COMPETITIVIDAD E INNOVACIN EN LA EMPRESA

INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

RESPUESTAS DEFINITIVAS CURSO 2005/2006

CUESTIONES SESIN 01
LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
1.- Defina el concepto de competitividad y analice brevemente los
principales matices que lo integran. En qu sentido resulta este
concepto aplicable a todo tipo de organizaciones?

Se entiende por competitividad la capacidad de una organizacin -sea pblica o

privada, lucrativa o no, aislada o constituida por un grupo de organizaciones de nivel
inferior, de carcter local o supranacional- para obtener y mantener sistemticamente
unas ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico en que acta.

Los matices que la integran son a nuestro juicio:

1. Es un concepto ambiguo por la multiplicidad de factores que influyen en l.

2. Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin que quiera tener perspectivas
de futuro de xito o supervivencia.
3. Para obtenerla se requiere un esfuerzo permanente del equipo directivo, tanto
en la orientacin hacia el entorno como en la actitud estratgica.

Este trmino se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin que quiere tener un
planteamiento abierto, expansivo y proactivo de cara a su supervivencia o xito en el
mercado donde se mueva.

2.- En qu medida puede la multiplicidad de agentes interesados en el

logro de la competitividad convertirse en un obstculo para
lograrla? Justifique la respuesta.

La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de

anticipacin de la organizacin ante las demandas y necesidades del entorno, los ms
interesados en su consecucin sern los grupos de poder, internos y externos de la
organizacin que reclaman que la conducta de sta est acorde con sus intereses
particulares.

Cada grupo tender a utilizar a la organizacin para lograr sus propios

objetivos, algunos contribuirn a la prosperidad de la organizacin, mientras que otros
sern perjudiciales para ella. Luego los diferentes agentes de la organizacin pueden
llegar a desarrollar un comportamiento muy alejado de lo que entendemos por
competitividad desde el punto de vista de mercado.

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 Los colectivos ms representativos de las fuerzas que configuran la
organizacin son, entre otros :
- accionistas
- directivos
- empleados
- acreedores

3.- Valore la dificultad de evaluar la competitividad de una

organizacin? De entre los indicadores propuestos al efecto,
cules le parecen ms representativos? Razone la respuesta.

A la hora de medir la competitividad de una organizacin nos encontramos con

que se trata de un concepto muy amplio y que abarca mltiples variables e
indicadores, e incluso factores de ndole cualitativa. No obstante se puede nombrar la
eficiencia, entendida en su sentido ms amplio como un indicador fiable que permite
integrar los diferentes niveles de agregacin que hemos de identificar en todo estudio
sobre la competitividad de una organizacin.

Indicadores ms representativos:

- Posicionamiento en el sector: es un claro indicador de los resultados obtenidos

por la organizacin en su entorno externo.
- Innovacin tecnolgica y en mtodos de gestin: refleja la actitud de la
empresa ante el cambio y la mejora continua y como bsqueda de
intensificacin de su competitividad.
- Eficiencia en costes de fabricacin y en la utilizacin de RRHH: claro indicador
de la buena gestin y funcionamiento de la organizacin en su entorno interno.

4.- Considere la repercusin de la cultura organizativa sobre la

competitividad de las organizaciones. Cules son los aspectos de
la cultura que pueden provocar un deterioro de la competitividad de
una organizacin?

Toda organizacin tiene una cultura que tiene un efecto decisivo en su

capacidad competitiva, por ella entendemos el conjunto de valores, normas, creencias
y tradiciones que configuran una forma de ser caracterstica de la organizacin.

Existe la posibilidad evidente de que dicha cultura sea degenerativa en los casos
en que la direccin no la considere una variable de gestin y en aquellos casos en que
no este convenientemente orientada, en estas situaciones otros grupos podran influir
en la actitud de los miembros de la organizacin y esta vea mermada su capacidad
competitiva. Ejemplos de esto serian:

- La inercia: la resistencia al cambio es un hecho cotidiano en todo tipo de

organizaciones que solo puede paliarse mediante el desarrollo de una cultura
organizativa favorable al cambio.
- El escepticismo: cuando la empresa afronta fracasos puede aparecer un espritu
pesimista que afectar a la capacidad de iniciativa si no existe una filosofa de
trabajo que permita y justifique los fracasos como medio de aprendizaje
- Los conflictos de intereses polticos: puede haber enfrentamientos
interpersonales o interdepartamentales, entre la direccin y las autoridades

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 locales, entre aquella y los sindicatos y otras situaciones que pueden detener la
evolucin de cualquier iniciativa encaminada a mejorar la competitividad.

5.- Cmo se manifiesta el grado de orientacin al mercado de una

organizacin?

Se manifiesta segn el grado de toma de posicin de la empresa respecto a los

siguientes puntos:

- Consideracin del mercado desde una perspectiva global, teniendo en cuenta

que los competidores no slo son los que operan a nivel nacional sino que
tambin los hay fuera de nuestras fronteras. De igual forma ocurre con los
mercados.
- Fragmentacin del mercado en un mosaico de segmentos diferenciados con
arreglo a diversos criterios.
- Identificacin de los segmentos de mercado con las mayores posibilidades de
xito. La empresa debe dedicarse a aquella actividad de la que logre obtener
las mayores posibilidades de xito.
- La adopcin de una estructura que permita adaptar los recursos organizativos a
la configuracin del mercado.
- Desarrollo de una estrategia nica para cada unidad operativa con un mercado
y una tecnologa afines. Cada unidad debe tener una estrategia bien definida,
ya que cada unidad atiende a un mercado distinto.
- Contemplando la evolucin del mercado, y que por tanto hay que adaptarse a l
para aprovechar las oportunidades y adelantarnos a las acciones de la
competencia.
- Atender cuidadosamente a las necesidades del cliente y obtener informacin de
ste para eliminar los puntos dbiles de la relacin cliente-empresa.

6.- Distinga entre los diferentes tipos de crisis que pueden poner en
entredicho la competitividad de una organizacin.

Existen tres tipos de crisis:

Crisis estratgica: esta situacin suele venir asociada con la imposibilidad de la

empresa para cumplir su misin u objetivos bsicos.
Los sntomas propios de este tipo de crisis son los problemas de adaptacin al
entorno, fracasos en el mercado, debilitamiento de ventajas comparativas,
clima laboral deteriorado y desorientacin en la alta direccin.
Algunas de las acciones a emprender para solucionar este tipo de crisis pueden
ser efectuar cambios en el equpo directivo, reorientar la estrategia y evitar
apresuramientos.
Crisis de objetivos y resultados: los sntomas relacionados con este tipo de
crisis son ms fciles de identificar. Algunos de estos sntomas son: cada en
rentabilidad, prdida en cuota de mercado, exceso de liquidez, aumento
injustificado de los gastos financieros y exceso de inventario e impagados.
Algunas de las acciones a emprender son reorganizar reas crticas, incidir en la
eficiencia operativa y actuar con horizonte de medio plazo.
Crisis de supervivencia: el mayor problema al que se puede enfrentar una
organizacin es el cierre de esta. Algunos sntomas asociados a este tipo de

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 crisis son la falta de liquidez, intentos de control por agentes externos y el
riesgo de desaparicin.
Algunas de las acciones a emprender son ajustes financieros, negociacin con
grupos de poder y actuacin inmediata.

7.- En qu contexto se produce la aparicin de las primeras iniciativas

asimilables con el concepto de Parque Cientfico y Tecnolgico
(PCyT)?

Uno de los mltiples instrumentos que se estn utilizados en todo el mundo para
fomentar la innovacin y la competitividad de empresas y territorios es la creacin de
Parques cientficos y Tecnolgicos. En estas nuevas instalaciones se crea un ambiente
especial apoyado en el conocimiento, las ideas y la cooperacin entre el entorno
institucional, acadmico y productivo, que inicia y mantiene procesos de innovacin
duraderos. Constituyen un mecanismo identificado de transferencia tecnolgica hacia
las empresas y de innovacin entre diferentes agentes. La importancia de los parques
para empresas y cuidad es se deriva del progreso cientfico y de la nueva poltica
industrial, que mediante este tipo de mecanismos apoya y fomenta la transferencia
tecnolgica y la creacin de empresas e nuevos sectores surgidos tras la
reestructuracin industrial iniciada en las ltimas dcadas del siglo XX.

Podemos decir tambin que, tras la descentralizacin de la industria y aun

mayormente en los aos ochenta la reestructuracin industrial se abordan mediante
una poltica que tiene dos objetivos. En primer lugar, realizando acciones directas
para combatir la crisis en los principales sectores industriales, en segundo lugar el
estmulo en la esfera de la investigacin, tecnologa e innovacin, constituye uno de
los elementos importantes de la estrategia de la poltica industrial a escala nacional y
europea.

8.- A travs de que modelos se ha producido la aparicin y desarrollo

de los PCyTs? Comente un ejemplo de cada uno de ellos.

- El modelo dirigista, evidenciado en varios casos de actuaciones urbanas o

metropolitanas planificadas en pases mediterrneos donde los esfuerzos se han
dirigido a concentrar actividades con cierto contenido cientfico o tecnolgico a
travs de infraestructuras. Por ejemplo el parque de Sophia Antpolis (Francia).
- El modelo espontneo, guarda relacin con estudios donde la concentracin
espacial de la actividad innovadora est determinada por la iniciativa de actores
existentes, con el apoyo de entes locales o centros para la innovacin. Por
ejemplo el de Silicon Valley (California).
- El modelo network, prev la presencia en un cierto mbito territorial de un
conjunto de instituciones de investigacin de base y aplicada, y de empresas
industriales que operan con una precisa jerarqua y divisin de las tareas
innovadoras. Por ejemplo el de Baden-Wrttemberg (Alemania).

9.- Cules son los principales rasgos que definen a la red de PCyTs en
Espaa?

Algunas de las principales caractersticas de los PC y Ts de Espaa son:

- Predominio de las pequeas y medianas empresas.

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 - Generacin de empleo.
- Las instalaciones dotadas de medios tcnicos proporcionan una imagen de
prestigio para las empresas instaladas.
- Las actividades de I+D son las que impulsan a las empresas a instalarse en los
parques.
- El sector predominante lo integran las tecnologas de la informacin y
comunicacin.
- Escaso peso de de la empresa pblica espaola.
- Aumento de la participacin de las Universidades dentro de los parques.

10.- Valore el papel de la administracin en la puesta en marcha de

PCyTs. Conoce alguna iniciativa que pueda asimilarse con ellos en
nuestro entorno?

El Estado, directamente y los gobiernos autnomos e instituciones pblicas y

semipblicas han sido decisivos en las ltimas dcadas. Sin ellos, y sin los centros de
investigacin y las universidades en estrecha conexin con el tejido empresarial, las
sinergias requeridas para iniciar el desarrollo son escasas o nulas y a veces difciles de
conseguir. En la orientacin de las polticas industriales para el desarrollo, a pesar de
los centros de I+D que las empresas proporcionan, sin una estrategia de apoyo y
estmulo al tejido industrial, lo cual slo es posible desde los poderes pblicos, no se
asegura el desarrollo tecnolgico, endgeno y competitivo.

Una iniciativa similar en nuestro entorno es el Centro de Empresas del Parque

Tecnolgico Aeroespacial de Andaluca (Aerpolis), en el municipio sevillano de La
Rinconada. Este centro prestar servicios de apoyo a los procesos de investigacin,
innovacin, transferencia de tecnologa y cooperacin empresarial que desarrolla el
sector aeroespacial andaluz. El Consejo de Gobierno, a travs de la Agencia de
Innovacin y Desarrollo de Andaluca est apoyando la iniciativa, mediante
inversiones para las obras de la primera fase.

CUESTIONES SESIN 02

LA INNOVACIN: FACTOR DE SUPERVIVENCIA

1.- En que sentido considera que la innovacin es capaz de consolidar

la capacidad de supervivencia de la empresa?

La supervivencia o el objetivo de supervivencia precisa que la empresa sea

capaz de impulsar sus actividades y de adaptarse, rpida y constantemente, a los
cambios externos e internos, con la flexibilidad defensiva u ofensiva que evite el
desencadenamiento de crisis vitales.

La innovacin es el proceso que consiste en aplicar ideas nuevas para resolver

problemas. La innovacin es el arte de saber aplicar, en unas determinadas
condiciones y para alcanzar un propsito preciso, las ciencias, tcnicas y otras reglas
que permitan concebir y obtener nuevos productos, procesos, modelos de

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comercializacin y de compras, mtodos de direccin de direccin y de gestin y
sistemas de informacin.

Por tanto, la capacidad de innovacin de una empresa favorece su

supervivencia.

2.- Explique los distintos tipos de innovacin segn su naturaleza, y

comente razonadamente dos ejemplos de cada uno de ellos.

Segn su naturaleza, la innovacin puede clasificarse en tres grandes

categoras:

- La Innovacin Tecnolgica: se refiere a los cambios introducidos en las

gamas de productos y en las instalaciones productivas de la empresa. Por tanto
podemos hablar de innovacin de productos y de procesos. Como ejemplo de
Innovacin de Productos citaremos la introduccin en el mercado de la
fotografa, las cmaras digitales por parte de CANON, desbancando a las
cmaras analgicas. Como ejemplo de Innovacin de Procesos podemos hablar
de la automatizacin del proceso de embotellado de la empresa HEINEKEN
ESPAA, el cual supuso una drstica reduccin de plantilla y minimizacin de
costes.
- La Innovacin en Mtodos de Gestin: recoge el conjunto de cambios
introducidos en los temas de comercializacin, diseo, organizacin,
informacin y control, financiacin, etc. Como ejemplos citaremos la
implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en la Cooperativa UNION
DE UBEDA, que supuso un cambio en todos sus departamentos. Otro ejemplo
es la integracin de los proveedores de los procesos productivos de la empresa
TOYOTA, lo cual favorece la mejora e idoneidad de los productos suministrados.
- La Innovacin Social: que va dirigida a las personas para que desarrollen sus
tareas en ptimas condiciones, tiene como primera finalidad el elevar las tasas
de productividad del trabajo. Ejemplo de esta innovacin son La Ciudad del
BANCO SANTANDER, que ofrece a sus empleados servicios de restaurante,
cafetera, guardera, atencin mdica, gimnasio y dems. Tambin citamos el
sistema de incentivos para recoger propuestas de mejora del proceso
productivo por parte de los trabajadores que tiene implantado la empresa
VALEO.

3.- Comente brevemente las condiciones que han de darse en una

empresa para que su cultura organizativa pueda calificarse como
innovadora.

Las condiciones que han de darse en una empresa para que su cultura
innovadora sea una realidad las recogemos en cuatro clases de actitudes:

La direccin de la empresa asume los riesgos, todo aquel que innova corre
riesgos, ya que es imposible controlar los imponderables que surgen en el
momento de gestar, concebir y comercializar el nuevo bien o servicio.
Participacin solicitada a todos los miembros de la organizacin. La
innovacin ha dejado de emanar de forma exclusiva de un departamento de
I+D que desarrolla el proyecto de manera unilateral y en solitario, para

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 provenir del esfuerzo comn de equipos multidisciplinarios o grupos de expertos
funcionales que colaboran con sus conocimientos complementarios.
Se incentiva la creatividad. Una de las actitudes ms eficaces sea la que
consiste en recompensar al inventor, individuo o grupo que ha generado la
innovacin.
Se comparte la responsabilidad. Es imprescindible que tanto la direccin de
la empresa como las personas pertenecientes al equipo multifuncional,
encargado de llevar a cabo el proyecto de innovacin, compartan la
responsabilidad del mismo.

4.- Describa la composicin y divisin de funciones dentro de un

equipo multidisciplinar para el desarrollo de la innovacin. En qu
sentido resulta una forma idnea de organizar el esfuerzo
innovador de una organizacin?

Composicin de un equipo multidisciplinar:

Expertos en I + D -> Grado de calificacin, recogiendo la informacin de los

otros departamentos.
De produccin -> Posibilidades del personal
De marqueting -> Necesidades y gustos de clientes.
De compras -> Capacidad de reaccin de los proveedores.
De ingeniera de diseo -> Normas de diseo.

El desarrollo de la innovacin dentro de una empresa no va unido a que esta disponga

de un departamento de I + D. La funcin innovadora se debe distribuir por toda la
organizacin si se quiere tener xito, esta funcin debe provenir del esfuerzo comn
de equipos multidisciplinares que complemente sus conocimientos.
Organizar el esfuerzo innovador en una organizacin, a travs de equipos funcionales
llevar a est a resultados ms ptimos al entusiasmar al conjunto de trabajadores
con el proyecto de la empresa en la que se encuentran inmersos, fomentando
posturas de colaboracin entre departamentos por el beneficio de todos.

5.- Cul es el papel de las distintas modalidades de la creatividad

como motor de la capacidad innovadora de una empresa? De qu
manera puede actuar la direccin para promoverla u obstaculizarla?

Se pueden distinguir tres clases de creatividad: la normativa, la exploratoria y

la aleatoria. La creatividad normativa es la que se suscita con vistas a solucionar un
problema detectado en la empresa, siendo los crculos de calidad o el anlisis de valor
unos de los instrumentos para canalizar las sugerencias propuestas por los
trabajadores. La creatividad exploratoria trata de descubrir nuevas aplicaciones a las
innovaciones, utilizando el stock de conocimientos que la empresa posee y controla.
Para ello, se prestar una gran atencin a las habilidades y al talento de tipo
asociativo, demostrado por las personas de la compaa. Por ltimo, la creatividad
aleatoria se refiere a la ingeniosidad de los empleados de la organizacin. Para esta
clase de creatividad se puede recurrir a los crculos de creatividad y a los
denominados mtodos intuitivos.

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 Una actitud poco receptiva por parte de la direccin en materia de creatividad
producir en la empresa un efecto de anquilosamiento por falta de capacidad de
regeneracin, mientras que una actitud receptiva favorecer la realizacin de
proyectos de reconversin y reajuste, acordes con las necesidades del entorno
competitivo.

6.- Valore el papel de la asuncin compartida de responsabilidades

como mecanismo dinamizador para una cultura corporativa
innovadora.

Resulta decisivo que el individuo o grupo multidisciplinario, por muy vinculado y

comprometido que se encuentre con el proyecto de innovacin, no asuma solo la
totalidad de la responsabilidad asociada al desarrollo de una nueva iniciativa. Es
imprescindible que tanto la direccin de la empresa como las personas pertenecientes
al equipo multifuncional, encargado de llevar a cabo el proyecto de innovacin,
compartan la responsabilidad del mismo. Cuando exista una perfecta imbricacin
entre los objetivos de la direccin y los de los empleados que ponen su creatividad a
disposicin de la organizacin, se hablar de empresas innovadoras y no de personas
innovadoras. La supervivencia y desarrollo de la empresa se consiguen, en gran
medida, gracias al impulso innovador que provoca la cultura corporativa. Pero no cabe
la menor duda de que, adems de existir una adecuada cultura, es muy importante
que los canales de comunicacin funcionen rpida y eficazmente entre los distintos
niveles jerrquicos de la organizacin. En este sentido se deber disear unas
estructuras organizativas giles, capaces de facilitar la difusin de informacin y de
favorecer situaciones en las que los expertos puedan aunar sus esfuerzos.

7.- En qu sentido favorece la adhocracia el reforzamiento de la

capacidad innovadora de las empresas? Cul es la funcin que
cumplen los distintos elementos que integran esta forma
estructural?

La adhocracia es la forma de organizacin idnea para adaptarse rpidamente a

los entornos complejos y dinmicos. Una organizacin de este tipo esta compuesta
por cinco partes: pice estratgico o alta direccin, la lnea intermedia, el ncleo de
operaciones o trabajo bsico realizado por los operarios, la tecnoestructura o analistas
que participan en la planificacin y control y el staff de apoyo, que proporciona
servicios indirectos al resto de la organizacin. Existen grupos dentro de la estructura
organizativa que se dedican al desarrollo de proyectos concretos, alguno de ellos
pueden encontrarse en la frontera de la organizacin, lo que nos indica que ,a veces,
la empresa necesita recurrir a expertos externo. El crecimiento de la empresa significa
una mayor necesidad de servicios y un crecimiento del ncleo de operaciones, esto
puede conllevar al abandono de la adhocracia para dar paso a una configuracin ms
burocratizada.

La adhocracia es una estructura simple, flexible, con unos sistemas de

comunicacin fluidos y donde se constituyen equipos de expertos para desarrollar los
proyectos de innovacin. Dichos equipos gozan, durante el tiempo que dure la
investigacin, de gran autonoma y representan verdaderos centros de poder. De esta
forma, el poder se desplazar por la estructura organizativa, en funcin de la
naturaleza de los proyectos de innovacin iniciados. La coordinacin y control se
realizar a travs de flujos de interaccin y comunicacin informales, resultado de la

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relaciones interpersonales y la unin de esfuerzos para la obtencin de sinergias
positivas. La adhocracia es una estructura que se configura en funcin de las
caractersticas, envergadura y naturaleza del proyecto.

8.- Relacione el concepto de competitividad emitido por la OCDE con el

que analizamos en el documento de AECA.

La AECA, define competitividad como, capacidad de una organizacin para

obtener y mantener sistemticamente unas ventajas competitivas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una posicin en el entorno socioeconmico en el que
acta, mientras que la OCDE la define como el grado en que bajo condiciones de libre
mercado, un pas puede producir bienes y servicios, que superan el examen de la
competencia internacional y que simultneamente permiten mantener el crecimiento
sostenido de la renta nacional.

Como podemos observar, la diferencia ms apreciable entre ambas, sera que

mientras la AECA, se refiere ms a la empresa individualmente considerada, la OCDE
estara refirindose al la nacin, considerando esta como el conjunto de las empresas
que la componen, y refirindose a la competitividad a nivel nacional, siendo el
crecimiento sostenido de la renta nacional, el indicador ms relevante de la misma.

9.- Qu tipos de riesgo asume una organizacin cuando aborda

actividades de carcter innovador?

Los riesgos en que se existen a la hora de realizar actividades de innovacin

son:

El desconocimiento tecnolgico. Las nuevas tcnicas no suelen estar

dominadas por la organizacin por lo que hay que realizar inversiones en I+D,
adems de realizar campaas de formacin tcnica, sin tener la certeza que la
aplicacin de dichas tcnicas haga conseguir un resultado de acuerdo con las
demandad del entorno.
La disponibilidad de recursos econmicos. Las innovaciones exigen en un
primer momento la disponibilidad de recursos econmicos, no cubiertos por
ingresos inmediatos, lo cual afecta negativamente a su tesorera.
La falta de habilidad gerencia, para afrontar la innovacin. Este riesgo
puede ser reducido utilizando tcnicas de gestin, que hoy en da estn
ampliamente estudiadas.

10.- Qu es el sistema nacional de innovacin? Describa brevemente

el funcionamiento de los diferentes subsistemas que lo integran.

Sistema Nacional de Innovacin, se define como un conjunto de elementos y

relaciones que, a nivel de una nacin (aunque tambin se puede hablar en un mbito
regional o local) actan e interaccionan tanto a favor como en contra de todo el
proceso de creacin, difusin y utilizacin de un conocimiento econmicamente til.

En el caso de Espaa, este sistema est compuesto por cinco grandes

subsistemas:

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 1. Empresas: el tejido empresarial es la pieza fundamental de la innovacin
tecnolgica, tiene una responsabilidad fundamental en el proceso de convertir
las ideas en productos, procesos o servicios. Una de las maneras de calibrar la
calidad de un sistema de innovacin es ver su grado de desarrollo y su
conexin con el tejido empresarial.
2. Sistema pblico de Investigacin y Desarrollo, es la mejor mquina que
tenemos para la creacin de conocimiento.
3. Infraestructuras, son el soporte a la innovacin. Son proveedoras de servicios
tecnolgicos, que en teora deberan haber sido creadas por el propio colectivo
empresarial; ante su ausencia, las administraciones en algn momento han
centrado sus polticas tecnolgicas en la creacin de estas infraestructura,
creando en algunas ocasiones grandes ventajas y en otras ocasiones
disfunciones, porque la empresa no ha llegado a entender cul era la utilidad
que poda obtener de estos nuevos recursos, mientras mas desarrollado est el
sistema nacional de innovacin, mayores y mejores son las infraestructuras que
dispone.
4. Entorno: se refiere a todo aquello que no naci para la innovacin. Se trata del
sistema educativo, del sistema financiero, del sistema de mercado, en fin una
gran cantidad de elementos que deben ser activos dentro de la estructura
nacional o regional o local para que el sistema de innovacin funcione de forma
eficaz.
5. Administraciones, las empresas abordan de maneras muy diversos sus
procesos de innovacin. Hay algunas que innovan utilizando la ciencia como
origen de sus ideas tecnolgicas, es decir, convierten el conocimiento cientfico
en riqueza. Otras obtienen la tecnologa de sus clientes, se las llama
proveedores especializados. Son empresas que son capaces de tener
habilidades muy concretas en ciertos campos tecnolgicos, pero el gran
conocimiento tecnolgico le viene de su propio cliente. Por el contrario hay otra
forma de innovar, que recurre a sus suministradores como fuente de
tecnologa. Por ltimo, estn las llamadas intensivas de escala, que dadas sus
mltiples facetas utilizan una combinacin de los tres patrones anteriores.

CUESTIONES SESIN 03

LA GESTIN DE LA INNOVACIN

1.- Qu Se entiende por Gestin de la innovacin? Qu funciones es

necesario llevar a cabo para desarrollarla de un modo adecuado?

Si nos ceimos a la definicin, gestin de la innovacin es la capacidad de

reunir, organizar y optimizar, de una forma eficiente y eficaz, los recursos
tecnolgicos disponibles, con miras a la implantacin y cumplimiento de la estrategia
formulada por la direccin de la empresa.

Para llevar a cabo una acertada gestin de la innovacin es necesario desarrollar

las siguientes funciones:

1. Optimizar la utilizacin de los recursos tecnolgicos disponibles.

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 2. Enriquecer el patrimonio de la empresa va inversin, ya sea propia, ajena, o
mixta.
3. Proteger el patrimonio tecnolgico. Para ello tenemos las patentes y la
actualizacin de los conocimientos.
4. Inventariar los recursos tecnolgicos de la empresa.
5. Evaluar el entorno tecnolgico de la empresa.
6. Vigilar el comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos.

2.- Comente las diferentes etapas en la evolucin de la Gestin de la

innovacin, y valore el sentido de dicha evolucin.

La evolucin temporal de estos enfoques se puede hacer en 3 etapas segn

Saad y Erickson:

La primera (aos 50 60) corresponde a un enfoque intuitivo donde la

tecnologa no es considerada como un valor estratgico. La I+D es considerada como
una partida mas en el presupuesto sin llegar a darle su verdadera importancia, los
objetivos de la divisin de I+D no estn ligados directamente a los de la empresa, y
no hay una gran comunicacin entre los distintos expertos funcionales de la empresa.
La segunda (aos 70 -80) corresponde a un enfoque sistemtico donde se va
tomando conciencia de la importancia de la innovacin prestando atencin a todo
proyecto susceptible de incrementar su capacidad tecnolgica. Se establecen unos
objetivos muy claramente definidos y con presupuestos de acuerdo con las
necesidades enunciadas por los expertos en tecnologa de la empresa. Adems la
direccin tambin toma un papel importante dando prioridades a los diferentes
proyectos de innovacin que se plantean.
Por ltimo, una tercera generacin (actualmente en vigor) re refiere a un
enfoque estratgico donde el departamento de I+D se ve integrado en el plan
estratgico de la empresa.
Esto lleva consigo una serie de ventajas:
La asignacin de recursos financieros se hace de forma flexible
adaptndose a las necesidades.
Las prioridades tecnolgicas se establecen de acuerdo con la estrategia
corporativa.
Los resultados tecnolgicos se estiman en funcin del grado de
cumplimiento de los objetivos corporativos.
La evolucin seguida ha consistido en ir dando mayor valor al conocimiento y dominio
tecnolgico, integrando sus consideraciones dentro de la estrategia de la empresa,
como elemento clave para ser competitivos.

3.- Comente brevemente los riesgos que se derivan para las empresas
por la adopcin de estrategias de diversificacin no relacionadas
con sus competencias genricas.

La empresa entra en un sector desconocido para ella, lo que implica el tener

que contar con un perodo de aprendizaje para familiarizarse con las
caractersticas de la industria.
Al tratarse de negocios muy dispares resulta complicado aprovechar los efectos
de sinergia positiva, ya que las actividades utilizarn procesos productivos,
tecnologas y canales de distribucin distintos.

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 La ausencia de dominio tecnolgico puede alterar la capacidad de adaptacin de
las empresas que sern incapaces de anticiparse a los cambios y tendrn que
optar por actitudes reactivas, renunciando a reforzar su posicin competitiva.

4- Por lo que se refiere al desarrollo de una estrategia de

diversificacin, cules son las implicaciones que se desprenden de
la valorizacin estratgica de la tecnologa?

Cuanto mayor sea el dominio tecnolgico y mayores sean las habilidades para
encontrar nuevas aplicaciones a sus competencias, mayores sern las probabilidades
de supervivencia para la empresa. Tomando apoyo sobre un conjunto de
competencias tecnolgicas genricas, la empresa crea una estructura coherente
valorizara con habilidad para obtener nuevos bienes y servicios relacionados
tecnolgicamente. Este enfoque tiende a reducir la incertidumbre econmica ya que
los bienes y servicios desarrollados son producto de una experiencia adquirida.

5.- Qu cambios es necesario efectuar en una organizacin en orden a

potenciar su creatividad? En qu aspectos de la organizacin es
preciso incidir para intensificar estos cambios?

Los cambios necesarios para potenciar la creatividad serian:

Inversiones para potenciar la creatividad.

Fomentar una cultura adecuada, alentando a las personas a que expresen sus
ideas.
Permanecer abiertos al exterior permitiendo acceder a las valiosas fuentes de
informacin.
Transmitir informacin al exterior y realizar actividades que permitan abrir la
mente de los empleados, con vistas a hacer reflexionar sobre que informacin
puede ser transmitida y cul puede ser utilizada como moneda de cambio para
adquirir otro tipo de conocimientos.

El aspecto fundamental sobre el que hay que incidir para intensificar estos
cambios es en la Direccin de la organizacin (Directivos); de su grado de
compromiso depender en gran medida el fomento de la creatividad en la
organizacin.
Otro aspecto sobre el que incidir es el posible cambio de los mecanismos de
comunicacin tradicional (de arriba abajo) por otro de horizontal y de abajo arriba.

6.- Segn Sandven y Baratte, qu aspectos, al margen de la cultura

innovadora y la apertura al exterior, ayudan a las empresas a
mejorar su creatividad?

Aprender a establecer acuerdos con otras organizaciones externas (clientes,

proveedores, competidores)
Transmitir informacin al exterior, distinguiendo entre aquella informacin
que sea valiosa pero no confidencial y aquella que se pueda usar como
moneda de cambio para adquirir otro tipo de conocimientos.
Tener claro que la falta de focalizacin es claramente nociva, ya que la
obsesin por alcanzar a los competidores y el centrarse en satisfacer las
demandas de los clientes a corto plazo nunca ha dado buenos resultados.

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7.- Cules son los criterios que conviene tener en cuenta a la hora de
priorizar la ejecucin de los proyectos innovadores? Qu
directrices interesa aplicar para mejorar la gestin de la cartera de
proyectos?

La tcnica de seleccin que debe seguirse a la hora de priorizar la ejecucin de

los proyectos innovadores es que los proyectos presentados deben ser ordenados
segn diversos criterios que pueden ser agrupados en dos categoras: atractividad
y riesgo.

Las directrices a seguir para mejorar la gestin de la cartera de proyectos son:

Deben definirse criterios de seleccin transparentes por un grupo multifuncional

representativo.
El proceso de gestin de la cartera de proyectos debe ser realizado por una
persona neutral.
Los proyectos de desarrollo deben ser divididos en innovaciones incrementales
e innovaciones radicales.
Los procesos de generacin de ideas y de presupuestacin deben ser incluidos
en el proceso de gestin de la cartera de proyectos.

8.- Qu factores resulta conveniente considerar a la hora de reducir el

tiempo de lanzamiento de un nuevo producto? Qu motivos
originan el retraso respecto al calendario previsto para el
lanzamiento?

La reduccin en el tiempo de lanzamiento puede conseguirse acortando el

calendario planificado de desarrollos, el proceso terico. Esto se consigue
introduciendo procesos paralelos, mediante ingeniera concurrente, con ello se
pueden conseguir ahorros en los tiempos de lanzamiento de un 10% - 20%.

Los retrasos durante el desarrollo son mas difciles de reducir, no obstante, la

aplicacin de la ingeniera concurrente, consigue reducciones de hasta un 50% en el
tiempo de ciclo. Para ello debemos minimizar los excesos de trabajo y mejorar el
proceso de toma de decisiones para evitar los tiempos de espera.

Los excesos de trabajo se deben, normalmente, a hitos no claros, a definicin

de objetivos demasiado ambiciosos, a especificaciones demasiado estrictas, a falta de
ingeniera concurrente o a una mala gestin del riesgo.

9.- Qu es la estrategia de innovacin de la empresa? Qu papel

desempea en mejorar la focalizacin del esfuerzo de la empresa
en innovacin?

La estrategia para la innovacin es aquella parte de la estrategia corporativa

que se refiere a los activos de la compaa relacionados con la innovacin/tecnologa y
responde a las siguientes cuestiones: Qu capacidades, tecnologas y conocimientos
son crticos para asegurar la ventaja competitiva?, Qu posicionamiento debe
adoptarse frente a cada una de aquellas competencias o tecnologas clave con
respecto a su situacin actual?, Qu recursos son necesarios para conseguir estos

13
objetivos y en qu forma (desarrollo interno, adquisicin de licencias, crecimiento
externo, alianzas, etc.)? La estrategia empresarial esta alineada con la estrategia
corporativa, la estrategia corporativa define como cada empresa que la compone va a
actuar, en nuestro caso en la innovacin, por lo tanto todo lo antes dicho se aplica a
cada empresa, por tanto, es como la empresa va a enfrentar la innovacin en el largo
plazo, sus objetivos y todo lo relacionado con el planteamiento de la estrategia de
innovacin.

10.- De qu alternativas disponen las empresas a la hora de reducir

sus costes de desarrollo? Cules de ellas considera ms idneas?

Los costes de desarrollo son una combinacin de horas de ingeniera y de coste

de materiales, la proporcin entre costes de personal y materiales vara de sector a
sector.

Las alternativas que disponen las empresas son:

Reduccin de los costes de materiales.
Disminuir horas de ingeniera, lo que se consigue acortando el tiempo de
lanzamiento o diminuyendo el nmero de ingenieros.

Consideramos ms idnea una combinacin entre la reduccin de los costes de

materiales, cuidando la relacin coste-calidad de los materiales, y la disminucin del
tiempo de lanzamiento, si bien es cierto que la disminucin del nmero de ingenieros
consigue una alta reduccin de costes, pero eso conlleva una disminucin de la
capacidad creativa de la empresa, que est en sus trabajadores.

CUESTIONES SESIN 04

EL PROCESO DE INNOVACIN

1.- En qu aspectos se diferencian los conceptos de invencin e

innovacin? Sugiera ejemplos que pongan de manifiesto estas
diferencias.

Una invencin o invento supone la solucin de un problema tcnico y est

relacionado con el control de la naturaleza, la innovacin es un asunto eminentemente
social, ya que al poner en prctica una nueva tecnologa, el innovador tiene que
interactuar con un entorno. La esencia de la innovacin tecnolgica es satisfacer una
necesidad, por lo que hay que valorarla siempre desde la perspectiva del cliente.

Ejemplos de invencin: el masticmetro (aparato que te ayuda a contar las

2000 masticaciones para hacer bien la digestin de cada comida, invento japons) el
mechero solar (un aparato compuesto por una lente y un portacigarrillos con el cual
tras un cierto tiempo de espera al sol se puede encender un cigarrillo, invento
japons) el paraguas integral (un paraguas al que se le ha aadido una especie de
cortina de ducha transparente que llega hasta el suelo y evita que nos mojemos,
invento japons).

14
 Ejemplos de innovacin: telefona mvil, internet, nanotecnologa, hidrgeno
como combustible, GPS, DVD, cmaras digitales, TV en color.

2.- Qu tipos de innovaciones se distinguen segn el grado de

novedad que implican? Proponga ejemplos de cada una de ellas.

Segn el grado de novedad que implican se distinguen los siguientes tipos de

innovaciones:

Innovacin radical: Una innovacin radical generalmente representa un

cambio total de los productos, procesos, servicios, o tecnologas existentes; se
refiere a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa o a una
combinacin original de las ya conocidas. Ejemplos de innovaciones radicales
son los ordenadores, el horno microondas, el DVD, etc.
Innovacin incremental: Consiste en la mejora de un producto, servicio,
proceso, o una tecnologa existente, es decir, introducen cambios relativamente
menores en los productos y procesos actuales. Como ejemplos de innovaciones
incrementales tenemos las actualizaciones de software, comida congelada para
usar en microondas, DVDs grabadores, etc.

3.- De acuerdo con qu criterio clasifican las innovaciones Abernathy

y Clark? Seale un ejemplo para cada uno de los tipos que
distinguen.

Albernathy y Clark desarrollan un modelo que clasifica las innovaciones

segn el efecto que causan en el conocimiento tecnolgico y el mercado objetivo
del fabricante. Si representamos en un eje horizontal el mercado objetivo de la
empresa, tanto el actual como el nuevo, y en un eje vertical la novedad de la
tecnologa, se obtienen cuatro tipos de innovaciones:

Tecnologa

Actual Nueva

Actual Regular Revolucionaria

Mercado
Nuevo Creadora de nichos Arquitectnica

Innovacin regular conlleva cambios incrementales en la tecnologa

establecida para adaptarla mejor a las necesidades de los mercados actuales.
Por ejemplo la introduccin de nuevos electrodomsticos como el lavavajillas o
el microondas.
Innovacin revolucionaria consiste en una nueva tecnologa que se aplica a
los mercados actuales. La introduccin de los CDs es una innovacin
revolucionaria que expuls del mercado a los discos de vinilo.
Innovacin creadora de nichos se centra en el uso de las tecnologas
establecidas para abrir nuevas oportunidades del mercado. Por ejemplo la
creacin de financieras anexas a los concesionarios de vehculos.
Innovacin arquitectnica conlleva nuevas tecnologas para nuevos
mercados. Por ejemplo la televisin.

15
4.- Qu clases de innovaciones podemos distinguir sobre la base de
considerar a un producto como un sistema de componentes?
Indique ejemplos de cada una de ellas.

Se distinguen cuatro tipos de innovaciones:

Radical: creacin de algo totalmente nuevo a partir de tecnologas que no existan

con anterioridad. Ejemplo: los relojes de tecnologa digital.
Incremental: se apoya en la mejora de los componentes actuales del producto,
manteniendo la misma estructura de relaciones. Ejemplo: el aumento de capacidad de
los discos duros internos de los ordenadores.
Modular: Surge al modificar alguno de los componentes del producto, manteniendo
la misma estructura de relaciones. Ejemplo: los telfonos mviles se les van
aadiendo prestaciones como la cmara de fotos, Internet, etc.
Arquitectnica: utiliza componentes conocidos en una nueva configuracin. Puede
revolucionar el mercado sobre todo si la nueva configuracin permite un producto
totalmente diferente. Ejemplo: la empresa Santana Linares dedicada genricamente al
automvil en la actualidad fabricar aerogeneradores.

5.- En qu sentido resulta beneficioso considerar la innovacin

tecnolgica como un proceso? Qu actividades incluye dicho
proceso?

El proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas

tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el
mercado de nuevos productos y servicios o a la utilizacin comercial de nuevos
procesos tcnicos. Las funciones que configuran este proceso son mltiples y
constituyen la fuerza motril que impulsa a las empresas hacia objetivos a largo plazo.
Bsicamente la innovacin se traduce en:

Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios.

Renovacin y ampliacin de los procesos productivos.
Cambios en la organizacin y en la gestin.

Este proceso incluye la invencin y su explotacin tcnica y comercial. El

proceso de invencin abarca el conjunto de acciones dirigidas a la generacin de
nuevas ideas y su puesta en funcionamiento; mientras que el proceso de explotacin
implica la transformacin de esas ideas en productos o procesos tcnicos y
organizativos nuevos o mejorados mediante acciones de desarrollo, fabricacin y
comercializacin.

La innovacin tecnolgica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases
orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigacin.

6.- Explique las limitaciones de los modelos lineales del proceso de

innovacin.

El modelo lineal considera la innovacin tecnolgica como un proceso secuencial

y ordenado que, a partir del conocimiento cientfico y tras las fases de investigacin
aplicada, desarrollo y produccin, comercializa un productoo servicio que puede ser de
inters para el consumidor.

16
 Algunas de las limitaciones que presenta este modelo son:

- Contempla la innovacin tecnolgica como un proceso racional que es

susceptible de ser planificado, programado, controlado y desagregado para
facilitar su gestin.
- Considera la relacin ciencia y tecnologa como secuencial, y convierte a la
ciencia en predictora de la aparicin de nuevos productos.
- El cambio tecnolgico depender de los progresos realizados en la ciencia.
- Ignora que la tecnologa dispone de conocimientos propios que fueron
adquiridos y acumulados durante mucho tiempo a travs de observaciones
empricas y puede conducir a la idea falsa de que el proceso de innovacin
debe comenzar por obligatoriamente por la investigacin bsica.

7.- Describa el modelo de Kline del proceso de innovacin.

Este modelo relaciona la ciencia y la tecnologa en todas las etapas del modelo
y plantea que se compone de cinco trayectorias o caminos que conectan las tres reas
ms relevantes del proceso: la investigacin, el conocimiento y la cadena central del
proceso de innovacin tecnolgica:

- El camino central de la innovacin tecnolgica comienza con una idea que se

materializa en un invento que debe responder a una necesidad del mercado. Este
invento pasa despus por un proceso de diseo que acaba en un prototipo y que es
probado en la fase de desarrollo tecnolgico, para posteriormente pasar a fabricacin
y comercializacin.
- Se producen a lo largo del proceso diferentes realimentaciones entre las diferentes
reas y trayectorias, bien para incorporar nuevos conocimientos, bien para efectuar
algunas correcciones.
- La conexin con la investigacin a travs del uso de los conocimientos existentes,
aunque cuando no se ha conseguido la informacin que se necesita se debe investigar
para encontrar una solucin razonable. Por tanto, la investigacin no suele ser la
fuente directa de las innovaciones.
- Existe una conexin entre la investigacin y la innovacin, pues los descubrimientos
de la investigacin pueden dar lugar a invenciones que pueden convertirse en
innovaciones tecnolgicas (es lo que se conoce como technology-push).
- Existen conexiones directas entre los productos y la investigacin como con-
secuencia de que en algunas ocasiones los nuevos instrumentos hacen posible
investigaciones ms complejas.

8.- Qu sentido tiene para las empresas el tratar de aplicar un modelo

integrado para planificar el desarrollo de su proceso de innovacin?

En modelos mixtos, a pesar de la realimentacin de las diferentes etapas, el

comienzo de una etapa est condicionado por la finalizacin de la etapa precedente.

A partir de principios de la dcada de los noventa, y como consecuencia de 1a

consideracin de que el tiempo de desarrollo es una variable crtica del proceso que
hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a plantear desde una
perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovacin tecnolgica deben ser
gestionadas mediante procesos no secunciales, solapados o incluso concurrentes o
simultneos, para conseguir introducir el nuevo producto en el mercado ms
rpidamente que los competidores.

17
 El objetivo es conjuntar el mximo de profesionales posibles para llevar el
producto al mercado en un plazo mnimo.

9.- En qu consiste la difusin de la innovacin? Comente las dos

caractersticas de la innovacin que considera ms relevantes para
su desarrollo.

Es un proceso por el que una innovacin se comunica a travs de ciertos

canales, a lo largo del tiempo, y entre los miembros de un sistema social. En
consecuencia es tanto un proceso de influencia entre los diversos actores de un
sistema social (los clientes) como un proceso econmico en el que se alteran los
costes, los beneficios, la estructura del mercado y las condiciones competitivas. La
difusin no se produce en un instante de tiempo, sino durante un intervalo
determinado, cuya longitud, difcil de predecir, varia de un sector a otro y de una
innovacin a otra.

Caractersticas ms relevantes:

Ventaja relativa, que es el grado en que se percibe la innovacin como

superior al proceso o producto que reemplaza. En el proceso de difusin de
la innovacin la ventaja relativa juega un papel muy importante ya que, ser
efectiva si se percibe con claridad por los adoptantes potenciales, los
beneficios econmicos o sociales que la implantacin de la innovacin
tecnolgica va a generar en el proceso o en el producto.
Compatibilidad, que es el grado en el que la innovacin es consecuente
con los valores y prcticas existentes. Cuanto mayor sea la compatibilidad
de la innovacin con el sistema existente, mayor ser la posibilidad de que
se adopte. As, una innovacin ver frenado su proceso de difusin si origina
cambios significativos en el proceso de forma que se altere totalmente el
sistema de produccin o la estrategia competitiva. De esta, forma la difusin
se ver afectada por la compatibilidad del nuevo producto con los estilos de
vida y la cultura imperante.

10.- Comente las principales vas (las tres que considere), a travs de
las cuales una empresa puede intensificar el desarrollo del proceso
de difusin de la innovacin.

Precio, puede llegar a ser el estmulo ms importante para la difusin de

una tecnologa. La reduccin del precio tiene un impacto directo sobre la
expansin del mercado potencial, a causa del creciente nmero de nuevos
usuarios que entran en el mercado y del estmulo para que se produzca una
utilizacin mas intensa entre los usuarios actuales.
Alcanzar un estndar, es importante por dos razones, en primer lugar la
falta de un estndar comn puede frenar la difusin de la tecnologa, la
existencia de diferentes modelos de productos incompatibles confunde a los
clientes y los hace mostrarse menos proclives a comprar, ya que prefieren
esperar a que surja un claro vencedor. En segundo lugar la existencia de un
estndar disminuye el riesgo de comprometer recursos en una tecnologa o
en un enfoque que al final no se convierte en el estndar dominante.
Rivalidad, la difusin es ms rpida cuando la competencia entre los
oferentes es intensa. El progreso en la tecnologa est en gran parte

18
 impulsado por la necesidad competitiva de igualar lo que los competidores
ya han alcanzado, mientras se buscan nuevos lmites que los rivales no
pueden imitar fcilmente. Cuanto ms intensa es la rivalidad, ms se
gastar en I + D y mayor ser la urgencia por llevar los resultados al
mercado.

CUESTIONES SESIN 05

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

1.- En qu consiste la Gestin del Conocimiento? Valore la

importancia que reviste para la organizacin el llevar a cabo esta
funcin de manera adecuada.

La gestin del conocimiento consiste en un proceso sistemtico de bsqueda,

seleccin, organizacin, filtrado, canalizacin y aplicacin de la informacin disponible
en la empresa, as como de las habilidades y conocimientos de sus miembros, a fin de
convertir su capital intelectual en un aumento de la productividad y la competencia.
Esta funcin permite un aumento de la eficiencia, debido a que los problemas
se afrontan con las soluciones ms apropiadas, aumenta la estandarizacin de los
procesos, y materializa el Know-How de la empresa, haciendo que la propiedad de
este pase de las pernosas a la organizacin.

2.- Comente los aspectos fundamentales en los que ha de basarse un

sistema de Gestin del Conocimiento. Cul de ellos considera ms
relevante? Justifique la respuesta.

Los aspectos fundamentales en los que ha de basarse un sistema de Gestin del

Conocimiento son:

Cultura, como medio que favorezca el intercambio, no solo de informacin,

sino tambin de conocimiento entre los distintos miembros de la organizacin, sin
temores asociados a la prdida de poder tras la prdida de informacin privilegiada.
Sistemas de incentivos que fomenten dicho intercambio. Para la correcta
implantacin de un programa de gestin del conocimiento, es necesario no solo
establecer una cultura que fomente el intercambio de conocimiento, sino tambin
motivar a los miembros de la organizacin a dicho intercambio.
Sistemas de informacin, como herramienta bsica de soporte para el
almacenamiento y distribucin del conocimiento explcito.
Mentoring, proceso para transferir habilidades y experiencias necesarias a
aquellos que se quedan en la organizacin, aspecto clave para la transmisin del
conocimiento tcito.

El aspecto que consideramos el ms relevante es el Mentoring, ya que el

conocimiento tcito tiene un gran valor para las empresas debido a la dificultad de
almacenamiento.

19
3.- En qu consiste el Mentoring? Comente las ventajas que se
derivan de la puesta en marcha de esta prctica en la organizacin.

Se define como la relacin entre dos empleados de la misma empresa, de

distinto nivel jerrquico, cuya relacin se basa en la ayuda al desarrollo profesional y
personal, por parte del empleado de mayor nivel al de menor nivel jerrquico, con la
transferencia de conocimientos, visiones y opiniones que sean pertinentes, de tal
forma que el pupilo pueda en cualquier momento sustituir al mentor en el
desempeo de sus funciones.

Las ventajas que se derivan de su puesta en marcha son:

Mejora la comunicacin entre las distintas divisiones y departamentos de la

empresa, al interiorizarse ms a fondo de las actividades que realiza el mentor.
Se mejoran los resultados globales, ya que se consiguen mejores resultados de
las personas ms cualificadas y competentes, aumenta su motivacin y su
formacin, y se sienten ms seguras de s mismas, especialmente cuando
pueden entregar sus conocimientos para que sus subordinados puedan hacer
las tareas ms eficaz y eficientemente.
Se consigue una mayor fidelizacin de los empleados, ya que el reconocimiento,
la formacin, y el compromiso de la amistad tambin se valoran, y esto se
afianza con un buen sistema de incentivos.
Se contrata a gente con mejores habilidades y cualidades: el prestigio del
conocimiento, la amistad entre los empleados y la mejora de resultados atraen
a nuevos candidatos, potenciando as el mejor activo de la empresa que son sus
trabajadores.
Al conocer mejor a cada empleado, se tiene mayor seguridad a la hora de
promocionar, trasladar o rescindir su contrato, as como para la resolucin de
los problemas de sucesin.

4.- Describa el funcionamiento del sistema de Gestin del

conocimiento de Partners Healthcare. Cmo contribuye a mejorar
el trabajo de sus usuarios?

El Mtodo de Gestin del Conocimiento de Partners se basa en una serie de

sistemas de informacin integrados, que incluye la remisin on-line a especialistas y
los sistemas informatizados de historiales mdicos, que los doctores pueden utilizar
para gestionar la asistencia a los pacientes. Todos estos sistemas estn basados en
una nica base de datos de informacin clnica y utilizan motores de lgica comn que
someten las peticiones de los mdicos a una serie de comprobaciones y reglajes de
decisin.

El sistema de realizacin de peticiones contribuye a mejorar el trabajo porque al

estar conectado no slo con la base de datos clnicos, sino tambin con el historial del
paciente aumenta su utilidad de manera exponencial, ayuda a que el mdico preste
una buena asistencia mdica al poder acceder fcilmente a enormes cantidades de
conocimiento mdico actualizado.

20
5.- En qu sentido considera que el funcionamiento del sistema de
Gestin del Conocimiento de Partners Healthcare puede asimilarse
a los sistemas de produccin Justo a Tiempo?

El sistema de gestin del Conocimiento de Partners se asemeja a la filosofa Just-in-

time, en que consigue 3 de los fundamentos que propugna dicha filosofa de gestin:

Eliminar los stock. En este caso se elimina los sistemas de archivo de historiales
clnicos y de informacin medica que debe manejar el medico.
Eliminar los errores. El sistema proporciona una ayuda a la hora de la toma de
decisiones mdicas que permite reducir las decisiones errneas por falta de
informacin o por no tenerla en cuenta.
Proporcionar la informacin en el preciso instante en que se necesita. Todos los
datos que los mdicos necesitan a la hora de adoptar una decisin son
proporcionados en el instante en que realiza la misma.

6.- Comente brevemente los factores que considera ms relevantes

para el xito del sistema de Gestin del Conocimiento desarrollado
por Partners Healthcare.

El soporte tcnico de un sistema de conocimiento es un factor esencial pero

igualmente importantes son los aspectos no tcnicos sino de gestin necesarios para
que el sistema funcione de manera fluida. Varios de estos aspectos se citan a
continuacin:

Apoyo de los mejores y ms brillantes. Consiste en convencer a los

trabajadores del conocimiento de que tienen que apoyar el sistema y la nueva
forma de trabajar.
Una base de conocimiento experto actualizado. Slo los profesionales mdicos
pueden crear y mantener el depsito de conocimiento.
Proyectos prioritarios y especialidades de conocimiento. Hay que elaborar
sistemas que identifiquen los procesos de asistencia mdica que tienen ms
importancia y que existan reducidos niveles de ambigedad de forma que las
personas que tienen que tomar las decisiones se enfrenten a un nmero
relativamente reducido de alternativas.
Decisiones finales correspondientes a los expertos. La excesiva dependencia del
conocimiento informatizado puede provocar fcilmente errores por lo que el
sistema Partners presenta a los mdicos recomendaciones, no rdenes.
Una cultura de medicin. Para justificar tiempo y dinero la organizacin tiene
que contar con una cultura que acepte las mediciones.
El personal adecuado de informacin y tecnologas de la informacin. El xito
de la gestin del conocimiento de Partners se basa principalmente en las
personas que estn detrs de la tecnologa.

7.- Qu es un sistema ERP? Describa el proceso evolutivo que ha

llevado a la aparicin de este tipo de sistemas desde finales de los
aos 50.

Los sistemas ERP son unos sistemas multifuncin que engloban varias
actividades tales como resultados financieros, adquisiciones, ventas, produccin o
recursos humanos. Son unos sistemas integrados de forma que si en una de sus

21
funciones se incluyen unos datos, la informacin cambiar en todas las funciones que
estn relacionadas. Los sistemas ERP, por otro lado, son sistemas modulares que
permiten la utilizacin de aquellos mdulos que se ajusten a nuestras necesidades.

En cuanto a la evolucin de estos sistemas, las primeras aplicaciones estaban

destinadas fundamentalmente a la generacin de nminas o a tareas de contabilidad.
A finales de los aos cincuenta, las empresas comenzaron a desarrollar sistemas
internos de planificacin que determinaban cundo y cunto de las necesidades de
materiales para cumplir con la planificacin y que se convirti en los sistemas de
planificacin de materiales necesarios (MRP). Estos sistemas avanzaron al aumentar
las presiones competitivas y dieron lugar a sistemas ms avanzados como el MRP II
que inclua nuevas funciones como el procesamiento de pedidos o el coste de la
produccin. As hasta desembocar en los sistemas ERP multifuncionales.

8.- Describa la estructura y funcionamiento de un sistema ERP. Qu

papel desempean los denominados Bolts-ons en garantizar la
funcionalidad del sistema?

Respecto a la estructura se estipula que dichos sistemas deberan incluir

mdulos integrados para contabilidad, finanzas, ventas y distribucin, recursos
humanos, materiales de gestin y otras funciones empresariales basadas en una
arquitectura comn que conectara a las empresas tanto con sus proveedores como
con sus clientes.

Respecto a su funcionamiento los sistemas ERP tienen 3 propiedades

esenciales:

1. Son unos sistemas con una perspectiva multifuncional, engloba varias

actividades como resultados financieros, ventas, etc.
2. Son unos sistemas integrados en su naturaleza. Si se incluye un dato en una de
sus funciones cambiar toda la informacin en todas las funciones relacionadas.
3. Tienen una estructura modular y pueden usarse diferentes combinaciones de
mdulos

Los bolt-ons, o extensiones de software son sistemas especializados que suelen

ofrecer una capacidad adaptada, que suele adoptar la forma de un sistema de ayuda
a la toma de decisiones. Por tanto son soluciones especficas por sectores, que
fomentan un sistema estandar de resolucin de problemas en un sector de produccin
en concreto.

9.- Valore los aspectos positivos y los argumentos adversos respecto a

la adopcin de sistemas ERP por las empresas.

En la implantacin de los sistemas ERP se tienen las siguientes ventajas:

Simplifican y ajustan los sistemas de toda la empresa, favoreciendo las
actualizaciones o la suma de otros en el futuro.
Reducen, por lo general, el coste para mantener un sistema de informacin en
la organizacin
Fuerzan a la integracin de todos los sistemas y a un mayor nivel de
integracin de los datos.

22
 Son una excelente herramienta de apoyo para tomar una ventaja competitiva.
Minimizan los costes de implantacin de diferentes procesos.
Permiten una mejor integracin global.

En la implantacin de los sistemas ERP se tienen los siguientes inconvenientes:

Su implantacin es muy costosa; esos sistemas necesitan grandes
modificaciones o la organizacin tendr que pasar por un proceso de
reingeniera de gran magnitud para poder emplearlos.
La instalacin suele ser lenta.
Aumentan los costes de tecnologas de la informacin y el personal necesario.
A pesar de la implantacin de un sistema ERP, se necesitan otros sistemas para
su normal funcionamiento.

10.- Pueden considerarse los sistemas ERP como un instrumento

vlido para desarrollar la Gestin del Conocimiento en una
organizacin?

En muchas organizaciones la gestin de la informacin se ha entendido

tradicionalmente como la gestin de los datos. Los departamentos de informtica
estaban volcados hacia la construccin de grandes bases de datos corporativas en las
que se registraba toda la informacin de las organizaciones: contabilidad, facturacin,
recursos humanos, produccin, clientes, etc. En el mundo de las grandes
organizaciones el mantenimiento y explotacin de estas bases de datos es uno de los
pilares de la gestin de la informacin y probablemente el captulo que mayor
inversin requiere. En este sentido tienen una gran utilidad los sistemas ERP
(Enterprise Resources Planning), que pretenden unificar en un solo sistema toda la
informacin que se maneja, y que se han implantado en casi el 100% de las grandes
organizaciones.

Las empresas adoptan los sistemas ERP por una variedad de razones:

Simplificar y normalizar los sistemas de la tecnologa de la informacin: Casi

todas las empresas haban operado con sistemas antiguos que haban
heredado, por lo que su modernizacin formaba parte de su estrategia.
Tener un mejor acceso a una informacin ms exacta con el fin de mejorar las
comunicaciones y las interacciones con los clientes y los proveedores.
La disponibilidad y la calidad de los datos hace posible beneficiarse de una
ventaja competitiva.

23
 CUESTIONES SESIN 06

REFLEXIONES SOBRE EL SISTEMA DE PATENTES

1.- De qu alternativas dispone una empresa a la hora de tratar de

proteger el know-how que genera con el desarrollo de sus
actividades?

A lo largo del tiempo se han ido acumulando diversos mecanismos de

proteccin adaptados a los diferentes tipos de necesidades que la propia evolucin de
la tecnologa iba sugiriendo. Los mecanismos ms importantes son:

Proteccin indirecta por reconocimiento pblico. Consiste en el reconocimiento

de la innovacin por parte de la sociedad.
Secreto empresarial. sta es la forma ms sencilla conceptualmente, pero
tambin la menos potente y segura. Se basa en el compromiso de no divulgar
la informacin por parte de las personas relacionadas. La proteccin depende,
por tanto, de las personas.
Ttulos de propiedad industrial o intelectual. sta es la forma de proteccin
fundamental que regula el desarrollo de las actividades creativas. Se basa en el
reconocimiento formal, protegido por ley, de la propiedad de unos
conocimientos y de los derechos que se derivan de ello. Dentro de este tipo nos
encontramos las patentes y los modelos de utilidad.

2.- Que modalidades reviste el secreto como va para proteger la

propiedad intelectual de la empresa? Considera que es una
alternativa adecuada para cumplir con el objetivo de proteccin?

Existen dos tipos de modalidades de secreto:

Relaciones con los empleados: Todo empleado est obligado a respetar unas
normas de confidencialidad por mero hecho de serlo, pudiendo extenderse un
tiempo despus de que esa persona haya abandonado la empresa. Pudiendo
tener el incumplimiento consecuencias legales
Relacin con terceros no empleados: Cuando la organizacin contrata con otra
o con un profesional, la realizacin de determinadas actividades que sea
necesario proteger, o cuando se desarrolla la actividad de forma cooperativa
con otras organizaciones.

No, ya que obliga a mantener una posicin a la defensiva de la organizacin y

no permite rentabilizar el esfuerzo obteniendo recursos econmicos de la venta de
derechos de uso de la tecnologa conseguida a terceros de forma segura, adems se
renuncia a explotar externamente la tecnologa.

3.- Describa el origen y la evolucin histrica del sistema de patentes.

Durante los cuatro ltimos siglos, las sociedades occidentales han desarrollado
incentivos econmicos para fomentar el cambio tecnolgico. Estas han utilizado las

24
recompensas econmicas como aliciente para la innovacin, han promulgado leyes
para proteger el derecho de los inventores a explotar sus inventos y han creado
instituciones especiales en las que se empleaba a los innovadores para que pudieran
trabajar sin obstculos en sus proyectos.

Al principio, desde finales de la edad media a comienzos del Renacimiento, el

monopolio de patente era otorgado por la corona que garantizaba el derecho a
obtener un beneficio econmico mediante el control de un producto de consumo, la
exploracin de un territorio o el desarrollo de un invento. La concesin de patentes
por un monarca paso en los siglos XVIII y XIX a las patentes establecidas por fuerzas
democrticas e industriales. Estas patentes modernas, a menudo consideradas
estmulo al progreso tecnolgico, otorgaban un monopolio limitado a los inventores,
permitindoles explotar sus creaciones para su beneficio.

4.- Qu clase de efectos ejerce sobre el esfuerzo de los inventores el

monopolio temporal que concede el derecho de patente?

El monopolio temporal que concede el derecho de patente se puede considerar

como un incentivo de cara al inters de desvelar un secreto de un inventor. Por tanto,
promueve el progreso tcnico de un pas e incentiva la inversin en investigacin y
desarrollo, ya que los procesos de investigacin y desarrollo tecnolgicos deben ser
estimulados porque es muy costoso y arriesgado desarrollar una invencin hasta que
sea comercialmente utilizable, debiendo asegurarles a los innovadores potenciales la
expectativa de vender su producto a un precio que le permita recuperar los gastos de
investigacin y desarrollo y apremiarlos por el riesgo asumido, impidiendo la imitacin
del producto patentado durante un tiempo determinado.
El sistema de patentes fomenta el desarrollo tecnolgico mediante la proteccin
jurdica a quien ostenta los derechos sobre la invencin o innovacin tecnolgica,
permitiendo a los inventores obtener ttulos de propiedad con carcter exclusivo y por
un tiempo determinado; en caso contrario, si no hubiera patentes no se podran
financiar los costes en investigacin y desarrollo y las empresas se limitaran a copiar
las innovaciones de otros.

5.- Discuta la eficacia de los premios monetarios frente al sistema de

patentes como mecanismo dinamizador de la actividad innovadora.

Durante mucho tiempo, las sociedades han utilizado los incentivos

econmicos para fomentar el cambio tecnolgico. Han utilizado recompensas
econmicas como aliciente para la innovacin, han promulgado leyes para proteger el
derecho de los inventores a explotar sus inventos y han creado instituciones
especiales en las que se empleaba a los innovadores para que pudieran trabajar sin
obstculos en sus proyectos.

Los premios monetarios al desarrollo de nuevos inventos tienen la

ventaja de que pueden aplicarse a resolucin de un problema concreto, pero son
mucho menos eficaces a la hora de estimular sistemticamente el ingenio tecnolgico
y rara vez ofrecen proteccin legal al creador de la novedad. Por estos motivos es
necesaria la intervencin del estado para crear instituciones como las oficinas de
patentes y legislacin de proteccin al diseo en la forma de derecho de patentes.

25
6.- Segn algunos autores, cul sera el efecto de la sustitucin del
sistema de patentes por uno de licencia forzosa sobre los distintos
tipos de sujetos implicados en el proceso de innovacin?

El efecto de la sustitucin del sistema de patentes por el sistema de licencia

forzosa suprime el elemento monopolstico de las patentes, se concede una patente
con el requisito de que titular acepte cualquier peticin legitima de licencia para
utilizar el invento en cuestin.

La actividad investigadora en las industrias farmacutica y de pesticidas

resultara negativamente afectada, por la absorcin del sistema de patentes, ya que
se basan en el monopolio de las invenciones.

Sin embargo otros segmentos de la industria qumica (plsticos, fibras

ratifcales, as como la ingeniera mecnica, electrnica y la industria elctrica) no
tendran dificultad en adoptar el sistema de licencia forzosa. Tambin se veran
afectados negativamente las pequeas firmas y los inventores individuales que
perderan su proteccin frente a las grandes compaas.

7.- Cules seran las consecuencias que se derivaran de la

inexistencia de un sistema de patentes, sobre los beneficios de los
innovadores?

La inexistencia de un sistema de patentes repercutira negativamente sobre los

beneficios de los innovadores, ya que las patentes suponen una proteccin legal a la
explotacin de sus inventos, garantizando paralelamente, y durante el tiempo que
dure el monopolio, una retribucin econmica por el uso de las innovaciones. Alguna
de las consecuencias negativas podra ser la falta de estmulo a la invencin que
padeceran los inventores, as como la disminucin de inversiones para el desarrollo
tecnolgico.

8.- Comente las principales razones que, desde su punto de vista,

justifican la necesidad de disponer de un sistema de proteccin de
la propiedad industrial?

Las razones son:

Asegurar la consecucin de una justa recompensa para los inventores, por su

esfuerzo innovador, ya que dicha actividad hace que la sociedad progrese.
Por otro lado, es un sistema que permitir, tras un periodo de tiempo, que las
innovaciones pasen a ser patrimonio de toda la sociedad, ya que la propiedad
industrial se otorga por un periodo de tiempo.
Adems, es una forma de estimular la invencin y el desarrollo, debido a que
asegura la posibilidad de obtener una recompensa.
Tambin es necesario para formar un mecanismo legal que impida que unas
empresas, se aprovechen del trabajo innovador de otras.
Y por ltimo, asegurar una forma de financiacin para aquellas empresas que
apuestan por la innovacin, permitiendo el desarrollo de la sociedad.

26
9.- Bajo que circunstancias puede suceder que el sistema de patentes
suponga un obstculo para el desarrollo tecnolgico? Indique un
ejemplo de una situacin de este tipo.

Son varias las circunstancias por las que las patentes pueden suponer un
obstculo para el desarrollo tecnolgico:

En el caso de empresas que dominan un mercado, la posesin de nuevas

patentes de productos puede hacer que decidan no desarrollarlas industrialmente,
favoreciendo la permanencia en el mercado de otros productos que controlan
actualmente, a pesar de ser menos eficientes, debido a los beneficios econmicos que
les reportan.

Tambin se puede reducir el desarrollo de innovaciones complementarias o que

se basen en las innovaciones patentadas, por no tener permiso legal para
desarrollarlas.

Un ejemplo de esto ltimo lo tenemos en las patentes en biotecnologas, que

una vez realizadas por grupos de investigadores cientficos, para poder financiarse,
son transferidas a industrias mdicas que la comercializan en exclusividad, impidiendo
que otras empresas sigan innovando en las mismas lneas de investigacin. Como es
el caso de la idea de las mquinas secuenciadoras de alto rendimiento de ADN , a las
que se puede atribuir en buena medida el xito de la rpida secuenciacin del genoma
humano, descubierta por Leroy Hood de CalTech Division de Biotecnologia, California
Institute of Technology; que cedi la licencia exclusiva de la tcnica a la compaa,
Applied Biosystems.

10.- Ponderando sus efectos positivos y negativos, qu opinin le

merece la existencia de un sistema que protege la innovacin a
travs del derecho de patente?

A nuestro parecer el sistema de patentes tiene ms efectos positivos que

negativos sobre la sociedad, aunque habra que retocarlo en algunos aspectos clave
como son las patentes relacionadas con la salud y la medicina, en estos campos debe
primar el bienestar social y el derecho a la vida antes que los intereses econmicos de
las empresas implicadas. Por otra parte tambin habra que ser ms flexible en el
tiempo de duracin de la patente y adaptar ste a las condiciones particulares de cada
caso.

27
 CUESTIONES SESIN 07

REGULACION DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL

1.- Qu aspectos positivos y negativos se derivan de la decisin de

patentar una innovacin?

Los aspectos positivos y negativos de la decisin de patentar se podran

entender como los costes y beneficios que dicha decisin conlleva.

Algunos de los numerosos beneficios son:

Impedir imitaciones.
Evitar que otra patente impida la actuacin propia.
Crear un entorno competitivo.
Forzar al competidor a hacer cambios constructivos o de diseo.
Mayor rentabilidad de las ventas y aumento de las mismas.
Ms libertad de accin en caso de intrusin de la patente.
Inicio de programas de cooperacin tecnolgica.
Venta de tecnologa.

De los costes se pueden destacar:

De tramitacin.
De mantenimiento.
Honorarios de tramitacin y saneamiento de un agente.
Empleo de otros recursos en la preparacin de la solicitud.
Acciones contra usurpadores.
Incertidumbre sobre la naturaleza de la invencin.
Riesgos de la divulgacin de la invencin.

Aunque los beneficios son mayores que los costes hay que considerarlos de
forma conjunta a la hora de decidir.

2.- Qu requisitos debe cumplir una innovacin para poder ser

protegida por un derecho de patente? Qu tipo de invenciones no
resultan patentables? Justifique la exclusin de este tipo de
descubrimientos de la proteccin del derecho de patente.

Para que una innovacin pueda ser protegida por un derecho de patente debe
cumplir con:

Ser nueva: no formar parte del estado de la tcnica anterior.

Implicar actividad inventiva: al compararla con lo conocido no resulta obvia
para un experto en la materia.
Tener aplicacin industrial: que la invencin pueda ser fabricada o utilizada en
cualquier industria.
Poseer suficiencia en la descripcin: debe ser descrita exhaustivamente con
esquemas, dibujos, etc.

No se consideran invenciones y por lo tanto no pueden ser patentables los

28
descubrimientos, las teoras cientficas y mtodos matemticos, obras artsticas,
cientficas o literarias (se pueden proteger con la propiedad intelectual), las reglas
para juegos o actividades intelectuales o econmico-comerciales, los programas de
ordenadores, las razas de animales o variedades vegetales ni el cuerpo humano.

La exclusin de este tipo de descubrimientos se puede justificar por el hecho de

que son descubrimientos, no son algo novedoso o innovador, son algo que ya exista
pero no era conocido, por lo tanto no pueden ser inventados.

3.- Cmo se desarrolla el proceso de tramitacin para la obtencin de

un derecho de patente? En qu se diferencia el procedimiento
general de concesin del procedimiento con examen previo?

Para obtener una patente ser necesario presentar una solicitud cuyo contenido
est perfectamente definido en el reglamento de la ley de patentes y que bsicamente
se compone de:

i. Una instancia solicitando la patente con la identificacin del solicitante y todos

los datos necesarios para determinar la naturaleza de la solicitud
ii. La descripcin de la invencin, incluyendo los planos y dibujos necesarios.
iii. Las reivindicaciones que son la expresin tcnica del objeto de la proteccin
solicitada.

En los diez das siguientes a la recepcin de estos documentos la OEPM

examinar si la solicitud presentada rene los requisitos mnimos para ser admitida a
trmite notificndole al solicitante si existe alguna irregularidad e invitndole a
subsanarla.
Resuelto favorablemente el examen formal, el solicitante debe pedir la
realizacin del informe sobre el Estado de la Tcnica (IET).
A partir de los 18 meses la OEPM publicar la solicitud y el IET en un
folleto que puede ser consultado o adquirido por el pblico.
Hecha la publicacin se abre un plazo para que el solicitante opte por uno
de los procedimientos de concesin posibles:

i. Procedimiento general. Se abre un plazo para que terceros puedan hacer

observaciones y para que el solicitante pueda realizar modificaciones a su solicitud u
observaciones al IET o a las observaciones de terceros. Finalizados los plazos
anteriores la OEPM conceder la patente solicitada con las modificaciones aceptadas a
lo largo del procedimiento.
ii. Procedimiento con examen previo. Se abre primero un plazo para la
presentacin de oposiciones por parte de terceros. A continuacin la OEPM procede al
examen de los requisitos de patentabilidad. Slo se concede la solicitud si el
examinador considera que se cumplen los requisitos de patentabilidad.

Una vez concedida la patente se publica en un folleto para su venta al

pblico. Para que la patente siga en vigor durante 20 aos el titular debe hacer frente
a unas tasas anuales de mantenimiento.

29
4.- En qu aspectos se diferencian la figura del modelo de utilidad de
la de la patente?

El modelo de utilidad se diferencia de la patente por el menor nivel inventivo,

as como en el procedimiento para su obtencin, estas diferencias radican en que en
la Patente una vez resuelto favorablemente el examen formal, el solicitante tiene que
pedir la realizacin del Informe sobre el Estado de la Tcnica(IET), transcurridos 18
meses de la fecha de presentacin y superados el examen formal y tcnico, la OEPM
publicar la solicitud y el IET en un folleto para que pueda ser consultado por el
pblico, mientras que en el Modelo de Utilidad, una vez resuelto favorablemente el
examen formal, la OEPM pondr a disposicin del pblico y publicar sus
reivindicaciones y dibujos en el Boletn Oficial de la Propiedad Industrial), a partir de
ese momento cualquier persona podr oponerse a la concesin y si no las hay se
conceder la solicitud.

La duracin temporal para que sigan en vigor tambin vara, en el caso de la

Patente tiene una duracin de 20 aos, durante los cuales el titular debe hacer
frente a unas tasas anuales y crecientes de mantenimiento a partir de la fecha de
presentacin, mientras que el Modelo de Utilidad esta duracin es de 10 aos,
pagando al igual que la patente unas tasas anuales y crecientes.

5.- Explique brevemente las modalidades que contempla la legislacin

espaola sobre propiedad industrial para la proteccin de una
patente a nivel internacional.

Por una parte podemos hablar de la Patente Europea, convenio que pretende
facilitar y reforzar la proteccin de las invenciones, reduciendo los costes de su
proteccin mediante un procedimiento europeo nico de concesin que otorga
proteccin en los Estados que el propio solicitante designe, de un total de 30 pases a
abril del presente ao,. El titular de una patente europea gozar en cada uno de los
Estados designados de los mismos derechos que el de una patente nacional; adems
la patente europea debe cumplir con los mismos requisitos de patentabilidad que los
que nombramos en la respuesta numero dos.

Tambin podemos hablar de las Patentes PCT (Tratado de Cooperacin en

Materia de Patentes) que pretende la cooperacin en la presentacin, bsqueda y
examen de las solicitudes de proteccin de las invenciones, haciendo ms econmica
la proteccin de las invenciones por la presentacin nica de la solicitud y el pago
nico de tasas, pudiendo afectar a 126 pases, miembros del tratado a 17 de marzo
del 2005.

6.- En qu consisten los diseos industriales? Cules son los

aspectos ms relevantes de su regulacin legal?

Un diseo industrial es toda creacin de forma que tenga por objeto dar una
configuracin tridimensional o bidimensional nueva a un producto, con el fin industrial
de reproducirla. Podr por tanto, ser objeto de diseo industrial, cualquier diseo
nuevo, como por ejemplo el diseo de un mueble, vestido, juguete, zapato, cermica,
etc.
Los requisitos para registrarlo son:

30
 1.- Debe ser una creacin exclusivamente de forma que no reporte ninguna
ventaja o utilidad al producto (puesto que entonces se tratara de un Modelo
de Utilidad) y ser industrialmente utilizable y reproducible.
2.- Debe ser nuevo, no divulgado.
El registro de un diseo industrial, confiere a su titular el derecho exclusivo de
ejecutar, fabricar, producir, vender, utilizar y explotar el objeto sobre el que recaiga,
pudiendo impedir incluso la importacin de productos que reproduzcan el diseo
protegido.

La duracin es de 5 aos renovables por periodos de 5 aos hasta un mximo

de 25 aos a solicitud del titular.

7.- Distinga los conceptos de marca, nombre comercial, razn social y

nombre de dominio. Sugiera un ejemplo para ilustrar las diferencias
entre estos conceptos.

Marca: Es un signo distintivo de los productos de una empresa que esta protegido
mediante titulo otorgado por el Estado y que confiere al titular un derecho exclusivo
de utilizarlo en el trfico econmico. La marca permite a la empresa distinguir sus
productos o servicios frente a sus competidores.

Nombre comercial: Es un signo o denominacin que identifica a una empresa en el

trfico mercantil y que sirve para distinguirse de las otras empresas que desarrollan
actividades idnticas.

Razn social: Nombre que identifica a una persona jurdica como sujeto de relaciones
jurdicas y por tanto, susceptible de derechos y obligaciones (sirve para firmar
contratos o dar de alta trabajadores).

Nombre de dominio: Es la direccin de internet que puede obtenerse para publicar

una pgina Web en la red segn su extensin se emplea en un tipo de organizacin u
otra. En Espaa el encargado de dar los dominios .es es la entidad pblica empresarial
red.es.

Ejemplo: Anagrama de la marca BLEVIT (pollito amarillo).

Nombre comercial ORDESA.
Razn social : Laboratorios Ordesa S.L.
Domino: www.blevit.es

8.- Qu tipo de elementos pueden formar parte de una marca? Qu

elementos, por el contrario, no pueden ser incluidos dentro de la
marca? A que razones considera que se debe dicha exclusin?

Elementos que si forman:

Palabras o combinaciones de palabras, incluidas las que sirven para identificar

las personas, marcas o servicios. Ej: Dulcilia.
Imgenes, figuras, smbolos y grficos. Ej: Smbolo del caballo en Ferrari.
Letras. Cifras y sus combinaciones. Ej: BBVA. S-3.
Formas tridimensionales de envoltorios, envases, forma de producto y

31
 presentacin.
Sonidos.
Cualquier combinacin de signos o medios, con carcter enunciativo, se
mencionan en los apartados anteriores.

Elementos que no forman:

Signos que no tienen capacidad suficiente para distinguir. Ej: Un punto o una
lnea.
Signos genricos y especficos. Ej: Chocolate.
Denominaciones usuales de producto. Ej: Rollitos de primavera.
Signos descriptivos. Ej: Edicin selecta, Fresas de mayo.
Signos engaosos. Ej: Oleoliva para todo tipo de aceites y grasas comestibles.
Signos contrarios a la ley como xenfobos o sexistas.
Formas que vengan impuestas por razones de orden tcnico. Ej:
Representacin de antenas parablicas para distinguir antenas parablicas.
Signos protegidos legalmente como banderas o escudos de estados.

Lo expuesto anteriormente no pueden ser objeto de marca porque pueden dar a

confusin, por querer apropiarse de elementos o nombres genricos o por ser
ofensivos.

9.- Seale las principales ventajas del uso de los documentos de

patentes como fuente de informacin tecnolgica.

En comparacin con otras fuentes de informacin tecnolgica, los documentos

de patentes tienen considerables ventajas:

1. Los documentos de patentes constituyen el medio de divulgacin tecnolgica de

ms reciente publicacin.
2. Los documentos de patente describen una invencin de una manera clara y
completa, puesto que la proteccin que otorga la patente se basa en lo que est
descrito en la misma. Por tanto, no se trata de documentos con fines
publicitarios o de captacin de clientes, sino que contienen informacin tcnica,
real u til. Se calcula que el 80% de la informacin que contienen los
documentos de patentes no se publica de ninguna otra forma.
3. Los documentos de patentes estn accesibles, en su gran mayora en Internet.
4. Los documentos de patentes indican el nombre y direccin del solicitante, el
inventor y el titular. Dado que una patente se solicita con la idea de obtener un
beneficio econmico de la misma, el futuro beneficiario tiene inters en
identificarse, aparte de que ello constituye un requisito administrativo y legal.
La identificacin del origen de la informacin es una diferencia sustancial con
otro tipo de fuentes de informacin.
5. Los documentos de patentes estn ordenados en la mayora de las oficinas de
patentes, segn un sistema de clasificacin nico: la Clasificacin Internacional
de Patentes (CIP), que atribuye a las patentes unos smbolos segn las reas
tcnicas a que pertenezcan; se estima que el nmero de documentos de
patentes que tienen asignados estos smbolos supera los 37 millones.
6. Los documentos de patentes de cualquier pas tienen una estructura uniforme
que permite a cualquiera, familiarizado con ella, extraer eficazmente la
informacin deseada.

32
10.- Qu usos puede drsele a la informacin contenida en los
documentos de patentes?

Los principales usos de la informacin que ofrecen los documentos de patentes

se pueden agrupar como sigue:

1. Investigacin de patentes con fines legales:

Para evitar vulnerar la invencin protegida por patentes en vigor, mediante el

estudio de la tecnologa cubierta por las patentes publicadas
Para determinar la novedad y actividad inventiva de una invencin y su posible
patentabilidad.
Para identificar la tecnologa de libre uso.
Para anticiparse a posibles reclamaciones por parte de otros titulares de
patentes.

2. Investigacin sobre el "Estado de la Tcnica" con fines tecnolgicos:

Para resolver problemas tecnolgicos especficos.

Para ayudar en los programas de investigacin y desarrollo.
Para proporcionar elementos de estmulo de los planes de innovacin en las
empresas.
Para el seguimiento de las actividades de investigacin de los competidores.
Para justificar o confirmar la oportunidad de ciertas inversiones.

3. Prospectiva tecnolgica: La documentacin de patentes puede ser una fuente de

informacin de primer orden en el estudio, adopcin y puesta en prctica de polticas
de innovacin y desarrollo tecnolgico.

4. Transferencia de tecnologa:
Las patentes son documentos de informacin tecnolgica completa, al tener que
describir la invencin de forma tan completa que pueda ser llevada a cabo.
Las patentes en cuanto a documentos tienen una estructura cmoda de uso y
uniforme.
Las patentes presentan una descripcin del estado de la tcnica, facilitando una
visin ms amplia de la tecnologa que la estrictamente referida a la invencin
descrita.
Las patentes permiten ver claramente lo que est comprando.
Al identificar tanto al creador de la invencin como a su poseedor, las patentes
facilitan las negociaciones directas, sin intermediarios.
El sistema de licencias de patentes est suficientemente experimentado y
desarrollado.

33
 CUESTIONES SESIN 08

INNOVACIN, ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1.- Cules son las dimensiones que permiten clasificar las principales
caractersticas del proceso innovador? Cmo se relacionan con
cada una de estas caractersticas?

Estas dimensiones son:

Riesgo e inestabilidad del proceso: Dependen, por un lado, del grado de
incertidumbre con respecto a sus resultados y al alcance de la innovacin. Cuanto
ms novedosa sea sta, ms difcil resulta evaluar su rentabilidad. Por otro lado, la
estabilidad del proceso depende del contexto competitivo y del rgimen de
propiedad intelectual en los que opera la empresa. Cuanto ms competitivo sea el
mercado y menor sea la proteccin de los derechos de propiedad, menor ser el
perodo en el que la empresa pueda disfrutar exclusivamente de los resultados del
proceso innovador.
La programabilidad y la autonoma del proceso: Dependen de su taciticidad y
de su dependencia de otros procesos. Su complejidad hace difcil su planificacin y
la asignacin de tareas concretas. Si adems existe una estrecha relacin de un
proceso innovador con otros, resultar difcil delimitar las tareas relevantes para el
proceso innovador.
La necesidad de recursos especficos: Est relacionada con la dependencia del
pasado y la irreversibilidad del proceso. Cuanto ms especficos son los recursos,
menor es la posibilidad de utilizarlos para otros fines. Adems, la especializacin
normalmente necesita tiempo por lo que las innovaciones que necesitan recursos
especficos son generalmente procesos a largo plazo.

2.- En qu se diferencian las estrategias organizativas de

contratacin y de acoplamiento externo? Bajo qu circunstancias
resultan unas preferibles a las otras?

La contratacin externa u outsourcing permite a la empresa centrarse en la

produccin de aquellos componentes que sabe hacer bien, aprovechando as la
ventaja competitiva de los proveedores en la produccin de los otros componentes.
Esto aumenta la flexibilidad estratgica de la organizacin, pero tambin el riesgo de
expropiacin en un rgimen de propiedad intelectual dbil.

El acoplamiento externo es una alternativa a la integracin y al outsourcing.

Existe una gran variedad de alianzas externas: Joint-Ventures en I+D o fabricacin,
Campaa de marketing integradas o consorcios. Las alianzas se basan en la confianza
y la negociacin en lugar de la autoridad indiscutible.

La contratacin es preferible en procesos innovadores de bajo riesgo y alta

necesidad de recursos especficos, sin embargo el acoplamiento es aconsejable en
procesos de alto riesgo y alta necesidad de recursos.

34
3.- De que manera puede justificarse la necesidad de disponer de una
estrategia tecnolgica en la empresa? Cules son los requisitos
que debe cumplir dicha estrategia?

La empresa debe formular una estrategia tecnolgica integrada en la estrategia

global y al mismo nivel que otras estrategias especficas, como pueden ser la
financiera o la comercial, siendo imprescindible que se genere entre ambas una
integracin mutua: las tecnologas que se conocen y dominan van a posibilitar la
obtencin de nuevos productos mientras que, la decisin estratgica de abordar
nuevas actividades exige disponer de lo que se denominan competencias tecnolgicas,
es decir de habilidades y conocimientos que permitan a la empresa diferenciarse por
el dominio de algn aspecto tecnolgico.

Este aspecto se pone de manifiesto al considerar las relaciones existentes entre

estrategia global y estrategia y estrategia tecnolgica, concluyendo con la necesidad
de que las estrategias globales lleven asociado un alto contenido innovador a travs
de la incorporacin de los siguientes elementos:

- Orientacin tecnolgica, a travs de una elevada atencin de I+ D y ser

proactivo en la adquisicin de nuevas tecnologas
- Utilizacin de las nuevas tecnologas que tengan un mayor grado de sinergia
con los recursos tecnolgicos de la empresa.
- Desarrollo de nuevos productos que incorporen tecnologa como fuente de
ventajas comparativas y que se identifiquen con las necesidades de los
clientes.

No obstante, es preciso resaltar que si esta integracin no llega a producirse y

la tecnologa se gestiona al margen de las prioridades estratgicas de la empresa, se
pierde eficacia en la obtencin de los resultados esperados, que son los de maximizar
la contribucin de las inversiones aplicadas en tecnologa.

4.- De qu alternativas dispone una empresa a la hora de orientar su

estrategia innovadora? Explique brevemente el sentido de cada una
de ellas.

Tenemos los siguientes tipos de estrategias competitivas basadas en la innovacin:

Estrategia ofensiva o proactiva. Las empresas que la siguen pretenden
conseguir la supremaca tecnolgica en el mercado mediante la comercializacin
permanente de nuevos productos o la creacin de mercados nuevos. Una
empresa innovadora ofensiva asume un gran riesgo, y espera obtener una elevada
rentabilidad; para ello requiere habilidad para la innovacin tecnolgica, capacidad
para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas rpidamente a
productos comerciales y necesita esfuerzos duraderos, continuos y concentrados.
El nuevo producto suele ser ofertado de forma monopolista por la empresa que lo
genera, durante un cierto perodo de tiempo; con los correspondientes beneficios
extraordinarios que esto ocasiona.
Estrategia innovadora defensiva o reactiva. Consiste en seguir la estela
del lder tecnolgico. No desean ser las primeras del mercado, pero tampoco
quieren quedarse rezagadas. Esta decisin puede formar parte de una
estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos inherentes a una

35
 innovacin tecnolgica radical y explotar la experiencia que posee la empresa
en otras funciones, como el marketing, la fabricacin o las finanzas, etc. Todo
lder tecnolgico tiene, normalmente, un seguidor, que suele ser el lder
econmico del mercado que no explota los fracasos de los pioneros, sino sus
xitos. Su objetivo consiste en cubrir los mercados que los pioneros han creado,
pero que no satisfacen en forma adecuada. Una estrategia defensiva es tan
intensiva o ms en investigacin que una estrategia ofensiva.
Estrategia imitativa. La siguen aquellas empresas con un grado de innovacin
mnimo (prcticamente no innovan); pero que resultan competitivas en el
mercado, a causa de poseer ciertas ventajas competitivas que impiden la entrada
a otros competidores. La empresa imitativa se contenta con marchar detrs de los
lderes de tecnologa.
Estrategia oportunista. Consiste en buscar el punto ms dbil del competidor
e iniciar ah la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una
confrontacin directa: la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores, y
los explota si sus puntos fuertes lo permiten. Una empresa puede seguir la
estrategia oportunista para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer
las necesidades de un segmento escogido de la demanda, con una tecnologa que
domina.
Estrategia dependiente. Se sigue una estrategia dependiente si las ventas
estn concentradas en unos pocos clientes o el capital es controlado (con fines
competitivos) por otra empresa, como por ejemplo las subcontratas, empresas
subsidiarias con acuerdos muy fuertes, etc. Esta estrategia la pueden seguir
tanto empresas innovadoras como no innovadoras. Es un comportamiento tpico
de pequeas y medianas empresas.
Estrategia tradicional. Las empresas que la siguen mantienen sus productos
prcticamente inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas
veces aborden cambios en el diseo. La tecnologa se basa a menudo en
saberes artesanales y sus inputs cientficos son mnimos o nulos; por ejemplo
los fabricantes de escobas. La estrategia tradicional es no innovadora, o a lo
sumo, est limitada a la adopcin de innovaciones de procesos, generadas en
otro lugar pero disponibles por igual para toda la industria.

5.- Cules son los beneficios y riesgos derivados de adoptar una

estrategia innovadora ofensiva? Explquelos brevemente.

Al adoptar una estrategia innovadora ofensiva podemos incurrir en una serie de

beneficios tales como:

Elegir la parte del mercado ms adecuada a las necesidades empresariales de la

organizacin, relegando a otras posiciones secundarias a los competidores
potenciales.
Obtener contratos exclusivos con los clientes difciles de romper a causa de los
costes que se puedan ocasionar.
Desarrollar, en primer lugar, la curva de experiencia, obteniendo as una ventaja
sobre los competidores que tendrn que realizar un importante esfuerzo econmico
en la adquisicin de tecnologa.
Lograr una posicin privilegiada que permita a la empresa negociar en exclusiva
con los proveedores de materiales o de equipos productivos.

36
 En cuanto a los riesgos podemos citar:

Altos costes de innovacin que incluyen: obtencin de amortizaciones,

codificaciones, educacin de los clientes, desarrollo de una infraestructura
adecuada, desarrollo de medios de produccin, inversin para puesta a punto de
los productos complementarios, coste de adquisicin de materiales especiales.
El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la
comercializacin y puede que la demanda real no cubra los costes de investigacin,
produccin y comercializacin. Adems el cambio tecnolgico provoca, a menudo,
la obsolescencia de procesos y productos antes de uqe se recupere la inversin
inicial.
Un producto generalmente necesita para su produccin de mquinas especiales
que resultan inapropiadas para otras fases de su ciclo de vida y esto ocasiona un
coste suplementario a la empresa innovadora que no siempre es capaz de
amortizar.

6.- Bajo que circunstancias resulta oportuno optar por una estrategia
tecnolgica defensiva? Qu ventajas e inconvenientes se derivan
de su aplicacin?

Una estrategia tecnolgica defensiva es adecuada cuando la empresa no desea

ser la primera del mercado, pero tampoco quiere quedarse rezagada. La empresa
sigue una estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos de una innovacin
tecnolgica radical y explotar la experiencia que posee en otras funciones.

Esta empresa sera el seguidor del lder tecnolgico, encargada imitar

creativamente y comercializar (normalmente a un precio ms bajo) los productos del
lder tecnolgico, convirtindose en lder del mercado y haciendo que la tecnologa
sirva al gran pblico.

Necesitan un cierta capacidad en I+D para imitar las innovaciones de los

competidores en el menor tiempo posible.

Las ventajas de seguir esta estrategia son:

Aadir a los productos las ltimas mejoras tecnolgicas adaptadas a las

necesidades del mercado.
Utilizar procesos de produccin ms eficientes.
Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o clientes.
Atacar el eslabn ms dbil de la estrategia competitiva del lder tecnolgico.
Hacer frente a menor incertidumbre, pues la demanda del mercado es conocida
y predecible.
Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado,
porque el innovador ya ha convencido a los usuarios.

Los inconvenientes aparecen si:

Existe una buena patente que protege el producto innovador.

Las innovaciones se generan de manera continua, lo que impide incorporarse al
proceso una vez iniciado este.
La empresa queda fuera del grupo cooperativo que intercambia patentes en los
convenios de licencias cruzadas.

37
7.- Comente los diferentes condicionantes que pueden llevar a una
empresa a poner en prctica una estrategia tecnolgica
dependiente.

Cuando se tiene ayuda para desarrollar los productos por parte de otra empresa
mayor, en cuya estrategia no se incluye el desarrollo de esos productos, pero que
quiere tener un cierto control sobre los mismos.
Cuando la empresa surge por iniciativa pblica o por dependencia de la
investigacin universitaria.
Cuando la empresa es una subcontrata de otra mayor de la cual adquiere su know-
how y a la cual est ligada comercialmente.

8.- En qu sentido se entiende el trmino adyacencia desde el punto

de vista de la orientacin de las estrategias de crecimiento? Qu
modalidades puede revestir?

Toda empresa llega a un punto en que busca la expansin, el problema surge

en la orientacin de ese crecimiento, uno de las formas de orientar su crecimiento es
hacia mercados adyacentes, como por ejemplo la expansin que presenta Nike, a
otras lneas de artculos, permitido a la compaa abrir nuevos canales de distribucin
y asegurarse proveedores, adems del la introduccin en el mercado de equipos de
amplio margen.
Dado los ejemplos que nos muestra el texto, entendemos que las empresas al
planificar la estrategia de crecimiento, pueden escoger las maniobras adyacentes, en
las proximidades de su mercado, de sus clientes, de sus funciones, de sus productos,
teniendo claros los objetivos estratgicos de crecimiento que busca cada empresa.

Las modalidades de adyacencia para aventajar a sus competidores, pueden ser:

1. Expandirse a lo largo de la cadena de valor, sta es una de las maniobras de

adyacencia ms difciles.
2. Introducir nuevos productos y servicios.
3. Utilizar nuevos canales de distribucin.
4. Entrar en nuevos espacios geogrficos.
5. Establecer nuevos segmentos de clientes; a menudo modificando un
producto o una tecnologa de probada excelencia.
6. Introducirse en un espacio en blanco con un nuevo negocio construido
sobre la base de una fuerte capacidad tcnica (o de otro tipo). sta es la
maniobra de adyacencia ms rara y tambin la ms difcil de concretar.

9.- Cules son los efectos positivos que se derivan para las empresas
en el caso de adoptar pautas repetitivas a la hora de abordar sus
procesos de crecimiento?

El encontrar una formula repetible permite a la compaas sistematizar el

crecimiento y, al hacerlo se aprovecha de las ventajas del efecto denominado curva
de aprendizaje, perfeccionando tcnicas y sistematizando procesos. Adems puede
trabajar en cualquier clase de adyacencias.

38
 Por otro lado, se reduce la complejidad del proceso de crecimiento, y se
incrementa la velocidad del proceso, ya que este est sistematizado, y adems se
consigue un dominio de la tcnica de crecimiento a emplear.

Tambin proporciona claridad a la hora de formular la estrategia y comunicarla.

10.- Aun orientando los procesos de crecimiento de acuerdo con las

nociones de adyacencia y repetitividad, con frecuencia stos
concluyen en fracaso. A partir de los casos expuestos en el artculo
de Zook y Allen, cules considera que son los motivos de este
fracaso?

Hay un gran nmero de empresas (25%) que concluyen en fracaso, tras

orientar sus procesos de crecimiento de acuerdo a nociones de adyacencias y
repetitividad. Como primera causa podemos indicar la falta de disciplina a la hora de
buscar la formula de adyacencia, aplicarla y repetirla. Por otro lado, a causa de lo
difcil que es imitar tales formulas, ha provocado una falta de competitividad frente
empresas pioneras en la aplicacin de las mismas. Hay que tener presente que a
medida que se involucra la empresa en estas formulas de crecimiento, han de eliminar
la complejidad de las mismas, ya que en caso contrario disminuye drsticamente la
efectividad, y por tanto el crecimiento. Otro gran error es introducir cambios en
productos o servicios a los propios clientes sin tener la certeza del comportamiento
que esto va a suponer a los clientes, pudiendo provocar la huida de los mismos. Por
ltimo indicar que todos los intentos por conquistar mercados adyacentes no dan el
resultado esperado, estos errores han de aprovecharse para conocer mejor los gustos
de los clientes, as como las propias limitaciones.

CUESTIONES SESIN 09

GESTIN DEL CAMBIO

1.- Describa las consecuencias negativas que se derivan de la falta de
comunicacin entre el equipo de gestin de la transicin (T.M.T.) y
el resto de la organizacin.

Cuando los miembros del equipo de gestin dejan de comunicarse con el resto
de la organizacin, impiden que el personal comprenda los principios de diseo que
les inspiran, las lecciones que han extrado de las experiencias del pasado y las
soluciones de compromiso a las que han llegado. De este modo, las personas que al
final tendrn que poner en prctica el cambio, no participan en l o no lo aceptan, se
crean rumores negativos debidos al vaco de informacin, y los directivos y
trabajadores se sienten ignorados y devaluados; en consecuencia, por bueno que sea
el nuevo diseo, no alcanzar los resultados esperados.

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2.- Cmo se puede afrontar el escepticismo de los empleados ante los
procesos de cambio en la empresa?

Para afrontar el escepticismo provocado por los programas de cambio de la

empresa la alta direccin debera comenzar por exigir un comportamiento de cambio
intentando dar respuesta a preguntas como la forma en que hay que actuar, cmo
abordar la solucin de los problemas o el tipo de reuniones a mantener. Los lderes y
los seguidores deben trabajar conjuntamente y es usual trasladar la capacidad de
toma de decisiones hacia niveles ms bajos. En definitiva, hay que preparar a las
personas que van a intervenir en el cambio trabajando con ellas, observando su
actuacin, ofrecindole consejos y manteniendo un constante dilogo con ellas.

3.- De qu factores depende la capacidad de la empresa para generar

confianza en sus empleados en una situacin de cambio? En qu
sentido actan?

La confianza en un momento de cambio se basa en dos premisas: previsibilidad

y capacidad. En cuanto a la previsibilidad, las personas quieren saber qu pueden
esperar, as que cuanto ms aclaran los lderes las intenciones de la empresa ms
capaces sern los empleados de predecir lo que les va a ocurrir y de influir en los
acontecimientos. Por otro lado, para confiar en una organizacin, tanto los directivos
como los subordinados deben definir la capacidad que cada uno est ofreciendo y las
dos partes tienen que creer que la otra es capaz de desempear la nueva funcin. Los
directivos son conscientes de que si se coordinan y controlan los procesos, se
obtienen los resultados deseados. Cuando todos los implicados comprenden las
necesidades, capacidades y objetivos de los dems, surge la confianza. El obtener
buenos resultados depende tanto de los empleados como de los lderes.

4.- Cul es el papel del T.M.T. en un proceso de cambio

organizacional?

Una herramienta que pueden utilizar las empresas para la gestin del cambio es
el equipo de gestin de la transicin, un grupo de lderes empresariales, que
dependen directamente del director ejecutivo, y que se dedican todo su tiempo y
energa a gestionar el cambio. Cuando el proceso se ha estabilizado, el TMT se
disuelve. Hasta ese momento, se encarga de supervisar el proyecto de cambio
empresarial y asegura que los lideres y los seguidores cooperen en la creacin del
futuro.

Gestionar el cambio es una funcin de equilibrio y mesura. Para conseguir el

equilibrio es necesario gestionar la conversacin entre las personas de las que se
esperan que pongan en prctica las nuevas estrategias. Crear un contexto en el que
pueda producir el cambio.

5.- Cul es la composicin ms recomendable por lo que se refiere a

la estructura del T.M.T.?

El T.M.T. debe estar compuesto por unos ocho o doce lderes con gran talento,
que dediquen todo su tiempo a conseguir que la transicin se haga realidad. Debe
existir un capitn del equipo que es en esencia, el director de operaciones de la
transicin, esta persona tiene que poseer un talento y una credibilidad indiscutibles,

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comprender la visin a largo plazo de la empresa y tener un conocimiento completo
del negocio y de la empresa, adems debe contar con la confianza del director
ejecutivo.

El T.M.T. debe contar tambin con una persona que preste especial atencin a
los problemas emocionales y de conducta generados por el cambio, esta persona
desempear las funciones de un gua y por tanto no solo tiene que comprender las
cuestiones operativas de la empresa, sino que adems tiene que ser sensible a los
problemas personales, debe ser respetado y tener buenos contactos dentro de la
organizacin.

Por otra parte en el equipo deben estar presentes los capitanes de los equipos
responsables de las principales iniciativas, como tecnologa de la informacin,
rediseo, redistribucin, y recursos humanos. Todos los equipos deben estar
compuestos por personas procedentes de las diversas funciones de la organizacin y
tambin de los distintos niveles de la misma.

6.- Cules son los problemas derivados de afrontar una innovacin

disruptiva como una amenaza? Y los riesgos de considerarla como
una oportunidad?

Cuando una innovacin disruptiva es percibida como una amenaza, los

directivos y los equipos suelen tener una reaccin exagerada y se precipitan a dedicar
demasiados recursos respondiendo no slo con agresividad, sino tambin con rigidez.
Surgen, por tanto, los siguientes problemas:

Se centran en defender el modelo de negocio vigente en lugar de crear otro

nuevo.
Dedican los recursos de una sola vez, en grandes sumas y no en inversiones
graduales.
Endurecen la autoridad de la organizacin en lugar de dar autonoma a la
nueva aventura.
Cuando la innovacin disruptiva se considera como una oportunidad,
probablemente no asignarn suficientes recursos a desarrollarla. Esta actitud puede
llevar asociada una serie de riesgos:

Puesto que la organizacin no se siente amenazada, nadie percibe la

necesidad de cambiar.
Nadie que controle recursos importantes los da para ofrecer soporte al
experimento y, por tanto, ste fracasa.
Cuanto mejor dirigida est la empresa, ms presionarn los sistemas de
asignacin de recursos para proporcionar soporte a las necesidades crticas
de los negocios existentes.

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7.- Describa la reaccin de las empresas editoras de prensa
norteamericanas ante la irrupcin de Internet. En que sentido
considera errnea esa reaccin?

Inicialmente muchos directores de empresas editoras de peridicos

infravaloraron el nuevo medio, ya que llegaron a la conclusin de que el nuevo
mercado era pequeo y difcil de vender. Respondieron con lentitud, hasta que vieron
la potencial amenaza de la nueva tecnologa, entonces comenzaron a ponerse
nerviosos cuando vieron que nuevas empresas como Monster.com, City-Search o
Carpoint, amenazaban con desplazar al peridico como fuente de noticias e
informacin local. Los editores de la prensa tradicional empezaron a invertir
fuertemente en medidas defensivas, pero en lugar de encontrar nuevos mercados y
productos, se limitaron a reproducir el peridico impreso en formato electrnico, que
no era el producto que demandaban los clientes de ese nuevo mercado.

A nuestro parecer, la reaccin de las editoriales ante la innovacin que supuso

Internet fue errnea porque, en un principio no se considero una amenaza y por lo
tanto no se invirtieron recursos suficientes ni se gener un compromiso organizativo.
Despus de descubierto el nuevo mercado se reaccion tambin de forma errnea por
no considerarlo como una oportunidad sino como una amenaza, intentando
desesperadamente mantener con vida su producto tradicional en lugar de ser
creativos e inventar otro uno nuevo.

8.- Considere las adquisiciones como alternativa para encauzar la

actuacin de la empresa ante una innovacin disruptiva.

Desarrollar un nuevo contexto para una empresa de reciente creacin es

extremadamente complejo, especialmente cuando el negocio principal aun sigue
siendo viable. Los directivos deberan, por tanto considerar la adquisicin de una
empresa que ya tenga xito en el entorno del nuevo mercado. Probablemente esta
organizacin habr definido su propio enfoque al desarrollar la nueva oportunidad,
que puede mantenerse sin poner a la organizacin principal a la defensiva. Adems,
un integrador poda mediar entre la nueva empresa y la franquicia establecida.

Por supuesto, sigue siendo posible que la rpida integracin de una nueva
adquisicin destruya las capacidades nicas de la nueva empresa, sin embargo, las
adquisiciones pueden crear una nueva plataforma para el crecimiento al mismo
tiempo que mitigan algunos de los desafos heredados del negocio principal.

9.- Cmo puede conciliarse la necesidad de efectuar segregaciones

para mejorar el rendimiento en la reaccin frente a innovaciones
disruptivas, con la posibilidad de aprovechar las sinergias entre las
frmulas de negocio tradicionales y las nuevas?

Normalmente, las empresas independizadas del negocio principal son ms

innovadoras y tienen mayor penetracin de mercado que las integradas. La
segregacin, por tanto, puede ayudar a las empresas a descubrir nuevas
oportunidades de negocio ya que liberadas de sus obligaciones ante las empresas
matrices, es ms probable que las nuevas empresas independientes consideren un
nuevo negocio como una oportunidad. La intervencin de la organizacin principal

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puede obstaculizar el desarrollo de las actividades ms adecuadas para el nuevo
mercado.
Adems la segregacin puede beneficiar a la organizacin principal, adems de
a la nueva empresa ya que podr no solo intentar mantener un modelo de negocio
todava viable sino desarrollar otro nuevo y as aprovechar las sinergias entre las
frmulas de negocio tradicionales y las nuevas.

10.- Tras la lectura de los artculos, comente que entiende por Gestin
del cambio, y valore razonadamente la importancia que esta
prctica reviste para la gestin de las organizaciones.

Gestionar el cambio es equilibrar y para ello es necesario gestionar la

conversacin entre las personas que dirigen el proyecto de cambio y las personas de
las que se espera que pongan en prctica las nuevas estrategias; crear un contexto
organizativo en el cual se pueda producir el cambio; y gestionar las conexiones
emocionales que tradicionalmente se haban eliminado del lugar de trabajo pero que
son esenciales para que la transformacin tenga xito.

Esta tarea consiste en gestionar la dinmica, no los elementos. El desafo trata

de innovar el trabajo mental, no en repetir el trabajo realizado en el mundo material.
El objetivo consiste en ensear a miles de personas a pensar de manera estratgica, a
que aprendan a reconocer las pautas y a anticiparse a los problemas y oportunidades
antes de que ocurran.

La clave del programa de cambio radica en no ocuparse aisladamente de cada

elemento: y el secreto consiste en conectar y equilibrar todos los elementos. A la hora
de gestionar el cambio, la tarea esencial es la de entender de que forma se equilibran
entre s los elementos, de que forma el cambio de un elemento repercute en el resto,
y de que manera las secuencias y el ritmo afectan al conjunto de las estructuras.

El xito de esta prctica se consigue cuando todos los implicados comprenden

las necesidades, capacidades y objetivos de los dems, surge la confianza, necesaria
para crear el futuro y alcanzar los objetivos de la empresa.

En la gestin de las organizaciones, una gestin dinmica conjunta de la

maquinaria, no de sus componentes, el trabajo fundamental es dirigir y administrar la
dinmica del cambio, la confluencia y la congruencia de las fuerzas liberadas por el
cambio, de manera que la empresa quede mejor preparada para competir.

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