MaterialITESM en BSC

Tecnolgico de Monterrey, RZMCM, Ing.
Dnaiel Ballesteros Balanced Scorecard
Planeacin Estratgica
y Balanced Scorecard
Tecnolgico de Monterrey, RZMCM 2 Balanced Scorecard
Presentaciones y expectativas
1 2 3
Conozca a sus compaeros

) Presntese (nombre, estudios, etc.)
) Cul es su trabajo?
) Cmo hacen planeacin?
) Qu les falla?
) Qu conoce sobre el Balanced Scorecard / Tablero de control?
Expectativas
) Con relacin al taller
) Con relacin al modelo (Balanced Scorecard)
Curriculum
1 2 3
Ing. Daniel Ballesteros Orozco

* Ingeniero en Electrnica y Comunicaciones
* Master in Business Administration (MBA), Especialidad en Planeacin Estratgica
* Director de Planeacin y Sistemas de Informacin, Direccin de Efectividad Institucional (1999 2002).
* Director del Departamento de Relaciones y Desarrollo de Egresados (2003 2004).
* Director de Efectividad Institucional en el Tecnolgico de Monterrey, Campus Ciudad de Mxico del 2004 al 2005
* Director de Servicios Escolares del tecnolgico de Monterrey campus Santa Fe.
* Director de Desarrollo Acadmico y Efectividad Institucional Rectora Metropolitana de la Ciudad de Mxico
Ha impartido clases de Desarrollo de Habilidades del Pensamiento, Planeacin y Control y Liderazgo a nivel licenciatura y
profesor en la Maestra en Administracin del TEC en la concentracin del rea de Estrategia, impartiendo el curso Driving
Corporate Peformance Using Balanced Scorecard.
Creador del mdulo de Planeacin, Administracin y Control de Proyectos y profesor del mismo en la Divisin de Educacin
Continua del TEC de Monterrey en varios de sus campus.
Coordinador acadmico y profesor del seminario sobre Balanced Scorecard impartido a empresas de diversos ramos, entre
las que destacan, Scotiabank-Inverlat, Santander Serfn, Banjercito, Banamex, PEMEX, Mexicana de aviacin, Nutrisa, IFE,
Secretara de Economa, Instituto nacional de Salud Pblica, Hospital Infantil de Mxico, Televisa, Coca cola de Mxico, IBM y
Tecnolgico de Monterrey Campus Guadalajara.
En el rea de consultora, ha sido consultor de empresas en reas de Planeacin Estratgica, Ejecucin de la Estrategia y
Calidad Total como son: Televisa, Televisin Azteca, IFE, Secretaria de Economa, Coca Cola, Sabritas, Scotiabank- Inverlat,
Banamex, PEMEX, Instituto nacional de Salud Pblica.
Ponente en diversos foros de Administracin y Finanzas:
Coordinando una mesa de discusin sobre la implementacin y uso del Balanced Scorecard en Mxico con Robert Kaplan en
el Financial Summit (Ciudad de Mxico, Octubre 2004) y en Expomanagement (Ciudad de Mxico, Junio 2005) Presentando
una ponencia con el tema Planeas o ejecutas la estrategia? Planeacin y ejecucin de la estrategia usando Balanced
Scorecard
Miembro de la SCUP (Society for College and University Planning) con sede en Michigan, U.S.
Curriculum
1 2 3
LSCA Daniel Flores
Licenciatura en Sistemas de Cmputo Administrativo
Maestra en Administracin con Especialidad en Alta Direccin (2007)
Coordinador de Logstica, CLADEA Consejo Latinoamericano de Escuelas
de Administracin 2001
Coordinador general de actividades de aniversario. Feb Dic 2003
Director de Desarrollo Estudiantil Enero 2004 Febrero 2005
Coordinador de Acreditaciones Febrero 2005 Agosto 2006
Director de Efectividad Institucional del Campus Ciudad de Mxico Agosto 2007
Ha impartido clases de Planeacin y control e E business a nivel licenciatura y posgrado
Profesor del diplomado de Balanced Scorecard a nivel nacional e internacional dando seguimiento a
empresas internacionales principalmente en sudamrica
4
OBJETIVOS
1 2 3
Objetivo general del taller:

Desarrollar y entrenar equipos de trabajo que sean
capaces de disear, desarrollar e implementar el
Balanced Scorecard en las organizaciones,
adquiriendo los fundamentos del Balanced
Scorecard como una herramienta para la
comunicacin interna en las organizaciones y de
medicin del desempeo.
Contenido
1 2 3
I. Introduccin a los conceptos y visin general del Balanced Scorecard

I.1 Alineacin de la planeacin estratgica al BSC
I.2 Principios y bases del BSC
II Diseo del Balanced Scorecard (Construyendo mapas estratgicos)

II.1 Identificacin de los impulsores clave del negocio (objetivos estratgicos y su
relacin en un Mapa)
II.2 Presentacin de los mapas estratgicos de la organizacin
II.3 Seleccin de los indicadores o medidas estratgicas de la organizacin
II.4 Definicin y establecimiento de metas
III Implementacin del Balanced Scorecard

III.1 Identificacin y priorizacin de proyectos
Evaluacin
1 2 3
Caso prctico:
Puntos mnimos a desarrollar
Adecuar la planeacin estratgica de la organizacin a su realidad
Identificar como apoyamos a las estrategias del instituto
Desarrollar el mapa estratgico
Definir el diccionario de indicadores de gestin que les ayuden a
lograr su cometido
Definir las metas para cada indicador
Definir las iniciativas estratgicas que harn realidad sus mapas
El trabajo se presentar en una sesin al Director General

1 2 3
Breve Historia de la Economa
Economa Digital
l e s
Economa Mundial
g ib
ta n
In
Economa Global
o s
Economa de servicios c tiv
A
l e s
Economa Industrial
g ib
tan
o s
t i v
Economa Agricultura
Ac
1700 1800 1900 2000
Los mtodos tradicionales han cambiado

1 2 3
La nueva Economa
La Fuente de Valor ha cambiado de:
Recursos Tangibles a los Recursos Intangibles
Relaciones con
Capital Humano los clientes
Bases de datos y Marca

sistemas de
informacin
Procesos de Cultura
Alta Calidad
1 2 3
La nueva Economa
La Fuente de Valor ha cambiado de:
Recursos Tangibles a los Recursos Intangibles
Porcentaje del valor de mercado
relacionado con.
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
Activos Intangibles
20%
10%
0%
1982 1992 1998 2002
1 2 3
La nueva Economa
No se disearon los sistemas de direccin
contemporneos para cubrir con la complejidad de
recursos intangibles
Activos Intangibles
9 No son visibles
9 Difciles de cuantificar
9 No puede comprarse o reproducirse
9 Se aprecian con el uso
9 Tienen un valor contextual e incremental
1 2 3
Medidas de desempeo
Limitaciones de las medidas financieras
9 No consistentes con las realidades comerciales de hoy
9Manejando con el espejo retrovisor
9 Tienden a reforzar los silos funcionales
9 Sacrifican el pensamiento en el largo plazo
9 Las medidas financieras no son pertinentes en muchos

niveles de la organizacin
1 2 3
Medicin del desempeo

Usted no puede administrar lo que no puede medir
Medidas
financieras
Medidas
No-Financieras
Strategy
1 2 3
Qu hacemos, cuando hacemos
Planeacin estratgica
Planeacin operativa
Esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones

fundamentales que delinean y guan una organizacin respecto
a lo que es, que hace, y por que lo hace.
Estrategia - Misin
1 2 3
Mision Por qu existo
Declaraciones de la Misin eficaces
9 Inspiran cambio
9 naturaleza de largo plazo
9 Fcilmente entendibles y comunicables
Qu ?
To preserve and improve human life
To solve unsolved problems innovatively

Por qu?
To make people happy
Como? Quin?
To serve the global building needs
Estrategia - Valores
1 2 3
Misin Por qu existo

Valores Principios Gua
Principios eternos que guan una organizacin
9 Servicio al cliente sobre todo lo dems 9 Colaboracin

9 Trabajo duro y productiv. individual 9 Integridad (respeto, honestidad y
9 Nunca estar satisfecho responsibilidad)
9 Ser parte de algo especial 9 Liderazgo
Estrategia - Visin
1 2 3
Misin Por qu existo

Valores Principios Gua
Visin Imagen del futuro
Declaraciones Visin eficaces
9 Concisas
9 Inclyen a todos los stakeholders
9 Consistentes con la misin y valores
9 Verificable
9 Alcanzable
9 Inspiracional
Estrategia - Visin
1 2 3
Mission Por qu existo

Values Principios Gua
Ser las mas rentable y eficiente empresa de seguros en la industria

de Mxico.
Llegar a ser la marca de servicios mas respetada en el mundo

Estrategia - Visin
1 2 3

(1990) Ser una compaa de 125,000 millones en el ao 2000
(1970s) Yamaha wo tsubusu! (Aplastaremos a Yamaha!)
(1960) Crush Adidas (Extinguir a Adidas)
(Inicios 1950s) Ser una compaa reconocida por cambiar la imagen

mundial de mala calidad de los productos Japoneses.
Estrategia - Visin
1 2 3
(Early 1900s) Democratize the automobile
Vision
I will build a motor car for the great multitude it will be so low in price that no
man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family
the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces When I'm
through, everybody will be able to afford one, and everyone will have one. The
horse will have disappeared from our highways, the automobile will be taken for
granted, and we will give a large number of men employment at good wages.
Estrategia - Visin
1 2 3

Estrategia Actividades diferenciadoras/ Plan de juego
Principios clave de estrategia
9 Entendible
B
9 Diferentes actividades
A
9 Ataque
Hoy Futuro
9 Continuidad
9 Holstica atravs de varios procesos
Estrategia
1 2 3
Esfuerzo VISIN
Situaci
Situacin
deseada
teg ia
tr a
Es
Situaci
Situacin
Actual
Plan de accin
Tiempo
Estrategia - Visin
1 2 3

Estrategia Actividades diferenciadoras/ Plan de juego
Capacitacin
Calidad de Satisfaccin Retencin
Ingreso
servicio de clientes de clientes
TI
Estrategia - Definiciones
1 2 3
1. Es una bsqueda deliberada de una camino o forma para desarrollar una

ventaja competitiva en un negocio. Esta bsqueda es un proceso iterativo
que comienza con un reconocimiento de dnde se est y lo que se tiene
ahora. (Strategy, A Harvard Business Review Book)
2. Es cuando se estiman las posibles lneas de accin y se utilizan los
elementos de poder de la organizacin en distintas combinaciones, para
desarrollar una ventaja competitiva durable en el tiempo. Leen Hardy, Dicc. Oxford
3. Segn Michael Porter la estrategia est definida por:
Una posicin competitiva nica en la empresa
Basada en decisiones frente a la competencia
Se hace con respecto a las proposiciones de valor en la empresa
Define lo que hace y lo que no hace la empresa
4. Aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la accin

o posible accin de un competidor. George Steiner
5. La estrategia slo puede ser establecida una vez que se haya
determinado la Visin a alcanzar. Gary Hamel
Implementando la Estrategia
1 2 3
70% Ejecucin
de los ejecutivos fallan,
9 Es una disciplina integrada a la estrategia
No como resultado de una
pobre estrategia, 9 El trabajo ms importante es el del lder
sino de una pobre
9 Debe ser un elemento clave en la cultura
EJECUCIN1
organizacional
Teniendo a la persona correcta en el lugar correcto Procesos

de personas
creando el ambiente para un cambio cultural
Conociendo su gente y su negocio Llevando acabo Procesos

Insistiendo en el realismo Recompensado el hacer Operacin
Lderes
Definiendo metas claras y prioridaes Capacitando a las personas

Conociendose a si mismos Procesos
(Fortalezas emocionales: Autnticos, Auto-motivados, Humildes) Estratgicos
1 Fortune Magazine 1999

Estrategia competitiva: Michael Porter

1 2 3
Tres conceptos fundamentales

Las empresas difieren en funcin a 5
fuerzas competitivas bsicas
En general una empresa solo poda

ocupar tres posiciones para poder
abordar con xito las 5 fuerzas
competitivas.
(barato, diferente o especializado)
El anlisis relativo a las ventajas no es

a nivel global sino a nivel individual, Firm Infrastructure
Human Resource Management M
cada empresa tiene una cadena de Support
Support
Activities
A
R
G
Technological Development IN
actividades que aportan valor a sus Procurement
clientes y que el anlisis minucioso
M Service
Operations
Outbound
Marketing
puede ser fuente de ventajas
Logistics
& Sales
Inbound
Logistics
IN
G
AR
competitivas sostenibles en el tiempo
Primary
Primary Activities
Activities
Source: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Michael E. Porter , Harvard Business S.
Ocanos rojos o azules?

1 2 3
Competir: Oceano rojo, buscando la mejora continua Innovacin: Azul
* Definir un cuadro estratgico

(capturar la variables de competencia
Ocano rojo Ocano azul y lo que reciben los clientes)
Competir en el espacio Crear un espacio sin
existente de mercado competencia en el mercado
Vencer a la competencia
Hacer que la competencia
pierda toda importancia
* Reconstruir los elementos de valor
Explotar la demanda existente Crear y capturar nueva
para el comprador dentro de la
en el mercado demanda construccin de una nueva curva de
Elegir entre la disyuntiva de Romper la disyuntiva de valor valor
valor o costo o costo
Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa actividades de una empresa
con la decisin estratgica de con el propsitode lograr * Matriz EliminarReducir
diferenciacin o del bajo costo diferenciacin y bajo costo Incrementar Crear
Source: La estrategia del oceano azul, Chan Kim, Rene Maubirgne, Harvard Business School Press.

1 2 3
* Definir un cuadro estratgico (capturar la variables de competencia y lo que reciben los clientes)
Alto
Vinos de prestigio
Vinos econmicos
Bajo
Precio Uso de terminologa Marketing por Calidad de Prestigio y Complejidad Gama de

enolgica y encima de aejamiento legado del del vino vinos
caractersticas de la niveles viedo
comunidad normales
Source: La estrategia del oceano azul, Chan Kim, Rene Maubirgne, Harvard Business School Press.

1 2 3
Una nueva curva de valor
Eliminar: Cules Reducir: Cules Incrementar: Cules Crear: Cules variables

variables que la variables deben reducir variables se deben se deben crear por que
industria da por sentada muy por debajo de la incrementar muy por la industria nunca las o
se deben eliminar norma de la industria encima de la norma de ofrecido
la industria
Alto
Vinos de prestigio
Vinos econmicos
Bajo
Precio Uso de terminologa Marketing por Calidad de Prestigio y Complejidad Gama de

enolgica y encima de aejamiento legado del del vino vinos
comunidad normales

1 2 3
Eliminar: Terminologa Reducir: complejidad Incrementar: precio Crear: Facilidad para

y distinciones enolgicas del vino con respecto a vinos beber
Cualidades aejamiento gama de vinos econmicos Facilidad de elegir
Marketing por encima Prestigio de los viedos participacin de los Diversin y aventura
comercios minoristas
Alto
Vinos de prestigio
Yellow Tail
Vinos econmicos
Bajo
Precio Uso de terminologa Marketing por Calidad de Prestigio y Complejidad Gama de Facilidad Facilidad Diversin y
enolgica y encima de aejamiento legado del del vino vinos para beber para elegir aventura
comunidad normales

Cirque du Soleil 1 2 3
Eliminar: Las estrellas, Reducir: Diversin y el Incrementar: Un solo Crear: Un tema,

Los espectculos con humor, Suspenso y escenario Amibiente refinado,
animales, Concesiones peligro mltiples producciones,
en pasillos, pistas msica y danza artstica
mltiples
Alto
Ringling Bros. & Barnum & bailey
Cirque du Soleil
Circos regionales menores
Bajo
Bajo Estrellas Espectculos Concesiones Mltiples Diversin Suspenso Escenario Tema Ambiente Mltiples Mpusica y
Precio con animales en pasillos pistas y Humor y peligro nico refinado producciones Danza
artstica
Curva de Valor Actual

Nivel: ____________________ 1 2 3
jugadores
Alto
Bajo
Nueva Curva de Valor

Nivel: ____________________ 1 2 3
Eliminar:
Eliminar: Cules
Cules variables
variables que
que lala Reducir:
Reducir:Cules
Culesvariables
variablesdeben
debenreducir
reducir
industria
industria da
da por
por sentada
sentada sese deben muy
deben muy porpor debajo
debajo de
de lala norma
norma de
de lala
eliminar industria
eliminar industria
_____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________ _____________________________
Mantener:
Mantener:Cules
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________ Cules
_____________________________ _____________________________ variables se deben
_____________________________ variables se deben
mantener
mantenerespecialmente,
_____________________________ _____________________________
_____________________________ especialmente,
ya
ya que hanproducido
_____________________________ _____________________________ que han
_____________________________ _____________________________ producido
_____________________________ _____________________________ buenos resultados
_____________________________ _____________________________ buenos resultados
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
Incrementar:
Incrementar: Cules Cules variables
variables sese Crear:
Crear: Cules
Cules variables
variables sese deben
deben crear
crear ____________________
deben
deben incrementar muy porencima
incrementar muy por encimade por que la industria nunca las o ofrecido
de por que la industria nunca las o ofrecido
____________________
lalanorma ____________________
normadedelalaindustria
industria ____________________
_____________________________ _____________________________ ____________________
____________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________ ____________________
____________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________ ____________________
____________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________
Nueva Curva de Valor

Nivel: ____________________ 1 2 3
jugadores Eliminar Reducir Incrementar Crear Mantener
Alto
Bajo
Proceso de planeacin estratgica

1 2 3
Mission Environmental Strategy Strategy Evaluation and

& Vision Scanning formulation implementation control
Modelo de planeacin general

1 2 3
Filosofa corporativa (Qu se vale/Qu no se vale)

Quines somos? Misin y Visin
E
s
t Informacin Interna FODA/Autoestudios/ V. Chain
Cmo estamos?
r Informacin Externa Benchmarking
a
t
Estrategias
Qu hacemos? g Objetivos Estratgicos
i
c Indicadores
a Metas
Implantacin de estrategias
Definicin de proyectos (Project Management)
Cmo lo Operativa
Presupuestos
hacemos?
Manuales administrativos de operacin
Control
Estrategia
1 2 3
Pregunta #1: Tres ranas estn sentadas en un tronco. Una decide

saltar. Cuntas quedan?
Respuesta TRES. Una decidi saltar.
Pregunta #2: Tres compaas tienen bajas ganancias. Una decide

revitalizar su lnea de productos, reforzar sus canales
de distribucin y orientarse al cliente. Cuntas
compaas tienen bajas ganancias?
Implementacin de la Estrategia
1 2 3
Menos del 10% de

las estrategias efectivamente
formuladas son efectivamente
ejecutadas1
Barreras a la ejecucin de la estrategia
Barrera de la Barrera de la Barrera de la Barrera de

Visin Gente Gestin los recursos
Solo 5% de la Slo 25% de los 85% de los equipos 60% de las
fuerza de trabajo ejecutivos tienen ejecutivos dedican organizaciones no
incentivos menos de una hora vinculan sus
comprende la
vinculados con la al mes a discutir las presupuestos a la
estrategia
estrategia estrategias estrategia
1 Fortune Magazine
Modelo completo
1 2 3
Misin
Valores
Visin
Estrategia
BALANCED SCORECARD
Plan de Accin
Objetivos Personales
Procesos Operacionales
1 Fortune Magazine
El Balanced Scorecard
1 2 3
1990 1996 Hoy
BSC ha sido adoptado aproximadamente por la mitad de

las organizaciones Fortune 1000.
Una de las 75 ideas con mayor impacto

del siglo XX
ESTRATEGIA: Ejercicio
1 2 3
Con los siguientes objetivos estratgicos

Objetivos estratgicos
definan y pnganle un nombre a la estrategia
Recompensa variable a
Estrategia: AUMENTO DE VENTAS empleados
Ampliar Mix de productos
Creen ustedes que en las
Ampliar Mix de productos Mejorar los sistemas de
organizaciones tiene una informacin
Comprender segmentos de
estrategia definida? clientes
Aumentar la confianza
del cliente Aumentar la venta cruzada de la
lnea de productos
Si la tienen, la han destilado, Mejorar la satisfaccin de
Aumentar la venta colaboradores
Comprender los
essegmentos
decir, de hay algn Asegurar la
ejercicio
cruzada de la lnea de
productos Mejorar el conocimiento en
clientes informacin sobre
para asegurar
Desarrollar nuevos
que la
clientes
planeacin financiera
productos o servicios Aumentar la confianza del cliente
entienden todos Desarrollar nuevos productos o
servicios
Mejorar la satisfaccin Asegurar la informacin sobre
de colaboradores
Cul es la importancia de clientes
definir
Mejorar la estrategia
el conocimiento Mejorar los en a el
Recompensa
variable
en planeacin sistemas de
proceso
financiera asociado
informacin al empleados
BSC?
*
Qe es el Balanced Scorecard?
1 2 3
El modelo de David Norton y Robert Kaplan, Balanced Scorecard,

es un framework que ayuda a las organizaciones a trasladar la visin
y las metas estratgicas en acciones concretas que produzcan
los comportamientos y el desempeo esperado.
Traduce la estrategia y misin de la organizacin en un amplio conjunto
de medidas de actuacin
Rol del Balanced Scorecard en el proceso de planeacin
Con ste modelo podemos planear, coordinar y medir la

actuacin de la organizacin desde 4 perspectivas de negocio
equilibradas:
Finanzas,
Clientes,
Procesos internos,
Innovacin y aprendizaje (Futuro)
Qe es el Balanced Scorecard?
1 2 3
Proceso Cosas que

Financiera Resultados internos se hacen
Cliente generados por la Aprendizaje y para tener
organizacin crecimiento resultados
Es como un tren?
1 2 3
Innovation
Cliente Procesos Finanzas Learning
De nada sirve tener buenos resultados financieros, buenas relaciones con los clientes,
excelentes procesos, s de repente en el mercado hay alguien que tambin lo hace y mejor.
Habra que preguntarse qu estoy haciendo para el futuro?

No hay que estar cmodos con el rendimiento actual
La fuente de crecimiento proviene del aprendizaje de los actuales
colaboradores y gracias a esto se pueden mejorar las operaciones
Tenemos una organizacin que slo tiene tres vagones y que tal vez la friccin que tiene
cada uno de ellos contra las vas para poder avanzar ya lo tenga cansado. Y adems
hemos olvidado al vagn que nos potencia hacia un futuro, hacia el largo plazo.
Lo que habra que cuidar muy bien, es el tener un buen balance entre estos
vagones para que no sea slo uno de ellos el que jale a los dems y haga que
el tren avance al mismo ritmo. Debemos cuidar sus interrelaciones.
Modelo General del Balanced Scorecard

1 2 3
Visin
Todas las
mediciones deben Mejora continua
estar ligadas Temas Estratgicos
directamente a la
estrategia y eso se Metas definidas y
debe revisar en Objetivos mesurables
reuniones
Scorecard: Perpectiva
Debemos contar con Obetivos -Indicadores cliente
indicadores que Perpectiva
sirvan de seales, Procesos
que nos requieran
una accin
Innovation &
inmediata Turnover K$ 4012 Customer 80%
satisfaction Learning
Growth 4.5%
Customer 72%
ROCE 12.1% loyalty Perpectiva
Indicadores de finanzas
desempeo
financieros y no-
financieros nos deben Proyectos / Acciones
proveer una vista
Conexin hacia el da a
balanceada
da y las acciones futuras
Lgica Causa-Efecto
1 2 3
Visin y
Estrategia No puedes administrar
Perspectiva financiera
Perspectiva Financiera lo que no puedes medir
Cmo podemos Objetivos Medidas Metas Accines
asegurar el
Y xito financiero
de nuestra
produzcan estrategia La formulacin se hace de
xito y cumplimiento
nuestra Misin?
arriba hacia abajo
financiero
Perspectiva del
Perspectiva de cliente
cliente
Cmo
satisfacemos
Objetivos Medidas Metas Accines No puedes medir lo que
Que sean bien
las necesidades
nuestros no puedes describir
clientes?
valoradas por Cmo nos
los clientes ven los
clientes?
Perspectiva delprocesos
Perspectiva de cliente
Objetivos Medidas Metas Accines
En qu
Para desarrollar debemos
ser los
capacidades mejores?
estratgicas
La implementacin
de abajo hacia arriba Perspectiva de Innovacin
Perspectiva y aprendizaje
del cliente
Objetivos Medidas Metas Accines
Qu tan
rpido
podemos
Qu debe saber aprender de
la gente nuestros
errores?
*
Lgica Causa-Efecto
1 2 3
Estrategia: Obtener recursos para crecimiento Objetivo Estratgico, (factor impulsor-Driver)

Objetivo mayor: Mejorar el desempeo financiero
Aumentar las nuevos ingresos o mejorar la
participacin
Aumentar del mercado (Market share)
las ventas
Cmo aumento las ventas?
Satisfaccin del cliente, Imagen de mercado,
Cumpliendo expectativas
Perspectiva Satisfaccin
del cliente del cliente Qu valora el cliente?
Supongamos: Servicios rpidos o plazos cortos
Midamos los tiempos de ciclo de los procesos
Costo de los procesos
Perspectiva Medicin
de procesos
Qu hacemos para entregar serv. en menos tiempo?
Tiempos prod.
Rediseo de procesos, empowerment, Just in
Time
Perspectiva Habilidades de Qu habilidades necesitamos para hacer esto?

de L & I Formacin en Y cmo podemos hacerlo a futuro?
Entrenar y capacitar a los empleados en ..
Perspectiva % de
Financiera Qu recursos necesitamos para ello?
inversiones en
Presupuestos
BSC Sector pblico y organizaciones no lucrativas

1 2 3
La Misin
Perspectiva Fiduciaria Perspectiva Clientes

"Si tenemos xito, cmo Para lograr nuestra
pareceremos a nuestro visin, cmo yo debo
taxpayers / donadores? parecer a mis clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a nuestros
clientes y donadores
financieros en qu procesos
debemos ser excelentes?
Aprendizaje y crecimiento
Para lograr mi visin, cmo
mi organizacin debe
aprender y mejorar?
Alinear los recursos y energa organizacionales con la estrategia

1 2 3
Estrategias de la organizacin Scorecard Corporativo

1.
2. Metas estratgicas Objetivos estratgicos Metas de la unidad
3.
4. 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005
Financiera
100 110 130 160 180
100 140 190 220 250
Scorecard
Corporativo Procesos
Scorecard de
cada UEN
Objetivos y acciones
Metas estratgicas UEN 3 Metas de la unidad de equipo e individuales
Metas estratgicas
2001 2002 2003 2004 2005 UEN 2 Metas de la2003
2001 2002 unidad 1.
2004 2005de equipo e individuales
UEN 1 Financiera
Objetivos
Objetivos yyacciones
acciones
Metas
2001estratgicas
Metas estratgicas
2002110
100 2003130
2004160
2005180 Metas de
2001 la
2002 unidad
Metas de la unidad de
2003 2004 2005 1.
100 140 190 220 250 Financiera deequipo
equipoeeindividuales
individuales
1. 2.
2001
2001 2002
100 2003
2002 110 2004
2003 130 2005
2004 160 180
2005 2001
2001 2002
2002 2003
2003 2004 2005 1.
2004 2005
100 140 190 220 250 Financiera
Procesos
Financiera
100 2.
100 110
110 130130 160
160 180
180
100
100 140
140 190190 220
220 250
250 Procesos 2.2. 3.
Procesos
Procesos Scorecard
3.
3.3.
/ Departamentos
Medidas de equipo / individuales Metas 4. / Equipos
1. 4. / Individuos
Medidas
2. de equipo / individuales Metas
1. 3. 4.4.
Medidas
2. 4.de
Medidas deequipo
equipo/ /individuales
individuales Metas
Metas
1.1. 3. 5. 5.
2.2. 4.
5.
3.3. 5. Nombre:
4.4. 5.5.
5.5. Nombre:
Departamento:
Nombre:
Nombre:
Departamento:
Departamento:
Departamento:
Terminologa utilizada en el Balanced Scorecard

1 2 3
Mapa estratgico: Narrativa subyacente a la estrategia

Relaciones causa-efecto Declaracin de lo quese entiende
entre los diversos objetivos cuando se habla de X estrategia
estratgicos Como sabremos que
estamos o no estamos Planes de accin necesarios
logrando los objetivos y clave para orientar la
Tema estratgico energa y esfuerzo
organizacional
Perspectivas
Indicadores Las metas, marcan un estndar de

objetivos estratgicos nivel de desempeo esperado.
Importante ver de donde parto
Mapa estratgico completo

1 2 3
The Balanced Scorecard - Users

1 2 3
Saatchi & Saatchi

BSC Latin-American Users

1 2 3

Successful Strategy Execution

1 2 3
Mobil
Saatchi & Saatchi Last to first ATT Canada
3 years 5 years
Cash flow +$1.2b
+ $2b ROI 6% --> 16% + $7b
2-5 years
Cigna Brown & Root

2-5 years 3 years
#1 in growth &
+ $3b profitability
City of Charlotte Duke Childrens

3 years 3 years
Customer Satisfaction = 70% Customer Satisfaction #1
Public Official Award Cost/Case 33%
Southern Garden Wells Fargo

3-5 years 3 years
# Customers 450%
Least Cost Producer Best Online Bank
2 years
Chemical Bank UPS

3 years Hilton Hotels Revenues 9%
2 years
99% Merged Target
Customer Retention Customer Satisfaction Net Income 33%
Market Revenue Index
Diseo del Balanced Scorecard Qu hacer?

1 2 3
Definir la Misi
Misin, Visi
Visin y estrategias Paso 1
Diseo del BSC Implantacin

BSC
Identificar los Impulsores Clave del Negocio Comunicar el BSC
Seleccionar Indicadores Plan de implementacin
Establecer Metas Desarrollo de proyectos
Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Identificar los
Desarrollo de
Impulsores Seleccionar Establecer
Planes de
de la Indicadores Metas
accin
estrategia
Cul es la narrativa Cmo medimos Cul es el nivel Project Management
subyacente a la estrategia nuestro desempeo en actual de desempeo Cul es el tipo de
de negocio? cada objetivo est.? en cada indicador? acciones que debemos
En qu necesitamos ser Cules son los Qu benchmarks realizar para el
excelentes para alcanzar la indicadores crticos internos y/o externos cumplimiento de los
visin? para el desempeo? son necesarios para objetivos?
Qu impulsores de negocio Cmo se establecer las metas? Qu herramientas nos
son clave para alcanzar interrelacionan los La metas que pueden ayudar?
exitosamente los resultados indicadores dentro de estamos planteando Cules acciones son
deseados? cada perspectiva, y son realistas, las ms importantes?
Cmo organizamos estos entre perspectivas? retadoras, y
suficientes para Qu habilidades
Impulsores Clave del Cmo se necesitamos?
Negocio (Obj. Est.)? interrelacionan los alcanzar objetivos a
No todos los objetivos se indicadores entre los corto y largo plazo? Cmo cuidamos el da
pueden desarrollar en este distintos BSC de la a da?
momento o si ? organizacin?
Paso 6 Planear la implementaci
implementacin
12 a 16 semanas
Diseo del Balanced Scorecard, cmo hacerlo y tiempos

1 2 3
Dise
Diseo del BSC Implantaci
Implantacin BSC
Paso 6 Planear la implementaci

implementacin
Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5

Identificar los
Desarrollo de
Impulsores Seleccionar Establecer
Planes de
de la Indicadores Metas
accin
estrategia
la primera tarea es identificar La tercera tarea es La cuarta tarea es Project Management

los impulsores de la desarrollar una lista definir metas para los Finalmente, la quinta
estrategia larga de indicadores y indicadores tarea es desarrollar un
escoger los que nos identificando los plan de accin para
sirvan y nos ayuden a gaps actuales alcanzar las metas
La segunda tarea es dar seguimiento a
organizar y priorizar estos Primero se evala el pasando por
nuestro cumplimiento nivel actual de cada brainstorming,
impulsores
indicador, se estima clustering y priorizacin
el valor de las metas de acciones, etc.
Reunin y se identifica la En el da a da, las
inicial de brecha existente. personas responsables
arranque Workshop 1 Workshop 2 Benchmark debern fungir de
project managers.
Paso 2 Workshop 3
Paso 3
Factores que podran afectar:
Paso 4 -Compromiso directivo
Paso 5 -Tamao de la org.
-Liderazgo en la org.
Paso 6 -Disponibilidad de datos
-Disponibilidad tiempo
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 -Ganas de querer hacerlo
El Balanced Scorecard
1 2 3
Un programa exitoso de Balanced Scorecard,

inicia reconociendo que no es un proyecto de
mtricas, es un proceso de cambio.
Preparndose para el arranque

1 2 3
Todo lo que la empresa ya tiene generado sirve,

no se inicia desde cero.
Documentos internos:
Planeacin estratgica de la empresa
Plan financiero y de inversiones
Plan de recursos humanos
Documento de calidad
Etc.
Sector de la empresa
Tendencias del sector
Anlisis de la competencia
Autoestudios para certificaciones
Anlisis FODA anteriores
Esfuerzo Integrador
1 2 3
La idea de donde parte el equipo de desarrollo es entender las iniciativas existentes en

la organizacin e integrarlas
Los estados financieros

EVA, ROI, EBITDA
Planes de inversin
Segmentacin de
los clientes
CRM
Certificaciones (ISO, CALIDAD)

Rediseo de procesos
Plan de Recurso Humanos

Cambio organizacional
Competencias, desempeo
Resumen, Estrategia e introduccin al BSC

1 2 3
Los siguientes mdulos describirn a detalle cada

unos de los pasos para la implementacin.
Hasta aqu hemos visto:
La importancia de definir la estrategia para poder iniciar con el
pie derecho la implementacin del BSC.
Cmo los sistemas actuales no apoyan la consecucin de las
estrategias y se enfocan principalmente en el corto plazo
Cul es el rol del BSC como sistema de administracin
estratgica
Los diversos beneficios que se pueden obtener en la
organizacin al desarrollar el Balanced Scorecard
Cul es la terminologa bsica que utilizaremos en el curso de
BSC
Modelo de desarrollo del Balanced Scorecard y sus tiempos
promedio en el desarrollo
Diseo del Balanced Scorecard (big picture)

1 2 3
Procesos y herramientas utilizadas en la construccin del Balanced Scorecard
1.1 Definicin 1.2 Definicin

de temas de objetivos y
estratgicos sus relaciones
causa-efecto
2.2.WSP1
WSP1Presentacin
causa-efecto
Presentacin
dedelos
losmapas
mapas
estratgicos
estratgicosde
delala
organizacin
1.- organizacin
1.-Identificacin
Identificacinde
de
los
losimpulsores
impulsoresclave
clave
del
delnegocio
negocio(Mapas
(Mapas
estratgicos)
estratgicos)
2.2.Diseo del
Diseo del
Balanced
Balanced
Scorecard
Scorecard
3.-
3.-Seleccin
Seleccinde
delos
los
indicadores o medidas
estratgicas
estratgicasde
delala
4.- organizacin
4.-Definicin
Definicinyy organizacin
establecimiento de
establecimiento de
metas
metas
Definicin de objetivos y sus relaciones causa-efecto

1 2 3
3.1.2 Objetivos y
sus relaciones Los Objetivos estratgicos (drivers) deben limitarse slo a aquellos que
causa-efecto
sean crticos para alcanzar la estrategia.
(drivers) objetivos estratgicos
Factores crticos para poder generar valor en un negocio

Los objetivos estratgicos en los distintos niveles de la organizacin deben
estar alineados con la estrategia
Objetivo Los insumos para los

Los objetivos estratgicos deben...
Estratgico Objetivos (drivers) son:
Verbo (Accin) Visin Ser crticos para alcanzar la
estrategia
+ Directrices
Denotar accin
Adjetivo Lineamientos
(Descripcin) Ser pragmticos
Visin y Misin y
estrategias de la Ser concretos
+ unidad
Tener una sola interpretacin
Sustantivo
(Resultado)
Desarrollar una capacidad de respuesta de acuerdo a las necesidades del cliente

Crear una administracin sin fallas ni errores
El mapa estratgico
1 2 3
The Strategy Map is a diagram that describes how an

organization creates value by connecting strategic
objectives in cause and effect relationship with each
other in the BSC perspectives.
Principles
9 Strategy balances contradictory forces.
9 Strategy is based on a differentiated
customer value proposition.
9 Value is created through internal business
processes.
9 Strategy consists of simultaneous,
complementary themes.
9 Strategic alignment determines the value of
intangible assets.
Alineando la Planeacin Estratgica con el BSC

1 2 3
9 Traduce la estrategia en operacin

9 Narra la historia de la estrategia
9 Permite comunicar fcilmente la estrategia
9 En una hoja, da una visin holstica de la
estrategia
9 Facilita la alineacin de la organizacin a la
estrategia
9 Permite el seguimiento estratgico del
negocio
Estrategia Balanced Scorecard 9 Garantiza la correcta asignacin del
presupuesto en proyectos estratgicos
9 Optimiza la medicin del desempeo
9 Da un marco adecuado para la
compensacin variable
9 Genera un ciclo de aprendizaje estratgico
Conceptualmente, el Balanced Scorecard es un modelo de gestin que ayuda a las

organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el
comportamiento y el desempeo.
El mapa estratgico
1 2 3
9 Representacin visual de la estrategia

9 Vista en una sola pgina de como los objetivos se
integran y combinan para describir la estrategia
9Objetivos? Cuntos?
The Strategy Map Financial Perspective

1 2 3
Expending less Selling more

Long-Term
Shareholder
Value
Productivity Strategy Growth Strategy
Improve Cost Improve Asset Expand revenue Enhance

Structure Utilization opportunities customer value
Reduce cash Manage New sources of Improve

expenses capacity from revenue (new profitability of
Eliminate existing assets products, existing
defects, Incremental markets, customers
improve yields investments to partners)
eliminate
bottlenecks

1 2 3
3.1.2 Objetivos y
sus relaciones
Objetivos clave desde la perspectiva del mercado
causa-efecto
Propuesta de Valor
Requisitos Bsicos Diferenciadores
Ahorro Tiempo Mltiples Canales
Financial objectives Seguridad Servicios
Precio Caractersticas/F
Confiabilidad cil Uso
Productos
Market share
Customer Atributos que las compaas ofrecen en
Profitability sus productos y servicios
Customer perspective
Concepto clave para entender los drivers

Account share de la satisfaccin de los clientes
Value
Customer =
Customer Retention Product/service attributes
adquisition
(funcionalidad, calidad, precio, nico)
+
Customer Image
Satisfaction (brand equity)
+
Relationships
(conveniente, confiable, responsable)
Process objectives
Value Proposition
1 2 3
Founded in 1866
tion
tion
ion
g
etin
ing
uct
ibu
ora
ly
in
rk
d
tr
l
Sup
Exp
Ref
Pro
Dis
Ma
Gasoline Retailing
Product Difficult
Differentiation Customer experience
Speed
Value
Brand name Practically useless
recognition
Customer loyalty Fleeting

Convenience
1. Takes out his/her wallet or purse

2. Decides which card to use and pulls out the card
3. Locates the card reader on the pump and figures out the correct
Pay at the pump orientation of the card
4. Inserts and removes the card
5. Returns the card to wallet or purse
6. Replaces wallet or purse in a pocket or in the car
7. Responds to pump prompts (receipt desired)
8. Reads instructions to activate the appropriate gas grade pump
Value Proposition
1 2 3
Results:
Time saved: Less than a minute
Tremendous increase in sales
Customer loyalty
How it works?
Transponder Electronic system

in the pump
The Strategy Map Customer Perspective

1 2 3
Increase
account/market
share
New customer
acquisition
Customer
retention / loyalty
Brand positioning
Customer
satisfaction
The value proposition for targeted customer segments
Operational 9 Price 9 Selection

Excellence 9 Quality 9 Brand
9 Time 9 Availability
Strategy is
based on a
Value
9 Time
differentiated Product
9 Functionality
Leadership
value 9 Brand
proposition
Customer
9 Service
Intimacy 9 Partnership
9 Brand
The Strategy Map

1 2 3
Long-Term
Shareholder Value
Financial

Increase market /
Value Proposition
account share
General / Differentiator New customer
Customer
Price Functionality Customer acquisition

Quality Service retention / loyalty
Availability Partnership
Selection Brand Customer
Time Brand positioning
satisfaction
The Strategy Map Internal Perspective

1 2 3
9 Value is created through internal business processes

Long-Term
Shareholder Value
Financial

Increase market /
Value Proposition account share
General / Differentiator New customer
Customer
Price Functionality Customer acquisition

Quality Service retention / loyalty
Availability Partnership
Selection Brand Customer
Time Brand positioning
satisfaction
Internal Processes
9 Produce and deliver the value proposition for customers
9 Improve processes and reduce costs for the productivity

component in the financial perspective
Operations Management Customer Management Innovation Regulatory and Social
Processes Processes Processes Processes

1 2 3
9 Value is created through internal business processes

Produce and deliver Enhance customer value Crete new products and Improve communities and
products and services services the environment
9 Supply 9 Selection 9 Opportunity ID 9 Environment

9 Production 9 Acquisition 9 R&D portfolio 9 Safety and health
9 Distribution 9 Retention 9 Design / develop 9 Employment
9 Risk management 9 Growth 9 Launch 9 Community

1 2 3
9 Strategy consists of simultaneous complementary themes.

9 Strategic Themes are classes of activity that create value over
different time horizons.
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Operations Customer
Internal Management Management Innovation Regulatory and
Processes Processes Processes Social Processes
Perspective
(short-wave) (middle-wave) (long-wave) (long-wave)
1 2 yrs. 2 3 yrs. 3 5 yrs. 4 6 yrs.
Learning
& Growth
The Strategy Map

1 2 3
Long-Term
Shareholder Value
Financial

Value Proposition Increase market /

General / Differentiator account share
New customer
Customer
Price
Functionality acquisition
Quality
Service Customer
Availability retention / loyalty
Partnership
Selection
Brand
Time Customer
Brand positioning
satisfaction

Produce and deliver Enhance customer value Crete new products and Improve communities and
products and services services the environment
Internal
9 Supply 9 Selection 9 Opportunity ID 9 Environment

9 Production 9 Acquisition 9 R&D portfolio 9 Safety and health
9 Distribution 9 Retention 9 Design / develop 9 Employment
9 Risk management 9 Growth 9 Launch 9 Community
The Strategy Map Learning and Growth

1 2 3
9Strategic alignment of intangible assets
Human The availability of skills, talent, and know-how

Intangible Assets
capital required to support the strategy.
Information The availability of information systems, networks

capital and infrastructure required to support the strategy
Organization The ability of the organization to mobilize and

sustain the process of change required to execute
Capital the strategy
El Mapa Estratgico
1 2 3
Maximizar el valor
para el accionista
Financiera
Mejorar la Mejorar la
Mejorar los Mejorar el valor
estructura de utilizacin de los
ingresos del cliente
costos activos
Incrementar la
Oferta de Valor participacin de
Bsica / Diferenciadora mercado Adquirir nuevos
Cliente
Precio Funcionalidad Garantizar la clientes

Calidad Servicio lealtad de clientes
Disponibilidad Socio estratgico Garantizar la
Seleccin Marca Posicionar la
Tiempo satisfaccin de
marca
clientes
Procesos de
Procesos de Gestin Procesos regulatorios
Administracin de Procesos de Innovacin
de Clientes y sociales
Operaciones
Procesos Internos
Producir y entregar Mejorar el valor del Crear nuevos productos y Mejorar las comunidades
productos y servicios cliente servicios y el ambiente
9 Abastecimiento 9 Seleccin 9 Ident. oportunidades 9 Ambiente

9 Produccin 9 Adquisicin 9Portafolio I&D 9 Seguridad y salud
9 Distribucin 9 Retencin 9 Disear / desarrollar 9Comunidad
9 Admn. del riesgo 9 Crecimiento 9 Lanzar
Capital Humano Capital Informtico Capital organizacional

AyC
Habilidades / Capacidades Tecnologa Cultura

Relaciones Causa-Efecto
1 2 3
3.1.2 Objetivos y
sus relaciones
causa-efecto
El BSC debe integrar un conjunto de relaciones causa-efecto

entre las medidas de resultados y las medidas de desempeo
de esos resultados.
Una estrategia es un conjunto de hiptesis de causa-efecto (si x, entonces y)
Un BSC bien estructurado debe ser capaz de relatar todos los eventos
relacionados con la estrategia de una unidad de negocio mediante una secuencia
de relaciones de causa-efecto entre las Medidas de Resultado y las Medidas de
Desempeo
El nfasis en la construccin de relaciones de causa-efecto en el BSC introduce
un pensamiento sistemtico y dinmico, lo que le permite a las personas entender
la manera en que las piezas encajan y el impacto que su desempeo tiene sobre
el desempeo de otros
La cadena de causa-efecto debe cubrir las perspectivas del Balanced Scorecard
Francia BSC
Tableau Objetivos relacionados que
de bord se apoyan y comunican la
(Key indicators)
estrategia de la empresa
Relaciones Causa-Efecto
1 2 3
3.1.2 Objetivos y Estrategia: Obtener recursos para crecimiento

sus relaciones
causa-efecto Objetivo estratgico: Mejorar el desempeo financiero
(+) si disminuyen los
adeudos y aumentan los
Adeudos Retorno de
Perspectiva capital empleado
ahorros operativos,
mejoro el retorno del
Financiera ( -) capital empleado?
Ahorros (+) Si aumenta la satisfaccin
operativos (+) de los clientes disminuyen
los adeudos?
Si disminuye el retrabajo,
aumentan los ahorros
Perspectiva Satisfaccin
operativos?
del Cliente del cliente
Si mejora el clima y los
empleados trabajan ms
agusto mejora la
satisfaccin del cliente?
Perspectiva
de Procesos Retrabajo ( -) Si aumentan las
sugerencias disminuye
el retrabajo?
(+) Sugerencias
Perspectiva de de los
empleados
Learning & Inn. Clima
Si mejoro el clima
mejoro las sugerencias y
organizacional (+) la satisfaccin del cliente?

1 2 3
3.1.2 Objetivos y
sus relaciones Los objetivos estratgicos correlacionados pasan
causa-efecto
por las 4 perpectivas del BSC
Dificultades tpicas al definir objetivos

No se defini el cliente para la perspectiva as como la
propuesta de valor al mismo
Muchos objetivos (Se pierde el foco)
Los objetivos no son correlacionados o mutuamente
alcanzables
Los objetivos no se pueden relacionar con acciones o
iniciativas
Falta de consenso al establecer objetivos
Creacin de mapas estratgicos

1 2 3
3.1.2 Objetivos y
sus relaciones
causa-efecto
Mapa estratgico: Relaciones causa-efecto entre los diversos objetivos estratgicos
Maximizar la Eficiencia operativa Objetivos Indicadores Metas Proyectos
Market value 30% CAGR

Financiera
Rentabilidad
Rentabilidad
Menos
Menos Menos aviones Seat revenue 20% CAGR
aviones
aviones Ms
Ms Ms clientes
clientes
clientes Plane least cost 5% CAGR
FAA on time
#1
Clientes
arrival rating Quality Management

Vuelos
Vuelos aa El
El menor
menor Vuelos a tiempo
horario
horario precio
precio Menores precios Customer royality program
Customer
#1
Ranking (market
survey)
On ground time 30 minutes

Interna
Rpida
Rpida Rpida rotacin Cycle time optimization
rotacin
rotacin enen en tierra
tierra
tierra On time 90%
departure
Aprendizaje y
Crecimiento
% ground crew Yr. 1 30%

Plantel
Plantel de
de tierra
tierra Personal de tierra ESOP
alineado
trained
alineado con
con lala alineado a la Visin Yr. 3 90%
Visin
Visin yyestrategia
estrategia y la estrategia Ground crew training
% ground crew
stockholders Yr.,5 100%
Principios y Bases del BSC

1 2 3
Mapa estratgico Indicadores Metas Iniciativas
MEJORES PRCTICAS
Mximo: 25 Objetivos Promedio: 1,5 Metas de corto y Liga con los presupuestos
Estratgicos indicadores por largo plazo estratgicos
Distribucin: objetivo
estratgico
Perspectiva Econmica: 20%,
Perspectiva Clientes: 20%,
Perspectiva Procesos: 40%
Perspectiva Capacidades: 20%
The Strategy Map - Examples

1 2 3
9680 billion
9700 locations
9Ishin-deshin
9Globalization
9Strategy map
9To be the number one wholesale bank in the Americas

1 2 3

1 2 3

1 2 3
BSC Sector pblico y organizaciones no lucrativas

1 2 3
La Misin
Perspectiva Fiduciaria Perspectiva Clientes

"Si tenemos xito, cmo Para lograr nuestra
pareceremos a nuestro visin, cmo yo debo
taxpayers / donadores? parecer a mis clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a nuestros
clientes y donadores
financieros en qu procesos
debemos ser excelentes?
Aprendizaje y crecimiento
Para lograr mi visin, cmo
mi organizacin debe
aprender y mejorar?
1 2 3
Opera strategy Map

1 2 3
Misin: Asegurar en el largo plazo el futuro de la pera de Boston, a travs de: 1) realizar producciones profesionales de la ms alta calidad
en diversos repertorios de pera artsticamente excelentes e innovadores musical y teatralmente. 2) Desarrollar la siguiente generacin de
talento en la pera. 3) Educar y comprometer a la comunidad para ser un miembro, educador, donador y voluntario entusiasta.
Desarrollo de competencias estratgicas para el trabajo

-Proveer staff con entrenamiento en las habilidades
-Equipo directivo efectivo con educacin y entrenamiento en
Mejorar Relaciones con clientes
fund-raising
-Incremento del contacto uno a uno
-Mejorar los sistemas de soporte de informacin
Comunidad internacional
-Desarrollar una plataforma de productos/servicios basada en WEB
-Construir reputacin artstica de altos estndares
-Simplificar la expedicin de tickets
-Lanzamiento del programa de residencia nico para artistas jvenes
-Proceso de reconocimiento/regalo en la recompra
-Presentar repertorio diverso
-Promover colaboraciones con otras instituciones
Fortalecer la alineacin estratgica
-Desarrollo de un plan de comunicacin estratgica
Planear el crecimiento
-Incorporar evaluacin continuas y enfocadas
-Desarrollar proyecciones pro forma realistas
-Institucionalizar el presupuesto multianual
Construir infraestructura que permita el crecimiento
-Crear plan de necesidades en RH
Donadores y suscripctores
-Invertir en tecnologas estratgicas
-Enfocarse el contribuyentes leales y generosos e incrementar sus
Desarrollo del programa administrativo de residencias
donaciones
-Atraer nuevos donantes/ Definir nuevos prospectos
Comunidad
-Construir el soporte comunitario
Salud Fiscal
-Atraer nuevas generaciones de audiencia: Enfocarse en educacin para
-Incrementar los ingresos
nios familias y escuelas
-Sistematizar procesos financieros
-Programa de comunicacin con la comunidad
-Construir soporte financiero multianual
-Crear un plan de inversin estratgica a largo plazo
Incrementar la conciencia de marca
-Lanzamiento de una campaa de relaciones pblicas
Asegurar excelencia operacional
-Desarrollo de nuevos productos y programas
-Contratar al mejor talento
-Revisar los procesos de desarrollo de innovacin
-Incrementar la eficiencia en costos
-Asegurar calidad

1 2 3
Opera strategy Map

1 2 3
Misin: Asegurar en el largo plazo el futuro de la pera de Boston, a travs de: 1) realizar producciones profesionales de la ms alta calidad
en diversos repertorios de pera artsticamente excelentes e innovadores musical y teatralmente. 2) Desarrollar la siguiente generacin de
talento en la pera. 3) Educar y comprometer a la comunidad para ser un miembro, educador, donador y voluntario entusiasta.
* Objetivos de 3 grandes stakeholders / Constituents (mandantes)

* 3 temas estratgicos importantes: Aumentar las relaciones con los
Desarrollo de competencias estratgicas para el trabajo
clientes, excelencia operacional y generar conciencia de marca
-Proveer staff con entrenamiento en las habilidades
Objetivos de L&G: Desarrollo del capital humano, Alineamiento
-Equipo directivo efectivo con educacin y entrenamiento en
organizacional, despliegue de tecnologa que mejore el rendimiento
fund-raising
Comunidad internacional
Mejorar Relaciones con clientes
-Construir reputacin artstica de altos estndares
-Incremento del contacto uno a uno
-Lanzamiento del programa de residencia nico para artistas jvenes
-Mejorar los sistemas de soporte de informacin
-Presentar repertorio diverso
-Desarrollar una plataforma de productos/servicios basada en WEB
-Promover colaboraciones con otras instituciones
-Simplificar la expedicin de tickets
-Proceso de reconocimiento/regalo en la recompra
Planear el crecimiento
-Desarrollar proyecciones pro forma realistas
Fortalecer la alineacin estratgica
-Institucionalizar el presupuesto multianual
-Desarrollo de un plan de comunicacin estratgica
-Incorporar evaluacin continuas y enfocadas
Donadores y suscripctores
-Enfocarse el contribuyentes leales y generosos e incrementar sus
Construir infraestructura que permita el crecimiento
donaciones
-Crear plan de necesidades en RH
-Atraer nuevos donantes/ Definir nuevos prospectos
-Invertir en tecnologas estratgicas
Desarrollo del programa administrativo de residencias
Salud Fiscal
-Incrementar los ingresos
Comunidad
-Sistematizar procesos financieros
-Construir el soporte comunitario
-Construir soporte financiero multianual
-Atraer nuevas generaciones de audiencia: Enfocarse en educacin para
-Crear un plan de inversin estratgica a largo plazo
nios familias y escuelas
-Programa de comunicacin con la comunidad
Asegurar excelencia operacional
-Contratar al mejor talento
Incrementar la conciencia de marca
-Revisar los procesos de desarrollo de innovacin
-Lanzamiento de una campaa de relaciones pblicas
-Incrementar la eficiencia en costos
-Desarrollo de nuevos productos y programas
-Asegurar calidad
Ejercicio de definicin de objetivos estratgicos

1 2 3
3.1.2 Objetivos y
sus relaciones
causa-efecto
Por equipos:
Generen los objetivos respondiendo a las siguientes preguntas
Cules son los temas bsicos en esta estrategia para generar valor?
Qu le ofrezco al cliente?, Porqu me va a comprar a mi y no a otro?
Atributos: Bsicos y de diferenciacin
Para lo anterior, En qu procesos debemos ser los mejores?
Para tener esos procesos, qu habilidades debemos tener?
Acomdenlos en las perspectivas
Generen las relaciones causa-efecto
Identifiquen:
Lider
Escribano
Custodia del tiempo
Preparar presentacin para el grupo

1 2 3
Detonadores para el desarrollo del BSC
Financiera/Fiduciarios
Quines son los stakeholders financieros y qu es lo que quieren
Para alcanzar estas expectativas , qu debemos hace bien en futuros ingreso y costos
Clientes
Quines son los clientes
Qu necesitan o esperan
Qu debemos hacer bien para mejorar la respuesta a cada grupo de clientes o segmentos
Cul es la propuesta de valor general para el cliente
Interna
Teniendo en cuenta los objetivos anteriores cules son los proceso de negocio crticos para alcanzar las
expectativas fijadas
En cada uno de esos procesos que debemos hacer bien para tener xito
Innovacin y aprendizaje
En qu reas debemos capacitar a nuestra gente para producir esos procesos exitosos
Qu habilidades que no tenemos, debemos desarrollar
Qu hacemos para pensar en nuestro futuro y disearlo
3.1.2 Objetivos y
sus relaciones
causa-efecto

1 2 3
Estrategia de crecimiento Estrategia de produccin

1. Crecimiento estable de beneficios 1. Produccin flexible y distribucin al costo ms
2. Procesos de Sistemas de informacin eficaces bajo posible
3. Comunicacin entre departamentos 2. Participacin en patentes nuevas
4. Generar prcticas en reas de importancia 3. Mximo valor para los accionistas
estratgica 4. Generar prcticas en reas de importancia
5. Rendimiento ptimo de la inversin estratgica
6. Conocimiento del segmento del cliente 5. Inversin en I+D
7. Rendimiento ptimo por empleado 6. Procesos internos eficientes
8. Ventas excelentes 7. Administracin eficiente a costo bajo
9. Proceso continuo de comunicacin interna y 8. Produccin, distribucin y logstica eficaces
externa 9. Desarrollo competitivo del producto
10. Mantener una comunicacin eficaz con el 10. Procesos de compra centrados en el cliente al
mercado costo ms bajo posible
11. Surtido ptimo de productos 11. Procesos eficaces de compras
12. Relacin ptima precio/valor 12. Empleados motivados
13. Alta imagen de marca en el consumidor
14. Contratar y retener gente competente
15. Alto valor para el cliente
16. Mrgenes competitivos
17. Participacin en prcticas de TI
18. Tener empleados motivados
3.1.2 Objetivos y
19. Procesos internos eficientes sus relaciones
causa-efecto
20. Mximo valor para los accionistas

1 2 3
Estrategia de crecimiento de ingresos y productividad

1. Maximizar el valor a largo plazo
21. Crear conciencia y capacitacin en sistemas de
2. Mix ptimo de canal y cliente
informacin
3. Penetracin ptima consumidor y cliente
22. Principios de trabajo CCBS
4. Mix ptimo de productos en ingresos
23. Reabastecimiento eficaz
5. Creacin de valor para el cliente (produccin, infraestructura. Logstica y
6. Contratar, formar y conservar a las distribucin)
personas mas capacitadas 24. Excelente gestin financiera
7. Operacin de embotellado a un precio 25. ptima relacin precio/valor
realmente bajo
26. Gastos administrativos y gestin de personal
8. Excelencia en el punto de compra con conciencia de su costo
9. Seguridad de producto disponible 27. Variedad ptima de productos
10. Preferencia consumidor de marcas coca-cola 28. Captar crecimiento de valor rentable
11. Excelente ejecucin en entradas y salidas 29. Promocin eficaz
12. Introduccin eficaz del producto
13. Entender al cliente/consumidor
14. Procesos y sistemas de informacin
15. Proceso de comunicacin interna y externa
16. Procesos de compra eficientes
17. Empleados motivados y con poder
18. Gestin ambiental y de seguridad eficaz
19. Proceso de produccin flexible al menor costo posible
3.1.2 Objetivos y
20. Captar, compartir y usar informacin sus relaciones
causa-efecto
El mapa Strategico
1 2 3
Realizar entrevistas para Entender la estrategia y

obtener informacin de desarrollar los temas
los ejecutivos estratgicos
9 Reportes anuales
9 Declaracin de Misin Desarrollar los objetivos
9 Valores estratgicos
9 Visin
9 Plan estratgico
9 Planes de proyectos
9 Estudios realizados
9 Reportes de desempeo Crear las relaciones
9 Datos de competencia causa-efecto
9 Historias de la Org.
9 Artculos de la ind.
9 Reportes Benchmarking
Llevar a cabo una sesin
Obtener y revisar de presentacin
informacin existente
Resumen, Estrategias, objetivos y sus relaciones causa-efecto

1 2 3
3.1.2 Objetivos y
sus relaciones
causa-efecto
La visin y su rol en la construccin del BSC

Uso de los temas estratgicos para organizar y
comunicar el BSC
Los objetivos estratgicos correlacionados por
medio las relaciones causa-efecto son una
narrativa de la estrategia
Crear estrategia no es una ciencia exacta, sino
un proceso de aproximacin y apropiamiento
1 2 3
2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc

1 2 3

1 2 3

Extended Healthcare Strategy Map 1 2 3

Community banking Group Strategy Map 1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3


1 2 3

causa-efecto
causa-efecto 2. WSP1 Presentacin
2. WSP1 Presentacin
de los mapas
de los mapas
estratgicos de la
estratgicos de la
organizacin
1.- organizacin
1.-Identificacin
Identificacinde
de
los
losimpulsores
impulsoresclave
clave
del
delnegocio
negocio(Mapas
(Mapas
estratgicos)
estratgicos)
3.3.Diseo del
Diseo del
Balanced
Balanced
Scorecard
Scorecard
3.-
3.-Seleccin
Seleccinde
delos
los
estratgicas
estratgicasde
delala
4.- organizacin
4.-Definicin
Definicinyy organizacin
establecimiento
establecimientode de
metas
metas
Workshop 1 presentacin de los mapas estratgicos

1 2 3
3.2.
WSP1 Presentacin de
los mapas estratgicos Esta es la primera reunin de trabajo del equipo de
de la organizacin
desarrollo con el equipo de lderes
Objetivo:
Mostrar al leadership team los avances en el proceso de desarrollo del BSC
Presentar el destino estratgico (visin de la empresa), las estrategias y los objetivos
estratgicos con sus correlaciones causa-efecto (Mapa estratgico)
Definir los sub-equipos por tema para los prximos pasos
Puntos importantes:
Se busca generar un consenso en torno al mapa estratgico de la empresa
Se busca aprobacin del equipo de lderes para proseguir con la construccin e
implementacin del BSC
Actividades a realizar antes de la reunin:

Identificar puntos donde no hay acuerdo en las entrevistas e Identificar barreras en la
implementacin,
Cabildear el mapa estratgico a presentar
Ensayar la presentacin dentro del equipo de desarrollo
Identificar como resolver posibles problemas
Conducir la sesin de revisin del mapa estratgico
Workshop 1 presentacin de los mapas estratgicos

1 2 3
3.2.
Criterios de la presentacin
WSP1 Presentacin de
los mapas estratgicos
de la organizacin
Toda la presentacin debe contar

la historia de la estrategia
Los objetivos deben ser
reducidos a unos pocos vitales Entregables
Toda la informacin debe ser Declaracin del rumbo estratgico
en la empresa (Visin)
sustentada mediante los
Estrategias de la organizacin
documentos internos de la
Objetivos estratgicos
empresa y las entrevistas
Mapa estratgico
realizadas
Prximos pasos
El mapa estratgico es propiedad (agenda de trabajo)
del Leadership team por lo que
es bsico que sea presentado
por ellos mismos
Workshop 1 Reflexin
1 2 3
3.2.
WSP1 Presentacin de
de la organizacin
En equipos:
Cules seran los factores crticos de xito y de fracaso en
esta reunin
Con qu barreras podra toparme en mi organizacin?

Resumen Workshop1
1 2 3
3.2.
WSP1 Presentacin de
de la organizacin
En esta sesin se logra el 50% de avance en el

desarrollo del BSC
Cabildear el mapa estratgico de la empresa son
los miembros del equipo lder por separado es
bsico
Toda la sesin debe contar la historia de la
estrategia
El rol del Core team es clave para el xito de la
sesin

1 2 3
Definicin de Definicin de
temas objetivos y sus
estratgicos relaciones
causa-efecto
causa-efecto 2.- WSP1 Presentacin
2.- WSP1 Presentacin
de los mapas
de los mapas
estratgicos de la
estratgicos de la
organizacin
1.- organizacin
1.-Identificacin
Identificacinde
de
los
losimpulsores
impulsoresclave
clave
del
delnegocio
negocio(Mapas
(Mapas
estratgicos)
estratgicos)
3.3.Diseo del
Diseo del
Balanced
Balanced
Scorecard
Scorecard
3.-
4.- 3.-Seleccin
Seleccinde
delos
los
4.-Definicin
Definicinyy indicadores
indicadoresoomedidas
medidas
establecimiento de estratgicas
establecimiento de
metas estratgicasde
delala
metas organizacin
organizacin
Seleccin de los indicadores

1 2 3
3.3.- Seleccin de los

estratgicas de la
organizacin
Cmo podemos saber que estamos

logrando nuestras estrategias?
Cules sern las seales de alarma que

nos ayudarn a saber que no nos hemos
desviado de nuestro sueo?
Cmo vamos a saber que estamos

logrando lo que nos proponemos?
Para que nos sirven los indicadores

1 2 3

estratgicas de la
Para qu nos sirven los
organizacin
indicadores?
Son una herramienta para dirigir el
comportamiento hacia los objetivos
deseados
Las personas logran aquello por lo
que son evaluados
Son una fuente de aprendizaje
estratgico
Sirven para motivar al comprobar el
progreso de la organizacin
Nos ayudan a definir si las acciones
realizadas fueron correctas
En algunos casos podemos evaluar si
la estrategia tomada fue correcta o no
Performance Measures
1 2 3
Strategy map Measures Targets Initiatives
Vision Barrier
Only 5% of the
workforce
Performance measures help
understands the organizations to overcome the vision
strategy barrier.
Translate
1 2 3
Three frogs are sitting on a log. One decides to

jump off. How many are left?
Improve
health
Measures Targets Initiatives

Maintain
fitness Weight 80 kg.
Spinning
Daily in-out
Maintain fitness calories
1500 cal.
Become fit by sticking

to a disciplined food and
exercise regimen
Seleccin de los indicadores

1 2 3
3.3.- Seleccin de los En la seleccin de indicadores encontramos que difcilmente un

estratgicas de la slo indicador es capaz de dar una visin clara del desempeo de
organizacin
la Institucin.
?
Indicador nico
/2 NEGOCIO
BSC
Objetivo Estratgico
Conjunto de
Indicadores Clave
Por ello es necesario seleccionar un conjunto balanceado de

medidas que ofrezcan una visin clara e integral del negocio.
Criterios en la seleccin de los indicadores

1 2 3

estratgicas de la
organizacin
Los indicadores deben seguir el siguiente criterio:
Relevancia Los indicadores de desempeo, deben ser deducidos de los

Estratgica objetivos y medir grado de cumplimiento.
Limitarse a unos cuantos indicadores con un alto impacto

Foco estratgico (se recomienda de 3 - 6 indicadores por
perspectiva durante la fase de introduccin).
Los indicadores de desempeo deben ser entendibles,

Claridad comprensibles y fciles de definir.
Eficiencia Deben ser econmicamente eficientes.
Deben ser consistentes en el tiempo y operables por las

Consistencia unidades de negocio.
Accesibilidad Metas que sean alcanzables a corto plazo.
Indicadores que sean la base de los incentivos y el sistema de

Controlabilidad salarios.

1 2 3

estratgicas de la
organizacin
Es importante destacar, que slo aquellos indicadores que
son relevantes, prcticos, medibles y accionables deben
ser incluidos en el BSC.
El indicador es medible?
Medible Se le puede dar seguimiento de manera sencilla?
El indicador puede ser afectado por acciones crticas del negocio?

Accionable Ests acciones tienen sentido para el negocio?
El indicador tiene sentido, tal como est definido y ser utilizado?

Prctico Es una reflexin prctica del desempeo del negocio?
El indicador tiene un impacto importante sobre el negocio?

Relevante El indicador refleja las mejoras actuales de los procesos?
Seleccin de los indicadores para cada objetivo

1 2 3

La seleccin balanceada de indicadores consiste en identificar
estratgicas de la
organizacin
los posibles indicadores para cada Objetivo estratgico
mbitos de Accin
ilustrativo
Incrementar y consolidar el
Financiera rendimiento de los stakeholders Indicadores
... Retorno sobre
Formatos
Optimizar para nuestros clientes, activos (ROA)
Tasas la relacin calidad-precio de ...
Absolutos Cliente nuestros productos y servicios ndice de
ndices
Porcentajes ... satisfaccin del
Rankings Lograr flexibilidad, eficiencia y cliente
Evaluacines alta capacidad de respuesta
Procesos operativa Nmero de
... clientes por
empleado
Acelerar el desarrollo de
Innovacin y competencias empresariales,
Aprendizaje tcnicas, de liderazgo y la ndice de
motivacin del personal satisfaccin del
empleado
El nmero de indicadores es menos importante que el proceso que se usa para llegar a ellos. Hay que
dejar a un lado el nmero y enfocarse en alinear los indicadores a las capacidades estratgicas,
expectativas de los clientes y finanzas, siempre involucrando aquellos indicadores ms cerca de la accin.
*
Dos tipos de indicadores

1 2 3
El Balanced Scorecard debe contener un mix de ambos

indicadores de manera balanceada, ya que ambos son necesarios
Miden resultados (lag) Miden tendencias (lead)
Se fijan en el resultado al fin del Mide proceso intermedios y

periodo actuaciones esperadas en el momento
Utilizados por empresas del mismo Son creados de acuerdo a la
sector estrategia que se desea potenciar
Market share Das de entrenamiento

% de ventas al fn de ao por producto Horas por cliente
Beneficios Mix de productos
ROE
Ratio de prdidas Se utilizan cuando es mayor el GAP
entre lo actual y lo deseado (identificar
palancas)
Son fciles de obtener
Son ms predictivos
Hablan del pasado, no del hoy
Posibilitan ajustes rpidos
Ms difciles de obtener
Basados hiptesis causa-efecto

1 2 3

estratgicas de la
organizacin
Debemos identificar un balance entre Medidas de Resultados y Medidas de Desempeo.

Impulsores Clave del Negocio Medidas de Resultados Medidas de Desempeo
Total Shareholder Percepcin sobre imagen del Grupo X ante la
EVA
Financiera Return Comunidad Inversionista
Incrementar y consolidar el rendimiento del

accionista ROE ROA Ganancias por accin (EPS)
Desarrollar un portafolio de negocios rentable y
balanceado, alineado con la identidad del Grupo Distribucin de las inversiones por negocio /
Total inversiones
Lograr flexibilidad y alta capacidad de respuesta ROI (Proyectos)
financiera Distribucin de las inversiones por pas / Total
inversiones
BSC del grupo X
Distribucin del EVA por

negocio / EVA total Crecimiento real de los Ingresos
Apalancamiento de la
empresa (% Deuda / EBITDA / Servicio de Deuda Corto Plazo /
Patrimonio) Deuda Deuda Total
Clientes y Comunidad Contribucin y reconocimiento del

Optimizar para nuestros clientes, la relacin Indice de satisfaccin del Grupo en programas de desarrollo Grado de cobertura (penetracin) del
cliente (externo) econmico de las comunidades servicio en el rea geogrfica asignada
calidad-precio de nuestros productos y servicios servidas
Contribuir al desarrollo integral de las regiones
donde operamos
Excelencia Operacional Nmero de clientes por
Margen de EBIT Nivel de utilizacin de los productos y
Lograr flexibilidad, eficiencia y alta capacidad de empleado
servicios del Grupo (maximizar sinergias)
respuesta operativa Nivel de servicio dentro de los
Maximizar las sinergias entre las unidades del acuerdos de servicio (cliente
interno)
Grupo
Innovacin y Aprendizaje
Acelerar el desarrollo de competencias Grado de cumplimiento de los objetivos de los
empresariales, tcnicas, de liderazgo y la Indice de satisfaccin del empleado planes de carrera y sucesin para las
posiciones clave
motivacin del personal
Ejemplo de los dos tipos de indicadores

1 2 3
Mejorar retorno del capital Indicadores de resultado Indicadores de tendencia

Financiera
Aumento de las ventas Porcentaje de Flujo de efectivo

Crecimiento de ventas Cash
Ampliar Mix
de productos Mix de ventas
Clientes
Aumentar la Uso del sistema CRM

confianza del Satisfaccin de los
cliente clientes
Lealtad de los clientes % Recompra
Interna
Comprender los Market share

Aumentar la venta
segmentos de Desarrollar nuevos % de ventas por
cruzada de la lnea de
clientes productos o servicios nuevos productos Tiempo dedicado a
productos
% de ventas por cada cliente
cruzados
Mejorar la
% de avance en
Aprendizaje y
satisfaccin de
Crecimiento
colaboradores Indice de satisfaccin entrenamiento de las

final personas
Recompensa del personal
Mejorar el conocimiento Mejorar los variable a
en planeacin financiera empleados
Avance en
sistemas de
informacin % de gente capacitada a alineamiento de metas
fin de ao personales
1 2 3
Commonly Used Financial Measures

9 EBIT (Earnings before interest and taxes)
9 EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)
9 RONA (Return on net assets)
9 ROI (Return on investment)
9 ROCE (Return on capital employed)
9 Profit per employee
Financial
9 Revenue per employee

9 EVA (Economic value added)
9 MVA (Market value added)
9 Stock price
9 Shareholder loyalty
9 Cash flow
9 Debt to equity
9 Total costs
9 Free cash flow
1 2 3
A Sample of Customer Measures

9 Customer satisfaction
9 Customer retention
9 Market share
9 Account share
9 Customer complaints
9 Complaints resolved on first contact
Customer
9 Price relative to competition

9 Number of customers
9 Customer lead-time
9 Brand recognition
9 Sales volume
9 Sales per channel
9 Customer profitability
9 Average duration of customer relationship
9 Customer churn by competitor
1 2 3
Operations Management Processes
Produce and deliver products and services
9 Total Cost of Ownership (TCO) 9 Percentage of customers reached
Distribution
9 % purchases made electronically via low cost-to serve channels
Supply
9 % supplier qualified to deliver 9 Lead-time

Internal
without inspection 9 On-time delivery percentage

9 Part per million of defects, 9 Frequency of customer
incoming orders complaints
9 Cost per unit of output 9 Bad debt percentage

Production
9 Part-per-million defect rates 9 Months of payroll held in cash

Risk
9 Process efficiency 9 Exposure or losses from interest
9 Inventory turnover rate, foreign exchange, or
9 Days Sales Outstanding (DSO) commodity price fluctuations
9 Percent of stockouts
1 2 3
Customer Management Processes
Enhance customer value
9 Percent of unprofitable 9 Average time to solve customers
Retention
Selection
customers complaints or concerns

9Profit contribution by segment 9 Number or premium customers
Internal
9 Number of strategic accounts 9 Service levels by channel

9 Number of suggestions from
loyal customers
9 Brand awareness 9 Number or products per

Acquisition
9 Customer response to campaigns customer

Growth
9 Percent of leads converted 9 Number of hours spent with
9 Cost per new customer acquired customers
9 Dealer scorecard 9 Cross-sell / Up-sell
1 2 3
Innovation Processes
Create new products and services
Design/develop
9 Number of new projects 9 Number of patents
Opportunity ID
presented for development 9 Time to market

9 Time spent with key-customers
Internal
in targeted accounts learning about

their future opportunities and needs
9 Net present value of products in 9 Manufacturing costs

R&D Portfolio
project pipeline 9 Number of failures or returns

Launch
9 Spending on projects per type 9 Stock outs for new products
9 Number of licensed products
1 2 3
Regulatory and Social Processes
Improve communities and the environment
9 Air emissions 9 Employee diversity

Environment
Employment
9 Water emissions
9 Waste reduction
Internal
9 Energy and resource

consumption
9 Accident rate
Safety / Health
9 Community investment
Community
9 Lost time accidents
1 2 3
A Sample of L&G Measures
9 Employee satisfaction
9 Internal promotions
9 Absenteeism
Learning & Growth
9 Turnover rate
9 Outstanding number of applications for employment
9 Empowerment index
9 Number of Scorecards
9 Training hours
9 Average training grade
9 Competency coverage ratio
9 Percentage of automated processes

9 Strategic information ratio
1 2 3
How Do Executives Describe Their Priorities for Learning & Growth
Strategic
Competencies
Strategic
Technologies
Climate for
Action
Culture
Leadership
Goal Alignment
Knowledge Sharing
/ Teamwork
20 40 60 80 100
Lista de indicadores para cada perspectiva

1 2 3
3.3.- Seleccin de los ilustrativo

estratgicas de la
La tarea en este punto es desarrollar una lista
organizacin
larga de indicadores para cada perspectiva
Financieros Cliente Procesos internos Learning & Innovation
% de deudores Porcentaje de Horas de Retrabajo / Horas Nmero de sugerencias

% de deudores implantacin
Porcentaje de totales
Horas de Retrabajo / Horas recibidas/
Nmero 3 denmero
sugerencias
de
% de inversiones en del totales recibidas/ 3 nmero de
capacitacin
% de inversiones en implantacin
programa del
de Calidad Presicin de entrega (en- empleados
programa de Calidad tiempo
Presicin de entrega (en- empleados
capacitacin de entrega) Nmero de sugerencias
Margen de contribucin Porcentaje de tiempo de entrega) implementadas
Nmero de sugerencias
/ # de
por
Margen de contribucin implantacin
Porcentaje de en las Disponibilidad de los implementadas / # de
carrera implantacin en servicios
Disponibilidad de los empleados
por carrera certificaciones de las
las servicios empleados
% de ahorros en gastos
operativos
% de ahorros en gastos reas de negociode las
certificaciones Tiempo de ruptura en
servicios
Tiempo claves
de ruptura en
Satisfaccin de los empleados
Satisfaccin de los empleados
reas de negocio % de horas en formacin
operativos Opinin delosclientes servicios claves % de horas en formacin
acerca
Opinin Utilizacin de los servicios
Cash flow dedelosclientes
los servicios Das de entrenamiento
Indicadores
Cash flow Utilizacin de los servicios Das de entrenamiento

acerca
que recibende los servicios Eficiencia en costos Eficiencia en las habilidades
% de ingresos por que reciben Eficiencia en costos desarrolladas
Eficiencia en las habilidades
Nueos
% de ingresos
ingresos por Productividad/inversin
Nueos ingresos Market share Productividad/inversin desarrolladas
Market share Eficiencia de los materiales Costos totales de formacin
(salud financiera) Satisfaccin de los como
Eficiencia deetc.
formas, los materiales Costos totales de formacin
Margen
(salud operativo
financiera) clientes
Satisfaccin de los como formas, etc. Nmero de productos sacados
Margen operativo en reas clave Ratio de desperdicios alNmero
mercadode productos sacados
clientes en reas clave Ratio de desperdicios al mercado
Costo de marketing por Costos de no calidad Time to market
alumno
Costo de marketing por Costos de no calidad Time to market
alumno Time-to-market Promedio de estudios del
Intencin de recompra, Time-to-market personal
Promedio de estudios del
Retardo en decisiones administrativo
Repeat
Intencin de recompra,
businesses Retardo en decisiones personal administrativo
Repeat businesses Proyectos completados en ndice de motivacin
tiempo,
Proyectos
costocompletados
y en ndice de motivacin
Costo/Cliente
Costo/Cliente tiempo, costo y
desempeo
Costos de publicidad desempeo
Costos de publicidad
La
Laidea
ideaesesque
queest
estsea
seauna
una
lluvia de ideas sobre cmo
lluvia de ideas sobre cmo
podramos
podramossabersabersisiestamos
estamos
logrando el objetivo estratgico,
logrando el objetivo estratgico,
(Brainstorming)
(Brainstorming)
Priorizacin de los indicadores

1 2 3

Los indicadores deben ser revisados y priorizados por
estratgicas de la
organizacin
su relevancia de contenido estratgico y manejabilidad ilustrativo
El esfuerzo Existen datos
Existe inf. Interna
Los indicadores econ
econmico y fuera para
que pueda ser
son medibles?
medibles? administrativo es realizar
usada?
usada?
aceptable?
aceptable? benchmarks?
mbitos de Disponibilidad Datos fuera

Estrategia Indicador Medible? Accionable de la inf? disponibles?
Accin
% de deudores X X X X
ndice de satisfaccin X X X X
Obtener % de ahorros Eliminado
Mejorar el
recursos
desempeo
para el % de inversiones en
financiero X Eliminado
crecimiento capacitacin
% de tiempo X X X X
jerarquizarlos para seleccionar los ms importantes estratgicamente y despus definir

sus caractersticas ms relevantes, cmo se mide, quin lo hace, cada cundo, etc.
Detallado de indicadores
1 2 3
3.3.- Seleccin de los Para cada uno de los indicadores finalmente seleccionados,
estratgicas de la hay que definir sus caractersticas ms relevantes.
organizacin
Sintaxis Variables
Independientes y Pragmtica
Semntica (Frmula)
Dependientes (Lmites de
(definicin) bueno, regular o
malo)
Representacin
INDICADORES Frecuencia
de medicin
Administrador
Periodo a mostrar Fuente de
Unidad del Indicador
Informacin
responsable de los datos
Performance Measure Dictionary

1 2 3
Measure
Measure Name
Name
Description Perspective
The
Objective
Data Source
Responsible
Formula Frequency Unit Type Series
a * 100 Monthly Currency Period

b ,given Accum.
Quarterly Percentage
Annual Quantity
a = .
b =
Polarity Granularity

1 2 3
High values reflect GOOD performance: Sales, customer loyalty

Polarity
High values reflect BAD performance: Expenses, customer complaints
Dual polarity: Employee turnover, price growth
Sales
Sales
Frequency Unit Type Series
Monthly Units Period

Dollars Accum.

1 2 3
Sales
Sales
Granularity North
Region Central E1
Model Region West Model E2
East E3
Southeast
Frequency
Monthly
Total sales (in units) in the month of May 2004
Total sales ($) in the month of February 2004
Unit Type E1 sales during 2004
Units E2 units sold in North region last year
Dollars E3 sold in Central region in May 2004

Series
Black E3 sold in North region this month? this year?
Period
Accum.

1 2 3
Customer
Customer Loyalty
Loyalty Rating
Rating
Description Perspective Customer
The customer loyalty rating
measures the performance of surveyed Objective Increase customer loyalty
customers stating they prefer our
products to competitors offerings, and Data Source Excel spreadsheet
will purchase our products again.
Availability 10th business day following the end of each quarter
Formula Frequency Unit Type Series
a * 100 Quarterly Percentage Period

b ,given
a = Respondents
answering yes to
survey questions 5, 6* Polarity Granularity
b = Total customers
surveyed + Total

1 2 3

Los nuevos indicadores del BSC deben estar alineados con la
estratgicas de la
organizacin
estrategia particular de la unidad que a su vez debe guardar
relacin con la estrategia corporativa.
Indic
a
actu dores
ales
siste del
ma Los nuevos indicadores deben
responder a.
Nuevos Estamos midiendo las cosas

Indicadores correctas?
E
del BSC pa strat Estamos modificando la
rti eg manera en que gerenciamos?
la cula ia
un r d
ida e Qu mejoras o adiciones se le
d
deben hacer al sistema?
Estr
a
Corp tegia
orati
va
Dificultades en la seleccin de los indicadores

1 2 3

estratgicas de la
organizacin
Los indicadores seleccionados deben evitar que el sistema
de medicin gerencial no sea exitoso.
Las medidas se basan en un paradigma que ya no es vlido

Las medidas estn muy orientadas hacia los indicadores
financieros
Las medidas se enfocan en la situacin interna
Las medidas son muy histricas
Las medidas no tienen poder de prediccin
Las medidas reflejan funciones, no procesos
Las medidas estn estructuradas para encajar en la organizacin
Las medidas incentivan el comportamiento equivocado
Las medidas se enfocan en los insumos y no en los resultados
Las medidas generan demasiada informacin
Las medidas son de naturaleza muy resumida
No todos los objetivos necesitan un indicador
Ejercicio seleccin de los indicadores

1 2 3

estratgicas de la
organizacin
Por equipos definan los indicadores

para cada objetivo estratgico de su mapa,
(estn listos para discutir su trabajo con el grupo)
Discutan en su equipo las dificultades que piensan

encontrar en la definicin de indicadores
y
cmo las podran solucionar?
Resumen Seleccin de los indicadores

1 2 3

estratgicas de la
organizacin
Para que nos sirven los indicadores

(Motivacin y aprendizaje)
Seleccin de un conjunto de indicadores
(Resultado Lag y tendencia Lead)
Priorizar de los indicadores
Detallado de indicadores
Dificultades en la seleccin de los indicadores

1 2 3
causa-efecto
causa-efecto 2. WSP1 Presentacin
2. WSP1 Presentacin
de los mapas
de los mapas
estratgicos de la
estratgicos de la
organizacin
1.- organizacin
1.-Identificacin
Identificacinde
de
los
losimpulsores
impulsoresclave
clave
del
delnegocio
negocio(Mapas
(Mapas
estratgicos)
estratgicos)
3.3.Diseo del
Diseo del
Balanced
Balanced
Scorecard
Scorecard
3.-
3.-Seleccin
Seleccinde
delos
los
estratgicas
estratgicasde
delala
organizacin
organizacin
4.-
4.-Definicin
Definicinyy
establecimiento de
establecimiento de
metas
metas
Definicin y establecimiento de metas

1 2 3
3.4.- Definicin y
establecimiento de
metas
En este tema discutiremos los

criterios y mtodos utilizados
para la definicin de las metas
Describiremos la funcin e
importancia de las metas en el
proceso de creacin del
Balanced Scorecard
Entender las dificultades tpicas

en el establecimiento de las
metas
Definicin y establecimiento de metas

1 2 3
3.4.- Definicin y
establecimiento de Las metas son desarrolladas de acuerdo a los indicadores
metas
definidos en la etapa anterior
Las metas son necesarias por que nos

ayudan a definir el desempeo esperado en
la organizacin
Muestran como los individuos pueden

contribuir con el logro de las estrategias
Nos ayudan a concentrar la atencin de la

organizacin en la mejora continua
Criterios para definir metas

1 2 3
3.4.- Definicin y
establecimiento de
metas
Fijar solo una meta por indicador
(No crear confusin)
Comunique claramente el desempeo

(No subjetivas)
Siempre este relacionada con un indicador, objetivo y

estrategia
(Alineamiento)
Metas a largo y corto plazo

(largo Stretch definen desempeo futuro 3 a 5 aos tamao del cambio-)
( Corto definen desempeos cercanos milestones-)
Sea cuantificable
(quede claro si fue alcanzada o no)
Derivada de una meta global

Benchmark del sector
Basada en desempeo histrico
Piso-techo
Definir metas, implica identificar los gaps actuales

1 2 3
3.4.- Definicin y
establecimiento de
metas El siguiente paso es la definicin de metas en los
indicadores, identificando los gaps actuales. ilustrativo
30% 50% 1,000 15%

Objetivos
Estratgicos 100 %
del Valor meta
periodo
GAP GAP
actual actual
20%
350 Posicin actual

10%
3% crecimiento/ao
% ROI Market % de
Indicadores
(return of share en
investment) nuevos
retorno de programas
deudores
% de
ahorros
gasto vs
...
ahorros
la inversin
Mtodo para definir metas

1 2 3
3.4.- Definicin y
establecimiento de
El primer paso para establecer las metas del BSC es evaluar el nivel
metas actual de cada indicador, el segundo consiste en estimar el valor de las
metas y el tercero es evaluar la brecha existente.
Al entender el valor actual de
Valor
Objetivos Indicadores
Actual
Meta los indicadores y compararlo
con las metas podemos...
EVA
Incrementar y consolidar el Identificar las reas
Financiera rendimiento de los stakeholders ROE crticas con mayores
...
... brechas para comenzar a
trabajar sobre ellas y
Indice de
Optimizar para nuestros clientes la Satisfaccin cerrarlas.
relacin calidad-precio de nuestros del Cliente
Clientes productos y servicios (externo) Traer a la superficie
...
...
asuntos claves
relacionados con la
Margen de ...
posicin actual y algunos
Lograr flexibilidad, eficiencia y alta proyectos/procesos que
Procesos capacidad de respuesta operativa
...
Nmero de se estn llevando a cabo y
clientes por nos estn conduciendo
empleado
hacia nuestras metas.
Indice de
Acelerar el desarrollo de
Innovacin y competencias empresariales,
satisfaccin Levantar seales de
del empleado
Aprendizaje tcnicas, de liderazgo y la advertencia para su
motivacin del personal consideracin en
...
discusiones y reuniones.
Brecha
Es importante recordar que el indicador con sus
valores no son el fin, sino el medio para la Gerencia Efectiva.
Definiendo metas
1 2 3
3.4.- Definicin y ilustrativo

establecimiento de
metas
Meta final
% ROI nuevos prod. Market share
30% 50%
GAP actual:
# de clientes Crecimiento vtas.
Distancia al destino 1,000 15%
Periodo meta
Periodo metaMarket share
% ROI new products
Periodo uno metas Market share
25%
% ROI new products
14%
Sales
25% growth
# of patent
14%
14% Sales growth
25% 6%
# of patent
450
# de clientes Crecimiento6%
vtas.
450
450 6%
Posicin actual
10% 20%
# de clientes Crecimiento ventas
350 3%
Definiendo metas; benchmarking

1 2 3
Benchmarking es una buena manera de determinar metas ambiciosas y

realistas para los objetivos estratgicos
Benchmarking es (ejemplo)
Benchmarking NO es
El mejor del mercado XXX ofrece un
Los costos de nuestros servicio de salida de rdenes en 24
competidores son 15% ms bajos hrs, el 98 % de las veces
que los nuestros Las razones de que su desempeo
sea mejor son
Las prcticas que ellos usan
son.
Nosotros debemos reducir nuestros
costos en un 15% ms Una meta apropiada para nuestro
objetivo es
Asset Management............................. Emerson Electronic Eje

Information Systems Management..... American Airlines las mplo
m d
Customer Retention............................ Maryland Bank pr ejor e
Sales Management............................. Dow ctic es
Ver fuera de tu Technology Transfer........................... 3M as
negocio y mercado es Employee Training.............................. Merck
muy beneficioso Distribution.......................................... Super Value Stores
Productivity......................................... IBP
New Product Development................. American Express
Billing.................................................. American Express
Compensation & Benefits................... Herman Miller
Source: Xerox Corp.
Definiendo metas; benchmarking

1 2 3
El utilizar benchmarks internos y externos ayuda a establecer las metas.
Benchmarks
Internos
Otras unidades
h ma rks Inspiran y modelan lo que se
Misma unidad B en c puede lograr; y cmo se realiz
Benchmarks Proporcionan la direccin sobre a

qu se debe prestar atencin
Externos
Competidores
Otras
industrias
Recoleccin de Informacin:
1) Utilizar la informacin existente en la compaa en la medida de lo posible
2) Automatizar la recoleccin de informacin cuando sea posible
Verificar las metas

1 2 3
3.4.- Definicin y
establecimiento de
metas Es necesario verificar que las metas propuestas
cumplan con ciertas caractersticas.
Son realistas?
Las metas adems deben...
Desarrollar una serie de compromisos
fundamentales para situar a la organizacin
(dentro de 3 o ms aos) en un nivel superior
de desempeo de manera firme y sostenida
Son retadoras?
Prestar atencin a los parmetros crticos
Revelar el potencial para mejorar, y sus
implicaciones en cuanto a tiempo y recursos
(Ej.: Bases para establecer prioridades y lograr un
acuerdo)
Son suficientes para
alcanzar objetivos a corto y
largo plazo?
Factores claves en la definicin de metas

1 2 3
3.4.- Definicin y
establecimiento de
metas
No hay informacin para respaldar la meta

Son difciles de ver al inicio
Se ponen sin tomar en cuenta el
desempeo anterior
Se reflejan al sector sin ver las
capacidades internas
Inexperiencia en el negocio
Resumen Definicin y establecimiento de metas

1 2 3
3.4.- Definicin y
establecimiento de
metas
Criterios para definir metas: No subjetivas, alineamiento, etc.

Mtodos para definir metas: Benchmarking, tendencias, etc.
Definir metas, implica identificar los gaps
actuales
Metas a largo y corto plazo
Qu puede ir mal en la definicin de metas?
Implementacin del Balanced Scorecard (big picture)

1 2 3
Procesos y herramientas utilizadas en la Implementacin del Balanced Scorecard
4.1-
4.1-Identificacin
Identificacinyy 4.2-
4.2-Comunicacin
Comunicacindeldel
priorizacin
priorizacinde Balanced
de BalancedScorecard
Scorecardenen
proyectos lalaorganizacin
proyectos organizacin
3.3.
Implementaci n
Implementacin
del
delBSC
BSC
4.3-
4.3-Vinculacin
Vinculacin
con incentivos
con incentivos
4.4- Implementacin
4.4- Implementacin
efectiva
efectiva
Desarrollo de iniciativas o proyectos

1 2 3
Para alcanzar las metas, es necesario desarrollar un plan de accin.

En el da a da, las personas responsables debern fungir de Project
Managers y al resultado se le da seguimiento en las reuniones de planeacin.
Measure
Sub-measures
Sub-sub-measure 1 p
contribution to achieve
strat. objective
Priority 1 (Output) Check expenditures
Sub-sub-measure 2 Optimize super-
for reduction
potential and, if
high Reach agreement over corporational necessary, carry out
provisions processes
Sub-sub-measure 3
medium
Check potentials for
additional benefits
Do not treat!
and, if necessary,
Sub-measures leave them out

low Development of
xito
networks
... low medium high

Need of resources
(Input)
...
...
... Priorizando acciones
Brainstorming y proyectos
Acciones Clustering
Caractersticas de un proyecto
1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
proyectos
Qu es un proyecto?
Es un esfuerzo complejo, no rutinario, que se lleva a cabo una sola
vez, est limitado en tiempo, presupuesto, recursos y especificaciones
de desempeo diseadas para satisfacer las necesidades del cliente.
La administracin de proyectos, es una disciplina que implica llevar a
cabo: Planeacin, ejecucin, supervisin o control, evaluacin y la
habilidad para resolver conflictos e imprevistos.
Responsabilidad a nivel directivo (sponsor) Definicin Planeacin Ejecucin Entrega
Lder de tiempo completo

Nivel de esfuerzo
Cliente que evala el proyecto
Tiempos definidos
Milestones Tiempo
Entregables
Presupuesto Ciclo de Vida del Proyecto
No es la operacin diaria
Propsito de un proyecto
1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
En general para hacer realidad las estrategias
proyectos
proyectos
Las iniciativas ayudan a disminuir la diferencia
entre el desempeo actual y el desempeo
esperado en el futuro
Las iniciativas bien fundamentadas
contribuyen al alcance de los objetivos
Desempeo
Requerimientos de desempeo
Cules son los parmetros

con los que medimos el xito
de un proyecto?
Objetivo
Costo
Lmite de presupuesto Parmetros Herramientas
Costo Presupuesto
Fecha de realizacin Calidad Especificaciones

Tiempo Planeacin
Tiempo
Priorizacin de iniciativas o proyectos

1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
proyectos
1.- Saber qu, de lo que ya se est haciendo, tiene

implicaciones estratgicas y no representa una
mejora simple, para lo cual:
Es importante reunir todos los esfuerzos que se estn
realizando y verificar que efectivamente estn como proyectos
activos, asegurar que cumplen con los estndares de un
proyecto y la idea no es restar, sino sumar ya que entrarn a
una rejilla donde se evaluar su impacto estratgico.
2.- Relacionar todas las iniciativas con los objetivos

estratgicos y las estrategias
3.- Priorizar las iniciativas (Peso y credibilidad ante la organizacin)

Alineamiento de iniciativas o proyectos

1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
Proyectos actuales
proyectos Proyectos nuevos
Segmentacin de los clientes
CRM
1.- Proyectos de inversin
Inventariar
proyectos Proyecto de Recurso Humanos
Certificaciones (ISO,
actuales y Cambio organizacional
CALIDAD)
nuevos Evaluacin por competencias
Rediseo de procesos
2. Pasar por
un tamiz y
filtrar las
iniciativas
prioritarias
A FEW CRITICAL: Pocas pero bien alineadas

Alineamiento proyectos
1 2 3
La habilidad para organizar la rejilla de iniciativas e identificar aquellos proyectos

que no apoyan a nadie, as como los objetivos que nos son apoyados por
nadie, es factor clave de xito
Sin embargo, no se produce alineamiento estratgico hasta que se priorizan.......

Definir prioridades en los proyectos

1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
proyectos
Matrz de priorizacin de proyectos ilustrativo
Impacto
en las P1
Estrategias P!
P5 P2
p3
p4
Comparativa:
Impacto en la estrategia -
P3
Urgencia-
Tamao del proyecto -
Urgencia de
hacerlo
en el tiempo
Tamao de la burbuja /Tamao estimado del proyecto
Otra metodologa para priorizacin de proyectos

1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
proyectos
Posible agenda
Presentacin de la metodologa 15 min.
Procesos de priorizacin
Calificacin individual 30 min.
Revisin de resultados 15 min.
Cambios de calificaciones por variaciones 30 min.
Siguientes pasos 15 min.
Afinar decisiones con matrz de priorizacin
Priorizacin de proyectos
1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
Priorizaremos las acciones definidas por el
proyectos
proyectos
equipo, de acuerdo a una serie de criterios.
Criterios de priorizacin
Prioridades Riesgo o
Accin o proyecto estratgicas
Urgencia Rentabilidad Costo
complejidad
Evaluacin del criterio entre 1-5 para cada accin.

1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
proyectos
Cada criterio tiene una definicin y

un peso relativo para la priorizacin.
Criterio Definicin Importancia relativa
Impacto en las prioridades

Prioridades estratgicas 40%
estratgicas
Urgencia Tiempo para implantar la accin 20%
Rentabilidad estimada basada en el

Rentabilidad 20%
tipo de proyecto; referencia TIR
Costo estimado para su

Costo implantacin (gente, inversin, 10%
equipo, etc.)
Conocimiento operativo o
Riesgo o complejidad tecnolgico de la accin a 10%
desarrollar
Total 100%
1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
proyectos
Cada criterio tiene una puede tomar un valor

entre uno y cinco al evaluar acciones.
Criterio 1 2 3 4 5
Impacto Impacto Impacto Impacto

Impacto en
favorable favorable favorable favorable en
Prioridades estratgicas favorable 4
en 1 en 2 en 3 ms de 5
prioridades
prioridad prioridades prioridades prioridades
Iniciar en
Iniciar entre Iniciar entre
ms de 12 Iniciar en 1 - Iniciar de
Urgencia 6-9 meses 3-6 meses
meses 3 meses inmediato
desde ahora desde ahora
desde ahora
muy baja baja moderada alta muy alta

Rentabilidad
<6% 6-8% 8-12% 12-15% >15%
muy alto alto moderado bajo muy bajo

Costo
>1M 500 k - 1 M 100-500 K 100k <50k US
Tema nuevo Tema Tema de

Riesgo o complejidad en la comn en dominio en
industria industria organizacin
La priorizacin est basada en la mejor estimacin de los evaluadores; el realizar esta actividad con un
nmero adecuado de personas involucradas, permite tener un punto de vista ms objetivo.
1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
Se elabora una primera ronda de evaluacin
proyectos
individual; y despus se revisan los resultados y
discutiendo sobre las variaciones mayores.
1 4
Resultados de la Evaluacin
3 5
1.5 3.0
1 1
3.0 4.5
3 4
Variacin en el Grupo
3 2
3 5
0.9 1.6
0.0 0.5
1 5
3 4
Factores claves en el desarrollo de iniciativas o proyectos

1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
proyectos
Muchas veces no se tiene la informacin de los

esfuerzos actuales
Las iniciativas actuales no cuentan con los
estndares requeridos por la Administracin de
proyectos
La priorizacin se hace con criterios subjetivos o
no entendidos por todos
Factores polticos
No quiero matar mi proyecto de toda la vida
Resumen, desarrollo de iniciativas o proyectos

1 2 3
4.1- Identificacin
4.1- Identificacin
y priorizacin de
y priorizacin de
proyectos
proyectos
Caractersticas de un proyecto
Inventario proyectos actuales y nuevos
Alineamiento de proyectos
Factores claves en el desarrollo de iniciativas o
proyectos
Un mapa completo
1 2 3
BSC, tablero de control / mando

1 2 3
Una vez determinadas las metas asociadas a los indicadores, es importante ir

trabajando en paralelo el tablero de mando que sirva de herramienta de uso diario...
ilustrativo
Objetivos estratgicos Metas (Visin) Alarmas
Bs. Ganancia
Brecha
Cumplimiento de la Estrategia
Meta Meta Meta
Procesos Hitos
Bot
Botn para 1.4.9 1.8.9
1 7 7
niveles
2
inferiores del
3
BSC
4 Da
Meta
BSC, Cinpolis
1 2 3
BSC, La prensa
1 2 3
Ejemplos de software
1 2 3
Sinergiza-T
Software desarrollado por
Zeus Consultores
www.zeusconsult.com.mx
1 2 3
BITAM Stratego es la mejor opcin para la administracin del desempeo de la

estrategia, debido a que facilita a los ejecutivos la definicin de una estrategia y,
al mismo tiempo, su efectividad para alcanzar las metas establecidas.
Software desarrollado por BITAM solutions

www.bitam.com
1 2 3
BSC, tablero de mando

1 2 3
con sus respectivos sistemas de alerta. Ilustrativo

Ilustrativo
Primera
Ninguna
Ningunaalarma
alarma Primeraalarma
alarma Segunda
Segundaalarma
alarma Tercera
Terceraalarma
alarma
Alerta
Posible Influencia poco significativa, el El indicador se encuentra fuera El indicador se encuentra muy El valor del indicador colapsa
indicador se encuentra en un del rango de valores aceptable. por fuera del rango de valores trayendo como consecuencia
impacto
rango de valores aceptable Esta situacin puede influenciar aceptables. Esta situacin daos graves en el
sobre la velocidad de influencia directamente la cumplimiento de la estrategia
cumplimiento de la estrategia velocidad de cumplimiento de
an sin representar una la estrategia lo cual representa
amenaza inminente una amenaza inminente
Acciones a Ninguna Checar cumplimiento de la Checar cumplimiento de la Checar la cumplimiento de la

tomar estrategia estrategia estrategia
Checar valores de Checar valores de Checar los valores de todos
indicadores asociados indicadores asociados los indicadores
Tomar medidas Tomar medidas Cuantificar daos
correctivas correctivas estratgicos
Vigilar desarrollo del Prepararse para una Realizar revisin estratgica
indicador emergencia Vigilar las metas de los
Vigilar indicador muy de indicadores muy de cerca
cerca Tomar medidas correctivas
Personas a ser Ninguna Departamentos y unidades Cabeza de unidades Alta gerencia

informadas involucradas Departamentos y unidades Comit de Estrategia
Corporacin involucradas Accionistas mayoritarios
Comit de Estrategia Cabeza de unidades
Corporacin Departamentos y unidades
involucradas
Corporacin
Los resultados de los indicadores de desempeo indican qu ha pasado, sin

embargo el aspecto gerencial ocurre al evaluar qu acciones tomar y su impacto.
Resumen final
1 2 3
Rol del Balanced Scorecard en el proceso de planeacin

Enfoque en el largo plazo
Alineacin de las prioridades del negocio con las prioridades de los clientes
Habilidad para seguir el progreso a lo largo del tiempo
Evaluacin del proceso de cambio
Identificar oportunidades para iniciativas y mejorar relaciones con los stakeholders
Accountability
Enfocarse en la Calidad
Benchmarking
Si seguimos haciendo la planeacin como venamos haciendola, fijndonos solo
en los indicadores, nos estaremos enfocando en la historia de los hechos y
acontecimientos pasados. Una historia adecuada para las organizaciones de la
era industrial y muy verticales, donde las inversiones en capacidades y
relaciones con los clientes a largo plazo no eran crticas para el xito.
Lo que debemos medir es el funcionamiento de los inductores de nuestra actuacin,
no actuar para lograr una medicin.
Es ms que un mero sistema de medicin.
Es el marco y estructura central y organizativa para los procesos.

1 2 3
4.1-
4.1-Identificacin
4.2-Comunicacin
Comunicacindeldel
priorizacin
Scorecardenen
4.4.
Implementaci n
Implementacin
del
delBSC
BSC
4.3-
4.3-Vinculacin
Vinculacin
con incentivos
con incentivos
4.4-
4.4-Implementacin
Implementacin
efectiva
efectiva
Cambio
Comunicacin del BSC en la organizacin

1 2 3
4.2- Comunicacin
4.2- Comunicacin
del BSC en la
del BSC en la
organizacin
organizacin
Discutiremos los pasos necesarios para la

comunicacin del BSC y generar el
aprendizaje organizacional
Identificaremos los obstculos y barreras en

la comunicacin del BSC
Hablaremos de la importancia del sponsor

el la implementacin y comunicacin del
BSC
Comunicacin del BSC en la organizacin

1 2 3
4.2- Comunicacin
4.2- Comunicacin
del BSC en la
del BSC en la
organizacin
organizacin
La implantacin del BSC forma parte de un

ciclo integrado
Comunicar y Ensear
Proporcionar Retroalimentacin Estratgica
El sponsor del Balanced Scorecard
Implementacin del BSC

1 2 3
La implantacin del BSC

forma parte de un ciclo
Traduccin de la Visin
integrado. y Estrategia
(workshop1)
Aclarar la visin
Lograr el consenso
Establecer Objetivos
estratgicos
Comunicacin y Retroalimentacin y
Vnculo Aprendizaje
Comunicar y educar el Alinear la Organizacin
BSC (top level) con la visin
Establecer metas BSC Proporcionar
retroalimentacin
estratgica
(Workshop2) Facilitar la revisin de
Presentar Obj. Est y la estrategia y el
metas aprendizaje
Proyectos de Negocio
Desarrollo de proyectos
Priorizacin alineando
a la estrategia
Asignar recursos y
establecer hitos
(Workshop3)
Prox. Pasos en la
implementacin
Implementacin del BSC, Comunicar en la Organizacin (1/6)

1 2 3
El BSC ayuda a traducir la visin en trminos que tengan significado

para las personas que se encargarn de convertirla en una realidad.
Aclarar la Visin Lograr el Consenso

Traducir la visin genrica del Grupo Involucrar equipos gerenciales
en una estrategia fcil de entender y multidisciplinarios en el proceso de
comunicar traducir la visin en estrategia, tanto
a nivel corporativo como a nivel de
Afinar la visin en la medida en que unidades de negocio
se identifican aspectos que no
estaban inicialmente contemplados Capitalizar sobre el talento y el
en la estrategia corporativa conocimiento de los niveles ms
bajos del Grupo (Ej.: hacindolos
Actualizar la estrategia una vez formular tanto procesos de negocios
lograda o cuando ya no resulte til internos y objetivos de aprendizaje y
crecimiento que ayuden a impulsar
las metas financieras y las relaciones
con los clientes)

1 2 3
El BSC facilita la alineacin de las acciones en direccin a la

situacin deseada mediante una comunicacin clara de la estrategia.
BSC
Situacin
Situacin
Deseada
Deseada
das
ea
il n
A
nes
o
c ci
Acciones no Alineadas A

1 2 3
El comunicar, ensear y establecer metas se convierte en un factor

fundamental para las personas y equipos que realizan el trabajo en la
organizacin.
Comunicar y Ensear Establecer Metas

Compartir con los empleados la Traducir objetivos estratgicos y
estrategia y los objetivos crticos que mediciones de alto nivel en objetivos y
deben cumplir para que la estrategia mediciones concretas para las
tenga xito unidades del Grupo
La comunicacin interna puede Solicitar tanto a personas como a
realizarse a travs de: equipos preestablecidos que elaboren
Folletos / cartas objetivos, indicadores, metas e
Reuniones informales iniciativas individuales consistentes con
las unidades de negocio y los objetivos
Publicaciones (reales o
corporativos
electrnicas)
Vdeos
Etc.
Tambin es importante comunicar
hacia los niveles ms altos del Grupo
informando que se estn llevando a
cabo las estrategias a largo plazo
diseadas para lograr un xito
competitivo

1 2 3
Al utilizar el BSC como una herramienta gerencial se logra

al apalancar los beneficios del sistema...
Se identifica el se designa a y se elabora

desempeo una persona para un plan de
insatisfactorio dirigir las accin
operaciones
QUE QUIEN CUANDO
Se soluciona el problema y
se genera el aprendizaje
organizacional
pero es un reto utilizar el BSC de esta manera y no slo como un sistema de medicin y control.
Sponsor del BSC

1 2 3
El BSC debe tener un patrocinador efectivo que est

presente durante todo el proceso.
Necesidad
Miedo al cambio
Cansancio
Jerarquias en la empresa / Liderazgo
Los proyectos pierden fuerza una vez arrancados
Es fcil causar admiracin, lo difcil es mantenerla
Habilidades
Lideran con el ejemplo Se enfrentan cuando es necesario
Son visionarios Soportan a los miembros del equipo
Son tcnicamente competentes Promueven nuevas ideas
Son decisivos
Son buenos comunicadores
Roles en el Balanced Scorecard

1 2 3
Para implantar exitosamente el BSC en la organizacin se debe definir los roles del equipo
responsable de la creacin y mantenimiento del BSC.
Quin? Qu rol deben desempear?
Responsable Final del BSC de la Unidad Estratgica
Directivo de la Vela por la actualizacin constante del BSC de la unidad

Unidad Activamente impulsa la implantacin del BSC
Estratgica Aprueba los formatos a utilizar
Asegura el contenido de la informacin cargada en el BSC de la unidad
Encargado de recoleccin y carga de informacin de la unidad

Gerencia la creacin de los formatos de reporte
Coordinador Se encarga de recolectar la informacin para el BSC de la unidad

del BSC por Es responsable por cargar correctamente y a tiempo dicha informacin
unidad
Produce y distribuye los reportes respectivos con la frecuencia establecida
estratgica
Da los accesos del BSC a las personas indicadas por el Directivo de la
unidad
Estos roles pueden ser definidos para el Piloto del BSC,

y se evalan durante la implantacin del mismo.

1 2 3
4.1-
4.1-Identificacin
4.2-Comunicacin
Comunicacindeldel
priorizacin
Scorecardenen
4.4.
Implementaci n
Implementacin
del
delBSC
BSC
4.3- Vinculacin
4.3- Vinculacin
con incentivos
con incentivos
4.4-
4.4-Implementacin
Implementacin
efectiva
efectiva
Vinculacin con incentivos

1 2 3
4.3- Vinculacin
4.3- Vinculacin
con incentivos
con incentivos
La vinculacin con incentivos, impulsa el

desempeo
Como lo han hecho otros (Mejores Prcticas)
Sistema integrado de gestin del desempeo

Cmo se vincula el desempeo a incentivos? (1/3)

1 2 3
4.3- Vinculacin
4.3- Vinculacin
con incentivos
con incentivos
La vinculacin de incentivos con las medidas del BSC impulsa el

desempeo hacia el logro de la visin y estrategia de la organizacin.
Con las medidas de resultados y los impulsores, los empleados pueden

observar las conexiones entre acciones, resultados y desempeo
Medidas alineadas con la estrategia motivan acciones que apuntan en la

direccin correcta: todos jalando la carreta en la misma direccin
Cuando el sistema de medicin es entendido a lo largo de la

organizacin, las necesidades de direccin y supervisin directa
disminuyen, y las posibilidades de empowerment aumentan
Una mezcla adecuada de medidas organizacionales, grupales e

individuales favorece la integracin y el trabajo en equipo

1 2 3
4.3- Vinculacin
4.3- Vinculacin
con incentivos
con incentivos
Para ser exitoso, un sistema de incentivos vinculado al BSC requiere de una planificacin
cuidadosa y detallada.
Caractersticas del Sistema Mejores Prcticas

Alineado con la estrategia Vnculo directo entre el BSC y la visin
Genera resultados de negocio El diseo responde a las necesidades especficas de
funciones, procesos, grupos
Responde a necesidades
individuales Comunicaciones frecuentes y personalizadas
Promueve las acciones que Implantacin slo cuando el BSC se entienda
necesitamos integralmente en la organizacin
Genera motivacin real El alcance es lo suficientemente representativo para
motivar a la organizacin
Permite recompensar por resultados; no slo
reconocer esfuerzos

1 2 3
4.3- Vinculacin
4.3- Vinculacin
con incentivos
con incentivos
Un sistema de incentivos basado en el BSC es un componente de un

sistema integrado de gestin del desempeo...
Durante el primer ao se debe validar el BSC, para posteriormente

desarrollar y comunicar el sistema de incentivos
Es importante obtener feedback el primer ao y hacer los ajustes
necesarios
El sistema de incentivos basado en BSC debe ser implantado
completamente el segundo ao
...la mayora de las organizaciones prefieren implantar el sistema de

incentivos el segundo ao, asegurando as credibilidad en el sistema y
reforzamiento de las acciones que se quieren fortalecer.

1 2 3
4.1-
4.1-Identificacin
4.2-Comunicacin
Comunicacindeldel
priorizacin
Scorecardenen
4.4.
Implementaci n
Implementacin
del
delBSC
BSC
4.3- Vinculacin
4.3- Vinculacin
con incentivos
con incentivos
4.4-
4.4-Implementacin
Implementacin
efectiva
efectiva
Implementacin efectiva
1 2 3
4.4.-
4.4.-
Implementa
Implementa
cin efectiva
cin efectiva
Hablaremos de los aspectos crticos que

llevarn a una implantacin exitosa
Resistencia al cambio
Compromiso de la organizacin
Seguimiento
Implementacin efectiva (1/9), aspectos crticos del BSC

1 2 3
4.4.-
4.4.-
Implementa
Implementa
cin efectiva
cin efectiva
Finalmente, es importante recordar aspectos crticos que

llevarn a una implantacin exitosa del BSC.
Demostrar compromiso desde el nivel gerencial ms alto.

Seleccionar un sistema de informacin (software) adecuado
Uso diario: parte integral de la cultura corporativa
Entrenamiento efectivo
Atar a los sistemas de incentivos
Comunicacin
Motivacin
Implementacin efectiva (2/9), Consejos

1 2 3
Consejos para una implementacin efectiva

Gran parte de la resistencia a las mediciones de
1. Anticipar la resistencia desempeo se debe a la falta de conocimiento y el
temor al riesgo personal
Explicar lo que se est implementando y utilizar todos los

medios posibles (Ej. visitas a otras organizaciones) para
lograr la credibilidad en el proceso y en los beneficios
resultantes
Llevar a cabo la implantacin en etapas y no de repente, ya
que lo repentino detiene el aprendizaje progresivo
(aprender haciendo) y establecer metas sencillas para
aquellos que se muestren desinteresados
Enfatizar que con la medicin del desempeo se intenta dar
y obtener feedback y lograr algunos aprendizajes. No se
pretende controlar
Lograr que la alta gerencia crea en el proceso y comience
rpidamente a realizar algunas revisiones sistemticas
utilizando indicadores provisionales para demostrar
deliberadamente el xito alcanzado en algunos lugares que
puedan servir como sitios de referencia
Asegurarse de que las personas, a todo nivel, puedan ver el
vnculo entre las medidas implementadas y el logro de algo
significativo para ellos (ganancia personal)

1 2 3
Llevar a cabo la implantacin progresivamente

y no de manera repentina
Concepcin Nacimiento Adolescencia Madurez
Puesta en Diseo
Uso Inicial Desarrollo
Marcha Provisional
Lograr que las Identificar los Iniciar el proceso de Encontrar las piezas
personas en la 1a indicadores iniciales aprendizaje, no se faltantes una a una
lnea crean en el de desempeo debe esperar a
encontrar los Desarrollar y explotar el
proceso, que (provisionales)
Objetivos efecto cascada para
realmente deseen
Acordar los estratgicos establecer los objetivos
llevarlo a cabo, y
mecanismos correctos y lograr el y los periodos de
estn preparadas
iniciales para la entendimiento total tiempo
para reunirse y
recoleccin de
analizar de manera Concentrarse en Aumentar el uso de la
datos, exhibicin y lograr la atencin de comunicacin visual y
sistemtica los
revisin sistemtica los Directivos de
ejemplos desde el desarrollar el
comienzo arriba hacia abajo entendimiento gerencial
Seguir la corriente: de las variaciones
Planificar cmo
asegurar el Dirigirse a Refinar los indicadores
compromiso de la aquellos que de desempeo
organizacin con el desean marcar la alineados con el
proceso diferencia cambio en los objetivos

1 2 3
2. Asegurar compromiso de la Asegurar el involucramiento

organizacin con el proceso
Involucrar a todo el equipo de la alta gerencia en la
definicin de los objetivos e indicadores de alto nivel
Involucrar al personal en reas piloto del proceso de
implantacin
Pensar cuidadosamente en la manera comunicar el
proceso para involucrar a todo el personal desde el
comienzo y evitar el sndrome no tenamos
conocimiento
Crear el clima para el aprendizaje
Hacer de la implantacin una experiencia positiva de

aprendizaje
Cambiar el rol del directivo para brindar apoyo a las
mejoras de abajo hacia arriba en vez de dirigir
instrucciones de arriba hacia abajo
Crear valor al usar los indicadores
Comenzar con unos cuantos indicadores evidentes.

Los ms importantes
Asegurar el cumplimiento y una revisin efectiva
desde el comienzo
Identificar indicadores tiles que servirn de gua para
llevar a cabo mejoras fundamentales
Reconocer que los nuevos indicadores requieren de
algn tiempo para su desarrollo

1 2 3
La revisin sistemtica le permite a las personas

3. Establecer un proceso pensar en la manera en que los sistemas operan, y
efectivo de revisin llegan a comprenderlos mejor mediante un proceso
de razonamiento, accin y reflexin
Introducir un rgimen basado en revisiones diarias,

semanales y mensuales en lugar de las ms comunes
pero menos efectivas, mensuales, trimestrales y
anuales
Guiar a las personas en la medida en que aprenden a
conducir revisiones sistemticas: contar con
observadores confiables desde las primeras
reuniones para darle retroalimentacin al equipo de
manera colectiva y al lder del equipo de manera
individual

1 2 3
Introducir un rgimen basado en revisiones diarias, semanales y mensuales en lugar de

mensuales, trimestrales y anuales.
100
Revisin diaria, semanal, mensual

Porcentaje de gerentes que
entienden el proceso
50 Oportunidad perdida
Revisin mensual, trimestral y anual
0
1 2 3 4 5 6 7
Tiempo (meses)

1 2 3
La delegacin de responsabilidades se realiza

4. Establecer un vnculo mejor considerando un conjunto de medidas contra
de arriba hacia abajo las cuales se puedan alinear las metas y enfocar el
producto o servicio
Demostrar mediante un rbol de indicadores de
desempeo la manera en que los indicadores
asociados con la raz de un problema conectan el
esfuerzo que se realiza con asuntos crticos en los
niveles ms altos
Establecer objetivos siguiendo el efecto cascada, de
arriba hacia abajo y nuevamente hacia arriba, para
asegurarse de que los objetivos organizacionales de
alto nivel se basan en lo que los individuos y los
grupos, de los niveles inferiores hasta los ms altos,
estn comprometidos a entregar
Establecer los objetivos de acuerdo al tiempo estimado
para su ejecucin
Establecer los objetivos slo cuando se tenga idea de
cmo lograrlos

1 2 3
Muchas organizaciones han desarrollado y

5. Aprender de otros utilizado algunos indicadores haciendo muy poca
referencia a otros jugadores dentro del mismo
sector
Averiguar lo que otras unidades de negocio estn
haciendo
Averiguar lo que otras organizaciones, dentro y fuera
de la industria, estn haciendo
Hacer estudios de benchmarking cuando resulte
apropiado
6. Asegurar la Sin datos, no slo precisos, sino confiables, se
disponibilidad de datos podran disipar muchos de los beneficios
confiables potenciales que se derivan del uso de indicadores
de desempeo
Reconocer que la confiabilidad de los datos

disponibles es un factor importante en la preparacin
de los indicadores de desempeo
Ser cuidadoso al interpretar los datos, particularmente
cuando existe un pequeo nmero de muestras
Asegurar el entrenamiento de las personas para que
entiendan la importancia que tiene para la alta
gerencia las variaciones estadsticas y cmo
manejarlas

1 2 3
Los resultados se deben comunicar de manera

7. Comunicarse bien amigable para el usuario, mostrando el nivel de
detalle necesario y el tiempo de respuesta
Enfatizar la importancia de una buena presentacin,

particularmente el uso adecuado de grficos y tablas,
de manera de que la informacin sea lo ms
asimilable posible
Presentar los resultados con un nivel de detalle
adecuado, no tan agrupado que sea imposible
determinar tendencias importantes, ni tan detallado
que los gerentes y empleados se sientan abrumados
ante tanta informacin
El tiempo para comunicar resultados debe reflejar la
escala de tiempo necesaria para la toma de
decisiones
Alinear la organizacin a la estrategia

1 2 3
Direcciones Direccin
Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales
General
Metas estratgicas Metas de la unidad
2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales
2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1.
100 110 130 160 180
100 140 190 220 250
Financiera
100 110 130 160 180 2.
100 140 190 220 250
Procesos 2.
Procesos
3.
3.
Metas 4.
Medidas de equipo/ individuales
1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4.
2. 1.
3. 2.
4. 3. 5.
5. 4.
5.
5.
Nombre:
Nombre:
Departamento:
Departamento:
Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones

Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales
Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones
Metas estratgicas Metas de la unidad Metas estratgicas Metas de la unidad Metas estratgicas Metas de la unidad
2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales
2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1. 2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1. 2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1.
100 110 130 160 180 100 110 130 160 180 100 110 130 160 180
100 140 190 220 250
Financiera 100 140 190 220 250
Financiera 100 140 190 220 250
Financiera
100 110 130 160 180 2. 100 110 130 160 180 2. 100 110 130 160 180 2.
100 140 190 220 250 100 140 190 220 250 100 140 190 220 250
Procesos 2. Procesos 2. Procesos 2.
Procesos Procesos Procesos
3. 3. 3.
3. 3. 3.
Metas 4. Metas 4. Metas 4.

Medidas de equipo/ individuales Medidas de equipo/ individuales Medidas de equipo/ individuales
1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4. 1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4. 1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4.
2. 1. 2. 1. 2. 1.
3. 2. 3. 2. 3. 2.
4. 3. 5. 4. 3. 5. 4. 3. 5.
5. 4. 5. 4. 5. 4.
5. 5. 5.
5.
Nombre: 5.
Nombre: 5.
Nombre:
Nombre: Nombre: Nombre:
Departamento: Departamento: Departamento:
Departamento: Departamento: Departamento:
Gerencias
Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones
Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales
Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones Objetivos y acciones
Metas estratgicas Metas de la unidad Metas estratgicas Metas de la unidad Metas estratgicas Metas de la unidad Metas estratgicas Metas de la unidad Metas estratgicas Metas de la unidad Metas estratgicas Metas de la unidad
2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales
2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1. 2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1. 2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1. 2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1. 2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1. 2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1.
100 110 130 160 180 100 110 130 160 180 100 110 130 160 180 100 110 130 160 180 100 110 130 160 180 100 110 130 160 180
100 140 190 220 250
Financiera 100 140 190 220 250
Financiera 100 140 190 220 250
Financiera 100 140 190 220 250
Financiera 100 140 190 220 250
Financiera 100 140 190 220 250
Financiera
100 110 130 160 180 2. 100 110 130 160 180 2. 100 110 130 160 180 2. 100 110 130 160 180 2. 100 110 130 160 180 2. 100 110 130 160 180 2.
100 140 190 220 250 100 140 190 220 250 100 140 190 220 250 100 140 190 220 250 100 140 190 220 250 100 140 190 220 250
Procesos 2. Procesos 2. Procesos 2. Procesos 2. Procesos 2. Procesos 2.
Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos
3. 3. 3. 3. 3. 3.
3. 3. 3. 3. 3. 3.
Metas 4. Metas 4. Metas 4. Metas 4. Metas 4. Metas 4.

Medidas de equipo/ individuales Medidas de equipo/ individuales Medidas de equipo/ individuales Medidas de equipo/ individuales Medidas de equipo/ individuales Medidas de equipo/ individuales
1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4. 1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4. 1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4. 1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4. 1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4. 1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4.
2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1.
3. 2. 3. 2. 3. 2. 3. 2. 3. 2. 3. 2.
4. 3. 5. 4. 3. 5. 4. 3. 5. 4. 3. 5. 4. 3. 5. 4. 3. 5.
5. 4. 5. 4. 5. 4. 5. 4. 5. 4. 5. 4.
5. 5. 5. 5. 5. 5.
5.
Nombre: 5.
Nombre: 5.
Nombre: 5.
Nombre: 5.
Nombre: 5.
Nombre:
Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:
Departamento: Departamento: Departamento: Departamento: Departamento: Departamento:
Departamento: Departamento: Departamento: Departamento: Departamento: Departamento:
1. Papel corporativo definido

2. Corporativo UEN alineadas
3. UEN unidades de soporte alineadas
4. UEN socios externos alineados
5. Consejo directivo alineado
4. Alinear la organizacin a la estrategia

1 2 3
Direcciones Direccin
Metas estratgicas Metas de la unidad deequipoeindividuales
General
Metas estratgicas Metas de la unidad
2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 1. de equipoeindividuales
2001 2002 2003 2004 2005 Financiera 2001 2002 2003 2004 2005 1.
100 110 130 160 180
100 140 190 220 250
Financiera
100 110 130 160 180 2.
100 140 190 220 250
Procesos 2.
Procesos
3.
3.
Metas 4.
Medidas de equipo/ individuales
1. Medidas de equipo/ individuales Metas 4.
2. 1.
3. 2.
4. 3. 5.
5. 4.
5.
5.
Nombre:
Nombre:
Departamento:
Departamento:
1. Concientizacin estratgica creada

2. Metas personales alineadas
3. Incentivos personales alineados
4. Desarrollo de habilidades alineado
Gerencias
Internalizacin y
Alineacin hacia la Comunicacin
ejecucin de la
fuerza de trabajo
Participacin estrategia
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo

1 2 3
Misin 1. Sistema de reporte

de BSC
establecido
Valores 2. Reuniones
estratgicas de
Visin revisin realizadas
3. Planeacin,
Implementacin
Estrategia presupuesto y
estrategia
BALANCED SCORECARD integrados
Aprendizaje
4. Planeacin de TI y
RH unidos a la
Planes de Accin estrategia
5. Administracin del
Objetivos Personales proceso alineado a
la estrategia
6. Conocimiento
Procesos en la operacin
compartido unido a
la estrategia
7. Oficina de
STRATEGIC OUTCOMES Administracin
Estratgica
establecida
Satisfaccin Clientes Procesos Fuerza de trabajo
De los accionistas Contentos Eficientes Motivada y preparada
1 2 3
Administracin del
Cambio
1 2 3
Tiempo indicado
EL CONTEXTO DEL CAMBIO
CAMBIO Implica el diseo de un

PLANIFICADO futuro deseado
El hombre es partcipe
Rpida
REVOLUCIN No se conoce si el estado a
accesar ser mejor
El hombre es impactado
Lenta
EVOLUCIN No se conoce el resultado
El hombre es influido
El Modelo de
de Cambio
Cambio de
de Kurt
Kurt Lewin
Lewin 1 2 3
Esfuerzos de cambio para vencer las

Descongelamiento presiones de la resistencia individual y del
grupo
Cambio
Estabilizacin de una intervencin de

cambio mediante el equilibrio de las
Recongelamiento
fuerzas impulsoras y limitantes
Los Elementos del Cambio

1 2 3
Plan de
Transicin
Planeacin Corazn
Participativa (Deseo)
Visin
(Situacin Recursos
Deseada)
Necesidad
Competencias
Sentida
(Habilidades)
(Insatisfaccin)
Feedback
(Evaluacin)
La Matriz del Cambio

1 2 3
Necesidad Visin
Planeacin Plan de Competencias Feedback/
Sentida (Situacin Corazn Recursos
(Insatisfaccin) Deseada)
Participativa Transcicin (Habilidades) Evaluacin Cambio
Visin
(Situacin Corazn Recursos
Deseada)
Participativa Transcicin (Habilidades) Evaluacin Apata
Necesidad
Sentida Corazn Recursos
(Insatisfaccin)
Participativa Transcicin (Habilidades) Evaluacin Confusin
Necesidad Visin
Plan de Competencias Feedback/
Transcicin (Habilidades) Evaluacin Suspicacia
Necesidad Visin
Sentida (Situacin
Planeacin
Corazn Recursos
Competencias Feedback/ Arranques
Participativa (Habilidades) Evaluacin
(Insatisfaccin) Deseada) en Falso
Necesidad Visin
Sentida (Situacin
Planeacin Plan de
Recursos
Competencias Feedback/ Falta de
Participativa Transcicin (Habilidades) Evaluacin compromiso
Necesidad Visin
Sentida (Situacin Corazn
Participativa Transcicin (Habilidades) Evaluacin Frustacin
Necesidad Visin
Planeacin Plan de Feedback/
Participativa Transcicin Evaluacin Ansiedad
Necesidad Visin
Sentida (Situacin
Planeacin Plan de
Corazn Recursos
Competencias No
Participativa Transcicin (Habilidades) Aprendizaje
CAMBIO
1 2 3
Los nicos lmites son,

como siempre,
los de la Visin
James Broughton
La Nueva Mstica Empresarial de Gay Hendricks
1 2 3
CAMBIO
Los procesos de cambio son

holsticos; es decir, afectan a toda
la organizacin
Felipe Segovia y Jess Beltrn, El Aula Inteligente
1 2 3
Cmo Dirigir el Cambio? John

John P.
P. Kotter,
Kotter, Leading
Leading Change
Change
Proceso para producir

un cambio de xito
Descongelamiento
Nuevas Practicas
Congelamiento
Insercin de
1 2 3

John P.
P. Kotter,
Kotter, Leading
Leading Change
Change
Descongelamiento (4 Pasos):
un cambio de xito
1 Establecer un Sentido
de Urgencia
2 Crear una Alianza Rectora
3 Desarrollar la Visin y la Estrategia
4 Comunicar la Visin de
Cambio
1 2 3

John P.
P. Kotter,
Kotter, Leading
Leading Change
Change
Prcticas nuevas (3 pasos):

5 Facultar ampliamente
un cambio de xito
a los Colaboradores,
habilitarlos para la Accin
6 Generar Logros y
obtener Ganancias
en el Corto Plazo
7 Consolidar Beneficios
y producir ms Cambios
1 2 3

John P.
P. Kotter,
Kotter, Leading
Leading Change
Change
un cambio de xito
Congelamiento (Consolidacin):
8 Arraigar los Cambios en la Cultura,

ampliar los nuevos Enfoques de la Cultura
Cierre del taller

.
.
1 2 3
Cierre
BIBLIOGRAFA
1 2 3
Norton, P. David., Kaplan, S. Robert. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action.
Washington, DC, EE. UU.: Harvard Business School Press.
Norton, P. David., Kaplan, S. Robert. (1996). THE STRATEGY-FOCUSED ORGANIZATION. Washington,
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Nils-Gorn Olve, Roy Jan, Wetter Magnus. (1999). Performance Drivers: A practical Guide to Using the
Balanced Scorecard. Chichester, West Suseex, England: John Wiley & Sons Ltd.
Alberto M. Ballv, Tablero de Control, Ediciones Macchi. Argentina
Michael Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996
Senge, Peter M. (1992). La quinta disciplina. Mxico, D.F. Mxico: Ediciones Granica Mxico
Senge, Peter M. & Roberts, Charlotte (1999). La quinta disciplina en la prctica. Mxico, D.F. Mxico:
Ediciones Granica Mxico
Gary Hamel & Prahalad , Competing for the future.
Dionne, W. George & Reig Pintado Enrique. (1994) Reto al Cambio. EE. UU.: Editorial MacGraw Hill.
Johansson, J. Henry. McHungh Patrick. Pendlebury, A. John. Wheeler III, A. William. (1995). Business
Process Reengineering. EE. UU.: John Wiley & Sons Ltd.
Kotter, P. John. (1996). Leading Change. NY, EE. UU.: Harvard Business School Press.
Mintzberg, Henry. Quinn, B. James (1993). El PROCESO ESTRATGICO. Englewood Cliffs, NJ, EE. UU.:
Prentice Hall.

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Tecnolgico de Monterrey, RZMCM, Ing.

Dnaiel Ballesteros Balanced Scorecard

Conozca a sus compaeros

Ing. Daniel Ballesteros Orozco

LSCA Daniel Flores

Licenciatura en Sistemas de Cmputo Administrativo

Maestra en Administracin con Especialidad en Alta Direccin (2007)

Coordinador de Logstica, CLADEA Consejo Latinoamericano de Escuelas

Coordinador general de actividades de aniversario. Feb Dic 2003

Director de Desarrollo Estudiantil Enero 2004 Febrero 2005

Coordinador de Acreditaciones Febrero 2005 Agosto 2006

Director de Efectividad Institucional del Campus Ciudad de Mxico Agosto 2007

Ha impartido clases de Planeacin y control e E business a nivel licenciatura y posgrado

Objetivo general del taller:

I. Introduccin a los conceptos y visin general del Balanced Scorecard

II Diseo del Balanced Scorecard (Construyendo mapas estratgicos)

III Implementacin del Balanced Scorecard

El trabajo se presentar en una sesin al Director General

Breve Historia de la Economa

Los mtodos tradicionales han cambiado

Bases de datos y Marca

9 No consistentes con las realidades comerciales de hoy

9Manejando con el espejo retrovisor

9 Tienden a reforzar los silos funcionales

9 Sacrifican el pensamiento en el largo plazo

9 Las medidas financieras no son pertinentes en muchos

Medicin del desempeo

Qu hacemos, cuando hacemos

Esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones

Mision Por qu existo

Declaraciones de la Misin eficaces

To preserve and improve human life

To solve unsolved problems innovatively

Misin Por qu existo

Principios eternos que guan una organizacin

9 Servicio al cliente sobre todo lo dems 9 Colaboracin

Misin Por qu existo

Declaraciones Visin eficaces

Mission Por qu existo

Ser las mas rentable y eficiente empresa de seguros en la industria

Llegar a ser la marca de servicios mas respetada en el mundo

Mission Por qu existo

(1990) Ser una compaa de 125,000 millones en el ao 2000

(1970s) Yamaha wo tsubusu! (Aplastaremos a Yamaha!)

(1960) Crush Adidas (Extinguir a Adidas)

(Inicios 1950s) Ser una compaa reconocida por cambiar la imagen

(Early 1900s) Democratize the automobile

Mission Por qu existo

Principios clave de estrategia

Mission Por qu existo

1. Es una bsqueda deliberada de una camino o forma para desarrollar una

4. Aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la accin

Teniendo a la persona correcta en el lugar correcto Procesos

Conociendo su gente y su negocio Llevando acabo Procesos

Definiendo metas claras y prioridaes Capacitando a las personas

1 Fortune Magazine 1999

Estrategia competitiva: Michael Porter

Tres conceptos fundamentales

En general una empresa solo poda

El anlisis relativo a las ventajas no es

Ocanos rojos o azules?

Competir: Oceano rojo, buscando la mejora continua Innovacin: Azul

* Definir un cuadro estratgico

Ocanos rojos o azules?