Organigrama de una empresa

El organigrama de una empresa consiste en la representacin grfica de la estructura de la empresa, de

manera que no slo representa a los empleados y recursos humanos de la empresa, sino que tambin
representa las estructuras departamentales, adems de ser un buen esquema de las relaciones jerrquicas y
competenciales dentro de la empresa.

Como en todo en la vida, una buena organizacin es fundamental para alcanzar el xito. Cada nivel de tareas a
lo largo de toda la estructura de la empresa debe estar claro, y para ello hay que definir quin forma parte y cul
es el cometido de los diferentes elementos del organigrama.

El organigrama de una empresa define los roles y responsabilidades de cada miembro de la estructura, su
importancia es tal que llega a marcar la cultura laboral y la forma de trabajar dentro de la empresa.

Hoy hablamos de organigramas, de cmo puede ser la estructura orgnica de una empresa y de qu se
necesita para implementar una buena estrategia de organizacin en la empresa. Empezamos!

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Qu es un organigrama?
Para qu sirve el organigrama en un empresa
Beneficios
Desventajas
El organigrama de una empresa segn Mintzberg
Elementos de un organigrama:
Qu tipo de organigrama de una empresa son los ms comunes segn Mintzberg
La estructura simple (organigrama simple)
La burocracia maquinal
La burocracia profesional
Forma divisional
Adhocracia
Otros tipos de organigramas
Organigrama de una empresa funcional
Organigrama de una empresa divisional
Organigrama de una empresa matricial
Qu organigrama de una empresa es el ms utilizado?
Video-Resumen

QU ES UN ORGANIGRAMA?
El organigrama es una representacin grfica informativa, pero tambin sirve para conocer los niveles de
jerarqua, relaciones entre empleados y la estructura de la empresa. Esta organizacin es fundamental para el
buen funcionamiento de la empresa y debe adaptarse a sus necesidades. Por tanto, el organigrama de una
empresa es imprescindible para su xito.

Por tanto, cada empresa tendr un propio organigrama que depender fundamentalmente de la labor, el
volumen que soporte y la cultura empresarial. Una mala estructura de la organizacin puede llevar a una
empresa a la ruina, pues est muy relacionada con la eficiencia (no solo de los recursos humanos, sino de
todos los recursos de la empresa) y de los costes asociados.

PARA QU SIRVE EL ORGANIGRAMA EN UN EMPRESA

Tanto en grandes como en pequeas empresas, as como en negocios unipersonales un organigrama bien
definido facilita la gestin tanto del da a da como la organizacin estratgica.

En el caso de un negocio unipersonal, el organigrama definir los diferentes roles que el empresario debe
asumir en cada momento. Un buen trabajo de organizacin empresarial debe tener en cuenta las tareas
designadas en casa escaln del organigrama.

BENEFICIOS
Objetivos: un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la consecucin de los objetivos de la
empresa.
Promocin: el organigrama deja claro cules son los canales de ascenso en la empresa. Lo que puede ser
motivador para los empleados.
Relaciones: muestra cul es la cadena de mando y la relacin entre los departamentos.
Funciones: divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organizacin.
Informacin: en el caso de empresas de gran tamao el organigrama es muy til para saber qu hace cada
seccin. Importante para saber a quin acudir ante un problema.
Supervisin: facilita las tareas de control y supervisin de los mandos intermedios

DESVENTAJAS
Relaciones informales: un organigrama no define todos los canales de comunicacin en una empresa. La
comunicacin informal, a menudo, es ms importante que la cadena formal de flujo de informacin.
Factor humano: el salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas, no todo se puede planificar.
Actualizacin: La empresa es un ente vivo que debe adaptarse constantemente, de ah la importancia de
mantener el organigrama actualizado, si no, ser intil.
Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigrama de una empresa ms comunes que utilizan la
mayora de las organizaciones, pero cada una de ellas debe adaptar el suyo a sus exigencias. La estructura
organizativa de la empresa es uno de los pilares fundamentales y su modificacin supone un cambio sustancial
en la forma de trabajar de la organizacin.

EL ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA SEGN MINTZBERG

Para hablar del organigrama de una empresa o de su estructura organizativa, los expertos nombran a
Mintzberg, quien identifica que en la empresa puede haber 5 tipos de elementos:

ELEMENTOS DE UN ORGANIGRAMA:
El pice estratgico: se considera que entra en este grupo la parte de la alta directiva de la empresa. Son los
encargados de la mayora de tomas de decisiones, o de al menos las decisiones ms significativas de la
organizacin.
La lnea media: como su propio nombre indica incluye a todos los mandos intermedios de la empresa. Se puede
decir que son el enlace entre la alta direccin y la lnea de operaciones de la organizacin, por lo que la
importancia de la comunicacin es altsima.
El ncleo de operaciones: lo forman los trabajadores que estn relacionados directamente con la produccin del
bien o del servicio y su distribucin.
La tecnoestructura: son analistas externos a la directiva de la empresa que se dedican a analizar y a presentar
los cambios en la estructura de la empresa sea ms eficaz. En algunos casos ser necesario una ampliacin,
una reduccin o incluso una reestructuracin.
El staff de apoyo: son una parte de la empresa que no colaboran directamente en la realizacin de la actividad,
sino que se dedican a funciones de apoyo para un mejor rendimiento. En muchas ocasiones, no forman parte
de la empresa y se subcontratan.
Hay que tener en cuenta que no todos los elementos tienen porque aparecer en el organigrama de una
empresa, sino que solo se debe hacer uso de los estrictamente necesarios. Tan negativo es para una empresa
contar con un organigrama escaso como con uno demasiado amplio en el que no haya comunicacin.

QU TIPO DE ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA SON LOS MS COMUNES SEGN MINTZBERG

Conociendo cules son los elementos que se pueden incorporar a un organigrama y teniendo en cuenta que
cada empresa puede elaborar el que ms le convenga; s que es cierto que existen algunos modelos de
organigramas para algunos tipos de empresas. En habitual ver este tipo de organigramas base adaptados a la
empresa segn lo que necesite.

LA ESTRUCTURA SIMPLE (ORGANIGRAMA SIMPLE)

La ms frecuente cuando hablamos de pequeas y medianas empresas. En la estructura existen algunos
directivos y el ncleo de operaciones, y no cuentan con los dems elementos posibles en el organigrama.

Esta estructura hace que la comunicacin de los altos directivos con los operarios sea fluida, un punto
imprescindible cuando hablamos de empresas nuevas que se estn adaptando al entorno y necesitan ser
flexibles.

Por tanto, es normal utilizar este tipo de organigramas en empresas pequeas y/o de reciente creacin, pero
ser necesario ir modificando la estructura segn se vaya ampliando la capacidad de la organizacin.

LA BUROCRACIA MAQUINAL
Es una de los organigramas ms utilizados cuando la empresa ya ha alcanzado su madurez y se dedican a
trabajos sencillos y muy repetitivos. Exige un mayor anlisis ya que es el organigrama ms utilizado.
Debido a que la complejidad que tienen los operarios para desarrollar su trabajo es mnimo, el poder de
actuacin que tiene tanto los trabajadores como la lnea media es mnima.

Por tanto, en este tipo de organizaciones contamos con:

Un ncleo de operaciones con escasa formacin debido a que realizan tareas sencillas y no toman decisiones.
Una lnea media muy pequea, que fundamentalmente supervisa el trabajo del ncleo de operaciones de forma
directa. Adems, suelen estar en constante contacto con la tecnoestructura, para informar de los problemas que
aparecen en la produccin.
La tecnoestructura cuenta con buena parte de la relevancia debido a que en este tipo de organizaciones es muy
importante que el trabajo est muy mecanizado.
El staff de apoyo suele estar dentro de la organizacin debido a que es importante tener muy controlado toda
actividad que ocurre en la empresa.
El pice estratgico tiene como labor fundamental mejorar la eficiencia y el rendimiento del ncleo de
operaciones. La toma de decisiones es tomada por los altos directivos, pero es la lnea media y el ncleo de
operaciones quienes las ponen en marcha.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Est indicado en empresas cuyo sector y entorno es muy complejo y necesita de una supervisin continua. Los
trabajadores del ncleo de operaciones realizan su labor de forma autnoma, por lo que la coordinacin por
parte de la lnea media y la supervisin por parte de la tecnoestructura es fundamental, aunque no debe ser
demasiado amplia.

Lo que si se tiene muy en cuenta en este tipo de organigrama es el staff de apoyo, que en muchas ocasiones
acaba fusionndose con la lnea media, ya que es una parte fundamental para la buena coordinacin de la
empresa.

En esta estructura el pice estratgico toma las decisiones para la organizacin y ampliacin de la empresa,
basndose en los datos ofrecidos por la tecnoestructura y teniendo comunicacin directa con la lnea media.

FORMA DIVISIONAL
Podemos decir que la forma divisional es propia de las empresas grandes que necesitan una estructura ms
compleja por el tipo de trabajo que realizan o por su extensin.

Hablamos de un organigrama de la empresa en la que contamos con una estructura en la que aparecen todos
los elementos que hemos comentado anteriormente, pero el ncleo de operaciones est formado por otras
estructuras organizativas completas. Por tanto, tenemos una jerarqua en la empresa muy amplia, ya que dentro
del ncleo de operaciones tendremos otras subdivisiones que tendrn su propia organizacin.

Estas subdivisiones no tienen porqu ser iguales entre ellas, de hecho, lo habitual es que se trate de estructuras
diferentes dependiendo de las necesidades que tenga la empresa con respecto a esa lnea de la organizacin.

En este tipo de organigramas es muy importante la comunicacin. Al ser estructuras muy amplias se hace
necesario que la comunicacin de la lnea media sea un intermediario perfecto. Adems, la tecnoestructura
debe ser capaz de supervisar y controlar todas las gestiones que se realizan en la organizacin, por lo que
tendr gran complejidad.

ADHOCRACIA
Sin duda puede ser considerada una estructura de empresa compleja para un organigrama de una empresa
amplia, que tiene la capacidad de utilizar la innovacin tecnolgica porque son utilizadas por organizaciones
que cuentan entre sus filas con expertos en distintas materias.

adhocracia estructura simple organigrama de una empresa

La gran especializacin por parte del ncleo de operaciones hace que sea muy complejo para la lnea media
gestionarlos y al pice estratgico la toma de decisiones. Por tanto, el ncleo de operaciones cuenta en esta
empresa con un amplio margen de maniobra, funcionando en muchas ocasiones como asesores y tomando
ellos mismos sus propias decisiones.

Por tanto, mientras que en otros organigramas, como en la burocracia maquinal, la coordinacin y la precisin
son la parte estrella. En este tipo de organizacin el gran valor se encuentra en el ncleo de operaciones,
actuando en muchas ocasiones como directivos.

OTROS TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Adems de los organigramas empresariales de Mintzberg, otros autores definen adems:

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA FUNCIONAL

Es una forma de organizacin en la empresa que clasifica a los empleados basndose en su funcin en la
empresa. En un organigrama funcional cada seccin o departamento cuenta con un responsable que es experto
en la tarea en concreto.

Este tipo de organigrama tambin se conoce como de silo, donde cada departamento es independiente y la
comunicacin fluye desde la persona responsable.

Para entenderlo puedes imaginarte las diferentes funciones en una empresa, produccin, marketing,
contabilidad, recursos humanosA su vez, dentro de produccin puede haber nuevas divisiones como
documentacin, taller, ingeniera, mecnica o electrnica.

VENTAJAS
Homogneo: los empleados son agrupados por sus habilidades comunes.
Claro: los roles estn muy definidos, lo que facilita identificar responsabilidades.
Trabajo nico: no existe el riesgo de trabajo duplicado ya que cada departamento del organigrama tiene una
funcin propia.

DESVENTAJAS
Montono: con frecuencia el trabajo es repetitivo
Costoso: la especializacin de los trabajadores suele acarrear sueldos ms altos.
Comunicacin: esta solo circula desde los responsables de departamento, lo que tiene el riesgo de ser muy
pobre.
Egosta: cada departamento tiende a buscar su propio beneficio, sin tener en cuenta los problemas y
necesidades de los otros.
Rgido: es un sistema de organizacin poco flexible a los cambios.
organigrama de empresa funcional

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA DIVISIONAL

La estructura consiste en grupos paralelos enfocados en un producto o servicio. Cada divisin tiene una serie
de funciones necesarias para la obtencin del producto. A diferencia de la organizacin funcional, de la
direccin de cada divisin se encarga una persona que no es experta en cada una de las funciones.

Existen varias opciones de divisin:

Geogrfica: cada pas o rea geogrfica se organiza de forma independiente.
Cliente: el organigrama se divide en funcin del consumidor final. Imagnate empresas con varios perfiles de
clientes donde cada divisin se enfoca en solo uno. El cliente final puede ser una gran empresa, o empresarios
individuales, o familias

Producto: cada divisin se encarga de la produccin completa de un producto o servicio. Puedes imaginarte una
empresa con productos tan diferentes que han de funcionar de forma independendiente. Por ejemplo una
empresa como Samsung que fabrica mviles, televisores y en Corea es hasta una marca de ropa.
Dentro de la misma empresa pueden coexistir diferentes divisiones. Es frecuente la combinacin en el
organigrama de una divisin geogrfica por un lado y de producto por otro.

Adems, tambin es habitual integrar un organigrama funcional dentro de cada divisin. Por ejemplo, una
divisin que se encarga de un producto puede tener su propio departamento de marketing, produccin, etc.

VENTAJAS
Delegar: los responsables de divisin, al no poder ser expertos en cada una de las funciones, han de delegar en
los empleados.
Creatividad: disfrutar de ms autonoma transmite confianza y aporta libertad creativa a los trabajadores.
Cercana al cliente: das decisiones importantes se toman ms cerca del cliente final. Conocer bien al
consumidor ofrece una mejor perspectiva.
Reaccin: un organigrama divisional facilita la reaccin independiente de cada seccin en caso de necesidad.

DESVENTAJAS
Economas de escala: cada divisin funciona como una pequea organizacin. Esto es un inconveniente, sobre
todo, para el departamento de compras dentro de la divisin.
Duplicidad: dentro de la misma empresa cada divisin puede tener su propio departamento de marketing o
recursos humanos, lo que genera duplicidad de costes.
Estrategia: es difcil establecer una estrategia global para una empresa con divisiones muy variadas.
En muchas ocasiones, debido a limitaciones geogrficas o de producto, un organigrama divisional es la nica
opcin viable.

organigrama de empresa divisional

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA MATRICIAL
Trata de aprovechar lo mejor de los organigramas empresariales anteriores. A pesar de su dificultad de
implantacin es perfecto para entornos cambiantes y de gran incertidumbre.

Un organigrama de empresa matricial utiliza los dos criterios anteriores, funcional y divisional. Se basa en el
trabajo por proyectos. Utiliza especialistas de diferentes funciones que trabajan en uno o ms proyectos
independientes a la vez.

Los responsables en un organigrama matricial son los jefes de proyecto, que es la persona encargada de hacer
avanzar el proyecto usando los recursos funcionales de la empresa.

Los empleados en un organigrama matricial deben responder, por un lado, ante el responsable de su
departamento funcional y , por otro, ante el responsable de proyecto.

VENTAJAS
Especializacin: a pesar de trabajar en diferentes proyectos su funcin siempre es la misma, lo que permite la
especializacin de los trabajadores.
Enriquecimiento: el contacto directo con empleados de otras funciones dentro del proyecto es enriquecedor
tanto para el trabajador como para la empresa.
Comunicacin: los canales de comunicacin, tanto formal como informal, se multiplican.
Adems de estas y otras ventajas, como la fllexibilidad, la estructura orgnica de una empresa de este tipo
tambin tiene algunos obstculos.

DESVENTAJAS
Gestin de recursos: en un organigrama matricial con diferentes proyectos, la asignacin efectiva de los
recursos es muy compleja.
Conflictos de intereses entre proyectos: los lderes de proyectos pueden ser egostas y anteponer el xito de su
proyecto a la estrategia global.
Cadena de mano: la duplicidad de responsables puede ser un arma de doble filo.
organigrama de empresa matricial

QU ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA ES EL MS UTILIZADO?

Cuando hablamos de empresas de reciente creacin es habitual que elijan estructuras simples, con un
organigrama en la que aparecen los altos cargos (que en muchos casos tan solo ser el propietario o gerente) y
los empleados. Pero una organizacin que se expande es imprescindible que tenga en cuenta que su
organigrama tiene que cambiar.

Muchas empresas pueden pensar que la organizacin del organigrama de una empresa se puede realizar sobre
la marcha y no pueden estar ms equivocados. Un organigrama de la empresa no trabajado supone casi
siempre una deficiente comunicacin entre las partes de la empresa y unos costes ms elevados debido a que
la eficacia se puede mejorar.

Existen otros tipos de organigramas de una empresa, pero probablemente la de Mintzberg es la ms conocida
ya que es fcilmente aplicable a la gran variedad de empresas que existen.

Moodle es un sistema de gestin de cursos muy interesante, ya que es de distribucin libre y bastante
completo, lo que hace que las labores de formacin puedan ser ms econmicas pero tambin bastante
completas. Es un ambiente educativo virtual mediante el que se pueden gestionar los cursos por Internet. De
hecho, es una de las principales plataformas de software libre para elearning.

Su instalacin es sencilla, ya que slo se requiere una plataforma con soporte php y base de datos. Todo es
fcilmente configurable, de hecho muchas de las cosas pueden modificarse como un editor de textos. Para
instalar Moodle se puede hacer mediante el gestor de paquetes synaptic, buscando en l moodle marcando
para instalar. Despus se da a aplicar y empieza la instalacin y se siguen todos los pasos hasta que est
instalado. Tambin se puede hacer con XAMPP si es de forma integrada, o de forma distribuida.

A la hora de la configuracin se pueden cambiar o aadir temas, cambiar el idioma, usar el editor, aadir
mdulos, crear nuevas funciones y mucho ms, todo ello para que se adapte a las necesidades de quien va a
utilizarlo. Se aceptan las condiciones y se empieza a configurar con los datos que son necesarios. Una vez
hecho esto, estar preparado para configurar al gusto y poner el material formativo, test y recursos que sean
necesarios.

Lo que queda es administrar las opciones del curso, de manera que se convierta en una herramienta de estudio
en que gestionar los cursos que se necesita realizar con todo lo que el profesor quiera o considere que se debe
aadir. Gestionar el curso es muy sencillo, y en la mayora de los casos el profesor tan slo tiene que usar un
editor de textos.

Se pueden aadir calendario, foros, diarios, cuestionarios, test, tareas, apuntes, recursos, glosarios y mucho
ms. Todo esto se combinar para crear un recurso completo en que el alumno acabe capacitado para la
materia de estudio.

Aunque parece algo complejo, una vez se empieza a preparar el bastante intuitivo, aunque siempre se puede
contratar a un profesional para que deje preparada la plataforma y una vez preparada se puede utilizar de
manera muy sencilla para los recursos que se necesiten. Es importante conocerlo tambin porque muchos
centros de estudio lo utilizan para sus cursos de formacin. Cuenta con bastantes recursos y funciones lo que
favorece el aprendizaje mucho ms y por menos presupuesto que utilizando un recurso de pago y con menos
posibilidades de configuracin.

Estructuras organizacionales y tipos de organigramas

Adafrancys Salazar Molina

Administracin
Talento
15.02.2005
45 minutos de lectura
diseo y estructura organizacional
organigramas
teora de la organizacin

Las estructuras organizacionales y los organigramas, dos conceptos que se entrelazan, se estudian en
este texto que consta de cuatro partes: una introduccin; un estudio terico de las estructuras
organizacionales donde se aprecia qu son, cules son los diferentes tipos de estructura organizacional
y sus principales caractersticas, las ventajas y desventajas de su aplicacin y cmo inciden las
relaciones y la autoridad dentro de la estructura de la organizacin; una exploracin del concepto de
organigrama, su finalidad, funciones, ventajas y dems aspectos importantes de esta herramienta del
diseo organizacional; y una aplicacin prctica en la que se estudia y analiza la estructura
organizacional de una entidad del sector educacin en Venezuela.

Contenidos

Introduccin
Estructuras Organizacionales
Importancia de la organizacin
Definicin de Estructura Organizacional
Modelos de estructuras organizacionales
Las relaciones en la organizacin
El organigrama
Definicin
Finalidad
Funciones
Ventajas
Desventajas
Contenido
Clases
La jerarqua
Aplicacin prctica. Estructura y organigrama de RedUla
Conclusin
Bibliografa
Video-leccin. Estructura y diseo de la organizacin
Introduccin

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en

relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las
organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas;
luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos
aos. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramticos en este campo. La sociedad se ha
transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y
las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento
de grandes organizaciones formales.

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente
nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin mdica, el hospital. Pasamos gran
parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontneamente
cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita)
para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos
absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas
establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de
boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaos, pertenecemos a una
diversidad de grupos y organizaciones.

Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn inexorablemente

entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Son
organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra
Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y
servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas
que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.

El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes complejos

tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas
en el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la
Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun
ms lejanos. La grandeza de los adelantos cientficos y tcnicos nos sorprende. Pero un segundo
anlisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad
humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propsitos. El desarrollo de estas
organizaciones y la administracin efectiva de las mismas constituyen uno de los logros ms grandes
del hombre.

Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de proteccin
y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das oscilan desde los grupos
informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron
las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados
que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la
educacin son otras esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro
de tareas especficas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre;
algunas recreativas, algunas filantrpicas y otras de naturaleza combinada.
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Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos
elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia
ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan
conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de
interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que
las organizaciones consisten en:

arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito;

sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos;
sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y
una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
Estructuras Organizacionales

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de
acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar
las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber
por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas
y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos
desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin
empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas
para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.

El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha constante para conseguir el
objetivo deseado.

Importancia de la organizacin

La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua

dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad
organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han
estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin ha sido
estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la
organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas
funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras,
una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.

Definicin de Estructura Organizacional

Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de diseo para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y
puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es
decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de
la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su
entorno es complejo y dinmico, etc.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras:

lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de
las anteriores.
La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que
las organizaciones se preocupen cada vez ms, por hacer ms eficientes los procedimientos
administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras organizacionales.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la

eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales,
universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la
organizacin como parte fundamental del proceso administrativo.

Modelos de estructuras organizacionales

En trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin.
En el sentido ms general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales,
smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una
finalidad prctica; se pueden clasificar los modelos de estructuras organizacionales, en cuatro clases
tipos fundamentales.

Estructuras organizacionales formales

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en
ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la
organizacin formal:

trabajo, el cual es dividido.

personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.
ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:

trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por
varias,
distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y
deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la
divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada
que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa a donde se dirigen nuestras acciones.
objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales
de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una
considerable planeacin.
objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se
establezca en trminos generales o especficos.
objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa
u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la
gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos
para la compaa como un todo.
objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija.
objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su
existencia.
Estructura Lineal

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente
son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara;
adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De
igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco
tiempo a la planeacin, la investigacin y el control

Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de
forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de
varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusin del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la
funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y
el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar
la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener
en cuenta las siguientes condiciones:

de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.

necesita contar con buen capital.
necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems
se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Ventajas de la estructura matricial

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una jerarqua muy reducida y
halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de
un trabajo o profesin) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin
la responsabilidad de cada jefe.
Desventajas de la estructura matricial

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin
de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre
los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los
objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalizacin se puede dar de varias formas:
a. Funcional

Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos
o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Ventajas

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la

supervivencia de la organizacin.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden
mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el
personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos.
Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas
que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes
en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas

Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin
organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras,
afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de
ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de
estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean
realizadas de una forma correcta. Por ltimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga
de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

b. Por Producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es
empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.

Ventajas:

Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas
especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las
especificaciones
Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se
les d una solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran
los problemas de una funcin con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas
especializados de comunicaciones.
Desventajas

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes
unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda
adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la
produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un
gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del
producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la
evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente
realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

c. Por Territorio

Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera
a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa
tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn
divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas
principales actividades son las ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Ventajas:

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.

Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo
desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones
geogrficas.

d. Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para
agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en
cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo
especialistas departamentales para cada uno.

Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para
cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Ventajas:

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un
grupo de clientes con caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de
operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas
pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.
Desventajas:

Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante
presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones
econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los
muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los
mismos.
Estructura Circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por
un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que
constituyen un nivel de organizacin.

En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:

Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Hbrida

Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente
vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo
criterios de productos y funcin o producto y geografa.

Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se
descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se
centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas
de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras
funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar
alguna de sus debilidades.

Ventajas

Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos,
igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.
Desventajas

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones,
generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el
personal de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rpidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales

Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la
mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y
funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente
esta clase de estructura.

Estructura organizacional monofuncional

Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

Estructura jerrquica

Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que

representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina
en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios
de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Organigrama de estructura jerrquica

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica

Estructura descentralizada

Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el
inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una
pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las
decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se
incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
Estructuras no piramidales

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de
organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se
forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un
proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter
funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable
de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son
tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente (Figura No.3)
corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.

Organigrama de estructura no piramidal

Las relaciones en la organizacin

Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de

las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se
regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar
los manuales administrativos.

Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el
funcionamiento de la organizacin formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del
grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de
autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones
entre directivos y unidades Organizacionales.

Las relaciones formales

Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten
efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre
superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes,
entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en
ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el
fondo de la estructura orgnica.

La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad
consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas
existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda

directamente a los subalternos, esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son
entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe rdenes y a
quin debe informar.

Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.

En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede
deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es
decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones
administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a
los funcionarios de lnea una autoridad para dar rdenes.

Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el

siguiente diagrama:

Autoridad lineal y staff

Las relaciones no formales

Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan
relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo
importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin

Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los
manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos ms usados en la formulacin de
estos;

Las funciones

Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades
afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin
para alcanzar sus fines.

Las actividades

Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias
funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo
prctico:

Funcin.- compra de materiales.

Actividad.- cotizacin de materiales.

Las obligaciones o deberes

Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un
puesto dentro de la estructura Organizacional.

Las responsabilidades

Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de
responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los
manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus
propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.

La autoridad

Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve
representado en los modelos de estructuras organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es
importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta
permite que los subordinados acepten ambas.

En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal;
esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal
proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.)

La divisin del trabajo

La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de
agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues,
el hombre ha comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los
grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados
en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia.

Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin
de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo (organigramas)
permite visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa.

Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas, sta es el resultado de factores internos y
externos, tales como:

de agrupar las distintas actividades.

la especializacin, la cual fomenta la productividad.
desarrollo tecnolgico.
factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
de hacer ms eficientes los factores de la produccin.
Divisin del trabajo vertical

La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles
que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de
informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad.

Divisin del trabajo horizontal

Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

de trabajo.
en el volumen de trabajo.
La reorganizacin

Las estructuras organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por
factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma
estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.

Los sntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin
son los siguientes:

Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular.
Inadecuada divisin del trabajo.
Problemas en la organizacin organizacional.
Tramos de control muy amplios.
Deficiencia o falta de controles.
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Problemtica relacin de trabajo.
Externos:

Avance cientfico y tecnolgico.

Situacin del mercado.
Sistema poltico, econmico, social y cultural.
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de
reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su
anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.

La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para
establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de
este, sera la siguiente figura.

Proceso de reorganizacin
Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como
los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente
problemtica en sus actividades funciones.

Organizacin De Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las

ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los
objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
estn asociadas indiferentes.

Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales
de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la
estructura lnea-staff tambin lo cambiar.

Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se
sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a
los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
y asesora
Monitoreo
y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms
alto.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico
rgano superior; es el principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir,
de asesora y prestacin de servicios especializados.

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se
produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin

lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la

especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la
organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1 Fase: no existe especializacin de servicios.

2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.

3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.

4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.

conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de
lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los
planes que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo
cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese
conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en

todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a

medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y
dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos
niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente
por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con
sus empleados.

Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un

plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se
agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las
dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control
establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente,
pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos
son:

1. Capacitacin del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y
subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con l.

2. Claridad de la delegacin de autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que
consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y
subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del
superior.

3. Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si
estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4. Uso de estndares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se
estn cumpliendo.

5. Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de
las mismas.

6. Tcnicas de comunicacin

La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La
habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a
acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir
problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.

8. Variacin por nivel organizacional

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as
como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

Los Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para
anlisis tericos y la accin practica.

Concepto de organigrama

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera
siguiente:

Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura
de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.

Otro autor expone su concepto de esta forma:

El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin,

poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente.

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y
nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.

Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:

La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales
formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada
grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.

Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para
formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura,
reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles
jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente
asignados por rea de responsabilidad o funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compaa.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades

administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizacional y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su
permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de
organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para
los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y
en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los
sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizacional.
Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor
de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit)
Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y
dbiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico
acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff
op. cit)
Desventajas Del Organigrama

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar
por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones
informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con
lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se
puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de
relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera
su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad.
Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten
que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus
principales contenidos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la

compaa y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o
mando, comunicacin y la va jerrquica.

Autoridad formal - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y
correlacin.

Autoridad sobre - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Mando - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

Relacin de apoyo - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones
funcionales.

Coordinacin y relaciones funcionales - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un

organigramaFigura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma

Condicin especial o autonoma - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un

organigrama

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar

Destacado - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura

Continuacin de la estructura - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior,
indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

Comit - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Clases de organigramas

1. Segn la forma como muestran la estructura son:

Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal
del estado mayor.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan
generales por ser los ms comunes.
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada.
Son complemento de los analticos.
2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser:

Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se
desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.
Organigrama vertical

Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan
las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres
de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras
geomtricas
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades
de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en
sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.
Organigrama escalar

Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos

concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado
por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los
organigramas verticales.
La Jerarqua

La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador
dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin
condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y
es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende
de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad
asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones,
responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:

La jerarqua dada por el cargo.

La jerarqua del rango.
La jerarqua dada por la capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo:

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se
expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la
clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las
actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.

Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la
naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la
condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarqua del rango:

Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores
determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en
algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los
distintos grados por los que se van a regir.

La jerarqua dada por la capacidad:

Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.

La jerarqua dada por la remuneracin:

Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor
salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el
rendimiento del individuo.

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su
alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en
muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente
operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen
dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta
vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Trabajo Prctico Aplicado a Redula

Para entender a una organizacin hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla, proyectarla.
Esta tarea es fcil, rpida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos permiten depositar,
contener, organizar la informacin, conocimientos, experiencias; de ella.

Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organizacin con algunas
caractersticas especiales. Estos medios se llaman modelos.

El modelo es como un zoom de una cmara que permite ver en primer plano lo que a juicio del
modelista es ms importante de una organizacin, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera
de plano aquello que no es de importancia.

Ejemplos de modelos de una organizacin tenemos, por ejemplo: organigramas, diagramas de flujo,
manual de normas y de procedimientos, cdigo de cuentas, planos de fbrica, maquetas; etc. Estos
modelos tambin tienen la caracterstica del acercamiento y la distancia de la cmara.

El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura, verticalidad, jerarqua,

niveles, cargos; etc. de una organizacin. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la secuencia
de actividades para generar los productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un
buen modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente las
tareas; etc.

Modelos de Estructuras Organizacionales para Redula

Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organizacin. Slo que suponen
que la organizacin hace siempre las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y
predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base de que la organizacin siempre
estar realizando procesos sistemticos, lo contrario de RedUla que siempre anda en un constante
crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar cambios en su estructura.

Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo, catico, perdurable, con relaciones
con su entorno; debemos de disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente
nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la organizacin en condiciones deliberadas o
emergentes de cambio, transformacin, incertidumbre, riesgo.

Estructura Organizacional de RedUla

En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la estructura organizacional de RedUla es de

Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clsica, ya que representa con toda facilidad una pirmide
jerrquica, con todas las unidades que se desplazan, segn su jerarqua, de arriba hacia abajo en una
graduacin jerrquica descendente.

En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizacional de RedUla, demostrando de

manera clara la estructuracin anteriormente explicada, ya que la pirmide arranca desde las
autoridades ms altas de la Universidad hasta llegar a los departamentos ms bajos de la pirmide.

Estructura Organizacional de RedUla

Organigrama de Redula

El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales o tipo clsico,
representa con toda facilidad la pirmide jerrquica existente en RedUla, ya que las unidades se
desplazan, segn su jerarqua, de arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos
Operativos) en una perfecta graduacin jerrquica descendente.
Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este posee; lneas llenas sin interrupciones,
las cuales indican autoridad formal, relacin de niveles jerrquicos de mando a lo largo de la pirmide.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas llenas horizontales, en el sentido
piramidal que estn dispuestas. Las lneas horizontales sealan especializacin y correlacin en la lnea
de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirmide.

Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos indican relacin
de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinacin General del CCA.

La jerarqua En la Organizacin

La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador
dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin
condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa dada por la capacidad:

En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada miembro del equipo
de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparacin y crecimiento
profesional, especializndose en determinadas reas, a travs de cursos especializados
(Certificaciones) o con estudios universitario o de postgrado.

Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de ascenso. Las
personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o
experiencia, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por
discriminacin social.

Dentro de la organizacin (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva niveles
diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar algn
departamento o grupo de trabajo.

Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los ms altos;
Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel
se encuentran los Tcnico de Red, en estos tres niveles existen tres niveles ms, como lo muestra la
grfica siguiente.

Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales de cargo,
experiencia, estudios y vacantes del cargo

Niveles de trabajo RedUla

Conclusin

La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el
cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un piloto de un
avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin (organizacin) y las
condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la
misin y los objetivos; etc.).

Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa complejidad.
Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido diseados para los tiempos
actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo da a da transformaciones rodeada de
incertidumbre.

Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de estos modelos, y el anlisis,

interpretacin y evaluacin de los resultados que se desprendan de ellos.

Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organizacin e
interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos.
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual,
por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y
por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que

representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En
cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras
que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.

Una de las ventajas ms importantes del organigrama radica en que ste muestra quien depende de
quin y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las
desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin
como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y
descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.

El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual,
por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y
por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que

representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin.

En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias,
mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quin y tiene la
particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organizacin.

As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy
desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como
actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la
organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

Como complemento de estudio del tema estructuras organizacionales te sugerimos la siguiente video-
leccin, impartida por la profesora Lirios Alos Simo de la Universidad Miguel Hernndez de Elche, en la
cual: se analizan la estructura de la organizacin y los mecanismos de coordinacin que genera, se
relacionan las diferentes partes de la organizacin y los tipos de relacin que entre estas partes se
establecen, los diferentes parmetros de los que se sirven las empresas para disear la organizacin y
finalmente las variables que afectan a la organizacin y a su estructura. (3 videos, 40 minutos)

Organizacin de una empresa

Organizacin de una empresa. De ella depende el funcionamiento del propio negocio. Prestarle atencin a
dicha organizacin es una de las claves para que una empresa tenga xito

Cualquier empresa tiene la responsabilidad de organizar, dirigir y controlar todos aquellos elementos que
intervienen en la produccin y prestacin de bienes y servicios.

Si hablamos de organizar una empresa estamos hablando de asignar tareas, responsabilidades, pero de mucho
ms. Porque de lo que se trata es de llegar a las metas que se hayan propuesto.

Sea como sea, la organizacin de una empresa le corresponde a la direccin y consiste en:
 1. Describir las tareas o responsabilidades de los diferentes puestos de trabajo. Es decir, se busca una
especializacin en las tareas.
2. Establecer la forma en la que se van a relacionar las diferentes reas de trabajo.
3. Establecer los mecanismos de cooperacin y la prioridad en las decisiones.
4. Estos dos factores hacen que se establezcan las cadenas de mando o jerarquas.
5. Establecer las normas de funcionamiento de la empresa.
6. Constituir rganos o personas para que sean las responsables del seguimiento de las normas, as como
del grado de cumplimiento de las previsiones en las diferentes secciones de la empresa.

Para presentar la estructura de una empresa se suele utilizar el organigrama, que permite mediante un
esquema que las empresas puedan dar a conocer su estructura interna.

Sistemas de organizacin
Ya hemos visto como a los propios empresarios les corresponde el proceso de organizar los talentos de los que
dispone la empresa. Con respecto a los modelos de organizacin que podemos encontrar hay muchos, aunque
las estructuras ms comunes son:

1. Organizacin lineal: Con staff de asesoramiento o con comits o consejos.

2. Organizacin funcional: Mediante departamentos, organizacin mixta u organizacin matricial.

Uno de los aspectos de la organizacin es el hecho de que se establezcan departamentos. Los ms frecuentes
pueden ser los de produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado, atencin al clientes

En cualquier caso, y pese a la estructura formal que tenga una empresa, en la actividad del da a da aparecen
tareas y relaciones que no han sido definidas con anterioridad y que constituyen lo que se denomina estructura
informal. Existen en todas las empresas y su objetivo es dar respuesta a las situaciones nuevas o imprevistas.

EL ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA

Hablemos del organigrama, un esquema de estructura que refleja la
estrategia de la empresa para enfrentarse a los retos del mercado. Cada
tipo de planteamiento empresarial tiene su reflejo en diferentes tipos de
organigrama. Podramos definir esa herramienta como la columna vertebral
de la compaa, pero con un matiz: para sobrevivir a los cambios del
entorno, la estrategia y por lo tanto la organizacin deben ser flexibles y
adaptarse.

1- Organigrama de una nueva empresa

Como emprendedor, cuando inicies tu negocio, es probable que no le hayas
dado mucha
importancia al hecho de dibujar el esquema
organizativo de tu empresa, salvo que hayas hecho
un plan de empresa formal. Es ms, muchos
proyectos son unipersonales, por lo que parecera
absurdo hacer un organigrama as:

Sin embargo, aunque solo haya una persona en la

empresa, sus funciones son mltiples, y lejos de
ser tan absurdo, el organigrama es una forma de poner claramente sobre el papel cuales son las funciones
importantes y como queremos organizarnos. Si no se reflexiona sobre esas materias, hay mucha probabilidad
que las acciones que tomemos sean puras reacciones a los eventos que ocurren en el entorno, y no decisiones
orientadas hacia una estrategia.
Cuando la nueva empresa tiene ms de un nico emprendedor, sean socios o sean empleados, entonces
es imprescindible definir las tareas de cada uno. Obviamente, no estamos hablando de crear departamentos
aislados y totalmente independientes (la flexibilidad es necesaria), pero cada uno tiene que ser responsable de
sus funciones, y los dems lo tienen que tener claro. Por ejemplo, uno de los socios puede ser el responsable
comercial (por su perfil y experiencia), mientras el otro se encarga de la gestin y de las compras, al mismo
tiempo que un empleado atiende a los clientes y otro hace las labores administrativas.
En este caso, el organigrama podra ser algo as:

Insisto sobre el hecho de que el organigrama tiene que ser una visualizacin de las
responsabilidades de cada uno, no una forma de crear barreras burocrticas como por
desgracia sucede en las grandes empresas. En este ejemplo, nada impide que Paquito
atienda a un cliente o que Menganita le pida ayuda a Pepita. Tampoco imposibilita que
Fulanito pueda realizar compras o Menganita cerrar una venta. Para ser flexible, una
empresa necesita que cada uno sepa hacer la tarea del otro.

2- Tipos de organigramas

Como ya hemos dicho, el organigrama refleja la estrategia de la empresa. Voy a poner

diferentes ejemplos que ilustran esta afirmacin.

Organizacin centralizada

Es uno de los formatos ms habituales, con una estructura muy jerrquica, en forma
de pirmide. Se podra representar as:
El inconveniente de este tipo de organizacin es que puede haber cierta
desconexin entre las funciones centrales de la empresa (finanzas, informtica,
recursos humanos) y las necesidades del negocio (especialmente la parte comercial).

Organizacin por divisin (descentralizada)

En el polo opuesto, nos encontramos con las empresas que deciden organizarse por
unidad de negocio (business unit en ingls). En caso de que el concepto se lleve hasta
su mxima expresin, nos encontraramos con un organigrama de este tipo:
En este caso, el riesgo es que se pierda efectividad por las duplicidades entre las
divisiones en algunas funciones de soporte, a la vez que puede haber incoherencias
en las estrategias (incluso una competencia entre divisiones que puede ser positiva o
al contrario perjudicar los beneficios del conjunto).

Organizacin matricial (intermedia)

Para tener las ventajas de ambos esquema, muchas empresas buscan

una organizacin mixta, con un peso importante de las unidades de negocio, pero al
mismo tiempo se conserva una organizacin central para dar soporte al conjunto. Se
podra representar as:
Las direcciones de recursos humanos, informtica, logstica o finanzas dan servicio al
conjunto de las unidades de negocio, que sin embargo forman unas entidades
coherentes dependiendo directamente de la direccin general.

3- Formatos de organigramas

Por funciones

Para presentar un esquema de organizacin de la empresa, en muchos casos no son

necesarios los nombres de los encargados de los departamentos. Se mencionan
las grandes funciones de la compaa y sus relaciones jerrquicas y funcionales.

Nominativos

En un esquema nominativo, se indican los nombres y apellidos de cada una de las

personas que ocupan un puesto de trabajo en la empresa. Estos organigramas pueden
llegar hasta el nivel de directivos y jefes de servicio, o incluir a toda la plantilla (algo a
veces complicado visto el tamao de las empresas).

Con descripcin de puesto

Para entender mejor la organizacin, a veces se detallan las funciones con el resumen
de la descripcin de puesto de las personas encargadas. Es especialmente importante
en organizaciones grandes, donde un departamento de decenas de personas puede
estar encargado de una sola funcin, y por lo tanto para entender su funcionamiento
hay que bajar en el nivel de detalle.

Con datos estadsticos

Otra cosa que puede interesar es incluir algunos datos estadsticos para que la
lectura del documento permita entender mejor la magnitud de las responsabilidades.
Datos como el nmero de personas a cargo, el importe de ventas o de compras, el
valor total del crdito gestionado, y otras variables numricas a menudo se integran
en este tipo de formato.

4- El organigrama vive

Ya lo dijo Darwin: no sobreviven los ms fuertes, sino los que mejor se adaptan a los
cambios. En el caso de las empresas pasa algo similar. Cuando trabajas durante un
tiempo suficiente en alguna organizacin grande, te dars cuenta que desde la
direccin no paran de modificar los modelos de estructura para buscar la forma ms
eficiente de funcionar.

Se crean y eliminan direcciones, departamentos, incluso estructuras jurdicas, en

unas maniobras que a veces, para el empleado equis son absurdas y
contraproducentes (y a veces lo son). No es raro que se ponga en marcha una
organizacin, a los pocos aos se cambie drsticamente, para finalmente volver a un
formato muy similar al original. Pero es que el mundo cambia, las tecnologas
tambin, y un organismo que no se mueve se muere.

El reflejo de eso es que los organigramas no paran de cambiar. El mero hecho de que
se vaya una persona de la empresa puede provocar una modificacin de la
organizacin, ya que las competencias de los trabajadores no siempre son
equivalentes.
 Organigramas
Los organigramas son esquemas en los que queda representada la organizacin de alguna empresa o entidad en particular
para as poder abordad las caractersticas principales de la misma. Bsicamente, lo que queda expresado son las distintas
reas de la actividad as como tambin qu relaciones y niveles de jerarquas se establecen entre las mismas. Incluso,
pueden incluir los nombres de las personas que ocupan los distintos cargos, junto con
las tareas principales que les corresponden.

Algunos ejemplos son los siguientes:

De acuerdo a su presentacin grfica:

1. Verticales: en estos organigramas se introduce un ttulo en la parte superior del
grfico y a partir de este se desprenden, en forma de escaln, los distintos niveles
jerrquicos. Por ejemplo:

2. Horizontales: en este caso, el ttulo se coloca a

la izquierda y a partir de este van desplegndose
las diversas funciones. Las jerarquas se
establecen por medio de las columnas, mientras
las relaciones entre las reas a partir de las filas,
como se muestra a continuacin.

3. Mixtos: aqu se combinan los dos organigramas

anteriores, por lo que las posibilidades de representar los distintos
elementos es ms amplia que en la de los casos anteriores.

4. Circulares: en este caso, el puesto de mayor jerarqua se coloca en el centro del grfico, rodeado de
crculos concntricos. Cada uno de estos representa un nivel jerrquico diferente en donde se ubican los
distintos puestos, cuya jerarqua es de menor importancia a media que se alejan del centro. Los vnculos
que existen entre los distintos cargos se representan por medio de lneas.

De acuerdo a su contenido:
1. De puestos, plazas y unidades: en este tipo de organigramas se expresan los nmeros
de plazas y puestos necesarios as como tambin la cantidad de personas que integran
cada una de las plazas.

2. Funcionales: en este se establecen no slo las relaciones

que existen entre las distintas reas, sino tambin cules
son las funciones de cada una de ellas.

3. Integrales: en estas representaciones se dejan en claro

cules son las distintas unidades dentro de la
entidad y qu relaciones existen entre las
mismas.
De acuerdo a su mbito:
1. Especficos: en estos grficos muestran cmo se conforma y qu relaciones
existen dentro de un rea de la empresa. Ejemplo:

2. Generales: en este caso, se representa a una entidad en su

totalidad, dejando en claro cules son las distintas jerarquas y
relaciones que existen entre las mismas.

OBJETIVOS DE LOS ORGANIGRAMAS

En definitiva los organigramas son muy importantes para toda
organizacin, en esta parte tratare de especificar la importancia para los diferentes actores.
1. Para la direccin.- Facilita el conocimiento de las reas y canales donde se desarrollan relaciones con las otras
unidades que integra la organizacin.
2. Para el personal.- Permite a los trabajadores en general, conocer la ubicacin o puesto de funcin dentro de la
organizacin segn su jerarqua.
3. Para el Pblico.- Tener una visin global de la estructura y posible funcionamiento de la organizacin.

En una perspectiva generalizada, los organigramas facilitan el anlisis y mejoramiento de la organizacin, los servicios que
brinda, mejorar las relaciones entre los cargos y jerarquas, adicional a ello brinda informacin para otros procesos de
gestin.

LIMITACIONES
1. Representa nicamente la estructura formal u oficial, pues es la nica que es tomada en cuenta por la cabeza de la
organizacin, en algunos casos como los organigramas informales son contados para captar las relaciones
informales.
2. Es difcil y muy complejo representar la comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen la
organizacin.
3. En algunos casos por solo ser plasmar las relaciones formales, brindan informacin incompleta en cuanto a la
realidad real de la organizacin.
4. Es necesario que tenga cambios constantes pues estos pierden actualidad.
5. Las relaciones humanas no son susceptibles de reflejarse en el papel aun pudindolas definir y describir.
6. Se interpreta como barreras de organizacin, pues las jerrquicas ms pequeas se sentirn menoscabadas en
sus relaciones personales.

ELEMENTOS DEL ORGANIGRAMA

Tenerse en consideracin la utilizacin de los siguientes elementos y pautas convencionales.

1. Las casillas.- Son figuras geomtricas

rectangulares que hacen representacin de
unidades de la organizacin. Al interior de ella se
debe colocar el nombre de la unidad o rea que representa.
2. Las lneas.- Son figuras geomtricas que
representan: orden, relaciones de
direccin, asesoramiento, subordinacin,
apoyo, control y relaciones consultivas
que se presentan al interior de la
organizacin. La lnea principal de la
organizacin se diferenciar de las
dems por ser de mayor espesor.
3. Lneas punteadas entre dos unidades
de igual nivel sealan existencia de
relaciones de coordinacin entre ambas.
4. Los puentes son lneas con un realce semicrculo que son utilizados
cuando se cruza una lnea entre dos unidades que se relacionan.

ORGANOS APOYO: Los rganos de apoyo son aquellas reas de la empresa los
encargadas de normar, ejecutar y evaluar la organizacin y gestin de las acciones inherentes a los procesos tcnicos de
los sistemas administrativos. Entre las ms comunes tenemos:

Contabilidad. Mantenimiento de la Proyeccin de la imagen

Tesorera. infraestructura institucional (relaciones
Personal. institucional. pblicas, )
Abastecimiento (logstica) Informtica.
Ejecucin presupuestal. Secretaria general mesa
Seguridad.
de partes
 ORGANOS ASESORIA: Los rganos de asesora son los responsable de asesorar a la Direccin,
a las reas de Gestin y a las Comisiones de Proceso administrativo en los asuntos de su
competencia. Entre ellas tenemos: Planeamiento, Presupuesto, Asesora legal, Tributaria
racionalizacin, Racionalizacin, Otras asesoras.

UNIDADES CON DIFERENTES JERARQUAS

Es importante tener en cuenta que un mismo nivel jerrquico son graficados con un rectngulo del mismo
tamao y a la misma altura. rganos de diferente nivel se graficarn como rectngulos de distinto
tamao(a mayor jerarqua, el rectngulo ser mayor, a menor jerarqua la
dimensin del rectngulo ser menor), y a distinta altura.

ORGANIGRAMA CON RGANOS TERRITORIALES

En estos tipos de organigramas es necesario utilizar las denominadas lneas quebradas cuyo
propsito es sealar los rganos desconcentrados con relativa autonoma del nivel central.

De acuerdo a su naturaleza:

Mesoadministrativos: este caso se pueden representar varias entidades que se dediquen a una
misma actividad, como se muestra a continuacin:

Macroadministrativos: estos grficos representan a varias entidades al mismo tiempo.

Microadministrativos: los organigramas de esta clase representan a una nica entidad, ya sea en su
totalidad o bien, a una de sus partes. Un ejemplo podra ser el siguiente:
 Organigrama

Un organigrama es una representacin grfica con elementos geomtricos que representa la estructura
orgnica de una empresa, en ella se visualizan las mltiples relaciones e interacciones que tienen los diferentes
rganos que se presentan en la organizacin, esta herramienta administrativa tiene como fin mostrar las
relaciones jerrquicas y competencias en una organizacin.

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El organigrama tambin es definido como un modelo adstrato y sistemtico, que permite obtener una idea
uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin, el organigrama tiene la particularidad de ser:
sencilla, entendible y sobre todo flexible pues esta caracterstica es muy importante pues permite que la
organizacin se adapte a los cambios necesarios dentro de su mbito.
 El Organigrama tiene dos finalidades: la primera es que desempea un papel informativo, al permitir que los
integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus caractersticas
generales. La segunda finalidad es que esta es un instrumento para el anlisis estructural al poner de relieve,
con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin
representada.

En este orden de ideas, se da por entendido que los organigramas son importantes y de mucha utilidad para las
organizaciones, entidades productivas, ONGs, entidades comerciales, administrativas, polticas, entidades
pblicas o privada y en general para cualquier organismo que necesite ser representado de manera sencilla y
entendible para su propio desarrollo. Todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin de un
organigrama deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada
uno de ellos.

Tipos de Organigrama

La administracin como ciencia no es un concepto estable, nico, estndar; es por el contrario una disciplina
social muy dinmica, interdisciplinaria y como estudiante podra pecar en decir que es muy compleja en su
aplicacin; a lo largo de los aos se ha visto su gran eclecticismo, desde sus primeros pioneros doctrinarios
como Henry Fayol o Frederick Taylor ha evolucionado en prestar soluciones para la empresa; desde esa
perspectiva es necesario mencionar que un organigrama empresarial en esencia son distintos los unos de los
otros, y esto debido a que una organizacin es distinta a las dems.

En definitiva se puede afirmar que existen diferentes modelos o tipos de plasmar un organigrama, ya los
estudiosos de la administracin como Enrique B.Franklin y Elio Rafael de Zuani, han dado sus propias
clasificaciones unas ms interesantes que otras, pero de modo sencillo y entendible acerco las siguientes a
usted:

POR SU NATURALEZA.-

Estos tipos de organigramas responde a una composicin con vnculo de relacin de forma completa o por
rea, de igual modo por la relacin de forma interna o externa de una organizacin con otra semejante. Este
grupo se divide en modelos de organigrama.

Macroadministrativos: Este tipo de organigrama brinda una representacin en la cual interactan ms de una
nica organizacin.
Mesoadministrativos: Es la representacin grfica en la cual se toma a ms de una nica organizacin, estas
son de un mismo sector productivo o actividad empresarial.

Microadministrativos: representa a una nica organizacin, y pueden referirse a ella en forma general o global
o plasmar alguna de las reas que la conforman.
 POR SU FINALIDAD.-

Como bien se ha expresado de manera tcita lneas arriba el organigrama tiene diferentes consecuencias. Esta
clasificacin toma como referencia el beneficio que proporciona el organigrama a los diferentes actores de la
empresa. Estos son los siguientes:

Informativo: Es llamado as porque su estructura tiene como objetivo ser presentado al pblico en general, este
tipo de organigrama es accesible a personas no muy familiarizadas con ellos, de esta manera estos
organigramas debe ser de manera general o mostrando una estructura global de la organizacin, as como
tambin mostrarse sencilla para su comprensin.

Analtico: Este tipo de organigrama permite observar diferentes aspectos del comportamiento organizacional,
por otra parte refleja una visin macro o global de la misma, con la finalidad por ejemplo de anlisis para un
presupuesto, para distribuir los trabajadores a las diferentes reas, etc. Estos modelos de organigramas van
dirigidos a personas muy familiarizadas o especializadas en sus aplicaciones.
 Formal: Este modelo es denominado formal por el hecho que se encuentra aprobada por la Columna vertebral
de la organizacin, es decir por la direccin o por la cabeza de la organizacin, de cualquier modo expresado
cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. Por mencionar un ejemplo, el organigrama de una Sociedad
Annima Cerrada (S.A.C.) es considerado organigrama de tipo formal cuando este fuese aprobado por la Junta
general de accionistas.

Ejemplo: Organigrama UNMSM.

http://www.unmsm.edu.pe/transparencia/archivos/organigrama_unmsm_2011.pdf

Informal: Este tipo de organigrama es todo lo contrario al mencionado con anterioridad (FORMAL), este Se
forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales, la
diferencia con los organigramas formales; radica, que este tipo de organigrama no se encuentra representados
en un documento formal aprobado por la cabeza de la organizacin.
 POR SU MBITO.-

Estos tipos de organigrama de cierta manera tratan de reflejar la complejidad estructural que una
organizacin presenta, as pues tenemos General y Especficos.

Generales: Estos organigramas brindan informacin representativa de la empresa, resaltando cierto nivel
jerrquico.
Especficos: Estos tipos de organigramas representan una porcin o rea de la empresa, pero ejemplo en
nuestro caso, tratamos de representar el rea de ventas.
 POR SU CONTENIDO.-

Estos organigramas representan por un lado las posibles relaciones, funcionalidades, obligaciones o
reas de trabajo y la jerarqua de las distintas reas de la organizacin pero de un modo general, es
decir toda la empresa sin restriccin alguna, por otro lado permiten observar desde una perspectiva
cualitativa a la organizacin.

Integrales: Estos tipos de organigramas presentan a la organizacin de forma global, es por ello que existe la
consenso de que son similares a los organigrama General, pues ella al igual que su similar expresan la
relaciones de jerarqua o dependencia que existe en la empresa, sin duda es algo abrumador entonces
describirlo, pero la explicacin de este organigrama es que presenta la empresa de una forma integrada,
presentando su jerarqua; yo lo entiendo as: existen manzanas unas ms deliciosas que otras, unas dulces
otras menos dulces pero al final que expresan la variedad de ellas :manzanas.

Funcionales: Estos tipos de organigramas son muy poco usados por el mismo hecho de que existen un manual
organizacional, la cual de cierto modo describe la responsabilidad que tiene que tiene cada rea de la empresa;
quizs en organizaciones pequeas sean necesarias este tipo de organigramas.
 POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:

Estos tipos de organigramas son calificados segn su direccin geomtrica, teniendo en cuenta
siempre la Jerarqua.

Verticales: Estos tipos de organigramas hacen representacin de una administracin vertical, es decir
empezamos en la parte superior del organigrama con la cabeza de la empresa, llegando a si a los puestos
menos jerrquicos de la organizacin, a mi parecer estos tipos de organigramas presentan muy poca o escasa
comunicacin entre sus miembros sin embargo son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo
cual, los especialistas en organizacin recomiendan su empleo.
 Horizontales: Este tipo de organigrama representan a una organizacin de una manera singular, son muy poco
usados, en este tipo de organigrama se presenta a la cabeza de la organizacin a un extremo izquierdo, al(o
los) inmediatos jerrquicos des le coloca del mismo modo, todos como columnas que representa un mismo nivel
jerrquica.

Mixtos: Este tipo de organigramas surgen por las combinacin de organigramas verticales y horizontales de
este modo da mucha mayor posibilidad de plasmar la estructura de una empresa, estos organigramas son muy
utilizados cuando se una organizacin cuenta con un gran nmero de reas con un mismo nivel jerrquico.
 OBJETIVOS DE LOS ORGANIGRAMAS

En definitiva los organigramas son muy importantes para toda organizacin, en esta parte tratare de especificar
la importancia para los diferentes actores.

a)Para la direccin.- Facilita el conocimiento de las reas y canales donde se desarrollan relaciones con las
otras unidades que integra la organizacin.

b)Para el personal.- Permite a los trabajadores en general, conocer la ubicacin o puesto de funcin dentro de
la organizacin segn su jerarqua.

c)Para el Pblico.- Tener una visin global de la estructura y posible funcionamiento de la organizacin.

En una perspectiva generalizada, los organigramas facilitan el anlisis y mejoramiento de la organizacin, los
servicios que brinda, mejorar las relaciones entre los cargos y jerarquas, adicional a ello brinda informacin
para otros procesos de gestin.

LIMITACIONES

a)Representa nicamente la estructura formal u oficial, pues es la nica que es tomada en cuenta por la cabeza
de la organizacin, en algunos casos como los organigramas informales son contados para captar las
relaciones informales.

b)Es difcil y muy complejo representar la comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen
la organizacin.

c)En algunos casos por solo ser plasmar las relaciones formales, brindan informacin incompleta en cuanto a la
realidad real de la organizacin.

d)Es necesario que tenga cambios constantes pues estos pierden actualidad.

e)Las relaciones humanas no son susceptibles de reflejarse en el papel aun pudindolas definir y describir.
 f)Se interpreta como barreras de organizacin, pues las jerrquicas ms pequeas se sentirn menoscabadas
en sus relaciones personales.

ELEMENTOS DEL ORGANIGRAMA

Tenerse en consideracin la utilizacin de los siguientes elementos y pautas convencionales.

Las casillas.- Son figuras geomtricas rectangulares que hacen representacin de unidades de la organizacin.
Al interior de ella se debe colocar el nombre de la unidad o rea que representa.

Las lneas.- Son figuras geomtricas que representan: orden, relaciones de direccin, asesoramiento,
subordinacin, apoyo, control y relaciones consultivas que se presentan al interior de la organizacin. La lnea
principal de la organizacin se diferenciar de las dems por ser de mayor espesor.

Lneas punteadas entre dos unidades de igual nivel sealan existencia de relaciones de coordinacin entre
ambas.
 Los puentes son lneas con un realce semicrculo que son utilizados cuando se cruza una lnea entre dos
unidades que se relacionan.

ORGANOS APOYO: Los rganos de apoyo son aquellas reas de la empresa los encargadas de normar,
ejecutar y evaluar la organizacin y gestin de las acciones inherentes a los procesos tcnicos de los sistemas
administrativos. Entre las ms comunes tenemos:

Contabilidad.
 Tesorera.
Personal.
Abastecimiento (logstica)
Ejecucin presupuestal.
Seguridad.
Mantenimiento de la infraestructura institucional.
Proyeccin de la imagen institucional(relaciones pblicas, )
Informtica.
secretaria general mesa de partes.

ORGANOS ASESORIA: Los rganos de asesora son los responsable de asesorar a la Direccin, a las reas
de Gestin y a las Comisiones de Proceso administrativo en los asuntos de su competencia. Entre ellas
tenemos: Planeamiento.

Presupuesto.
Asesora legal.
Tributaria racionalizacin.
Racionalizacin.
Otras asesoras
 UNIDADES CON DIFERENTES JERARQUAS
Es importante tener en cuenta que un mismo nivel jerrquico son graficados con un rectngulo del mismo
tamao y a la misma altura. rganos de diferente nivel se graficarn como rectngulos de distinto tamao(a
mayor jerarqua, el rectngulo ser mayor, a menor jerarqua la dimensin del rectngulo ser menor), y a
distinta altura.

ORGANIGRAMA CON RGANOS TERRITORIALES

En estos tipos de organigramas es necesario utilizar las denominadas lneas quebradas cuyo propsito es
sealar los rganos desconcentrados con relativa autonoma del nivel central.
 publicado por RICARDO ENRIQUEZ CARO

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Etiquetas: clases de organigramas, modelos de organigrama., ORGANIGRAMA, organigrama

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