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Módulo 2

El Plan de Marketing Parte I

Unidad 3. El Plan de Marketing  

Unidad 3. El Plan de Marketing

 

Según Sainz de Vicuña Ancín, autor de la bibliografía básica de la materia, (página 83 de su libro) la elaboración de todo plan de marketing supone un proceso laborioso, participativo, reflexivo y estructurado en etapas, ello supone que entre las fases exista una estrecha interrelación, y que las personas involucradas en dicho proceso mantendrán un intercambio de información continuo y recíproco.

Asimismo, en la página 85 del libro expresa que el plan estratégico no es sólo un plan de actuación sobre algún elemento del marketing mix, ni es tampoco un conjunto de acciones de marketing o comerciales, ni un plan de ventas. Como todos los anteriores, es un plan escrito, con un contenido concreto y con varias partes claramente diferenciadas, que forma parte de la planificación empresarial y que, como el resto de los planes, supone un instrumento de seguimiento y control del servicio del departamento comercial y de marketing y, por ende, de la dirección general.

Por

ello

el

autor

plantea

realizarse

al

respecto

preguntas

como

las

siguientes:

 
  ¿Quién prepara el plan de marketing?  
 

¿Quién prepara el plan de marketing?

 

El encargado de liderar el proceso de elaboración o de confeccionar el plan de marketing, dependerá del tamaño de la empresa:

En empresas muy pequeñas: El gerente

En Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs): El Director Comercial o de marketing

En empresas grandes: El director de producto desarrollará el plan para su línea de productos, y luego el director de marketing preparará el plan general de marketing.

y luego el director de marketing preparará el plan general de marketing. ¿Quién sanciona el plan

¿Quién sanciona el plan de marketing?

y luego el director de marketing preparará el plan general de marketing. ¿Quién sanciona el plan

Al igual que en el caso anterior, también dependerá del tamaño de la empresa, aunque lo habitual es que sea la gerencia o la dirección general, quien en forma individual o en conjunto con el resto del comité de dirección, estudia y sanciona la propuesta.

A continuación

proceso de planeamiento estratégico.

se

presenta

un

artículo

referido

a

cómo

mejorar

el

De las buenas ideas a la realidad: ¿cómo mejorar el planeamiento estratégico? 1

Las buenas ideas no son suficientes. Para que realmente sean útiles, la organización debe ser capaz de transformarlas en estrategias concretas. Así, se vuelve fundamental mejorar los procesos de planeamiento estratégico. ¿Cómo hacerlo?

A lo largo de un duro año de trabajo, además de las actividades del día a día, los responsables de las distintas áreas funcionales y unidades de negocios dedican largas horas a recolectar datos, realizar proyecciones y diseñar prolijas presentaciones en PowerPoint.

El objetivo: prepararse para las reuniones de planeamiento donde se

decidirá el rumbo de la compañía.

No obstante, en muchos casos, todo este trabajo acaba siendo inefectivo. Según una encuesta de McKinsey, apenas un 45 por ciento de los ejecutivos están satisfechos con las prácticas de planeamiento estratégico en sus organizaciones. En otras palabras, las ideas que ellos llevan a las reuniones finalmente no quedan plasmadas en mejores estrategias corporativas.

En este marco, se vuelve fundamental tener en cuenta ciertos consejos para mejorar los resultados. Veamos

1) Definir los temas importantes

Cualquier planeamiento exitoso debe comenzar por una definición correcta

de los temas a discutir. En un primer momento, los altos ejecutivos deben

consensuar los principales asuntos (llámense oportunidades o amenazas) que afectarán el futuro del negocio.

Es muy frustrante para cualquier manager haber dedicado largas horas en

recolectar datos y preparar proyecciones para que después, en las

para que después, en las 1 http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=33012 – 12/12/2010 2

reuniones de planeamiento, le digan: "Lo siento mucho. Pero el tema que usted propone no figura en nuestra agenda".

Por lo tanto, advierten los investigadores, el proceso debería funcionar al revés. Primero se define la agenda y después se realiza el análisis. Así, pueden ahorrarse muchas horas de trabajo improductivo.

2) Reunir a las personas correctas

Otra condición fundamental para el éxito del proceso de planeamiento radica en asegurarse que participen las personas correctas. En principio, en la mesa deberían estar sentados los líderes de las distintas unidades de negocios y los directores de las áreas funcionales.

Sin embargo, esta lista no es excluyente. También deberían participar todas las personas que tendrán un papel destacado en la ejecución de la estrategia, por ejemplo, los gerentes de menor rango.

3) Adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de cada negocio

En ningún lugar está escrito que ciclo estratégico debería durar un año. De hecho, este período puede parecer una eternidad para empresas de alta tecnología en ambientes de negocios ultra volátiles. En este rubro, una estrategia formulada apenas seis meses atrás puede quedar obsoleta si en el ínterin se produjo algún cambio significativo en las fuerzas competitivas.

Por el contrario, un ciclo de un año puede resultar excesivamente corto para empresas que se desempeñan en ambientes relativamente estables donde no es necesario replantearse con tanta frecuencia el rumbo del negocio.

En efecto, no olvide que la preparación para las reuniones de planificación absorbe muchas energías de los top managers. En este marco, cuando no existen presiones competitivas que exijan una reorientación constante del negocio, puede ser más productivo alargar el ciclo de formulación y concentrar los esfuerzos en la correcta implementación de la estrategia.

4) Formular las preguntas correctas

Un buen proceso de planeamiento consiste, en gran medida, en el planteo de las preguntas correctas para determinar el estado actual de la organización y la forma de encarar los desafíos futuros.

Así, si tú participas de las reuniones de formulación estratégica, no pierdas la oportunidad para plantear una serie de preguntas fundamentales a los líderes de las distintas unidades de negocios:

la oportunidad para plantear una serie de preguntas fundamentales a los líderes de las distintas unidades

¿Cuáles son las principales tendencias de mercado que están afectando el rendimiento de su unidad de negocios?

¿De qué manera el plan que tú propones es diferente del plan del año pasado? ¿Por qué es diferente?

¿Cuáles son las ventajas competitivas de su unidad de negocios y de qué manera el plan sirve para reforzarlas?

¿Qué

beneficios?

debería

ocurrir

para

que

su

unidad

de

negocios

duplique

sus

¿Su estrategia es parecida o diferente de aquella de sus competidores?

En definitiva, estos son sólo algunos de los consejos que ofrecen los investigadores de McKinsey para mejorar la efectividad del proceso de planeamiento estratégico (para saber más, lea la investigación completa). Lo cierto es que mejorar esta etapa puede tener enormes beneficios. Al fin y al cabo, el proceso de formulación es el primer paso para que las buenas ideas se conviertan en felices realidades.”

De la redacción de MATERIABIZ - redaccion@materiabiz.com

3.1 ¿Qué es un Plan de Marketing?

Para definir qué es un plan de marketing, vamos a tomar la definición de Sainz de Vicuña Ancín, (página 79 del capítulo 3 de su libro):

“El plan de marketing es:

Un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios,

Se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como

Se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto” (Sanz de la Tajada, L.A., 1974)

Asimismo, en la página 85, el autor expresa que el plan de marketing se diferencia del resto de los planes comerciales en que éste es un plan de actuación coherente que engloba a toda la estrategia de marketing y, por ende, a todos los elementos del marketing mix y que presenta el beneficio o el margen de contribución que obtendría la empresa en su conjunto o para la línea de productos considerada en el plazo de tiempo fijado, si se

que obtendría la empresa en su conjunto o para la línea de productos considerada en el

ponen en

presupuestados.

Otra definición que es importante considerar es la de los autores Philip Kotler y Kevin Lane Keller 2 quienes, en su libro Dirección de Marketing, manifiestan:

él

marcha todas y cada una de las acciones y medios

en

“Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica cómo es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing. El plan de marketing incluye directrices tácticas para los programas de marketing y asignaciones financieras para el período que cubre”.

Los planes de marketing se orientan cada vez más hacia clientes y competidores, están mejor razonados y son más realistas que en el pasado.

De este modo, podemos afirmar que la planeación se está convirtiendo en un proceso constante para responder a los cambios vertiginosos que se producen en el mercado.

Como ejemplo de esto, podemos nombrar el caso de Sony, empresa que en un principio planeó vender 10 millones de unidades de PlayStation 2 en todo el mundo durante el primer año de comercialización. El plan de marketing exigía una intensa campaña promocional, previa al lanzamiento, para generar demanda y „hacer sombra’ a las consolas rivales de Nintendo y otros competidores. Inicialmente, Sony lanzó el nuevo producto en Japón, donde todo el despliegue publicitario provocó un frenesí responsable de la venta de cerca de un millón de unidades en los tres primeros días. Sin embargo, algunas piezas de la PlayStation se agotaron inesperadamente, lo que provocó que la empresa no pudiera ajustarse al calendario previsto para fabricar consolas suficientes. Como consecuencia, Sony se vio obligada a revisar su plan de marketing retrasando el lanzamiento en Europa y reduciendo el número de PlayStations destinadas a establecimientos del Viejo Continente y Estados Unidos. Este retraso, a su vez, generó que Sony no alcanzara sus objetivos de ventas y utilidades para ese año.

Es interesante también presentar los criterios para evaluar un Plan de Marketing que presentan Kotler y Keller:

2 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, “Dirección de Marketing”, Edit. PEARSON, México 2006, pág. 60.

2 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, “Dir ección de Marketing ”, Edit. PEARSON, México 2006,
A desarrollando: continuación se presenta un artículo sobre el tema que se viene “Cómo elaborar

A

desarrollando:

continuación

se

presenta

un

artículo

sobre

el

tema

que

se

viene

“Cómo elaborar un plan de marketing” 3

Feb. 1, 2005 | Noticias

El Plan de Marketing es una herramienta tan útil como poco utilizada en las pequeñas y medianas empresas. No obstante, existen algunas razones por las cuales una empresa debería sentarse a reflexionar sobre su marketing y asumir una cierta disciplina para documentar ese trabajo.

La importancia del plan de marketing

El Plan de Marketing, como proceso de análisis y de documentación, es una herramienta tan útil como poco utilizada en las pequeñas y medianas empresas. La mayor parte de las empresas tienen bastante claro los mercados en los que compiten, conocen a sus clientes y controlan los instrumentos de marketing que vienen utilizando. En ese sentido, piensan que el trabajo de formalización de un plan de marketing tiene poco que aportarles en relación al tiempo destinado a elaborarlo.

tiempo destinado a elaborarlo. 3 http://www.noticias.com/como-elaborar-un-plan-de-marketing.34450 – 12/12/2010 6

Yo, que en ocasiones he venido pensando de la misma manera, encuentro algunas razones por las cuales una empresa debería sentarse a reflexionar sobre su marketing y asumir una cierta disciplina para documentar ese trabajo.

Es bueno para el personal del departamento de Marketing que, por un lado, al participar en este proceso de reflexión adquiere conciencia de su aportación al negocio de la empresa y, por otro lado, con el instrumento elaborado, dispone de guías para dirigir sus esfuerzos y mecanismos de evaluación de resultados, que comprende y asume más fácilmente. La organización conoce mejor la aportación del departamento de marketing al negocio, lo que ayuda a que los contactos con los clientes y mercados que mantiene el personal de otros departamentos sirvan para apoyar sus funciones. En manos del área financiera, es un buen instrumento para tratar con bancos e inversores en el proceso de captación de fondos. Una herramienta de coherencia en la toma de decisiones de marketing a lo largo del tiempo. Ahorra mucho tiempo en los procesos de formación de nuevo personal directivo en la empresa y del propio departamento de marketing, al ser un instrumento privilegiado para el conocimiento de la empresa. Algo parecido podemos decir en relación a la contratación de proveedores externos de servicios de marketing y de consultoría, cuya eficacia parte de un buen conocimiento de la empresa. La documentación del plan de marketing debe formar parte del briefing que les entregamos.

Es una ocasión de las que se presentan muy pocas veces para reflexionar sobre la forma en que se hacen las cosas, posiblemente desde hace mucho tiempo. Es posible que vengamos haciendo las cosas bien, pero si es así, que sea porque de vez en cuando nos paramos a pensar si siguen teniendo vigencia, y no por inercia. Una ocasión para juntarse en un clima propicio para generar ideas. Una ocasión para hablar con rigor del mercado y de la competencia. Si queremos profundizar en este tipo de análisis, porque lo consideramos necesario, tendremos que dedicar tiempo. Enriquecimiento. Aunque un plan de marketing es un instrumento que perfectamente podemos trabajar y documentar desde dentro de la empresa, en alguna fase podemos apoyarnos en personal externo que enriquezca nuestro trabajo con alguna aportación metodológica, estratégica o nos muestre la forma de usar instrumentos de marketing con los que no estamos habituados. Un plan de marketing es una base para trabajar eficazmente cada año en la planificación y presupuesto de acciones.

Un plan de marketing es una base para trabajar eficazmente cada año en la planificación y

Como elaborar un plan de marketing

No debe asustarnos la tarea de elaborar un plan de marketing: bastará que tengamos clara la estructura de lo que queremos conseguir para dirigir las sesiones de trabajo y el esquema de la documentación. En todo caso, el rigor y el nivel técnico del trabajo deberán estar en proporción al tamaño de nuestra empresa y los recursos de los que disponemos. O mejor aún, al tamaño de la empresa que aspiramos a tener.

Lo primero, en todo caso, es saber el ámbito de trabajo: Si se trata del plan de marketing de un producto, de una línea de productos, de un mercado, o de la totalidad de las actividades de la empresa. Cuanto más global sea el plan, mayor será el trabajo, ya que gran parte del análisis y la documentación deberá abrirse a cada producto o líneas de producto.

Ayuda para la elaboración de un plan de marketing

Un plan de marketing es un trabajo muy técnico que requiere una dedicación intensa y comprometida.

Existen numerosos manuales que ofrecen esquemas que desarrollan los puntos que cito en este artículo, herramientas de análisis, plantillas para documentar el trabajo y ejemplos de planes de marketing ya elaborados. Un buen sitio en internet con documentación técnica sobre marketing en general y sobre el plan de marketing en particular es knowthis.com.

Ramón Añaños. Consultor de marketing e internet.

3.2 ¿Qué abarca y qué contiene un Plan de Marketing?

Según Sainz de Vicuña Ancín, todo plan de marketing debe:

1- Ser un documento escrito

Para que un plan de marketing pueda ser presentado, analizado, sancionado y puesto en práctica por los responsables, es importante fijarlo a través de un medio físico.

2- Tener contenido sistematizado y estructurado

Requiere la realización de estudios dado que se basará en esa información para identificar oportunidades y problemas que se puedan presentar.

de estudios dado que se basará en esa información para identificar oportunidades y problemas que se

Indica los objetivos de marketing que se definieron, tanto cualitativa como cuantitativamente.

Desarrolla las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos fijados.

Detalla los medios de acción que se emplearán. Esto implica un plan de acciones detallado sobre productos, precios, publicidad, promoción, ventas, distribución, entre otras.

Traduce objetivos y planes de acción en términos de costos y resultados.

3- Definir claramente los campos de responsabilidad y establecer procedimientos de control

Esto implica la cuantificación previa de objetivos a alcanzar, información, comparación y explicación de las desviaciones que se vayan produciendo y la adopción de medidas correctivas.

El plan de marketing constituye un seguro contra el riesgo comercial, inherente a la mayor parte de las decisiones comerciales y de marketing.

Para tener en cuenta otra perspectiva, a continuación se presenta el contenido de un plan de marketing según Kotler y Keller:

1. Resumen ejecutivo y tabla de contenido

El plan de marketing debe comenzar con un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones. El resumen ejecutivo permite a la alta dirección detectar los puntos principales del plan. A continuación debe aparecer una tabla de contenido o índice como un esquema del resto del plan, y como un esbozo de las razones fundamentales en las que se apoya y de los detalles operativos del documento.

2. Análisis de la situación

En este apartado se presenta la información relevante de ventas, costos, mercado, competidores y las diferentes fuerzas del macroentorno. ¿Cómo se define el mercado, cuál es su tamaño y a qué ritmo crece? ¿Cuáles son las principales tendencias que afectan al mercado? ¿Cuál es nuestra oferta de producto y cuáles son los aspectos críticos a los que se enfrenta la empresa? En esta sección se puede incluir la información histórica pertinente para ofrecer un contexto de la situación. Toda esta información se utiliza para elaborar un análisis swot (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).

3. Estrategia de marketing

utiliza para elaborar un análisis swot (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). 3. Estrategia de marketing 9

En este apartado, el gerente de producto define la misión y los objetivos financieros y de marketing. Asimismo, debe especificar a qué grupos se dirige la oferta y qué necesidades pretende satisfacer. A continuación debe definirse el posicionamiento competitivo de la línea de producto, que sirve para trazar el “plan de juego” que permitirá alcanzar los objetivos. Para hacer esto se debe utilizar información de diferentes departamentos, como el de compras, producción, ventas, finanzas y recursos humanos, con el fin de garantizar que la empresa pueda ofrecer un apoyo adecuado para la aplicación efectiva del plan. Este apartado debe concretar la estrategia de marca y las estrategias básicas hacia los clientes que se aplicarán.

4. Proyecciones financieras

Las proyecciones financieras incluyen un pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto de equilibrio. En lo relativo a ingresos, las proyecciones muestran el volumen mensual de ventas previsto para cada categoría de producto. Por lo que toca a los gastos, las proyecciones reflejan los costos de marketing previstos, desglosados en subcategorías. El análisis del punto de equilibrio muestra cuántas unidades se deberían vender mensualmente para compensar los costos fijos mensuales y el promedio de los costos variables por unidad.

5. Seguimiento de la aplicación

El último apartado del plan de marketing destaca los controles que se realizarán para comprobar y ajustar la aplicación del plan. Normalmente, las metas y el presupuesto se elaboran con carácter mensual o trimestral, de modo que la dirección pueda revisar los resultados de cada período y, en su caso, tomar medidas correctivas. Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones será necesario evaluar diversos indicadores internos y externos. Algunas empresas incluyen planes de contingencia, en los que se detallan los pasos que debería dar la dirección para responder a acontecimientos concretos del entorno, como guerras de precios o huelgas.

3.3 Ventajas de un Plan de Marketing

Según Sainz de Vicuña Ancín, las ventajas del plan de marketing son:

1. Asegura la toma de decisiones comerciales y de marketing con un enfoque sistemático.

2. Obliga a definir un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para la actividad comercial y de marketing.

2. Obliga a definir un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para la actividad

3.

Faculta la ejecución de las acciones comerciales y de marketing, eliminando el confusionismo y las falsas interpretaciones respecto a lo que hay que hacer.

4. Al haber fijado los objetivos y las metas comerciales y de marketing, la empresa cuenta con los elementos necesarios para llevar a cabo el seguimiento de la actividad y medir el progreso de la organización en ese campo.

5. La empresa contará con el historial de las políticas y planes de marketing adoptados. Esto garantiza una línea común de pensamiento y actuación de un año a otro adaptando el plan a los cambios que se vayan produciendo en el mercado.

6. En el caso de que la empresa cuente con planes de rango mayor como planes estratégicos, el plan de marketing constituirá un elemento puente entre la planificación corporativa y el programa de ventas del plan anual. Si, por el contrario, la firma careciese de planificación estratégica, el plan de marketing salvará el vacío y ofrecerá a la alta dirección recomendaciones estratégicas.

3.4 Estrategias de Marketing vs. Plan de Marketing

A continuación se presenta un artículo referido a este tema.

“Métodos estratégicos4

Plan de marketing: el marco conceptual

No cabe duda que elaborar el plan de marketing es una aspiración gerencial y por otra parte la metodología más buscada de los últimos años.

Cursos y seminarios han dedicado exclusividad a explicar la metodología que permita ordenar ideas y ponerlas en acción con un solo objetivo:

maximizar el valor de la marca y ganar participación en los mercados.

Por Alberto Wilensky.

4

Wilensky. 4 http://www.asesoresdegestion.com.ar/WEB_Ventas/Documentos/articulos/PlandeMarke ting. pdf 12 /12/2010 11

¿Plan de Marketing?

Como se dice siempre y desde que el mundo económico existe, una problemática estratégica fascina al management: algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras que otras, con los mismos deseos e incluso aún mayores esfuerzos ¡no obtienen nada!

Una primera aproximación consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen similares posibilidades de éxito.

Algunos mercados son más atractivos que otros. Sin embargo, la experiencia muestra que no alcanza con la sabiduría de elegir los mercados correctos. Dentro de cada mercado, y en un contexto de alta rivalidad competitiva, algunas empresas ganan y otras pierden.

Una de las claves del éxito en los negocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo algún proceso metodológico orientado a detectar mercados atractivos y a construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Por otra parte, en el mundo, y particularmente en Argentina, cada día se hace más marketing y se habla socialmente más de marketing. Es indudable que en forma acelerada el marketing se está convirtiendo en un fenómeno popular.

En tal sentido, es cada vez más común observar el desarrollo de muchos negocios de café en los que, sentados en la mesa de un bar o en la mesa de la sala de reuniones, un conjunto de visionarios construyen las más diversas y fascinantes oportunidades de investigación.

Este es un hecho altamente positivo que se encuentra en la génesis misma del capitalismo, que hace al entrepreneurship, al éxito empresario y, en general, a toda la dinámica económica. Sin embargo, la experiencia muestra que muchas de esas oportunidades de negocios terminan en grandes fracasos o, directamente, jamás llegan a cobrar vida en la práctica. Y esto ocurre cuando no se logra establecer el difícil pero imprescindible pasaje del ingenio, la innovación o el descubrimiento de una posibilidad interesante a la articulación coherente entre los objetivos esperados, los caminos trazados y los recursos necesarios.

Estrategia de marketing vs. Plan de marketing

Si bien en muchos casos se los utiliza como términos equivalentes y en cierta medida pueden existir algunas zonas grises, un punto importante es no confundir un plan de marketing con una estrategia de marketing.

existir algunas zonas grises, un punto importante es no confundir un plan de marketing con una

La estrategia de marketing es el complejo y a veces casi mágico proceso de inventar soluciones viables para los desafíos esenciales que hacen al éxito o al fracaso de un producto o servicio en el mercado.

Por el contrario un plan de marketing se orienta a deducir la mejor forma de operativizar las soluciones ya inventadas. La fase inicial de una estrategia de marketing trabaja sobre posibilidades, mientras que la fase inicial de un plan de marketing trabaja con probabilidades.

La fase final de una estrategia de marketing produce como resultado grandes ideas fuerza y grandes lineamientos conceptuales generales, mientras que el resultado final de un plan de marketing es un conjunto exhaustivo de programas detallados y de específicos cursos de acción.

Finalmente, una estrategia de marketing tiene como núcleo central elementos esencialmente conceptuales y cualitativos y de alto nivel de abstracción, mientras que un plan de marketing se basa en elementos prioritariamente numéricos y cuantitativos y con un fuerte contenido empírico y concreto.

En síntesis, un plan de marketing es un documento de trabajo que por su carácter escrito, y por lo tanto, absolutamente explícito ordena las propias ideas del decisor, deja al descubierto posibles inconsistencias, permite establecer un ranking de prioridades y, por sobre todo, permite ser consensuado y comunicado a los distintos operadores.”

3.5 Fases y etapas en la elaboración de un Plan de Marketing

Dependiendo del autor que presente el tema, los planes de marketing pueden presentar variaciones según los criterios de cada uno; igualmente, todos coinciden en que el plan tiene tres fases:

Primera Fase: Análisis y diagnóstico de la situación

En esta fase se encuentran dos etapas:

Análisis de la situación

Diagnóstico de la situación

Segunda Fase: Decisiones estratégicas de marketing

En esta fase se encuentran dos etapas:

de la situación Segunda Fase: Decisiones estratégicas de marketing En esta fase se encuentran dos etapas:

Formulación de los objetivos de marketing a alcanzar

Elaboración y elección de las estrategias de marketing a seguir

Tercera Fase: Decisiones operativas de marketing

En esta fase se encuentran dos etapas:

Acciones o planes de acción

Determinación del presupuesto de marketing

A partir de la página 86, Sainz de Vicuña Ancín, desarrolla las fases

exponiendo un caso real para ilustrar con mayor detalle cada etapa del plan de marketing, con lo cual se aconseja la lectura en paralelo del presente material, el cual contendrá cuestiones teóricas, y el libro, que presentará el caso práctico referente a las máquinas de coser Alfa.

contendrá cuestiones teóricas, y el libro, que presentará el caso práctico referente a las máquinas de
Fuente: Libro “ El Plan de Marketing en la práctica ” – José María Sainz

Fuente: Libro El Plan de Marketing en la práctica” – José María Sainz de Vicuña Ancín, pág.

84.

“ El Plan de Marketing en la práctica ” – José María Sainz de Vicuña A

3.6 Análisis y diagnóstico de la situación

PRIMERA FASE

1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Esta primera etapa supondrá, en cualquier caso, un estudio riguroso y exhaustivo tanto de la situación externa de la empresa (económica, social, política, entre otras) como de la situación interna de la misma.

El análisis de la situación externa se centrará principalmente en el análisis del mercado, vale decir, de su estructura (competidores), naturaleza (aspectos cuantitativos y cualitativos de la demanda), y evolución y tendencias (tanto de su estructura como de su naturaleza).

1. a - Análisis de la situación EXTERNA

A) Análisis del mercado (Pág. 86)

En el ejemplo que se presenta en el libro se responde a las siguientes preguntas vinculadas a esta etapa:

¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra el producto?

¿Se produjeron cambios significativos vinculados al producto?

¿Qué sucedió con los precios del producto a los largo de los años?

¿Qué sucedió con la competencia a lo largo de los años?

¿Qué sucedió respecto a los canales de distribución, hábitos de consumo y pautas de compra del producto?

¿Qué estimación de demanda se podría hacer de este producto?

B) Estructura del mercado (Pág. 88)

¿Qué estructura tiene el mercado total de máquinas de coser?

C) Competencia (Pág. 89)

¿Cuáles son las marcas competidoras del producto?

¿Qué participación de mercado tiene cada una de ellas?

¿Cómo se comporta cada una de ellas respecto al precio, la calidad, la estructura y los canales de distribución?

¿Cómo se comporta cada una de ellas respecto al precio, la calidad, la estructura y los

1.

b - Análisis de la situación INTERNA

En este punto se trata de profundizar en la estrategia de marketing así como en la adecuación de los medios a los objetivos fijados.

Por ello, es muy importante hacer un análisis detallado de la estrategia de la empresa respecto a:

Productos (evolución de las ventas, ciclo de vida).

Precios.

Distribución y ventas (estructura comercial).

Comunicación.

Eso nos permitirá identificar que se tienen.

posteriormente las fortalezas y debilidades

De este modo, se definirá una estrategia que potencie las primeras y corrija las segundas, aprovechando las oportunidades del mercado, basándose en una relevante ventaja competitiva.

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

En esta etapa, Sainz de Vicuña Ancín, en la página 93 de su libro, aconseja realizar un inventario de las oportunidades y amenazas (deducidas del análisis externo), y de los puntos fuertes y débiles (extraídos del análisis de la situación interna).

Si el factor al que nos referimos es favorable a la empresa en

consecución de sus objetivos, éste

será una oportunidad.

la

Si el factor al que nos referimos es desfavorable a la empresa en la consecución de sus objetivos, éste será una amenaza.

Si el punto en cuestión es favorable a la empresa en la consecución de sus objetivos, éste será un punto fuerte.

Si el punto en cuestión es desfavorable a la empresa en la consecución de sus objetivos, éste será un punto débil.

Si el punto en cuestión es desfavorable a la empresa en la consecución de sus objetivos,

A modo de ejemplo de una matriz DAFO se presenta la que pertenece a la empresa Alfa.

A modo de ejemplo de una matriz DAFO se presenta la que pertenece a la empresa
A modo de ejemplo de una matriz DAFO se presenta la que pertenece a la empresa

3.7 Decisiones Estratégicas de Marketing

SEGUNDA FASE

3. OBJETIVOS DE MARKETING

Una vez concluido el diagnóstico y previamente a formular la estrategia, se deben definir los objetivos de marketing.

Un punto importante a considerar es que los objetivos de marketing deben estar supeditados a los objetivos corporativos.

4. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Según Sainz de Vicuña Ancín, las estrategias de marketing son las guías a seguir para colocarse ventajosamente frente a la competencia, aprovechando las oportunidades del mercado, a la vez que se trabaja para alcanzar los objetivos de marketing definidos previamente.

Con lo cual se debe trabajar en las siguientes estrategias, las cuales a su vez deben responder a las siguientes preguntas:

lo cual se debe trabajar en las siguientes estrategias, las cuales a su vez deben responder
lo cual se debe trabajar en las siguientes estrategias, las cuales a su vez deben responder

3.8 Decisiones Operativas de Marketing

TERCERA FASE

5. PLANES DE ACCIÓN

En esta fase se definen las acciones de marketing que concretan la estrategia definida previamente, esto es el marketing mix.

En este punto es importante que cada acción tenga un responsable y plazo de tiempos definidos

En las páginas 98, 99, 100, 101 y 102 encontrarán ejemplos de las estrategias funcionales definidas en la empresa Alfa.

de las estrategias funcionales definidas en la empresa Alfa. Unidad 4. Análisis de Situación A partir

Unidad 4. Análisis de Situación

A partir de ahora se presentarán paso a paso las cinco fases de elaboración de un plan de marketing.

Sainz de Vicuña Ancín presenta en el libro un caso real referido a una empresa dedicada a la producción y comercialización de vino.

Ancín presenta en el libro un caso real referido a una empresa dedicada a la producción
Ancín presenta en el libro un caso real referido a una empresa dedicada a la producción

4.1 Presentación del Plan

El análisis de la situación, tanto interna como externa, requiere una amplia y rigurosa recopilación de información.

De este modo, se va a dividir la primera etapa en campos: el exterior a la empresa o análisis externo, y el que se centra en la propia realidad empresarial o análisis interno.

En este punto es importante citar al autor Jean-Jacques Lambin, quien en su libro Marketing estratégico expresa que la gestión del marketing estratégico se articula en torno a seis preguntas clave. Las respuestas aportadas a estas preguntas van a constituir los objetivos elegidos por la empresa.

¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho mercado?

En este mercado de referencia, ¿cuál es la diversidad de productos - mercados y cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?

¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos-mercados y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno?

Para cada producto mercado, ¿cuáles son las fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee?

¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y qué nivel de ambición estratégica seleccionar para los productos mercados que forman parte de la cartera de la empresa?

¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del marketing operativo: producto, distribución, precio y comunicación?

Un plan de marketing estratégico es, en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informaciones sobre el origen y el destino de los flujos financieros. Determina, de hecho, toda la actividad económica de la empresa y tiene implicaciones directas sobre las demás funciones, I+D, producción y la gestión financiera.

de la empresa y tiene implicaciones directas sobre las demás funciones, I+D, producción y la gestión

Investigación y desarrollo: Las necesidades del mercado deben traducirse en productos nuevos, mejorados o adaptados.

Finanzas: Las previsiones de actividades o de desarrollo del marketing se someten a las dificultades de la disponibilidad de recursos.

Producción: Los volúmenes de venta dependen de las capacidades de producción disponibles y de los plazos de fabricación.

Recursos humanos: La realización del plan implica la disponibilidad de personal competente y formado.

El marketing estratégico tiene por misión orientar

continuamente las actividades de la empresa hacia los campos que conlleven un crecimiento y una rentabilidad. Los impulsos generados afectan pues a todas las funciones, y no sólo la función marketing. Su papel es pues mucho más amplio que el de la gestión del marketing tradicional e implica una coordinación interfuncional estrecha, explica el autor.

reorientar

y

4.2 Análisis externo: naturaleza, estructura y segmentación del mercado

Según Sainz de Vicuña Ancín, en la página 113 de su libro, analizar el entorno, en el contexto de un plan de marketing, es más que hacer un repaso al cuadro macroeconómico que presenta el gobierno, con datos sobre PBI, consumo privado, inversión, índice de precios al consumo, entre otras variables.

Todos estos datos, para esta instancia del análisis, pueden encontrase en la página del INDEC, y dependerán del caso concreto de análisis las variables a considerar.

En el ejemplo que se presenta en el libro, se tienen en cuenta variables como:

Números de hogares españoles

Población española

Pirámide poblacional

en cuenta variables como:  Números de hogares españoles  Población española  Pirámide poblacional 22

Estructura económica

Estructura de la población ocupada

Evolución de viviendas construidas

Evolución previsible de las variables macroeconómicas

Otro análisis que se puede realizar en esta etapa es el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, para conocer el grado de competitividad del sector en el que se encuentra la empresa.

Las cinco fuerzas que se analizan son:

encuentra la empresa. Las cinco fuerzas que se analizan son: El conocimiento de la situación actual

El conocimiento de la situación actual y futura de las cinco fuerzas resulta clave para que la empresa pueda definir y seguir una estrategia competitiva.

Dentro del análisis del mercado, es importante considerar:

empresa pueda definir y seguir una estrategia competitiva. Dentro del análisis del mercado, es importante considerar:

a. Naturaleza del mercado

En este punto, las variables importantes a considerar son:

Situación y evolución de los segmentos de mercado

Tipología y perfil de los segmentos existentes en el mercado

Competidores por segmentos y sus participaciones de mercado

Cambios producidos en la demanda

Unidad de toma de decisión (UTD)

Comportamiento de compra de los diferentes miembros de la UTD

Los cuadros 27, 28 y 31 de las páginas 115, 116 y 120 del libro, ilustran estos puntos a través de un ejemplo.

Otro autor que trata este tema es David A. Aaker, quien en su libro Management Estratégico del Mercado, expone que el análisis externo implica el examen de los elementos exógenos relevantes a la empresa.

El output del análisis externo es la identificación y comprensión de los riesgos y oportunidades, tanto presentes como potenciales, a los que se enfrenta la empresa. Y define:

de los riesgos y oportunidades, tanto presentes como potenciales, a los que se enfrenta la empresa.
de los riesgos y oportunidades, tanto presentes como potenciales, a los que se enfrenta la empresa.

PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 4.3 Evaluación de la competencia b. Estructura del

4.3 Evaluación de la competencia

b. Estructura del mercado

Dentro de este punto, las variables importantes a considerar son:

de la competencia b. Estructura del mercado Dentro de este punto, las variables importantes a considerar

Situación del mercado relevante: tamaño de la oferta, productores, tipos de productos ofertados, marcas, participaciones de mercado, segmentos elegidos, entre otras variables

Competidores: número, perfil, importancia relativa, estrategia seguida, entre otras

Nuevos entrantes

Productos sustitutos

Evolución del sector

Canales de distribución existentes: importancia y evolución de los mismos

Los cuadros 29 y 30 de las páginas 117 y 118 del libro, ilustran estos puntos por medio de un ejemplo.

de los mismos Los cuadros 29 y 30 de las páginas 117 y 118 del libro,

ANÁLISIS DEL MERCADO E IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS

ANÁLISIS DEL MERCADO E IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Fuente: Libro “ El plan de Marketing en la práctica

Fuente: Libro El plan de Marketing en la práctica” – José María Sainz de Vicuña Ancín, pág.

119.

David A. Aaker expone respecto a este punto que el análisis de la competencia comienza con la identificación de los competidores reales y de los potenciales. Para ello existen dos maneras diferentes para la identificación de competidores reales. La primera se orienta desde la perspectiva del cliente, el cual debe efectuar la elección entre

competidores reales. La primera se orienta desde la perspectiva del cliente, el cual debe efectuar la

competidores. La segunda aglutina competidores en grupos estratégicos, en base a su estrategia competitiva.

Otro punto que presente este autor es el análisis de la competencia a través de la compresión del competidor. Al respecto explica que existen diversos objetivos al tratar de comprender a la competencia:

1) El conocimiento de la estrategia actual y de los puntos fuertes y débiles puede sugerir oportunidades y amenazas que merecen una respuesta.

2) La reflexión sobre la estrategia competitiva futura permitirá la predicción de oportunidades y desafíos que puedan surgir.

3) La decisión sobre alternativas estratégicas puede fácilmente depender de la capacidad para pronosticar la reacción posible de los competidores clave.

En la figura que se presenta a continuación se ilustra cómo las acciones competitivas se hallan influenciadas por seis elementos:

que se presenta a continuación se ilustra cómo las acciones competitivas se hallan influenciadas por seis
que se presenta a continuación se ilustra cómo las acciones competitivas se hallan influenciadas por seis

4.4 Situación del producto

Según Sainz de Vicuña Ancín, a la hora de delimitar el mercado relevante, el enfoque de marketing sugiere que es más eficaz para la empresa definir su campo de actividad en relación con la función, necesidad satisfecha, o beneficios ofrecidos por el producto, que en relación con el producto tangible que comercializa la empresa para satisfacer esa necesidad.

Esta noción se apoya en las siguientes consideraciones:

1. Todo producto se corresponde para el usuario con un servicio o

una función de base que se puede ligar a una necesidad genérica.

2. La función de base puede ser producida de varias maneras por el productor:

Tecnologías diferentes

Combinación

diferentes

de características técnicas o medios organizacionales

3. Algunos grupos de compradores, individuos u organizaciones buscan ventajas específicas y prefieren productos que constituyen conjuntos de atributos conforme a sus expectativas. Vector utilizado en etapa de globalización de los mercados para detectar nuevas oportunidades de crecimiento.

Estos principios son los que a veces guían al responsable de marketing a dividir el mercado total en varios productos-mercados.

Según Lambin, este proceso se lleva a cabo habitualmente en dos etapas:

1) Macrosegmentación: se apoya en las tres dimensiones que intervienen en la división productos mercados:

El servicio o la función base aportada por el producto

Las tecnologías existentes

Los

diferentes

mercado total

grupos

de

compradores

que

forman

parte

del

2) Microsegmentación: analiza en el interior de cada producto mercado la variedad de ventajas buscadas por los compradores potenciales y constituye segmentos que reagrupan consumidores u organizaciones que tengan las mismas expectativas.

que reagrupan consumidores u o r g a n i z a c i o n

4.5 Análisis Interno

Con este análisis se busca detectar las debilidades y fortalezas de la empresa desde el punto de vista comercial y de marketing.

Para ello, analizaremos dos puntos muy importantes:

1) Lo que estamos haciendo, y si eso es lo que debemos hacer,

2) Si lo estamos haciendo correctamente

Tal como lo desarrolla Sainz de Vicuña Ancín en la página 124 de su libro, el análisis interno incluirá aspectos como:

¿Qué objetivos de marketing nos hemos marcado? ¿Son los que deben ser o debiéramos habernos

¿Qué objetivos de marketing nos hemos marcado? ¿Son los que deben ser o debiéramos habernos marcado otros? ¿Los hemos alcanzado?

¿Qué estrategia de marketing tenemos? ¿A qué mercados nos dirigimos y con qué productos? (estrategia

¿Qué estrategia de marketing tenemos? ¿A qué mercados nos dirigimos y con qué productos? (estrategia de cartera) ¿Hemos elegido bien el segmento estratégico? (estrategia de segmentación) ¿Es correcto el posicionamiento buscado, dado el segmento al que nos dirigimos? (estrategia de posicionamiento) ¿Lo hemos conseguido? ¿Cuál es nuestra estrategia funcional? (marketing mix)

¿Cuál es nuestra estrategia funcional? (marketing mix) ¿Los recursos humanos y materiales que hemos desplegado

¿Los recursos humanos y materiales que hemos desplegado para alcanzar estos objetivos son los adecuados?

mix) ¿Los recursos humanos y materiales que hemos desplegado para alcanzar estos objetivos son los adecuados?

Estrategia de productos: Amplitud y profundidad, política de marcas, envases, diseños, calidad, materiales, entre otras.

Estrategia de precios: ¿Es adecuada la estrategia elegida dada la etapa del ciclo de vida del producto en que se encuentra, la estrategia seguida por los competidores, los objetivos de rentabilidad fijados y la imagen que se quiere proyectar?

Estrategia de distribución: ¿Estamos presentes en los canales más vendedores? ¿Mantenemos buenas relaciones con los distribuidores? ¿Están fidelizados?

Estrategia de comunicación: ¿Qué estrategia de comunicación interna y externa seguimos? ¿Existe coherencia entre los diferentes medios de comunicación que utilizamos? ¿Nos dirigimos a los públicos - objetivo adecuados y con los medios más indicados?

comunicación que utilizamo s? ¿Nos dirigimos a los públicos - objetivo adecuados y con los medios
Estrategia de ventas: ¿Contamos con la estructura comercial adecuada? ¿Son eficientes los vendedores? ¿Tenemos una

Estrategia de ventas: ¿Contamos con la estructura comercial adecuada? ¿Son eficientes los vendedores? ¿Tenemos una estrategia clara y definida en cuanto a: tratamiento a dar a clientes A, B y C, forma más adecuada de llegar al cliente, remuneración de vendedores, formación, seguimiento y control del personal comercial?

Desde la pág. 127 a 139 el autor presenta un caso práctico sobre la empresa productora de vino.

personal comercial? Desde la pág. 127 a 139 el autor presenta un caso práctico sobre la

PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 4.6 Auditoría de la competitividad A continuación se

4.6 Auditoría de la competitividad

A continuación se presenta un artículo referido a este tema.

DE LA EMPRESA 4.6 Auditoría de la competitividad A continuación se presenta un artículo referido a

“La auditoría de marketing, solución para ganar competitividad5

Para alcanzar el éxito basta con saber dónde estamos para orientarnos y seguir el camino, aunque, desgraciadamente, la mayoría de las empresas desconocen algo tan sencillo y vital como saber dónde se encuentran y cuál es su punto de partida.

Por Rafael Muñiz, Director General de RMG & Asociados. Compañía especializada en Auditoría de Marketing y Ventas y profesor de Marketing en Centro de Estudios Financieros.

Todos los profesionales tenemos interés en que nuestras empresas ganen competitividad, pero a la hora de la verdad, mi experiencia me indica que hacemos muy poco para intentar conseguirlo.

Por ello, no me cansaré de repetir que para alcanzar el éxito basta con saber dónde estamos para orientarnos y seguir el camino, aunque, desgraciadamente, la mayoría de las empresas desconocen algo tan sencillo y vital como saber dónde se encuentran y cuál es su punto de partida. Si hay una herramienta estratégica de Marketing que tiene mucho que decir al respecto, esa es, sin duda, la Auditoría de Marketing, la gran desconocida.

Últimamente vengo escuchando en muchos foros profesionales, así como leyendo en los diferentes medios de comunicación social que España está perdiendo competitividad. Pero aparte de hablar sobre el tema,

¿qué hacen las empresas para atajarlo? Dicen que la solución pasa por la formación de los equipos de ventas, la necesidad de innovación, la

apostar por cualquiera de estas

fidelización del cliente

opciones es muy válido, pero si hay una herramienta estratégica que puede aportarnos verdaderas soluciones, esa es, sin duda la Auditoría de Marketing.

Indudablemente,

Llevo tantos años hablando sobre sus beneficios que me cuesta creer que sigo refiriéndome a ella como si fuera un espejismo. Pero, lamentablemente, es así, y todavía hoy la Auditoría de Marketing sigue siendo una de las asignaturas pendientes de las empresas españolas. Y lo siento enormemente, no por mí, defensor a ultranza, sino por las propias empresas, las cuales están desperdiciando una de las grandes herramientas estratégicas que les proporciona el marketing para posicionarse con éxito en un mercado cada vez más competitivo.

12/12/2010

vez más competitivo. 5 http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/auditoria_marketing.mspx- 12/12/2010 34

Si por un momento nos detuviéramos en conocer qué es una Auditoría de Marketing, en qué consiste y cuáles son sus beneficios reales, nos daríamos cuenta de que, ante todo, es un aliado empresarial. Y, ¿qué hacen los aliados? La respuesta parece evidente. Colaborar con nosotros en los momentos boyantes, para que la situación se torne aún más rentable; y cooperar con nosotros en los momentos de vacas flacas para ayudarnos a vencer al mayor enemigo que puede tener cualquier empresa: la crisis.

Ante esta realidad, surgen dos clarísimos interrogantes. Primero, ¿es necesaria una Auditoría de Marketing para hacer una buena planificación estratégica? Y segundo, ¿es realmente esta herramienta capaz de ofrecer tan excelentes resultados?

Comencemos por la última pregunta. La Auditoría de Marketing no es ni más ni menos que una herramienta de trabajo que permite a la empresa analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Dicho de forma más práctica, examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa.

Cuando el auditor acude a la compañía, lo primero que debe saber es quiénes van a ser sus interlocutores y sus fuentes de información. Una vez definidos, tendrá que obtener una información básica de la empresa, del sector, así como de su trayectoria, y sobre todo, una amplia información referida a aquellas áreas de actividad que considere necesarias. En términos generales, la realización de una Auditoría de Marketing puede llevarse a cabo en tres fases:

Análisis del entorno tanto externo como interno de la empresa. Es lo que constituye el punto de partida. La obtención de información contrastada en esta fase es fundamental ya que nos permite tener una idea clara de dónde está la empresa y con qué cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades de su propia estructura.

Análisis de las principales actividades comerciales y de las variables de marketing. Se trata de analizar cada variable para ver el grado de eficiencia que alcanza. En este punto quiero destacar el análisis en profundidad que se realiza a la cartera de clientes, ya que es fundamental para llevar a cabo una gestión inteligente del negocio.

que se realiza a la cartera de clientes, ya que es fundamental para llevar a cabo

Análisis de la Planificación y Organización Comercial de la empresa. Consiste en analizar la política de la empresa, el plan de marketing con respecto al establecimiento de objetivos y, consecuentemente, la asignación de medios y recursos para la implementación de las soluciones oportunas. Así mismo, la aplicación de la matriz RMG nos informará del grado de competitividad que tiene la compañía.

Pero hay que dejar muy claro que para que una Auditoría de Marketing sea realmente efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios. Ha de ser, en líneas generales:

Periódica. Aunque la periodicidad de la Auditoría queda supeditada al tamaño de la empresa, lo cierto es que una Auditoría de Marketing nunca puede ser un hecho aislado, sino que debe realizarse regularmente y, como hemos dicho antes, independientemente de la situación económica del mercado o de la compañía.

Sistemática. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las fases necesarias para realizar el diagnóstico.

Completa. Debe analizar cada una de las variables que influyen en los resultados desde el punto de vista de Marketing y Ventas.

Pero además, una Auditoría de Marketing efectiva ha de ser independiente, de forma que garantice un análisis objetivo. Y la mejor forma de lograr esa objetividad es encargando la realización de la Auditoría a profesionales especializados externos a la empresa. Externos, pero que a su vez han de integrarse plenamente con ella. Es más, sólo una buena comunicación entre empresa y auditor puede dar los frutos deseados.

Una vez vista qué es la Auditoría de Marketing y en qué consiste, es el turno ahora de contestar a la primera pregunta. ¿Es necesaria una Auditoría de Marketing para hacer una buena planificación estratégica a corto, medio o largo plazo?

La respuesta, si miramos a nuestro alrededor y observamos como las empresas españolas siguen haciendo planificaciones sin contar con ella, podría ser no. Pero si miramos los resultados obtenidos en muchos casos y, sobre todo, si somos realistas y exigentes con nuestros recursos, la respuesta es SÍ. Y es si queremos aprovechar al máximo todas nuestras posibilidades para aumentar nuestra rentabilidad, si queremos descubrir nuestras áreas de mejora de forma que evitemos una posible crisis futura, si queremos hacer frente a una crisis de mercado o si

áreas de mejora de forma que evitemos una posible crisis futura, si queremos hacer frente a

queremos, incluso, salir de forma rápida y triunfadora de una propia crisis interna. Dicho en pocas palabras, es SÍ, tanto si queremos prevenir como si lo que pretendemos es curar.

En definitiva, para posicionarnos con éxito en un mercado cada vez más competitivo, debemos dar un paso más, adentrarnos en las fronteras del Marketing Estratégico y utilizar el amplio abanico informativo y resolutivo que nos ofrecen las Auditorías de Marketing. Ya es hora de que empecemos a sacar más provecho de las situaciones de bonanza económica y de que empecemos a afrontar las crisis con mayor seguridad. Desde luego, contamos con una perfecta guía de actuación: la Auditoría de Marketing.

crisis con mayor seguridad. Desde luego, contamos con una perfecta guía de actuación: la Auditoría de
Bibliografía Lectura 2 David A Aaker, “Man agement Estratégico del mercad o”, España, Editorial Hispano

Bibliografía Lectura 2

David A Aaker, “Management Estratégico del mercado”, España, Editorial

Hispano Europea, (Octubre 1992)

Capítulos: 2, 4

Jean-Jacques Lambin, Marketing Estratégico”, España, Editorial McGraw- Hill, (1995)

Capítulos: 14

José María Sainz de Vicuña Ancín, El Plan de Marketing en la práctica,

Madrid, Editorial ESIC, (Enero 2000)

Capítulos: 3, 4

Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Dirección de Marketing, México,

Editorial PEARSON EDUCACIÓN, (2006)

Capítulos: 2

www.uesiglo21.edu.ar

“ Dirección de Marketing ” , México, Editorial PEARSON EDUCACIÓN, (2006) Capítulos: 2 www.uesiglo21.edu.ar 38