inclusin en algunas de las organizaciones mexicanas de sistemas de evaluacin de mritos, en los cuales se
incluyen como evaluadores a los clientes internos de los evaluados, est iniciando un nuevo sustituto de los
clientes que pagan: los clientes internos con poder de decisin en los incrementos salariales de los ejecutivos y
de los empleados no sindicalizados.
La fuerza y el poder otorgados por los sistemas salariales mexicanos a los jefes y a los lderes sindicales han
sido tan enormes que no slo han sustituido al cliente que paga, sino que adems limitan fuertemente cualquier
otro sustituto que pretenda competirles.
Esta es una de las principales razones por las cuales el sistema de reparticin de utilidades, a que la Ley
mexicana obliga a las organizaciones, no ha podido aun crear entre los empleados la cultura de trabajar y de
esforzarse con la finalidad de lograr utilidades.
El reparto del 10% de las utilidades a las personas que integran la empresa est ah, sobreviviendo, esperando
la implementacin de un sistema salarial que le permita a las empresas mexicana una mayor competitividad.
Un sistema de aumento de salarios, acorde a la Ley Federal del Trabajo y a las caractersticas de las empresas
mexicanas, que adems fundamente una mayor competitividad, puede ser el siguiente:
Un incremento anual al salario base de todas las personas que laboran en la empresa, desde el director general
hasta la persona que menos gana, equivalente al porcentaje anual de la inflacin.
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La calidad en el servicio
Un pago anual variable, calculado de la siguiente manera: Un porcentaje por millones de servicios cobrados o
por millones de ventas (El indicador bsico que la empresa utiliza para obtener sus ndices de eficiencia y que
puede sustituir al 33% de las utilidades que se sugiere en el Oriente) se reparte entre todo el personal.
Del 100% estipulado, se reparte slo el porcentaje equivalente a la encuesta de satisfaccin aplicada a los
clientes externos.
La diferencia resultante del 100% estipulado y el porcentaje de satisfaccin de los clientes externos se
reinvierte en la empresa para su capitalizacin.
Ha pensado usted alguna vez si las personas que integran su organizacin piensan que alguno de los sustitutos
mencionados en el presente captulo es su cliente ms importante? Si trabajan y se esfuerzan ms para
satisfacerlo a l que para satisfacer al cliente externo? Si as es; dicha satisfaccin est costando mucho a su
empresa, sobre todo en competitividad.
Cul ser la reaccin de los sindicatos mexicanos cuando se les requiera para que acepten un sistema de
salarios basado en las utilidades y en la satisfaccin del cliente externo?
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La calidad en el servicio
Desde los aos cuarenta y hasta finales de 1986, los gobiernos mexicanos estimularon los mtodos
administrativos de uso intensivo de mano de obra, considerando que era lo ms adecuado para el pas; sin
tomar en cuenta las tendencias de la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y
arancelarias.
Muchas de las empresas exitosas de esos tiempos lo fueron porque supieron aprovechar algunas de las ventajas
del proteccionismo, no porque fueran eficientes y contaran con servicios de calidad y baratos.
Se di el caso de empresas prestando servicios deficientes y caros y a pesar de ello con excelentes utilidades.
Pareca que la meta era el pescar con mazo: "No pesco muchos; pero eso s, al que le doy, le doy".
El 15 de Diciembre de 1986, en un esfuerzo por detener la galopante inflacin que en dicho ao alcanz el
159%, el gobierno mexicano formaliz la apertura de fronteras, iniciando un abrupto y rpido proceso de
incorporacin a la ms desarrollada y competitiva economa mundial, que tericamente permite a las
compaas mexicanas de servicios competir en los mercados extranjeros y que, en la generalidad, las est
obligando a competir en el mercado interno contra servicios extranjeros que, en la mayora de los casos,
aventajan a los propios en calidad y/o precio.
El gran beneficiado est siendo el cliente mexicano, que cada vez tiene una mayor gama de servicios, entre los
cuales seleccionar aquel que mejor cubra sus necesidades, sus preferencias y su capacidad de pago y donde se le
atienda como l desea ser atendido.
El cliente mexicano actual, ya no se conforma con el solo servicio; adems exige una mejor calidad, un bajo
precio, un servicio prestado cuando l lo desea y en las condiciones en que lo desea, es cada vez ms selectivo
en sus elecciones de los servicios; escoge servicios que le son placenteros, que le agradan a la vista, al paladar,
al oido, al tacto y al olfato.
La era de consentir al cliente ha llegado a Mxico para quedarse; pues cada vez ms empresas y ms personas,
en su papel de clientes que pagan, estn conscientes de que, en un mercado libre, las empresas y su
sobrevivencia en dicho mercado dependen de ellos, de los clientes; pero los clientes, como tales, no dependen
de las empresas.
La excepcin al punto anterior siguen siendo las dependencias gubernamentales y los servicios monoplicos,
donde la cautividad de los clientes no los ha forzado a mejorar la calidad de los servicios prestados ni el trato
al cliente; al cliente que vota, en el caso de las dependencias gubernamenteles.
En general los trmites de los servicios que prestan las dependencias gubernamentales siguen siendo una fuerte
carga econmica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar los servicios profesionales
de especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones; a lo anterior se aade
el mal trato, caracterizado por la despectiva y altanera atencin a los ciudadanos y la informacin
contradictoria parece hecha a propsito para provocar errores.
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La calidad en el servicio
Un ejemplo evidente de sto ltimo son las terminaciones de las placas de los vehculos en el plan hoy no circula
implantado en la zona metropolitana de la capital. No siguen un orden lgico y sencillo de 1 y 2, 3 y 4, 5 y 6, 7
y 8, 9 y 0, o en orden decreciente. No, lo oficial es: 5 y 6, 7 y 8, 3 y 4, 1 y 2, 9 y 0.
Puede usted, amable lector, crear otro orden que cause ms confusin al usuario?
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La calidad en el servicio
Los prolongados aos de proteccionismo econmico crearon y enraizaron en los prestadores de servicios
mexicanos una cultura de nula atencin al cliente cautivo e incluso de agresividad.
XIV.1.- Un incauto
Al que se le puede engaar y robar sirvindole una bebida ms barata que la solicitada, ocultando las fresas
pequeas y mostrando slo las grandes, despachndole gasolina sin que la bomba marque ceros, etc.
XIV.2.- Un limosnero
Y Adems un limosnero latoso, al que hay qu ubicar con expresiones como: Lo siento, las polticas de la
empresa no lo permiten. A mi me ordenaron lo contrario. Ya cerramos. Venga maana. Voy a entregar. No
voy en esa direccin. No ve que estoy ocupado? pos Qu quiere las perlas de la Virgen? Huy, Qu delicado!
etc.
XIV.3.- Un empleado
Que debe servir a la organizacin yendo a pagar a tal caja, debiendo traer feria para el pago, llenando tal o
cual documento, etc.
XIV.4.- Un ignorante
Del que hay qu exhibir su desconocimiento de las normas de la empresa prestadora de servicios en las que los
empleados son especialistas.
XIV.5.- Un delincuente
XIV.6.- Un intruso
Que impide a los empleados dedicarse a actividades ms placenteras que el atender sus solicitudes de servicio.
Al igual que todo proteccionismo, el proteccionismo mexicano termin por inhibir, limitar y mediocrizar a las
organizaciones prestadoras de servicios, a sus empleados y al mercado nacional que pretenda proteger.
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La calidad en el servicio
Segn Jan Carlzon, un momento de la verdad es cuando un cliente externo hace contacto con alguna parte de la
compaa de servicios.
Dentro del esquema presentado en el presente libro, un momento de la verdad es cualquier contacto entre el
cliente externo y la empresa prestadora de servicios.
La mayora de dichos contactos se dan en la quinta etapa del ciclo del servicio de la empresa y a la vez, todos
ellos se presentan dentro del ciclo del servicio del cliente.
Se les llama momentos de la verdad, porque ese es el instante y la oportunidad que tiene la empresa prestadora
de servicios para demostrar al cliente que la tecnologa que emplea, los sistemas y los procesos que usa y las
personas que la integran pueden prestarle o no prestarle el servicio solicitado, cumpliendo con los
requerimientos, cubriendo sus necesidades y sus expectativas y dejndolo satisfecho.
Si el servicio cumple con los requerimientos; pero el cliente no se muestra satisfecho, se est ante uno de los
dos hechos siguientes:
Repito: el momento de la verdad es el instante en que los capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los
botones, los choferes, los doctores, las enfermeras, los vendedores, los encargados del negocio o del
departamento, las operadoras telefnicas, los diseadores, los pintores, los maestros, los psiclogos, las
trabajadoras sociales, los sacerdotes, los catequistas, los asesores financieros, los aseguradores, los meseros,
los corredores de bienes inmuebles, los peluqueros, los aseadores del calzado, los abogados, los contadores, los
ingenieros, los publicistas, los administradores, los policas, los oficiales del registro civil, los agentes de
trnsito, los pastores, los mecnicos, los electricistas, los plomeros, los carpinteros, los pilotos, los
sobrecargos y tantas y tantas personas ms se ven involucrados directamente con los clientes, con la nica finalidad de
prestarle un servicio que cumpla con los requerimientos, que llene sus necesidades y sus expectativas y que lo
satisfaga.
En las empresas prestadoras de servicios, los momentos de la verdad abundan; Carlzon calcula que en
Scandinavian Airlines System existen aproximadamente 50,000 al da.
Esa es, ni ms ni menos, la enorme importancia de esos miles de contactos entre las empresas prestadoras de
servicios y los clientes que permiten que dichas empresas existan y que son llamados momentos de la verdad.
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La calidad en el servicio
Cuando se hace ver la necesidad de satisfacer al cliente, mediante la prestacin de un servicio de calidad, a un
precio bajo y con unas atenciones esmeradas, no se est hablando de ninguna manera dentro de los trminos
religiosos, humanitarios o trascendentales, los cuales son importantes y refuerzan lo que en la administracin
se aborda en trminos puramente de competitividad en los negocios.
Una empresa prestadora de servicios debe de satisfacer, atender, mimar, enamorar, consentir, cuidar,
escuchar, oir, considerar, halagar, asistir, conservar, velar, guardar, complacer, agradar, deleitar, acompaar,
frecuentar, auxiliar, favorecer, cooperar, servir, retener, respetar, condescender, contentar, alegrar, lisonjear,
cautivar, atraer, homenajear, acoger, socorrer, ayudar, complementar, secundar, sostener, robustecer,
colaborar, contribuir, participar, venerar, reverenciar, honrar, transigir, conceder, ceder, acceder, recrear,
solazar, alabar, seducir, captar, ganar, recibir, admitir, apoyar, proteger, animar, alentar, tolerar, aguantar,
reforzar, distinguir, enaltecer, ennoblecer, dignificar, acordar, convenir, pactar, aceptar, entretener, distraer,
elogiar, fascinar, granjear, reconocer, confortar, reanimar, soportar y sobrellevar a los clientes externos
porque de ellos depende todo lo relativo al negocio de sus servicios.
Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que integran la empresa tienen trabajo.
Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que intgran la empresa tienen hogar, sustento, educacin
y recreacin.
Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que integran la empresa proporcionan hogar, sustento,
educacin y recreacin a su familia.
Gracias a lo que el cliente externo paga, la empresa en la que las personas trabajan est en el mercado.
No cree que a cambio de lo anterior, el cliente merece de todas las personas que integran una empresa
prestadora de servicios lo mejor de cada uno, en cuanto a calidad, precio y servicio?
No cree que atender a un cliente siempre tendr prioridad sobre cualquier otra actividad de la empresa?
La realidad en la prestacin de los servicios, es que, por mucho que la empresa se esfuerce en la deteccin de
las preferencias de los clientes y en la planeacin, creacin y prestacin de los servicios, siempre ocurrirn
algunos errores y habr algunos clientes descontentos.
Estos clientes representan para la empresa, en primer lugar, un futuro cliente menos, luego un promotor
negativo creible, que de abundar, acrecienta el riesgo de que la empresa desaparezca y que las personas que la
integran se queden sin empleo.
No todos los clientes descontentos se quejan con la empresa, de acuerdo a una encuesta citada por Albrecht y
aplicada por los programas de investigacin de asistencia tcnica, de cada 26 clientes con problemas, slo lo
hace uno.
La queja recibida es, por una parte, una alarma para analizar y ajustar los procesos y/o los sistemas de la
prestacin de los servicios y por la otra, la necesidad de enmendar el error ante el cliente y de compensarle en
lo posible por las molestias causadas.
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La calidad en el servicio
Segn la encuesta anteriormente citada, entre el 54 y el 70 % de los clientes que se quejaron y consideraron que
su queja fue atendida satisfactoriamente volvieron a solicitar los servicios, adems de que comentaron
positivamente su experiencia a un promedio de 5 personas ms.
En la prestacin de servicios, no faltarn los abusos de algunos clientes, que aprovecharn la disposicin para
satisfacerlos, atenderlos, sobrellevarlos y remediar y compensar los errores.
Los prestadores de servicios deben de estar conscientes de sto y deben de ser capacitados con anterioridad
para poder manejar adecuadamente estas penosas y difciles situaciones.
Para ello existe un lmite y ese lmite, adems de lo que dicta el respeto y la civilidad, es el de la permanencia
de la empresa en el mercado.
Al cliente externo no le interesa que la familia de sus prestadores de servicios haya o no comido, ni le interesan
los problemas internos que tenga la empresa, lo nico que a l le preocupa es conseguir exactamente la
satisfaccin de sus propias necesidades; aquellas por las que l est pagando.
El cliente externo es egoista: su lealtad comienza a esfumarse en el momento en que el servicio recibido no
llena sus necesidades o en que es menor que sus expectativas.
El cliente externo ya no se conforma con el solo servicio, exige una mejor calidad del mismo, que se le preste
cuando l lo necesita, en la forma y condiciones en que lo requiere, con un precio bajo y con una atencin
excepcional, precisa y funcional.
Y cuando considera que el servicio recibido no est de acuerdo a sus expectativas, la mayora simple y
sencillamente no dice nada a la empresa; pero cambia de prestador de servicios y comunica a sus amigos las
causas por las que cambi.
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La calidad en el servicio
XVII.- GLOSARIO
Los siguientes trminos tienen varios significados. Las definiciones subsecuentes expresan el sentido con que
se utilizan en el presente libro.
Administracin para la calidad: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente
para lograr la calidad.
Anlizar: Evaluar un problema o una condicin, generalmente en base a la recoleccin y el estudio de los datos.
Aseguramiento de calidad: Garantizar que el producto y/o el servicio cumpla sistemticamente con los
requerimientos.
Calidad de vida: Propiciar sistemticamente en las personas una mejora continua en la satisfaccin de sus
requerimientos profesionales y personales.
Calidad total (integral): Cumplir sistemticamente con los requerimientos de todos los componentes. En el caso
de una organizacin, son las personas, los sistemas, los procesos, las tcnicas, los valores, la cultura y las
actitudes.
Capacitar: Incrementar los conocimientos, las habilidades y/o las actitudes requeridas en el personal.
Ciclo del servicio de la empresa: Conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la empresa, para la creacin
y la prestacin de un servicio.
Ciclo del servicio del cliente: Conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado tiene con la empresa
para recibir un servicio.
Cliente que paga: Persona y/u organizacin que remunera por el servicio y/o el producto.
Comit de calidad: Personas que deciden y apoyan los proyectos y las acciones de mejora del servicio.
Competencia: Aquella organizacin que presta los mismos servicios o servicios sustitutos de los nuestros. (que
hace los mismos productos o productos sustitutos de los nuestros).
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La calidad en el servicio
Costos de calidad: Los gastos generados por asegurar que los servicios, los productos, los procesos y los sistemas
cumplan sistemticamente con los requerimientos.
Costos de no calidad: Los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los
productos, los procesos y/o los sistemas.
Costos por evaluacin: Las erogaciones generadas por la inspeccin de los servicios, los productos, los procesos
y/o los sistemas, para asegurar que cumplen con los requerimientos.
Costos por fallas externas: Los costos erogados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los
productos, los procesos y/o los sistemas, por causas no controladas directamente por la empresa.
Costos por fallas internas: Los importes generados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los
productos, los procesos y/o los sistemas, por causas en las cuales la organizacin tiene un control directo.
Costos por prevencin: Los importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento de los requerimientos en
cualquier servicio, producto, proceso y/o sistema de la empresa.
Cultura de calidad: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social orientados a cumplir
sistemticamente con los requerimientos.
Desarrollo de proveedores: Las acciones sistematizadas para fomentar la capacidad de mejora y progreso de los
proveedores.
Empresa: Ente social que conjuga esfuerzos planificados y organizados para alcanzar su misin.
Grupo de trabajo: Conjunto de personas organizadas para resolver sistemticamente problemas relacionados
con su trabajo y/o para mejorar sistemticamente la calidad.
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La calidad en el servicio
Mejora continua: Proceso administrativo que permite la creacin organizada y sistemtica de un cambio
constante y beneficioso.
Permanencia: Mantenerse.
Plan de accin: Actividades programadas para resolver un problema y/o innovar un servicio, producto, sistema
y/o proceso.
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La calidad en el servicio
Servicio de calidad: Trabajo realizado para otra persona cumpliendo con los requerimientos.
Servicio principal: El servicio ms importante que presta la empresa, la razn de su existencia, la razn
fundamental por la que la organizacin est en el mercado, el servicio que proporciona mayores ingresos, el
que est explcito en la misin de la empresa.
Servicios de valor agregado: Aquellos servicios libres de costo que acompaan al servicio principal y/o a los
servicios perifricos y cuya funcin es el incrementar el valor de los mismos.
Servicios perifricos: Los otros servicios que presta la empresa y que complementan o se relacionan con el
servicio principal.
Sistema: Conjunto organizado e interactuante de personas, recursos y tcnicas administrativas para lograr una
misin y/o un(os) requerimiento(s).
Supervisor: Quien coordina, apoya y facilita la realizacin mejor del trabajo de los empleados o de los
operadores de lnea.
Toma de decisiones: Seleccin de una alternativa de solucin en base al anlisis sistemtico de los datos.
Valores: Principios y fundamentos morales que guan el comportamiento de las personas en la organizacin.
Valor agregado: Incremento de la calidad del servicio, reduccin del costo y/o mejora de la atencin.
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La calidad en el servicio
XVIII.- BIBLIOGRAFA
XVIII.1.- Libros
10.- Grados, Jaime; Hernndez, Sonia; Muoz, Rosa Mara y Ponce, Mara Loreto,
Temas y tcnicas de Psicologa del Trabajo, Tomo III, Administracin creativa,
Facultad de Psicologa de la U.N.A.M., Mxico, 1984.
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La calidad en el servicio
2- Colunga, Carlos,
Calidad total, una nueva religin,
Management Today en Espaol, Mxico, Noviembre 6 de 1992.
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