Sie sind auf Seite 1von 36
SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  2

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 2

Editorial

33 Wetten auf die Zukunft

DEINE START-UPS  2 Editorial 33 Wetten auf die Zukunft wir leben in einer neuen Grün- derzeit.
DEINE START-UPS  2 Editorial 33 Wetten auf die Zukunft wir leben in einer neuen Grün- derzeit.

wir leben in einer neuen Grün- derzeit. Start-ups sind ein ernst zu nehmender Faktor unseres Wirtschaftslebens geworden. Sie schaffen Arbeitsplätze und trei- ben Innovationen voran – immer öfter auch in Kooperation mit den etablierten Unternehmen. Im Handelsblatt stellen wir jede Woche eines von ihnen vor.

Die Start-ups, die wir hier zu- sammengestellt haben, sind so vielfältig wie die deutsche Grün- derlandschaft. Manche fliegen hoch bis ins Weltall, wie der Satellitenhersteller Berlin Space Technologies. Andere tauchen in die Tiefen der Ozeane wie der U-Bootbauer Aronnax. Viele Start-ups kommen aus Berlin, gegründet wird aber auch in Hamburg, Düsseldorf und Gar- misch-Partenkirchen.

Es gibt Ideen, die Leben retten sollen, wie die individualisier- te Krebstherapie von Biontech,

oder die Produktionsabläufe in Fabriken beschleunigen, wie der intelligente Arbeitshandschuh von ProGlove. Und dann gibt es welche, die einfach nur Spaß ma- chen sollen, wie die Toniebox, ein Audiogerät für Kinder.

Manche Geschäftsmodelle wur- den von Experten aus der Praxis ersonnen, andere übertragen Ide- en in die digitale neue Lebens- welt, wieder andere stellen ganze Branchen infrage.

So unterschiedlich wie die Ge- schäftsmodelle sind die Persön- lichkeiten der Gründer. Naren Shaam zum Beispiel, geboren in Bangalore, ausgebildet in Harvard, gründete GoEuro, eine Buchungsplattform für eurpa- weite Bahnfahrten. Oder die Dänin Ida Tin, die mit Clue eine Zyklus-App entwickelt hat, und parallel zur Firmengründung auch noch ein Baby bekam. Es gibt ehemalige Banker,

Unternehmensberater und In- genieure. Manche Gründer ha- ben noch nicht mal ihr Studium beendet.

Noch sind die 33 Start-ups eine Wette auf die Zukunft, für die Gründer, die Investoren und für uns als kritische Begleiter. So haben Firmen wie Tado, Dedrone oder Orderbird seit ihrem Debut im Handelsblatt größere Finan- zierungsrunden abgeschlossen. Andere, wie Vimeda, haben ihr Geschäftsmodell noch einmal überarbeitet, weil sie festgestellt haben, dass die Kunden anders auf ihr Angebot reagieren, als zunächst angenommen.

Einen Pivot machen, nennt man so was in der Gründerszene, und es ist nur ein Beispiel für das, was man von Start-ups lernen kann:

dass man flexibel bleiben muss, dass man sich lieber selbst ver- ändert, bevor die Welt sich ohne einen weiterdreht.

Viel Spaß bei der Lektüre

Ihre

ohne einen weiterdreht. Viel Spaß bei der Lektüre Ihre Miriam Schröder ist Handelsblatt-Redakteurin im Ressort

Miriam Schröder ist Handelsblatt-Redakteurin im Ressort Unternehmen & Märkte. Sie berichtet von Berlin aus schwerpunktmäßig über die Start-up-Szene.

Sie erreichen Sie unter schroeder@handelsblatt.com

Impressum

Redaktion: Verantwortlicher im Sinne des § 55 Abs. 2 RStV: Sven Afhüppe Verlag: Handelsblatt GmbH (Verleger im Sinne des Presserechts), Kasernenstr. 67, 40213 Düsseldorf Email: handelsblatt.com@vhb.de, Tel.: 0800 000 2053 (kostenlos) Geschäftsführung: Gabor Steingart (Vorsitzender), Frank Dopheide, Ingo Rieper AG Düsseldorf HRB 38183, UID: DE 812813090

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  3

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 3

Inhalt

Sicherheit

Editorial

Lebensretter am Bikini

20

Textilhandel

Networking

Gefühl für Schnäppchen

4

Gleichgesinnte gesucht

21

In-Vitro-Diagnostik

Indoor-Navigation

Plattform für Selbstoptimierer

5

Das Navi für drinnen

22

Vernetzung - Smart Home

Arbeitsmarkt

Nie wieder frieren

6

Helden für einen Tag

23

Mass-Schneiderei

Gehobene Gastronomie

Messen, schneidern, kaufen

7

Last minute für Feinschmecker

24

Abfallentsorgung

Spielzeug

Schmutziges Erfolgsmodell

8

Hörspiel im Würfel

25

Handel mit Luxus-Uhren

Second-Hand für Maschinen

Ein Hauch von Luxus

9

Google für Gabelstpler

26

Individuelle High-End-Lautsprecher

Personalisierte Medizin

Teure Töne

10

Impfung gegen Krebs

27

Gastro-Service

Tiefsee-Fahrzeuge

Mehr Mahlzeit

11

Der Unterwasserjäger

28

Weinhandel

Drohnen-Früherkennung

Betreutes Trinken

12

Die Drohnen-Versteher

29

Smart Home

Psychologie

Das lernende Licht

13

App gegen Traurigkeit

30

Neuronales IT-Netzwerk

Inkasso - Verbraucherrechte

Köpfchen für die Cloud

14

Schrecken der Lüfte

31

Planungs- und Buchungstool für Verkehrsmittel

Intuitive Programmierung

Von Bangalore nach Berlin

15

Robotik für Anfänger

32

Raumfahrt

Einzelhandel

Quadratisch, praktisch, billig

16

Weltweit shoppen mit einem Klick

33

Ski-Industrie

Sport-Vermarktung

Skier zum Selberbacken

17

Auf Ballhöhe

34

Tablet-Kassensystem

Sharing Economy

Digitaler Kassenschlager

18

Mitflieger gesucht

35

Health-App

Industrial Wearables

Die Familienplanerin

19

Der Handschuh, der lesen kann

36

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  4

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 4

Lesara

Lesara

START UP Ab heute stellt das Handelsblatt jede Woche junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen
START
UP
Ab heute stellt das
Handelsblatt jede Woche
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.

Gefühl für Schnäppchen

Der 27-jährige Roman Kirsch überträgt das Aldi-Prinzip auf den Online-Handel – mit Hilfe finanzkräftiger Geldgeber.

Miriam Schröder

Berlin

R oman Kirsch fasst das Kleid nicht an. Er lässt eine Mitar- beiterin vorführen,wie man das türkisfarbene Stück Stoff um den Körper drapiert, das

laut Beschreibung im Onlineshop Lesa- ra „im Handumdrehen eine Strandgöt- tin“ aus seiner Trägerin macht. Jetzt liegt es wie ein Lappen wieder schlapp in einer Kiste voller Restposten. Dane- ben steht Lesara-Chef Kirsch und refe- riert die Zahlen. 5,99 Euro hat das Kleid gekostet, es wurde mehr als 3 000 Mal verkauft . „Top-Seller“, sag t Kirsch. Der Sohn kasachischer Einwanderer kam im Alter von fünf Jahren nach Deutschland. Er hat schnell verstan- den, was die Deutschen besonders lie- ben: das gute Gefühl, ein Schnäppchen gemacht zu haben. Die Aktionsware von Aldi, Lidl oder Tchibo, bunte Grab- beltische, bestückt mit Kleidung, Deko, Haushaltswaren – Hauptsache darüber prangt ein Fantasiepreis, dick durchge- strichen und durch einen niedrigen Be- trag ersetzt. So macht es auch Lesara, nur im Internet und immer häufiger auf dem Smartphone. Das Schnäppchen-Gefühl hat Kirsch schon mit seinem ersten Start-up be- dient, dem Shoppingclub Casacanda, den er im Alter von 23 Jahren gründete und nach nur einem Jahr für mehrere Millionen Euro an das US-Vorbild Fab verkaufte. Seitdem ist Kirsch ein klei- ner Star in der Berliner Gründer-Sze- ne. Der 27-Jährige hält Vorträge mit Ti- teln wie: „Acht Lehren, die ich aus mei- nem ersten Start-up zog.“ Die wichtigste: „Groß denken, sonst wirst du nie groß.“

Mit Lesara will er darum nichts Klei- neres als „die Art des Handels verän- dern“. Roman Kirsch war schon als Schüler einer, der schneller kapierte als die meisten, und sich dessen auch be- wusst war, sagt ein früherer Lehrer – aber davon gab es noch ein paar andere. Wirklich außergewöhnlich war sein Wil- le, der Beste zu sein. „Der ist hungrig“, sagen sie in Investorenkreisen, und es ist vor allem dieser Hunger, der zweien von ihnen jetzt 15 Millionen Euro wert ist. So viel investieren der norwegische Risikokapitalfonds Northzone, der un- ter anderem an dem Musikdienst Spoti- fy beteiligt ist, und Vorwerk Ventures in Lesara, wie das Handelsblatt erfuhr. Norbert Muschong, Geschäftsführer von Vorwerk Ventures, gerät regelrecht ins Schwärmen, wenn die Rede auf Ro- man Kirsch kommt. Er habe selten je- manden getroffen, der in diesem Alter schon so sicher und überlegt wirke, da- bei aber nicht überheblich. Während sich die Online-Shops der ersten Generation darauf beschränk-

ten, bekannte Marken im Internet ver- fügbar zu machen, schlägt jetzt die Stunde der Produzenten, meint Kirsch. Die No-Name-Ware von Lesara kommt per Luftpost direkt aus der Fabrik in China nach Frankfurt, sie wird dort in schlichte Plastiktüten verpackt und di- rekt an die Kunden verschickt. Was sich gut verkauft, wird schnell nachproduziert, was lie- gen bleibt, fliegt aus dem Sorti- ment. Es gibt keine Zwischenhänd- ler, keine großen Lager und keine Designer. Das hebt die Marge. In China sitzt ein Schneider, dem Kirschs Leute die Bilder der Kleider zuschicken, nach denen die Kun- den in Europa be- sonders häufig googeln. Der Mitarbeiter überträgt die Trends auf

Fransen-T-Shirt von Lesara: Was die Kundinnen am häufigsten googlen, wird genäht.

Lesara-Gründer Roman Kirsch: „Du musst groß denken, wenn du groß werden willst.“

standardisierte Schnittmuster. Sagt die Langfristprognose schlechtes Wetter vo- raus, auch auf Regenschirme. Es geht nicht darum, originell zu sein, es geht darum, schnell zu sein. Es geht um die Zahlen. „Blumen, Spitze, das sind alles nur Variationen“, meint Kirsch. Er wür- de auch Biobaumwolle anbieten, wenn die Leute bereit wären, einen Euro mehr dafür auszugeben. Sind sie aber nicht. Seine Zielgruppe sind nicht die umwelt- und markenbewussten Hipster, sondern Frauen ab 45, die nach günsti- gen Gelegenheiten suchen.

In dem Hamburger Arbeiterviertel Lu-

rup, in dem Roman Kirsch aufgewach- sen ist, standen diese Frauen morgens um acht Schlange vor dem Aldi-Markt, wenn die neue Aktionsware herauskam. Kirsch ist so etwas wie der geistige Erbe der Aldi-Brüder: Er beschränkt sich auf das Wesentliche. Hauptsache günstig. Anders als die legendären Erfinder des Discounthandels, die sich Zeit ihres Le- bens in Schweigen hüllten, kommuni- ziert Kirsch oft und gern. Im Lesara-Bü- ro in Berlin-Prenzlauer Berg hängt jeder noch so kleine Schnipsel, der über ihn geschrieben wurde, an der Wand. Er twittert und bloggt. Er ließ sich sogar von einem Fernsehteam nach China be- gleiten, wo Lesara seit Anfang des Jahres ein Büro mit 30 Leuten betreibt. Die bei- den Mitgründer von Kirsch, Robin Mül- ler und Matthias Wilrich, kommen in diesen Beiträgen nur am Rande vor. Es mag der Stolz sein auf das, was er erreicht hat. Mehr als die meisten Kinder mit sogenanntem Migrationshinter- grund, mehr als die Eltern, beide Akade- miker, die sich mangels Sprachkentnis- sen und anerkannter Bildungsabschlüs- se in Deutschland als Putzfrau und Logistikmitarbeiter durchschlagen muss- ten. Den Sohn schickten sie auf das bilin- guale Hochrad-Gymnasium im Elbvorort Othmarschen, er studierte mit Stipen- dien an den besten Universitäten Euro- pas. Was ihm die Betriebs- wirte beibrachten, hat er verfeinert, umgesetzt – und jetzt will er es rich- tig groß machen. Kirschs Auskunftsfreu- de ist aber auch Kalkül:

machen. Kirschs Auskunftsfreu- de ist aber auch Kalkül: Er muss die Marke Lesara bekanntmachen. Bisher registriert

Er muss die Marke Lesara bekanntmachen. Bisher registriert der Shop 500 000 Kunden. 85 Pro- zent davon haben mehr als einmal bestellt. Das ist ein Anfang. Um langfristig güns- tige Konditionen bei den Her- stellern zu bekommen, braucht er Masse. Wenn er die Margen hochhalten will, darf er nicht viel Geld für Werbung ausgeben. Die Kunden müssen zu Lesara kommen, weil sie darauf vertrauen, dass sie hier je- de Woche etwas Neues fin- den. Sonst gehen sie gleich zur chinesischen Konkur- renz wie Ali-Express. Im ersten Halbjahr ha- be sich der Umsatz ver- fünffacht, sagt Kirsch, im nächsten, spätestens über- nächsten Jahr wolle er die 100-Millionen-Euro-Marke über- springen. Den Handel revolutionie- ren, mit billigen Strandkleidern? Klar, sagt Kirsch. „Amazon hat auch mit Büchern angefangen.“

DER MARKT TEXTILHANDEL

Angriff Bislang hat es noch nie-

mand gewagt, die Branchenriesen Euro wachsen.

Kik, Aldi, Lidl und Tchibo im Inter- net anzugreifen, sie gehören zu den Top Ten des deutschen Textil- handels mit einem Umsatz von rund 60 Milliarden Euro 2014. Den Online-Trend haben sie weitestge- hend ignoriert. Aldi bietet noch gar keinen Online-Einkauf an, Kik hat 2013 einen Internet-Shop er-

öffnet und will damit bis 2020 auf den Dollar bewertet.

einen Umsatz von 100 Millionen

Wagnis In Deutschland ist das Vorgehen Lesaras neu, Konkur- renz gibt es aber im Ausland: Das US-Start-up wish.com soll mit ei- nem ähnlichen Konzept zuletzt 500 Millionen Dollar Risikokapi- tal eingesammelt haben und wird mit mehr als drei Milliar-

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  5

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 5

Vimeda

Plattform für Selbstoptimierer

Vom Gluten-Check bis zur Vitaminspiegel-Analyse: Vimeda vertreibt medizinische Tests für zu Hause.

Miriam Schröder

Berlin

START UP Hans-Gert Stuke, Tobias Teuber (mit Baby Elise), Julia Teuber, Markus Teuber (v.l.): Das
START
UP
Hans-Gert Stuke, Tobias Teuber (mit Baby Elise), Julia Teuber, Markus Teuber (v.l.): Das gute, alte Familienunternehmen
hat auch in der digitalen Welt noch einen Wert. Die Teubers jedenfalls ziehen neben ihrem Start-up noch ein Kind groß.

dass es erst mal kei- ne Regelmäßigkeit mehr gibt. Alles ei- ne Frage der Orga- nisation, meinen die Teubers. Das bisschen Schlafmangel, ach, das seien sie ge- wöhnt. Früher ha- ben sie zusammen bei Groupon gear- beitet, Tobias Teu- ber hat für die

Schnäppchen-Platt-

form das Austra- lien-Geschäft aufge-

baut, von null auf hundert Millionen Euro Umsatz. Die beiden schrieben nachts im Bett noch E-Mails.

Das Handelsblatt stellt jede Woche junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick auf die Persönlichkeit, das Geschäftsmodell und die Finanzierung.

Heute gilt: kein Handy mehr im Schlaf- zimmer, Nachrichten erst nach der Du-

sche. „Das eigene Unternehmen, die Verantwortung, klar kostet das Kraft, es gibt einem aber auch viel Energie“, sagt Tobias Teuber. Der 35-Jährige hat im- mer auf seinen Körper geachtet, viel Sport gemacht, Fußball und Golf. Seine Mutter schenkte ihm ein Buch: „Das Blut der Sieger“, darin ging es um den Einfluss der Nahrung auf die Leistung. Er fand es faszinierend. Im Internet suchte er nach Selbsttests und war er- staunt, dass es zwar Anbieter, aber kaum Möglichkeiten gibt, ihre Produkte online zu erwerben. So entstand die Idee zu Vimeda. Anders als in den USA ist die Nachfra- ge in Europa überschaubar, Konkurren- ten gibt es kaum. Leider, sagt Teuber. Er freue sich über jeden, der ihm helfe, den Markt zu entwickeln. Bei Medizi- nern sind die Selbsttests umstritten. Manchewürden es begrüßen, wenn die Patienten nicht mit jedem Luxus-Weh-

wehchen in ihre Praxis kämen, andere warnen davor, dass schwere Krankhei- ten unentdeckt bleiben, wenn man den Fachmann außen vor lässt. Der Selbst- test könne ein Anhaltspunkt sein, erset- ze aber keine Diagnose, heißt es auf der Webseite von Vimeda. Schon aus recht- lichen Gründen. Nach der Verabredung im Café werden die Gründer ihren An- walt treffen, einen von mehreren. Die

Selbsttest: Die Optimierung der eigenen Leistung steht im Vorder- grund.

F1online
F1online

DER MARKT IN-VITRO-DIAGNOSTIK

Das Potenzial Laut Studie von Research and Mar- kets wird der globale Markt für sogenannte In-Vi- tro-Diagnostika, Tests im Labor oder zu Hause, von 2015 bis 2020 auf 75,1 Milliarden Dollar an- wachsen. Das entspricht einem Wachstum von 5,8 Prozent. Der wichtigste Trend sind Selbsttests. In Deutschland ist der Umsatz noch gering.

Die Hersteller Der größte Hersteller, der Pharma- konzern Stada, erfand erst vor zwei Jahren die Dachmarke Stada Diagnostik, zu der auch Selbst- tests gehören. Die Umsätze lägen „auf gutem Ni- veau“, heißt es bei Stada, man erwarte, dass der Markt sich noch entwickele. Der Konzern vertreibt seine Tests bislang nur über Apotheken.

Produkte werden nicht bei Vimeda her- gestellt, sondern in Labors, die auch für Arztpraxen oder Krankenhäuser arbei- ten. Von schweren Krankheiten lassen sie die Finger, ein Aids-Test käme, selbst wenn es gesetzlich erlaubt wäre, online nicht infrage, sagt Tobias Teuber. Auch die Burn-out-Tests sollenwieder aus dem Sortiment verschwinden. Zu deprimierend. Das Thema Darmflora hingegen sei positiv besetzt. Vimeda will sich als Lifestylemarke etablieren, die neben den Tests noch Tipps gibt, wie man sich selbst in Schwung bringt. So wie ein Kind im ersten Lebensjahr so viel lernt wie niemalswieder, ist auch ein Start-up erst mal ein Lernprozess. Aufstehen, hinfallen, aufstehen. So mussten die Gründer feststellen, dass die Kunden bei Vimeda zwar ihren Vita- minspiegel testen, aber keine Pillen kaufen. Sie wissen jetzt auch, dass es Menschen gibt, denen 59 potenzielle Nahrungsunverträglichkeiten im Kom- bitest noch nicht genug sind. Für sie wurden Extratests entwickelt, die künf- tig unter dem Namen Vimeda verkauft werden. Es sind diese Lernbereitschaft und die Schnelligkeit, mit der er neue Erkennt- nisse umsetzt, die ehemalige Arbeitge- ber an Tobias Teuber schätzten. Eigen- schaften, die auch Investoren wie den Österreicher Stefan Kalteis überzeugen, der sagt: „Ich investiere in erster Linie in ein Team, in zweiter Linie in ein Pro- dukt.“ Viele gute Unternehmen mach- ten heute nicht mehr das, mit dem sie gestartet sind. Hat er keine Angst, dass das eine Baby dem anderen die Aufmerksamkeit raubt? Es sei ein Gerücht, dass ein Grün- der 24 Stunden durcharbeiten müsse, meint Kalteis. Die Hauptsache sei, dass er 24 Stunden an die Firma denke. Mit oder ohne Kind. Ob er dafür fit genug ist, lässt sich ja testen.

T obias Teuber trinkt Tee, kei- nen Kaffee – Sorbitüberemp- findlichkeit. Gluten verträgt er auch nicht. Gemeinsam mit seiner Frau sitzt er in ei-

nem Café an der Schönhauser Allee, ei- ne der Start-up-Meilen von Berlin. Oben im Büro sind die Möbelpacker am Werk. Die Teubers ziehen um, die Firma Vime- da braucht mehr Platz. Als ihr Mann ihr von der Idee erzähl- te, medizinische Selbsttests im Internet zu vertreiben, sei sie skeptisch gewe- sen, sagt Julia Teuber. Immerhin war sie da gerade schwanger. Dann habe sie gegoogelt. Das, was zwei Drittel aller Deutschen tun, wenn es sie irgendwo ziept oder zwickt. Es gibt unzählige Fo- ren, in denen Menschen über Verdau- ungsprobleme reden oder Bilder ihrer Hautausschläge hochladen. Dr. Google hat immer einen Termin – und stellt kei- ne peinlichen Fragen. Nur sind seine Di- agnosen nicht sehr zuverlässig. Selbst-

tests, die mit ein paar Tropfen Blut oder Urin nicht nur eine Schwangerschaft, sondern auch einen Vitamin-D-Mangel oder eine Laktoseintoleranz nachwei- sen können, füllen die Lücke zwischen Arztbesuch und Lai-

endiskussion, mei- nen die Teubers. 15 Leute arbeiten jetzt bei Vimeda. Da- runter Markus Teu- ber, der Cousin von Tobias Teuber, und Jugendfreund Hans- Gert Stuke. Beide sind Mitgründer. Er arbeite gern mit Men- schen, denen er ma- ximal vertraue, sagt Teuber. Nach Frau und Freunden über- zeugte er fünf private Investoren, wie die Gründer der Fitness- App Runtastic, die ih- re Firma kürzlich für 220 Millionen Euro an Adidas verkauften. Sie alle eint der

Glaube, dass eine Ge- sellschaft, in der die Laktoseintoleranz so normal wie ein Schnupfen geworden ist, die immer mehr Wert auf Ernährung, Fitness, Selbstoptimierung legt, auch willens ist, ihren biologischen Status permanent zu testen – einfach, schnell, unpersönlich. Vimeda bietet mehr als 100 Produkte an, vom Gluten-Check über den Sper- mien-Test bis zum Alkohol-Test für die Muttermilch. Manche kann der Kunde allein durchführen, indem er sich mit einem mitgelieferten Instrument in den Finger ritzt, Blut auf einen Streifen gibt und das Ergebnis abliest. Bei anderen sendet man eine Probe in ein Labor. Die Diagnose kommt per Post oder wird on- line abgerufen. Das Start-up ging im vergangenen April online. Elise, die Tochter der Teu- bers, ist nur ein paar Monate älter. „Wir ziehen zwei Babys gleichzeitig groß“, sagt Julia Teuber, als sei das normal. Sie versucht, sich nicht anmerken zu las- sen, dass sie am Vorabend ewig am Rechner saß, was sie immer tut, wenn das Kind bei der Tagesmutter ist oder schläft. Ein Start-up, das bedeutet in der Regel 18-Stunden-Tage, ein Baby,

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  6

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 6

PR

START UP Das Handelsblatt stellt jede Woche junge, auf- strebende Unternehmer vor. Wir werfen einen
START
UP
Das Handelsblatt stellt
jede Woche junge, auf-
strebende Unternehmer
vor. Wir werfen einen
Blick auf die Persönlich-
keit, das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Quirin Leppert für Handelsblatt

Nie wieder frieren

Christian Deilmann will mit seiner App Heizkörper und Klimaanlagen besser steuern. Auf die Idee setzt auch Google.

Christof Kerkmann

München

W enn es morgens nass, grau und kalt ist, ste- hen die meisten vor ei- ner unerfreulichen Wahl. Sollen sie die

Heizung tagsüber laufen lassen, damit es abends bei der Heimkehr warm ist – aber dabei teure Energie verschwen- den? Oder drehen sie die Temperatur herunter – und frieren erst einmal, bis die Heizkörper wieder losbollern? Wohl dem, der eine Heizung mit automati- scher Tagabsenkung hat. Für das Münchner Start-up Tado ist der Wetterumschwung im Herbst bestes Marketing. Das Technologieunterneh- men hat einen smarten Heizungsregler entwickelt. Sind die Bewohner da, sorgt er für angenehme Temperaturen. So- bald der letzte geht, wird automatisch runtergedreht. „Das Geschäft ist saiso- nal“, sagt Firmenchef Christian Deil- mann. „Die stärksten Monate sind Sep- tember, Oktober und November.“ Der 33-Jährige sitzt in einem Bespre- chungsraum, die Ärmel des Hemdes auf- gekrempelt, die braunen Haare zum Sei- tenscheitel gekämmt. Sein Kalender ist voll: Die Firma tüftelt an neuen Produk- ten. Zudem verhandelt Deilmann über eine neue Finanzierungsrunde. Denn Tado hat große Ziele: „Es ist ein unauf- haltsamer Trend, dass alle Produkte di- gital werden“, ist der Gründer über- zeugt. „Unsere Mission ist es, die vielen alten Heizungen ins 21. Jahrhundert zu bringen“ – ähnlich, wie es auch Google mit dem Milliardenzukauf Nest will, das ein ähnliches Produkt anbietet. Es ist ei- ne Kampfansage an die traditionellen Hersteller von Heiz- und Klimatechnik. Das Büroloft in München-Sendling

vermittelt eine Ahnung, worum es den Machern geht. Einerseits sitzen da Inge- nieure vor den Konsolen großer Hei- zungshersteller: Sie rekonstruieren die Bedienung, damit die Tado-Steuerung darauf zugreifen kann. 800 Modelle von 300 Unternehmen sind damit kompati- bel. Andererseits klappern ein paar Me- ter weiter die Programmierer auf ihren Notebooks herum. An einem deckenho- hen leeren Aquarium haben sie auf Zet- teln die nächsten Aufgaben notiert. Auch wenn das Unternehmen einen Kasten verkauft, der an den Heizkessel montiert wird: Im Mittelpunkt steht die Software. Sie übernimmt die Kontrolle des Brenners. Ein Algorithmus berech- net zudem, wie lange es dauert, die Räume zu beheizen, wenn die Bewoh- ner nach Hause kommen. Auch das Wetter bezieht er dabei ein. „Durch die intelligente Nutzung lassen sich die Heizkosten um bis zu 30 Prozent sen- ken“, sagt Deilmann. Die Anschaffungs- kosten von 250 Euro sollen sich binnen einem Jahr amortisieren. Es geht dabei nicht nur ums Geld: Das Start-up lässt ein Thema chic erschei- nen, das nach muffigen Kellern, unver- ständlichen Abkürzungen und un- pünktlichen Installateuren klingt. Die App Tado lässt sich bequem bedienen; und weil sie mit dem Apple-System Homekit kompatibel ist, hört sie bald auf Kommandos wie: „Siri, erhöhe die Temperatur auf 22 Grad.“ 15 Millionen Euro haben Investoren für dieses Ver- sprechen bisher gegeben, darunter Tar- get Partners, die in Deutschland zu den führenden Risikokapitalgebern zählen. Bisher ist die Steuerung aber nur et- was für die digitale Avantgarde. Tado nennt die verkauften Mengen nicht, sie dürften aber überschaubar sein. Nach Einschätzung des Marktforschers Del-

ta EE sind bis 2014 europaweit 500 000 vernetzte Energieprodukte verkauft worden, bis 2017 sollen es 2,5 Millionen werden. Insgesamt, wohlgemerkt, nicht pro Jahr. „So, wie das ganze Thema

Steuerung per

Smart Home noch in einer frühen

Smartphone:

Marktphase ist, gilt das auch für smarte Thermostate wie Tado und Nest“, sagt der Unternehmensberater Bernd Kot- schi, der aufs vernetzte Zuhause spezia- lisiert ist. Das Kundeninteresse sei noch

Wenn die Sonne scheint, schaltet die App die Hei- zung herunter.

die Sonne scheint, schaltet die App die Hei- zung herunter. Smart Home Für welche Systeme sich

Smart Home

Für welche Systeme sich Endkunden interessieren

Bin daran

Plane

interessiert

Anschaffung

Alarmsysteme 38 % 6 % Heizung, Thermostate 34 % 8 % Leuchten 32 % 7
Alarmsysteme
38 %
6 %
Heizung, Thermostate
34
%
8
%
Leuchten
32
%
7
%
Lautsprechersysteme
31
%
8
%
Assistenzsysteme für Senioren 30 %
5
%
Heim-Mediaserver
30
%
6
%
Connected TV
28
%
8
%
Jalousien, Schalter, Steckdosen 28 %
5
%

Representative Onlineumfrage mit 1 000 Teilnehmern von 19 bis 75 Jahren

Handelsblatt

Quellen: Deloitte, TU München

Christian Deilmann:

2010 startete er mit zwei Mitgründern, zwei Jahre später gab es die ersten Produkte.

überschaubar, das Potenzial aber groß:

In Millionen von Häusern gebe es alte, ineffiziente Heizungen. Effizienz, Komfort und Lifestyle, die- se Kombination ist für die etablierten Anbieter von Heizungs- und Klimatech- nik eine Bedrohung. Denn das Start-up verschaffe sich mit leicht bedienbaren Produkten den Zugang zum Kunden, übernehme dann aber die Kontrolle über die Heizung, erklärt Kotschi. „Das bietet ein erhebliches Potenzial, wenn es um zukünftige digitale Geschäftsmo- delle geht.“ Tado bietet bereits einen Wartungsservice an: Bemerkt das Sys- tem einen Defekt, bietet es dem Nutzer an, gegen Kommission gleich einen In- stallateur zu beauftragen. Die Branche nimmt die neuen He- rausforderer ernst, etliche Hersteller ha- ben selbst smarte Thermostate vorge- stellt. Vaillant hat zum Beispiel im Au- gust eine App zur Steuerung eines Systemreglers herausgebracht, über die Nutzer vordefinierte Profilewie „Zuhau- se“, „Nacht“ oder „Abwesend“ aktivie- ren können. Zudem haben Handwerker nun per Ferndiagnose Zugriff auf die Heizung. Für Tado stellt sich allerdings die Frage: Wie gelingt der Zugang zu den Kunden? Die Produkte sind bislang bei 3 000 europäischen Einzelhändlern im Angebot, darunter Elektronik- und Baumärkte, dazu beim Ökostromanbie- ter Entega. Im Fachhandel und bei den Handwerkern ist es jedoch schwieriger:

Viele Sanitärgeschäfte haben noch nicht mal eine Website. Immerhin hat der Großhändler Richter+Frenzel die Ther- mostate seit April im Angebot. Zwar verspricht Tado, dass Nutzer das Produkt aus dem Elektronikmarkt mit- nehmen und dank einer detaillierten Anleitung selbst installieren können; viele werden aber von der Heizung die Finger lassen. „Für die meisten ist eine Installation über einen Fachpartner not- wendig“, ist Smart-Home-Experte Kot- schi überzeugt. Gerade in diesen tradi- tionellen Betrieben sei die Digitalisie- rung bisher kein großes Thema. Sein Fazit: „Tado fehlen die Vertriebskanäle.“ Das Start-up Nest, das Google Anfang 2014 für 3,2 Milliarden Dollar gekauft hat, hat es da leichter, nicht nur wegen des großen Mutterkonzerns: In den USA geben viele Energieversorger die Steuer- geräte gratis an ihre Kunden. Im Gegen- zug lassen sie sich die Erlaubnis geben, in Spitzenzeiten beispielsweise die Kli- maanlagen ein- und auszuschalten und somit die Netzbelastung zu steuern. Das kann entscheidend sein, um im maro- den Netz Blackouts zu verhindern. Zudem muss Tado noch beantwor- ten, wie es bei neuen Heizungsanlagen konkurrierenwill. Diese sind effizienter als alte Anlagen, somit besteht weniger Optimierungspotenzial. Gleichzeitig wird die Technik komplexer: Künftig gibt es neue Auflagen für die Energieef- fizienz, etwa die Einbindung erneuerba- rer Energien. Tado erklärt, mit seinen 80 Mitarbeitern an solchen Konzepten zu arbeiten. Das Start-up will sich aber ohnehin

breiter aufstellen. Die Regulierung ein-

zelner Heizkörper soll mit Thermosta-

ten möglich sein, die im Herbst 2016 auf

den Markt kommen – für Nutzer ohne eigenen Kessel oder Gasetagenheizung.

Seit dem Sommer gibt es zudem eine

Steuerung für Klimaanlagen, die per

Funk die Kontrolle übernimmt. „Damit wollenwir die Saisonalität ausgleichen“,

sagt Deilmann. Tado will nämlich nicht nur Geschäfte machen, wenn es drau- ßen nass, grau und kalt ist.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  7

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 7

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Tailorjack

Messen, schneidern, kaufen

Heiko Krajewski wechselte aus der Finanzwelt ins Bekleidungsgeschäft und will mit seiner Firma Tailorjack auch Einkaufsmuffel zu maßgeschneiderten Hemden und Anzügen verhelfen.

Georg Weishaupt

Hamburg

D er Mann aus Thailand ist an allem schuld. Er nannte sich Jack und stand mit einem Mal vor Heiko Krajewskis Schreibtisch in Hamburg,

damals 2004 leitete der Deutsche das Beratungscenter der Finanztöchter der Versicherungsgruppe Signal Iduna. „Ich bin Ihr neuer Schneider“, sagte der schmächtige Mann mit demTurban, der sich wegen seines für Europäer unaus- sprechlichen Namens einfach Jack nann- te und durch Europa reiste und seine Dienste anbot. Krajewski ließ sich direkt in seinem Büro von Jack vermessen und bestellte bei ihm maßgeschneiderte Hemden. Krajewski war über die Qualität der Hemden begeistert. Es dauerte aber noch bis 2011, inzwischen war er Ge- schäftsführer bei der United Investors Vertriebsgesellschaft, bis er und sein Freund Bert Manke aus der Finanzwelt ausstiegen und die Geschäftsidee entwi- ckelten. „Wir wo llten eine Platt fo rm im Internet schaffen, damit die Kunden hier online ihre Hemden bei Schnei- dern wie zum Beispiel Jack in Thailand bestellen können“, erzählt Krajewski in seinem Büro, ganz in der Nähe des Hamburger Rathauses. Inzwischen ist aus der Idee ein Unter- nehmen für maßgeschneiderte Hem- den, Anzüge und Schuhe entstanden, das dem Namen des thailändischen Schneiders huldigt. Es heißt Tailorjack. Das größte Problem beim maßgeschnei- derten Hemd oder Anzug sind die rich-

tigen Maße. Krajewski kombiniert dabei die Online- und Offline-Welt miteinan- der. Tailorjack bietet an, dass die Kun- den sich selbst nach einer Fotoanlei- tung vermessen. Aber:„Einige Kunden sind unsicher, ob ihnen das online be- stellte Maßhemd nachher auchwirklich passt, oder sie wollen sich einfach nicht selbst vermessen“, beschreibt der gro- ße 41-Jährige die Hürde in einem klei- nen Besprechungsraum, den eine Schneiderbüste mit umgehängtem Maßband ziert.

chen später geliefert. Die Anzüge und Hemden werden in 23 Nähereien rund um Bangkok genäht, aber alle in Ham- burg geprüft und verpackt. Immerhin 60 Prozent der Kunden finden direkt über das Onlineportal zu Tailorjack. Damit die nicht durch nervi- ge Messarbeiten abgeschreckt werden, hat Krajewski dazugelernt und sich vor drei Jahren das System Easy fit ausge- dacht. Die Kunden brauchen nur weni- ge Daten einzugeben, wie die Kragen- weite oder das Gewicht und die Körper-

Deshalb veranstaltet er im Stil seines größe. Die Software gleicht die

thailändischen Vorbildes Vermessungs- events in den Hotels von Motel One, bei denen Lizenzpartner die Kunden ver- messen. In diesem Jahr sollen es 250 sein. Die Teile werden vier bis sechs Wo -

Angaben dann mit den Daten von mehr

Onlinebestellung:

als 300000 Ku nden ab. „Wir erzielen eine Trefferquote von über 90 Pro- zent“, sagt Krajewski. Bei den restli- chen muss er nachbessern.

60 Prozent der Besteller kaufen mehr als einmal bei Tailorjack.

DER MARKT KLEIDUNG NACH MASS

Klassisch In Deutschland gibt es knapp 1 800 Maßschneider. Wer klassisch arbeitet, nimmt bis zu 30 Maße pro Person und arbeitet bis zu 80 Stunden an einem Anzug, der dann auch mal 3 500 Euro kos- ten kann. Zu den bekannten Maß- schneidern zählen Volkmar Arnulf in Potsdam oder Max Dietl in Mün- chen.

Vermessen Seit mehr als zehn Jahren ist die Maßkonfektion ein Trend, dabei werden fertige Schnitte kundenindividuell ange- passt und meist im Ausland ge-

näht. Anbieter mit eigenen Läden sind Cove & Co, Dolzer und Kuhn. Die Preise beginnen bei 350 Euro für einen Anzug. Auf Wunsch bie- ten manche Konfektionäre auch Maßschneiderei.

Online Tailorjack gehört zu den Unternehmen, die Maßschneiderei anbieten, aber das Vermessen zum Teil automatisieren. Der Kunde de- signt seinen eigenen Anzug. Die Nähereien in Thailand arbeiten von Hand. Die Preise beginnen bei rund 40 Euro für ein Hemd und 300 Euro für einen Anzug.

Gründer Krajewski: „Wir müssen uns nicht mit jedem ins Bett legen, der mit den Geldscheinen wedelt.“

Neben den beiden Gründern ist Busi- ness-Angel Ulrich Oldehaver Mitgesell- schafter. Sie haben 85 000 Euro Stamm- kapital eingebracht und knapp 750 000 investiert. Tailorjack hat fünf Mitarbei- ter. Das Unternehmen will seinen Um- satz in diesem Jahr um 60 Prozent auf rund 900000 Euro steigern. Allein sind sie mit ihrer Idee nicht. Männer, die ungern shoppen, aber gern individuell gekleidet sind, sind auch die Zielgruppe von Youtailor aus Berlin und Tailorshop aus Skandinavien. Das Berli- ner Unternehmen aber, in das einige Millionen Risikokapital flossen, hat sich mit einer schnellen Expansion verhoben und ist abgestürzt. Die Newcomer lockt der wachsende Markt. „Maßanfertigung ist ein boomendes Geschäft“, weiß Inge Szoltysik-Sparrer, Chefin des Bundesver- bands der Maßschneider. „Es entspricht dem Trend zu mehr Individualität.“ Die Maßschneider wollen sich allerdings von den neuen Internet-Konkurrenten wie Tailorjack abgrenzen. „Wir lehnen ,Ma- de in Fernost’ rigoros ab“, stellt Szolty- sik-Sparrer klar. Aus Sicht von Alexander Graf haben Firmenwie Tailorjack einen großen Vor- teil gegenüber klassischen Maßschnei- dern: „Sie sprechen internetaffine Kun- den an, die der klassische Handel deut- lich schwerer erreichen würde“, sagt der Gründer und Geschäftsführer von Spryker Systems, einem Softwarespezia- listen für den Onlinehandel. „Die meis- ten E-Commerce-Modelle scheitern da- ran, dass die Quote der profitablen Wie- derbesteller zu niedrig ist.“ Das Problem hat Tailorjack zurzeit of- fenbar nicht. Laut Krajewski ordern im- merhin fast 60 Prozent der Erstkäufer auch ein zweites Mal. Doch der Gründer will dringend die Reichweite erhöhen:

„Denn wir sind in der Öffentlichkeit noch zu unbekannt.“ Für Herbst plant er deshalb eine TV-Kampagne auf Sky, die er aus eigenen Mitteln finanzieren will. Doch für die weitere Expansion sucht Krajewski noch einen Investor, am liebsten einen weiteren Business-Angel oder ein Family Office. „Wir müssen uns nicht mit jedem ins Bett legen, der mit den Geldscheinen wedelt.“ Neue Geld- geberwill er damit locken, dass die Pro- zesse – das heißt die Qualität der Texti- lien, die Logistik und die Abrechnung – gut laufen und er für dieses Jahr schwar- ze Zahlen“ erwartet. Für die nächsten Jahre konzentriert sich Krajewski erst einmal auf die Märkte Deutschland, Ös- terreich und die Schweiz. Mit Schneider Jack ist Krajewski übrigens noch be- freundet, der Ideengeber aber wollte sich nicht in den Dienst von Tailorjack stellen, er ist eben auch ein Gründer und arbeitet auf eigene Rechnung.

Tailorjack
Tailorjack

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  8

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 8

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Global Flow

Schmutziges Erfolgsmodell

Zwei Müllexpertinnen beraten Unternehmen, um deren Abfallmanagement zu verbessern. Nun steigen sie selbst in die Entsorgung ein – mit Würmern als Helfer.

Benjamin Wagener Korntal bei Stuttgart

I hre besten Helfer sind fast zehn Zentimeter lang, haben einen glib- berigen Körper und heißen auf La- teinisch Eisenia Foetida. Auf Deutsch Kompostwurm, manch-

mal auch Mist- oder Stinkwurm. Die Ex- pertise des fleischfarbenen Getiers: Die Würmer lieben organische Abfälle, und die Exkremente der lichtscheuenTiere sind für Nadine Antic und Seda Erkus Gold wert. Die Unternehmerinnen aus der Nähe von Stuttgart haben ihre neueste Ge- schäftsidee auf den Hunger und die gu- te Verdauung der Kompostwürmer ge- gründet. In Engstingen auf der Schwä- bischen Alb bauen sie mit ihrer Firma Global Flow eine Kompostieranlage, in der die sich umherschlängelnden Tier- chen organische Abfälle fressen und als hochwertigen Dünger wieder ausschei- den sollen. Das Wurmvorhaben trägt den Kunst- namen Albfertil und ist ein Nebenpro- jekt der Beratungsfirma, die Antic und Erkus seit drei Jahren betreiben. Die beiden 30-Jährigen beraten Unterneh- men, wie man Abfälle vermeiden – oder gewinnbringend verwerten kann. Die Schulfreundinnen entschieden sich nach dem Abitur beide, an der Hoch- schule Nürtingen Energie- und Ressour- cenmanagement zu studieren. „Die Idee war, dass wir Unternehmer dahin- gehend beraten wollten, wertvolle Ab- fälle zurück in den Wertstoffkreislauf zu bringen und dabei Geld zu verdienen“, sag t Antic. „Wir haben bewusst ein Kon-

zept entwickelt, das Ökonomie und Um- weltschutz verbindet.“ Einen ihrer ersten Aufträge erhielten die Schwäbinnen von der Universität Tübingen. Das Problem: Wie sollte man Einstreu, das bei Tierversuchen ent- steht, am besten entsorgen? Sprich:

Was kann man mit kleinen, von Ratten- kot verdreckten Holzspänen noch an- fangen?„Natürlich war das der Knaller, dass ein so großer Auftraggeber wie die Uni uns engagiert hat“, erzählt Antic. „Aber so richtig wussten wir erst mal nicht, was wir machen sollten.“ Die Abfallberaterinnen machten sich an die Arbeit – und es ist kein Zufall, dass ausgerechnet Nadine Antic auf die Idee kam, Kompostwürmer für die Ar- beit einzuspannen. „Bei uns beiden bin ich die mit der großen Klappe, die, die immer irgendwohin flattert und Neues ausprobiert“, sagt Antic im Global- Flow-Büro in Korntal bei Stuttgart. Wäh- rend sie in der Geschäftsführung des Start-ups für die Ideen zuständig ist, sorgt ihre Partnerin Seda Erkus für die zuverlässige Organisation und die Ab- wicklung der Projekte.„ Jedenfalls ist Se- da erst einmal fast umgefallen. Sie meinte: Wir haben eine seriöse Bera- tung, und du kommst mit Würmern“, erinnert sich Antic an den Moment, als sie ihrer Co-Geschäftsführerin von ihrer Idee erzählte. Es folgten Monate der Tests, und zwar in Holzboxen auf dem heimischen Balkon. „Ich habe die Würmer mit ver- schiedenen Materialien gefüttert und untersucht, welche Prozesse bei den Spänen der Uni am besten funktionie- ren“, sagt Antic. Das Ergebnis: Die Wür-

mer können so gutwie alle organischen

Global-Flow-

Abfälle verarbeiten – und ihre Ausschei-

Gründerinnen:

dungen sind getrocknet ein hervorra-

Beraterinnen wol-

gender Dünger. Die Idee für einen neu-

len Ökonomie

en Geschäftszweig des so jungen Unter-

und Umwelt-

nehmens war gefunden.

schutz verbinden.

Global Flow
Global Flow

DER MARKT ABFALLENTSORGUNG

Das Potenzial Der Markt für Abfallentsorgung und Rückgewinnung von Rohstoffen belief sich 2014 in Deutschland auf rund 35 Milliarden Euro. Nach Prognosen des Ifo-Instituts und des Statistischen Bundesamtes könnte er bis 2018 auf knapp 39 Mil- liarden Euro wachsen. Insgesamt ist Deutschland mit rund 6 000 Unternehmen das umsatzstärkste Land der Branche in Europa.

Der Trend Zwar erwirtschaften die größten sechs Prozent der Branche drei Viertel des Umsatzes, aber: Die kleinsten Unternehmen haben mit 7,4 Prozent die höchsten Gewinne vor Ertragsteuern.

Seda Erkus (l.), Nadine Antic:

Die Gründerinnen hatten eine Erfahrung gemein: „Wenn man angestellt ist, kommt man so gut wie nie mit seinen Ideen durch.“

Eine Idee, für die Antic und Erkus den mit 50 000 Euro dotierten Darboven- Förderpreis für junge Existenzgründe- rinnen gewannen – und die einen Inves- tor auf die Unternehmerinnen aufmerk- sam machte. „Das Wurm-Projekt passt einfach perfekt in unser Portfolio“, sagt Wolfgang Kowalczyk, Mitglied der Ge- schäftsführung von Korn Recycling. Das Unternehmen aus Albstadt-Ebingen, dessen 100 Mitarbeiter mit der Beseiti- gung von Abfällen aller Art im Jahr 18 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften, war auf der Suche nach Möglichkeiten, organische Abfälle aus der Lebensmit- te lproduktion be sser zu entsorgen. „Wir haben Nadine Antic und Seda Erkus als toughe, zielstrebige Geschäftsfrauen kennengelernt – und ihre Idee hat uns überzeugt“, sagt Kowalczyk.

Das Unternehmen von der Schwäbi- schen Alb beteiligt sich mit 50 Prozent

an Albfertil – der Global-Flow-Tochter, die das neue Wurm-Kompostierwerk baut. Noch kann die Anlage, in die das Start-up nach Angaben von Antic nun rund 300 000 Euro steckt, 150 Tonnen verarbeiten, doch die Kapazität soll sich innerhalb von fünf Jahren auf 10 000 Tonnen im Jahr steigern. Das ist jeden- falls das Ziel von Nadine Antic. „Dann wollen wir nicht nur mit dem Dünger, den wir produzieren, Geld verdienen, sondern auch dadurch, dass wir Unter- nehmen von ihren organischen Abfällen befreien“, sagt sie. Zudem soll die Ver- marktung des Düngers professionali- siert werden. Bis dahin ist das Hauptgeschäft der beiden Abfallexpertinnen aber weiter die Beratung von Unternehmen. Einer der bislangwichtigsten Aufträge für Glo- bal Flow hat denn auch nichts mit Wurmkot zu tun, er kam von der Eisen- mann SE: Der Maschinenbauer mit Sitz in Böblingen, der weltweit mehr als 3 000 Mitarbeiter beschäftigt, brauchte im September 2012 ein Konzept für La- ckieranlagen, das beim Lackieren ent- stehende Farbrückstände minimiert. „Der Auftrag war ein Glücksfall für uns“, sagt Antic im Rückblick. „Ich weiß nicht, ob wir ohne ihn da stehen würden, wo wir heute stehen.“ Seitdem hat Global Flow Industrieun- ternehmen genauso in der Abfallbeseiti- gung gecoachtwie Kliniken oder das Ro- te Kreuz. 2014 lag der Umsatz von Global Flow bei rund 150000 Euro, in diesem Jahr soll er auf 200 000 Euro steigen. Das Pharmaunternehmen Wala gehört genauso zu den Kunden von Antic und Erkus wie der Schokoladenhersteller Ritter oder der Outdoor-Spezialist Vau- de. Bei dem oberschwäbischen Sportar- tikelhersteller entwickelten Antic und Erkus eine Vermarktungsstrategie für al- te Kartons und blieben nachhaltig in Er- innerung – als „dynamisch und voller Ideen“, heißt es aus dem Unternehmen. Einer Dynamik, die bei einem Spa- ziergang vor fünf Jahren im Stuttgarter Schlosspark ihren Anfang nahm. Zu der Zeit arbeiteten Nadine Antic und Seda Erkus beide als Werkstudentinnen – die eine bei Daimler, die andere bei Bosch. „Und wir haben beide dieselbe Erfah- rung gemacht: Wenn man angestellt ist, kommt man so gut wie nie mit seinen Ideen durch“, erzählt Antic. „Als Berater kann man mehr bewegen.“ Bei Daimler oder Bosch hätte die Idee mit den Mistwürmern wohl nicht das Licht der Welt erblickt.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  9

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 9

Chronext

Miriam Schröder

Köln

M an könnte diese Ge- schichte mit Großvater Mosche beginnen, der ein Juwelier war. Weiter- machen mit Vater Gena-

di, der einen Softwarekonzern erschuf. Philipp Man, so könnte man erzählen, führt die Familientradition fort und re- volutioniert den Uhrenmarkt mit sei- nem Start-up Chronext. Aber so glatt läuft es selten im Leben, erst recht nicht, wenn man Unternehmer ist. Mosche Man schmiedete Gold, das ist richtig, richtig erfolgreich war er nicht. Genadi Man gründete die Telesens AG und brachte sie an die Börse. Das Unter- nehmen überlebte die New-Economy- Krise nicht. Philipp Man hat gerade eine Finanzierungsrunde über fünf Millio- nen Dollar abgeschlossen, mit namhaf- ten Investoren wie Partech Ventures, Capnamic oder der Familie Adenauer. Aber bis dahin war es ein steiniger Weg. Und er ist noch lange nicht am Ziel. Das Ziel heißt: Der weltweit größte Han- delsplatz für Luxusuhren werden. Tick, Tack, Tick, Tack, so gleichmäßig läuft nicht mal ein Schweizer Uhrwerk. Für den korrekten Gang einer Uhr sei die Unruh verantwortlich, erklärt Man, eine kleine Spiralfeder, die im Inneren hin und her schwingt. Eine Abweichung von 0,3 sei schon ziemlich perfekt. Vor ihm liegt, in ihre Einzelteile zerlegt, ei- ne Tag Heuer Carrera. Wert: um die 4 000 Euro. Im Kölner Büro von Chro- next arbeiten vier Uhrmacher. Sie über- prüfen jede Uhr, bevor sie das Haus ver- lässt. Die Käufer erhalten ein Echtheits- zertifikat und eine Garantie. Im Angebot sind viele Sammlerstücke, eine alte Schiffsuhr von Glashütte oder der Bundeswehr-Chronograph. Andere Uhren sind ganz neu. 85 Pro- zent der Ware, die bei Chronext angebo- ten wird, stammen nicht von Privatleu- ten, sondern von professionellen Händ- lern – oder den Herstellern selbst, sagt Man. Auf den ersten Blick scheint das Konzept nicht gerade revolutionär. On- lineportale, auf denen Uhren verkauft werden, gibt es schon lange. Das größte heißt Ebay. Seit zehn Jahren ist Chro- no24 am Markt. Beides sind Vermitt- lungsplattformen, auf denen praktisch jeder handeln kann. Wer bei Chronext kauft, schließt den Vertrag mit Chro- next. Um zu verstehen, was daran so be- sonders ist, muss man wissen, wie der Markt für Luxusuhren funktioniert.

Philipp Man sagt, er habe schon immer ein Faible für teure Uhren gehabt. Nach

dem Abitur jobbte er bei einem Juwe- lier. Dort sah er, was die Händler ma- chen, wenn Luxusware im Lager liegen bleibt: Sie verkaufen sie unter dem La- dentisch oder über Ebay, mit Preisnach- lässen von bis zu 40 Prozent. Illegal ist das nicht, den Herstellern aber missfällt es. Namenwie Rolex oder Omega dürfen nicht in den Ruf geraten, verramscht zu werden. Luxusprodu- zenten liefern ihre Ware nur an ausge- wählte Händler. Sie verknappen das An- gebot, um Preise und Image hoch zu halten. Chronext will Herstellern und Händlern eine Plattform bieten, auf der sie Uhren zwar preiswerter, aber nicht billig abgeben sollen. Dass ein Hersteller tatsächlich mit ei- nem Start-up zusammenarbeitet, kann René Weber gar nicht glauben. „Für ei- ne Luxusmarke ist die Kontrolle über

Ein Hauch von Luxus Wie ein Start-up aus Köln von den Überkapazitäten der großen Uhren-Hersteller
Ein Hauch
von Luxus
Wie ein Start-up aus Köln von
den Überkapazitäten der großen
Uhren-Hersteller profitiert.
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Bundeswehr-
Chronograph:
Sammlerstück aus
den siebziger Jahren.
Chronext

2013. Sie waren 22 und 23 Jahre alt. „Wir sind Jungunternehmer“, sag t Man, kein „Start-up“, das käme in den Kreisen, in denen er verhandelt, nicht gut an. Eine Schweizer Luxusmarke ant- wortet nicht einfach auf eine Mail. Un- vorstellbar, dass die Herren von Patek Philippe zwei Jungs empfangen, die ei-

nen Kickertisch im Büro und die Toilet- ten nach Bill Gates und Sheryl Sandberg be-

nannt haben. Der offizielle Haupt- sitz von Chronext befin- det sich im schweizeri- schen Zug, Philipp Man reist regelmäßig dort- hin. Im Aufsichtsrat sitzt ein Schweizer Rechtsan- walt, der ihnen man- chen Zugang verschafft hat. Hinter verschlosse- nen Türen, sagt Man, seien die Hersteller empfänglich für seine Argumente: Dass sie, wenn sie den Grau- markt schon tolerieren müssen, ihre Überbe- stände gleich an Chro- next geben können oder ihren Händlern ei- ne Zusammenarbeit

empfehlen. Der Dis- count beträgt bei Chronext fünf bis zehn Prozent, „ein Preis, der für alle verträg-

lich ist“, meint Man. Der Kunde kann dafür sichergehen, dass die Uhr echt ist. Einige große Hersteller haben die Werk- statt in Köln schon zertifiziert und lie- fern Ersatzteile. Die Urkunden hängen an der Wand. Aber Philipp Man möchte sie nicht in der Zeitung sehen. Er hat längst noch nicht alle überzeugt. Und er weiß gut, dass ein Deal auch wieder plat- zen kann. Ein gutes Jahr nach der Gründung stand die Firma kurz vor dem Aus. Mo- natelang hatten sie mit einem Dax-Kon- zern über dessen Einstieg verhandelt. In letzter Minute sagten die Geldgeber ab. Die Gründer hatten gar nichts mehr. „Wir tilg te n Kreditkar te nschulden mit anderen Kreditkarten“, erinnert sich Man. Nachts setzte er sich hin und schrieb so viele Investoren an, wie ihm Namen einfielen. Christian Weiß, Ex-Ge- schäftsführer von Rocket Internet und Chef des Inkubators Project A, stieg als Business Angel ein und überwies spon- tan Geld. Er habe Geschäftsmodell und Team überzeugend gefunden, sagt Weiß. Philipp Man sei einer, der nicht aufgibt. Für die Präsentation auf der Webseite müssen die Uhren von allen Seiten foto- grafiert werden. 360-Grad-Fotografie ist teuer. Philipp Man wollte es billiger ha- ben. Wurlitzer, der technische Kopf von Chronext, baute selbst eine Maschine. Ende des Jahres will Man den Inves- toren einen achtstelligen Umsatz prä- sentieren. Sie arbeiten an der Expansi- on nach England, nächstes Jahr soll der US-Markt folgen. Groß- vater Mosche, der Juwelier, hat es nicht über Tel Aviv hi- naus geschafft. Aber er schmiedete bis zuletzt in sei- nem Wohnzimmer Gold. Vater Genadi führt heute nach der Te- lesens AG das Unternehmen Man Oil Group, das Ölschlämme beseitigt. In einem Unternehmer- leben läuft nicht immer alles gera- de. Hauptsache ist, man bleibt dran.

die Distribution entscheidend“, be- merkt der Uhrenexperte beim Schwei- zer Bankhaus Vontobel. Philipp Man schätzt, dass über den Graumarkt fünf bis zehn Milliarden Eu- ro umgesetzt werden. Und dass die Her- steller davon wissen – und es dulden, um ihren Absatz nicht zu gefährden. Er

sprochen. Offen reden möchte nie- mand. „Luxus ist ein sehr politisches Geschäft“, sagt Man. Ursprünglich woll- te er Ölhändler werden. Die Geschichte des legendären Glencore-Gründers Marc Rich hatte es ihm angetan, der in den 70er-Jahren das große Ölkartell durchbrach. Doch dann beschlossen

Philipp Man (links) und Lud- wig Wurlitzer:

hat seine Abschlussarbeit an der Uni- versity of Cambridge über das Phäno- men geschrieben und mit Insidern ge-

Man und sein Freund Ludwig Wurlitzer, dass sie es mit dem „Uhrenkartell“ auf- nehmen wollten. Dies war im März

Die beiden grün- deten das Start- up Chronext.

im März Die beiden grün- deten das Start- up Chronext. LUXUSUHREN MILLIARDENMARKT Umsatz Seit 2012 stagniert

LUXUSUHREN MILLIARDENMARKT

Umsatz Seit 2012 stagniert der weltweite Jahresum- satz – wenn auch auf einem hohen Niveau von 35 Milliarden Euro. Größter Exporteur von Luxusuhren ist die Schweiz. Bis Ende Juli dieses Jahres gingen die Exporte der Eidgenossen insgesamt um 1,3 Prozent zurück. Schuld ist vor allem die sinken- de Nachfrage in Asien.

Onlinehandel Die größte Plattform für den Internethandel mit Uhren ist Ebay. Ein gro- ßer Spieler vor allem im Luxussegment ist auch Chrono24. Das Unternehmen aus Karlsruhe konnte kürzlich eine Finanzie- rungsrunde über 21 Millionen Euro ab- schließen. Ähnlich wie Chronext arbeitet zudem das Berliner Start-up Montredo.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  10

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 10

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
INKLANG Lautsprecher Manufaktur

Teure Töne

Die Manufaktur Inklang baut High-End-Lautsprecher nach den Fertigungsmethoden der Autoindustrie.

Georg Weishaupt

Hamburg

D unkler Anzug, dunkle Kra- watte und eine strenge, se- röse Brille – so verhandelte Thomas Carstensen einst mit Banken, Sparkassen

und Pensionsfonds. „Ich führte 15 Mit- arbeiter, fuhr einen A7 und hatte ein ziemlich gutes Gehalt“, so erzählt er von der Zeit, als er noch Geschäftsfüh- rer im Vertrieb eines börsennotierten Vermögensverwalters war. Heute empfängt er seine Gäste im sportlichen Wollshirt mit V-Ausschnitt, Jeans und – Arbeitshandschuhen. Gera- de hat er den Lack einer Lautsprecher- box geprüft. Das weiße Gehäuse liegt mit den kreisrunden Öffnungen nach oben auf dem Arbeitstisch. Carstensen, 44, baut seit seiner Ju- gend Lautsprecher. Vor zwei Jahren hat er seine Karriere in der Finanzbranche hingeworfen und seine Leidenschaft zum Geschäft gemacht: In seiner Manu- faktur in einem Backsteinbau im Ham- burger Hafen, wo sich vor der Tür die Container stapeln, fertigt er High-End- Lautsprecher für Musikliebhaber. „Mit der Finanzkrise wurde das Ge- schäft in der Branche schwierig“, er- zählt Carstensen. Anfang 2013 musste er sich einer Operation unterziehen, blieb fünf Wochen zu Hause. „Ich hatte die Entscheidung, einfach weiterzuma- chen im Hamsterrad oder aus meinem Know-how bei den Lautsprechern mehr zu machen.“ Er entschied sich für das „Mehr“, heuerte den Industriedesigner Sascha Kovar sowie mehrere Ingenieure an und entwickelte mit ihnen den Laut- sprecher seiner Träume: schlicht,

schön und von hoher Klangqualität. Seine Vorbilder, sagt Carstensen, sei- en zwei Topnamen der Branche, Bur- mester und Bowers & Wilkins. Er halte nichts von exotischen Formen und Ma- terialien, mit denen sich andere Neulin- ge profilieren wollten. Seine Produkte sollten zu jeder Wohnzimmereinrich- tung passen. Für dieses Bemühen wur- de Inklang gerade mit dem German De- sign Award, einem der wichtigsten De- signpreise des Landes, ausgezeichnet. Schön und gut. Warum aber gründet einer, der sich mit Finanzen auskennt, sein Start-up in einer derart kleinen Ni- sche? „Der Markt für nicht vernetzbare Lautsprecher schrumpft“, sagt Timm Lutter vom Branchenverband Bitkom. Vielen Kunden genügten heute einfa- che Boxen, wichtig sei, dass sie via Smartphone oder Tablet Streaming- dienste aus dem Netz abspielen kön-

NISCHE VOLLER KLANG

Der Markt Der Absatz mit Laut- sprechern stieg 2014 in Deutsch- land um 24 Prozent auf 1,3 Millio- nen Stück. Doch nach Angaben des Consumer Electronics Marktin- dex Deutschland Cemix des Ver- bands GfU sank der Durchschnitts- preis dabei um zehn Prozent auf 272 Euro pro Produkt.

Die Konkurrenz Der Markt für High-End-Lautsprecher ist eine Ni- sche. Dort tummeln sich solche Firmen wie die britische Bowers & Wilkins, Burmester aus Berlin oder Nubert aus Schwäbisch-Gmünd.

INKLANG Lautsprecher Manufaktur
INKLANG Lautsprecher Manufaktur

Farbenfroher

Lautsprecher:

Eine von 400 Variationen, die man im Konfigurator erstellen kann.

Inklang-Chef Carstensen:

„Viele scheuen sich, in ein Unternehmen zu investieren, das noch richtig produziert.“

nen. Die Lautsprecher von Carstensen können das nicht. Dafür geben sie den Klang originalgetreu wieder, wie im Konzertsaal. Sie kosten 800 bis 2 300 Euro pro Stück. Ein High-End-Produkt für Liebhaber. Tatsächlich war es schwierig, die rich- tigen Investoren zu finden, räumt Cars- tensen ein: „Viele scheuen sich, in ein Unternehmen zu investieren, das noch richtig produziert.“ Große Internetin- vestorenwie die Samwer-Brüder hätten auf seine Anfrage gar nicht erst geant- wortet. Nach einem halben Jahr aber fand er vier Partner, die einen „höheren sechsstelligen Betrag“ als Eigenkapital eingebracht haben. Sie sind stille Gesell- schafter und können Anlaufverluste steuerlich geltend machen.

Carstensen überzeugte sie mit einem für die Lautsprecher-Branche völlig neuarti-

gen Fertigungsprinzip. „Self-Customi- zing“ heißt es und wird in anderen Branchen, etwa in der Autoindustrie längst eingesetzt. Die Kunden können im Internet über einen sogenannten Konfigurator ihren ganz persönlichen Lautsprecher aus 400 Varianten wäh- len. Zur Auswahl stehen nicht nur zig verschiedene Farben, sondern auch die Bestückung mit Hoch- und Tieftönern, Frequenzweichen oder stoffummantel- ten Kabeln. Die Zeitschrift „Audiotest“ hält die Produkte für „derart ausgereift, als wären sie schon jahrelang etabliert“. Während klassische Hersteller größe- re Stückzahlen eines Modells fertigen und an Händler liefern, läuft es bei In- klang andersherum: Erst wenn ein Kun- de einen Lautsprecher per Mausklick bestellt, startet der Produktionsprozess. Dann werden die erforderlichen Teile automatisch über eine eigens für In- klang produzierte Software bei den Lie- feranten geordert. Sie liefern sie direkt nach Hamburg, wo Carstensen sie zu- sammenbaut. Das forderte ein Umden- ken der Firmen in der Lieferkette. „Für die Zulieferer ist die größte Herausfor- derung, dass es keinen Ausschuss geben darf“, sagt der Gründer. Denn er unter- hält kein großes Lager. Die not wendigen Teile müssen in perfekter Qualität an- kommen – just in time. Sonst kann er die Lautsprecher nicht, wie versprochen, innerhalb von vier Wochen liefern. Bei den Lieferanten sei das Geschäfts- modell gut angekommen, erzählt Cars- tensen. Noch ist das Geschäft klein, er hat gerade einmal 28 Kunden beliefert. Bis 2018 will er jährlich 600 Lautspre- cherpaare verkaufen. Er rechnet dann mit einem Umsatz von 2,5 Millionen Eu- ro. Für 2017 peilt er die Gewinnschwelle an. Um die Kosten niedrig zu halten, zahlt er sich zwei Jahre lang kein Gehalt und setzt nur bei Bedarf Zeitarbeitskräf- te ein. Die meiste Arbeit macht er selbst. „Wir sprechen gerade mit Inve storen über die zweite Finanzierungsrunde“, sagt er. Geplant ist ein höherer sechs- stelliger Betrag. Investieren will er vor allem in die Marke. Bislang ist er auf kos- tengünstige Pop-up-Stores angewiesen, wie das neue Me-Café von Mercedes in Hamburg, wo er drei Wochen lang für Inklang wirbt. Mit dem frischen Geld will er Showrooms in den größten deut- schen Städten finanzieren. So lange müssen Lautsprecherfans in den Showroom pilgern, der zwischen den Containerreihen am Hamburger Hafen liegt. Nur dort können sie lau- schen und zusehen, wie ihr persönli- cher Lautsprecher entsteht.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  11

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 11

PR

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unter- nehmer vor. Wir werfen einen
START
UP
Jede Woche stellt
das Handelsblatt junge,
aufstrebende Unter-
nehmer vor. Wir werfen
einen Blick auf die
Persönlichkeiten,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Lunchio

Mehr Mahlzeit

Die Gründer von Lunchio optimieren die Mittagspause gestresster Großstädter im Restaurant, indem sie Bestellung und Bezahlung ins Internet verlegen.

Lunchio einen Bon-Drucker zu Sonder- konditionen zur Verfügung, den das Start-up den Restaurants nach eigenen

das 13-wöchige Programm des Start-up Accelerator Techstars in Zusammenar- beit mit der Metro in Berlin. Mit zehn

U m 11:55 Uhr ist es so weit, anderen Start-ups rund um Gastrono- Angaben „fast zum Einkaufspreis“

mie will Lunchio weiter wachsen. Die Gründer bekommen neben Expertise, Raum und Zeit 120 000 Euro und geben Anteile an die Investoren ab. Wie viel genau, will Caglayan nicht sagen, aber im Schnitt sind es sieben bis zehn Pro- zent. Zurück zum Testessen. Wir sind über- pünktlich. Alle Kellner schauen unswis- send an, die Getränke kommen ohne Aufforderung, auch das Essen eines mei- ner Kollegen. Wir anderen haben Pech. Der Rapunzelsalat ist ein Gericht von der Wochenkarte. Was auf der Lunchio- Webseite stand, war aber leider die Kar- te der Vorwoche, erklärt uns der Kellner. Wir müssen also neu bestellen. Bezahlt hatten wir aber ja schon. Nun, die Kell- ner haben die Differenz als Trinkgeld be- kommen. Wir schauen ständig auf die Uhr, aber das Essen kommt trotzdem schnell, so dass wir kaum Zeit verloren haben. Fazit: Die Idee ist gut, die Proble- me scheinen lösbar. Trivial sind die Prozesse, die hinter dem Bestell- und Bezahlvorgang ablau- fen, aber keinesfalls. Zeit gewinnen sol- len nicht nur die Kunden, sondern auch die Restaurants, erklärt Gründer Ca- glayan. Die Wirte erhöhen ihre Auslas- tung, weil sie die Tische schneller wie- der besetzen können, bestätigt Alexan- der Zumdieck, zuständiger Direktor des Techstarts-Metro Accelerator. Um die Abwicklung für die Restaurants so ein- fachwie möglich zu machen, haben die Gründer den Druckerspezialisten Ep- son als Partner gewonnen. Epson stellt

überlässt. Dann kann Lunchio die Be- stellungen direkt auf den Drucker des jeweiligen Lokals senden. Wer will, er- hält die Bestellung aber auch telefo- nisch, per Mail oder Fax. Der zweite Knackpunkt ist die Zah- lungsabwicklung. Wer einen Bezahlvor-

und einen Salat mit Putenbruststreifen, zwei Apfelschorlen und ein stilles Was- ser und bezahle per Kreditkarte. Keine drei Minuten später ist die Bestellbestä- tigung da. Wir testen heute das Start-up Lunchio. Die Idee: im Restaurant essen, wenn man eigentlich nur Zeit für einen Kantinenbesuch hat. Lunchio ist erst seit August online, um die Mittagspause eiliger Werktätiger zu verkürzen. Die Gründer, drei BWL- Studenten an der Uni Witten-Herdecke, kamen auf die Idee, weil sie am Wochen- ende, wenn die Mensa geschlossen war, immer wieder zu spät aus den Mittags- pausen zu ihren Blockseminaren an der Uni kamen. Der Restaurantbesuch dau- erte meistens zu lange, erzählt einer von ihnen, Deniz Caglayan, der sich heute vor allem ums Marketing kümmert. „Wir hatten ein Problem, es gab ke ine Lösung“, erinnert er sich und sagte zu seinen Kommilitonen Jan Christian Sau- pe und Dennis Ortmann: „Lasst uns ei- ne finden.“ Das Start-up verlegt den Bestell- und den Bezahlvorgang ins Internet und ver- kürzt damit den Restaurantbesuch auf die reine Mahlzeit. Begonnen hatten die Gründer in der Umgebung ihrer Uni in Witten und Bochum, mittlerweile ist Lunchio in zwölf Städten mit 60 Restau- rants vernetzt. Dass die Idee verfängt, bestätigt die Aufnahme von Lunchio in

Anja Müller

Witten, Düsseldorf

ich bestelle auf Lunchio.de für mich und zwei Kollegen für halb eins zwei Rapun- zelsalate mit Pfifferlingen

Webseite von Lunchio: Bis zum Ende des Jahres soll es zusätzlich eine App geben.

Bis zum Ende des Jahres soll es zusätzlich eine App geben. GASTRO-GRÜNDER HEISSHUNGER Die Welle Start-ups,

GASTRO-GRÜNDER HEISSHUNGER

Die Welle Start-ups, die sich rund um das Thema Essen in Res- taurants und Lieferser- vice positionieren, sammelten in den USA

2014 eine Milliarde

Dollar ein. Bis Mitte

2015 waren es bereits

750 Millionen Dollar.

Die Firmen Resmio, Open table oder Book a table digitalisieren Reservierungen, Or- derbird Kassensyste- me von Restaurants. Table4 you ermöglicht Gästen, zu Randzeiten in teuren Restaurants günstiger zu speisen.

Die Gründer: Dennis Ortmann, Jan- Christian Saupe und Deniz Caglayan hatten zu wenig Zeit für ihre Mit- tagpause, Sebastian Blautzik (v.l.) programmierte die Lösung.

gang ins Internet verlegt, braucht einen Online-Zahlungsdienstleister. Bei Lun- chio ist es Docdata. Die Nutzer können mit Paypal, Kreditkarte oder per Sofort- überweisung bezahlen. Der von den Gästen überwiesene Betrag liegt zu- nächst auf dem Treuhandkonto von Docdata. Lunchio zieht bei der Weiter- leitung an die Restaurants eine einstelli- ge Provision ab. Für den Restaurantbe- sucher entstehen keine zusätzlichen Kosten.

Die Herausforderung bestehe darin, sagt

Caglayan, Nutzer und Restaurantbetrei- ber gleichermaßen davon zu überzeu- gen, das Angebot zu testen. Dabei hilft Metro-Direktor Zumdieck, denn eine wichtige Kundengruppe der Metro sind die Restaurantinhaber. Bislang bietet ih- nen der Großhändler Kartoffeln,Salat, oder Pfannen. Künftig, sagt Zumdieck, wolle Metro „den Gastronomen bei der digitalen Wandlung helfen“. Mit Lun- chio können sie die Planung und den Umschlag in der Mittagszeit optimieren. Die nächsten Ziele der vier Gründer, die rund 15 000 Euro Eigenkapital in ihr Unternehmen gesteckt haben: Wachs- tum managen, Mitarbeiter finden, mehr Restaurants verknüpfen, Gruppenbe- stellungen ermöglichen oder Barzah- lung. Bei Letzterem aber werden die Kunden ein Profil hinterlegen müssen. Bis Ende des Jahres soll es eine mobile Lösung mit einer App geben, so lange müssen die Kunden noch auf der Web- seite buchen. Auch Lunchio-Corporate ist ein Projekt, an dem die Gründer ar- beiten. Vor allem Firmen, die nicht über eine eigene Kantine verfügen, sollen die Essen ihrer Mitarbeiter so auch gleich subventionieren können. Und auch neue Segmente sollen erschlossen wer- den, zum Beispiel Kinobesucher, die vor dem Film schnell noch etwas essen möchten, aber kein Fast Food mögen. Lunchio sei auch auf andere Länder übertragbar, laut Zumdieck gibt es noch keine ähnlichen Geschäftsmodelle. Ganz konkrete Zahlen geben die Gründer nicht heraus, nur so viel: Zu den rund 60 Restaurants kämen jede Woche neue hinzu. Es gebe tägliche Be- stellungen und circa 50 Stammkunden, die mehrmals pro Woche bestellen. Caglayan und seine Mitgründer arbei- ten schon seit eineinhalb Jahren an der Idee. Zunächst in der Gründerwerkstatt der Uni Witten-Herdecke, wo man ihnen ein kostenloses Büro zur Verfügung stellte. Noch dringender als Platz brauchten sei einen Programmierer. Sie fanden ihn per Xing: Sebastian Blautzik studiert IT-Sicherheit in Bochum und hatte bei dem Netzwerk als Hobby „gu- tes Essen“ eingetragen. Es passte. Inzwi- schen komplettiert Blautzik als Technik- vorstand den Kreis der Gesellschafter. Außer ihnen arbeiten bei Lunchio noch sechs weitere Mitarbeiter. Die Ba- chelor- und Masterarbeiten der Grün- der, die zwischen 23 und 31 Jahre alt sind, liegen auf Eis. Ende Januar, nach der Zeit im Accelerator, wollen sie die nächste Finanzierungsrunde abschlie- ßen. Metro-Mann Zumdieck kann sich ein weiteres Engagement vorstellen. „Aber es gibt keinen Automatismus.“ Und wie lautet das Fazit der Testes- ser? Das Prozedere ist bequem. Man kommt ohne Portemonnaie und geht, ohne zu zahlen. Das merken auch die anderen Gäste. „Das ist keine Zechprel- lerei“ will ich rufen. Eine gute Idee wird erst zu einem Geschäft, wenn sich genü- gend Leute finden, die sie ausprobieren.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  12

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 12

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Wine in Black

Betreutes Trinken

Zwei Dortmunder gründen einen Onlineshop für Menschen, die zwar einen guten Wein zu schätzen wissen, aber keine Ahnung haben, woran man ihn wirklich erkennen kann.

Laura Waßermann

Berlin

I n Dortmund und Umgebung sind sie aufgewachsen. Ausgerechnet in der Stadt, in der man mehr Bier als Wasser trinkt und Fan des BVB ist. Anhänger des schwarz-gelben Ver-

eins sind Stephan Linden und Christian Hoya immer noch. Seit vier Jahren sto- ßen sie jedoch lieber mit einem trocke- nen Riesling auf einen Sieg an als mit ei- nem herben Pils. 2011 haben die beiden das Start-up Wine in Black in Berlin ge- gründet: eineOnline-Plattform für hoch- wertige Weine und Champagner. Quasi das Zalando für den guten Tropfen. Dass sie gründen wollen, wussten Linden und Hoya schon während ihres BWL-Studiums an derWHU, der Univer- sität, die auch Oliver Samwer besuchte. In Vallendar am Mittelrhein, wo die künftige Einkommenselite des Landes lernt und die Reben im Herbst voller Riesling hängen, entdeckten sie auch ih- re Liebe zum Wein. Ahnung hatten sie deshalb aber noch nicht davon, nicht genug jedenfalls, um einen guten Wein zu erkennen, ge- schweige denn, ohne Beratung einkau- fen zu können. Rebsorte, Jahrgang, fruchtig, trocken, viele oder wenige Ta- nine – die Liste von Fachbegriffen ist lang. „Bei Wein handelt es sich um eine elitäre Welt, die nicht jedermann ver- steht“, sagt Stephan Linden. Im Gegen-

satz zu Klamotten oder Autos gibt es beim Wein zudem nur sehr wenige be- kannte Marken, an denen sich der Käu- fer orientieren kann. Wine in Blackwill diese Lücke schlie- ßen: „Wir machen eine starke Voraus- wahl, so dass am Ende ein kleines Sor- timent mit sehr guten Weinen übrig bleibt, bei dem der Kunde keinen Fehl- griff mehr machen kann“, sagt Linden. „Kuratiertes Shoppen“ nennt man diesen Trend im E-Commerce. Auf der Homepage werden die Weine nicht nur gelistet, es stehen dort auch Hinter- grundinfos zu Qualität und Herkunft,

etwa, dass der Wein eine „messerschar- fe Säure“ habe – damit der Kunde einen Anhaltspunkt dafür hat, ob ihm der Wein schmecken könnte oder nicht. Und den Deutschen schmeckt Wein:

2013wurden hierzulande mehr als zwei Milliarden Liter Wein getrunken. Erst

Wine in Black
Wine in Black

Bestellen per Smartphone: Die Farbe Schwarz steht für Eleganz.

WEINHANDEL IN DEUTSCHLAND

Die Etablierten In Deutschland wurde 2014 ein Um- satz von 8,9 Milliarden Euro mit Wein und Sekt er- zielt. Den Handel dominieren die Discounter. Im Ver- sandgeschäft ist Hawesko der nationale Champion. Das börsennotierte Unternehmen machte 2014 einen Umsatz von rund 473 Millionen Euro, davon 15 Pro- zent online.

Die jungen Wilden In den vergangenen Jahren ha- ben sich einige Start-ups auf den Weinmarkt gewagt. Geile Weine verfolgt ein ähnliches Prinzip wie Wine in Black, ist aber noch nicht so groß. Mitgründer ist der Winzer Michael Reinfrank aus Mainz. Ebenfalls in Mainz sitzt Vicampo, ein Marktplatz, auf dem die Kunden direkt beim Winzer bestellen können.

Stephan Linden und Christian Hoya (v.l.):

Auf den Geschmack ge- kommen.

fünf Prozent des Branchenumsatzes wurden online eingekauft, wie eine Un- tersuchung des Deutschen Weininstituts (DWI) zeigt. Ernst Büscher vom DWI geht davon aus, dass der Online-Anteil in den nächsten Jahren steigt. Dafür müsse der Ko nsument aber noch lernen. „Wein ist ein emotionales Getränk. Vertrauen ist ein ganz wesentlicher Aspekt für den Einkauf – besonders im Internet.“ Bei Wine in Black haben sich bereits 500000 Kunden registriert. Mehr als ei- ne Million Flaschenwurde im vergange- nen Jahr verkauft. Der durchschnittliche Kunde ist zwischen 25 und 45 Jahre alt, onlineaffin und verdient nicht schlecht:

Der Durchschnittspreis pro Flasche liegt bei 15 Euro – deutlich mehr, als im Su- permarkt für Wein ausgegebenwird. Mit den Premiumpreisen grenzt sich das Ge- schäftsmodell auch von Marktführer Ha- wesko ab.

Vertrauen gewinnen musste Wine in

Black nicht nur bei den Kunden. „Es hat wirklich Zeit gebraucht, bis wir die Win- zer von unserem Geschäftsmodell über- zeugen konnten“, sagt Linden. „Für On- line waren sie noch nicht so empfäng- lichwie heutzutage.“ Zwei Jahre habe es gedauert, bis sie genügend Hersteller ge- wonnen hatten. In dieser Zeit haben Linden und Hoya ihr Weinverständnis vertieft. Wenn sie heute durch das Ber- liner Lager laufen, scheint es, als wür- den sie die Flaschen am liebsten aus den Paketen nehmen, entstauben und auf- stellen. Der Griff an den Flaschenkopf, die Handbewegung zur Präsentation:

Das sitzt. Vor seinem Lieblingswein bleibt Hoya stehen: dunkelrotes Etikett, schwarze, geschwungene Schrift: „Xi- raz!“. Linden ist Fan von Rieslingen, ak- tuell schwärmt er für das Weingut Mar- tin Müllen von der Mosel. In der Regel listet Wine in Black rund 15 bis 20 Weine dauerhaft. Dazu kom- men 30 bis 50 Weine, die das Team, be- stehend aus 50 Mitarbeitern, jeden Tag wechselt. Das kleine Sortiment spart La- gerkosten und erhöht die Einkaufs- macht von Wine in Black bei den Wein- gütern. Die Auswahl treffen nicht die Gründer, sondern eigens angestellte Weinexperten aus allen Anbauregionen der Welt. Ziel sei es von Anfang an gewe- sen, schnell international zu werden, sagt Linden. Bisher sind sie in Öster- reich, Frankreich, den Niederlanden und in der Schweiz vertreten. „Wir wo l- len europaweit Marktführer für Premi- umweine werden.“ Dass sie auf einem guten Weg sind, zeigt die Ausdauer, mit der die Investo- ren von Wine in Black dabei sind. Den Start hatten die Gründer mit einem Sparkassenkredit finanziert. Anfang 2012 stieg Project A mit ein, ein Berliner Inkubator, der von Otto und Springer fi- nanziert wird. Später kamen noch der Schweizer Risikokapitalgeber b-to-v hin- zu, e.ventures, Passion Capital und zu- letzt Black River Ventures. Insgesamt er- hielt Wine in Black eine Wachstumsfi- nanzierung von zehn Millionen Euro. Linden und Hoya selbst halten jeweils nur noch zehn Prozent an ihrem Start- up. Das klingt wenig, ist für Linden aber nu r ko nsequent: „Wir wollen weiter- wachsen, dafür müssenwir eben Anteile abgeben.“ Einen Plan B hätten sie so- wieso nicht. „Dafür ist der Dortmunder Optimismus zu groß“, sagt Hoya. So untreu wurden sich die Dortmun- der Gründer übrigens gar nicht. Hin und wieder kommt auch mal ein Bier ins Sor- timent. Allein des Heimatgefühls wegen.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  13

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 13

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.

Im trauten Heim: Wenn die Hausbeleuchtung zum Hausmeister wird.

Das lernende Licht

Mit einer intelligenten LED-Lampe will das Start-up Comfylight Einbrecher abschrecken.

Käufer könnte es auch Zuschüsse von Versicherungen geben. Mit der Axa ar- beitet Comfylight schon zusammen. Die Marktforscher der GfK wollten jüngst weltweit von Konsumenten wis- sen, was sie von Smart-Home-Technolo- gien halten. Das Ergebnis: „Besonders attraktiv sind für die deutschen Befrag- ten Anwendungen aus den Bereichen Energie und Beleuchtung sowie Sicher- heit und Steuerung.“ Allerdings: Die GfK-Umfrage deckt auch auf, dass über alle Länder hinweg die Kosten bei der Anschaffung von Smart-Home-Techno- logie eine entscheidende Rolle spielen. Über ein Drittel aller Befragten sieht die- sen Punkt als größtes Hindernis. Außer- dem fürchten viele Menschen, dass ihre vernetzten Geräte von Hackern geka- pert werden. Die Verbindung von Com- fylight zum Internet ist verschlüsselt. Angefangen haben die beiden wäh- rend ihrer Promotion, für die sie vor drei Jahren in die Schweiz gingen. Wäh- rend der Forschungen in St. Gallen und Zürichwurde ihnen klar: Da gibt es eine unternehmerische Chance, und die ist wichtiger als akademische Weihen. Fi- nanziert haben sie den Start überwie- gend aus der eigenen Tasche. Heute wis- sen sie, es hat sich gelohnt, Pläne umzu- werfen, und als sie in der Schweiz kaum Softwareentwickler fanden, eröffneten sie in München einen zweiten Stand- ort. Comfylight nutzt Räume der Lud- wig-Maximilians-Universität, kurz LMU. Das macht das Start-up attrak- tiv für weitere Mitarbeiter. Noch ist die erste Lampe nicht in den Läden, da schmieden die Gründer schon weitere Pläne. Die Lampen sollen für un- terschiedliche Fassungen entwickelt werden, und später soll es auch ein- mal vernetzte Tür- schlösser geben. Zu- erst allerdings wollen sie auf der Crowdfun- ding-Plattform Kickstar- ter Geld einsammeln. Hier kann mitmachen, wer zu den ersten Besitzern einer Comfylight gehören mag. Der Anreiz: 20 Prozent Ra- batt auf jede Lampe.

Joachim Hofer

München

D as Züricher Boulevardblatt „Blick“ ist begeistert: „Zwei Deutsche wollen die Schweiz sicherer machen“, titelte die Zeitung jüngst

und versprach den Lesern: „Ihre Lam- pe schlägt Einbrecher in die Flucht.“ Für die beidenGründer Stefanie Turber und Marcus Köhler ist der Artikel ein weiterer Beweis dafür, dass sie mit Comfylight den Nerv der Zeit treffen. Die beiden Deutschen sind vor drei Jahren in die Schweiz gezogen, um ih- ren Doktor zu machen. Die Promotion haben sie bis heute nicht in der Tasche, dafür aber ein bald serienreifes Pro- dukt: eine intelligente Glühbirne. Welche Wunderdinge vollbringt die Lampe, von der die Eidgenossen so schwärmen? Punkt eins: Sie lernt von ihren Besitzern. Wenn die Bewohner weg sind, schaltet sie sich so an und aus, wie es die Leute normalerweise zu Hause tunwürden. Das soll Eindringlin- ge abschrecken. Punkt zwei: Sie erkennt durch ver- schiedene Sensoren Bewegungen in ei- nem Raum und benachrichtigt die Wohnungseigentümer per App auf dem Smartphone, wenn sich etwas in ihrer Abwesenheit tut. Wer will, kann umge- hend die Polizei oder die Nachbarn alarmieren. Punkt drei: Wenn die Einbrecher durch die Räume ziehen, dann blinkt und flackert die Lampe. Das soll Gano- ven vertreiben und Beobachter aufrüt- teln. Punkt vier, aber nicht unwichtig: Sie soll ein angenehmes Licht verbreiten, so wie es sich für eine Lampe nun ein- mal gehört, und mehr als 25000 Stun- den durchhalten.

Zwei Jahre lang haben die Wirt- schaftswissenschaftlerin und der Infor- matiker an der Lampe getüftelt, in den nächsten Monaten soll die Serienpro- duktion star ten. „Wir wollten eine ein- fache und in sich geschlossene Lö- sung“, erklärt Köhler. Viele der neuen Anwendungen fürs vernetzte Zuhause, das sogenannte Smart Home, sind nach Ansicht des 29-Jährigen zu kompliziert, zu technisch.

Comfylight hingegen soll sich in einer Minute installieren lassen: Die her-

kömmliche Lampe rausschrauben, Comfylight rein, die App der Firma he- runterladen, dann Smartphone und Licht verbinden. Das war’s. Die 34-jähri- ge Gründerin Tuber ist überzeugt da- von, damit die Massen anzusprechen:

„Was wir machen, ist erschwinglich und für jedermann.“ Der „Blick“ schwärmt denn auch vom vermeintlich günstigen Preis der Lampe: „Sie kostet nur 125 Franken“, heißt es in der Über-

schrift. In Deutschland sollen die ersten Exemplare für 99 Euro über die Laden- theken gehen. Was den hochbezahlten Schweizern ganz passabel erscheint, könnte in Deutschland freilich zur Hür- de auf dem Weg in die Regale werden. Neulich durfte Turber ihr Start-up beim Zukunftstag der Elektronikkette Media-Saturn in ihrer Heimatstadt In- golstadt präsentieren. Dabei wurde schnell deutlich: Die Idee finden die meisten Händler super. Aber beim Preis bilden sich Sorgenfalten auf der Stirn der Verkäufer. Schließlich kostet eine der herkömmlichen LED-Lampen nicht mehr als zehn Euro. Zudem äu- ßerte der eine oder andere Beobachter Zweifel, ob Comfylight wirklich eine ganz normale Alarmanlage ersetzt. Was, wenn die Einbrecher einfach erst klingeln und seelenruhig eindringen, wenn niemand zu Hause ist? Turber und Köhler sind überzeugt, dass der Preis fallen wird, sobald sie größere Stückzahlen erreichen. Für die

Gründer Stefanie Turber, Marcus Köhler: Zünden- de Idee für das vernetzte Haus.

Marcus Köhler: Zünden- de Idee für das vernetzte Haus. COMFYLIGHT DIE KONKURRENZ Die Etablierten Das Geschäft

COMFYLIGHT DIE KONKURRENZ

Die Etablierten Das Geschäft mit Lampen beherr- schen große Konzerne wie Osram und Philips. Auch die bieten neuartige Konzepte, bei denen sich das Licht mit Smartphones steuern lässt. Die klassische Glühlampe ist dabei ein Auslaufmodell, sie wird zu- nehmend durch Leuchtdioden ersetzt, die LED. Die brauchen weniger Strom, halten wesentlich länger und lassen sich in Tausenden verschiedenen Farben einsetzen.

Die Angreifer Das intelligente Heim, das sogenann- te Smart Home, ist der große Hoffnungsträger vie- ler Firmen. In das Geschäft mit Sicherheitslösungen drängen Start-ups wie Comfylight, aber auch Kon- zerne wie Gigaset, die aus der Telekommunikations- branche kommen.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  14

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 14

Mesophere
Mesophere

Tobias Knaup (l.), Florian Leibert:

Die jungen Unter- nehmer planen neue Standorte in Hamburg und Berlin.

Britta Weddeling

San Francisco

M it leisem Knacken erge- ben sich die Eiswürfel dem Wermut. Tobias Knaup rührt Gin und Bit- ter-Aperitif unter und

garniert den Negroni mit einer halben Orangenscheibe. „Up on the hill is where

you find us. Yeah, up on the hill that shit

is timeless

Lippen zu den Soundfetzen der Fun Lo- vin’ Criminals, sein Kopf verschwindet fast im Rechner. Durch die Terrassentür dringt die Sommerhitze. Florian Leibert wuchtet das Surfbrett vom Dach des BMW, wischt sich das Haar aus dem Ge- sicht. „Hey Tobi, was macht der Grill?“ In einem Apartment in der Hampshire Street in San Francisco, gleich hinter den Müllcontainern der Shoppingmall, be- gann vor zwei Jahren die neueste Ära des Computerzeitalters. Dort entwickelten die gebürtigen Deutschen Florian Lei- bert, 32, und Tobias Knaup, 33, ein neu- ronales IT-Netzwerk, ein Gehirn für die Cloud. Ihre Software, das Mesosphere Datacenter Operating System (DCOS), re- volutioniert die Steuerung komplexer Computersysteme, deren Rechenleis- tung angesichts neuer Technologienwie Live-Analyse, maschinelles Lernen oder Spracherkennung schnell erschöpft ist. Apples virtuelle Assistentin „Siri“

“ – Jason Dusek bewegt die

nutzt Mesosphere-Technologie, ebenso wie Google, Microsoft, Twitter oder Airbnb. Aber auch Konzerne jenseits des Silicon Valleys interessieren sich für das kleine Start-up. Verizon, größter Mobilfunkanbieter in den USA, nutzt die Software laut Technikchef Kumar Viswanathan, „weil sie unsere Fähigkeit erhöht, neue Produkte und Services schneller auf den Markt zu bringen, und gleichzeitig den Verbrauch der IT- Ressourcen in unseren Datencentern senkt“. Gary Chen vom internationalen Marktforschungsinstitut IDC erkennt gar „die nächste Generation der großen Software-Plattformen“. Wie wurde aus der Grill-Gesellschaft eines der Top-Start-ups der Tech-Szene? Die abgerockte Wohnung von damals haben die Gründer, die aus dem fränki-

Köpfchen für die Cloud

Zwei junge Programmierer aus Deutschland haben im Silicon Valley ein Start-up gegründet, das als nächstes großes Ding gehandelt wird.

nen wie eine Cloud, hätten gute Per- spektiven, sagt IDC-Experte Chen. Mesosphere unterteilt die Server- flotte nicht mehr in viele einzelne virtu- elle Maschinen, sondern stellt siewie ei- nen riesigen Rechner dar. Außerdem können mehrere Server verschiedene Anfragen parallel bearbeiten. Die Soft- ware spaltet Arbeitsvorgänge in Mini- aufgaben und schickt diese überall dort- hin ins Netzwerk, wo sie eine freie Stelle findet, und entwirft permanent neue Strategien, die ungleichen Daten- und Programmblöcke passend zu stapeln. Mesosphere spielt sozusagen Tetris in der Cloud. Ein Konzern wie Google kann mit der Technologie die eigene In- frastruktur schneller und kostengünsti- ger betreiben. Anstatt für jedes Produkt eigene Datencenter zu bauen, also etwa für Suche, Mail oder Maps, bearbeiten die Google-Server nun mehrere ver- schiedene Anfragen zur selben Zeit.

mit Microsoft und Intel schon über die nächste Finanzierungsrunde in Höhe von 50 Millionen Dollar, die Mesospheres Marktwert auf 300 bis 600 Millionen Dollar erhöhen kö nnte. „Wir ko mmen- tieren Marktgerüchte nicht.“ Leibert wippt auf dem Schreibtischstuhl im voll verglasten Konferenzraum, 88 Stevenson Street, hin und her. Er hat sich inzwi- schen Leinenhemd und Business- Schnürschuhe zugelegt. Knaup trägt

Die Idee dafür entstand vor knapp

sechs Jahren auf Basis eines Open-Sour- ce-Projektsund aus purer Not heraus. Lei- bert arbeitete zu dieser Zeit noch beim jungen DienstTwitter, wo permanent der „Fail Whale“ umging. Das Bild des Mee- ressäugers tauchte immer dann auf, wenn die Server des Netzwerksüberlastet

nachwie vor Sneakers und sagt: „Wir ha - waren. Und das passierte ziemlich oft, er-

innert sich der langjährige Twitter-Tech- nikchef Abdur Chowdhury. „Uns fehlten komplett die Ressourcen, um neue Pro- jekte zu starten oder Features zu veröf- fentlichen.“ Der Manager holte Leibert in die Firma, der die ersten Programmzei- len für ein Produkt schrieb, das Ordnung in das Chaos von Twitter brachte. Die kommerzielle Variante des Programms sollte später Mesosphere heißen. Die neuen Herausforderungen für das Team liegen nicht nur auf technischer Sei- te. „Das schnelle Geld verändert die Men- schen“, sagt Brad Silverberg, Mesosphe- re-Investor und enger Berater. Der Mann weiß, wovon er spricht. In den 1990er- Jahren steuerte er als Manager und Vor- standsmitglied jahrelang weite Teile von Microsofts Softwaregeschäft. „Aber ich sehe Flound Tobi nicht im Ferrari herum- fahren. Vielleicht hat das auch mit dem Aufwachsen in Deutschland zu tun.“

ben eine super Technologie, diewir in je- des Datacenter und auf jedenCloud-Pro- vider bringen wollen, damit sie das Stan- dard-Betriebssystem für alleClusterwird. Das ist unser Ziel.“ Denkt das Team an Verkauf? „Nein, dafür habenwir die Fir- ma nicht gegründet.“ „Früher habenwir noch selbst Codes geschrieben. Jetzt geht es eher darum, wiewir das Team aufbauen und die rich- tigen Leute finden, denen wir vertrau- en, um die Firma möglichst effizient zu führen.“ Knaup übernimmt in der Fir- ma di e Rolle de s Technikchefs. „Wenn man so will, programmieren wir heute Leute als Computer.“ Weltweit wächst das Geschäft mit der Cloud. Laut Schätzungen von IDC wird der Markt schon 2018 auf über 200 Mil- liarden Dollar steigen. Technologien wie die von Mesosphere, mit denen Re- chenzentren so gesteuert werden kön-

schen Schweinfurt stammen und sich seit der Informatik-AG in der Schule kennen, längst verlassen. Sie residieren mit knapp 160 Mitarbeitern in einem Loft im edlen Finanzzentrum. In den kommenden Monaten wollen sie die neuen Standorte in Palo Alto, London, Hamburg und Berlin ausbau- en. An Bewerbern mangelt es nicht. Und finanziert wird das Team von der A-Klasse der Valley-Investoren, darun- ter Kleiner Perkins Caufield & Byers, Andreessen Horowitz oder Khosla Ven- tures, die mit mehr als insgesamt 47 Millionen Dollar Risikokapital auf das Wachstum des Start-ups setzen. Microsoft, womit die Firma eine Part- nerschaft für Windows unterhält, soll so- gar an einer Übernahme interessiert ge- wesen sein und denGründern 150 Millio- nen Dollar geboten haben. Nun orakeln die Tech-Blogs, Mesosphere verhandle

haben. Nun orakeln die Tech-Blogs, Mesosphere verhandle Wenn man so will, programmieren wir heute Leute als

Wenn man so will, programmieren wir heute Leute als Computer.

Tobias Knaup

Gründer Mesosphere

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  15

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 15

IFA

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Marc-Steffen Unger für Handelsblatt

Von Bangalore nach Berlin

GoEuro verspricht bequemes Reisen quer durch Europa. Investoren wie Goldman Sachs wetten 45 Millionen Dollar darauf.

Naren Shaam, Gründer des Reiseportals GoEuro:

Besessen von einer Idee.

ja eigentlich ein großes Interesse daran hat, das Bahnfahren zu vermarkten, hat sich schon vor drei Jahren eine Verkehrs- träger übergreifende Buchungsplatt- form zugelegt. Die heißt Quixxit undwill im Prinzip denselben Servicewie GoEu- ro bieten. Faktisch bleibt der Kunde aber bei vielen Reiseanfragen auf der Schiene sitzen. GoEuro dagegen spiegelt die Lebens- erfahrung seines Gründers wider. Shaam hat es auf seiner Europa-Tour nämlich total genervt, dass er einen gro- ßen Teil seiner Zeit damit verbringen musste, Reiserouten zu planen und dann auch noch die richtigen Verkehrs- mittel zu finden. Europäern, sagt er, mag vielleicht ver- traut sein, dass es verschiedene Eisen- bahnunternehmen und Busbetreiber gibt, Ausländern aber nicht. Und diewis- sen schon gar nicht, wie diese Unterneh- men heißen. Mehr als die Hälfte seiner Nutzer stamme aus dem nichteuropäi- schen Ausland. Sie geben bei GoEuro ihr Fahrziel ein und erhalten verschiedene Routen mit Bahn, Bus oder Flugzeug – und in Kombination. Dazu Informatio- nen über die Anreise mit dem öffentli- chen Nahverkehr zum Flughafen oder zum Bahnhof. One-Stop-Shopping also für Weltenbummler. Das Buchen funktioniert noch nicht ganz perfekt, denn dazu müsste GoEuro flächendeckend in ganz Europa alle re- levanten Verkehrsunternehmen unter Vertrag haben. Immerhin arbeitet das Berliner Start-up bereits mit 40 Bahnge- sellschaften, 340 Fernbusunternehmen und fast allen Fluggesellschaften zusam- men. Wöchentlich werden es mehr.

Klinken putzen muss GoEuro-Chef Shaam heute nicht mehr selbst. Es sei

denn, ein Großkunde wie die französi- sche Staatsbahn sitzt am Verhandlungs- tisch. Zu tun gibt es genug im eigenen Unternehmen. Die Zahl der Mitarbeiter wächst mit jedem Monat. Und es ist nicht einfach, sie zu finden. Qualifizierte Entwickler zum Beispiel sind in der boo- menden Berliner Start-up-Szene schon Mangelware geworden. Auch deshalb hat sich Shaam mit Mal- te Cherdron einen erfahrenen Chief Operating Officer an die Seite geholt, der nicht nur das Tagesgeschäft organisiert, sondern sich auch mit den deutschen Gepflogenheiten auskennt. Cherdron gilt in der Szene als alter Hase, er war schon bei der Social-Media-Plattform StudiVZ dabei. Von ihm stammt vermutlich auch der Tipp, die Mitarbeiter mit reichlich Nervennahrung zu versorgen. Denn erstens müssen die seit Monaten mit einer Baustel- le leben – der Umzug musste wegen des extrem hohen Expansionstem- pos schneller vonstattengehen als der Umbau des Gebäudes. Und zweitens überwindet das weltweit bekannte Bärchen aus Gelatine mühelos jed- wede Kontakthürde. Das schmackhafte Berliner Wap- pentier dürfte die 32 Natio- nalitäten unter dem GoEuro- Dach mindestens genauso ei- nen wie das Ziel, die führende Reisplattform in Europa zu bau- en.

Dieter Fockenbrock

Berlin

braucht GoEuro zweifellos viele. Shaam aber ist Verkäufer im besten Sinne. Sonst hätte er es in dieser kurzen Zeit niemals bis in den Prenzlauer Berg ge- schafft, wo er inzwischen ein Bürohaus mit sechs Etagen angemietet hat. Mit ei- nem Schmunzeln erinnert er sich an sei- ne ersten Besuche bei Bahngesellschaf- ten, Flugunternehmen oder Busbetrei- bern. Die meisten hätten ihn erst einmal freundlich wieder hinauskomplimen- tiert. Das war Anfang 2012. Am Ende des Jahres hatte er nicht nur die ersten Part- ner, sondern auch eine Handvoll Inves- toren gewonnen, die vier Millionen Euro auf Shaam und seine Idee wetteten – da- runter SAP-Gründer Hasso Plattner. GoEuro vergleicht in einer einzigen Suchmaske Reisemöglichkeiten per Bahn, Bus und Flugzeug in großen Tei- len von Europa. Über die Website oder die App sollen Reisende die günstigste, schnellste oder bequemste Verbindung finden und natürlich auch buchen kön- nen. GoEuro ist aber keine Buchungs-

weiter an die jeweiligen Verkehrsgesell-

schaften. Dafür kassiert das Unterneh- men Provisionen. Und damit soll sich GoEuro eines Tages auch selbst tragen.

Im Grunde eine naheliegende Ge-

schäftsidee. Doch weil die Reisenden in Europa es nicht anders gewohnt sind, als umständlich zwischen diversen Plattformen hin- und herklicken zu müssen, ist vorher offenbar noch nie- mand zuvor darauf gekommen. In Frankreich ist zwar schon Captain Train unterwegs. Das Unternehmen vermittelt allerdings ausschließlich Ei- senbahntickets. Flug- oder Bus- verbindungen muss man wo- anders suchen – wenn man die Alternativen denn über- haupt kennt. Genau das, fand Shaam, sei das entscheidende Handicap für einen Nicht-Euro- päer: Woher soll der Student aus Kalifornien wissen, dass er mit dem Thalys schneller von Köln nach Paris kommt als mit einem

D iese Geschichte dürfte es ei- gentlich gar nicht geben. Na- ren Shaam wäre nie in Ber- lin gelandet, ginge es streng nach deutschen Vorschrif-

ten und Gesetzen. Vielleicht wäre der ge- bürtige Inder in den Vereinigten Staaten geblieben, wo er studiert hat, oder nach London gegangen. Das Unternehmen GoEuro gäbe es dann wohl auch nicht, jedenfalls nicht mit Sitz in Berlin – und damit auch keine 150 neuen Arbeitsplät- ze in der Hauptstadt. Und die Financiers um die Investmentbank Goldman Sachs hätten 45 Millionen Dollar, die sie gerade in Shaams Reiseplattform pumpen, wo- andershin überwiesen. Geboren wurde Shaam vor 33 Jahren in Bangalore. Als er vor drei Jahren nach Berlin kam, konnte er weder Deutsch, noch hatte er ein Arbeitsvisum. Er konn- te kein Konto eröffnen und keine Woh-

nung anmieten. Doch Shaam hatte plattform, sondern leitet die Kunden Flugzeug?

Freunde, die Mutter eines Kollegen, den er in New York kennen gelernt hatte. Er nennt sie seine „German Mom“. Vor allem aber war Shaam besessen von einer Idee. Er wollte eine Plattform gründen, die Reisebuchungen in Europa leichter macht – für Flugzeug, Bahn und Bus. Die Stadt Berlin schien ihm der op- timale Standort für sein Projekt. Gute zwei Jahre später ist er mit GoEuro zwar noch lange nicht am Ziel. Die erfolgrei- che dritte Finanzierungsrunde zeigt je- doch: Die Investoren glauben an seine Idee. Und daran, wie er sie umsetzt. Shaam ist das Gegenteil des klassi- schen Nerds, der sich mit schwarz einge- fasster Brille hinter einem Bildschirm versteckt. Von solchen Menschen

Gummibärchen:

Zweieinhalb Kilo pro Woche als Nervennahrung verputzt die GoEuro-Truppe.

Kilo pro Woche als Nervennahrung verputzt die GoEuro-Truppe. Selbst die Deutsche Bahn, die GOEURO DIE BRANCHE

Selbst die Deutsche Bahn, die

GOEURO DIE BRANCHE

Die Etablierten Die meisten Reiseplattformen prä- sentieren nur einen Ausschnitt. Expedia oder Opodo konzentrieren sich auf Flugreisen und Hotels, Cap- tain Train setzt auf Bahntickets. Nur Quixxit der Deutschen Bahn vergleicht mehrere Verkehrsträger.

Der Angreifer GoEuro ist ein Planungs- und Bu- chungsdienst für Bahn, Bus und Flugzeug. Auch die Anreise zu Flughäfen oder Stationen wird angezeigt. Die Plattform leitet auf die Buchungsseiten der je- weiligen Verkehrsunternehmen weiter.

Der Harvard-Absolvent Shaam, dessen lange Reise in Bangalore begann, hat in Berlin sein Ziel gefunden – vorerst jedenfalls.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  16

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 16

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt
das Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor.
Wir werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Pablo Castagnola für Handelsblatt

Quadratisch, praktisch, billig

Ingenieur Tom Segert baut Satelliten, die statt 40 Millionen nur fünf Millionen Euro kosten. Der erste Start ins All findet am Mittwoch in Indien statt.

Miriam Schröder

Berlin

W enn am heutigen Mitt- woch auf der Halbinsel Sriharikota im Südos- ten von Indien die Ra- kete PSLV-C29 zu ih-

rem Flug ins Universum abhebt, hat sie neben jeder Menge Technik auch Träu- me mit an Bord. Den Traum des Staates Singapur zum Beispiel, der sich zum 50. Jahrestag seiner Unabhängigkeit ei- ne eigene Weltraum-Mission gegönnt hat, die Fortschritt und Leistung der Na- tion zur Schau stellt. Und auch den Traum von Tom Segert, 36, Ingenieur und Unternehmer aus Berlin. Sein Start-up hat den Satelliten Kent- Ridge-1 gebaut, den PSLV-C29 ins All be- fördern soll. Er wird im Auftrag der Na- tional University of Singapore die Welt von oben fotografieren. Wenn der Start gelingt, ist Berlin Space Technologies einen großen Schritt weiter auf dem Weg zu Segerts Ziel: Mit einer 24-Mann- Firma mit den Großen der Raumfahrt- industrie konkurrieren. Das Bestechende an den Satelliten von Berlin Space Technologies ist ihr Preis: Ein 80-Kilo-Satellit kostet in der traditionellen Raumfahrtindustrie um die 40 Millionen Euro, rechnet Segert vor. Bezahlbar ist das nur für große, staatliche Raumfahrtagenturen wie die europäische ESA oder die amerikani- sche Nasa. Berlin Space Technologies verlangt nur fünf Millionen Euro, inklu- sive Raketenstart. Zielgruppe sind Schwellenländer wie Indien oder eben Stadtstaaten wie Singapur – und die Pri- vatindustrie. Mit ihren Billig-Satelliten sind Tom Segert und seine Mitgründer Matthias

Antrix / ISRO
Antrix / ISRO

Indische

Rakete

PSLV-C29:

An Bord ein Satellit aus Berlin.

RAUMFAHRT MILLIARDENMARKT

Die Industrie Nach Angaben des internationalen Verbands der Satellitenindustrie (SIA) setzte die Branche weltweit im vergangenen Jahr 203 Milli- arden Dollar um. 2008 waren es erst 144 Milliar- den. Weit mehr als die Hälfte der Erlöse wurde in den USA erzielt. Hier sitzen auch die prominenten Vertreter der neuen Generation privater Raum- fahrtunternehmer, darunter Tesla-Gründer Elon Musk mit SpaceX, der Raketenflüge für die Privat- wirtschaft anbietet.

Die Nachfrage Schwellenländer in Asien, dem Nahen Osten und Afrika arbeiten fieberhaft an ei- genen Raumfahrtprojekten. Sie versprechen nicht nur Prestige – sie sollen auch Umweltprobleme lösen und die Infrastruktur verbessern.

Tüftler Segert, Satellit Kent-Ridge-1 :

„Wir sind jedes Jahr einmal gescheitert, aber jedes Jahr an einem größeren Projekt.“

Die Herstellung kompletter Satelliten- systeme war bis dahin zwei großen Un- ternehmen in Deutschland vorbehalten war: Airbus und dem Bremer Familien- unternehmen OHB. Tom Segert sitzt in einer schmucklo- sen Büroküche im Technologiepark Ad- lershof und legt drei identisch ausse- hende Schokoriegel auf den Tisch. „Wenn Sie für die Esa Ko mponenten einkaufen, reicht es nicht, eine oder zwei zu testen, um sicherzugehen, dass die Charge in Ordnung ist“ , sagt Segert. Man müsse einhundert Stück einkaufen und 21 davon zerstören. Das mache die Endprodukte so teuer. Berlin Space Technologies garantiert seinen Kunden eine Sicherheitsquote von 80 Prozent. Den großen Raumfahrt- agenturen ist das zu wenig. Sie verlan- gen eine Garantiequote von nahezu hundert Prozent. Die letzten zwanzig Prozent aber seien am teuersten, erklärt Segert. Und bei seinen Preisen könnten die Kunden auch einen Ersatzsatelliten kaufen. Teuer ist die Raumfahrtindustrie bis- lang auch, weil die Stückzahlen so klein sind. Eine Rotationseinheit, an der man einen Satelliten befestigen kann, so dass er von allen Seiten zugänglich ist, kostet an die 100000 Euro, sagt Segert. Dabei stehen ähnliche Geräte in jeder Auto- werkstatt herum. Sie fanden eines für 2 500 Euro, das sich leicht für ihre Be- dürfnisse umbauen ließ. Wie kommen drei Studenten auf die Idee, ein System infrage zu stellen, das auf jahrzehntelangen Strukturen beruht und in dem etablierte Unternehmen mit einem Vielfachen an Mitarbeitern domi- nieren? Für Tom Segert ist das nichts, was ihm Angst einjagt, er ist in Ostberlin aufgewachsen. Als die Mauer fiel, war er zehn. Er saß mit am Tisch, wenn seine Eltern, Professoren für Philosophie und Soziologie, über den Untergang des Sys- tems sprachen. „Wenn man sieht , wie ein Staat verschwindet, verliert man den Respekt vor Institutionen“, sagt Segert. Eine Gesellschaft, das sei nichts anderes als ein Traum, der von vielen geträumt werde.

Buhl und Björn Danziger Teil einer neu- en Generation von Raumfahrtunter- nehmen, die sich mit schlanken Struk- turen und pragmatischen Ansätzen an- schicken, das Weltall für alle zu öffnen. Gerd Gruppe, Vorstand des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt be- grüßt, dass kleine Unternehmen größe- re herausfordern und das Weltall für immer mehr Zwecke zugänglich ma- chen. „Wenn die Se ge rt s dieser Welt sich durchsetzen“, sagt Gruppe, „wird die Nachfrage steigen und werden die Preise sinken. Das ist gut für die Raum- fahrt.“ Aufwendige Forschungsvorha- ben bedürften zwar nach wie vor höchster Sicherheitsstandards, bei klei- neren Projekten dürfe man ruhig auch mal pragmatisch herangehen. Angefangen hat alles mit dem Traum von einem faltbaren Weltraumteleskop. Für ihren Entwurf gewannen Segert und sein Kollege Danziger, mit dem er gemeinsam an der Technischen Univer- sität Berlin studiert hatte, einen mit 250 Euro dotierten Preis auf der Berliner Kleinsatellitenkonferenz. Mit dem Geld gingen sie auf den Schrottplatz, erwar- ben ein altes Tchibo-Teleskop und ein paar Fahrradschläuche. Das Modell brachte Anerkennung, aber kaum Geld, weshalb sie sich auf den Bau von Satelliten verlegten. Ihrem Ansatz sind sie aber treu geblieben:

pragmatisch, simpel, kostengünstig. Zunächst beschäftigten sich die Grün-

der mit kleineren Projekten, einer Frust heraus, dann wurde er wieder

Sternkamera etwa, die sie im Auftrag ei- nes kanadischen Unternehmens bau- ten und die sich heute auf der interna-

tionalen Raumstation ISS befindet. jekt.“ Wenn es schon eines Wladimir Pu-

Kent-Ridge-1 ist ihr erster Satellit, ein zweiter ist bereits in Arbeit, für einen Auftraggeber aus dem Nahen Osten.

tin brauche, um sie aufzuhalten, dann sei das der Beweis dafür, dass sie etwas richtig machen.

pragmatisch. „Wir sind jede s Jahr ein- mal gescheitert“, so sieht er es heute, „aber jedes Jahr an einem größeren Pro-

und keinen einzigen Kredit aufgenom- men. Die Gründer finanzieren alles aus den laufenden Einnahmen. 4,5 Millio- nen Euro Umsatz erwarten sie für das Jahr, das gerade zu Ende geht, doppelt so viel wie im Vorjahr und fast hundert- mal so viel wie noch 2012. Es hat Segert viel Anstrengung gekostet, die Kunden davon zu überzeugen, dass sie das Geld bezahlen sollten, bevor der Satellit fer- tig war. Und es gab Rückschläge, mehrfach. Wie im Jahr 2011, als ein Vertrag mit ei- nem russischen Auftraggeber kurzfristig platzte. Zwei Jahre hatten sie verhandelt unter dem damaligen Präsidenten Dmi- trij Medwedjew. Dann kehrte Wladimir Putin in das Amt zurück. Der Chef des Auftraggebers wurde ausgewechselt. Der Neue wollte mit dem Projekt nichts zu tun haben. Tom Segert fuhr ein paar Tage ans Meer, er schrie sich seinen

Nicht einen Cent Risikokapital hat Berlin Space Technologies bislang erhalten

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  17

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 17

imago/HRSchulz
imago/HRSchulz

Skier zum Selberbacken

Weg von der Massenware: Bei Build2Ride basteln sich Athleten ihre Ausrüstung in Wochenendseminaren.

Joachim Hofer

München

„Am Anfang hatten wir einen erleb- nispädagogischen Ansatz, wollten das Ganze als teambildende Maßnahme

aufziehen“, erinnert sich der ehemalige Skirennfahrer Forelle. Mit der Zeit hat sich gezeigt: Es sind weniger die Fir- men, die buchen; stattdessen kommen Athleten, die schon immer eine Ausrüs- tung besitzen wollten, die ganz ihren Wünschen entspricht. In den Sportläden wer-

den diese Freaks, meist zwischen 40 und 50 Jah- re alt, nicht mehr fündig. Dutzende Marken gin- gen in den vergangenen Jahren pleite oder wur- den von Konzernen ge- schluckt. Seit dem Ende des Skibooms in den 90er-Jahren des vergan- genen Jahrhunderts sind die Verkäufe dramatisch eingebrochen. Heute teilt sich eine Handvoll Firmen das Geschäft, wobei die finnische Amer-Gruppe mit den beiden Labels Atomic und Salomon vorne liegt. Das hat nicht nur Build2Ride auf den Plan gerufen, landauf, landab

entstehen kleine Ski- und Snowboardmarken, in Bayern bei- spielsweise Amplid oder Goodboards. Doch Skier zum Selbermachen wie bei Build2Ride oder dem Lokalrivalen Pep- perblue, das geht noch einen Schritt weiter. Zehn Wintersportler kommen bei Build2Ride jeweils zusammen, um von Samstagmorgen bis Sonntagmittag in

Großraumgondeln schaufeln

Bergbahnbetreiber die Touristen wie Schüttgut auf dieGipfel, neben den Pisten dröhnen die Schneeka- nonen, in den Almhütten strömen

Bier und Schnaps, als bräche morgen die Prohibition an: Das Skifahren ist durch und durch indus-

trialisiert. Und doch: In all dem Rummel der Skiresorts zwischen Val d’Isère und Schladming suchen im- mer mehr Menschen das Ursprüngliche, wollen sich nicht mit der Mas- senware zufriedenge- ben. Axel Forelle hat das er- kannt. So kommt es, dass er vom Herbst bis spät ins Frühjahr hinein jedes Wochenende in seiner Werkstatt steht und Sportlern beibringt, wie sie Skier und Snow- boards selbst bauen kön- nen. Build2Ride nennt sich die kleine Firma, die er mit zwei Kompagnons

I n

START UP
START
UP

Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick auf die Persönlichkeit, das Geschäftsmodell und die Finanzierung.

betreibt. Begeisterte aus ganz Europa lockt das kleine Team für Wochenendseminare nach Garmisch- Partenkirchen. Im langen, dunklen Schatten von Deutschlands höchstem Berg, der Zugspitze, lernen die Sportler, wie sie Schicht für Schicht und Stunde um Stunde ein Unikat herstellen,wie sie jede Minute besser mit Feile, Klebstoff und Backofen umgehen können.

Feilen, biegen, kleben:

Zwei Tage dauert es, das maßgeschneiderte Snowboard in den Workshops von Axel Forelle (l.) zu bauen.

gleiche dem anderen. Forelle: „Es ent- steht ein Gemeinschaftsgefühl, die Leute fahren als Familienmitglieder wieder heim.“

Die meisten Skier in den Läden gehen für rund 300 Euro über die Theke, Rabat-

te von 20 Prozent sind schon lange vor Saisonbeginn üblich. Gerade in einem warmen Winterwie diesem überfällt die Sporthändler schnell die Panik, auf der Ware sitzen zu bleiben, und so holen sie früh den Rotstift raus. Dazu kommt: Vor allem die Touristen aus dem Norden Deutschlands oder aus Holland machen sich gar nicht erst die Mühe, eigene Bretter zu kaufen. Sie lei- hen einfach in den riesigen Rental- Stores in Verbier, Kitzbühel oder Cha- monix. Dort bekommen sie innerhalb weniger Minuten das Material fürs Pis- tenvergnügen in die Hand gedrückt, ei- ne Woche für gut 100 Euro.

Ganz anders Build2Ride. 690 Euro sind für das Basispaket fällig, also für das rei-

ne Paar Skier. Wer es ein bisschen ausge- fallener mag, wer teureres Holz einsetzt, der landet auch schon mal bei 1 300 Eu- ro. Da kommt dann noch die Bindung obendrauf. Ein Wochenende in Gar- misch schlägt also mit Anreise und Übernachtung gut und gerne mit 1 000 Euro zu Buche. „Doch mit uns wird der Einkauf zum echten Erlebnis“, betont Forelle, der Spross einer Garmisch-Par- tenkirchener Unternehmerfamilie. Eingefleischte Wintersportler dürfte der Preis nicht abschrecken. „70 Prozent aller Skiurlauber kom- men aus Haushalten ohne Kin- der“, meint Professor Ralf-Die- ter Roth von der Sporthoch- schule in Köln. Das heißt:

ter Roth von der Sporthoch- schule in Köln. Das heißt: einer alten Schreiner- werkstatt gemeinsam zu

einer alten Schreiner- werkstatt gemeinsam zu basteln. „Zu Beginn ha- ben wir jedes Teil noch einzeln zugeschnitten“, erinnert sich Forelle. „Inzwischen gleicht das eher dem Prinzip Lego.“ Will heißen: Grundsätzlich ist alles möglich, aber bitte schön in einem bestimmten Rahmen. Neun Grundvarianten an Skiern hat Forelle im Angebot, also etwa Freeride- Bretter für Tiefschneefans oder Slalom- modelle für sportliche Pistenfahrer. Je- des Paar wird auf Größe, Gewicht, auf Fahrstil und Können des Kunden abge- stimmt. Doch es gehe nicht allein darum, am Ende einen einzigartigen Ski in der Hand zu halten. Das Seminar an sich sei ein Erlebnis, und kein Wochenende

Wer sichwirklich fürs Skifah- ren begeistert, der bringt auch das nötige Geld mit. Sechs Mitarbeiter zählt Build2Ride inzwischen, und längst beschränkt sich das Un- ternehmen nicht mehr nur auf den Winter. Seit dem Start vor drei Jahren kamen in der warmen Jahreszeit auch Seminare für Wake- und Kiteboards sowie Fahrräder hinzu. Damit nicht genug: Wer keine Lust hat, seine Skier selbst zusammenzuset- zen, der kann seine Wunschanfertigung auch bei der Manufaktur bestellen: Mit knapp 1 000 Euro schlägt das handge- fertigte Exemplar made in Garmisch- Partenkirchen mindestens zu Buche.

Die Wochenendkurse sind oft schon Mo- nate im Voraus ausgebucht. Build2Ride

zeigt: Start-ups können auch in Indus- trien erfolgreich sein, die ihren Zenit längst überschritten haben. Die Skibran- che ist aus wirtschaftlicher Not in den vergangenen zehn Jahren eng zusam- mengerückt; sämtliche Hersteller bieten mehr oder weniger dasselbe an. Das bie- tet Firmen wie Build2Ride die Möglich- keit, in Nischen vorzustoßen, die von den Großen nicht mehr bedient werden. Axel Forelle ist happy, er hat aus sei- nem Hobby Skifahren einen Beruf ge- macht. Nur eins ist nicht so ganz nach seinem Geschmack. Ursprünglich hatte er geplant, Samstag und Sonntag die Se- minare zu geben, um unter der Woche die leeren Pisten zu genießen, wenn alle anderen arbeiten müssen. Nun aller- dings ist meist so viel los, dass er die Zeit von Montag bis Freitag am Schreibtisch verbringt.

SKIINDUSTRIE MASSE VERSUS MASS

Die Etablierten Von der Fabrikhalle zum Skilift sind es nur ein paar Hundert Meter: Weltmarktführer Ato- mic produziert seine Skier mitten in den Bergen, im österreichischen Altenmarkt. Atomic gehört zur fin- nischen Amer-Gruppe, genauso wie Salomon. Größ- ter deutscher Skiproduzent ist Völkl aus Straubing. Die Traditionsfirma ist im Besitz des US-Konzerns Jarden, der auch K2 sein Eigen nennt. Weitere große Marken sind Head, Fischer, Blizzard und Elan.

Die Angreifer In den vergangenen Jahren ist eine ganze Reihe von kleinen Skifirmen entstanden, im bayerischen Alpenraum, aber auch in Österreich, Südtirol und der Schweiz. Jede Marke sucht sich ihre Nische, Zai aus der Schweiz beispielsweise bietet Skier für mehrere Tausend Franken an.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  18

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 18

Orderbird

Orderbird
Orderbird

Digitaler Kassenschlager

Immer mehr Bars und Restaurants setzen auf günstige Tablet-Kassensysteme. Marktführer dafür ist ein Start-up aus Berlin.

Christian Wermke

Berlin

ner t er sich. „Wir haben uns ge dacht:

Wenn die Army damit fliegen kann, dann können wir daraus auch eine Kas- se machen.“ Das iPad kam erst 2010 auf den Markt, im Jahr 2011 gründete Brie- nen gemeinsam mit Jakob Schreyer, Bastian Schmidtke und Artur Hassel- bach das Unternehmen.

Alle vier sind 31 Jahre alt – und kennen sich noch aus der Schulzeit.

M itten in dem Loft, hoch über den Dächern von Berlin, hängt eine bron- zene Glocke. Jedes Mal, wenn die

Sales-Abteilung hierwie- der einen erfolgreichen Abschluss gemacht hat, wird geklingelt. In letzter Zeit klingelt es oft bei Or- derbird: Pro Monat kom- men bis zu 250 neue Kunden dazu. Das Start-up aus der Hauptstadt will nichts Geringeres, als die Gas- tronomiebranche zu re- volutionieren. Statt teu- ren und sperrigen Kas- sensystemen bieten sie eine einfache App-Lö- sung an: Die Kasse ist das iPad, die Bestellgeräte für die Servicekräfte sind iPhones oder iPods. Bon- drucker und Kartenlese- gerät können dazuge- kauft werden – fertig ist

die vollwertige Kasse. Mehr als 5 000 Restaurants, Disko- theken, Bars und Eisdielen haben sich schon für das neue System entschie- den. „Das sind nicht nur hippe und sty- lische Läden“, sagt Patrick Brienen. „Es sind auch Landgasthöfe dabei, die ein- fach preisbewusst sind.“ Brienen ist ei- ner von vier Gründern und heute für den Vertrieb zuständig. „Das US-Militär steuerte Drohnen mit dem iPod“, erin-

START UP
START
UP

Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick auf die Persönlichkeit, das Geschäftsmodell und die Finanzierung.

Schmidtke verkaufte frü- her klassische Kassen-

systeme und hatte eine Vorliebe für Apple-Pro- dukte. Der Business-Plan entstand in einem New Yorker Hotel. Der Ge- schäftsführer der Münchner Nobeldisco P1 hörte den jungen Män- nern beim Pläneschmie- den zu. Dieses neue Sys- tem wollte er für die Neueröffnung seiner Diskothek haben. Er be- stellte einen Prototyp – Orderbird war geboren. Nach dem P1-Deal war es fast ein Selbstläufer:

Immer mehr Unterneh- men wollten die iPad-Kasse haben. Schon vor der Gründung steckten In- vestoren mehr als 400 000 Euro in die Idee. Darunter Thomas Köhl, ehemali- ger Vize-Finanzchef von Symrise, der große deutsche Getränkemarken auf dem US-Markt eingeführt hat. Ebenso Alexandre Massart, viele Jahre beim Kreditkartengiganten Visa beschäftigt. Auch Thomas Hoffstiepel war dabei, Ge-

Gründer von Orderbird (v.l.): Pa- trick Brienen, Jakob Schreyer und Bastian Schmidtke zahlen eine Abwrackprämie, wenn ein Kunde sein altes Kassensystem zerstört.

rungsrunde kamen rund zehn Millio- nen Euro zusammen. Mittlerweile hat das Unternehmen mehr als 100 Mitarbeiter, in vier Jahren musste das Start-up platzbedingt schon viermal umziehen. Das Loft am Berliner Moritzplatz wurde extra als neues Dach- geschoss aufs Gebäude aufgesetzt. Herz- stück des Büros ist die Cafeteria, gleich- zeitig Showküche für Kunden: Jeden Tag wird hier gekocht, bestellt und bezahlt – per Orderbird. Möglich sind fast alle Bezahlarten, ob mit Kreditkarte, über Paypal oder mit Apple Pay. Vor kurzem hat Orderbird die Num- mer drei am Markt, Pepperbill, über- nommen. Dadurch ist der Kunden- stamm um 500 Betriebe gewachsen. Die App selbst ist kostenfrei, Geld ver- dient das Start-up mit Extraservices. „Wir bieten Me hr we rt, we ilwir den Gas - tronomen erfolgreicher machen“, sagt Brienen. Das kostenpflichtige Analyse- tool ermittelt unter anderem, welche Speisen sich am besten verkaufen, wel- che Öffnungszeiten sich lohnen, an wel- chen Tagen wie viel Mitarbeiter ge- braucht werden. Auch eine Datev- Schnittstelle ist eingebaut – das spart Arbeit bei der Steuererklärung. Funkbonieren, Warenwirtschaft, Tischreservierungen, all das ist über die App möglich. Bei der Hardware setzt Or- derbird auf Kooperationen. Das Karten- lesegerät etwa kommt von der Eschbor- ner Firma ConCardis, ein Spezialist für bargeldlose Zahlungssysteme, der auch die ganze Zahlungsab- wicklung übernimmt. ConCardis stieg in Finanzierungsrun- de zwei auch als Investor ein. „Wir wo llen, dass das kleine Café um die Ecke ei- ne Chance hat, gegen Star- bucks zu bestehen“, sagt Brienen. „Warum sollen Technologien nur großen Unternehmen vorbehal- ten sein?“ Trot zdem nut- zen auch große Namen wie der Hamburger Noho- Club oder der Gourmet- Tempel „Schuhbecks tea- tro“ die iOS-Kasse. Ein Argument ist der Preis: Das Star- terpaket mit Bon- und Rechnungsdru- cker sowie Kartenleser kostet rund 700 Euro. Packt man ein iPad als Kasse und drei iPods für die Servicekräfte dazu – auch das lässt sich bei Orderbird direkt bestellen – liegt man bei 1 500 Euro. Ei- ne vergleichbare stationäre Kasse kostet 3 500 Euro, jedes Funkboniergerät 1 500 Euro extra. Jede zehnte neu verkaufte Kasse in Deutschland trägt den kleinen blauen Kolibri, das Orderbird-Logo, das ziem- lich stark ans Twitter-Symbol erinnert. Doch bisher kratzt Orderbird erst an der Oberfläche. „Allein der deutschsprachi- ge Markt ist riesig. Es gibt über 250 000 potenzielle Kunden mit Milliardenum- satz“, sagt Brienen. Vom Start weg wa- ren Österreich und die Schweiz mit da- bei, Mitte 2014 kamen Irland und Groß- britannien hinzu, eine Ausweitung auf andere EU-Länder ist schon in Planung. Es ist ein Kampf der Systeme. Neu ge- gen alt. Digital gegen analog. Orderbird fällt auf in der sonst eher schwerfälligen Branche: Das Start-up duzt jeden Kun- den, egal welchen Alters. Und es zahlt eine Abwrackprämie, wenn jemand sei- ne alte Kasse mit einer Axt zerstört – und davon ein Video hochlädt.

mit einer Axt zerstört – und davon ein Video hochlädt. Das iPad wird zur Kasse: Kellner

Das iPad wird zur Kasse: Kellner no- tieren Bestellun- gen auf iPhones oder iPods.

schäftsführer der 42 GmbH, die auf Kas- sensysteme für Gastronomie und Hotel- lerie spezialisiert ist. Schnell gewann Orderbird mehrere Preise, unter anderem einen Start-up- Wettbewerb des Hasso-Plattner-Insti- tuts. Bei der ersten Finanzierungsrunde nach der Gründung wurden gleich 3,5 Millionen Euro eingesammelt. Unter den Investoren der ersten Stunde war auch Carsten Maschmeyer mit seiner Firma Alstin. Bei der zweiten Finanzie-

CASHFAKTOR WER KASSE(N) MACHT

Der Markt In Deutschland tummeln sich viele klassi- sche Kassenhersteller. Einer der größten ist Vectron mit 150 000 Installationen in 30 Ländern. Auf dem Oktoberfest benutzen elf der 14 großen Zelte das System. Weitere große deutsche Player sind Quorion (Erfurt) und Wincor Nixdorf (Paderborn), dazu kom- men internationale Anbieter wie Casio oder IBM.

Die Konkurrenz Bei den iOS-basierten Systemen ist Orderbird in Deutschland die Nummer eins. Dahinter kommt Gastrofix mit mehr als 4000 Kunden. Weite- re Anbieter sind Roc und 9Cookies. In den USA steht Breadcrumb an der Spitze – das Start-up wurde 2012 von Groupon aufgekauft.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  19

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 19

Clue

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Biowink

Die Familienplanerin

Knaus-Ogino war gestern: Digital Natives nutzen zur Verhütung interaktive Zyklus-Apps wie Clue aus Berlin. Zehn Millionen Dollar hat Gründerin Ida Tin bereits eingesammelt.

Katrin Terpitz

Berlin

N eue Mitarbeiter von Bio- wink kommen erst mal in den 3D-Scanner, dann in die Glasvitrine. Schon 22 Figu- ren in Barbie-Puppen-Grö-

ße stehen am Eingang des Start-ups, das in einem Fabrikloft im Kreuzberger Kiez residiert. Mittendrin in Miniaturformat:

Gründerin Ida Tin, die ihr Baby durch die Luft schwingt. Die Chefin hat ihre Jüngste bis vor kurzem mit in die Firma gebracht. Eine Babysitterin passte auf, Tin konnte zwischendurch stillen. Fami- lienfreundlichkeit liegt bei Biowink in der Natur der Sache. Schließlich dreht es sich bei der App, deren geistige Mutter die Dänin ist, um Frauen und deren Fruchtbarkeit. Hello Clue beschäftigt sich mit einem der letzten Tabus – dem weiblichen Zyklus. „Etwas, was die Hälf- te der Menschheit rund 40 Jahre ihres Lebens begleitet“, betont die 36-Jährige. Vor sechs Jahren kam Ida Tin auf ihre Geschäftsidee. Sie vertrug die Pille nicht und suchte nach einer zeitgemäßen Fa- milienplanung. „Die Menschen fliegen auf den Mond. Warum gibt es keine App, die vorhersagen kann, wann ich meine Periode bekomme und wann meine fruchtbaren Tage sind?“, fragte sie sich. Damals machte sie zwei Perioden-Apps weltweit ausfindig, doch die waren nicht mehr als ein Zykluskalender: Knaus-Ogi- no digital. Das wollte sie besser machen. Bevor Tin ihrer Geschäftsidee Leben einhauchen konnte, kam ihr erstes Kind. Als sie im Sommer 2013 mit ihrem Le- benspartner Hans Raffauf und drei ande- ren die Firma gründete, gab es bereits mehrere Hundert Zyklus-Apps. Doch die

Konkurrenten schreckten die Dänin nicht. Sie war schon immer unkonven- tionell und abenteuerlustig. Nach einem Studium an der alternativen Kaos Pilots School for Entrepreneurship in Aarhus verdingte sich Tin als Schmuckdesigne- rin in London. Danach veranstaltete sie mit ihrem Vater Motorradtouren rund um den Globus. Zwei Jahre fuhr sie mit Motorrad und Zelt durch die Welt. „Un- sere Firma leitete ich per Laptop aus der Wüste. Da habe ich gelernt zu organisie- ren.“ Über ihre Erlebnisse schrieb sie das Buch „Direktos“ (Female Boss), das in Dänemark ein Bestseller war.

Der Liebe wegen wurde Tin dann in Ber-

lin sesshaft. Ihre Firma starteten Tin und Partner Raffauf in ihrer Wo hnung . „Wir hatten kein Geld. Zum Glück investier- ten vier kleine Business-Angels je 10 000 Euro in unsere Idee.“ Ihre Hartnäckig- keit zeigte Erfolg: Inzwischen hat Clue 2,8 Millionen aktive Nutzerinnen in rund 180 Ländern. Die Gratis-App gibt es in elf Sprachen – auch auf Chinesisch und Russisch. Frauen können neben ih- rer Periode diverse Faktoren eingeben, wie Temperatur am Morgen, Schmer- zen, Hautbild, Verdauung, Stimmung, Sexleben, Verhütung. Auf dem Handy ploppen dann Nachrichten auf wie:

„Heute ist dein berechneter Eisprung.“ „Unsere App möchte Menschen be- stärken, ihr reproduktives Leben selbst in die Hand zu nehmen“, betont Tin. Clue könne aber weder Verhütungsmittel ersetzen noch Wunschkinder produzie- ren. Was ihre App von den meisten Kon- kurrenten unterscheidet: „Clue hat einen lernenden Algorithmus. Derwird immer besser, je mehr Daten jede Frau individu- ell eingibt“, sagt Tin. Das bestätigen Ex-

Frau individu- ell eingibt“, sagt Tin. Das bestätigen Ex- Clue-App auf der Apple Watch: 2,8 Millionen

Clue-App auf der Apple Watch:

2,8 Millionen

Nutzerinnen in

180 Ländern.

perten wie Arzt Markus Müsche- nich, Vorstand vom Bundesver- band Internetmedizin: „Clue sticht unter den unzähligen Zyklus-Apps durch eine ho- he Nutzerfreundlichkeit hervor.“ Die App liefere viele medizinische Hinter- grundinfos und treffe den Zeitgeist. Gesundheits-Apps boo- men. Mediziner Müsche- nich schätzt sie als „Leib- arzt in der Tasche“. Ärzte würden dadurch entlastet. Hinzu kommt: „Bei einer Zyklus-App können durch die stetige Beobachtung schleichende Krankheiten auffal- len.“ Clue zum Beispiel gibt Hin- weise, bei welchen Symptomen ein Arzt konsultiert werden sollte. Auch die Forschung profitiert, denn fast alle Clue-Nutzerinnen teilen ihre Da- ten anonym für die Wissenschaft. Bio- wink kooperiert laut Tin mit Unis wie Stanford, Oxford und Columbia. „Datenschutz ist bei solch intimen Dingen ein ganz entscheidender Punkt“,

ZYKLUS-APPS FRUCHTBARER MARKT

Das Geschäft Nach Sport-Apps zählen solche rund um Frauengesundheit zu den beliebtesten Health-Apps. Es gibt einige Hundert Perioden-Tracker, meist gratis.

Die Konkurrenz Max Levchin, Mitgründer von Paypal, startete 2013 die Firma Glow. Sie bietet Apps mit Fokus Verhütung, Fruchtbarkeit oder Babypflege. Dayima aus China mit 45 Millionen Nutzern hat rund 65 Millionen Dollar akquiriert, unter anderem von Bertelsmann.

Clue-Erfinderin Ida Tin mit Kind und Mitgründern Hans Raffauf (l.) und Mike LaVigne:

„Unsere App möchte Menschen bestärken, ihr reproduktives Leben selbst in die Hand zu nehmen.“

weiß sie. Nicht auszudenken, wenn De- tails über Sexleben oder Verhütung in falsche Hände gerieten. Deshalb ist es möglich, alle Zyklus-Daten nur auf dem eigenen Handy zu speichern. Auch der Partner soll bald die Daten erhalten kön- nen, ein Wunsch vieler Nutzer, sagt Tin. Der Mann bekommt dann eine SMS, wenn seine Partnerin ihre fruchtbaren Tage hat. So sieht Romantik im digitalen Zeitalter aus. Die App aus dem Kreuzberger Hinter- hof hat das Interesse von Investoren weltweit geweckt. 2014 sammelte Bio- wink eine halbe Million Dollar ein. Im März 2015 kamen zwei Millionen Dollar von Investorenwie der Arnault-Gruppe, Brigitte Mohn und den Soundcloud- Gründern Alexander Ljung und Eric Wahlforss hinzu. Investiert hat auch die Berliner Pharmafirma Dr. Kade. Ge- schäftsführer Felix König: „Die Digitali- sierung verändert die Pharmabranche. Das Interesse von Frauen am Thema Zy- klus ist groß. Mit Clue helfen wir dabei, einen besonderen Service für Frauen auf der ganzen Welt zu schaffen.“ Im Herbst ging Ida Tin mit ihrem Team einige Monate in den USA auf Fundrai- sing-Tour – ein bisschen wie früher mit dem Motorrad. „Meine kleine Tochter war bei allen Investorentreffen dabei“, erzählt sie schmunzelnd. Die Kampagne hatte Erfolg. Im Oktober erhielt Biowink sieben Millionen Dollar Wagniskapital von Union Square Ventures aus den USA und von Mosaic Ventures aus London. Clue sei die am schnellsten wachsende App in ihrer Kategorie und habe das Po- tenzial für „Hunderte Millionen Nutzer“, zeigte sich Simon Levene, Co-Gründer von Mosaic Ventures, überzeugt. Die Fir- ma könne einmal durch individuellen Service und Produkte Geld verdienen. Biowink tüftelt bereits an einem Hard- ware-Feature – woran genau, will Tin nicht verraten.

„Noch haben wir keinen einzigen Cent

verdient, räumt die Gründerin ein. „Erst mal wollen wir wachsen, den Markt durch nützliche Features so weit wie möglich dominieren.“ Erst dann sei zu überlegen,wie sich durch Zusatznut- zen Geld verdienen lasse. Mit diesem Modell seien auch Twitter und Google groß geworden, sagt Tin selbstbewusst:

„Wird eine Ge schäftsidee zu früh mone - tarisiert, wird das Wachstum gehemmt.“ Gründer müssten bei der Auswahl der Investoren extrem vorsichtig sein, be- tont Tin. „Es ist wie eine Hochzeit: Man sollte dieselben Werte teilen.“ Ihre In- vestoren würden auch mit ihrem Erfah- rungsschatz helfen. Schließlich hätten sie Twitter, Pinterest oder Kickstarter zum Erfolg gebracht. „Zehn Millionen Dollar klingt nach viel Geld. Aber wir brauchen noch mehr.“ Tin will eine glo- bale Platt fo rm schaffen. „Wir planen Partnerschaften mit Youtuberinnen, wollen Clue-Nutzerinnen mit ihren Stars auf Events zusammenbringen.“ Dahinter stehtTins Mission, die Mens- truation aus der Tabuzone zu holen. Der Zyklus sei in vielen Kulturen immer noch ein Hauptgrund, warum Mädchen der Schule fernbleiben. Und: „Allein in Südafrika verlassen jedes Jahr 20 000 Mädchen die Schule ohne Abschluss, weil sie ungewollt schwanger werden“, kritisiert Tin. In ihrer Entschlossenheit wirkt die zierliche Gründerin fastwie die Jeanne d’Arc einer digitalen Frauenbe- wegung. Wenn sie nicht eines Tages mit ihrer Mission Geld verdienen müsste.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  20

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 20

Restube

picture alliance/dpa

Lebensretter am Bikini Eine Firma und eine Mission: Den Wassersport sicherer machen. START UP Schwimmerinnen
Lebensretter am Bikini
Eine Firma und eine Mission: Den Wassersport sicherer machen.
START
UP
Schwimmerinnen an der Rettungsboje
„Restube“: Airbag fürs Wasser.
Martin Buchenau
Pfinztal

E s gibt angenehmere Ar- ten, auf Geschäftsideen zu kommen: Christopher Fuhrhop wäre vor fünf Jahren beinahe beim Ki-

tesurfen ertrunken. Er schaffte es gerade noch so an Land. Losgelassen hat ihn das Erlebnis nicht. Gemeinsam mit seinem Freund und Kommilitonen Marius Kunkis entwickelte der Maschinen- bauingenieur eine Rettungsboje, ei- ne Art Airbag für Wassersportler, die Restube heißt – wie die neuge- gründete Firma. Seine weit aufgerissenen Augen sagen: Hier erzählt jemand eine Ge- schichte, von der er überzeugt ist, für die er brennt. „Ich will etwas Großes bewegen mit kleiner Struk- tur“, sagt Fuhrhop. Und die Struk- tur ist wirklich klein. Im ersten Stock eines nüchternen Gebäudes im Pfinztaler Industriegebiet, un- weit von Karlsruhe, arbeitet nur ei- ne Handvoll Menschen. „Noch passt alles auf eine Etage: Verkauf, Verwal- tung und Produktion. Aber der el- terlichen Garage sindwir schon ent- wachsen“, sagt der 32-Jährige.

Die Technik der Restube ist simpel:

Ein kräftiger Zug an einer Schnur durchstößt eine Druckluft-Kapsel, ein gelbes Luftpolster wird binnen einer Sekunde aufgeblasen. Schwimmer können sich daran fest- halten und Kraft holen. Mit einem Auftrieb von sieben Kilogramm er- setzt Restube keine Rettungswes- ten, aber es kann Menschen im Was- ser länger am Leben halten. Der Luftsack hält notfalls eine ganze Nacht auf See und lässt sich zusätzlich mit dem Mund aufbla- sen. Im Auslöser ist eine Signalpfei- fe integriert. Nach dem Auslösen lässt sich die Restubewieder neu la- den und in die kleine Hüfttasche zurückfalten. Das Tragen der Restu- be ist somit kein großes Hindernis

beim Schwimmen, Surfen, Kiten. „Wir sind ein Unternehmen, das nicht nur Geld verdienen will, son- dern auch eine Mission hat“, sagt der Firmengründer. „Wir wo llen den Wassersport sicherer ma- chen.“ Seine Vorbilder sind der La- winen-Rucksack oder der Skihelm. Auch diese Technologien brauch- ten Jahre, bis sie sich durchsetzten. Deshalb sei Restube auch kein Selbstläufer. Es braucht viel Mühe, um als Produkt und Marke sichtbar zu werden. Wichtig für das Start-up ist es darum, bei Großveranstaltun- gen präsent zu sein, etwa bei Swim- the-island in Italien, wo 100 Teilneh- mer um eine Insel schwimmen, oder bei dem Kitesurf-Wettbewerb Coast- 2coast, bei dem Sportler von Feh- marn nach Dänemark und zurück 40 Kilometer übers Meer preschen. Solche Events sind für das Unter- nehmen eine Chance, aber auch ei- ne große Herausforderung: Denn Partner wie der Getränkeriese Red Bull machen ihre Verträge kurzfris- tig. „Da müssen wir dann schon mal 500 Restubes in zwei Wochen herstellen“, sagt Fuhrhop. Noch wichtiger sind Vertriebs- partner wie der weltgrößte Sport- handelsverband Intersport. Dort hat es Restube geschafft, gelistet zu werden. Mehr als 1 500 Sportfach- händler können die Restubes über den Verbund ordern. Zudem kön- nen Kunden im Onlineshop von In- tersport direkt einkaufen. „Restube

gegeben habe, traut sie sichwieder, durch den heimischen Baggersee zu schwimmen“, erzählt Steudtner. 40000 Restubes haben die Bade- ner schon hergestellt. Angefangen

schrieb Fuhrhop am Karlsruher KIT seine Diplomarbeit zu dem Thema „Analyse eines miniaturisierten Wasserrettungssystems“. Im Okto- ber war der erste Prototyp fertig. Gebastelt in der Werkstatt seines El- ternhauses aus Luftmatratzen, Schwimmflügeln und einer han- delsüblichen CO 2 -Patrone. Vom Existenzgründerprogramm „exist“ bekam er 2013 die ersten 90 000 Euro. „Wie der Na me schon sag t, es reichte gerade zum Leben“, erin-

Inzwischen hat er rund eine Mil- lion Euro Kapital bei Investoren eingesammelt. Noch halten die Gründer über 60 Prozent der Antei- le. Ziel ist es, über 50 Prozent zu be- halten. Das dürfte schwierig wer- den. Denn Restube ist auf weiteres Kapital angewiesen. Theoretisch könnte das Unternehmen zwar schon Gewinne einfahren. Fuhrhop will aber zügig weiterwach- sen. „Wachstum kostet erst mal Geld“, betont der Start-up-Unterneh- mer. Derzeit verhandele er über die wei-

tere Finanzierung für den Ausbau der Produktion – und die Internatio- nalisierung, Gespräche mit einem russischen Vertriebspartner liefen schon. „Vielleicht wird es eine Mi-

hat alles ganz bescheiden. 2011 schung aus Banken, Investoren

oder Vorverkaufsmodellen wie die Internet-Plattform Kickstarter, bei der die Kunden bezahlen, bevor produziert wird“, sagt Fuhrhop. Das Jungunternehmen verfügt auch über Patente. „Aber auf Paten- ten können wir uns nicht ausru- hen“, sag t der Un te rnehmer. „Wir müssen einfach schneller sein und eine Welt um das Produkt bauen.“ Mögliche neue Kundengruppen wä- ren Hafenarbeiter. Auch Koopera- tionen mit Bekleidungsherstellern wä re n denkbar. „Wir haben noch viel in der Schublade.“ Zunächst aber wird sich das Schicksal der Firma daran entschei- den, ob das Sicherheitsbedürfnis den Kunden in der einfachsten Ver- sion des Restube 59 Euro wert ist. In Deutschland ertrinken jährlich rund 500 Menschen. In Ländern mit längeren Küsten sind es weit mehr. Rund 40000 Menschen sterben nach Angaben der Weltgesundheitsorganisation je - des Jahr in europäischen Gewäs- sern. Der Restube solle der Schutzhelm des Wassers werden, sagt Fuhr- hop. So etwas wie eine Helmpflicht beim Radfahren wäre für Restube ein Segen, ist aber noch nicht in Sicht. Das Ge- spräch muss Christopher Fuhrhop pünktlich be- enden. Das Te- lefon klingelt. Mit weit aufgerissenen Augen sagt der Gründer: „Russ- land ist dran.“

Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick auf die Persönlichkeit, das Geschäftsmodell und die Finanzierung.

ist ein unkompliziertes und kleines Produkt, das sich für jeden Wasser- sportler eignet – vom Triathleten

bis zum Stand-up-Paddler. Das nert sich der Gründer.

passt gut zu unserer Ausrichtung“, sagt Heiko Selbach, Produktmana- ger bei Intersport. Auch namhafte Sportler konnte Restube als Testimonials gewinnen, bislang sogar, ohne dafür bezahlen zu müssen. „In diesem frühen Sta- dium geht es noch über Sympa- thie“, sagt Fuhrhop. So gehört Se- bastian Steudtner, der im vergange- nen Winter im portugiesischen Nazare die größte Welle der Welt ritt, zu den Restube-Fans. Der Ex- tremsurfer sagt, es beruhige ihn, in den hohen Wellen den kleinen Le- bensretter dabei zu haben. Ange- sprochen fühlen sich aber auch ganz normale Freizeitsportler: „Seit ich meiner Mutter einen Restube

Freizeitsportler: „Seit ich meiner Mutter einen Restube SICHERHEIT EIN WACHSTUMSMARKT Sport Bislang konzentriert

SICHERHEIT EIN WACHSTUMSMARKT

Sport Bislang konzentriert sich Restube auf Freizeitkunden. Der Markt in Deutschland ist seit Jah- ren stabil. 2014 wurden mit Pro- dukten rund um Sportarten, die in oder auf dem Wasser ausge- tragen werden, rund 1,8 Milliar- den Euro umgesetzt. In der Spar- te Surfen waren es rund 47 Millionen Euro.

Arbeit Künftig will das Start-up seine Rettungsboje auch als Schutzmaßnahme zum Beispiel für Hafenarbeiter anbieten. Der Markt für persönliche Schutzaus- rüstungen wie Kleidung, Hand- schuhe oder Schuhe hat nach Angaben des Portals „forward textile technologies“ weltweit ein Volumen von 17 Milliarden Euro.

Christopher Fuhrhop: Für seine Idee erhielt er den deutschen Gründerpreis.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  21

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 21

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.

Gleichgesinnte gesucht

Die Nachfolger einer polnischen Industriellenfamilie wollen mit einem Onlineportal weltweit Familienunternehmer vernetzen.

Ina Karabasz

Düsseldorf

E r hat ein Familienunterneh- men, in dem er arbeitet, und er hat ein Restaurant in Ber- lin eröffnet, doch Jan Ol- szewski wollte mehr. Er woll-

te etwas Eigenes. Im Fernsehen schaut Olszewski gerne „Shark Tank“, das US- Vorbild für die deutsche Start-up-Cas- ting-Show „Die Höhle der Löwen“. Ol- szewski erhoffte sich Inspiration – und bekam sie. Während sich in der Sendung Grün- der den bohrenden Fragen potenziel- ler Investoren stellten, bohrte sich eine Frage immer wieder in sein Hirn. Wa- rum bekommen nur so wenige Grün- der die Chance, ihre Idee bekannten Unternehmern vorzustellen? „Dadurch kam mir der Gedanke, einen Markt- platz zu schaffen, der Start-ups und Fa- milienunternehmen miteinander ver- bindet“, erzählt Olszewski heute. Und noch etwas fällt ihm auf: „Es gibt für alles Mögliche Online-Markt- plätze, wieso gibt es sie nicht für Fami- lienunternehmen?“ Dabei würden doch eigentlich gerade diese Unterneh- men am liebsten zusammenarbeiten. Olszewski beschloss, diese Lücke zu füllen. Gemeinsam mit seiner Schwes- ter Margaretha gründete er das Online- portal Owners Place. Familienunter- nehmer können dort nach Kooperati- onspartnern aus anderen familienge- führten Firmen suchen, egal ob im Ausland, als Zulieferer oder Dienstleis- ter. Seit Anfang des Jahres ist die Platt- form online. Unternehmen stellen dort zunächst ihr Gesuch anonym ein – etwa „Geschäftspartner in Afrika gesucht“.

Wenn eine familienge- führte Firma interes- siert ist, genügt ein Klick und die beiden werden verbunden: Sie bekommen jeweils eine E-Mail mit dem Namen des anderen Unterneh- mens. Damit wird ver- hindert, dass Mitglieder sich unerkannt über die Strategie von Mitbewer- bern informieren. Olszewskis Eltern ge- hört der Bushersteller Solaris, der 400 Millionen Euro im Jahr umsetzt. Deswegen habe der heute 35-Jährige viel Zeit bei Treffen von Fami- lienunternehmern verbracht, zum Bei- spiel beim Family Business Network, bei dem sich rund 8 000 Familienunter- nehmen aus 60 Ländern regelmäßig treffen. „Man versteht sich, weil man ähnlich denkt“, ist der Betriebswirt

vectall [M]
vectall [M]

Internetseite von

Owners Place:

Geschäftsvermitt-

lung zwischen

Familienunter-

nehmen.

überzeugt. Allerdings werde bei den Treffen meist nicht über Ge-

schäfte gesprochen. Da- bei würden Familienun- ternehmer es begrüßen, mit ähnlich tickenden Unternehmern Koope- rationen einzugehen.

„Familienunterneh-

men denken langfristig und suchen Kontinuität. Sie vertrauen einander.“

Das bestätigt auch Banu Vargi Tümay. Sie ist Auf- sichtsrätin der türkischen MV Holding, deren Gründer Milliardär Murat Vargi unter anderem den Telekomanbieter Turkcell mitgegründet hat. Sie hat Ols- zewski auf einer Veranstaltung für Fa- milienunternehmen getroffen – und sich danach bei Owners Place angemel- det. „Auch wenn familiengeführte Un-

ternehmen aus unterschiedlichen Kul-

PARTNER FINDEN ONLINE-BUSINESS-DATING

Die Zielgruppe Mehr als zwei Drittel aller Unterneh- men werden laut Schät- zungen von Familien kon- trolliert. In Deutschland sind laut Stiftung Familien- unternehmen 91 Prozent der Unternehmen in Fami- lienhand. Drei Viertel da- von erwirtschaften einen

Umsatz von weniger als ei- unternehmen zählt. 2008 ne Million Euro im Jahr. In- gründeten Timm Tiller

frage für Owners Place kommen aber nur Unter-

nehmen, die mehr als zehn als 150 Mitgliedern aus

Millionen Euro umsetzen.

Die Wettbewerber Inter- nationale Netzwerke für Familienunternehmer gibt es bereits, etwa das Fami- ly Business Network, das in Deutschland 500 und weltweit 8 000 Familien-

und Paul Dietze das Owners Forum mit mehr

weltweit fünf Regionen. Sie haben Unternehmen mit mehr als 500 Millio- nen Euro Umsatz im Vi- sier. Bei beiden Netzwer- ken geht es um Gedankenaustausch. Por- tale zur konkreten Ge- schäftsanbahnung sind dagegen eher regional ak- tiv, zum Beispiel in Afrika abconn.biz oder connect- bien.com in Amerika.

Margaretha und Jan Olszewski: Ihren Eltern gehört der polnische Bushersteller Solaris.

turkreisen stammen, ähneln sie sich in der Art der Geschäftsführung“, weiß sie. Sie seien flexibler, effizienter und würden stark auf Kontinuität über Ge- nerationen achten. Zu den Mitgliedern von Owners Place gehören laut Gründern auch der indi- sche Reisproduzent LT Food oder der brasilianische Zucker- und Ethanolpro- duzent Sao Manoel. Der Urenkel der Autodynastie Maybach, Ulrich Schmid- Maybach, lässt über Olszewski ausrich- ten, dieser sei ein Beispiel für den le- bendigen Gründergeist in Familienun- ternehmen. Die Mitgliedschaft bei Owners Place kostet 3 000 Euro im Jahr. Mitmachen können alle familien- geführten Unternehmen ab einem Jah- resumsatz von zehn Millionen Euro. Über Landesgrenzen hinaus wachsen ist das vitale Interesse vieler Familien- unternehmen, aber das „funktioniert oftmals nur mit Partnerschaften“, er- klärt Olszewski. Das weiß der Gründer aus eigener Erfahrung. Solaris – das Busunternehmen der Familie Ols- zewski hat inzwischen in Dubai ein Joint Venture mit der arabischen Fami- lie Al-Ghurair, erzählt er. Weniger er- folgreich waren die beiden Unterneh- merfamilien bislang bei der Expansion nach Indien. Sie suchen jetzt ein indi- sches Familienunternehmen als Part- ner, nun über Owners Place. „Gerade bei so wichtigen Entscheidungen möch- te man möglichst viele Partner zur Aus- wahl haben.“ Um die Zahl der Mitglieder schnell zu erhöhen und für seinen Marktplatz zu werben, tourt Olszewski derzeit durch die Welt. Er besucht Veranstaltungen für Familienunternehmen, hält Vorträ- ge, diskutiert bei Panel-Diskussionen mit. Es haben sich bereits 90 Unterneh- men aus 28 Ländern auf vier Kontinen- ten auf dem Online-Marktplatz ange- meldet . „Wir wollten erst eine kriti sche Masse an Nutzern erreichen, bevor wir das Portal freischalten“, begründet der Gründer diesen Weg. Damit wollte er verhindern, dass die ersten Interessen- ten mangels Rückmeldung abspringen. „Man hat nur eine Chance.“ Damit die Zahl der teilnehmenden Unternehmen noch schneller steigt, hat er eine Kooperation mit der Unter- nehmensberatung EY geschlossen: De- ren Mitarbeiter weisen ihre Kunden auf den Marktplatz hin, dafür wird dort bei abgeschlossenen Deals ein Berater von EY vorgeschlagen. „Owners Place er- möglicht eine strukturierte und effi- ziente Kontaktaufnahme mit anderen Familienunternehmen in aller Welt, be- zogen auf konkrete Projekte“, sagt Pe- ter Englisch, der bei EY als Partner für Familienunternehmen zuständig ist. Dies helfe besonders beim Auf- und Ausbau neuer Geschäftsbeziehungen im Ausland. „Die Tatsache, dass die Gründer selbst einem renommierten Familienunternehmen entstammen und international vernetzt sind, schafft dabei das notwendige Vertrauen“, er- klärt der Berater. Bis Olszewski seine Idee als Erfolg verbuchen kann, dauert es noch etwas, das weiß er: „Unsere Glaubwürdigkeit müssen wir uns Schritt für Schritt erar- beiten.“ Und er weiß auch schon, wie es danach weitergeht: In Zukunft will er seine ursprüngliche Idee umsetzen und Owners Place als Plattform nutzen, um Familienunternehmen und Start-ups zusammenzubringen.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  22

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 22

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Navvis

Das Navi für drinnen

Ein Start-up leitet Kunden durch Einkaufszentren und Museen.

Katrin Terpitz

München

W er kennt das nicht: im Einkaufszentrum oder Flughafen verzweifelt die Toilette gesucht, im Möbelhaus die Betten

nicht gefunden, im Museum am besten Exponat vorbeigelaufen. Unter freiem Himmel kommenwirdank Naviund Goo- gle Street View in fremden Städten be- quem ans Ziel. In Innenräumen jedoch müssenwirunsmit Schildern und Karten behelfen – wie schon in der Antike. Das Problem: GPS funktioniert in Gebäuden nicht, die Signale der Satelliten kommen weder durch Beton noch durch Holz. Georg Schroth wollte das nicht hinneh- men: „In Industrien unter freiem Himmel – auf dem Acker bis zum Paketdienst – ist digitales Navigieren der Standard, nur nicht in Gebäuden. Dabei findet dort der größte Teil der globalen Wertschöpfung statt.“ Bei seinen Forschungen am GPS- Lab in Stanford suchte der Doktorand der TU München nach einer Lösung: eine In- door-Navigation, die – anders als die Tech- nik von Google oder Apple – ohne störan- fällige und wartungsintensive Senderwie Wi-Fi oder Bluetooth auskommt. Schroth erzählte einem Segelfreund, der bei McKinsey arbeitete, von seiner Idee. Felix Reinshagen erinnert sich noch gut: „Ich riet Georg dringend von dem Promotionsthema ab – viel zu schwierig.“ Schroth hörte nicht auf den Berater und bastelte mit den Forscherkollegen Robert Huitl und Sebastian Hilsenbeck an einem Trolley, der Gebäude mit Lasern und Ka- meras scannt. „So etwas wie ein Google- Street-View-Auto – nur zum Schieben.“ Der Trolley zeichnet 3D-Bilder in Rund- umsicht zentimetergenau auf. Darüber lässt sich einevierte Dimension mit Infor- mationen legen. Der Prototyp war mit zwei Lkw-Batte- rien mehr als 100 Kilo schwer. Dennoch wollte ein Unternehmer aus Dubai das Ge- rät unbedingt kaufen, um neue Stadtvier- tel von innen zu kartieren. „Das zeigte

um neue Stadtvier- tel von innen zu kartieren. „Das zeigte Navvis (2) 3D-Navigation durch Möbelmaxx (o.)
Navvis (2)
Navvis (2)

3D-Navigation durch Möbelmaxx (o.) und die ESA:

Zielgenaue Führung per Handy samt Zusatzinfos.

INDOOR NAVIGATION NEUE WELTEN

Der Markt Markets- andmarkets schätzen die Umsätze mit Indoor und Real Time Location 2020 auf rund 55 Milli- arden Dollar. Mit Ser- vices für Handel und Industrie könnte der Markt dreistellige Milli- ardenhöhen erreichen.

oder deutsche Anbie- ter wie Leica, Infsoft und awiloc (Fraunho- fer) meist Minisender wie WLAN oder iBea- cons zur Innennavigati- on. Das ist recht teuer und wartungsintensiv. Google Business View bietet 360-Grad-Fotos von Innenräumen. Le- novo und Google ar- beiten an einem Sys- tem, das Handys mit

Die Konkurrenz An- ders als Navvis nutzen Wettbewerber wie

Google, Apple, Trimble Tiefensensor nutzt.

uns: Es gibt eine echte Nachfrage“, erzählt Reinshagen. Er kündigte seinen gut do- tierten Beraterjob, und zuviert gründeten sie 2013 Navvis unter dem Dach der TU München. Heute residiert die Firma mit 60 Leuten im Münchener Start-up-Viertel rund um die Nymphenburger Straße, Egym, Stylight und Flixbus liegen vis- à-vis. Bald schon hagelte es Gründerprei- se, zuletzt auf der Digital-Konferenz DLD. Navvis-Trolleys haben viele Hektar In- nenraum kartiert, wie im Deutschen Mu- seum. Per Smartphonekamera werden Besucher durch die Ausstellung geführt, per Klick können Zusatzinfos wie Filme eingeblendet werden. Möglich ist auch einvirtueller Rundgang am Computer zu Hause – dadurch ist etwa die Luftfahrt- schau, die bis 2019 saniert wird, weiter zu begehen. Auch die Alte Pinakothek hat Navvis mit vielen 100 Millionen Mess- punkten kartiert – in nur zwei Stunden. „Das Scannen ist so einfach und schnell wie Staubsaugen“, sagt Reinshagen. Auch im Handel eröffnen sich neue Welten. Wenn die Kunden durch die Mö- belhäuser von XXXL Lutz bummeln, kön- nen sie ihr Handy mit Kamera vor ein So- fa halten und alles über Farben, Preis und Lieferzeit erfahren. Per Klick lässt sich das Sofa in den Warenkorb schieben – wie auch der passende Teppich davor. Den größten Markt für Indoor-Navigati- on sehen die Navvis-Gründer bislang in der Industrie. Die Konzerne wollen War- tung, Planung und Abläufe optimieren. Siemens und BMW gehören zu den Kun- den. So hat Navvis die komplette Ferti- gung von BMW in München gescannt – an einem Wochenende, 150 000 Quadrat- meter mit endlosen Bändern, an denen am Tag rund 1 000 Autos entstehen. „Bisher werden weltweit Unsummen verschwendet, weil der Monteur einen defekten Saugstutzen im Werkslabyrinth lange sucht oder die falschen Ersatzteile dabei hat“, sagt Reinshagen. Jetzt che- cken Experten alles von Ferne vorab und werden dann direkt hingeleitet. Auch der Industrieversicherer der Allianz, AGCS, testet Navvis, um Firmengelände aus der

Navvis-Gründer Robert Huitl, Sebastian Hilsenbeck, Georg Schroth, Felix Reinshagen (v.l.): „Mit unserem Trolley ist Scannen von Räumen einfach wie Staubsaugen.“

Ferne zu beobachten und Risikoreports zu erstellen. Maarten van der Zwaag, Lei- ter technische Risikoprüfung für Sachver- sicherungen: „Normalerweise dokumen- tieren unsere Risikoingenieure vor Ort Si- cherheitsstandards mit Fotos, die natürlich nicht an 3D-Welten heranrei- chen können. Unsere ersten Erfahrungen mit Navvis sind vielversprechend.“ Überaus wichtig ist den Unternehmen der Schutz ihrer hochsensiblen Daten. Schließlich soll kein Industriespionvirtu- ell durch ihre Werke laufen. „Kaum ein Konzern würde von Google seine Fabri- ken scannen lassen, selbst wenn das gra- tis wäre“, meint Reinshagen. Meist woll- ten Unternehmen ihre Hallen selbst scan- nen und so die Datenhoheit behalten. DieGründer sind selbst überrascht von ihrem Erfolg: „Wir sind erst seit einem Jahr am Markt, aber haben schon Zugang zu so vielen Konzernen. Offenbar haben wir den Nerv der Zeit getroffen.“ Geld ver- dient Navvis mit dem Verkauf der Trolleys sowie mit einem kombinierbaren Ange- bot aus Hardware, Software und Service. Die Preise starten bei wenigen Tausend Euro – etwa bei einem reinen Miet- oder Subskriptionsmodell – und erreichen mehrere Hunderttausend Euro,wenn ein Kunde eigene Trolleys an mehreren Standorten einsetzt. 2015 wurden 15 Wa- gen gebaut, in diesem Jahr sollen mindes- tens 50 in Serie gehen. Der Kauf lohne sich für Firmen sowie für Vermessungs- büros. Reinshagen: „Einen Quadratmeter mit dem Navvis-Trolley zu scannen kostet nur ein Prozent von dem, was Einmessen mit traditionellen Laserscannern kostet.“ Viele Trolleys hat Navvis nach Asien ver- kauft. „Natürlich steht zu befürchten, dass jemand unseren Trolley nachbauen will“, sagen dieGründer. „Aberwir halten Patente an den Schlüsselstellen.“ Der Markt für Indoor-Navigation ist rie- sig. Navvis schätzt, dass in zehn Jahren ein Drittel der umbauten Fläche weltweit digitalisiert ist. Namhafte Konkurrenten wie Google oder Apple fürchtet das Start- up nicht, die Gründer fühlen sich mit ih- rer senderfreien Technik und ihrem nut- zerfreundlichen Geschäftsmodell im Vor- teil. Umsätze will Navvis nicht nennen:

„Wir wa chsen ra sant . In we nigen Jahren können wir zu einem Global Player wer- den. Der Break-even ist in zwei bis drei Jahren erreichbar, dann wollen wir aber eher noch eine Kapitalspritze nehmen.“ Im Dezember hat Navvis 7,5 Millionen Euro von Investoren wie Target Partners eingesammelt. Damitwill Navvis Trolleys vorfinanzieren, Vertrieb und Service inter- national aufbauen. Business-Angel der ersten Stunde ist Ex-McKinsey-Mann Lo- thar Stein. 2014 folgten die MIG AG und die Bayerische Beteiligungsgesellschaft. Die MIG AG war froh, ihr Investment auf 15 Prozent und damit rund vier Millionen Euro aufzustocken. „Das Start-up hat ein neues Ökosystem geschaffen, auf demvie- le innovative Geschäftsmodelle wachsen können“, glaubt Partner Axel Thierauf. Navvis hat auch einen prominenten In- vestor aus dem Silicon Valley: Innovati- onsguru Don Dodge von Google. „Navvis ist wie Google Street View in 3D für Ge- bäude. Es wird unzählige neue Ge- schäftsfelder generieren. Ich bin über- zeugt, dass die Technologie in ihrer Be- deutung Maps und GPS noch übertreffen wird“, meint Dodge. Sorge, dass der Google-Mann Betriebsgeheim- nisse von Navvis nutzen könnte, haben die Gründer nicht: „Don ist als Privat- mann investiert und ein wichtiger Mul- tiplikator für uns im Silicon Valley.“

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  23

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 23

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Manuel Krug für Handelsblatt

Helden für einen Tag

Die Berliner Firma Insitu will die Zeitarbeit revolutionieren – mit einer Plattform, die allen Beteiligten viele Telefonate erspart.

Miriam Schröder

Berlin

D urch die Tür, neben der Alexander Muschalle gera- de Platz genommen hat, ging früher David Bowie ein und aus. Das Restaurant

Carruso liegt im selben Haus wie die Hansa Studios, in denen Bowie Ende der Siebziger die Berlin-Alben aufnahm, „Heroes“ heißt eines davon. Auch Mu- schalle hat mal davon geträumt, ein Held zu sein, ein Rockstar auf der Büh- ne, oder wenigstens Produzent. Doch ihm fehlten das Talent oder die Ausdau- er – oder beides. Er studierte erst Be- triebswirtschaft, dann Informatik, jobbte eine Weile in der Firma seiner Mutter und wusste immer noch nicht, was er werden sollte, bis er begriff: „Du wirst etwas, indem du es machst.“ Jetzt ist er Unternehmer. Das Start- up, das er vor vier Jahren zusammen mit David Lassner gegründet hat, heißt Insitu, lateinisch für „an Ort und Stel- le“. Insitu ist eine Plattform, die zwi- schen Zeitarbeitsfirmen und ihren Auf- traggebern vermittelt, Verleiher und Entleiher sagt man in der Branche. Die Entleiher, das sind im Moment noch hauptsächlich Krankenhäuser, die täg- lich freie OP-Schwestern oder Anästhe- sisten anfordern, weil ihre Stammbeleg- schaften so klein geworden sind, dass Engpässe alltäglich sind. Mit Rock’n Roll hat das wenig zu tun. Eine kleine Revolution ist es schon. Bis- her kommunizieren Verleiher und Ent- leiher hauptsächlich über das Telefon, was zeitraubend sein kann, wenn man erst Dutzende Firmen anrufen muss, bis man die passende Person gefunden hat. Der Zeitarbeitsmarkt ist stark frag-

mentiert, die großen vier vereinen 30 Prozent des Umsatzes, der Rest entfällt auf kleine und mittlere Unternehmen, bei denen bislang unentwegt das Tele- fon klingelte. Bei Insitu können die Zeitarbeitsfir- men jetzt ihre verfügbaren Ressourcen eintragen, und die Krankenhäuser se- hen auf einen Blick, welche Mitarbeiter frei sind, welche Qualifikationen sie mit- bringen und was das kostet. Den ersten Kontakt herzustellen habe Jahre gedauert, sagt Muschalle. Alle Marktteilnehmer haben sich an das Sys- tem gewöhnt, die Wachstumsraten in der Zeitarbeit sind überschaubar, wa- rum sollten sie einen zusätzlichen Spie- ler willkommen heißen, der auch noch etwas davon abhaben will?

Die Teilnahme an der Plattform sei da-

rum kostenlos, ein sogenanntes „Free- mium“-Modell, erklärt Muschalle. Geld verdienen will das Start-up mit Zusatz- angeboten. So ermöglicht es die Soft- ware den Verleihern, die Daten aus dem Buchungsprozess automatisch in ihre Buchhaltung einzuspeisen und eine Rechnung zu erstellen. Die Entleiher können ihren kompletten Schichtplan über Insitu erstellen und so auf einen Blick erkennen, ob die eigenen Kräfte oder das Budget noch weiter belastbar sind. Auch die Mitarbeiter haben Zu- griff auf den Plan, so werden doppelte Kalendereinträge und Fehlerquellen vermieden. Mittlerweile sind 84 Berliner Zeitar- beitsfirmen bei Insitu angeschlossen, 40 Prozent davon nutzen die kosten- pflichtigen Premium-Produkte. Größter Kunde auf der anderen Seite ist der Kli- nikkonzern Vivantes. Bald sollen weite- re Städte hinzukommen und neue Kun-

obs [M]
obs [M]

Insitu-Platt-

form: Darüber

können eigene

wie externe

Kräfte gesteu-

ert werden.

ZEITARBEIT MAL HIER, MAL DA

Der Markt Mit der Vermittlung und Überlassung von Arbeitskräften wurde 2014 in Deutschland ein Umsatz von 25,5 Milliarden Euro erzielt. Laut Bran- chenreport von Statista soll der Umsatz bis 2018 auf 28 Milliarden Euro steigen.

Die Unternehmen Der Zeitarbeitsmarkt ist stark fragmentiert. Die vier Branchengrößen (Randstad, Adecco, Persona Service und Manpower) haben zu- sammen einen Marktanteil von 30 Prozent. Der Rest entfällt auf rund 9 000 kleine und mittlere Un- ternehmen. Bislang haben sie sich nicht durch be- sondere Innovationsfreude ausgezeichnet: 2014 nutzten 85 Prozent einen Internetzugang, weniger als in der Gesamtwirtschaft. Nur 24 Prozent nutzen eine Software zur Planung von Ressourcen.

Jungunternehmer Da- vid Lassner (l.) und Alexander Muschalle:

Freude am Gründen.

dengruppen, etwa Logistiker, Hoteliers, Gastronomen und Pflegeeinrichtungen. „Unsere Tools sparen Zeit und Geld und sind so einfach wie eine Pizza“, sagt Muschalle, weil der Kellner im Carruso gerade eine vorbeigebracht hat. Auf die Geschäftsidee kam er nicht durch Zufall. Das Unternehmen, das seine Mutter führt, heißt Inzeit und verleiht Personal. Für ihn sei das nichts gewesen, sagt Mu- schalle. Nicht nur, weil er der Sohn der Chefin war, sondern weil es dort für ihn nicht viel zu tun gab, außer alles so zu machen wie bisher: „Es gibt Jobs, die sind wie Zähneputzen, nicht sinnlos, aber man kommt auch nicht voran.“ Immerhin hat er dort erst so richtig verstanden, wie der Markt für Zeitarbei- ter funktioniert: Dass in Anbetracht des Fachkräftemangels nicht mehr der Preis für die Kraft entscheidet, sondern dass sie schnell verfügbar ist. Die Fachkräfte wiederum stellen ihre Arbeit umso lie- ber zur Verfügung, je freier sie über ihre Zeit bestimmen können. Mit Insitu, sagt Muschalle, könnten die Mitarbeiter selbst festlegen, wie viele Kilometer sie zu fahren bereit sind, ob sie lieber vor- mittags arbeiten oder heute frei haben wollen. Ihre Arbeitgeber, die Zeitarbeits- firmen, müssen sich nicht die Mühe ma- chen, jeden Sonderwunsch zu notieren und mit den hereinkommenden Anfra- gen zu koordinieren. Auf der Plattform fänden Nachfrage und Angebot automa- tisch zusammen. Ihn hätten sowohl die Vision als auch der Sachverstand der Gründer über- zeugt, sagt der Vorstand eines mittel- ständischen Logistikunternehmens, der bei Insitu als Business-Angel eingestie- gen ist, seinen Namen aber nicht in der Zeitung lesen möchte, solange die aktu- elle Finanzierungsrunde nicht abge- schlossen ist. Julia Derndinger ist nicht so zurück- haltend. In der Berliner Start-up-Szene ist sie eine anerkannte Beraterin, seit vielen Jahren sitzt sie bei diversen Grün- derpreisen in der Jury. Ihr eigenes Geld investiert sie fast nie. Bei Insitu machte sie eine Ausnahme. „Ich sehe 200 Ideen im Jahr, aber kaum eine, die so groß ist, dass sie einen Markt verändern kann“, sagt Derndinger. Für Alexander Muschalle und David Lassner war weniger das Kapital ent- scheidend als die Energie, die Derndin- ger mitbrachte. Sie kennt sich aus mit Themen wie Finanzierung und Marke- ting, hat viele Kontakte zu Investoren. Zunächst aber war sie vor allem eines:

ein Publikum, das applaudierte und be- stätigte, dass die Idee es wert war, daran zu arbeiten. Später übernahm sie auch einen Pos- ten in der Geschäftsführung. Ihr Büro ist heute die Basis für die sieben Insitu-Leu- te, die meistens zu Hause arbeiten. Jede Woche Donnerstag treffen sie sich bei Derndinger am runden Tisch, um Ideen auszutauschen und Ergebnisse abzuglei- chen. Bis zur Fabriketage mit Obstkorb und Empfangsdame ist es noch ein Weg. „Wir machen das nicht fü r Ge ld“, sag t Alexander Muschalle. Sein Kumpel Da- vid habe damals einfach angefangen zu programmieren, ohne zu wissen, ob es sich lohnt. Er selbst, Vater einer kleinen Tochter, macht nebenbei noch Berater- jobs. Was sie antreibt, ist der Glaube an ihre Idee: „In zehn Jahren wird das Prin- zip groß sein“, sagt Muschalle. Ob mit Insitu oder ohne, wisse er noch nicht. Wie sang nebenan einst David Bowie:

„We can be heroes, just fo r one day.“

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  24

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 24

Table4You

Table4You

Last minute für Feinschmecker

Table4You: Zwei Ex-Google-Mitarbeiter betreiben eine Restplatzbörse für die gehobene Gastronomie.

Katrin Terpitz

Düsseldorf

B eim Griechen „Askitis“ im no- blen Düsseldorfer Zooviertel einen Tisch zu bekommen ist am Wochenende reine Glückssache. Doch unter der

Woche bleiben schon mal Tische leer. Dann nutzt Inhaber Arthur Fuchs die App de s Start-ups Table4You: „Wenn ich merke, es wird ein schlechter Mittwoch, stelle ich freie Plätze bei Table4You ein. So bekommen wir leere Tische voll.“ Wie Last-minute-Angebote im Hotel oder Flugzeug vermarktet Table4You Restplätze in gehobenen Restaurants – auf die ganz normale Speisekarte gibt es 20 bis 30 Prozent Rabatt. Die Geschäfts- idee haben sich der Deutsche Timo Beck, 31, und der Wiener Thomas Pinter, 34, in San Francisco abgeguckt. Dort lernten die Kollegen, die damals gemein- sam bei Google in Polen arbeiteten, das Po rtal Savored.com kennen: „Wir waren begeistert, weilwir in edlen Restaurants günstig schlemmen konnten.“ In Deutschland gab es damals keinen Service dieser Art. Der Anbieter Gour- meo, fusioniert mit Konkurrent Table- spots.de, hatte 2012 nach kurzer Zeit wieder dichtgemacht. Im Ausland aber scheint das Prinzip zu funktionieren: Sa- vored wurde inzwischen von der Gut- scheinplattform Groupon geschluckt. Im Feinschmeckerland Frankreich ist La Fourchette populär mit 7 000 gelisteten Lokalen. Die Plattform hat sich Tripadvi- sor einverleibt. Und die Briten schlem- men last minute über Tablepouncer. Hierzulande bot lediglich noch Grou- pon Rabattaktionen in Restaurants an, aber nur auf gesonderte Menüs. Von Groupon hält Gastronom Fuchs wenig:

„Solche Rabattaktionen sind Eintagsflie- gen, weil sie nur Schnäppchenjäger an- ziehen.“ Table4You, bei dem Askitis seit Gründung im Sommer 2014 teilnimmt, rechne sich dagegen für ihn, meint Fuchs – trotz 25 Prozent Rabatt für Gäste. „Köche und Kellner, die ich ohnehin be- zahle, haben etwas zu tun und bekom- men noch Trinkgeld“, sagt er. Seine Fri- scheküche braucht ständigen Umschlag an Lebensmitteln. Denn: „Was nicht weggeht, müssen wir wegwerfen.“

Etwa 75 000 Restaurants gibt es hierzu-

lande. 2015 machten sie Schätzungen zu- folge 49 Milliarden Euro Umsatz. Gerade in der gehobenen Gastronomie, die hohe Fixkosten hat, bleiben in Randzeiten vie- le Tische leer. Business Angel Petra Hart- jes meint, das Konzept von Table4You könnte gelingen. Zwarwürden die Deut- schen weniger außer Haus essen als etwa Franzosen, sie seien aber Schnäppchen- jäger. Wichtig für den Erfolg sei es je- doch, Table4You bekanntzumachen – auch mit attraktiven Restaurants. „Der Vertrieb ist unsere größte Bau- stelle“, weiß Beck. Die Geschäftsidee zu verbreiten und jeden Gastronomen per- sönlich zu überzeugen sei sehr aufwen- dig. Ein Mitarbeiter und ein Vertriebler helfen bei der Akquise. Es liegt noch viel Arbeit vor dem Team: In Deutschland gibt es Table4You erst in zwei Städten. In Düsseldorf machen rund 40 Restaurants mit. Im Fokus steht gehobene Küchewie im „Vic to ri an“ nahe der Kö nigsallee oder das „Amano Verde“ im Radisson Blu, aber auch Sz enelokale. Beck: „Wir testen und rezensieren alle Restaurants selbst.“ In Köln nehmen rund 20 Lokale teil, 80 in Wien.

START UP Table4You- Mitgründer Timo Beck: „Der Vertrieb ist unsere größte Baustelle.“
START
UP
Table4You-
Mitgründer
Timo Beck:
„Der Vertrieb
ist unsere
größte
Baustelle.“

So funktioniert Table4You: Der Gast bucht auf der Homepage oder per App einen Tisch, dabei zahlt er 3,49 Euro pro Buchung für bis zu acht Leute. Das Res- taurant zahlt einen Euro pro vermittel- tem Gast, Fixkosten oder Mindestkon- tingente gibt es keine. Wichtig: Der Gast bekommt trotz Rabatt das gleiche Essen. Das hat der WDR in einem anonymen Test bestätigt. Er kann zudem mit Dis- kretion rechnen. „Man muss keinen Gut- schein vorlegen oder ein Codewort nen- nen. Der Rabatt wird diskret von der Rechnung abgezogen“, sagt Beck.

Der Rabatt drückt zwar die Marge der Gastronomen. Askitis- Wirt Fuchs beobachtet aber, dass diese Gäste oft spendabler sind und einen Wein oder ein Dessert mehr be- stellen. Vor allem aber ist Table4You für Fuchs wirkungsvolles Direktmarketing. „Für eine Werbeanzeige zahle ich 3 000 Euro – ohne zuwissen, ob das neue Gäste bringt.“ Si-

Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick auf die Persönlichkeit, das Geschäftsmodell und die Finanzierung.

TABLE4YOU AUF EINEN BLICK

Team Die beiden Ex-Google-Mitarbeiter Timo Beck und Thomas Pinter gründeten die Firma Table4You 2014. Sie beschäftigt zwei Mitarbeiter.

Geschäftsidee Die App vermittelt freie Tische in der gehobenen Gastronomie. Last-Minute-Gäste erhalten gegen Gebühr einen Rabatt.

Investoren Business Angel Guido Schmitt inves- tierte 100 000 Euro, gesucht werden weitere 300 000 Euro.

Wettbewerber Das US-Vorbild heißt Savored.com und gehört inzwischen zu Groupon. La Fourchette in Frankreich wurde von Tripadvisor gekauft. In Großbritannien gibt es Tablepouncer.

gekauft. In Großbritannien gibt es Tablepouncer. Sparmenü: Das „Victorian“ in Düssel- dorf gibt 20

Sparmenü: Das „Victorian“ in Düssel- dorf gibt 20 Prozent Rabatt.

Österreich. „In Kärnten ist der Zugriff

auf Fördergelder viel unbürokratischer“, begründet Beck die Wahl des Standorts. „Da haben wir schon Kapital etwa für die App-Entwicklung erhalten, insgesamt 32 000 Euro.“ Für eine zweite Finanzie- rungsrunde sucht Table4You bis zu 300000 Euro. Seit einem Jahr fördert ein Business Angel die Firma. 100000 Euro investierte Guido Schmitt, Ex-Chef des Online-Wettanbieters Bet-at-home, der sich selbst einen Fein-

schmecker nennt und auch mit Kontakten in der Wer- bebranche hilft. Dafür er- hielt er einen niedrigen zweistelligen Firmenanteil. Auch Alexander Zum- dieck, Geschäftsführer von Techstars Metro Accelera- tor, der viele Start-ups im Gastrobereich fördert, hält die Geschäftsidee für sinn- voll: „Table4You hilft Res- taurantbesitzern, eine bes- sere Auslastung ihrer Ka- pazitäten zu erreichen, und damit einen maßgebli- chen Treiber für den Erfolg von Restaurants zu beein- flussen. Wir halten dies für so wichtig, dass wir Grou- praise, ein Start-up mit ei- nem komplementären Konzept, unterstützt ha-

ben.“ Groupraise gibt es seit 2011 in den USA. Größere Gruppen essen gemeinsam, ein Prozentsatz der Rechnung geht an ein Wunsch-Hilfspro- jekt. Demnächst will Groupraise auch in Deutschland Fuß fassen. Da ist Table4You schon einen Schritt weiter. Bald sollen Berlin und Frankfurt im Angebot sein. Auch Hamburg, Graz und Salzburg stehen auf der Agenda. „In München zeigen sich Gastronomen noch recht verschlossen“, räumt Beck ein. Das Ziel: „In einem Jahr wollen wir in allen deutschen Metropolen tätig sein.“ Wenn es gut laufe, ließe sich das Geschäftsmodell noch auf Polen oder die Türkei übertragen. Dort äßen die Menschen gerne gut, aber günstig. Im-

phase vom Start-up allein nicht leben. merhin kennen sich die beiden Gründer Hauptsitz von Table4You ist Villach in seit ihrer Zeit bei Google hier etwas aus.

cher kämen auch mal Stammgäste mit Rabatt, dann aber viel- leicht zweimal die Woche. Timo Beck hat schon einmal für ein Start-up gearbeitet: „Starmeo, das sei- nerzeit größte deutschsprachige Social- Media-Portal für Stars, war mein Sprung in die Start-up-Welt.“ Gut zwei Jahre war er Co-Geschäftsführer, dann integrierte der deutsche WhatsApp-Konkurrent Hoccer, der inzwischen zu Ströer ge- hört, Starmeo in seine App. Heute arbei- tet Table4You-Mitgründer Beck für ein Bewertungsportal. Thomas Pinter, der das operative Geschäft von Table4You führt, ist Vertriebsleiter eines Onlinezah- lungsdienstes in Wien. Wie so viele Gründer können beide in der Anfangs-

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  25

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 25

PR

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.

Hörspiel im Würfel

Zwei Düsseldorfer Gründer bringen Elektronikboxen mit Spielfiguren für Kinder auf einen boomenden Markt.

Joachim Hofer

München

S ie sind kinderleicht zu bedie- nen, die iPhones von Apple. Vi- deos auf Youtube gucken, Lie- der bei Spotify anhören, das schaffen schon Dreijährige mit

dem beliebtesten Smartphone der Welt. Marcus Stahl und Patric Faßbender glauben allerdings, dass nicht alle El- tern ihren Kindern schon in jungen Jah- ren ein Mobiltelefon in die Hand drü- cken wollen. Deshalb sind sie fest über- zeug t, dass ihr Audiosystem „Toniebox“ bald zum gewohnten Bild in den Kin- derzimmern gehört. Sowie heute Lego und Playmobil. Im Juni bringen die Gründer des Düs- seldorfer Start-ups Boxine ihren Elektro- nikwürfel für Kids ab drei in die Läden. Er wird bei Kaufhof genauso zu finden sein wie in vielen Spielzeugfachgeschäf- ten. Die Einkaufsabteilung des Händler- verbunds Vedes sieht eine echte Innova- tion: „Der neuartige Hörspielwürfel und die liebevoll gestalteten Hörfiguren ma- chen digitale Inhalte greifbar und sind durch ein intuitives Bedienkonzept ideal für Kinder ab drei Jahren.“ Kern des Systems ist ein mit Stoff um- mantelter, zwölf Zentimeter großer Würfel. In dem steckt jede Menge Elek- tronik, aber das braucht die Kinder nicht zu interessieren. Die müssen le- diglich eine Spielfigur oben drauf stel- len, einen so genannten „Tonie“. Schon hören sie eine Geschichte: je nachdem, welchen „Tonie“ sie aussuchen, die von Rabe Socke, dem Sams, Benjamin Blümchen und vielen anderen. Zu den geplanten Stückzahlen schweigt Boxine. Doch klar ist: Der Handel hegt große Erwartungen. Unab- hängige Beobachter allerdings sind skeptisch. Womöglich sei das Gerät zu sehr aus Elternsicht gemacht, gibt Ste-

phan Schusser zu bedenken. Er ist Part- ner der Unternehmensberatung Key- lens in München. Schließlich wüchsen Kinder heute wie selbstverständlich mit iPod oder Smartphone auf undwürden die Geschichten vielleicht lieber darauf hören: „Könnte sein, dass die Kids die Box als altmodisch betrachten.“ Dazu kommt, dass es schon zahlreiche Ab- spielgeräte für Kinder gibt. Fast drei Jahre lang haben Faßben- der, 45, und Stahl, 48, an dem Digital- würfel und allem Drumherum getüftelt. Von Anfang an haben sich der Ex-Wer- ber und der Ingenieur professioneller Unterstützung bedient, haben strategi- sche Investoren an Bord geholt. So ist Paul Kraut als Gesellschafter eingestie- gen, Ex-Eigentümer des für seine detail- getreuen Spielfiguren bekannten Mittel- ständlers Schleich. Familie Kraut gehört eine Spielfigurenfabrik in Tunesien, in der die „Tonies“ gefertigt werden. Auch die Düsseldorfer Kanzlei Ar- nold Ruess kam an Bord. Die Anwälte kümmern sich darum, das geistige Ei- gentum zu schützen, Patente anzumel-

Patric Faßbender und Marcus Stahl, Gründer der Firma Boxine: Fast drei Jahre lang haben die beiden getüftelt.

den. Dafür bekamen sie Anteile am Un- ternehmen. Nicht zu vergessen der Ver- lag Oetinger, der unter anderem die Kinderbuchserie „Die Olchis“ heraus- gibt. Das Medienhaus bringt Know-how ein, um weitere Hörbuch-Rechte zu si- chern, und hofft im Gegenzug darauf, ei- nen neuen Vertriebsweg zu erschließen. Für ihre Firma haben die Gründer ih- re Jobs aufgegeben, haben ihr Erspartes eingesetzt. Einen einstelligen Millionen- betrag haben die beiden und ihre Min- derheitsgesellschafter nach eigenen An- gaben in die Firma gepumpt. Risikokapi- talgeber wollten sie nicht an Bord holen, auch von Banken mochten sie sich nicht abhängig machen. Das wird sich aller- dings ändern: Um die Produktion zu fi- nanzieren, würden nun auch Kredite ge- nutzt, erläutert Stahl.

Keine Knöpfe, keine Rädchen, keine Regler: Die Kinder können die „Tonie-

box“ mühelos bedienen. Mit zwei klei- nen Ohren am Würfel lässt sich das Ge- rät einschalten und die Lautstärke re- geln. Mit einem Klaps auf die Seiten können die Kleinen innerhalb der Hör- spiele vor- und zurückspringen. Einzige Voraussetzung: Es braucht einen draht- losen Internetanschluss, um die Ge- schichten aus dem Internet zu laden. Die Box selbst soll sieben Stunden lang Geschichten wiedergeben. In den fünf bis acht Zentimeter großen Spielfiguren steckt ein Chip, damit die Box erkennt, welche Serie sie spielen soll. Magnete halten den „Tonie“ auf dem Gerät fest. Faßbender und Stahl sind in einen at- traktiven Markt eingestiegen. „Das ver- gangene Jahr war wirklich klasse“, sagt Ulrich Brobeil, Geschäftsführer des Bun- desverbands der Spielwarenhersteller. Um sechs Prozent auf drei Milliarden Euro sind die Umsätze in den Spielzeug- Geschäften in die Höhe geschossen. Da- mit geben die Kunden für Spielzeug ein Fünftel mehr aus als vor fünf Jahren. Auch dank Neuheiten wie der „Tonie - box“ ist Funktionär Brobeil sicher:

„2016 wird wieder ein gutes Jahr.“ Der Jurist hat jüngst seine Mitglieder befragt und festgestellt: Die Branche ist noch zu- versichtlicher als vergangenes Jahr.

Branche ist noch zu- versichtlicher als vergangenes Jahr. BOXINE AUF EINEN BLICK Das Team Patric Faßbender

BOXINE AUF EINEN BLICK

Das Team Patric Faßbender und Marcus Stahl haben Boxine 2013 ins Leben gerufen. Zum Team gehören acht Mitarbeiter.

Das Geschäftsmodell Ein digitales Audiosystem für Kinder.

Die Investoren Anteilseigner sind unter ande- rem der Unternehmer Paul Kraut, die Kanzlei Arnold Ruess und der Oetinger Verlag.

Die Wettbewerber CD-Player und MP3-Geräte für Kinder haben viele Unternehmen im Pro- gramm, etwa Bigben, Lexibook, Hörbert oder Ravensburger. Einen MP3-Player in Form eines Spielzeughasen bietet die Firma Busch an.

Das heißt freilich noch lange nicht, dass die „Toniebox“ reüssiert. Der Audiowür-

fel soll 80 Euro kosten, ist damit gewiss kein Schnäppchen. Dazu kommt: Jeder „Tonie“, und damit jede Geschichte, schlägt noch einmal mit zwölf bis 15 Eu- ro zu Buche. Für die Ladenbesitzer sei das Prinzip sehr attraktiv, meint Han- delsexperte Daniel Ohr. Denn die Kun- den kämen immer wieder, wenn sie neue Erzählungen kaufen wollten. Frag- lich sei aber, ob die Eltern tatsächlich be- reit seien, so viel auszugeben. Mehr als ein Dutzend „Tonies“ haben Stahl und Faßbender im Angebot, von Janoschs „Oh wie schön ist Panama“ bis zu „Conni auf dem Bauernhof “. Bis Jahresende sollen es über 50 Figuren werden. Wer will, der kann auf der Box auch eigene Geschichten abspielen. Da- zu brauchen die Kids, Eltern oder Groß- eltern lediglich ein Smartphone und die App der Firma. Mit speziellen Figuren, den sogenannten Kreativ-Tonies, lassen sich die Nachrichten, Lieder oder Erzäh- lungen auch aus der Ferne auf die Mini- Stereoanlage schicken. Diese Idee gefällt den Einkäufern von Vedes am allerbes- ten: „Der Kreativ-Tonie hat unserer Mei- nung nach neben der Toniebox das größte Verkaufspotenzial.“

„Toniebox“: Echte Innovation oder nur eins von zahlreichen Abspielgeräten für Kinder? PR
„Toniebox“: Echte Innovation
oder nur eins von zahlreichen
Abspielgeräten für Kinder?
PR

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  26

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 26

Linde Material Handling GmbH

Trade Machines
Trade Machines

Google für Gabelstapler

Bei Trade Machines suchen und finden Firmen gebrauchte Geräte aus aller Welt – vom Bagger bis zur Bandsäge.

Miriam Schröder

Berlin

W enn Heico Koch ein Pro- blem lösenwill, zeichnet er erst mal alle Kompo- nenten, die er kennt, auf ein DIN-A3-Blatt. So ent-

stehe auf dem Papier ein Bild und in sei- nem Kopfeine Idee, sagtder Ingenieur. Be- vor sein Start-upTrade Machines im Okto- ber 2013 in Berlin an den Start ging, hatte Koch aus seinen Zeichnungen einen Film gemacht. Den Clip schickte er an potenziel- le Kunden. Nachdem er zehn überzeugt hatte, einenVorvertrag zu unterschreiben, gründete er. Später holte erWieland Kno- del als Geschäftsführer hinzu. Trade Machines ist eine Suchmaschi- ne für gebrauchte Maschinen von der Bandsäge bis zum Bagger. Gewisserma- ßen das Google für Gabelstapler. Nicht das Ebay wohlgemerkt, denn verkauft wird gar nichts auf der Plattform. Trade Machines listet lediglich Angebote auf und leitet interessierte Besucher an die Anbieter weiter. Die sollen dann für die zusätzlichen Kunden Geld bezahlen. Jedes Jahr werden auf der Welt ge- brauchte Maschinen im Wert von 380 Milliarden US-Dollar gehandelt. Der Markt wächst jährlich um 30 Prozent, was unter anderem daran liegt, dass die Planungszyklen in der Wirtschaft immer kürzer werden. Wer sich heute eine neue Maschine anschafft, kalkuliert da- mit, sie in ein paar Jahren wieder zu ver- kaufen. Weltweit sind etwa 60 000 Händler auf dem Gebrauchtmaschinen- markt tätig – die meisten von ihnen sind klein und überwiegend lokal aktiv. Drei Prozent des Transaktionsvolu- mens flössen üblicherweise in das Marke- tingbudget, sagt Heico Koch. Und darauf hat er es abgesehen. Geht es nach ihm, sollen sich Händler und Auktionshäuser die Onlinewerbung sparen und sich auf

START UP
START
UP

Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick auf die Persönlichkeit, das Geschäftsmodell und die Finanzierung.

das konzentrieren, was sie am besten können: Preise festsetzen,Verkäufe abwi- ckeln, Maschinen in Einzelteile zerlegen, transportieren undwieder aufbauen. Der Kunde, den ihnen Trade Machines ver- mittle, sei kostengünstiger und kaufberei- ter als einer, der auf eine Anzeige klickt. Schließlich sei er auf der Plattform gelan- det, weil er eine ganz bestimmte Maschi- ne sucht – und möglichst viele Angebote von Aachen bis Arkansasvergleichenwill. Dass so ein Geschäftsmodell funktionie- ren kann, zeigen Vorreiter aus anderen Branchenwie die Flugsuchmaschine Swo- doo, die der US-Konzern Priceline gekauft hat, dem auch Booking.com gehört. Swo- doo-GründerWolfgang Heigl hat als Busi- ness-Angel beiTrade Machines investiert. 750 000 Euro gab die Investitions- bank Berlin. Gerade sammelt Koch über die Crowdfunding-Plattform Companis- to Geld ein, aktueller Stand: 690 000 Euro. Insgesamt stecken 3,5 Millionen Euro im Unternehmen, ein Großteil stammt von Heico Koch selbst.

Gabelstapler der Firma Linde:

Mehr als 800 000 Angebote.

Gründer Heico Koch (l.) und Wieland Knodel:

Vom Maschinenbau zur Suchmaschine.

Trade Machines ist nicht sein erstes Start-up. Nach der Promotion war der ge- lernte Maschinenbauer zunächst zur Frankfurter Hoechst AG gegangen, bevor ihn der New-Economy-Boom in seinen Bann zog. Koch arbeitete beim Preisver- gleichsportal Doyoo und bei Immobi- lienscout 24. Dann gründete er die Bera- tungsagentur Leanovate. Für ein Projekt vertiefte er sich in den Maschinenmarkt – und beschloss, denWeg weiterzugehen. Er verkaufte seine Anteile an der Agentur und gründete Trade Machines. Das Plattformgeschäft ist kapitalinten- siv. Trade Machines braucht vor allem ei- nes: Traffic. Einen Kunden über Online- werbung auf die Seite zu locken koste ihn derzeit durchschnittlich 22 Cent und bringe 40 Cent Umsatz, sagt Heico Koch. In Branchenkreisen ernten die ver- gleichsweise niedrigen Einkaufskosten Respekt. Das war nicht immer so. Vor ei- nem Jahr konnte Koch einen weiteren Business-Angel gewinnen, den Online- Marketingexperten Philipp Klöckner, der lange für die Suchmaschinenopti- mierung beim Preisvergleichsportal Ide- alo zuständig war. Klöckner sorgte da- für, dass Trade Machines jetzt besser bei Google gefunden wird und weniger Geld für Werbung ausgeben muss. 2015 erlöste die Firma 750 000 Euro, im Jahr davor waren es 200 000. Für 2016 sind 1,6 Millionen geplant. Gewin- ne macht die Firma, die 28 Mitarbeiter beschäftigt, noch lange nicht. Damit Tra- de Machines profitabel wird, müssten die Kosten pro Kunde noch weiter sin- ken und die Preise steigen. Koch setzt auf Wachstum und die da- mit verbundenen Skaleneffekte. Je mehr Kunden die Plattform vermittelt, desto mehr Daten sammelt das Start-up. Da- raus lassen sich Schlüsse ziehen, etwa der, dass Agrarmaschinen oft von West- europa nach Osteuropa verkauft werden oder dass viele Holzbearbeitungsgeräte nach Asien gehen. Dieses Wissen will Koch nutzen, um zielgerichteter, also günstiger werben zu können. Nach eigenen Angaben hat Trade Ma- chines seit Gründung ein Transaktions- volumen von mehr als sechs Milliarden Euro vermittelt und 47 lokale Marktplät- ze in insgesamt sechs Sprachen aufge- baut. Aktuell stehen 830 000 Angebote auf der Plattform. Damit ist das Start-up dem größten Konkurrenten Maschinen- sucher.de deutlich überlegen: Obwohl es die Firma seit 15 Jahren gibt, listet sie nur knapp über 100 000 Angebote. Trotzdem ist die Angebotsseite gerade Kochs größte Baustelle. Dank der Suchma- schinenoptimierung habe er jetzt 4,5 Mil- lionen regelmäßige Besucher auf der Sei- te. Zahlende Händler aber gibt es erst 200. Dazu gehört Ritchie Brothers aus Ka- nada, das weltweit größte Auktions- haus für gebrauchte Maschinen. Jungheinrich hingegen, drittgröß- ter Hersteller von Flurfahrzeugen weltweit, der auch gebrauchte Ma- schinenverkauft, steht der Plattform noch skeptisch gegenüber. Das Un- ternehmen unterstützt mit Supra- lift lieber einen eigenen Marktplatz für Gabelstapler. „Wenn eine Abteilung gut läuft, wird die andere zur Bau- stelle“, sagt Koch. Er zeichnet wieder, diesmal eine Art Rohr. Ein Unternehmen, das seien flie- ßende Prozesse, seine Aufgabe sei es, die Kanten aus dem Weg zu schaffen. Sein Bild ist noch längst nicht fertig.

Weg zu schaffen. Sein Bild ist noch längst nicht fertig. TRADE MACHINES AUF EINEN BLICK Das

TRADE MACHINES AUF EINEN BLICK

Das Team Heico Koch gründete Trade Machines 2013. Studienfreund Wieland Knodel ist Co-Ge- schäftsführer. Sie haben 29 Mitarbeiter.

Die Investoren Wolfgang Heigl, Philipp Klöck- ner und Axel Jahn sind als Business-Angel be- teiligt. Die Investitionsbank Berlin gab 750 000 Euro, eine Crowdfunding-Kampagne steht der- zeit bei 690 000 Euro. Insgesamt stecken 3,5 Millionen Euro in dem Start-up.

Der Markt Jedes Jahr werden weltweit gebrauch- te Maschinen im Wert von 380 Milliarden US-Dollar verkauft.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  27

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 27

Mauritius

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Bernd Roselieb für Handelsblatt

Impfung gegen Krebs

Das Start-up Biontech will die Tumortherapie mit personalisierten Produkten revolutionieren. Erste Studien laufen schon.

Siegfried Hofmann, Katrin Terpitz Mainz

D ie Adresse hat Symbolcharak- ter. „An der Goldgrube 12“ unweit der Mainzer Uniklini- ken residiert das Start-up Bi- ontech. Der weiß-grüne Bau

ist gerade zwei Jahre alt, aber bereits zu klein für die 400 Mitarbeiter. Gründer Ugur Sahin deutet auf den Baukran vor seinem Bürofenster. Dieses Jahr sollen noch 100 Leute dazukommen. Bis vor zwei Jahren hatte die Biotech-Firma nicht einmal eineWebseite: „Da stand nur ‚Un- derConstruction‘“, erzählt der umtriebige Medizinprofessor, der eigentlich nie Un- ternehmer werden wollte. Noch ist Biontech keine Goldgrube – im Gegenteil. Das Biotech-Start-up ver- schlingt Millionen. Noch hat es kein Medi- kament auf dem Markt.Trotzdem stehen seit kurzem Pharmamultiswie Sanofi und Eli Lilly Schlange in Mainz. Denn der drahtige Gründer hat Großes vor: Sahin will nicht weniger als die Krebstherapie revolutionieren – mit einer personalisier- ten Krebsimpfung. Tumore entstehen durch Mutationen in der Zelle, die sind bei jedem Menschen unterschiedlich. Die neue Impfmethode von Biontech besteht aus drei Schritten:

„Zuerst erstellenwir eine Art genetisches Fahndungsfoto des individuellenTumors. Dann bringenwir dem Immunsystem bei, die Krebszellen zu erkennen. Der Impf- stoff gaukelt dem Körper eine schwere In- fektion vor und weist das Immunsystem an, die Tumorzellen gezielt zu zerstören.“ Die traditionelle Krebstherapie dagegen wirke wie ein Schrotschuss, der auch ge- sundes Gewebe schädige, oderwie ein ge- zielter Schuss, der nur einen Teil der Krebszellen treffe.Technischwird der Bi-

ontech-Impfstoff in einen Lymphknoten gespritzt undvon den dendritrischen Zel- len des Immunsystems aufgenommen. Diese aktivierenT-Abwehr-Zellen, die den Tumor finden und auslöschen. Sahins Vision: Die im Körper verstreu- ten Tumorzellen bilden sich in wenigen Monaten zurück. Das Immunsystem überwacht, dass der Krebs nicht wieder ausbricht. Der maßgeschneiderte Impf- stoff soll die gefürchtete Chemotherapie irgendwann überflüssig machen. Die Gei- ßel der Menschheit könnte ihren Schre- cken verlieren. Jährlich erkranken allein in Deutschland rund 500 000 Menschen an Krebs, halb so viele sterben daran. Krebsimmuntherapie ist an sich nichts Neues, bisherwirkte sie aber nur bedingt. Seit zwei Jahren ist sie durch Innovation

Prozent der Patienten an, da sie nicht in- dividuell abgestimmt sei, sagt Sahin. Der Heidelberger Professor und Neu- roimmunologe Michael Platten hält Sa- hins Ansatz, RNA-Vakzine spezifisch für jeden Patienten zuzuschneiden, fürweg- weisend: „Die Zukunft der Krebstherapie wird letztlich in einer individualisierten Therapie bestehen. Aber es muss zu- nächst auch noch bewiesenwerden, dass diese Therapien den Patienten wirklich helfen.“ Ähnlich sieht es Molekularbiolo- ge Mario Linimeier, Analyst bei der In- vestmentberatung Medical Strategy: „Die Technik ist aus wissenschaftlicher Sicht ohne Zweifel interessant undvielverspre- chend. Aber am Ende wird zählen, ob sie auch beim Patienten wirkt.“ Derzeit befindet sich Biontech in der

Brustkrebszelle:

im Aufschwung. Bei schwarzem Haut- krebs und bestimmten Blutkrebsarten zeigen sich erstaunliche Erfolge. Jedoch schlage die Behandlung bei den meisten anderen Krebsarten nur bei 20 bis 30

frühen Phase-eins-Entwicklung des Impf- stoffs. Knapp 30 Patienten mit Melanom sind in Behandlung. „Wir sehen Verträg- lichkeit“, mehr darf Sahin nichtverraten. Doch aufgrund der – noch unveröffent-

Die Mutationen einer Tumorzelle sind bei jedem Menschen ganz unterschiedlich.

BIONTECH AUF EINEN BLICK

Team Medizinprofessor Ugur Sahin gründete Bion- tech mit Christoph Huber und leitet heute die Firma mit Sean Marett (COO) und Sierk Poetting (CFO).

Investoren Thomas und Andreas Strüngmann (ehe- mals Hexal) haben in der ersten Runde 150 Millionen Euro investiert. Ihr Family Office hält die Mehrheit an Biontech. Auch der MIG Fonds ist beteiligt.

Wettbewerber Ebenso wie Biontech arbeiten auch die Tübinger Curevac und die US-Firma Moderna an RNA-basierten Wirkstoffen. Individualisierte Immun- therapien mit Hilfe von T-Zellen entwickeln die US- Firmen Kite Pharma und Juno Therapeutics.

entwickeln die US- Firmen Kite Pharma und Juno Therapeutics. Biontech-Gründer Ugur Sahin: „Unsere Impfstoffe sollen

Biontech-Gründer Ugur Sahin:

„Unsere Impfstoffe sollen die Chemotherapie irgendwann überflüssig machen.“

lichten Ergebnisse – habe er sich entschie- den, die Produktion auszubauen, sagt er. Heute bauen bis zu 54 Mitarbeiter an ei- nem einzelnen, individuellen Impfstoff, künftig sollen das Maschinen machen. „In rund fünf Jahren haben wir unsere Medikamente auf dem Markt – zu bezahl- baren Preisen“, ist Sahin überzeugt. „Wir werden nicht die Einzigen sein“,weiß der 50-Jährige, aber Biontech führe weltweit die Entwicklung an. „Wir leisten Pionier- arbeit vergleichbar mit dem autonomen Fahren. Die Idee hatten wir vor 25 Jahren, erst heute ist sie technisch umsetzbar.“ Der Forscher mit türkischen Wurzeln hat bereits 2001 das Start-up Ganymed ge- gründet – mit seiner Frau Özlem Türeci. Die Medizinerin leitet nebenan die Bio- tech-Firma, die an Antikörpern gegen Krebs arbeitet. Investor von Ganymed ist neben dem MIG-Fonds das Family Office Athos von Thomas und Andreas Strüng- mann. Die Zwillinge machten einst Milli- arden mit der Generikafirma Hexal. Als Sahin ihnen von der Idee erzählte, Biontech zu gründen, wollten die Strüng- manns wieder mit dabei sein. „Biontech hat eine zukunftsweisende Technologie. Wenn das funktioniert, beginnt eine neue Ära der Medizin“, sagt Thomas Strüng- mann. 2008 investierten die Brüder satte 150 Millionen Euro – die damals größte Erstrunden-Finanzierung in Europas Bio- tech-Szene. Sie halten die Mehrheit an Bi- ontech, investiert ist auch wieder MIG. Seit Sahins Methode 2015 in der Zeit- schrift „Nature“vorgestelltworden ist, ist er weltweit als Gesprächspartner gefragt. Pharmakonzerne würden gerne einstei- gen, doch Biontech will unabhängig blei- ben – auch innerhalb von Partnerschaf- ten. Auch deshalb hat das junge Unter- nehmen jeden seiner Forschungsansätze in eine eigene Tochterfirma ausgegliedert. „Wir sind ein kleiner Biotech-Konzern “, sagt Sean Marett, Leiter des operativen Geschäfts. Der Ex-Pfizer-Manager ver- weist auf US-Start-ups wie Moderna oder Juno, die nach wenigen Jahren schon mit mehreren Milliarden Dollar bewertet sind. „Biontech hat mindestens zwei Ein- hörner mit Milliardenbewertung im Stall“, ist Marett überzeugt. DieTochter Cell & GeneTherapies zum Beispiel. Der Pharmakonzern Eli Lilly hat 27 Millionen Euro in sie investiert und ei- nen kleinen Firmenanteil dafür bekom- men. Zudem sind bis zu 269 Millionen Euro Prämienvorgesehen, für jedes zuge- lassene Medikament, das Lilly späterver- marktet. Zudem hat Biontech Anspruch auf Lizenzgebühren. Gemessen an der Mitarbeiterzahl ist das Mainzer Start-up diewohl größte, for- schungsorientierte Biotechfirma in Deutschland, noch vor der Münchener Morphosys. Biontech gehört auch zu den erfolgreichsten,was Pharmaallianzen an- geht. Der Deal mit Lilly, sowie ähnlich lau- tende Vereinbarungen mit Sanofi und Genmab haben insgesamt rund 120 Mil- lionen Euro an Eigenmitteln eingebracht –weitere erfolgsabhängige Zahlungenvon mehr als zwei Milliarden Euro sind drin. Allerdings hat Biontech erheblichen Fi- nanzbedarf. Ein Börsengang sei nicht aus- geschlossen, aber nicht aktuell, sagt In- vestor Strüngmann.Vielmehr wollen die Brüder weiter investieren. Sie teilen Sa- hinsVision, aus Biontech ein großes Phar- maunternehmen zu machen. Noch weiß keiner, ob sich Biontech als Goldgrube erweist – oder als Millionen- grab. Strüngmann ist es das Risiko wert:

„Wenn wir mit dazu beitragen können, dass etwas Hochinnovatives in Deutsch- land auf den Markt kommt, dann haben sich meine Träume erfüllt.“

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  28

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 28

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Dedave

Die Unterwasserjäger

Wie ein deutsches Start-up den Markt für tiefseetaugliche Roboter revolutionieren möchte.

Martin Wocher

Düsseldorf

I n 6 000 Meter Tiefe herrscht ewige Dunkelheit. Doch der stromlinien- förmige Flachkörper, der da fast lautlos über dem Meeresgrund schwebt, hat seine Sinne überall:

Ein Echolot misst den Abstand vom Bo- den, ein Flächensonar mit hoher Bild- auflösung registriert selbst kleine Erhe- bungen, Sensoren erspüren minimale chemische Veränderungen. So könnte es aussehen, wenn das Tief- see-U-Boot Dedave Ende des Jahres erst- mals in den Ozeanen zum Einsatz kommt, für die Vermessung des Meeres- grundes oder die Überprüfung von Pipelines und Kommunikationskabeln. Derzeit wird der unbemannte Unterwas- serroboter im Atlantik auf seine Tiefsee- fähigkeit überprüft. Die theoretischen Tests in den Druckkammern des Fraun- hofer-Instituts in Ilmenau hat er bestan- den. In Thüringen und am Schwesterin- stitut des Fraunhofer-Instituts für Optro- nik, Systemtechnik und Bildauswertung (IOSB) in Karlsruhe entstand die Idee, ein autonom fahrendes und agierendes U-Boot für Tiefen von bis zu 6 000 Me- tern zu entwickeln. Nach fünf Jahren Forschung und In- vestitionen von mehr als 3,5 Millionen Euro ist Dedave nun reif fürs kommer- zielle Leben. Um seine Marktchancen zu erhöhen, hat die Fraunhofer-Gesell- schaft aus dem Forschungsprojekt ein Start-up gemacht: Aronnax Maritime

Technologies heißt es und an Gründer und CEO Philipp Remy liegt es nun, den Markt für Tiefseefahrzeuge aufzu-

„Ab 2019 wollen wir schwarze Zahlen schreiben“, meint der Manager. Remy hat Erfahrungen mit Start-ups:

rollen. Von Risikokapitalgebern und In- dustriepartnern muss er in einer ersten Finanzierungsrunde einen mittleren einstelligen Millionenbetrag auftrei- ben, um die Fertigung zu finanzieren und den Vertrieb anzukurbeln. „Im Vergleich zu einem typischen Online-Start-up ist die erste Finanzie- rung zwar höher“, sagt der 31-Jährige. „Dafür sind wir schneller profitabel.“ Schon Ende 2016 soll der erste Dedave

Er war Mitgründer des Energie-Dienst- leisters Smart E-Power und beim Inter- netpionier Rocket Internet tätig. Seine Ziele sind ehrgeizig: „Mittelfristig wol- len wir Marktführer werden und uns auf den Bereich ab einer Tauchtiefe von 1 000 Metern abwärts spezialisieren.“ Die Fraunhofer-Gesellschaft, Europas größte Organisation für anwenderorien- tierte Forschung, folgt mit der Ausgrün- dung von Aronnax einem bewährten

Philipp Remy:

im Leasingverfahren an Kunden ge-

Muster. Seit 1999 unterstützt die Organi-

Gründer und

hen. Ein Jahr später will Aronnax vier

sation den Schritt von Mitarbeitern in die

Vorstandschef

bis sechs Einheiten pro Jahr fertigen.

Selbstständigkeit. Gunnar Brink, Leiter

von Aronnax.

ARONNAX AUF EINEN BLICK

Das Team Die beiden Gründer Philipp Remy (CEO) und Peter Puhlmann von Aronnax Maritime Technolo- gies plus zehn Mitarbeiter, davon vier von Fraunhofer.

Das Geschäftsmodell Entwicklung und Verkauf von autonomen Tiefsee-Fahrzeugen.

Die Investoren Fraunhofer Gesellschaft, die erste Fi- nanzierungsrunde für potenzielle Investoren steht noch aus.

Der Markt Tiefseebergbau, Überwachung von Tele- kommunikationskabeln, Öl- und Gasplattformen, Aufspüren von Munition und Sprengstoff, Schiffs- wracks.

Tiefsee-U-Boot Dedave auf dem Meeresgrund: Fünf Jahre Forschung und gut 3,5 Millionen Euro an Investitionen.

Strategiemanagement des IOSB, begleitet den Markteintritt von Dedave. Über 200 Unternehmen sind bisher nach diesem Muster entstanden, eines der bekanntes- ten ist mit Novaled ein Hersteller organi- scher Leuchtdioden, der 2013 für 260 Mil- lionen Dollar an Samsung verkauft wurde. Die Marktchancen von Aronnax ein- zuschätzen fällt aber selbst erfahrenen Venture-Kapitalgebern schwer: „Das ist ein sehr spezieller Bereich“, sagt Micha- el Streich, Managing Director des Früh- phasen-Investors Bamboo Ventures aus München. „Sollte nur ein Ölmulti das System für sich entdecken, wird es gleich ein kommerzieller Erfolg.“ Zwar steht der Preis für Dedave noch nicht fest und variiert je nach Ausstat- tung. Laut Remy und Brink wird er aber deutlich unter den fünf bis sechs Millio- nen Dollar liegen, die ein Produkt der Konkurrenz aus Norwegen oder den USA kostet. Vorbild für die Fraunhofer- Forscher ist die Raumfahrt: Dort haben private Start-ups die Kosten für Welt- raummissionen um 70 Prozent gesenkt. Es gibt noch mehr Parallelen: Ähnlich wie die Weite des Weltraums ist die Tiefe der Meere weitgehend unerforscht. „62 Prozent der Erdoberfläche liegt in Mee- restiefen unterhalb von 1 000 Metern“, erklärt Brink. „Davon sind nur fünf Pro- zent in Karten erfasst.“

Allein für die Verlegung eines Glasfaser-

kabels für die Datenübertragung zwi- schen zwei Kontinenten müsse der Mee- resboden in 15 Kilometer Breite auf Grä- ben und Abhänge oder Schiffswracks untersucht werden. Und der Unterwas- ser-Markt wächst: Die Suche nach Roh- stoffen auf dem Meeresboden wie Man- ganknollen, Zink, Nickel oder auch Gold und Diamanten hat erst angefangen. Wissenschaftler interessieren sich für die unentdeckten Gebiete, wie auch das Militär. Auf 500 bis 600 Millionen Dol- lar schätzt Aronnax-Gründer Remy das Marktvolumen, in vier Jahren könnten es knapp zwei Milliarden sein. An Konkurrenz mangelt es nicht. Der Marktführer ist Kongsberg aus Norwe- gen. Auch der Flugzeughersteller Boeing mischt mit. „Viele von ihnen ha- ben bislang das Militär beliefert, Öl- und Gaskonzerne oder Forschungseinrich- tungen“, sagt Fraunhofer-Experte Brink. „Kosteneffizienz war bei diesen Kunden nie das vorrangige Thema.“ Lange Zeit wurden hauptsächlich teu- re Einzellösungen gefertigt. Dedave hin- gegen ist modular aufgebaut, das verbil- ligt die Fertigung. Zudem bietet es tech- nische Vorteile. „Es ist kürzer und damit wendiger – hat aber wegen seiner Form trotzdem mehr Platz“, sagt Brink. Die Konkurrenz kommt meist mit einem torpedoförmigen Vehikel daher. Um dem hohen Druck von 600 Bar in 6 000 Meter Tiefe standzuhalten, flutet Deda- ve seinen Innenraum mit Wasser. Das absorbiert den Druck der Tiefe, sorgt für geringeren Wasserwiderstand und spart so die Energie der acht Batte- rien, die Dedave rund 18 Stunden bewe- gungsfähig halten. Die empfindlichen Messgeräte stecken in Behältern aus Titan oder sind in Kunstharz ein- gegossen. Mehr Raum für mehr Mess- geräte schätzt auch eine Klien- tel, die Remy zu den Rand- gruppen möglicher Kunden zählt: „Es gab schon erste Anfragen professioneller Schatzsucher.“

Privat
Privat

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  29

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 29

Dedrone GmbH/Nikolaus Frank

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Schutz vor Drohnen?
Die Flugkörper können Wa-
ren, Waffen, aber auch Spio-
nagesoftware transportieren.
Dedrone (Sphäre), iStock.com/ErikdeGraaf (Foto), alik/Shutterstock

Die Drohnen-Versteher

Kassel ist zu klein geworden – Dedrone zieht um ins Silicon Valley. Dort boomt nicht nur der Markt für Drohnen, sondern auch für deren Abwehr.

Axel Postinett

San Francisco

D er erste Kontakt mit der Realität war ruppig. Das Fluggerät war gerade in der Luft, als die Handschellen klickten. An der Golden Ga-

te Bridge in San Francisco dürfen keine Drohnen fliegen, machten die herbeige- eilten Sheriffs den verstörten Forschern klar: In den Nationalparks der USA – der Bereich um die Brücke zählt dazu – dür- fen keine privaten Drohnen fliegen. Hinzu kommt, dass sich angrenzend ein alter Militärstützpunkt befindet, auf dem die Küstenwache noch aktiv ist. Nun hatte es die Gruppe auch noch mit der Homeland Security zu tun. Das ist kein Spaß und kann auf geradem Weg vom Gerichtssaal ins Gefängnis führen. Drei Jahre ist das her. Heute kann De- drone-Chef Jörg Lamprecht über den Zwischenfall schmunzeln – schließlich basiert seine Geschäftsidee darauf. Frü- her hat Lamprecht selbst Drohnen ge- baut, jetzt hilft er dabei, unerwünschte Fluggeräte aufzuspüren. Die Dedrone GmbH ist sein viertes Start-up und will auf der Seite des Gesetzes stehen. Sie fertigt und vertreibt Technologie zur Er- kennung und Lokalisierung von Droh- nen. „Heute herrscht weitgehend Anar- chie in der Luft“, erklärt der Ingenieur. Das werde nicht so bleiben – und davon soll Dedrone profitieren. Seit Oktober 2015 wird der aktuelle Drohnen- Schnüffler verkauft. Der Umsatz liege im „einstelligen Millionenbereich“, mehr will Lamprecht nicht verraten. Um Interessenten zu überzeugen, geht er schon mal ungewöhnliche Wege. Eine Praxisvorführung überzeugte etwa einen Gefängnisdirektor. Eine Drohne mit ei- ner Pistolenattrappe surrte leise über die Gefängnismauer, steuerte schnurstracks eine Zelle an, der Insasse griff sich die Waffe, und der Flieger verschwand wie- der. „Waffen, Drogen, Pornofilme, alles wird geliefert“, sagt Lamprecht. Mit Dro-

gen vollgepackte Drohnen sind bereits Alltag im amerikanisch-mexikanischen Grenzverkehr. In den USA ist das Interesse beson- ders groß, auch deshalb hat Dedrone seinen offiziellen Hauptsitz gerade aus dem niedersächsischen Kassel in den angesagten Mission District in San Francisco verlegt. In der 24th Street sitzt Jörg Lamprecht mit vier Mitarbei- tern und stöhnt über die hohen Miet- preise und Lebenshaltungskosten. Aber was hilft es: „Hier ist das Ökosys- tem für die Industrie, hier sitzen die Technologiefirmen und auch das Risi- kokapital“, sagt der Unternehmer. In Deutschland konnte Dedrone 2,7 Millionen Euro einsammeln, der Großteil stammt von dem Tech-In- vestor Target Partners. Im Silicon Valley hoffen sie auf mehr. Der Anti-Drohnen-Markt wird gewaltig wachsen. Davon sind nicht nur Lamprecht und sei- ne Mitgründer Ingo Seebach und Rene Seeber, die mit dem Großteil der Firma in Deutschland geblieben sind, überzeugt. Die Marktfor- scher von Research and Mar- kets in Dublin rechnen mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 24 Prozent bis 2022. Sie sehen Dedrone neben der Thales

Group und Boeing als Marktführer. Drohnenabwehrsysteme sind nicht nur für Militär und Polizei interessant, son- dern auch für Unternehmen. Forscher in Singapur haben gezeigt, wie einfach es für eine Drohne mit angehängtem Smartphone ist, sich als drahtloser Dru- cker auszugeben und Druckaufträge für sensible Dokumente zu stehlen. Selbst wenn das Büro im vermeintlich siche- ren 30. Stock liegt. Doch Dedrone hat noch mehr Pläne. „Der Drohnenmarkt wird schneller wachsen als der Smartphonemarkt“, prophezeit Lamprecht. Alleine in China

Die Gründer von Dedrone: Ingo Seebach, Jörg Lamprecht und Rene Seeber (v.l.).

Ingo Seebach, Jörg Lamprecht und Rene Seeber (v.l.). DEDRONE AUF EINEN BLICK Das Team Dedrone wurde

DEDRONE AUF EINEN BLICK

Das Team Dedrone wurde 2014 von Jörg Lamprecht, Ingo Seebach und Rene Seeber gegründet. Der Hauptsitz des Start-ups ist seit Februar in San Francisco – der Großteil der 27 Mitarbeiter aber arbeitet in Kassel.

Geschäftsmodell Ein System zur Erkennung von Drohnen. Adressat sind in erster Linie Militär und Polizei, aber auch Unternehmen.

Investoren 2015 konnte Dedrone 2,7 Millio- nen Euro Risikokapital einwerben. Angeführt wurde die Finanzierungsrunde durch den deutschen Tech-Investor Target Partners.

Markt Das Marktforschungsunternehmen Markets und Markets sagt den Drohnenab- wehrsystemen ein Volumen von 1,14 Milliar- den US-Dollar im Jahr 2022 voraus.

gibt es über 400 Hersteller von Droh- nen. Laut Branchenverband CES wird alleine in den USA der Verkauf der unbe- mannten Flieger um 145 Prozent auf ei- ne Million Stück explodieren. Aus dem anarchischen Durcheinan- der in der Luft wird ein geordnetes Ne- beneinander werden müssen. „Dafür braucht es eine Infrastruktur, und die wollen wir liefern“, sagt Lamprecht. Wenn zum Beispiel die belebte Market Street für den gewerblichen „Lieferver- kehr“ mit Drohnen geöffnet werden wird, muss es eine Luftraumüberwa- chung geben. Genehmigte Lieferflieger von Amazon oder Macy’s werden dann von Kontrollpunkt zu Kontrollpunkt weitergeleitet, illegale Drohnen heraus- gefischt. Kontrollsysteme werden auch Unternehmen und Werkshallen brau- chen, in denen Transportdrohnen bald die langsamen Flurförderfahrzeuge ab- lösen könnten. Bislang aber dreht sich alles um die Drohnenabwehr. Der 6900 Dollar teure Dedrone-Detektor benutzt eine Vielzahl von Sensoren, um Drohnen aufzuspü- ren. Mikrofone horchen die Umgebung nach verdächtigen Geräuschen ab, Ka- meras scannen den Luftraum und Ra- dioempfänger durchforsten die Fre- quenzen nach Steuersignalen für die Flieger. Der Kern der Software, die in ei- nem Datencenter gefahren wird, sei die Signalverarbeitung“, verrät Lamprecht. Ein Drohnengeräusch muss aus Ver- kehrslärm und Stimmen-Wirrwarr he- rausgefiltert, eine Drohne von einem Vo- gel unterschieden werden. „Hier liegt unsere Stärke“, sagt der Gründer. In ei- ner Datenbank seien die „digitalen, op- tischen und akustischen Fingerabdrü- cke“ von über 400 Drohnenmodellen gespeichert. Damit wisse der Sicher- heitsdienst sogar, welche Drohne wel- ches Herstellers angeflogen kommt und welche Last sie tragen kann. Das Abenteuer an der Golden Gate Bridge ist damals übrigens glimpflich ausgegangen. In der Kamera der be- schlagnahmten Drohne haben die Spe- zialisten der Homeland Security keine Fotos gefunden, damit fiel der Spiona- gevorwurf weg. Und was die übrigen Vergehen betrifft, hat der kalifornische Richter noch mal ein Auge zugedrückt und das Verfahren eingestellt. Dank Dedrone werden potenzielle Nachahmer jetzt vielleicht noch schnel- ler gefunden.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  30

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 30

PR

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.

App gegen Traurigkeit

Fünf Millionen Menschen in Deutschland erkranken jedes Jahr an Depressionen. Jetzt entdecken Start-ups das Geschäft.

Miriam Schröder

Berlin

D ie Fragen klingen ein biss- chen so, als stammten sie aus einer Frauenzeitschrift:

Fühlst du dich manchmal wertlos? Was bedeutet es,

wertlos zu sein? Kann man nur wertvoll oder nicht wertvoll sein? In der Verhal- tenstherapie nenne man so etwas einen „sokratischen Dialog“, erklärt Kati Bermbach. Er ist Bestandteil einer On- line-Übung mit dem Titel „Negative Ge- danken stoppen“. Fünfzehn Wochen, so lange dauert es im Schnitt, bis ein depressiver Mensch in Deutschland einen Therapieplatz beim Psychologen bekommt. „Eine Ewigkeit für einen, der verzweifelt ist“, sagt Bermbach. Gemeinsam mit Nora Blum hat sie Selfapy entwickelt, einen Onlinekurs zur Selbsthilfe bei Depres- sionen. „Wir wollen den Therapeuten erst mal nicht ersetzen“, sagt Blum, „aber die Wartezeit überbrücken.“ Das Leid, und damit der Markt für Start-ups wie Selfapy, ist groß. Laut Ro- bert Koch-Institut erkranken jedes Jahr allein in Deutschland fünf Millionen Menschen an einer klinisch relevanten depressiven Episode. Der Weltgesund- heitsorganisation WHO zufolge wird die Depression die Diabetes bald als Volks- krankheit Nummer eins ablösen, jeden- falls in den reichen Ländern. Entsprechend hoch ist der volkswirt- schaftliche Schaden: Auf bis zu 22 Mil- liarden Euro im Jahr schätzt ihn der Versicherer Allianz hierzulande. Mit einberechnet sind nicht nur die Kosten für Behandlung und Arbeitsausfall. De- pressive Mitarbeiter sind häufig unkon- zentrierter, ängstlicher und weniger

entscheidungsfreudig, kurz: unproduk- tiver als gesunde. Etwa die Hälfte der Betroffenen in Deutschland nimmt professionelle Hilfe in Anspruch. Doch nur ein Fünftel da- von erhält eine richtliniengerechte Be- handlung, etwa eine Kombination aus Medikamenten und Psychotherapie. Der Rest lässt sich vom Hausarzt trös- ten, schluckt Stimmungsaufheller, die zwar die Symptome lindern, aber keine Krankheit heilen können. Nach Anga- ben des Marktforschungsinstituts ISM Health setzt die Pharmaindustrie welt- weit jährlich 16 Milliarden Euro mit An- tidepressiva um. Kati Bermbach, 24, arbeitet neben ih- rem Studium in der psychiatrischen Ab- teilung der Berliner Charité. Sie sei dort unter anderem für die Absagen zustän- dig, erzählt sie, und wie nahe es ihr ge- he, weinenden Müttern erklären zu müssen, warum ihr suizidgefährdetes Kind keinen Therapieplatz bekommt. Bermbach ist so etwas wie das Herz von Selfapy.

Der Kopf heißt Nora Blum, ebenfalls 24.

Die beiden lernten sich in einem Som- merkurs an der Universität Cambridge kennen. Blum stammt aus einer Thera- peutenfamilie, die Diskussion um die Versorgungslücke in Deutschland kennt sie schon aus ihrer Kindheit. Nach dem Studium ging sie für zwei Jahre zu Rocket Internet. In der Start-up-Fabrik von Oliver Samwer, der von sich selbst sagt: „Burn-out ist nicht so mein Ding“, habe sie lernen wollen, wie man ein Un- ternehmen aufbaut, um dann mit Self- apy durchzustarten. Unterdessen wälzte Bermbach Bü- cher und interviewte Dutzende Kolle- gen aus der Praxis, um die Übungen für

Kati Bermbach (l.) und Nora Blum: Raus aus der Negativspirale.

ihren Kurs zusammenzustellen. Einen wissenschaftlichen Standard gibt es nicht. Onlinetherapie ist in Deutschland nicht anerkannt, es besteht keine Haf- tung. Erste Forschungen, etwa von der Freien Universität Berlin, zeigen, dass solche Ansätze wirksam sein können – auch wenn viele Psychologen noch da- ran zweifeln, dass eine Therapie ohne persönlichen Kontakt funktioniert. Bei Selfapy können die Teilnehmer einmal pro Woche ein bis zu 45-minüti- ges Gespräch mit einem Menschen füh- ren. Keinem Therapeuten, das wäre zu teuer, sondern studierten Psychologen, die sich in der vierjährigen Ausbildung zum Praktiker befinden, und sich zehn Euro pro Stunde dazuverdienen wollen. Insgesamt geht der Kurs über neun Wo- chen und soll 500 Euro kosten. Momentan befinden sie sich in der Testphase, an der 90 Patienten teilneh- men. In den nächsten Wochen will die Sigmund-Freud-Universität in Wien eine Wirksamkeitsstudie starten. Das sei wichtig, um den Kurs ein medizinisches Produkt nennen zu dürfen, sagt Blum. Dann könnten theoretisch auch die Krankenkassen die Kosten überneh- men. Man sei bereits mit einigen Institu- ten im Gespräch. Tatsächlich sind die Versicherer schon lange an dem Thema interessiert. Eine Therapie kostet die Kassen im Durch- schnitt 6 000 Euro, und jeder Versicher- te, der seine Depression nicht behan- deln lässt, riskiert, dass sie chronisch wird – und noch mehr kostet. Bei solchen Zahlen werden auch In- vestoren neugierig. „Ich bin seit über zwei Jahren auf der Suche nach einem Start-up, das eine Lösung für das Thema Depression anbietet“, sagt Guido Hege- ner, Managing Partner bei Digital Health Ventures. Das Potenzial sei riesig, er würde sich sehr wundern, wenn Selfapy kein Kapital bekäme. Umso erfreulicher sei es, dass sich ge- rade auch noch andere Start-ups auf den Markt wagen. MeinSigmund etwa, oder Moodpath, das Start-up von Felix Frauendorf und Mark Goering. Anders als Selfapy konzentriert sich Moodpath auf die Depressionsdiagnose und die Zu- sammenarbeit mit den Therapeuten. Zwar soll die App auch Achtsamkeits- übungen für leidende Patienten enthal- ten, die Therapie aber will der Psycholo- ge Goering lieber den Experten in der realen Welt überlassen. Nora Blum und Kati Bermbach hinge- gen glauben daran, dass Depressionen ei- nes Tages auch im Internet geheilt wer- den können – wenn auch nur bei Patien- ten, die willens und in der Lage sind, die Übungen täglich zu praktizieren. Ein Ta- gesprotokoll zu führen etwa, um heraus- zufinden, ob wirklich alles im Leben schlecht ist, und welche Aktivitäten die Negativspirale umkehren können. „Eine Depression beginnt im Kopf“, sagt Berm- bach. „Und da kann man sie auch stop- pen.“ Ein erstes kleines Investment haben sie schon, von den Gründern der Hotel-App Conichi, die ihnen Büroraum und Pro- grammierer zur Verfügung gestellt ha- ben. Gerade sind sie dabei, die erste gro- ße Finanzierungsrunde abzuschließen. Mit dem Kapital wollen sie ihren Kurs weiter ausbauen – und sich dann weite- ren Krankheitsbildernwidmen. Angststö- rung, Essstörung, es gibt noch viel zu tun. In den USA würden ständig neue Störun- gen diagnostiziert, sagt Nora Blum. Die Internet-Abhängigkeit zum Beispiel.

sagt Nora Blum. Die Internet-Abhängigkeit zum Beispiel. Therapie auf dem iPad: „Depressionen entstehen im Kopf.

Therapie auf dem iPad: „Depressionen entstehen im Kopf. Nur da kann man sie auch stoppen.“

SELFAPY AUF EINEN BLICK

Die Gründer Nora Blum hat in Cambridge Psycholo- gie studiert und zwei Jahre bei Rocket Internet gear- beitet. Kati Bermbach studiert in Berlin. Um Selfapy zu gründen, hat sie sich beurlauben lassen.

Das Geschäftsmodell Selfapy (Selbst-Therapie) ist ein Online-Kurs zur Selbsthilfe bei Depressionen.

Die Investoren Die Gründer der Hotel-App Conichi haben als Business-Angels Büroraum und Program- mierer zur Verfügung gestellt.

Der Markt Depressionen kosten die deutsche Volks- wirtschaft im Jahr rund 20 Milliarden Euro. 16 Milliar- den Euro setzt die Pharmaindustrie weltweit mit An- tidepressiva um.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  31

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 31

www.patrick-lux.de

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
picture alliance/dpa

Schrecken der Lüfte

Ein Hamburger Start-up kauft Fluggästen im Verspätungsfall ihre Ansprüche gegen die Airlines ab – Inkasso mit Algorithmus.

Christoph Schlautmann Hamburg

V ier Jahre lang verklagte ein Fluggast die AirlinevonTho- mas Cook auf Entschädi- gung, schließlich hatte sie ihn beim Abflug aus Kuba 22

Stunden lang warten lassen. Doch die Reisefirma weigerte sich hartnäckig. Selbst eine gerichtliche Zahlungsauffor- derung schlug sie in den Wind. Erst als ein Gerichtsvollzieher auf dem Flugha- fen Salzburg drohte, ein Flugzeug der Gesellschaft auf dem Rollfeld zu pfän- den, bekam der Kläger die verlangten 600 Euro. Und das auch nur, weil der Flughafen die Summe vorstreckte, um Behinderungen zu vermeiden. Glaubt man Verbraucherschützern und Internetforen, engagieren manche Fluggesellschaften inzwischen ganze Anwaltskanzleien, um Entschädigungs- zahlungen zu verhindern oder zu verzö- gern. Jedes Jahr fallen in Deutschland aufgrund von Flugverspätungen An- sprüche in Höhe von mehr als 650 Mil- lionen Euro an. Experten zufolge aber werden nur fünf Prozent durchgesetzt. Seit Mitte Februar versucht ein Start- up aus Hamburg, den Widerstand der Airlines zu brechen – mit einem ausge- klügelten Geschäftsmodell. In den ers- ten zwei Monaten nach dem Start lock- te es nicht weniger als 4000 Kunden an. „Wirkaufendeinenflug.de“ haben die Gründer ihre Firma getauft, und der Name ist Programm. Wer den Hambur- gern sein durch Flugverspätung erwor- benes Entschädigungsrecht abtritt, er- hält dafür umgehend Bares – ein Vor- gang, den Finanzexperten als „Factoring“ bezeichnen. „Bis zu 400 Euro in 48 Stunden für

Flugverspätung“, verspricht das Werbe- schild, das die Mannschaft um Ge- schäftsführer Konstantin Loebner im Büroeingang postiert hat. Das Start-up hat ein Erdgeschossbüro in einem Ham- burger Hinterhaus bezogen, wenige Schritte entfernt vom Gänsemarkt. Als Ein- und Ausgang dient eine Veranda- tür, Besprechungen finden auf einem langen Sofa statt. Es herrscht Betriebsamkeit. Bis zu 20 Mitarbeiter überprüfen vor ihren Com- putern die eingehenden Entschädi- gungsansprüche, unterstützt durch ein eigens entwickeltes IT-Programm, das eine Bewertung der verspäteten Flüge erlaubt. Sind die notwendigen Kriterien erfüllt und hat der Kunde schriftlich eingewilligt, folgt der Vorgang einem ge- regelten Lauf: Der verärgerte Fluggast erhält sein Geld, während der Rechts- streit an den verbundenen Anwalt Jens Blaffert weitergereicht wird, einen Ex-

perten für Fluggastrechte. „Nach zwei bis drei Monaten hat die Kanzlei für uns das Geld zurückgeklagt“, sagt Loebner. Die Bearbeitungsgebühr, die das Start-up dem Kunden berechnet, orien- tiert sich am Risiko. Wer den Höchstan- spruch auf 600 Euro besitzt, kann bei Wirkaufendeinenflug.de maximal auf 400 Euro Auszahlung hoffen. Mit dem Differenzbetrag trägt das Start-up nicht nur die eigenen Kosten – auch die von den Airlines zurückgewiesenen An- sprüche gilt es auszugleichen. „Das Ri- siko gibt es immer“, sagt der erst 23-jäh- rige Geschäftsführer, der sein Jurastudi- um geschmissen hat, um in der Start-up-Szene zu arbeiten. Bevor sie einen Auftrag annehmen, checken seine Mitarbeiter um- fangreiche Datenbanken, in denen Flugverspätungen und die Ursache dafür dokumentiert werden.

Geschäftsführer Konstantin Loeb- ner: Hat das Jura- studium für die Start-up-Szene hingeschmissen.

das Jura- studium für die Start-up-Szene hingeschmissen. WIRKAUFENDEINENFLUG.DE AUF EINEN BLICK Das Team

WIRKAUFENDEINENFLUG.DE AUF EINEN BLICK

Das Team Sebastian Diemer, Gründer und Ex-CEO von Kreditech, hat die Firma gegründet und Konstantin Loebner zum Geschäftsführer gemacht.

Das Geschäftsmodell Das Start-up kauft Fluggästen ihre Ansprüche auf Entschädigung wegen Flugver- spätung durch die Fluggesellschaften ab – und treibt sie dann selbst ein.

Der Markt Jedes Jahr fallen in Deutschland Ansprü- che in Höhe von mehr als 650 Millionen Euro an. Ein Geschäft damit wollen auch Wettbewerber wie Com- pensation2Go oder EU-Flight machen. Auch Flightright, bisher auf Inkasso spezialisiert, hat mit Flightcash gerade ein ähnliches Modell gestartet.

Anzeigetafel: Bei ausgefallenen Kurzstreckenflügen winkt eine Entschädigung von 250 Euro.

Entschädigungen sind erst zu zahlen, wenn der Flug mindestens drei Stunden verspätet gestartet oder ganz ausgefal- len ist – aber auch nur, wenn der Flugge- sellschaft die Schuld dafür angelastet werden kann. Das ist etwa der Fall, wenn es technische Probleme gab, der Flug überbucht war oder die Startfreiga- be verspätet erteilt wurde. Auf 250 Euro Entschädigung dürfen Kurzstreckenflie- ger hoffen, 600 Euro erwarten sie auf der Langstrecke. Kein Geld gibt es hinge- gen, falls ein Unwetter, Streik oder höhe- re Gewalt im Spiel waren. Oder wenn der Flug bei einer außereuropäischen Airline gebucht wurde, die nicht in der EU startete. Dass Klaus Peter Siegloch, Präsident des Bundesverbands der Deutschen Luftverkehrswirtschaft, solche Passa- gierrechte für übertrieben hält, ist aus Sicht der Flugbranche nachvollziehbar. Es könne doch nicht angehen, kritisiert er, „dass jemand 50 Euro für ein Ticket zahlt und bei einer Verspätung dann ei- nen Schadensersatzanspruch von bis zu 250 Euro besitzt“. Nachdem der Europäische Gerichts- hof 2009 und 2012 für Rechtssicherheit sorgte, sind mit Flightright und Fairpla- ne die ersten deutschen Inkasso-Anbie- ter auf den Markt gegangen. Sie unter- stützen seither verspätete Fluggäste bei ihren Entschädigungsforderungen – so auch im Salzburger Fall von Thomas Cook – und verlangen rund 25 Prozent des Streitwerts, falls die Forderung er- folgreich ist. Neu dagegen ist der Sofortankauf von Forderungen, wie ihn Wirkaufendeinen- flug.de anbietet. Die Hamburger haben aber auch schon Konkurrenz. Fast zeit- gleich startete ein 20-jähriger Jurastu- dent einen ähnlichen Dienst unter dem Firmennamen Compensation2Go, in Gadebusch bei Schwerin bietet seit we- nigen Wochen EU-Flight ebenfalls den Sofortankauf von Forderungen an. Auch der Inkassohelfer Flightright hat sein Angebot erweitert. Der Factoring-Zweig des Potsdamer Start-ups firmiert seit kurzem unter der Marke „Flightcash“. Helfen dürfte Wirkaufendeinen- flug.de, dass die Firma einen Start-up- erfahrenen Investor besitzt. Sebastian Diemer, der die Firma im Dezember gründete, war zuvor Chef des Online- Kreditgebers Kreditech gewesen. Das in- ternational operierende Finanzunter- nehmen, das mit 300 Millionen Euro fi- nanziert wurde und 200 Mitarbeiter beschäftigt, dient dem 29-Jährigen als Blaupause – zumindest was das Scoring betrifft: Während Kreditech Kreditneh- mer-Daten aus dem Internet nutzt, um ihre Bonität zu bewerten, ermittelt Wir- kaufendeinenflug.de aus Onlinedaten- banken die Wahrscheinlichkeit einer Flugentschädigung. Der Algorithmus wurde von einem ehemaligen Kredi- tech-Angestellten programmiert. Falls sich auch Investoren an Kredi- tech ein Vorbild nehmen, dürfte das Ka- pital schnell zu finden sein. Dort stiegen zuletzt die New Yorker Private-Equity- Gesellschaft J.C. Flowers, der deutsch- stämmige Star-Investor Peter Thiel und die britische Venture-Capital-Gesell- schaft Amadeus ein. Auch bei Wirkaufendeinenflug.de ist man mit Venture-Investoren im Ge- spräch, wie Geschäftsführer Loebner be- richtet. Der Einstieg sei aber eher etwas für private Investoren, sagt er, die nicht auf große Übernahmen spekulieren. Für seine Firma spreche eher, dass sie mal eine gute Dividende abwerfen könne. Wenn sie denn mal Gewinn macht.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  32

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 32

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
action press

Robotik für Anfänger

Artiminds aus Karlsruhe entwickelt eine Software, mit der Industrie-Roboter intuitiv programmiert werden sollen.

Martin Buchenau

Karlsruhe

S einen ersten Roboter hat Sven Schmidt-Rohr schon als Kind programmiert, er war von Le- go. Die Faszination für künstli- che Intelligenz ließ ihn nicht

los. Im Informatikstudium an der Uni- versität Karlsruhe spezialisierte er sich auf die Robotik. In seiner Dissertation beschäftigte er sich mit der intuitiven Programmierung von Robotern. Jetzt hat er sich ein Unternehmen ge- baut. Ziel: Den Umgang mit Robotern kinderleicht zu machen. Schmidt-Rohr, 34, ist einer der vier Gründer der Arti- minds Robotics GmbH. Sie vertreiben eine Software, mit der sich Roboter in- tuitiv und schneller als bisher program- mieren lassen. Der Gründung im Jahr 2013 seien zehn Jahre Forschung vorangegangen, sagt Schmidt-Rohr, und das wird in der Szene anerkannt: Roboter-Spezialisten aus dem Silicon Valley wählten Arti- minds im vergangenen Jahr zum besten europäischen Start-up. Technik-Chef Rainer Jäkel nahm 2013 den renom- mierten Robotik-Preis Georges Giralt PhD Award entgegen. Zudem gehörten die Karlsruher 2015 zu den Gewinnern des Gründerpreises Weconomy. Denn das Produkt ist nicht nur tech- nisch interessant, sondern auch ökono- misch: Der Weltmarkt der Industriero- boter wuchs zuletzt um jährlich zehn Prozent auf eine Volumen von 40 Milli- arden Dollar im Jahr 2015. Was die Entwicklung bisher hemmt:

Roboterkomplettanlagen einschließlich Sicherheitszertifizierung und Program- mierung seien heute noch viel zu teuer, meint Sven Schmidt-Rohr, sie dürften

nicht 100 000, sondern nur 20 000 Eu- ro kosten. Dazu will Artiminds beitra- gen: „Mit unserer Software geht die Einrichtung eines Industrieroboters schneller und deutlich kostengünsti- ger“, erklärt Schmidt-Rohr. Statt bis zu 50 000 Euro, wie bei sehr anspruchs- vollen Anwendungen, koste die Ein- richtung mit der Technologie von Arti- minds nur 10 000 Euro. Und fast jeder Industrieroboter könne mit der Soft- ware und mit Sensoren aufgerüstet, al- so klüger gemacht werden, ohne das gesamte System des Unternehmens neu konfigurieren zu müssen. Knapp 20 junge Ingenieure und Busi- ness Developer arbeiten im Technolo- giepark Karlsruhe an der Perfektionie- rung der Software. Ein Roboterarm von Kuka und einer von Denso zeugen von ersten Kooperationen und Aufträgen, die schon Geld einbringen. Auch mit Universal Robots arbeiten die Karlsru-

her zusammen. „Gut zusammen“, fin- det Schmidt-Rohr. Denn die Firmen sei- en nicht nur offen für Ideen des Start- ups, sondern auch bereit, sie hinter die Kulissen der eigenen Entwicklungen schauen zu lassen. Das sei für beide Sei- ten befruchtend. Fünf der weltweiten Top Ten der Roboterhersteller sind be- reits Kunden von Artiminds. „Wir nut- zen bei unseren Robotern auch Soft- ware-Entwicklungen von Start-ups“, bestätigt Kuka-Chef Till Reuter. Dazu zählt Artiminds. Die Software funktioniert auch bei kollaborierenden Robotern, die ohne Schutzzaun mit Menschen zusammen arbeiten können: Soll ein Roboterarm eine Greif- und Drehbewegung ausfüh- ren, führt zunächst ein Mensch den Ro- boterarm. Aus den Daten der geführten Bewegung generiert die Software ein Bewegungsprogramm. Diese Bewe- gungsdaten können mit Hilfe von

ARTIMINDS DAS UNTERNEHMEN

Gründer Gerhard Dirschl, Sven Schmidt-Rohr, Rainer Jäkel (im Bild v. l.) sowie Simon Fischer (nicht im Bild) haben Artiminds im Jahr 2013 gegründet. Sie führen das Unterneh- men mit seinen 20 Beschäftigten.

Die Geschäftsidee Software macht es möglich, Industrierobotern selbst komplexe „sensoradaptive“ Bewegungen beizubrin-

selbst komplexe „sensoradaptive“ Bewegungen beizubrin- gen, indem Menschen die Roboterhand prä- zise führen.

gen, indem Menschen die Roboterhand prä- zise führen.

Investiertes Kapital

Förder-Darlehen und

ein Bankkredit.

Anteilseigner

Die Gründer,

keine Externen.

Wettbewerber Alle Start-ups welt- weit, deren erklärtes Ziel es ist, Roboter intelligenter zu machen.

Produktion beim Ro- boterhersteller Kuka:

Stark wachsender Milli- ardenmarkt.

3D-Grafiken dargestellt und bei Bedarf manuell modifiziert oder automatisch optimiert werden. Der Roboterarm kann zudem flexibel auf Sensordaten reagieren. Damit eröffnen sich ganz neue An- wendungsfelder: Teile, deren Maße nicht immer ganz gleich sind, können von sensiblen Roboterhänden bearbei- tet werden; leichtgewichtige, mobile Ro- boter können durch die Produktionshal- le fahren und Maschinen bestücken oder warten; Werkstücke können von Menschen und Robotern gemeinsam bearbeitet werden. Wie viel Geld das Unternehmen damit bereits verdient, will Schmidt-Rohr nicht verraten, aber bislang kommen die vier Gründer gut ohne Venture-Capi- tal-Geber aus. Und das soll möglichst auch so bleiben. „Ich will selbst ein un- abhängiges mittelständisches Unterneh- men aufbauen“, sagt der Gründer. Die meisten Start-ups seien auf den späte- ren Verkauf ausgerichtet. „Ein Trumpf, Herrenknecht oder Stihl ist heute prak- tisch nicht mehr möglich“, betont Schmidt-Rohr. Die meisten Neugrün- dungen würden von der Industrie aufge- sogen, bevor sie selbst groß werden können. „Das ist volkswirtschaftlich langfristig ein Problem, wenn man be- denkt, welche Bedeutung der Mittel- stand für die Entwicklung der deut- schen Industrie in der Vergangenheit hatte und hat.“ Große Worte eines jungen Unterneh- mers, aber nicht ganz von der Hand zu weisen. Wenn man bedenkt, welche Energien deutsche Industriegiganten wie Bosch und Siemens aufwenden, um in der Start-up-Szene Fuß zu fassen – weil viele Innovationen, auch im Be- reich künstlicher Intelligenz, außerhalb der Großkonzerne entstehen. Artiminds hat in diesem Wettbewerb nur eine Chance, weil sich die Gründer fokussiert und spezialisiert haben und bereits Geld verdienen. Zudem werden beide Roboterarten bedient, konventio- nelle und kollaborierende. Und nicht zuletzt lasse sich einmal entwickelte Software ohne hohe physische Produk- tionskosten leicht skalieren, meint Schmidt-Rohr. Gestartet haben die vier Gründer mit dem staatlichen Förderprogramm Exist. Finanzierungsformen, wie Misch- kapital oder stille Beteiligungen, bei de- nen die Gründer im Erfolgsfalle die Geldgeber wieder ausbezahlen können, hält Schmidt-Rohr für erstrebenswert. Ganz verteufeln will er das Thema Ri- siko-Kapital aber auch nicht – zumal er nicht ausschließen kann, dass er nicht mal welches brauchen wird. „Es gibt auch bei Technologiethemen Wachs- tumspfade, welche klassisches Venture Capital erfordern und für die es gut ist“, sagt der Gründer. Für die Expansion ins Ausland etwa. Die steht bei Artiminds aber noch nicht an. Einen Markt schließt Sven Schmidt- Rohr derzeit sogar kategorisch aus:

„USA ist der gefährlichste Markt für deutsche Technologie-Start-ups. Dort ist es wie im Wilden Westen. Kleine Tech- nologieunternehmen, die wie wir Lö- sungen in attraktiven Märkten anbie- ten, werden mit Patentklagen überzo- gen und systematisch fertiggemacht. Das Geld für die Anwälte haben wir nicht. Von den USA lassen wir die Fin- ger.“ Ein Unternehmen zu bauen, ist eben kein Kinderspiel.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  33

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 33

Shop.Co-Chef Jay Habib (r.) mit Mitgründer Manuel Schoebel: Dauerpen- deln zwischen den Büros in Düsseldorf
Shop.Co-Chef
Jay Habib (r.) mit
Mitgründer Manuel
Schoebel: Dauerpen-
deln zwischen den
Büros in Düsseldorf
und San Francisco.
START
UP
Jede Woche stellt
das Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor.
Wir werfen einen
Blick auf die
Persönlichkeit, das
Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
Robert Poorten/WirtschaftsWoche

Weltweit shoppen mit einem Klick

Shop.Co will zur Meta-Einkaufsmaschine im Internet werden. Ein patentierter Bestellroboter macht es möglich.

Katrin Terpitz

Düsseldorf

A ls Jay Habib vor drei Jahren mit seiner Familie umzog, wollte er viele Sachen im In- ternet ordern. Das Nervigste daran: Für jeden einzelnen

Onlineshop musste er sich mühsam neu registrieren. „Und selbst danach brauch- te ich bis zu zwölf Schritte bis zum Kauf. Welch sinnlosvertane Zeit“, ärgerte sich derWirtschaftsinformatiker. So entstand die Idee für Shop.Co, den Shopping-Con- cierge: Mit einem Klick sollen die Nutzer auf allen Onlineshops derWelt einkaufen können. Dafür haben Habib und sein Mitgrün- der, der IT-Experte Manuel Schoebel, ei- ne künstliche Intelligenz programmiert. Ist ein Kunde mit all seinen Daten einmal bei Shop.Co registriert, erledigt ein Robo- ter für ihn die Anmeldung und Bestel- lung in jedem beliebigen Webshop – oh- ne dass dieser einen Kooperationsver- trag mit Shop.Co haben muss. Neben dem Online-Einkaufwill Shop.Co auf die- se Weise auch Reise- und Flugbuchungen vereinfachen. Branchenexperten wie Tobias Koll- mann finden das Geschäftsmodell span- nend. „Shop.Co überträgt das Prinzip des One-Click-Buying, das die Kunden bei Amazon zu schätzen gelernt haben, auf jeden Shop im Internet“, konstatiert der Professor für E-Commerce und E-En- trepreneurship der Universität Essen. „Weil die Technik browserbasiert ist und

über jede einzelne Webseite gelegt wer- den kann, könnte aus Shop.Co eine Art Meta-Shop oder Meta-Bestellmaschi- ne für das gesamte Internet werden.“ Vor Shop.Co hat sich ein gutes Dut- zend Firmen an einer Meta-Bestellma- schine versucht, darunter Größen wie Google, Paypal und Amazon. Ihre Tech- nik aber funktioniert über Schnittstellen, deren Einrichtung der Onlinehändler zu- stimmen muss. Darum kann etwa der Amazon-Kunde mit einem Klick nur in der Amazon-Welt einkaufen, nicht im ganzen Internet. Jens Lapinski, Manager beim US-Start-up Accelerator Techstars, meint: „Die Herausforderung bei sol- chen Geschäftsmodellen ist prinzipiell die Integration mit dem Shop.Wenn dies

reibungslos und skalierbar gelingt, dann ist das potenziell interessant.“ Shop.Cos patentierter intelligenter Be- stellroboter hat erste Investoren über- zeugt – etwa eine Gruppe von fünf Busi- ness-Angels, darunter Dieter Heuskel, Ex-Deutschland-Chef der Beratung BCG. „Dieses Geschäftsmodell bietet die Chan- ce, den Riesen Amazon etwas zu är- gern“, meint Rainer Minz, IT-Experte und Senior Advisor von BCG. Für den Service von Shop.Co müssen die Webshops – anders als bei Plattfor- men wie Amazon – keine Provision zah- len. Auch für die Käufer ist Shop.Co kos- tenlos. Geld verdienenwill Habibwie die großen amerikanischenVorbilder: durch die Kaufkraft der Masse an Nutzern, die

Angebot von Shop.Co: Kunden sollen überall ein- kaufen können, ohne sich anmel- den zu müssen.

SHOP.CO AUF EINEN BLICK

Die Gründer Jay Habib hat Shop.Co 2014 mit Manuel Schoebel gegründet. Das Start-up beschäftigt 17 Mit- arbeiter in Düsseldorf und elf in San Francisco.

Die Investoren Dortmund Seed Capital, Business- Angels wie Ex-BCG-Deutschlandchef Dieter Heuskel und Tripos, die Investmentfirma von Familie Pohl- mann, haben 2,25 Millionen Euro investiert.

Die Wettbewerber Stripe, Twotap oder UB ermögli- chen Bestellungen auf diversen Webshops mit spe- ziellen Schnittstellen. Shop.Co arbeitet mit künstli- cher Intelligenz, was eine technische und vertragliche Abstimmung mit Onlineshops überflüssig macht.

Samsung, Screenshot Shop.Co [M]
Samsung, Screenshot Shop.Co [M]

er erreichen will. Denkbar seien diverse Nebengeschäfte wie Provisionen für die Vermittlungvon längeren Garantien, Kre- diten oder Versicherungen, sagt der 32-Jährige. Eine mögliche Erlösquelle:

Zahlungsabwickler wie Kreditkartenan- bieter zahlen Provision. Vorstellbarwäre auch, dass die Kunden gleich über Shop.Co bezahlen. Dafür aber bräuchte das Start-up eine Banklizenz. „An der arbeitenwir derzeit“, sagt Habib. Datensicherheit ist deshalb ein besonders wichtiges Thema. „Wir verkaufen keine Daten weiter. Und unsere Standards für Übertragung und Speicherung sind fast so hoch wie bei Banken“, versichert er. Einen großen Markt erhofft sich der Gründer in den sozialen Netzwerken, die selbst mit Shopping-Buttons experimen- tieren. „Dort schwärmen Freunde und Stars über coole Produkte. Mit Shop.Co könnten die Follower – per Klick auf jeden Link, egal zu welchem Shop – Produkte direkt im sozialen Netzwerk kaufen, ohne dass der Shop eingebunden sein muss. Gerade sprechen wir mit Pinterest über eine Kooperation“, verrät Habib. Zwei Prozent vom Einkaufsumsatz will Shop.Co für seinen Service für soziale Me- dien verlangen. Pinterest kooperiertwie Facebook und Twitter beim Buy-Button derzeit mit Stripe. Deren Schnittstellentechnik erfor- dert aber, dass jeder einzelne Webshop – anders als Shop.Co – vorab einzeln einge- bundenwerden muss. Auch mit Preisver- gleichsportalen steht Shop.Co in Ver- handlungen. Habib: „Für uns ist das zu- gleich ein idealer Weg, um viele Nutzer zu bekommen.“ Über die aktuelle Nutzerzahl schweigt sich Habib aus. In Deutschland sei der Dienst nur bis letzten August aktiv gewe- sen –zu Testzwecken. „Jetzt haben wir entschieden, zuerst den US-Markt anzu- gehen.“ In San Francisco hat Shop.Co ein Büro mit elf Leuten eröffnet. Habib pen- delt alle zwei Wochen. „Ich bin im Dauer- Jetlag“, gesteht er. Der Sohn eines afghanischen Handwer- kers und einer russischen Kranken- schwesterwollte schon immer Unterneh- mer werden – „etwas Großes machen“. Während des Studiums an der WHU gründete er bereits elfmal eine Firma – „rein zum Üben“. Darunter Semester- news.de, eine Handelsplattform für Roh- stoffe und ein Airbnb für Lagerräume. Gelernt hat Habib unter anderem, wie wichtig der US-Markt ist. Nicht nur, weil es drüben mehr Wagniskapital gibt, son- dern auch, weil sich schneller eine kriti- sche Masse gewinnen lässt. E-Commerce- Experte Kollmann bestätigt: Durch den größeren digitalen Binnenmarkt lasse sich in den USA schneller eine Reichweite im Netz aufbauen. Sollte es Shop.Co gelin- gen, dort eine gewisse Marktmacht zu er- reichen, ließe sich das Geschäftsmodell gut monetarisieren. „Die nächsten sechs Monate werden für uns entscheidend sein“, weiß Habib. Ab Juli soll Shop.Co auf dem Smartphone funktionieren. Im Oktober steht eine gro- ße Finanzierungsrunde an. Die Berater wollen dann wieder dabei sein. In der ers- ten Runde hatten Shop.Co von ihnen, Dortmund Seed Capital und Tripos von der Möbeldynastie Pohlmann 2,25 Millio- nen Euro eingesammelt. Beeindruckt hat die Business-Angels nicht nur die Grün- dungserfahrung des Teams, sondern auch die Technik. Die überzeugte auch den jetzigen Chefentwickler, der vorher bei IBM am Supercomputer Watson gear- beitet hat. BCG-Mann Minz meint: „Der hätte wohl kaum zu einem kleinen Düs- seldorfer Start-up gewechselt, wäre er nicht von der Idee überzeugt.“

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  34

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 34

Athletia
Athletia

Auf Ballhöhe

Die Internet-Plattform Athletia vermarktet die Youtube-Kanäle internationaler Sportverbände und kämpft gegen Piraterie im Netz.

Diana Fröhlich

Köln

dem Spieltag Videos der schönsten To- re und der größten Jubelszenen gucken können. Zu ihren Kunden gehören ebenfalls die internationale Basketball- Föderation und die Deutsche Touren-

wagen-Meisterschaft. Auch Sportler lassen sich von Athle- tia dabei helfen, ihre Präsenz auf Youtu- be, Instagram, Twitter oder Facebook auszubauen und zu vermarkten. Ob ei- ne „Elfmeter-Challen- ge“ mit Dortmunds

Torwart Roman Wei- denfeller oder Ama- teur-Spieler, die ver- suchen, von der Mit- tellinie aus ein Tor zu schießen – Athletia produziert die Inhalte und sorgt dafür, dass sie im Netz gefunden und möglichst oft an- geklickt werden. Darüber hinaus hat sich das Netzwerk noch ein weiteres Ge- schäftsmodell er- schlossen: Das Ma- nagement der Youtu- be-Rechte für die Deutsche Fußball Li- ga und den Fußball- Weltverband. Denn zum Glück für Klumpe ist das Ge-

schäft, auf das er sich spezialisiert hat, alles andere als einfach. Auf der einen Seite ist das Interesse am Sport in Deutsch- land riesig, die Fans wollen nahezu al- les über ihren Lieblingssportler und den -verein wissen, jede Randnotiz bringt Millionen Klicks. Auf der ande- ren Seite gibt es aber auch kaum einen

L ukas Klumpe liebt seinen Job. So sehr, dass er extra für ihn mehr als 15 Kilogramm abge- nommen hat. Denn wer wie er mit Sportlern arbeitet, der

muss auch selbst wie einer aussehen. So sieht er das. Schlank ist der 25-Jährige jetzt, auch die weißen Turnschuhe passen

zu dem Stil, den er sich selbst auferlegt hat. Klumpe ist ein ehrgeiziger Mensch, einer, der nicht ein- fach darauf wartet, dass im Leben ir- gendetwas Gutes pas- siert, sondern an-

packt, „wurstelt“, wie er es nennt. Und dazu gehört eben auch sein Aussehen. Der gebürtige Köl- ner ist Gründer und Geschäftsführer des

Online-Sportnetz-

werks Athletia. Einst als Tochter von Me-

diakraft, einer der größten Vermark- tungsplattformen für Youtuber, gestartet,

ist Athletia heute ein eigenes Dienstleis- tungs-Unternehmen: Klumpe und sei- ne Mitarbeiter beraten Sender, Sport- ler, Produzenten oder Verbände bei der Verbreitung ihrer Inhalte im Netz. So vermarkten sie beispielsweise die

Youtube-Präsenz des Sportsenders Sky Sport HD, auf der Bundesligafans nach

START UP
START
UP

Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick auf die Persönlichkeit, das Geschäftsmodell und die Finanzierung.

Athletia
Athletia

Fußball im Netz: Kaum ein Bereich, der so durch- reguliert und -lizenziert ist wie der Sport.

ATHLETIA AUF EINEN BLICK

Der Gründer Lukas Klumpe war selbst Youtuber. Er arbeitete zunächst für Mediakraft, machte sich dann mit Hilfe seiner Familie selbstständig.

Das Geschäftsmodell Athletia berät Unterneh- men, Sportler, Online-Videoproduzenten, Vereine und Verbände dabei, wie sie ihre Inhalte dem Pu- blikum im Netz zur Verfügung stellen können – und ihre Rechte dabei wahren.

Die Konkurrenz Ähnlich spezielle Netzwerke, die sich ausschließlich auf die Vermarktung des Sports konzentrieren, gibt es bisher nur wenige. Der größte Konkurrent, Whistle Sport, sitzt in den USA.

Der Markt Der globale Digital-Sport-Markt ist noch sehr jung. Für die Internet-Rechte an inter- nationalen Sportveranstaltungen werden aber weltweit schon heute Milliarden gezahlt.

Lukas Klumpe:

Vom Youtuber zum Unternehmer.

anderen Bereich, der so durchreguliert und -lizenziert ist wie der Sport. Vor al- lem, was das Sponsoring sowie die Fern- seh- und Internetrechte angeht. Schließlich steckt in dem Markt eine Menge Geld: In der laufenden Saison nehmen die 36 Erst- und Zweitligaklubs in Deutschland 826 Millionen Euro aus der Vergabe der nationalen und interna- tionalen Fernsehrechte ein – Internet eingeschlossen. „Gerade das Geschäftsmodell von Athletia, die Vermarktung von Videoin- halten, steht da noch ganz am Anfang“, sagt Markus Hündgen, Netzpionier und Gründer der European Web Video Aca- demy. „Man darf gespannt sein, ob und wie sich der Markt in Zukunft entwi- ckeln und auch tragen wird.“ Wichtig sei die Präsenz von Vereinen und Verbän- den im Internet aber in jedem Fall. „Es geht nicht nur darum, auf Youtube Geld zu verdienen, sondern auch um das Image und die Entwicklung der Marke“, sagt der Experte. Wer den Nachwuchs langfristig an sich binden will, der muss ihn dort suchen, wo er auch zu finden ist: im Netz. Dafür ist dann Klumpe zuständig. Vie- les hat er von den Profis bei Mediakraft gelernt. Er war selbst Youtuber, hat wäh- rend des Studiums am Wochenende den aktuellen Spieltag der Bundesliga kommentiert und parodiert. Gemein- sam mit dem Multi-Channel-Netzwerk, das Youtube-Stars wie Le Floid großge- macht hat, baute er einen Ableger auf, der sich ausschließlich um den Sport kümmerte. Mit der Zeit entwickelte sich Athletia immer weiter weg vom Kerngeschäft der Mutter – vom Vermarkter hin zu einem Technologieunternehmen. So hat Klum- pe eine Plattform entwickelt, mit deren Hilfe Profiklubs Piraterie im Netz unter- binden können. Den Kunden gefällt diese Idee: „Elf Sekunden nach einem Tor gibt es be- reits die ersten illegalen Videos eines Fußballspiels auf Youtube“, sagt Sascha Tietz, Antipiraterie-Experte bei Sky. Sei es das Amateurvideo eines Fans, der im Stadion sitzt, oder aber ein absichtlich gefälschter Inhalt, mit dem sich Klicks und damit Erlöse generieren lassen – der Inhaber der Rechte, in diesem Fall Sky, will diese auch gewahrt sehen. Zum Geschäftsmodell von Mediakraft hat es nicht mehr gepasst. 2015 einigten sich beide Parteien einvernehmlich auf die Trennung. Anfangs hat Klumpes Fa- milie finanziell geholfen, mittlerweile hat er Kunden, die für die Dienstleis- tung bezahlen. Nach eigenen Angaben arbeitet er „im Kerngeschäft profitabel“. Heute beschäftigt Athletia rund 30 Leute im Medien-Zentrum Köln-Ossen- dorf. Das nächste Ziel sei die Internatio- nalisierung, sagt der Gründer. Vor allem in den USA sieht Klumpe viel Potenzial. Aber auch den größten Konkurrenten:

den US-Sport-Inhalte-Vermarkter Whist- le Sports. Der erreicht nach eigenen An- gaben mehr als 60 Millionen Nutzer – bei Athletia sind es 55 Millionen. Um dagegenhalten zu können, hat Klumpe schon mit einigen Investoren gesprochen. Einen „intensiven Aus- tausch“ nennt er das, eine Diskussion über mögliche gemeinsame Eintritte in neue Märkte, beispielsweise in den eng- lisch- und spanischsprachigen Raum. Doch er stellt klar: „Wir wollen die eige- ne Führung behalten.“ Abgeben, was er selbst erfunden hat, passt nicht in Klum- pes Konzept. Für den Job hat er sich schließlich selbst neu erfunden. Zumin- dest äußerlich.

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  35

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 35

PR

START UP Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick
START
UP
Jede Woche stellt das
Handelsblatt
junge, aufstrebende
Unternehmer vor. Wir
werfen einen Blick
auf die Persönlichkeit,
das Geschäftsmodell
und die Finanzierung.
ddp images

Mitflieger gesucht

Die Internetwirtschaft teilt Autos und Betten. Warum nicht auch die Cessna? Wingly bringt Privatpiloten und Fluggäste zusammen.

Jens Koenen

Frankfurt

M itfahren, mitwohnen – warum nicht auch mit- fliegen. Das dachte sich Lars Klein und machte sich in Berlin an die Ar-

beit. Die Voraussetzungen waren da. Seit dem elften Lebensjahr program- miert Klein, alles hat er sich selbst bei- gebracht. Und: Seine Leidenschaft ist das Fliegen. Seine Plattform fürs Mitflie- gen habe er dann bei einer Investoren- börse vorgestellt, berichtet Klein: „Da- raufhin wurde ich von den anderen bei-

den angesprochen, ob wir uns nicht zu- sammentun sollen.“ Die anderen beiden, das sind die Franzosen Bertrand Joab-Cornu und Emeric de Waziers. Beide besuchten die renommierte Ecole Polytechnique in Toulouse, in Fachkreisen auch als „Airbus-Uni“ bekannt. Und beide teilen Kleins Leidenschaft fürs Fliegen. Das passte. Wingly nannten die drei ihr Baby. Es ist eine Plattform, auf der Privatpiloten freie Sitzplätze in ihren kleinen Flug- zeugen verkaufen können – eine Art Mitflugzentrale. „Im Sommer letzten Jahres starteten wir in Frankreich“, er- zählt Klein: „Frankreich deshalb, weil dort die Infrastruktur in der Fläche nicht so gut ausgebaut ist wie etwa in Deutschland mit der Bahn.“ In Frank- reich, genauer gesagt in Paris, hat die Firma auch ihren Sitz. Seit gut zwei Monaten gibt es Wingly auch in Deutschland. „Und das Ge- schäft läuft so gut, dass wir alleine durch Deutschland schon in Europa derzeit der Marktführer bei den Mit- flugzentralen sind“, freut sich Klein.

700 deutsche Piloten sind mittlerweile registriert. Sie haben bislang gut 700 Flüge auf die Webseite gestellt, von de- nen schon 270 gebucht wurden. Das System ist simpel. Zuvor regis- trierte Privatpiloten können ihren ge- planten Flug und die Zahl der freien Plätze auf die Wingly-Plattform stellen. Wer mitwill, muss sich registrie- ren und kann buchen. 80 Euro kostet etwa ein Platz bei einem Rundflug über Bonn. Auf der Strecke von Bremen nach Wangerooge ist für 60 Euro ein Platz zu haben. Bezahlt wird über Pay- pal oder mit der Kreditkarte. „Wir sind überwiegend Freizeitan- bieter, haben kaum Geschäftskunden“, sagt Klein. Das sei auch nicht das Ziel. „Wir wollen nicht in Konkurrenz zu professionellen Anbietern treten. Es geht darum, die Kosten für das doch recht teure Hobby zu teilen.“ Doch das sieht nicht jeder so. In

Frankreich wurden professionelle An- bieter wie etwa Lufttaxi-Betreiber auf Wingly aufmerksam und intervenierten bei den Behörden. Die prüfen derzeit, ob das Portal einen Luftverkehrsbetrei- berschein braucht – ein sogenanntes AOC, wie es auch Linienfluggesellschaf- ten benötigen. Die rechtliche Unsicher- heit drückt die Nachfrage in Frankreich derzeit deutlich. Doch Klein ist zuver- sichtlich: Ab dem 26. August müsse ei- ne neue EU-Verordnung aus dem Jahr 2014 national umgesetzt werden, die al- les klar regele. „Wir sind zuversicht- lich, dass wir dann auch in Frankreich wieder durchstarten können.“ In Nordamerika wiederum hat die dortige Luftfahrtbehörde FAA im Jahr 2004 das Geschäftsmodell der Mitflug- zentralen für illegal erklärt. Anbieter wie Airpooler oder FlyteNow mussten ihre Angebote einstellen. In Großbri- tannien wiederum ist seit einigen Jah-

Lars Klein, Bert- rand Joab-Cornu und Emeric de Waziers (von links): Fliegen aus Leidenschaft.

WINGLY AUF EINEN BLICK

Die Gründer Lars Klein und die Franzosen Bertrand Joab-Cornu und Emeric de Waziers lernten sich über eine Start-up-Börse kennen und gründeten gemein- sam die Mitflugzentrale.

Die Investoren Vor gut einem Jahr gestartet, finan- ziert sich Wingly derzeit noch aus den Rücklagen der Gründer sowie staatlichen Fördermitteln und Preisgeldern. Mit dabei ist zudem der Pariser Start- up-Förderer (Inkubator) Agoranov.

Die Rivalen In Deutschland sind auch die „Mitflug- zentrale“ und „Flyt.club“ in dem Markt aktiv. Aller- dings basiert deren Geschäftsmodell eher auf einer Art Kontaktbörse für Freizeitpiloten und potenzielle Mitflieger.

für Freizeitpiloten und potenzielle Mitflieger. Wasserflugzeug: Teures Hobby, innovati- ve Finanzierung. ren

Wasserflugzeug:

Teures Hobby, innovati- ve Finanzierung.

ren die Plattform Victor aktiv. Allerdings vermittelt das Unternehmen Flüge zwi- schen professionellen Chartergesell- schaften und Kunden – Kern des Ge- schäfts ist also nicht der Hobbypilot, der seine Kosten etwas drücken will. In Deutschland ist die Rechtslage dage- gen klar. Schon seit vielen Jahren neh- men Privatpersonen Gäste mit, mit dem Segen der Behörden. Das Luftfahrtbun- desamt und auch das übergeordnete Bundesverkehrsministerium haben zu Jahresbeginn noch einmal betont, dass Privatpiloten Passagiere auch gegen Geld mitnehmen dürfen – zum Selbstkosten- preis. Sprich: Die Kosten für den Flug werden durch die Zahl der Passagiere ge- teilt, inklusive Pilot. Genau so werden auch die Preise bei Wingly kalkuliert.

Wingly ist nicht das erste Portal dieser Art in Deutschland. Seit knapp einem

Jahr bietet „Flyt.club“ Plätze in Privat- flugzeugen an. Und bereits seit 20 Jah- ren ist die „Mitflugzentrale“ aktiv. „Wir haben ständig über 1 300 Nachfragen und über 900 Angebote“, erklärt der Betreiber der Mitflugzentrale, Martin Bott. Bei beiden Plattformen werden aber lediglich Kontakte vermittelt. Die Gründer von Wingly haben dage- gen einen professionelleren Ansatz ge- wählt. Hier muss der Pilot seine Lizenz und seine Flugtauglichkeitsbescheini- gung hochladen – freiwillig noch den Ausweis dazu, was laut Klein die meis- ten Piloten machen. Die Piloten werden also verifiziert. Hinzu kommen als Kon- trolle die Bewertungen der Fluggäste und demnächst auch die der Flugverei- ne. Versichert sind die Gäste über die Assekuranz des Flugzeugs. Bei der Ver- einigung Cockpit, Gewerkschaft und zu- gleich Berufsverband der Piloten, kann man bislang nichts Negatives über Wing- ly berichten. Solchen Plattformen müs- se man eine Chance geben, heißt es dort. Auch Konkurrent Bott von der Mit- flugzentrale glaubt, dass „das Geschäfts- modell von Wingly durchaus erfolgver- sprechend ist“. Das denken offensichtlich auch Start- up- Geldgeber. Bislang finanzierten die Gründer ihre Idee aus eigenen Rückla- gen, staatlicher Förderung sowie Gel- dern, die man für Auszeichnungen be- kommen hat. Zudem engagierte sich der Pariser Inkubator Agoranov. Aber die Expansion kostet Geld, weiß Klein. „Wir wollen ab Sommer von den Passagieren eine Gebühr von zehn Pro- zent verlangen“, erzählt er. Bislang sei die Vermittlung kostenlos, schließlich gehe es darum, zunächst genug Freizeit- piloten und Nutzer zu gewinnen. „Au- ßerdem sind wir in Verhandlung über ei- ne erste Finanzierungsrunde. Details kann ich nicht nennen“, berichtet Klein. In der Branche ist von 150 000 Euro die Rede, die Wingly einsammeln will. Dass seine Geschäftsidee Erfolg ha- ben wird, auch wenn sie nicht ganz neu ist, davon ist Klein überzeugt. Mit Grün- dungen hat er Erfahrung. So startete er zum Beispiel 2010 „Unity Insider“, ein Magazin für Entwickler, das es immer noch gibt. Mit Wingly hat Klein ehrgeizi- ge Pläne. Im Sommer sollen Österreich und die Schweiz dazukommen. Das Po- tenzial ist da. Alleine in Deutschland ge- be es rund 40 000 Privatpiloten, in der EU seien es 300 000. Und alle müssten für ihre Lizenz eine jährliche Mindest- flugzeit nachweisen. Das sei teuer, sagt Klein: „Warum also diese Kosten und das Erlebnis Fliegen nicht teilen?“

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

ProGlove Workaround GmbH

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016 DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS  36

SEPTEMBER 2015 bis MAI 2016

DEUTSCHLAND, DEINE START-UPS 36

Intelligenter Arbeitshandschuh: Scanner integriert.
Intelligenter
Arbeitshandschuh:
Scanner integriert.

Der Handschuh, der lesen kann

ProGlove will das Rüstzeug für die Industrie 4.0 liefern – und stößt auf Interesse bei Investoren und Konzernen wie BMW.

Axel Höpner

München

Bei Endkonsumenten sind sogenann- te Wearables, zum Beispiel Fitnessarm- bänder oder Computeruhren, schon ei- ne Weile in Mode. ProGlove will das Konzept nun in der Industrie umset- zen. Paul Günther hat einst als Student bei BMW gejobbt. Ihm sei aufgefallen, wie oft viele Tätigkeiten in der Produk- tion wiederholt werden, erzählt er. „Wenn ich da nur eine Kleinigkeit ver- bessere, kann das einen Riesengewinn bedeuten.“ So entstand die Idee für den intelli- genten Handschuh. Bislang gibt es am Markt eher klobige Bastellösungen. In dem samt Zubehör etwa 1 500 Euro teuren Arbeitshand-

schuh von ProGlove ist ein einfach an- und ab- zusteckender Scanner integriert. Das Marktpotenzial ist groß. Laut einer Stu- die von Roland Berger müssen allein die euro- päischen Unternehmen innerhalb der nächsten 15 Jahre jährlich 90 Milli- arden Euro investieren, wenn sie eine Vorreiter- rolle im Industrie- 4.0-Zeitalter spielen wollen. Die intelligen- ten Handschuhe passen in dieses Konzept. Auf der einen Seite werden Roboter immer mobiler und können direkt ne- ben Menschen arbei- ten. ProGlove kommt

von der anderen Seite und rüstet die menschliche Hand mit technischen Eigenschaften aus. „In vie- lerlei Hinsicht ist auch heute noch ein Roboterarm schlechter einsetzbar als ein menschlicher Arm“, sagt Kirchner. Experten räumen dem Start-up Chancen ein. „Robotik-Themen stehen im Moment bei Investoren und Indus- trie hoch im Kurs, insbesondere wenn sie sich mit der Schnittstelle zum Men- schen befassen“, meint Carsten Ru- dolph, Geschäftsführer des Netzwerks

BayStartUP. Durch die natürliche Hand- habung als Handschuh habe ProGlove echte Alleinstellungsmerkmale. Im nächsten Schritt sollen mit dem Gerät viele weitere Daten im Produkti-

M anche gründen mit ei- ner guten Idee ein Un- ternehmen und suchen dann nach Geld. Bei Thomas Kirchner und

Paul Günther war es umgekehrt. Bei ei- nem Wettbewerb des Chipkonzerns In- tel gewannen sie mit ihrer spontan um- gesetzten Idee 150 000 Dollar. „Wir mussten dann erst einmal eine Firma gründen, an die sie das Geld überwei- sen konnten“, berichtet Kirchner an- derthalb Jahre später. Die Gründer haben ei-

nen Arbeitshandschuh mit Sensoren ausgestat- tet. Die Mitarbeiter einer Produktion können jetzt mit einem einzigen Dau- mendruck Teile einscan- nen. So erfahren sie zum Beispiel, ob sie die richti- ge Schraube aus dem Re- gal genommen und an der passenden Stelle ver- schraubt haben. Bisher greifen sie dafür nach ei- nem Handscanner, was pro Vorgang bloß ein paar Sekunden in An- spruch nimmt – auf einen ganzen Werktag gerech- net aber wertvolle Ar- beitsstunden verbraucht. Heute ist ProGlove ei- ne Art Vorzeige-Start-up der Industrie 4.0. Die

Idee interessiert nicht nur Unternehmen wie BMW und Festo, die das Produkt gerade testen. Auch Bundeskanzlerin Angela Merkel hat sich den Handschuh beim letzten IT- Gipfel übergestreift. Gerade wurde Pro- Glove für das Finale des Deutschen Gründerpreises nominiert. Auch den Gründerpreis der „Wirtschaftswoche“ gewann das Unternehmen bereits. Vor allem aber gelang nun die erste, richtige Finanzierungsrunde: Wie das Handelsblatt erfuhr, investieren ein IT- Konzern aus dem Silicon Valley, ein US- Family Office und Bayern Kapital, ein Fonds der LfA Förderbank Bayern, ins- gesamt 2,2 Millionen Dollar in das Un- ternehmen.

START UP
START
UP

Jede Woche stellt das Handelsblatt junge, aufstrebende Unternehmer vor. Wir werfen einen Blick auf die Persönlichkeit, das Geschäftsmodell und die Finanzierung.

onsprozess gewonnen werden können, zum Beispiel für die Dokumentation von Arbeitsschritten. „Wir wollen uns von einer reinen Hardwarefirma zu ei- nem Softwarespezialisten entwickeln“, sagt Thomas Kirchner. Diese Kombination könnte bei der weiteren Entwicklung hilfreich sein. Viele Start-ups entwickeln zwar erfolg- reich zum Beispiel eine App – doch aus Softwarelösungen ein funktionierendes Geschäftsmodell zu entwickeln ist nicht einfach. Für reine Hardwarehersteller dagegen ist es oft schwieriger, an das notwendige Kapital zu kommen, da die Risiken höher und Wachstumsfantasien kleiner sind. Es sei ein „origineller An- satz, Hard- und Software zu kombinie- ren, um konkrete Probleme für Arbei- ter in Produktion und Logistik zu lö- sen“, erklärt Marc-Olivier Lücke, Partner bei der Beteiligungsgesellschaft Atlantic Internet, im Rahmen der Preis- verleihung bei der „Wirtschaftswoche“. Das Risiko bei so einer naheliegen- den Lösung: Es ist gut möglich, dass auch andere auf die Idee kommen, in- telligente Handschuhe herzustellen. Bei

PROGLOVE AUF EINEN BLICK

PROGLOVE AUF EINEN BLICK Team ProGlove wurde Ende 2014 von Thomas Kirchner, Jonas Girardet, Alexander Grots

Team ProGlove wurde Ende 2014 von Thomas Kirchner, Jonas Girardet, Alexander Grots und Paul Günther (Bild oben, von links) gegründet.

Geschäftsmodell Das Unternehmen entwickelt Wearables für die Industrie. Erstes Produkt ist ein Arbeitshandschuh mit integriertem Scanner.

Investoren Ein IT-Konzern, ein Family Office und Bayern Kapital investieren 2,2 Millionen Dollar.

Markt Ein vergleichbares Produkt gibt es noch nicht auf dem Markt. Bei Handscannern sind Da- talogic, Honeywell und Zebra führend.

Handscannern dominieren derzeit Da- talogic, Honeywell und Zebra den Markt. ProGlove hat sich zwar einige Pa- tente gesichert. „Doch was die wert sind, weiß man erst, wenn sie angegrif- fen werden“, sagt Kirchner. Das Start-up aus München setzt da- rum auf Tempo. Schnell wurde ein markt- und einsatzfähiges Produkt ent- wickelt. Bislang hat ProGlove in Handar- beit etwa 100 Handschuhe gefertigt. Die Nachfrage in der Industrie ist groß. Als die Idee bekannt wurde, meldeten sich fast alle großen Autohersteller von selbst. Derzeit laufen 20 Pilotprojekte. In den nächsten sechs Wochen sollen nun die ersten 300 von einem Auftragsferti- ger hergestellten Handschuhe ausgelie- fert werden. Dadurch soll das Geschäft schnell anrollen. Der Umsatz soll nach Angaben der Gründer schon in diesem Jahr einen siebenstelligen Wert errei- chen. Ziel des Unternehmens ist es, mit ProGlove so schnell zum Standard bei intelligenten Handschuhen zu werden, dass die Konkurrenz gar nicht erst auf- kommt. Dabei kann es helfen, dass die Unter- nehmer früh Kontakte zu wichtigen Spielern in der Industrie geknüpft ha- ben. „Dem Team ist es gelungen, als jun- ges, kleines Start-up mit ganz großen Konzernen zusammenzuarbeiten und da Mehrwert zu schaffen“, sagte Micha- el Wieser, Investment-Manager beim High-Tech Gründerfonds anlässlich der Verleihung des Neumacher-Gründer- preises. Die Zusammenarbeit zwischen Start-ups und Konzernen sei noch im- mer schwierig. Beide Seiten können dabei voneinan- der profitieren. Deutschen Unterneh- men wird ja zuweilen vorgeworfen, zwar gute Ideen zu haben, in der Umset- zung allerdings zu langsam zu sein. Deutsche Ingenieure achten gern da- rauf, dass auch wirklich alles perfekt funktioniert. Asiatische und amerikani- sche Konkurrenten sind oft nicht so zimperlich. Sie werfen in der Zwischen- zeit schon Produkte wie zum Beispiel Handys auf den Markt, und besetzen ihn so für sich. ProGlove setzt eher auf den letzteren Weg. „Wir wollen profitabel sein“, sagt Gründer Paul Günther, „und möglichst schnell zeigen, dass es funktioniert.“

© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.