Apostila Sobre Gestão Integrada de RH

GESTO INTEGRADA DE
RECURSOS HUMANOS
autor do original
MARCIA MITIE MAEMURA
OTVIA MUNIZ SALA
1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corra meirelles, mara alves braile, marcia mitie durante
maemura
Autor do original marcia mitie maemura, otvia muniz sala
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo rodrigo azevedo de oliveira
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao fabrico
Reviso lingustica aderbal torres bezerra
Imagem de capa nome do autor shutterstock
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)
M185g Maemura, Mitie

Gesto integrada de RH / Mitie Maemura ; Otavia Sala.
Rio de Janeiro : SESES, 2014.
312 p. : il.
ISBN 978-85-5548-009-6
1. Recrutamento e seleo. 2. Integrao. 3. Treinamento e desenvolvimento.

4. Relaes trabalhistas/sindicais. 5. Qualidade de vida no trabalho.
I. SESES. II. Estcio.
CDD 658.787
Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063
Sumrio
Prefcio 9
1. Evoluo da gesto das pessoas, estratgias

organizacionais e o papel do funcionrio no
crescimento da empresa 12
Evoluo histrica recursos humanos 13
Funes da gesto de pessoas, Responsabilidade pela
Gesto de pessoas e a sua integrao com as demais reas 22
Importncia das pessoas no contexto organizacional 24
Ligao entre objetivos pessoais e organizacionais 30
Eras organizacionais (industrializao clssica,
neoclssica e informao) 31
Empresa e seus stakeholders 35
Ligao da estratgia e a gesto de pessoas 40
Capital humano 48
Mudanas no meio empresarial e mudanas na forma de vislumbre de
pessoas (globalizao / downsizing / competitividade) 49
Crescimento da organizao e as pesssoas 54
Objetivos da GP 55
Importncia da ARH 57
ARH Contingencial Gesto estratgica de pessoas 60
Estratgia Organizacional 74
2. gesto organizacional e suas relaes com os
funcionrios e sociedade. O processo de
recrutamento e seleo 90
Comportamento humano nas organizaes 90
Comportamento estimulador de crescimento
organizacional e pessoal 93
Melhoria de relacionamento interpessoal 96
Organizaes e a necessidade de administrao 98
Origens e Tendncias da Funo Planejamento 100
Importncia das organizaes 101
Aspectos da moderna gesto de pessoas
(seres humanos / ativadores inteligentes de recursos / parceiros) 102
Servios bsicos prestados pela ARH 103
Recrutamento e Seleo 104
Objetivos do recrutamento e seleo 105
Recrutamento Interno 112
Recrutamento Externo 122
Recrutamento misto 124
Seleo 125
3. A integrao, treinamento e desenvolvimento

de funcionrios 144
O papel do RH na integrao de colaboradores 144
Ambientao de funcionrios 149
Traos da cultura a serem reforados 150
Participao de membros da sade e segurana do
trabalho na instruo inicial 152
Explicaes bsicas 153
Benefcios oferecidos 154
Locais de acesso ao funcionrio 162
Integrao do colaborador antigo 162
Educao 163
Educao profissional 165
Mtodos de treinamento 166
Treinamento como processo 172
Objetivos de T&D 174
Etapas do T&D 177
Classificao dos mtodos de treinamento: em grupo,
individual e coletivo 177
Efeito multiplicador do treinamento 179
4. Relaes Trabalhistas e Sindicais.

Administrao de cargos e salrios 186
Relaes trabalhistas e sindicais 187
Sindicalismo 187
Categoria econmica e profissional 190
Unicidade sindical 190
Pluralidade sindical 191
Estrutura sindical brasileira 192
Formas de soluo de conflitos 194
Postura das empresas diante dos sindicatos 202
Estratgias de preveno e soluo dos problemas trabalhistas 203
Clusulas negociadas normalmente entre os sindicatos 205
Administrao de Cargos e Salrios 206
5. Qualidade de vida do trabalhador: Segurana do

Trabalho, Sade Ocupacional e Benefcios 268
Segurana no ambiente de trabalho 271
Segurana no trabalho: causas bsicas de acidentes,
ato e condio insegura, Normas reguladoras (NRs) 278
Tipos de riscos 279
Estratgias de preveno de acidentes e doenas ocupacionais 281
Insalubridade 290
Periculosidade 291
Prefcio
Prezados(as) alunos (as)
O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanas, podemos

destac-las como: mudana no sentido do trabalho: os profissionais permane-
cem na organizao quando percebem que essa atende seu conjunto de expec-
tativas e necessidades; mudana na relao do trabalho, por causa da mudana
no sentido do trabalho os profissionais no so mais fiis a organizao; mu-
dana no perfil do profissional, profissionais mais qualificados e capacitados e,
mudana no papel do profissional, esse tido como parceiro do negcio.
Nunca se falou tanto em gesto do capital intelectual como ativo vital para o
desenvolvimento da organizao.
Portanto, a presente disciplina tem como objetivo oferecer subsdios para o
profissional envolvido na gesto de pessoas, a fim de garantir um equilbrio en-
tre as necessidades da organizao e as expectativas do profissional resultando
em ganho mtuo nessa relao.
Dessa forma, o contedo abordado na disciplina est dividido da seguinte
forma:
Captulo 1 Estudaremos sobre a evoluo da gesto de pessoas no contexto
histrico.
Captulo 2 Veremos os processos de recrutamento interno e externo, e as
etapas do processo de seleo.
Captulo 3 Abordaremos as prticas de integrao e ambientao, assim
como programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Captulo 4 Estudaremos as relaes trabalhistas e a administrao de car-
gos e salrios.
Captulo 5 Abordaremos as temticas relacionadas a segurana no traba-
lho e sade ocupacional e prticas de administrao de benefcios.
Bons estudos!
Prof. Me. Mitie Maemura e Prof Me. Otvia Sala
9
1
Evoluo da gesto
das pessoas,
estratgias
organizacionais e o
papel do funcionrio
no crescimento da
empresa
1 Evoluo da gesto das pessoas,
estratgias organizacionais e o papel do
funcionrio no crescimento da empresa
No primeiro captulo iremos resgatar a evoluo do papel dos indivduos nas orga-
nizaes. Desta forma, faremos um resgate histrico desde os tempos da adminis-
trao cientfica, onde os indivduos eram tidos como peas de uma mquina, at
os tempos de hoje, onde o indivduo tido como um parceiro para a organizao.
Vamos l?
OBJETIVOS
Identificar o papel da gesto de pessoas.
Identificar as transformaes ocorridas no processo de gesto de pessoas, caracteri-
zando cada uma de suas fases; e
Reconhecer a importncia estratgica do processo de gesto de pessoas.
Identificar as tcnicas de RH que fornecem dados
Analisar a construo da estratgia organizacional
REFLEXO
Voc sabe porque existem setores chamados Recursos Humanos nas empresas? Entende
porque as organizaes clamam que as pessoas so seus principais ativos?
Mediante o estudo deste captulo, vamos entender o porque destas afirmaes (e, especial-
mente porque a nomenclatura recursos humanos inapropriada para o atual contexto
estratgico da gesto de pessoas.
12 captulo 1
1.1 Evoluo histrica recursos humanos
1.1.1 Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relaes

da organizao com as pessoas que a compem, consideradas, hoje em dia, par-
ceiras do negcio, e no mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006).
A rea de gesto de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das
organizaes e ganhou importncia, ao longo do tempo, na medida em que o
pensamento em Administrao reconheceu a relevncia das pessoas na cons-
truo das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade
da empresa.
Este item apresenta a evoluo histrica da rea de gesto de pessoas, que
passou por vrias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.
Estudar a evoluo da gesto de pessoas do ponto de vista histrico possibilita enten-

der o contexto em que as mudanas relacionadas administrao de pessoas ocorre-
ram, bem como permite identificar os fatores que contriburam para a formao de cada
uma das fases.
Apenas para sua orientao, so identificadas at o momento 5 fases da ges-

to de pessoas:
Administrao de Pessoal;
Departamento Pessoal;
Administrao /Departamento de Recursos Humanos;
Gesto de Pessoas;
Gesto Estratgica de Pessoas.
Cada uma delas detalhada a seguir.
1.1.2 Administrao de Pessoal
At a dcada de 1930, em termos organizacionais, no havia um departamento

para cuidar das atividades relacionadas gesto de pessoas. Na verdade, a funo
Administrao de Pessoal era uma das atribuies da rea de Contabilidade da
captulo 1 13
empresa e basicamente envolvia a conferncia dos registros das horas trabalha-
das, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de des-
conto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade
e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a escola clssica, na qual o
empregado era visto como um mero recurso produtivo da organizao. A preocupao
era fazer com que os trabalhadores alcanassem as metas de produo, sem a mnima
preocupao com as condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando um em-
pregado deixava de ser produtivo, era automaticamente desligado da organizao e
rapidamente substitudo por outro.
Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase? Ser empregado
nessa fase no era uma posio confortvel, no mesmo?
1.1.3 Departamento de Pessoal
Entre as dcadas de 1930 e 1950, vrios direitos foram conquistados pelos tra-
balhadores em funo da atuao efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e
normas jurdicas para balizar a relao capital/trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse novo contexto, atividades de carter jurdico foram incorpora-
das funo Administrao de Pessoal, exigindo que esta fosse desempenhada
por um profissional especializado que tivesse domnio sobre as leis e os pro-
cedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva funo foi
elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000).
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos adminis-

trativos e jurdicos referentes ao empregado.
Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se: cuidar

dos processos de admisso e demisso de funcionrios, verificar se o horrio de
trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente cumprido pelos emprega-
14 captulo 1
dos, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas extras, progra-
mar e controlar as frias dos empregados, controlar as solicitaes de adiamento
salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas esto sendo
efetivamente cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relat-
rio de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada
empregado ao Departamento Financeiro e enviar informaes sobre a folha de pa-
gamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001).
Essa mudana de status para Departamento de Pessoal tambm ocorreu nas
organizaes brasileiras, que naquele momento estavam absorvendo as leis e
os procedimentos formalizados pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT),
documento regulamentado durante o governo Getlio Vargas (GIL, 2001).
Observe que, naquela fase, a gesto de pessoas j est mais estruturada,
mas somente o lado administrativo desenvolvido, ficando de fora os aspectos
humanos do trabalho!
1.1.4 Administrao e/ou Departamento de Recursos Humanos
Entre as dcadas de 1950 e 1960, as organizaes passaram a valorizar as rela-

es humanas e sociais no trabalho, graas s contribuies do Enfoque Com-
portamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sist-
mico (MARRAS, 2000).
Alm dos aspectos jurdicos e administrativos referentes administra-
o dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram a es-
truturar, ainda que de forma precria, os processos de recursos humanos,
destacando-se: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, ava-
liao de desempenho, carreira e remunerao (GIL, 2001).
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expressar a real
essncia das atividades da rea organizacional, sendo, ento, substituda por
Administrao de Recursos Humanos ou Departamento de Recursos Humanos
(MARRAS, 2000).
O Departamento de Recursos Humanos tambm tinha como atribuio ge-
renciar a relao da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajus-
tes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de pagamento da
empresa (PASCHOAL, 2001).
captulo 1 15
Observa-se um salto em termos de agregao de valor das contribuies da rea organiza-
cional para a melhoria do desempenho da empresa, uma vez que o Departamento de Recur-
sos Humanos passa a executar atividades de carter ttico para a organizao, fornecendo
informaes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os demais departamen-
tos a administrar suas necessidades e problemas em relao aos empregados, atravs da
prestao de servios de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao
de desempenho e elaborao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).
1.1.5 Gesto de Pessoas
A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais turbulento em

funo da globalizao e da mudana de perfil do consumidor, que passa a
comportar-se de forma muito mais exigente em relao satisfao de suas ne-
cessidades (DRUCKER, 1995).
Isso implica na realizao de uma mudana cultural nas organizaes, re-
definindo o conjunto de crenas e valores, que passam a valorizar a agilidade,
a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma
a satisfazer o cliente e manter sua posio competitiva (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo
e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relao ao
alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001). H um esforo
efetivo por parte da organizao em compartilhar com os empregados suas no-
vas crenas e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a
serem atingidos (ROBBINS, 2002).
Assim, a expresso Administrao ou Departamento de Recursos Humanos
torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas
organizaes, surgindo, assim, a expresso Gesto de Pessoas para designar a
rea (RIBEIRO, 2006).
Os defensores dessa mudana de nomenclatura ressaltam, ainda, que o ter-
mo Administrao / Departamento de Recursos Humanos muito restritivo,
pois implica na percepo das pessoas apenas como recurso, e como tal devem
ser administradas atravs de uma poltica que procure obter a mxima produ-
tividade delas (GIL, 2001).
16 captulo 1
Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoas que traba-
lham na empresa como parte do patrimnio dela (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
J o termo Gesto de Pessoas mais amplo, pois procura enfatizar o lado
parceiro das pessoas que trabalham nas organizaes, colocando seus co-
nhecimentos e suas habilidades disposio da empresa para o alcance dos
objetivos e das metas. Alm disso, essas pessoas agem de forma comprometida
em prol do crescimento e do desenvolvimento da organizao (GIL, 2001).
PHOTODISC IMAGES
Seguindo esse raciocnio, a nomenclatura empregado/funcionrio tambm

no expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas
organizaes como parceiras de negcio da empresa (MARRAS, 2000).
Assim, designada nova nomenclatura para esses trabalhadores, que pas-
sam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).
1.1.6 Gesto Estratgica de Pessoas
A partir da dcada de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda mais

turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivncia das or-
ganizaes. Somente por meio da criao de uma vantagem competitiva
sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHA-
LAD; HAMEL, 1990).
captulo 1 17
A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautada pela capaci-
dade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas competncias es-
senciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio
da diferenciao no mercado atravs de mltiplos fatores de desempenho, des-
tacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovao (MUS-
CAT; FLEURY, 1993).
Dentro desse contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel estratgico,
tendo como objetivo primordial abastecer as competncias essenciais da orga-
nizao, contribuindo diretamente para a manuteno de sua vantagem com-
petitiva no mercado (DUTRA, 2004).
ATENO
Assim, a gesto estratgica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais
em termos de competncias dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes
de colocar em prtica os fatores de desempenho de diferenciao competitiva e de estabelecer
estratgias sustentveis para o negcio no qual a empresa est inserida (LUCENA, 1995).
Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colabora-

dores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organizao (DESS-
LER, 2003), estes so considerados o capital intelectual do negcio e, portan-
to, um ativo estratgico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, da capacida-
de e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do ambiente, bem como
da capacidade de identificao e explorao de oportunidades (DUTRA, 2004).
Para isso, as polticas e as prticas de gesto de pessoas devem ser definidas
com foco na construo de competncias individuais, que por sua vez alimen-
tam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica de pesso-
as, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de recursos
humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de
desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de criar e manter o com-
18 captulo 1
prometimento de seus colaboradores em relao aos objetivos e s metas da or-
ganizao; isso s ser possvel se esse modelo for configurado de tal forma que
as pessoas percebam nitidamente que sua relao com a empresa lhes agrega
valor (DUTRA, 2004).
Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no mbito em-
presarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratgica de concei-
tos, polticas, mtodos e tcnicas de gesto de pessoas, bem como discute-se
sobre a configurao de modelos de gesto estratgica de pessoas que melhor
atendam s necessidades da empresa, no que tange criao e ao aprimoramen-
to das capacidades organizacionais.
Nesse sentido, surge o modelo de gesto por competncias como uma pro-
posta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apre-
senta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gesto de pessoas, bem
como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).
CONEXO
Para saber mais sobre gesto de pessoas, acesse o site
<http://www.rh.com.br/>
A gesto de pessoas sofreu muitas alteraes nos ltimos anos, a fim de que
as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar seus objetivos,
dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
um processo complexo e dinmico que exige planejamento das polticas
e das prticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da
organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento por parte dos colabo-
radores no que diz respeito ao alcance das metas e dos objetivos da organizao.
A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no s com a evolu-
o do pensamento em Administrao, mas tambm reflete as necessidades da
organizao no que diz respeito s mudanas do ambiente competitivo.
Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluo histrica da
gesto de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma sntese sobre o assunto.
captulo 1 19
FASE PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Funo executada pela contabilidade.
Pessoas so consideradas um recurso da organizao.
Conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e
ADMINISTRAO
dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de des-
DE PESSOAL
conto.
Controle da produtividade.
Emisso da folha de pagamento.
Status de rea organizacional.

Cuidar dos aspectos administrativos e jurdicos referentes ao
empregado.
Cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios.
Verificar se o horrio de trabalho est sendo efetivamente cum-
prido.
Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas
DEPARTAMENTO
extras.
DE PESSOAL
Programar e controlar as frias dos empregados.
Controlar as solicitaes de adiamento salarial.
Verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente cum-
pridas.
Emitir o relatrio de folha de pagamento.
Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
Informar registros para Contabilidade
Valorizao das relaes humanas no trabalho.

Estruturao dos processos de recursos humanos: recrutamento,
ADMINISTRAO seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho,
E/OU carreira e remunerao.
DEPARTAMENTO Relacionamento e negociaes com os sindicatos.
DE RECURSOS Fornecimento de informaes para a alta administrao tomar
HUMANOS decises.
Auxlio aos demais departamentos em relao s necessidades
e aos problemas com os empregados.
20 captulo 1
Ambiente de trabalho mais participativo.
Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
Esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os
empregados suas crenas e seus valores.
GESTO Esforo da empresa para que os empregados se comprometam
DE PESSOAS com os resultados a serem atingidos.
Empregados colocam disposio da empresa seus conheci-
mentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e das
metas.
Empregado passa ser chamado de colaborador.
Alinhar as competncias individuais s capacidades organizacio-

nais e s competncias essenciais da organizao.
Identificar e suprir as capacidades organizacionais.
Desenvolver as competncias dos colaboradores.
Colaboradores so considerados o capital intelectual do negcio.
GESTO Modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser capaz de
ESTRATGICA reter talentos e comprometer colaboradores.
DE PESSOAS Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.
Modelo de gesto por competncias como uma proposta concre-
ta para a gesto estratgica de pessoas.
nfase na criao e no aprimoramento dos processos de recru-
tamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, gesto de carreira e remunerao.
Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas

Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.
Assim, atualmente a rea de gesto de pessoas deve selecionar, capacitar e reter

colaboradores comprometidos com os objetivos da organizao e capazes de colo-
car suas competncias em ao para encontrar solues efetivas para os problemas
enfrentados pela organizao, criar produtos e servios inovadores e gerar resulta-
dos sustentveis, mantendo a competitividade da organizao (DUTRA, 2004).
A rea de gesto de pessoas deve ter uma viso de prestadora de servios
organizao, buscando criar, atualizar e manter um sistema de gesto de pes-
soas adequado aos objetivos empresariais e s suas relaes com o ambiente
(DESSLER, 2003).
captulo 1 21
Alm disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao
colaborador e atuar corretivamente em relao s demais reas organizacio-
nais quando estas extrapolam o nvel de presso e cobrana por resultados pe-
los colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na rea de gesto de pessoas, o profissional deve no
s ter domnio dos conceitos, dos mtodos e das tcnicas inerentes aos proces-
sos da rea (administrao de pessoal, recrutamento, seleo, treinamento, de-
senvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao), como tam-
bm deve ter uma viso holstica das demais reas da administrao (estratgia,
marketing, desenvolvimento de produtos, produo, logstica, ps-vendas, tecno-
logia de informao, controladoria e finanas), a fim de traar polticas e estrat-
gias que satisfaam s necessidades dessas reas no que se refere gesto de pes-
soas (DESSLER, 2003). O profissional tambm deve estar atualizado em relao
economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma
rea humanista, como administrao, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que
tenha facilidade para estabelecer relaes proveitosas com os executivos da
empresa, com os colaboradores ou com instituies externas organizao,
como sindicatos, organizaes do terceiro setor e rgos governamentais (AL-
BUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da rea de gesto de pessoas deve desenvolver
polticas e prticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus
sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforar-se por atender s expectativas
dos colaboradores em relao s condies de trabalho propiciadas pela em-
presa (RIBEIRO, 2006).
1.2 Funes da gesto de pessoas, Responsabilidade pela Gesto de

pessoas e a sua integrao com as demais reas
1.2.1 A rea de Gesto de Pessoas
Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pessoal na re-

alizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto, deve equilibrar
duas responsabilidades principais:
ser um parceiro estratgico nos negcios;
ser um representante dos empregados.
22 captulo 1
A administrao de recursos humanos a parte da organizao que trata da dimenso
pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administra-
o de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela funo
de apoio aos funcionrios organizao e tambm como uma funo a ser exercida por
todos os administradores de todas as reas. Afinal, os administradores de cada um dos
setores de uma organizao tambm gerenciam pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas

da empresa. O RH sozinho no toma decises: elas so tomadas em conjunto com
os demais departamentos da organizao. Para que uma medida seja adotada, o
RH precisa da colaborao e da integrao de todos os demais departamentos.
A administrao de recursos humanos uma rea extremamente sensvel
mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela contingencial
e situacional, dependendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura
organizacional adotada.
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas organiza-
es, como pode ser visto na figura a seguir.
1. Agregar
6. Monitorar 2. Aplicar
3.
5. Manter
Recompensar
4.
Desenvolver
Figura Seis funes principais da administrao de recursos humanos

Fonte: Decenzo e Robbins (2001, p. 5)
captulo 1 23
Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acor-
do com as necessidades da organizao, o setor de Recursos Humanos ir de-
senvolver estratgias para o acompanhamento dessas necessidades.
Assim, os processos no tm um ponto final: so constantemente revalori-
zados e desenvolvidos.
Essas seis principais funes podem ser assim descritas(DECENZO, ROB-
BINS, 2001):
1. Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. So as funes de recrutamento e seleo de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas iro realizar na empresa. So as funes de
descrio e anlise de cargos.
3. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para in-
centivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais ele-
vadas. So as funes responsveis pelas recompensas e pela remune-
rao de funcionrios.
4. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para capa-
citar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos fun-
cionrios. So as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
5. Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para criar condi-
es ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pes-
soas (higiene e segurana no trabalho, clima e cultura organizacionais).
6. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acom-
panhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. So
os processos de avaliao de desenvolvimento e de comunicao entre
a empresa e o funcionrio.
1.3 Importncia das pessoas no contexto organizacional
1.3.1 Modelo de Gesto de Pessoas na Organizao
As pessoas so peas fundamentais para o desenvolvimento e crescimento da

organizao, sem contar que no interior das empresas que as pessoas passam
a maior parte de suas vidas (VERGARA, 2010). Sendo assim, a gesto de pessoas
passa a ser um tema de grande importncia no ambiente organizacional.
Diante das mudanas com a globalizao e inovaes tecnolgicas, as em-
presas esto em busca de pessoas cada vez mais competentes, com potencial
24 captulo 1
de crescimento, que agreguem valor para a empresa, garantindo a mesma van-
tagem competitiva no mercado. Segundo Mussak (2010), as organizaes esto
concentrando seu tempo e sua ateno em maximizar o valor de sua fora de
trabalho. Se por um lado as organizaes esto em busca de pessoas em cons-
tante adaptao, atualizadas e capacitadas, por outro lado, as pessoas esto em
busca de organizaes que lhes deem mais autonomia, liberdade em suas es-
colhas, contnuo desenvolvimento e transparncia na relao com a empresa.
A figura a seguir esquematiza a importncia de se investir em pessoas e de que
maneira esse investimento ir influenciar o desempenho organizacional.
Retorno do
capital ( + )
Receitas ( + ) Despesas
operacionais ( )
Satisfao de
clientes ( + ) Retrabalho ( )
Satisfao
interna Sugestes de
(+) melhorias ( + )
Figura Importncia de investir nas pessoas

Fonte: Adaptado de Mussak (2010, p.7) I04
Como voc pode notar na figura anterior, se elevarmos a satisfao interna

dos profissionais, consequentemente, as sugestes por melhorias aumentam,
e esse aumento de sugestes leva reduo do retrabalho, uma vez que h a oti-
mizao do trabalho. A diminuio do retrabalho leva diminuio das despe-
sas operacionais, elevando, desta forma, o retorno do capital. Da mesma forma,
se elevarmos a satisfao interna dos profissionais, elevamos a satisfao dos
clientes, o que gera um aumento nas receitas e, por conseguinte, um aumento
no retorno do capital. A figura acima uma representao clara da importncia
da gesto de pessoas para que a empresa obtenha o retorno financeiro almeja-
do. Apesar de hoje em dia vivermos na era da inovao tecnolgica, da intan-
gibilidade, que poderiam fazer com que o comportamento humano perdesse
captulo 1 25
espao, o que se tem, ao contrrio disso, que os negcios se tornam cada vez
mais dependentes do comportamento humano.
ATENO
Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangvel (marcas, performance,
inovao tecnolgica e de produto, atendimento diferenciado), mais forte se torna a depen-
dncia dos negcios ao desempenho humano. (FISCHER, 2002).
Desta forma, gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao

das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto orga-
nizacionais quanto individuais (GIL, 2007, p. 17).
Para Dutra (2009), o processo de gesto de pessoas formado pela interao
de trs partes, a movimentao, o desenvolvimento e a valorizao, conforme
demonstra a figura 2. As partes se influenciam mutuamente. A movimentao
ir oferecer suporte para a ao de movimento das pessoas, compreendendo as
seguintes prticas: captao, transferncias, expatriao, recolocao e promo-
es; o desenvolvimento tem como objetivo propiciar condies para o desenvol-
vimento das pessoas e da organizao, compreendendo as seguintes prticas: ca-
pacitao, carreira e desempenho; e a valorizao tem como objetivo estabelecer
parmetros para a valorizao das pessoas; as prticas compreendidas pela va-
lorizao so, remunerao, premiao, servios e facilidades. Como voc pode
perceber, o processo de gesto de pessoas, proposto pelo autor, prope um equi-
lbrio entre as necessidades da empresa e a expectativa do profissional.
De
sen
o
vol
ta
vim
en
Gesto
vim
e
nto
Mo
de
Pessoas
Valorizao
Figura Processos de gesto de pessoas

Fonte: Dutra (2009, p. 50) I05
26 captulo 1
Uma vez definido o termo gesto de pessoas, fica fcil entender o que o
modelo de gesto de pessoas e a sua importncia. Sendo assim, o modelo de
gesto de pessoas a forma como a empresa se organizar para orientar e geren-
ciar o comportamento humano no trabalho. O quadro a seguir mostra alguns
conceitos definidos por autores:
Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual

FISCHER uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comporta-
(2002) mento humano no trabalho.
Conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de

DUTRA expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas
(2009) possam realiz-las ao longo tempo.
Quadro Definies de modelo de gesto de pessoas
Os fatores internos e externos ao ambiente organizacional iro determinar

o desempenho que se esperado das pessoas no trabalho e do modelo de ges-
to, ou seja, so os fatores condicionantes do modelo de gesto de pessoas (FIS-
CHER, 2002). Dentre os fatores internos, podemos destacar o produto ou ser-
vio oferecido, a tecnologia adotada, a estratgia de organizao do trabalho, a
cultura e a estrutura organizacional. Dentre os fatores externos, esto a cultura
de trabalho de dada sociedade, sua legislao trabalhista e o papel conferido ao
Estado, fatores que iro estabelecer os limites nos quais o modelo de gesto de
pessoas poder atuar. A seguir, veremos em detalhe cada fator.
A tecnologia adotada ir determinar o comportamento que se espera do
funcionrio. Dessa forma, um operrio em uma linha de produo ir acom-
panhar o ritmo ditado pela velocidade da mquina, conforme a figura a seguir,
no h exigncia de um perfil de liderana ou iniciativa, sendo assim, o modelo
de gesto pode limitar-se ao comparecimento do operrio e propiciar um bene-
fcio, uma recompensa que o satisfaa.
captulo 1 27
BARTLOMIEJ MAGIEROWSKI | DREAMSTIME.COM
Figura Produo em linha
Porm, em um processo automatizado, como demonstra a prxima figura,

em que o operrio responsvel por monitorar as atividades, h a exigncia de
um perfil de profissional com autonomia, capacidade de lidar com improviso,
tomada de decises; nesse caso o modelo de gesto deve garantir o envolvimen-
to do operrio e estimul-lo em seu trabalho.
XDREW | DREAMSTIME.COM
Figura Monitoramento de atividade
A estratgia de organizao do trabalho ir determinar como o trabalho

ser organizado e como as relaes humanas sero formadas. Podemos desta-
car trs formas de organizar o trabalho: os grupos semiautnomos, como por
exemplo, os gerentes de cada rea em uma organizao ou coordenadores de
polos; os operadores multifuncionais, evidenciados por pequenas empresas,
onde as pessoas exercem mltiplas funes e, as clulas de trabalho, caracte-
rizadas por empresas que trabalham por projetos, por exemplo, empresas de
engenharia, sendo que cada projeto tem sua autonomia.
28 captulo 1
A cultura organizacional outro fator que ir interferir e receber influncia do
modelo de gesto de pessoas. Dessa forma, o modelo de gesto de pessoas ir repro-
duzir os pressupostos da cultura organizacional, moldando os padres de compor-
tamento (FISCHER, 2002). Por exemplo, em empresas de minerao ou metalrgi-
cas, os engenheiros so mais valorizados do que os profissionais de escritrio, assim
como os profissionais de finanas so referncia nos bancos (FISCHER, 2002).
ATENO
A Disney define como princpios: honestidade, integridade, respeito, determinao e diversi-
dade (entre pessoas e pessoas com a organizao).
A Xerox do Brasil tem como poltica: Ser capaz de atrair e reter profissionais qualificados para
diversas funes do negcio. Para isso, o mercado acompanhado continuamente, visando
alinhar nossa estrutura de salrios e benefcios s empresas mais modernas do mercado.
Outro fator que ir influenciar as caractersticas do modelo de gesto de

pessoas a estrutura adotada pela empresa. Em uma estrutura departamental
orientada para o controle e decises centralizadas, a iniciativa do funcionrio
ser limitada, enquanto que em uma estrutura matricial, com necessidade de
comprometimento, orientada para decises descentralizadas, a iniciativa do
funcionrio ser estimulada.
J os fatores externos podem influenciar os modelos de gesto de pessoas
de duas maneiras: fatores advindos da sociedade e fatores advindos do merca-
do. Os fatores advindos da sociedade podem ser caracterizados pela legislao
e pelas instituies sindicais. Os fatores advindos do mercado iro definir o
perfil de competncias organizacionais exigido pelo negcio para que a organi-
zao agregue vantagem competitiva.
Bom, falamos dos fatores que iro influenciar o modelo de gesto de pes-
soas. Agora vamos tratar dos elementos que compem o modelo de gesto de
pessoas. Para tanto, importante destacar que tudo que interfere de alguma
forma nas relaes organizacionais pode ser considerado um elemento do mo-
delo de gesto de pessoas, pois o comportamento organizacional resultado
das relaes pessoais, relaes sociais, fuses, etc.
Os componentes tidos como bsicos em um modelo de gesto de pessoas
so: os princpios, as polticas e os processos. De acordo com Fisher (2002), os
princpios so os valores e crenas adotadas pela empresa; as polticas estabele-
cem as diretrizes de atuao a mdio ou longo prazo e os processos so os cursos
captulo 1 29
de ao, sendo que no ultrapassam os limites dos princpios e visam alcanar os
objetivos traados pelas polticas. So exemplos de processos os planos de cargos
e salrios, as avaliaes de desempenho e a administrao de carreiras.
1.4 Ligao entre objetivos pessoais e organizacionais
1.4.1 Prticas de gesto de pessoas
Por meio de processos seletivos, a organizao escolhe os funcionrios que

a comporo.
Em um primeiro momento a organizao conta com funcionrios selecio-
nados quase que exclusivamente por seu fundador o que, conforme vimos
anteriormente, garante homogeneidade de valores. Porm, com o passar do
tempo, o setor de RH assume esta incumbncia.
O objetivo explcito do processo seletivo identificar e contratar pessoas
que tenham conhecimentos e habilidades necessrias plena realizao das
tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). No raro, existem vrios candida-
tos com este perfil.
Nesse sentido, como critrio de desempate, as organizaes acabam sele-
cionando aqueles funcionrios que parecem ter maior ligao com os valores
da organizao, e com isso, se adaptem melhor filosofia da empresa. O pro-
cesso, neste sentido, pautado por critrios subjetivos de ajuste de conduta s
premissas da organizao.
Os processos de seleo das organizaes so sempre adequados?

Infelizmente no. Na tentativa de se encontrar funcionrios adequados para a empresa,
alguns erros de seleo podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre
eles, podemos citar:
Esteretipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereoti-
pados em relao a alguma categoria de pessoas e isso influencia sua avaliao no
processo seletivo.
Efeito halo: quando avalia-se o candidato com uma tendncia para uma classificao
alta ou baixa em todos os fatores, em decorrncia de algum fator especfico.
Efeito de semelhana: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma
maneira como se percebem.
30 captulo 1
Esses trs erros so causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuzos
e transtornos s organizaes. Por isso, o preparo do selecionador fundamental para
a seleo de pessoas adequadas.
Fonte: adaptado de de Cenzo e Robbins (2001, p. 178-179)
1.5 Eras organizacionais (industrializao clssica,

neoclssica e informao)
Para entender e classificar as ltimas e importantes mudanas pelas quais o

mercado e as sociedades vm passando nos ltimos anos, Chiavenato (2008)
delineou trs diferentes eras de mudanas sociais e econmicas (e que, con-
sequentemente, alteraram a forma pelas quais as pessoas so gerenciadas): a
industrializao clssica, neoclssica e informao.
Vale observar que esta diviso no aconteceu de forma igual em todos os
pontos do mundo. Essa diviso realizada pelo autor Chiavenato (2008) descreve
o que aconteceu em boa parte do mundo industrializado, o que no aplicado
a tantas outras regies do globo nas quais a industrializao foi tardia,
a) Industrializao clssica: trata do perodo de tempo que o incio do sculo

XX at a dcada de 1950. Nesse perodo, as mudanas aconteciam de for-
ma mais lenta e previsvel. A demanda superava a oferta, e poucas empre-
sas eram fornecedoras de produtos e servios. As pessoas eram geridas de
acordo com modelos de gesto centralizadores e burocrticos (tayloristas e
fordistas), no qual o nico estmulo possvel ao alto desempenho era o lucro.
desta poca, tambm, que a popularizao do termo recursos humanos
aconteceu: funcionrios eram considerados to recursos como outros (como,
por exemplo recursos financeiros, recursos produtivos), o que d uma ideia de
como os funcionrios eram, de fato, considerados: um fator substituvel e padroni-
zvel. Felizmente, como veremos (e vimos, no tpico 1.1), este panorama mudou.
Ademais, nessa poca, ainda no existiam transaes comerciais transnacionais
pelo contrrio, as operaes comerciais eram caracterizadas por um vis regional.
O fator dominante da cadeia produtiva era a empresa, no o consumidor.
captulo 1 31
b) Industrializao neoclssica: perodo compreendido entre 1950 e 1990.
Foi um perodo de intensas mudanas, nas quais a demanda superava a
oferta. Diversas empresas existiam em diferentes mercados, o que gerou
intensa concorrncia e grande foco no consumidor, que passou a ser o
elo dominante da cadeia produtiva.
Com o advento da globalizao, a escala, volume e complexidade das opera-
es comerciais se intensificou, e o mercado todo teve uma nova configurao
com a queda de antigos sistemas econmicos.
Com tantas mudanas, mode-
los clssicos de gesto no mais
serviam e nem serviam de estmulo
ao funcionrio. Assim, novos mo-
delos de gesto (como a matricial)
surgiram e passaram a ser pratica-
dos. Organizaes e processos tive-
ram de ser reestruturados, dadas as
novas condies do mercado e a reorganizao demandada das organizaes
no tocante sua estrutura e processos (no por acaso, foi nesse perodo em que
surgiram os processos de downsizing e reengenharia).
No tocante gesto de pessoas, esta poca sinalizou um grande marco: os
funcionrios passaram a ser vistos como participantes ativos do processo pro-
dutivo. Essa diferena de concepo se traduz, tambm, em diferentes formas
de gesto e estmulo (como visto tambm em 1.1).
c) Era da informao: teve seu incio marcado a partir da dcada de 1990.

a poca em que vivemos hoje, segundo Chiavenato (2008).
A tecnologia e a facilidades de comunicao por meio dos avanos da rea de
TI agilizaram e ampliaram o volume de transaes praticado em todo o mundo
e em todos os setores produtivos. A competitividade se tornou intensa entre as
diferentes empresas, alm de os fluxos de capitais, cada vez mais virtuais, mi-
grarem de uma forma cada vez mais intensa em diferentes pases e mercados.
Mesmo a estrutura matricial j no comportava mais tantas e to diferentes

contingencias, de forma que os processos de gesto se tornaram mais importan-
tes do que os rgos que a davam suporte, de tal forma que estes rgos passaram
a ser constantemente definidos e redefinidos em funo das mudanas do meio.
32 captulo 1
Nesse cenrio de intensas mudanas, as pessoas se tornaram os principais
ativos da organizao.
O quadro Trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX (extrado
de Chiavenato (2008)) destaca as caractersticas destas trs principais eras:
INDUSTRIALIZAO INDUSTRIALIZAO
ERA DA INFORMAO
CLSSICAS NEOCLSSICA
PERODO 1900 - 1950 1950 - 1990 APS 1990
Matricial e mista
com nfase na
Estrutura Funcional, buro- Fluida e flexvel, total-
departamentaliza-
organizacio- crtica, piramidal, mente descentralizada,
o por produtos e
nal predomi- centralizadora, rgida. com nfase em redes de
servios ou unida-
nante nfase nos rgos equipes multifuncionais
des estratgias de
negcios.
Teoria Y
Transio
Teoria X. Foco no Foco no futuro destino
Foco no presente
Cultura orga- passado e tradies. nfase na mudana e
e atual
nizacional nfase na manuten- na inovao
nfase na adapta-
o do status. Valor ao conhecimento
o do ambiente
e criatividade
Mutvel, imprevis-
Esttico, previsvel. Intensificao das
Ambiente or- vel, turbulento, com
Poucas mudanas e mudanas e com
ganizacional grandes e intensas
desafios ambientais maior velocidade
mudanas
Pessoas como seres

Pessoas como
Pessoas como humanos proativos,
Modo de fatores de produo
re-cursos que preci- dotados de intelign-
lidar com as intertes e estticos,
sam ser adminis- cia e habilidades e que
pessoas sujeitos a regras de
trados devem ser motivados e
controle.
impulsionados.
captulo 1 33
INDUSTRIALIZAO INDUSTRIALIZAO
ERA DA INFORMAO
CLSSICAS NEOCLSSICA
PERODO 1900 - 1950 1950 - 1990 APS 1990
Pessoas como for- Pessoas como Pessoas como forne-

Viso das
necedoras de mo recursos da organi- cedoras de conheci-
pessoas
de obra zao mento e competncias.
Administrao de
Denominao Relaes industriais Gesto de pessoas.
recursos humanos
Quadro Trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 25)
1.5.1 Nomenclatura dada ao funcionrio e a adequao do termo recursos
O mercado passou por grandes mudanas, em espaos de tempo cada vez meno-
res. E, como visto no tpico anterior (1.5), a viso da forma como as pessoas eram
encaradas e mesmo a mudana nos nomes dos departamentos foi tema frequente
nestas alteraes. Observa-se que as pessoas passam a ter papis cada vez mais im-
portantes no crescimento e manuteno das operaes da empresa no mercado.
Ainda assim, mesmo hoje, podemos constatar a existncia de diversas for-
mas de tratamento de pessoas nas empresas: algumas empresas chamam seus
funcionrios de empregados, outros, de colaboradores.
Garcia (2010) destaca a diferena entre esses dois termos. Para o autor,
o funcionrio contratado para realizar determinado servio. Ele realiza so-
mente esta funo, se limitando a ela e no se esforando, tambm, para se
desenvolver mais ou auxiliar seus companheiros ou empresa. J o colabora-
dor realiza as funes para as quais foi contratado, mas vai alm busca au-
xiliar seus colegas de trabalho, quer participar e auxiliar a empresa a superar
seus problemas.
Essa mudana de viso perceptvel, tambm, na utilizao do termo re-
cursos como meio de referenciao de pessoas. Chiavenato (2008) destaca que
at meados da dcada de 1950 as pessoas eram consideradas recursos produ-
34 captulo 1
tivos (assim como mquinas, equipamentos e capital). Nesta viso, as pesso-
as existiam a servio da tecnologia e das mquinas. Com o passar do tempo,
as pessoas passaram a no ser mais vistas como fatores inertes de produo,
porque a tecnologia passou a ser to constantemente avanada que os gestores
consideraram que a capacitao do funcionrio deveria ser contnua, porque
ao longo de sua trajetria profissional ele iria se deparar com diversos mtodos
produtivos um panorama bastante distinto do anterior.
Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos contituem as principais ba-
ses das novas organizaes. No por acaso, a administrao de recursos huma-
nos cedeu espao Gesto de pessoas na qual se trata da mobilizao de
pessoas inteligentes e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que
auxiliam a empresa a atingir seus objetivos organizacionais, e no mais como
recursos organizacionais passivos e manejveis (CHIAVENATO, 2008).
Outros nomes pelos quais os colaboradores podem ser denominados em
empresas so:
Funcionrios
Empregados
Talentos
Trabalhadores
Pessoal
Capital intelectual
Capital humano
Mas atente-se: muitas vezes a forma pela qual o colaborador chamado no

compatvel com a real origem do termo. Por exemplo: o termo Capital inte-
lectual tem um significado real bastante distinto do normalmente emprega-
do, como ser visto posteriormente.
1.6 Empresa e seus stakeholders
1.6.1 Liderana Horizontal
A gesto requer competncias e habilidades especficas para a conduo dos

negcios de forma sistmica, em que a administrao dos recursos, processos,
relaes e identidade organizacional precisam ser vistos como um sistema vivo.
Isso possvel por meio da liderana horizontal, que visa um caminhar dentro
captulo 1 35
de uma tenso dinmica, que para Marins (2010) a uma presso positiva que
est adequada a realidade do grupo, visto que, quando o lder no conhece seus
colaboradores, o desafio pode-se tornar negativo pela falta de no se identificar a
limitao das pessoas.
Um pr-requisito para uma liderana eficaz a pessoa dotada de inteligncias
interpessoal e intrapessoal, do qual se esfora, se organiza, se estrutura para comu-
nicar-se bem. O lder aquele que convence por uma abordagem que simples de
ser entendida, mas sem ser simplria (CORTELLA, 2010).
Bekman (2010) aborda que o desenvolvimento da habilidade da liderana ho-
rizontal se d na prtica diria da liderana,e que somente pelo exerccio e que
se pode revelar seu valor. Exigindo dos gestores uma atitude de abertura para o
conhecimento de si, do outro e dos processos que envolvem essa interao.
Ainda o autor aponta que o mundo que nos circunda formado de siste-
mas, em que colaboradores e gestores cuidam de processos cada vez mais
complexos. A liderana ganha um carter sistemtico tornando um sistema
de medio e de regulao para a comunidade de trabalho, isto , funcional e
orientada para resultados empresariais.
Diante do exposto, o referido autor, baseia a liderana horizontal em cinco
pontos de partida.
A sociedade permeada de processos vitais que so realizados pelas or-
ganizaes, ou seja, a vida cotidiana se tornou organizada.
Como a sociedade organizada, os princpios bsicos de organizar so:
hierarquia, diviso do trabalho, estruturao de cargos.
A economia mundial formada de cadeias de organizaes que abarcam
o mundo inteiro.
Os colaboradores possuem relaes com o processo de trabalho de ou-
tros, assim, trabalham em uma grande rede de inter-relaes modifican-
do a verticalidade (hierarquia especializao orientada para tarefa)
para a horizontalidade (orientada para stakeholders integral orienta-
da para processos).
O lder tem nova tarefa a cumprir, fazendo com que a liderana receba
outro significado para as pessoas e organizaes, para isto requer quali-
dades essenciais para a mediao dos processos organizacionais.
No passado, o papel do lder em uma organizao se definia, principalmen-

te, pelo seu poder. Atualmente, ele est colocado no meio de diferentes agrupa-
mentos, e todos lhe demandam competncias diferentes.
36 captulo 1
O contratante quer, em primeiro lugar, ver resultados. Ele representa o
fornecedor de capital ou proprietrio e exige que se fixem objetivos e que
estes sejam atingidos.
O cliente quer ser atendido. Ele deseja que o produto ou servio da orga-
nizao funcione e o sirva em prprio processo e busca.
O colaborador quer ser cuidado. Ele requer ateno e cuidado para as
condies e o volume de trabalho e o desenvolvimento pessoal do lder.
Contratante
Lder
Cliente Colaborador
Figura A liderana e os principais atores

Fonte: Adaptada: Bekman (2010)
Em cada organizao, o lder se concentra em trs campos de fora que se

formam em volta dos trs atores principais, aos quais os lderes devem servir.
Existem ainda outros stakeholders que so fornecedores, consultores poder
pblico, membros de conselhos que realizam seu objetivo dentro da empresa
(BEKMAN, 2010).
O autor atesta que se o lder dedicar sua total lealdade e ateno a um des-
ses atores principais, ele levar, com tempo, a organizao a um desequilbrio.
Conhece-se muito bem a fidelidade unilateral do lder para com o contratante.
Tudo colocado a servio do capital. Os clientes e fornecedores so usados com
essa finalidade: o que interessa a rentabilidade e o retorno financeiro.
Refora o autor apontando que, o lder que quer dirigir de forma frutfera
deve, constantemente, equilibrar os trs atores principais e suas questes e de-
mandas sobre a organizao. Um ponto de vista relevante para o novo papel dos
lderes que devem dirigir em diferentes nveis.
captulo 1 37
Em primeiro lugar, o lder deve dirigir no nvel do cuidado e da manuten-
o do que existe. Uma casa, um procedimento, um sistema ou uma rela-
o descuidada, em pouco tempo, degenera a organizao. importante
que o lder tenha total dedicao e direcione a ateno dos seus colabo-
radores para esse fato. Se ele no tiver cuidado pelo fato que j existe, ele
perder o fundamento da sua prpria direo.
Com manuteno e o zelo, o lder se ocupa com o processo de dar direo ao organizar,
acordar, combinar e coordenar.
Um segundo nvel de direo a soluo de problemas. Constantemente

surgem atritos: processos de trabalho falham, colaboradores no sabem
ou no querem fazer algo, a cooperao no anda mais, o sistema no
funciona bem. O lder tem o desafio de perceber problemas e formar um
julgamento sobre a necessidade ou no de investig-los e trat-los. Para
isso, ele mobiliza conhecimento, envolve ou incentiva e acompanha co-
laboradores no processo de soluo de problemas.
Ao resolver problemas, o lder se ocupa, principalmente, com o acompanhamento e a

interveno.
Um terceiro nvel de direo, e talvez o nvel mais difcil, a iniciativa

de mudanas e de inovaes. Olhando para o futuro, e sob influncia da
mltipla atuao da sociedade sobre a organizao, o lder tem o desa-
fio de romper padres existentes e desenvolver outros novos. Com isso,
encontra-se o papel coempreendedor do lder, cuja direo de desenvol-
vimento, de mudana e de inovao se concretiza, principalmente pela
formao de novas constelaes de pessoas ao redor dessas questes e
pelo fato de investir tempo e meios no processo inovador.
38 captulo 1
Cliente
Dirigir processos de trabalho Aprender e criar conhecimento

Introduzir
mudanas
O lder faz
escolhas de
direo
Cuidar do Solucionar
que existe problemas
Contratante Comunidade viva Colaborador
Figura Escolhas de direo do lder

Fonte: Adaptada: Bekman (2010)
Em resumo, o lder, em seu novo papel, dedica sua ateno, fundamental-

mente, para o direcionamento dos processos de trabalho para o cliente, para os
processos de aprendizagem e de criao de conhecimento pelos colaboradores
e para a criao de uma comunidade viva. Isso feito em um contexto mltiplo,
com uma variedade de atores principais. Para tanto, ele aciona trs processos de
direo: o cuidado pelo que existe, a soluo de problemas graves e a mudana
de padres e de estruturas de trabalho. Confrontando com diversos impulsos,
os quais so provenientes de variados atores, e dirigindo em diversos nveis, a
contribuio do lder se concentra em fazer escolhas de direo (BEKMAN, 2010).
ATENO
Stakeholders refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades
de uma empresa.Uma organizao que pretende ter uma existncia estvel e duradoura deve
atender simultaneamente s necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer
isso ela precisa gerar valor, isto , a aplicao dos recursos usados deve gerar um benefcio
maior do que seu custo total.
captulo 1 39
1.7 Ligao da estratgia e a gesto de pessoas
1.7.1 A carreira sob a perspectiva organizacional
Atualmente, em funo da necessidade de adaptao constante das organiza-

es ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estvel e motivado pode ser
uma vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
ATENO
As organizaes mais estruturadas, geralmente, apresentam um sistema de gesto de carreira
para os profissionais que nela trabalham (MARRAS, 2000). Mas muitas empresas, principalmen-
te aquelas de pequeno porte e as organizaes familiares, simplesmente no tm e/ou possuem
sistemas de carreira inadequados, desmotivando o colaborador, que no v perspectivas de as-
censo e desenvolvimento profissional (STAVROU; KLEANTHOUS; ANASTASIOU, 2005).
Dentro desse contexto, o desenvolvimento de um sistema efetivo de gesto

de carreira pode ser a soluo no s para a atrao, mas principalmente para a
reteno de talentos na organizao (ULRICH, 1997).
Seja qual for o porte da organizao, importante destacar que o desenvol-
vimento de um sistema de gesto de carreira deve levar em conta que as posi-
es a serem ocupadas, nos dias atuais, esto cada vez mais generalistas e flex-
veis (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).
Isso implica na configurao de um sistema de carreira capaz de se moldar
s mudanas nas necessidades da organizao e de otimizar o aproveitamento
da formao e da experincia dos colaboradores, gerando melhores resultados
em relao ao desempenho da empresa (DUTRA, 1996).
Um sistema efetivo de gesto de carreira deve ser configurado a partir da
premissa de que a carreira resultado da relao estabelecida entre os colabo-
radores e a organizao, devendo por isso levar em considerao os objetivos de
ambas as partes (GIL, 2001).
Isso significa que as necessidades da empresa devem estar integradas s
necessidades de carreira das pessoas, de forma que a eficincia pessoal e a sa-
tisfao dos colaboradores contribuam naturalmente com a realizao dos ob-
jetivos estratgicos da empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
40 captulo 1
Para que essa integrao ocorra, realizado um estudo detalhado das ati-
vidades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuio de conhecimentos,
habilidades e comportamentos necessrios ao seu desempenho. O resultado
deste estudo a identificao de diferentes nveis de conhecimentos, habilida-
des e comportamentos para o desempenho das atribuies dos diversos cargos
da organizao (DUTRA, 1996).
Em seguida, o resultado obtido para cada cargo comparado com as com-
petncias possudas por cada colaborador, identificando-se, assim, lacunas de
desempenho, que devem ser corrigidas com o desenvolvimento do sistema efe-
tivo de gesto de carreira (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Uma segunda premissa a ser levada em conta na configurao do sistema de
gesto de carreira que os critrios de ascenso profissional devem ser legiti-
mados pelos colaboradores atravs de sua participao no processo de criao
(WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir apresenta uma sntese de como isso pode ser consegui-
do na prtica, atravs da descrio do papel dos vrios atores participantes
desse processo.
captulo 1 41
ATORES DESCRIO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
O desenvolvimento do sistema de gesto de carreira deve ser
anunciado publicamente pela alta administrao, explicando a to-
dos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a optar
pela sua configurao.
A alta administrao deve compelir os colaboradores a participa-

rem direta ou indiretamente da elaborao do sistema de carreira,
bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relao ao
processo de mudana e combater as fontes de resistncia.
A alta administrao deve apresentar a todos os colaboradores

os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de gesto
de carreira, demonstrando publicamente sua confiana e seu apoio
incondicional equipe, fortalecendo-a perante todas as reas orga-
nizacionais para coletar as informaes necessrias.
A alta administrao deve dar autonomia equipe de desenvolvi-

ALTA
mento do sistema de carreira, monitorando os resultados parciais
ADMINISTRAO
e final do trabalho desenvolvido.
A alta administrao deve prover equipe de desenvolvimen-

to do sistema de carreira todos os recursos necessrios ao bom
andamento do trabalho, sejam eles materiais, tecnolgicos e/ou
financeiros.
A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento

do sistema de gesto de carreira informaes sobre a cultura e os
valores da empresa, bem como dar um direcionamento em relao
ao futuro aspirado pela organizao no que tange aos objetivos e
s metas a serem alcanados..
A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento

do sistema de gesto de carreira informaes sobre o perfil de-
sejado de competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes) a
serem possudas pelos colaboradores.
42 captulo 1
A equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira
pode ser formada por consultores externos organizao, por co-
laboradores de vrias reas organizacionais, ou, ainda, mesclada,
sendo composta por consultores externos e membros da organiza-
o, que atuaro como facilitadores internos.
Deve elaborar o programa para criao e implantao do projeto,
definindo os mtodos de abordagem de coleta e anlise dos dados,
bem como o cronograma com as atividades, os prazos e os respon-
sveis pelas etapas do projeto.
Antes da coleta de dados, a equipe deve fazer um trabalho de
conscientizao dos colaboradores a respeito da importncia de
suas contribuies e de sua participao no processo de desen-
volvimento do sistema de gesto de carreira.
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer o mapeamento
das necessidades organizacionais (alta administrao) e dos cola-
EQUIPE DE
boradores.
DESENVOLVIMENTO
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise
DO SISTEMA
crtica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao perfil
DE GESTO
desejado pela empresa.
DE CARREIRA
crtica do processo de avaliao de desempenho (se existir), indi-
cando os pontos positivos e os negativos.
crtica do processo de gesto de carreira (se existir), indicando os
pontos positivos e os negativos.
Com base no alinhamento das necessidades organizacionais e dos
colaboradores e nos dados coletados, a equipe deve identificar os re-
quisitos de ascenso e desenvolvimento profissional e as oportunida-
des de carreira possveis de serem praticadas pela empresa.
A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada rea
organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reunies, e
posteriormente pela alta administrao.
Validado o modelo, a equipe deve dar incio ao processo de im-
plantao do sistema de gesto de carreira.
captulo 1 43
Atravs de mecanismos de coleta traados pela equipe de desen-
volvimento para os colaboradores de cada rea organizacional e
nvel hierrquico, cabe comunicar suas aspiraes, seus interesses,
seus valores e seus objetivos de carreira.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colabo-

rador deve fazer uma autoanlise a respeito de conhecimentos, habili-
COLABORADORES dades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada cola-

borador deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam
satisfao e insatisfao no trabalho na organizao.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada co-

laborador deve ser estimulado a materializar o sistema de gesto
de carreira ideal.
Antes da coleta de dados, a equipe do projeto deve fazer um tra-

balho de conscientizao dos gerentes a respeito da importncia
de seu papel no processo de desenvolvimento e implantao do
sistema de gesto de carreira.
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os ge-

rentes devem fornecer todas as informaes sobre o desempenho
dos colaboradores subordinados, sobre os cargos existentes na
rea organizacional, sobre as funes executadas pela rea orga-
GERENTES nizacional, apresentando os pontos positivos e os negativos, bem

como as sugestes de melhoria.
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os geren-

tes devem fornecer informaes sobre a relao entre gerentes e
subordinados, a comunicao, o feedback sobre o desempenho,
destacando os aspectos positivos e os negativos.
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os geren-

tes devem fornecer informaes sobre o sistema de carreira atual
dos subordinados, bem como as sugestes de melhoria.
44 captulo 1
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os ge-
rentes devem ser estimulados a comunicar suas aspiraes, seus
interesses, seus valores e seus objetivos de carreira.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente

deve fazer uma autoanlise a respeito de conhecimentos, habilida-
des e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada ge-

rente deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam
satisfao e insatisfao no trabalho na organizao.
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada ge-

rente deve ser estimulado a falar sobre o sistema de carreira atual
e os aspectos de ascenso e desenvolvimento que poderiam ser
implantados para nvel gerencial.
Quadro Alinhamento entre as necessidades dos colaboradores e organizacionais

Fonte: Elaborado pela autora com base em DUTRA (1996); WOOD JNIOR; PICARELLI
(1999); BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003), ALBUQUERQUE; ROCHA (2007)
A terceira premissa a de que o sistema de gesto de carreira deve ser total-

mente transparente aos colaboradores, ou seja, a organizao deve capacit-los
a entenderem como funcionam os mecanismos de ascenso profissional do
sistema e promover ampla divulgao da existncia dele (DUTRA, 1996).
Nesse sentido, durante o processo de implantao do sistema de gesto de
carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um programa de
comunicao para divulgao do sistema de gesto de carreira e, paralelamen-
te, elaborar um programa de treinamento para todos os colaboradores apren-
derem a usar o sistema de gesto de carreira (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
O quadro a seguir apresenta uma sntese do que a empresa pode oferecer aos
seus colaboradores para capacit-los quanto ao uso do sistema de gesto de car-
reira, de maneira que os prprios profissionais tenham condies de avaliar seu
desempenho e planejar sua carreira dentro da organizao.
captulo 1 45
FERRAMENTA DESCRIO
So manuais prticos preparados para dar orientao indi-
MANUAIS DE
vidual, utilizando mtodos sistemticos de autoavaliao em
PLANEJAMENTO
relao aos seguintes aspectos: valores, interesses, capaci-
DE CARREIRA
dades, metas e planos de desenvolvimento pessoal.
Oferecem oportunidade aos empregados de comparar e

discutir atitudes, preocupaes e planos com outras pesso-
as em situaes similares.
WORKSHOPS Podem abordar diversos temas relacionados carreira, como

DE PLANEJAMENTO o atual desempenho e os planos de desenvolvimento futuro.
DE CARREIRA Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a respon-
sabilidade sobre a gesto da prpria carreira, ensinando-o a
tomar decises, estabelecer metas, criar opes de carreira,
a partir da busca estruturada de informaes.
Algum devidamente capacitado para este tipo de ativi-

dade designado para orientar o colaborador sobre como
se pode planejar uma carreira, fornecendo as informaes
necessrias e tirando as dvidas.
Em um segundo momento, o colaborador estimulado a

ACONSELHAMENTO
analisar criticamente o seu desempenho e a identificar se
DE PLANEJAMENTO
os interesses e as metas de carreira individuais esto sendo
DE CARREIRA
alcanados.
A partir desta anlise, o colaborador capacitado a traar

um plano de carreira para o desenvolvimento dos conheci-
mentos, das habilidades e dos comportamentos crticos para
o desempenho efetivo de suas atribuies.
Quadro Ferramentas para capacitao dos colaboradores

Fonte: Elaborado pela autora com base BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003).
46 captulo 1
At que o sistema de gesto de carreira esteja em pleno funcionamento, a
equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistncia a todas as reas orga-
nizacionais, eliminando dvidas e fazendo possveis acertos nos parmetros de
ascenso e desenvolvimento (LUCENA, 1995).
Basicamente, existem trs formas de progresso de carreira (PASCHOAL, 2001):
progresso vertical: mudana para uma posio de nvel mais alto na
hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior
remunerao;
progresso horizontal: o indivduo permanece na mesma posio, mas
por mrito, ou seja, pelo desempenho profissional diferenciado na po-
sio ocupada, recebe um aumento de salrio. Para no haver desaven-
as entre os colegas nem colocar a empresa sob o risco de um passivo
trabalhista, os critrios de progresso horizontal devem ser definidos
claramente e ser efetivamente capazes de diferenciar o desempenho
entre os colaboradores de forma objetiva. Alm disso, fundamental
que esses critrios sejam formalizados em um manual de avaliao de
desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legitimado
pelos colaboradores; e
transferncia de cargo: ocorre quando um colaborador convidado a in-
tegrar outra posio, normalmente fora da rea organizacional em que
vem atuando, para o qual deveres, responsabilidades, status e remunera-
o so aproximadamente iguais aos da posio anterior. No entanto, re-
presenta um desafio e uma possibilidade de ampliar o escopo de atuao
profissional, pelos conhecimentos adquiridos.
Vale destacar que possvel planejar a evoluo na carreira. Para isso deve-
se identificar a que posio o colaborador almeja chegar e, ento, fazer uma
anlise comparativa das competncias possudas em relao s competn-
cias necessrias ao exerccio da posio almejada. Com base nesta anlise,
traado um plano de aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes que
auxiliaro o colaborador a alcanar a posio desejada (BOHLANDER, SNELL;
SHERMAN, 2003).
captulo 1 47
1.8 Capital humano
1.8.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Depois de recrutar, selecionar o funcionrio, o passo seguinte orient-lo e

trein-lo, a fim de que ele realize de forma adequada as atividades e as atribui-
es do cargo para o qual foi contratado.
A orientao de funcionrios consiste no processo de transmisso de infor-
maes bsicas acerca da empresa aos novos funcionrios, a fim de que eles
se socializem e se integrem rapidamente cultura da organizao (DESSLER,
2003). Envolve a comunicao de crenas, valores, regras e normas da empresa,
bem como a sinalizao das atitudes e comportamentos esperados pela organi-
zao (ROBBINS, 2002).
Uma orientao bem-sucedida deve, ainda, esclarecer ao novo funcion-
rio as polticas de gesto de pessoas da organizao (DESSLER, 2003), a fim
de que ele possa traar seus prprios objetivos em relao organizao e
planejar seu desempenho.
J o processo de treinamento refere-se ao conjunto de experincias de aprendi-
zagem centradas na determinao de aes pontuais para a melhoria da capacida-
de das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento , portanto, um processo focado no
curto prazo, levando em conta a posio atual da organizao (GIL, 2001).
Na literatura, os conceitos de treinamento e desenvolvimento estiveram sem-
pre associados, sendo at criada uma sigla para designar o termo: T&D (MAR-
RAS, 2000). Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal
diferena entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo e o
desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGES -ANDRADE, 2002).
Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o treinamento
maior ateno por parte dos autores (GIL, 2001).No entanto, o conceito de desen-
volvimento passou a ganhar importncia a partir do momento em que a gesto
de pessoas foi elevada ao nvel estratgico, e as pessoas passaram a ser conside-
radas o principal patrimnio de uma organizao (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001).
Isso porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciao
competitiva das organizaes, cuja sobrevivncia est ligada manuteno e ao
aprimoramento de suas competncias essenciais (DUTRA, 2004). Essas empre-
sas requerem pessoas capazes de conduzir o negcio de forma empreendedora,
48 captulo 1
produzindo bens e prestando servios superiores em relao aos concorrentes,
em um processo contnuo de melhoria e mudana (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para responder a esse novo contexto competitivo, preciso que as pessoas
no s desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuies inerentes ao
cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma forma faam
diferena e agreguem valor organizao (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, fundamental investir na elaborao de programas
voltados ao desenvolvimento e capacitao no trabalho (DESSLER, 2003), ca-
pazes de fomentar o aprendizado e a criao de novos conhecimentos que pos-
sam melhorar a posio competitiva da organizao (FLEURY, 1999).
Voc leu com bastante ateno a apresentao do tema? Esperamos que
sim, pois nesse ambiente que voc vai construir sua vida profissional!
1.9 Mudanas no meio empresarial e mudanas na forma de

vislumbre de pessoas (globalizao / downsizing / competitividade)
As inovaes tecnolgicas dos ltimos 60 anos levaram o homem moderno a

um estgio de evoluo tecnolgica s visto, at ento, em histrias de fico
cientfica. Um dos principais fatores que explicou a rpida evoluo das tec-
nologias foram o desenvolvimento de tecnologias voltadas ao gerenciamento e
repasse de informaes, dentre elas a internet. Foi criado, ento, um contexto
totalmente novo, onde a informao passa a ser aberta a todos, facilmente aces-
svel, de grande velocidade de atualizao e barata.
Com esses novos paradigmas, foram desenvolvidos, tambm, novos modelos
que negcios que j no eram compatveis com modelos econmicos simplifica-
dos. Surgiu, ento, a chamada nova economia, que faz uso intensivo da internet
como instrumento de comunicao e de transferncia de dados. Essa nova econo-
mia resultado de estgios avanados do capitalismo, possveis apenas aps a der-
rocada de outros modelos socioeconmicos, como o comunismo e o socialismo. O
quadro a seguir evidencia as principais diferenas entre os dois modelos.
VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA

As fronteiras nacionais so quase insigni-
Fronteiras nacionais limitam a competio ficantes na definio dos limites de opera-
o de uma organizao
captulo 1 49
VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA
As mudanas tecnolgicas no modo como
A tecnologia refora hierarquias rgidas as informaes so geradas, armazena-
e limita o acesso s informaes das, utilizadas e compartilhadas as torna-
ram mais acessveis
As oportunidades de emprego se des- As oportunidades de trabalho se destinam
tinam aos trabalhadores industriais a trabalhadores do conhecimento
A populao caracterizada pela diversi-
A populao relativamente homognea
dade cultural
A empresa aceita suas responsabilidades
A empresa alienada ao ambiente
sociais
A economia conduzida por grandes A economia conduzida por empresas
corporaes pequenas, empreendedoras.
Os consumidores adquirem aquilo que As necessidades do cliente conduzem os
as empresas decidem fornecer negcios.
Quadro A transformao da velha economia em nova economia

Fonte: Robbins (2000, p. 5)
Como visto no Quadro, existem grandes foras que causaram a transforma-

o do mundo. Em 1984 o escritor norte americano Alvin Toffler publicou o
livro A Terceira Onda, revolucionando as predies de tendncias at ento
desenvolvidas. No livro, o autor defende que toda a histria produtiva humana
poderia ser dividida em ondas.
A primeira onda (denominada revoluo agrcola) era definida pelas ati-
vidades agrcolas. Todos os pases eram dependentes de atividades relaciona-
das agricultura. Esse panorama foi vigente at 1750, aproximadamente. A
chamada Revoluo Agrcola foi substituda pela Revoluo Industrial (vigente
de 1750 a aproximadamente 1970). Neste perodo, as economias nacionais se
industrializaram e a urbanizao se intensificou at nveis jamais vistos ante-
riormente. A populao aumentou exponencialmente e os avanos tecnolgi-
cos deste perodo fomentaram a terceira onda, a chamada Revoluo da Infor-
mao (1970 em diante).
Para Toffler (2001), estas ondas so verdadeiras revolues, porque alteram
completamente padres e modos de vida, substituindo-os por tantos novos.
Como exemplo, o autor cita a intensa urbanizao vivenciada pelos pases eu-
50 captulo 1
ropeus, causada pelo grande afluxo de migrantes oriundos de provncias rurais
para o trabalho em fbricas. Como indicador de tendncias da terceira onda,
apontada a eliminao de cargos industriais de baixa qualificao e, ao mesmo
tempo, grande oferta de postos de trabalho destinados a uma mo de obra mais
qualificada e culta. Esses cargos geraram uma grande demanda por profissio-
nais com estas caractersticas cultos e qualificados que se encontrassem ap-
tos a trabalhar nos ditamos de uma economia totalmente nova.
Como proposto, nesta nova onda houve uma verdadeira Revoluo tecnol-
gica, onde o detentor de informaes gradativamente apresenta maior relevn-
cia em uma cadeia produtiva.
Por isso, em todo o ocidente industrializado o nmero de empregos tradi-
cionais (em fbricas) decaiu e migrou para outras regies do globo (como, por
exemplo, a ndia). Cargos de apoio s atividades informacionais (como tcni-
cos de informtica) e profissionais da sade (como, por exemplo, psiclogos e
fonoaudilogos) tm registrado grande procura. E cada vez mais contata-se que
o trabalhador que no possuir flexibilidade e educao necessrias ao aprovei-
tamento de oportunidades desta nova era estaro virtualmente excludos do
mercado de trabalho.
Para Robbins (2000), os dois elementos propiciadores da revoluo tecno-

lgica foram:
A globalizao, porque possibilitou sociedade e ao mercado superar
toda e qualquer barreira nacional, tornando irrelevante onde um produ-
to tem ou no origem. Isso significou, tambm, um aumento significati-
vo da concorrncia vivenciada pelas empresas. Foi causada, basicamen-
te, pela busca de novos mercados e presses reduo de custos.
As mudanas tecnolgicas, que possibilitaram comunicao instant-
nea e de baixssimo custo. Tais mudanas alteraram a dinmica da eco-
nomia mundial, a forma como as pessoas trabalham e as formas de co-
municao desenvolvidas.
As mudanas, no s as de natureza tecnolgica, influenciaram e alteraram
a forma como o mundo funcionava. No prximo tpico, voc ir entender os
desdobramentos destas mudanas em outras reas. Este conhecimento fun-
damental ao gestor para o desenho de alternativas de ao.
Outros fatores que influenciaram fortemente a gesto de pessoas foram o
chamado downsizing e a crescente competitividade entre as empresas.
captulo 1 51
Downsizing: Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo
uma eliminao planejada de empregos. Esta elimininao aconteceu
durante toda a dcada de 1990 nos pases industrializados ocidentais.
Inicialmente, esses cortes foram realizados em setores relacionados pro-

duo, como forma de reduzir custos (dado que o processo produtivo se tornou
mecanizado, menor nmero de mo de obra passou a ser necessrio). Mas, ain-
da segundo Bohlander e Snell (2009), a partir de 2000, a maior parte dos cortes
dos postos de trabalho aconteceu nos setores administrativos e gerenciais.
Os autores destacam que o downsizing no uma soluo de curto prazo a
ser adotada em situaes de crise. Se trata de uma alternativa que est sendo
continuamente adotada como critrio de ajuste s mudanas.
A despeito de tal prtica ser ou no adequada ao contexto organizacional,
Bohlander e Snell (2009) destacam que empresas que adotam a poltica de no-
demisses tendem a apresentar retornos 8% maiores aos acionistas do que as
empresas que praticam tais aes.
O quadro abaixo destaca caractersticas relacionadas poltica de downsi-
zing e no-demisses:
EFEITOS DA POLTICA DE
EFEITOS DO DOWNSIZING
NO-DEMISSES
Custos com resciso e contratao Equipe de profissionais mais
Exigncia do pagamento por frias remuneradas produtiva e leal
e dias de ausncia por motivos de doena Maior satisfao de clientes
Pagamento de penses e benefcios Capacidade de se recuperar
Processos judiciais movidos por funcionrios juntamente com a economia
descontentes Vantagem em termos de recru-
Perda da memria institucional e da confiana tamento
entre os gerentes Profissionais que no receiam
Falta de profissionais capacitados quando existe o risco e a inovao porque tem
a recuperao da crise maior segurana quanto ao seu
Funcionrios remanescentes absolutamente emprego
avessos a riscos, paranoicos ou que mantm po-
sies polticas.
Quadro caractersticas do downsizing e da manuteno de empregos

Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 17).
52 captulo 1
Competitividade:
As estratgias organizacionais, no longo prazo, tendem a adequar suas es-
tratgias ao pblico consumidor. Isso, porque em um mundo repleto de mu-
danas e acirrada concorrncia e inovaes tecnolgicas, a organizao deve
direcionar suas aes ao cliente um enfoque muito distinto dos primrdios
da Administrao.
Vimos at agora que o mundo mudou muito nos ltimos anos. Vimos tam-
bm que existem inmeros desafios a serem enfrentados pelos empresrios e
formadores de polticas pblicas a fim de buscarmos o desenvolvimento eco-
nmico. Empresas bem-sucedidas tm vises do que o ambiente interno e
externo de seus negcios. Hoje, as organizaes so especialmente atentas
quanto ao perfil de seu consumidor. Isso acontece no Brasil especialmente a
partir da dcada de 1990.
A partir desse perodo, o avano das tecnologias de informao reestruturou

as operaes das organizaes. Buscando-se manter atualizadas quanto s novas
tecnologias, as organizaes passaram a investir massivamente em tecnologias
que propiciassem empresa o acompanhamento das inovaes. Nessa poca,
mais do que uma necessidade, o acompanhamento de novas tecnologias tornou-
se vital para as empresas para acompanhar o novo perfil de seus consumidores.
Nos dias atuais, mudanas no panorama das organizaes so constantes:
fuses, aquisies, formao de conglomerados esses fatores, associados a
uma concorrncia cada vez mais intensa e a um consumidor exigente e bem in-
formado, levaram as empresas a buscar avano contnuo e a trabalhar em equi-
pes de trabalho, buscando minimizar os impactos de tantas mudanas.
Hoje as empresas atuam em ambientes saturados. A busca por novos con-
sumidores premente. A ampliao do crdito se estendeu a clientes de classes
C, D e E, procura de novos consumidores que impulsionassem as vendas e a
continuidade das organizaes.
Tambm observada, hoje, a mudana do perfil etrio das naes, que es-
to cada vez mais velhas. Se na dcada de 1940 a base das pirmides etrias
dos pases indicavam uma populao predominantemente jovem (at 14 anos),
hoje este perfil se inverteu. Segundo o IBGE (2014), at o incio da dcada de
1980 no Brasil a populao brasileira era predominantemente jovem. Porm, a
generalizao das prticas anticonceptivas durante os anos 80 resultou no de-
clnio da natalidade, o que se refletiu no estreitamento da base da pirmide
captulo 1 53
etria e na reduo do contingente de jovens. Ou seja: o perfil de consumidores
brasileiro, acompanhando a esta tendncia, tambm est mudando, passando
a ser um consumidor com maior faixa etria. Isso consiste em um grande si-
nalizador para os empresrios do pas: a readequao dos produtos e servios
para o atendimento desse novo perfil de consumidor.
1.10 Crescimento da organizao e as pesssoas
Como visto no tpico anterior, a partir da dcada de 1990 o mundo empresarial

passou por severas crises e necessidades de mudana. Estes fatores, associados s
constantes rupturas e reorganizaes de trabalho (como o downsizing e a reenge-
nharia), fizeram com que um paradoxo fosse formado ao mesmo tempo que pes-
soas passaram a ser vistas como o principal ativo da organizao, tambm eram
objeto de cortes e reestruturaes constantes. Estes fatores to distintos acabaram
por solapar a credibilidade organizacional ao estruturar planos de crescimento.
Atualmente, como aponta Chiavenato (2008), as empresas vem buscando
cada vez mais estimular o alinhamento entre objetivos organizacionais e pes-
soais, com o intuito de se minimizar problemas relacionados reestrutura-
o constante de processos e a falta de estmulos do profissional em aderir a
estas novidades. Como aponta o autor (p. 93), nem sempre o relacionamento
entre os funcionrios e a organizao cooperativo e satisfatrio. Em muitas
circunstncias, o relacionamento entre as partes pode se tornar tenso e confliti-
vo. Cabe ao gestor buscar uma maior interlocuo junto aos funcionrios, bus-
cando adotar medidas que visem minimizar impactos negativos de mudanas
junto aos seus funcionrios, como a realocao e treinamento de funcionrios
diretamente afetados pelas mudanas alm de, evidentemente, buscar adotar
medidas que visem sinalizar aos funcionrios que eles efetivamente so verda-
deiros capitais intelectuais da empresa, no agindo de forma contrria em
situaes de crise, tratando funcionrios e equipes como custos.
CONEXO
O que capital intelectual?
Para saber o que o capital intelectual, leia o texto Afinal o que Capital intelectual dis-
ponvel em <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/afinal-o-que-e-capital-in-
telectual/68808/>
54 captulo 1
Afinal, como apontam Bohlander e Snell (2009), o capital intelectual nas
empresas formado por uma combinao de polticas de treinamento e est-
mulos aprendizagem.
1.11 Objetivos da GP
A gesto de pessoas possui trs principais objetivos, segundo Chiavenato (2008,

p. 138):
I. Criar, manter e desenvolver pro-
fissionais com habilidades, mo-
tivao e satisfao para atingir
os objetivos organizacionais
II. Criar, manter e desenvolver con-
dies organizacionais de apli-
cao, desenvolvimento e satis-
fao plena das pessoas (alm
de fomentar o alcance dos obje-
tivos individuais).
III. Atingir eficincia e eficcia atra-
vs das pessoas
CONEXO
Para entender a diferena entre os conceitos de eficincia e eficcia leia o texto Eficcia e
eficincia disponvel em <http://www.brasilescola.com/gramatica/eficacia-eficiencia.htm>.
O papel fundamental do gestor de pessoas, num contexto organizacional,

promover o alinhamento entre objetivos organizacionais e pessoais dos funcio-
nrios, com vistas ao atingimento dos objetivos organizacionais com a maior
eficincia e eficcia possveis.
A figura a seguir evidencia as caractersticas de cada um destes objetivos:
captulo 1 55
O que a organizao pretende
alcanar: lucro, produtividade,
Organizacionais reduo de custos,
participao no mercado
Objetivos
O que as pessoas pretendem

alcanar: salrio, benefcios
Individuais sociais, segurana e
estabilidade o emprego,
crescimento profissional
Figura objetivos organizacionais e individuais das pessoas

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 94)
Outros objetivos so destacados por Chiavenato (2008), tais como:

I. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
II. Proporcionar competitividade organizao - saber empregar as habi-
lidades e capacidades da fora de trabalho.
III. Proporcionar organizao funcionrios bem treinados e bem motiva-
dos - reconhecimento e no apenas aumento de salrio; as pessoas de-
vem perceber justia nas recompensas que recebem; recompensar os
bons resultados e no recompensar as pessoas que no tenham um bom
desempenho; tornar claro os objetivos e o modo como so medidos.
IV. Aumentar a autoatualizao e a satisfao dos empregados no trabalho
- os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capa-
cidades e que esto sendo tratados equitativamente.
V. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho - estilo de gern-
cia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho
agradvel, segurana etc.
VI. Administrar a mudana - saber lidar com as mudanas, ser gil.
VII. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel -
toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica; as pessoas no
devem ser discriminadas e seus direitos precisam estar garantidos.
56 captulo 1
1.12 Importncia da ARH
1.12.1 Gesto de pessoas
A cultura da informao, o risco como fator decisrio e a difcil unio entre a gesto
de pessoas e competitividade impulsionam aes complexas de trocas de informa-
es, sistemas virtuais e milhares de formas de viabilizar uma sobrevivncia com
melhor sintonia entre necessidades da empresa e das pessoas (FRANA, 2009).
As organizaes so feitas de pessoas, geridas por pessoas para atender ne-
cessidades de pessoas, a pedra fundamental da gesto est em desenvolver os
colaboradores dentro de um ambiente favorvel do qual se promover resulta-
dos legtimos de produtividade, qualidade, desenvolvimento humano e compe-
titividade sustentvel.
Assim, os profissionais de recursos humanos devem compreender a estra-
tgia da empresa, captar as estratgias do planejamento de pessoas, em que
de acordo com Becker, Huselid e Ulrich (2001), a partir da dcada de 1990 de-
senvolveu uma nova fase sobre estratgia de negcios e sobre a importncia
dos sistemas de RH, passando a reconhecer o impacto do alinhamento dos
subsistemas de RH com o esforo de implementao de uma estratgia mais
sistmica como a mensurao dessa compatibilidade.
Os autores denotam que a poca em que se vive est num novo paradigma
econmico que tem caractersticas como: velocidade, inovao, diminuio do
tempo dos ciclos, qualidade e satisfao dos clientes. Esses aspectos acentuam
a importncia dos ativos intangveis: identificao da marca, conhecimento,
inovao e capital humano. E dentro dessa perspectiva estratgica de gerir as
pessoas encontram-se quatro modelos:
Perspectiva de pessoal a empresa contrata e remunera pessoas sem se
empenhar em atrair os melhores e nem de desenvolver colaboradores
excepcionais.
Perspectiva da remunerao a empresa usa a bonificao, incentivos e
diferenas expressivas na remunerao para recompensar os que apre-
sentam alto e baixo desempenho. o incio da construo de vantagem
competitiva, mas deixa de explorar integralmente os benefcios de RH
como ativo estratgico.
captulo 1 57
Perspectiva do alinhamento os gestores enxergam os funcionrios
como ativos estratgicos, mas deixam de investir na reformulao das
prticas de gesto de pessoas.
Perspectiva do alto desempenho os gestores de linha e os executivos
de RH visualizam a rea como um sistema dentro de um sistema mais
amplo de implementao da estratgia de negcios. A empresa gerencia
e mede as relaes entre os dois sistemas e o desempenho da empresa.
Atualmente possvel adquirir todo tipo de produto no mercado internacio-

nal independente da sua localizao, assim, o acesso aos ativos fixos deixa de ser
fator de competitividade visto que a empresa que perder todas as mquinas e
equipamentos e manter as habilidades e conhecimentos da fora de trabalho,
certamente retornar ao mercado em pouco tempo. Portanto, a organizao que
perder esta fora de trabalho e manter seus maquinrios jamais recuperar a
sua posio e participao (McLEAN apud BECKER, HUSELID E ULRICH, 2001).
Para que esta mudana realmente
se d necessrio a transio de estru-
IQONCEPT | DREAMSTIME.COM
turas verticalizadas para estruturas ho-

rizontais e descentralizadas, o que gera
uma maior complexidade exigindo ta-
refas antes fragmentadas para ativida-
des integrais e interdependentes e isso
pressupe pessoas multifuncionais.
Kilimnik e SantAnna (2006) destacam
que um alinhamento entre compe-
tncias organizacionais e humanas
essencial, e que institui mudanas pro-
fundas na estrutura, sistemas de gesto envolvendo a comunicao e tomada de
deciso, polticas e prticas de RH, mas principalmente na mentalidade, nos valo-
res e na cultura organizacional.
Saber administrar as pessoas nas organizaes uma atividade primordial
que ir garantir o sucesso e a sobrevivncia da organizao, uma vez que, as
pessoas so fonte da vantagem competitiva para a organizao, pois so pos-
suidoras do capital intangvel essencial organizao (ALBUQUERQUE, 2002).
Alm de contribuir para o equilbrio entre as necessidades profissionais e ex-
pectativas organizacionais, a administrao de recursos humanos ir auxiliar na
58 captulo 1
soluo de alguns impasses enfrentados pela organizao, por exemplo, na aqui-
sio do capital humano. Como assume Marras (2010, p. 196), o desempenho
organizacional influenciado por um conjunto de prticas de gesto de pesso-
as. Sendo assim, o capital humano tido como pea fundamental para que a
organizao alcance seus objetivos.
Alm da aquisio do capital humano, outros impasses enfrentados pelas
organizaes so: reduo dos custos associados ao controle e mtodo de tra-
balho, implantao de prticas que iro garantir a permanncia competitiva
da organizao no contexto em que a organizao est inserida, a dissemina-
o do conhecimento, promovendo assim, melhorias nos processos e a garan-
tia que os profissionais compartilhem da cultura da organizao, gerando um
maior comprometimento e envolvimento desses.
1.13 Definio de ARH
Segundo Chiavenato (2008, p. 128) a ARH envolve necessariamente conceitos

de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de En-
genharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana e de
Medicina do Trabalho. Sendo assim, um campo de estudo que tem como
caracterstica a interdisciplinaridade.
A administrao de recursos humanos envolve tanto as tcnicas relaciona-
das ao ambiente interno, como por exemplo: anlise e descrio de cargos, trei-
namento e desenvolvimento, plano de carreiras, poltica salarial, avaliao de
desempenho e higiene e segurana, quanto tcnicas relacionadas ao ambiente
externo, por exemplo: pesquisa de mercado, recrutamento e seleo, relaes
com sindicatos e legislao trabalhista.
Essas tcnicas podem ser descritas tambm como tcnicas que so aplica-
das diretamente as pessoas, como as tcnicas de recrutamento e seleo, trei-
namento e desenvolvimento e avaliao de desempenho e, tcnicas que no
so aplicadas diretamente as pessoas, como anlise e descrio de cargos, hi-
giene e segurana e plano de carreira. Porm so essenciais para garantir um
ambiente de trabalho eficiente,
Algumas tcnicas de recursos humanos so tambm utilizadas como forma
de obteno de dados, dados esses fundamentais que iro nortear processos
decisrios na organizao. Para Chiavenato (2008), essas tcnicas podem ser
assim divididas:
captulo 1 59
Tcnicas que visam a obteno de dados:
Avaliao do desempenho: visando promoes, desligamentos e trans-
ferncias
Avaliao de cargos e pesquisa de mercado: definio dos valores mone-
trios de cada cargo
Recrutamento e seleo de pessoas: admisso de pessoal
Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padres de pro-
duo
1.14 ARH Contingencial Gesto estratgica de pessoas
Na unidade anterior, falamos, brevemente, sobre o modelo estratgico de ges-

to de pessoas. Nessa unidade, iremos aprofundar sobre o tema.
Como j dissemos, esse modelo surgiu na dcada de 70 e teve como foco
principal o carter estratgico, ou seja, teve como propsito vincular a estrat-
gia organizacional com as prticas de recursos humanos. No entanto, foi em
1980 que a gesto estratgica de pessoas ganhou destaque, assumindo a impor-
tncia de conciliar a gesto de pessoas com a estratgia organizacional, desta-
cando o papel das pessoas no alcance de vantagem competitiva para a empresa
(ALBUQUERQUE, 2002).
Dizemos que uma organizao consegue agregar vantagem competitiva a
partir do momento que cria valores superiores aos seus concorrentes; valores
que sejam de difcil imitao e raros. Sendo assim, as pessoas so tidas como
fontes de vantagem estratgica para a empresa, capazes de desenvolver habili-
dades que iro garantir esses valores s organizaes. No entanto, necessrio
diagnosticar quais as necessidades estratgicas da organizao e de que manei-
ra a organizao ir desenvolver os talentos necessrios para alcanar os obje-
tivos almejados.
Como assume Marras (2010, p. 196), o desempenho organizacional in-
fluenciado por um conjunto de prticas de gesto de pessoas. Sendo assim, o
capital humano tido como pea fundamental para que a organizao alcance
seus objetivos. Para Teixeira et al. (2005, p. 16) a gesto estratgica no diz res-
peito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.
O estudo sobre gesto estratgica de pessoas pode ser delimitado a partir de
trs perspectivas tericas (MARRAS, 2010); a perspectiva universalista, a pers-
pectiva configuracional e a perspectiva contingencial.
60 captulo 1
A perspectiva universalista defende que existem melhores prticas de ges-
to de pessoas que iro proporcionar melhores resultados para a organizao
independente do tamanho e setor, resultados esses em termos financeiros,
como por exemplo, lucro e participao no mercado. uma relao linear entre
a prtica adotada e o desempenho da organizao. No entanto, essa perspectiva
no considerada a integrao de diversas prticas de gesto de pessoas para o
alcance do desempenho esperado.
A perspectiva configuracional vai contra a ideia de linearidade proposta na
perspectiva universalista. Para a perspectiva configuracional, uma prtica de
gesto de pessoas s ir resultar em um bom desempenho para a organizao
se houver a integrao de outras prticas de gesto de pessoas. Dessa forma,
um objetivo pode ser alcanado a partir da combinao de diferentes caminhos
(CHIAVENATO, 2008).
Para a perspectiva contingencial, o desempenho organizacional s ser atin-
gido se as prticas de gesto de pessoas levarem em conta o contexto em que a
organizao est inserida. Sendo assim, a relao entre a prtica de gesto de
pessoas e o desempenho organizacional ir variar devido s variveis contin-
genciais, como por exemplo, o tamanho da empresa, a estrutura, a tecnologia
adotada, o ambiente interno e o externo. A perspectiva contingencial a mais
utilizada na gesto estratgica de pessoas.
ATENO
Bae e Lawler verificaram em seus estudos que as empresas que do grande importncia
gesto de pessoas, as valorizam e as tm como fonte de vantagem competitiva, tendem a
adotar estratgias de alto envolvimento das pessoas, o que certamente ir gerar um resultado
positivo no desempenho da organizao (MARRAS, 2010).
A contribuio de cada perspectiva pode ser observada no quadro a seguir.
captulo 1 61
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PERSPECTIVA CONTINGENCIAL
UNIVERSALISTA CONFIGURACIONAL
Demonstra a im- Diferentes configuraes Incluso de variveis contin-

portncia do capital de prticas de gesto genciais na relao desempe-
humano nas organi- de pessoas podem ser nho organizacional e prticas
zaes. igualmente eficientes. de gesto de pessoas.
Quadro Contribuio de cada perspectiva I14

Fonte: Adaptado pelo autor.
A formulao da estratgia
Segundo Albuquerque (2002), a formulao da estratgia o processo de plane-

jamento estratgico; uma vez que esse processo composto por vrias etapas
que vo permitir a organizao definir, refletir e discutir seus objetivos e estra-
tgias, consequentemente, a estratgia de gesto de pessoas deve seguir as eta-
pas da estratgia da organizao. Para o autor (2002, p. 40), o planejamento es-
tratgico a determinao sistmica de objetivos estratgicos e de estratgias
para atingi-los. Oliveira (1997, p. 42) define o planejamento estratgico como
uma metodologia de gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida
pela empresa, visando maior grau de interao com o ambiente.
O quadro a seguir apresenta um modelo de sequncia de etapas no processo
de formulao da estratgia.
Estratgia da empresa Estratgia de gesto de pessoas

Viso do negcio Comprometimento com a viso
Definio da misso Misso da gesto de pessoas
Anlise do ambiente Anlise do ambiente de RH
Denifio dos objetivos organizacionais Definio dos objetivos de RH
Quadro Modelo de sequncia de etapas I15

Fonte: Adaptado pelo autor
62 captulo 1
Como mencionamos anteriormente, a perspectiva contingencial a mais
utilizada na gesto estratgica de pessoas, desta forma, para a formulao da
estratgia h a necessidade de analisar os dois contextos: o ambiente externo e
o ambiente interno.
ATENO
Os especialistas so cuidadosamente selecionados pela sua experincia e respondem a um
questionrio em um ou mais ciclos. Aps cada ciclo, um facilitador prov um sumrio annimo
das estimativas de cada especialista no ciclo, bem como as razes sobre as quais cada um
baseou sua estimativa. Os especialistas so ento encorajados a revisar suas estimativas
anteriores com base nas opinies dos demais participantes. Busca-se durante este processo
que ocorra uma convergncia das estimativas para o que seja a respostacorreta. Finalmen-
te, o processo encerrado com base em um critrio predefinido de finalizao.
A partir da anlise do ambiente externo, possvel identificar tendncias,

oportunidade e ameaas, que permitem antecipar as estratgias a serem ado-
tadas. Uma das tcnicas mais utilizadas para identificar tendncia o mtodo
Delphi; esse mtodo busca um consenso de opinies de um grupo de especia-
listas a respeito de eventos futuros (ALBUQUERQUE, 2002).
Conforme assume Albuquerque (2002, p. 43) em um ambiente turbulento, o
tempo se torna um recurso estratgico e a velocidade a palavra de ordem, pois mo-
nitorar o ambiente assumir atitudes proativas em relao s mudanas. Uma
maneira de se analisar o ambiente externo atravs da construo de cenrios.
Para Teixeira et al. (2005, p. 26), a construo de cenrios til para:
Unificar as vises de futuros, tornando explcitas e comuns as pre-
missas em que se baseiam as decises estratgicas.
Configurar evolues provveis do mercado e do ambiente compe-
titivo da organizao.
Antecipar oportunidades e ameaas para a organizao.
A anlise do ambiente interno ir complementar a anlise do ambiente exter-

no, pois permite identificar as caractersticas internas da organizao, a fim de
verificar qual a evoluo do desempenho da organizao, quais os pontos fortes
e fracos, e as principais causas dos pontos fortes e fracos (TEIXEIRA et al., 2005).
captulo 1 63
Analisar as capacidades internas significa conhecer a estrutura da organiza-
o, os sistemas, os processos, as pessoas e a cultura organizacional. Dessa for-
ma, a anlise da capacidade interna pode ser feita, em um primeiro momento, a
partir da avaliao do desempenho da organizao, verificando em quais aspec-
tos a organizao est bem e em quais no est; em seguida, a realizao de um
checklist, identificando as causas dos pontos fortes e fracos. O conhecimento
das capacidades internas essencial na formulao das estratgias de gesto de
pessoas (ALBUQUERQUE, 2002, p. 44).
Tipos de estratgias de gesto de pessoas

Nesse tpico, apresentaremos alguns tipos de estratgias de gesto de pessoas
que permitiro alcanar o alinhamento entre o desempenho da organizao e
as prticas de gesto de pessoas.
Um dos maiores autores brasileiros sobre estratgias de gesto de pessoas
Albuquerque (MARRAS, 2010). Albuquerque explora duas estratgias: a de con-
trole e a de comprometimento. A estratgia de controle est relacionada a uma
poltica centralizadora, hierarquizada, com baixa participao dos funcion-
rios na tomada de deciso, o trabalho especializado, baixo nvel de exigncia
em qualificao, centrado no cargo; ou seja, predomina o alto controle sobre
os funcionrios. A seguir, a figura 14 representa a estratgia de controle e a figu-
ra 15 representa a estratgia de comprometimento.
ANDREW ARESTOV | DREAMSTIME.COM
Figura Estratgia de controle
64 captulo 1
WAVEBREAKMEDIA LTD | DREAMSTIME.COM
Figura Estratgia de comprometimento
A estratgia de comprometimento, ao contrrio da de controle, fundamenta

seus princpios no envolvimento dos funcionrios na formulao da estratgia.
Sendo assim, se caracteriza por alta exigncia de qualificao, participao dos
funcionrios na tomada de deciso, os funcionrios so tidos como parceiros das
organizaes e estas investem no desenvolvimento de seus funcionrios e na cons-
truo de suas carreiras, garantindo um maior comprometimento por parte deles.
Truss (apud MARRAS, 2010), denomina os tipos de estratgias em modelos
hard e soft, sendo que o modelo hard enfatiza os aspectos racionais e o modelo soft
enfatiza altos nveis de confiana entre a organizao e os funcionrios.
A gesto estratgica de pessoas proposta por Arthur (apud MARRAS, 2010),
denomina as estratgias de reduo de custo e maximizao do comprometi-
mento. Uma vez que na estratgia de reduo de custos h baixa exigncia de
qualificao, os benefcios so restritos, o controle intenso, as tarefas so limi-
tadas e h pouca participao dos funcionrios nas tomadas de decises. J na
estratgia de maximizao do comprometimento, as tarefas e os benefcios so
amplos, h alto envolvimento dos funcionrios nas decises e altos investimen-
tos no desenvolvimento dos funcionrios.
Miles e Snow classificaram trs estratgias de gesto de pessoas. A primeira
a de desenvolver as pessoas com foco no desenvolvimento de habilidades e pro-
gramas de treinamento. Nessa estratgia, as atividades de recrutamento e sele-
o so mnimas, pois a organizao treina e desenvolve as necessidades reque-
ridas, a avaliao de desempenho identifica as necessidades de treinamento e o
captulo 1 65
sistema de recompensas fundamentado-se na estrutura hierrquica. A segun-
da estratgia a de adquirir pessoas, sendo assim, a atividade de recrutamento e
seleo sofisticada, o treinamento mnimo, a avaliao de desempenho serve
para identificar a necessidade de pessoal e o sistema de recompensa baseado
no desempenho do funcionrio. Por ltimo, a estratgia de alocar pessoas. Essa
estratgia um misto das anteriores, uma vez que a avaliao de desempenho
serve de base tanto para identificar as necessidades de treinamento quanto para
as de pessoal e o sistema de recompensa se fundamenta tanto na hierarquia
quanto no desempenho do funcionrio (MARRAS, 2010).
Outra contribuio que se destaca a dos autores Schuler e Jackson, que desen-
volveram os seguintes tipos de estratgia: inovao, reduo de custos e melhoria
da qualidade; sendo que essas estratgias esto diretamente relacionadas s es-
tratgias da organizao. A estratgia de inovao busca estimular a interdepen-
dncia, o comportamento cooperativo e propiciar uma carreira ampla e desenvol-
vimento de habilidades. A estratgia de reduo de custo busca a eficincia atravs
do controle efetivo, a avaliao de desempenho orientada para o resultado, h es-
pecialidade de tarefa e pouco desenvolvimento dos funcionrios (MARRAS, 2010).
O quadro a seguir, traz um resumo dos tipos de estratgia e os respectivos autores.
ESTRATGIA AUTOR
Controle
Albuquerque (1999)
Comprometimento
Inovao
Reduo de custos Schuler e Jackson (1999)
Melhoria da qualidade
Hard
Truss (1997)
Soft
Reduo de custo
Arthur (1992)
Maximizao do comprometimento
Desenvolver pessoas
Adquirir pessoas Miles e Snow (1984)
Alocar pessoas
Quadro Tipos de estratgias de gesto de pessoas

66 captulo 1
Endomarketing
O endomarketing uma ferramenta da gesto estratgica de pessoas que visa atrair,
engajar e reter seus funcionrios. Segundo Marras (2010), essa ferramenta compre-
ende as prticas de gesto de pessoas utilizada pela organizao ao considerar seus
funcionrios como clientes internos. Portanto, a organizao ter um retorno posi-
tivo de seus clientes se estiver bem posicionada com seu pblico interno.
O endomarketing ou marketing interno tem como propsito sintonizar to-
das as pessoas que trabalham na organizao, compartilhando os objetivos e o
fortalecimento da relao entre a organizao e o cliente interno (funcionrio).
Essa ferramenta se fundamenta na pressuposio de que antes da organizao
vender seus produtos para os clientes externos elas precisam convencer o clien-
te interno a compr-los, pois somente assim atingiro o retorno esperado. Sen-
do assim, o endomarketing se constitui em uma ferramenta muito importante
para as organizaes.
No obstante, para Limongi-Frana (2007, p. 150), o endomarketing possui
as seguintes caractersticas:
Est voltado para o pblico interno da empresa;
Contribui com os objetivos do marketing, pois o melhor relacionamento
da empresa com seu pblico interno tende a melhorar o seu relaciona-
mento com o pblico externo;
uma filosofia de gerenciamento que cria, entre os empregados, uma
orientao para a satisfao do cliente;
Deve promover a integrao, cooperao, a motivao e satisfao no in-
terior da organizao.
As atividades que compem o endomarketing so conhecidas como 4 Cs:

companhia, custo, coordenadores e comunicao (MARRAS, 2010). A compa-
nhia consiste em construir uma organizao que seja atraente e capaz de reter
os profissionais com o perfil desejado. Os custos esto relacionados em mo-
nitorar e realizar investimentos necessrios que permitam motivar, satisfazer,
capacitar e informar os funcionrios. Os coordenadores iro garantir que as ne-
cessidades dos funcionrios sejam supridas de maneira gil e eficaz. E a comu-
nicao tem o papel de informar e promover a organizao, comunicar valores
e estratgias, recebendo um feedback dos funcionrios para que a organizao
possa sempre se aprimorar.
captulo 1 67
Na gesto estratgica de pessoas, dois cenrios se complementam e se so-
brepem, o alinhamento sistmico e a gesto de pessoas como potencial com-
petitivo. Esses cenrios demonstram a funo do endomarketing como ferra-
menta de gesto estratgica de pessoas.
CONEXO
Para saber mais sobre o endomarketing, acesse o site <www.rhportal.com.br>.
Os quadros a seguir demonstram as contribuies do endomarketing no ali-

nhamento sistmico e na gesto de pessoas como potencial competitivo, res-
pectivamente.
FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA CONTRIBUIO
Promover o alinhamento estratgico ao co-

municar valores, metas, vises da cultura
Alinhamento externo (alinhamento do
organizacional e estratgias organizacionais,
comportamento s estratgias)
permitindo o engajamento dos funcionrios
em torno dessas diretrizes.
Permite reconhecer as necessidades, an-

Alinhamento interno (reconhecimento
seios e satisfaes dos funcionrios a partir
e satisfao dos funcionrios)
de polticas e processos de RH.
Quadro Contribuies do endomarketing no alinhamento sistmico.

Fonte: Marras (2010)
Disseminar conhecimentos, integrar grupos,

Desenvolvimento de recursos e compe- comunicar diretrizes, dessa forma o endo-
tncias estratgicas marketing promove o comprometimento e
desenvolvimento de competncias.
68 captulo 1
Alavancar a relao entre o funcionrio e

a organizao, potencializando o compar-
Desenvolvimento do capital humano, re- tilhamento de conhecimentos, as relaes
teno de talentos sociais, aproveitando as oportunidades in-
ternas de desenvolvimento e contribuindo
para a reteno de talentos.
Quadro Contribuies do endomarketing na gesto de pessoas como potencial competitivo.

Fonte: Marras (2010) I20
Para que o endomarketing seja bem-sucedido na organizao, esse deve sa-

tisfazer alguns requisitos (LIMONGI-FRANA, 2007):
Ser tratado como parte integrante da estratgia global da empresa;
Necessita de total apoio da alta administrao;
Precisa envolver todas as reas da empresa e seus funcionrios.
Gesto de pessoas na era do conhecimento

O sculo XXI conhecido como a era do conhecimento, pois o poder que at o
sculo passado estava nas mos do dono do capital, hoje se encontra nas mos
dos que detm o conhecimento (DRUCKER, 1993). Segundo Marras (2010),
uma maneira de produzir riqueza e reter poder atravs do conhecimento,
uma vez que esse deve satisfazer as exigncias contemporneas.
Dessa forma, as empresas esto em busca de profissionais cada vez mais
qualificados e capacitados, pois esses detm o conhecimento que ir agregar
vantagem competitiva organizao. O desenvolvimento do funcionrio pro-
picia um retorno positivo tanto para o prprio funcionrio, pois quanto mais
conhecimento for adquirido por ele, mais contribuir para sua formao pro-
fissional; quanto para a organizao, pois profissionais mais qualificados ga-
rantem mais vantagem competitiva para a mesma.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento criado por meio da inte-
rao entre o conhecimento tcito (quando voc se apropria do conhecimento
de outra pessoa) e o conhecimento explcito, sendo que dessa interao emer-
gem quatro modelos de converso.
captulo 1 69
1. Conhecimento tcito em conhecimento tcito, que chamamos de So-
cializao.
2. Conhecimento tcito em conhecimento explcito, que denominamos
de Externalizao.
3. Conhecimento explcito em conhecimento explcito, denominado de
Combinao e
4. Conhecimento explcito para conhecimento tcito, denominado de In-
ternalizao.
A figura a seguir representa os quatro modelos de converso propostos pe-

los autores.
Conhecimento Tcito em Conhecimento Explcito
Conhecimento
Tcito Socializao Externalizao
do
Conhecimento
Explcito Internalizao Combinao
Figura Modelos de converso

A socializao o modelo onde h a converso do conhecimento tcito em t-

cito, ou seja, o conhecimento construdo a partir da troca de experincias. Dessa
forma, um indivduo adquire conhecimento de outro indivduo por meio da obser-
vao, prtica e imitao, como por exemplo, um estagirio com seu supervisor.
A externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito, ou
seja, passa a ser expresso por meio de hipteses, conceitos, modelos e metfo-
ras. A externalizao tida como a chave para a construo do conhecimento,
uma vez que cria conceitos novos a partir do conhecimento tcito.
A combinao a converso do conhecimento explcito em explcito, dessa
forma, a construo do conhecimento feita a partir da combinao de dife-
70 captulo 1
rentes conhecimentos explcitos, por exemplo, reunies, conversas de telefo-
nes ou redes de comunicao computadorizadas.
Por ltimo, a internalizao que a converso do conhecimento explcito
em tcito. A internalizao est relacionada com o know how (aprender fazen-
do), quando o conhecimento explcito internalizado no indivduo por meio de
modelos mentais, por exemplo, ler um livro ou ouvir uma histria.
Dessa forma, o sucesso na construo do conhecimento organizacional est
em fornecer o contexto apropriado que facilite as atividades em grupo e propi-
cie a criao e acmulo de conhecimento em nvel individual. Sendo assim, a
construo do conhecimento organizacional, tanto no nvel individual quanto
em grupo, fundamental para garantir vantagem competitiva para a mesma.
No obstante, para que a organizao tenha condies de fornecer esse con-
texto apropriado, necessrio que ela implemente uma gesto de pessoas que
permita perceber uma igualdade de condies na trajetria de ascenso tanto
do funcionrio quanto da organizao, permitindo que o funcionrio evolua na
organizao ao mesmo tempo que a organizao evolui (MARRAS, 2010).
Esse cenrio estimula a motivao do funcionrio a continuar na organiza-
o e a procurar melhores condies de produo. A figura a seguir representa
o cenrio ideal de desenvolvimento entre o funcionrio e a organizao.
Empresa
Funcionrio
Figura Cenrio de desenvolvimento entre funcionrio e organizao.

No entanto, quando o desenvolvimento do funcionrio no acompanha o

desenvolvimento da organizao, h uma desigualdade entre os desenvolvi-
mentos, sendo assim, a probabilidade de um cenrio de desmotivao maior,
resultando em baixos nveis de produtividade e qualidade.
captulo 1 71
Avaliao de Resultado
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Norton e Kaplan, em 1990, para me-
dir o desempenho e a contribuio dos funcionrios na melhoria do desem-
penho organizacional. Segundo Teixeira (2005, p. 34), o balanced scorecard
uma filosofia prtica e inovadora de gesto do desempenho das empresas.
O BSC tem como objetivo permitir uma gesto eficaz, baseando-se na viso
estratgica da empresa. Essa metodologia apresenta uma abordagem estratgi-
ca de longo prazo e requer um modelo de gesto de pessoas participativo.
O modelo de gesto participativo teve sua origem no Japo com a escola
da qualidade, cuja principal finalidade era estabelecer mecanismos para ou-
vir as preocupaes e as frustraes dos trabalhadores (CASTRO, PACHECO,
PATRUS-PENA, 2009).
Como assumem Castro et al. (2009), o modelo participativo pode acontecer
pela presena maior dos empregados na cpula ou pela concesso de maior
poder de deciso para a base. A gesto participativa preconiza a preparao e o
envolvimento dos trabalhadores na soluo dos problemas das empresas e de-
fende a tese de que a empresa socialmente responsvel garante a representao
dos trabalhadores em comits de gesto ou estratgicos.
Para Marras (2010), o desempenho medido por meio de indicadores que
podem ser divididos em quatro perspectivas: perspectiva financeira, em que so
destacados os seguintes indicadores: lucro, crescimento e composio da recei-
ta, reduo dos custos, melhoria da produtividade e estratgia de investimentos;
perspectiva dos clientes (externa), destacando-se os indicadores de ndice de sa-
tisfao e necessidades dos clientes, participao no mercado, imagem, reputa-
o e relacionamento com o cliente; perspectiva da empresa (interna), destacan-
do-se o ndice de xito nas concorrncias, acidentes e servios de ps-venda; e a
perspectiva do aprendizado e inovao, em que se destacam os ndices de melho-
rias, infraestrutura tecnolgica, cultura organizacional e clima.
Para Fitz-Enz (2001), a metodologia balanced scorecard permite monitorar
as informaes relativas ao capital humano. Dessa forma, o autor props uma
verso de indicadores para acompanhar o desempenho do capital humano,
so eles: planejamento (quais atividade que projetam a necessidade do capi-
tal humano); incorporao (como ocorre a incorporao do capital humano
organizao, seja profissional prprio ou temporrio); manuteno (que
ir determinar a remunerao e os benefcios dos funcionrios); desenvolvi-
72 captulo 1
mento (necessidade de renovar as competncias dos funcionrios para a em-
presa se manter competitiva); reteno (atividade chave para a organizao,
pois reter talento imprescindvel para o sucesso organizacional); e avaliao
(acompanhar e analisar o desempenho dos funcionrio).
CONEXO
Para saber mais sobre a metodologia balanced scorecard acesse o link<http://www.rh.com.
br/Portal/Desempenho/Dicas/6998/por-que-implantar-o-balanced-scorecard.html>
1.14.1 Objetivos da ARH
Podemos assim assumir como principais objetivos da administrao de recur-

sos humanos (CHIAVENATO, 2008):
criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades,
motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao.
criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, de-
senvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.
Eficincia: Rendimento satisfatrio.

Eficcia: Qualidade daquilo que produz o efeito que se espera.
1.14.2 Misso
1.14.2.1 Liderana
A liderana nas organizaes um tema popular. Neste captulo, ela ser abor-
dada como apenas uma das diferentes formas pelas quais as organizaes po-
dem ser compreendidas.
A liderana importante? Sim, e como! Sem a liderana (e as vises dos lde-
res), as organizaes no teriam um caminho a seguir.
A liderana o nico fator determinante do sucesso ou fracasso da organi-
zao? De forma alguma, como iremos ver mais adiante.
De que forma a liderana pode ser definida?
captulo 1 73
Robbins (2010) define a liderana como sendo a capacidade de influenciar
um grupo para atingir metas.
Hall (2004, p. 127) observa que a liderana uma forma especial de poder,
intimamente relacionada habilidade, baseada nas qualidades pessoais do l-
der, para incentivar a concordncia voluntria dos seguidores em uma ampla
variedade de assuntos.
A liderana est intimamente relacionada ao conceito de poder. Mas no
so sinnimos. Etzioni (1965) observa que a liderana se distingue do uso do
poder puro ou simples por se tratar de uma influncia. O uso do poder implica
na simples supresso da vontade dos subordinados.
1.15 Estratgia Organizacional
1.15.1 Requisitos para um modelo estratgico de gesto de pessoas
O modelo estratgico de gesto de pessoas deve atender aos seguintes requisi-

tos (RIBEIRO, 2006):
contribuir para o desenvolvimento das pessoas;
ressaltar o papel do fator humano e de sua gesto na obteno de vanta-
gens competitivas sustentveis pelas empresas;
utilizar a administrao estratgica de pessoas como pano de fundo para
promover mudanas organizacionais e como instrumento adequado para
dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.
SIBROC / SSARRAK KRAM
74 captulo 1
1.15.2 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratgico de gesto de pessoas
Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao modelo de ges-

to estratgica de gesto de pessoas. A seguir, vamos discutir de que forma esse
alinhamento pode ser operacionalizado.
No que diz respeito s mudanas a serem operacionalizadas nos processos de
gesto de RH, a fim de que estes passem a ter foco estratgico, o quadro a seguir
apresenta uma sntese dos aspectos a serem levados em conta.
PROCESSO FATORES
Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que vo per-
manecer na organizao.
Prover a organizao com as pessoas necessrias para viabilizar seus
objetivos estratgicos, atravs de um processo de recrutamento e se-
leo que d suporte identificao de talentos que contemplem as
competncias individuais fundamentais formao das capacidades da
organizao.
RECRUTA-
Identificar as necessidades das reas organizacionais em termos de
MENTO
perfil de profissionais.
E SELEO
Manter atualizado o banco de talentos para recrutamento e seleo
externa.
Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as expecta-
tivas da organizao em relao ao recrutamento e seleo interna de
colaboradores, bem como os critrios para a participao nos processos.
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade dos processos de recrutamento e seleo.
captulo 1 75
PROCESSO FATORES
Considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo de exe-
cutivos ou o de empregados operacionais nos programas de treinamento
e desenvolvimento.
Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que reflitam o im-
pacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho.
Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que fomentem
as competncias individuais e coletivas necessrias para a criao de
TREINAMENTO vantagens competitivas sustentveis a longo prazo.
E DESENVOLVI- Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que atendem s
MENTO necessidades dos colaboradores.
Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as expec-
tativas da organizao em relao aos programas de treinamento e de-
senvolvimento.
Definir critrios justos para a participao dos colaboradores nos pro-
gramas de treinamento e desenvolvimento.
da efetividade dos processos de recrutamento e seleo.
Considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo de

executivos ou o de empregados operacionais no programa de avaliao
de desempenho.
Elaborar um programa de avaliao de desempenho que seja simples e
entendido por todos os membros da organizao.
Elaborar um programa de avaliao de desempenho que fomente o de-
senvolvimento das competncias individuais e coletivas dos colaborado-
res, necessrias para a criao de vantagens competitivas sustentveis
AVALIAO DE
a longo prazo.
DESEMPENHO
Elaborar um programa de avaliao de desempenho idneo e justo, com
critrios claros e adequados aos diversos perfis profissionais.
Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as expectati-
vas da organizao em relao ao programa de avaliao de desempenho.
Fornecer feedback peridico acerca do desempenho do colaborador,
definindo planos de ao para os pontos de melhoria.
da efetividade do processo de avaliao de desempenho.
76 captulo 1
PROCESSO FATORES
Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a
remunerao, sejam factveis. importante que as metas sejam desafia-
doras, mas que estejam ao alcance dos grupos e dos indivduos.
.Criar estmulos que mobilizem pessoas a transformarem as intenes
da estratgia em aes efetivas.
Desenvolver um modelo de remunerao que atenda s necessidades
REMUNERAO
dos colaboradores e que contribua de forma efetiva para o aprimoramen-
to das competncias individuais e coletivas dos colaboradores.
Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de remu-
nerao.
da efetividade do processo de gesto de carreira.
Criar um programa de gesto de carreira que atenda s necessidades e

s aspiraes dos colaboradores.
Elaborar um programa de gesto de carreira para todos os perfis profis-
sionais da organizao, que seja percebido como justo pelos colaboradores.
Desenvolver um programa de gesto de carreira simples e flexvel, que
GESTO DE
fomente as competncias individuais e coletivas necessrias ao sucesso
CARREIRA
da organizao.
Comunicar com clareza as expectativas da organizao em relao
gesto de carreira, bem como as regras de progresso.
da efetividade do processo de gesto de carreira.
Quadro Fatores a serem considerados nos processos de gesto de pessoas

ALLEGRETTO / DREAMSTIME.COM
captulo 1 77
1.15.3 Planejamento
O planejamento estratgico construdo a partir das estratgias da empresa

que para Chiavenato (2011) apresenta grande complexidade, conectividade,
mutabilidade, prontido, ao-reao, proao e criatividade. E uma organi-
zao que deixa de apresentar como um barco a deriva, podendo naufragar
a qualquer momento, visto que apresenta uma identidade fraca. As principais
caractersticas da estratgia empresarial so:
A estratgia um comportamento sistmico e envolve a todos.
A estratgia representa o comportamento de organizao frente ao seu
mercado externo.
A estratgia tem foco no futuro.
A estratgia discutida, formulada, definida e decidida no nvel estratgico.
A execuo da estratgia requer o esforo conjunto de todos os nveis hie-
rrquicos.
A estratgia envolve sempre um processo de mudana organizacional.
A estratgia definida em um planejamento estratgico.
Vale ressaltar que para a construo tanto da estratgia quanto do seu pla-
nejamento estratgico fundamental identificar a fase que se encontra a or-
ganizao. Isso se faz necessrio pelas particularidades e caractersticas que
circundam cada fase, quanto mais ajustado s estratgias estiverem, maior
a aderncia do seu planejamento a realidade organizacional favorecendo seu
posicionamento no mercado.
Diante desta perspectiva Morgensztern (1999) apresenta as fases de vida das
organizaes quanto suas caractersticas e dificuldades:
FASE PIONEIRA
Caractersticas:
organizao de pequeno ou mdio porte;
estrutura simples, flexvel e de poucos nveis;
empreendimento voltado para as necessidades dos clientes;
preocupao patriarcal com os funcionrios;
estilo de liderana autocrtico;
78 captulo 1
FASE PIONEIRA
improvisao;
processo de deciso intuitivo;
atmosfera familiar;
alta motivao;
objetivos e polticas implcitos;
Crise:
os colaboradores no mais confiam na liderana do pioneiro por perder a percepo

do mercado;
o pioneiro se agarra ao poder impedindo mudanas;
h sobrecarga de trabalho;
falta de clareza de objetivos e direo;
necessidade de definir limites de atuao, autoridade e responsabilidade;
mudana significativa de mercados ou tecnologia;
carncia de maior especializao tcnica.
FASE DA DIFERENCIAO
Caractersticas:
organizao em crescimento ou expanso;
estruturao em diversos nveis;
criao de cargos, funes, sistemas normas e procedimentos;
liderana formal, controle hierrquico;
processo de deciso racional e analtico;
clima competitivo;
motivao por poder, ttulo, salrio;
objetivos e procedimentos definidos de cima para baixo.
Crise:
perda da vitalidade e motivao;

baixa produtividade;
captulo 1 79
FASE DA DIFERENCIAO
tendncia a normatizar excessivamente;
falta de iniciativa ou inovao;
conflitos, privilgios, politicagem;
lentido, rigidez ou falta de flexibilidade;
desperdcio de recursos;
dilema entre centralizar e descentralizar.
FASE DA INTEGRAO
Caractersticas:
organizaes associativas constitudas de unidades independentes, mas agindo numa
rede interdependente com a mesma viso e valores;
estruturas com menos nveis hierrquicos;
relaes e polticas transparentes;
orientao voltada para os clientes;
conscincia de processos;
habilidades de liderana baseadas em competncia, tica e responsabilidade social;
liderana participativa;
atuao em equipes e fora tarefa;
objetivos e metas compartilhados;
cultura que valoriza as pessoas e a iniciativa;
maturidade para agir;
participao de cooperao;
responsabilidade pelo prprio desenvolvimento.
Crise:
nesta fase a organizao encontra-se num processo de grande maturidade e, sendo
assim, constantemente os processos so revistos antes que se estabelea uma crise.
Quadro 1.1 Fases de vida das organizaes

Fonte: elaborado pela autora a partir de Morgensztern (1999)
80 captulo 1
Aps o conhecimento da importncia de identificar a fase que se encontra a
empresa, Bateman e Snell (1998) traam suas consideraes a respeito do pla-
nejamento estratgico, destacam que este projetado para alavancar os pontos
fortes e minimizar os fracos, e que o processo tem que analisar o ambiente in-
terno e externo a fim de identificar que aes so necessrias para uma melho-
ria de performance.
Complementando, vm Osterwalder e Pigneur (2011) enfatizando que desen-
volver uma boa compreenso do ambiente ajuda a conceber um negcio mais
slido e competitivo. A anlise constante do ambiente fundamental devido a
crescente complexidade do panorama econmico quanto s severas perturba-
es do mercado. Para uma melhor anlise das foras que afetam a gesto e que
precisam ser avaliadas no momento do planejamento estratgico, abaixo as ca-
ractersticas desse ambiente de tendncias:
Anlise Competitiva Foras da Indstria

fornecedores e outros participantes da cadeia de valor;
pblicos de interesse;
concorrentes;
produtos e servios substitutos.
Anlise Macroeconmica Foras Macroeconmicas
situao do mercado global;
mercado de capitais;
commodities e outros recursos;
infraestrutura econmica.
Anlise de Mercado Foras do Mercado

segmentos de mercado;
necessidades e demanda;
fatores de mercado;
custos de mudana;
Atratividade de receita.
Previso Tendncias Principais

tendncias tecnolgicas;
tendncias regulatrias;
tendncias sociais e culturais;
tendncias socioeconmicas.
captulo 1 81
Anlise
Organizacional
Objetivos Planejamento
Misso Viso Organizacionais Estratgico
Anlise
Ambiental
Figura Processo de Planejamento Estratgico.

Fonte: elaborado pela autora.
Os autores apontam que um ambiente voltil como se vive preciso aprimo-

rar a compreenso das foras que regem o mercado, em que as suposies so-
bre os desdobramentos das foras de mercado, das foras da indstria, das ten-
dncias principais e as foras macroeconmicas estabelecem possibilidades de
cenrios em que o planejamento nortear as aes a serem implementadas de
acordo com a concretizao e evoluo dos acontecimentos mercadolgicos.
DMITRIY SHIRONOSOV | DREAMSTIME.COM
Associado ao planejamento dos negcios encontra-se o Planejamento de

Recursos Humanos, diante das perspectivas de evoluo da empresa ne-
cessrio estabelecer as necessidades de movimentao de pessoas, e esta de-
manda tambm exige planejamento. Segue abaixo a representao grfica:
82 captulo 1
Misso da organizao
Objetivos organizacionais
Requisitos de RH
Planejamento de RH
Expanso: Ajustamento: Mudana: Enxugamento:
Adequao ao Inovao e Reduo de
Novas admisses mercado criatividade pessoal
Figura Planejamento de RH.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009)
Neste contexto, o planejamento de recursos humanos decorre de planeja-

mento, programao e avaliao das atividades de gesto de pessoas: agregao,
aplicao, compensao, desenvolvimento e monitorao dos funcionrios.
Primeiro, precisa-se conhecer os planos de negcio para garantir o nmero e os
perfis profissionais certos disponveis, e depois, a conduo de uma programa-
o de aes especficas de recursos humanos, e por ltimo a avaliao dessas
aes para se levantar quais as que esto produzindo resultados efetivos para a
organizao (BATEMAN e SNELL, 1998).
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos para Robbins (2005), o
processo em que se certifica o nmero correto de pessoas no lugar e hora cer-
tos, e que so capazes de concluir com eficincia e eficcia suas tarefas contri-
buindo para que a empresa cumpra com sua misso e atinja a viso. Podendo
ser condensado em trs etapas:
Avaliao dos colaboradores atuais feita por meio da anlise e descrio
dos cargos como da avaliao de desempenho dos mesmos, desse modo,
se identifica quais as competncias atuais do quadro de funcionrios.
Avaliao das necessidades futuras de pessoas recorrente de uma de-
manda futura em que permeia crescimento ou de aquisio de competn-
cias individuais que impactaro diretamente nas estratgias de negcio.
Desenvolvimento de um programa para atender a demanda de futuros
funcionrios aps as anlises das capacidades correntes quanto das
necessidades futuras, estima-se as carncias para a partir de ento esta-
belecer um programa que contemple ajustar a demanda de pessoal.
captulo 1 83
A administrao de recursos humanos uma das reas que mais sofreu,
sofre e sofrer mudanas nesse universo globalizado, isso pelo fato de que em
todo mundo, as organizaes competiam com empresas locais, hoje h um
ataque violento de concorrentes estrangeiros.
Mediante toda a abordagem dada at aqui, conclui-se que a principal
mudana ocorre nos paradigmas que envolvem o mundo dos negcios; em
dcadas passadas, a chave da produtividade das empresas era o capital e a
tecnologia. Hoje, so os fatores intangveis, como a inteligncia agregada,
a capacidade de dar respostas rpidas e adequadas ao mercado, a fora das
marcas e, em consequncia, a criatividade e a intuio dos indivduos que
compem as organizaes (MOGGI, 2001). Tudo isso requer o alinhamento
do planejamento estratgico organizacional com o planejamento e prticas
de gesto de pessoas.
ATIVIDADE
1. Por qual motivo a nomenclatura Recursos Humanos no exatamente apropriada para
o atual estgio da gesto de pessoas?
2. Como funciona a ligao entre os objetivos organizacionais e os pessoais?
3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gesto de pessoas nas empresas.
4. Qual a importncia da administrao de recursos humanos?
5. Quais as tcnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados so tra-
balhados?
6. Como construda a estratgia organizacional?
REFLEXO
Como vimos, as teorias da Administrao contriburam para a evoluo da rea de Gesto de
Pessoas, pois a partir de estudos realizados foi identificado a necessidade do investimento e
valorizao das pessoas. Percebeu-se uma mudana no sentido do trabalho, profissionais em
84 captulo 1
busca de reconhecimento; na relao do trabalho, contrato de infidelidade; mudana no pa-
pel do profissional, esse para a ser considerado como parceiro da organizao e no como
um recurso e, mudana no perfil do profissional, esses mais qualificados e capacitados.
Nesse cenrio de mudana, as organizaes tiveram que desenvolver novas competncias
para conseguirem reter os profissionais potenciais. Podemos citar como algumas competn-
cias organizacionais: flexibilidade, agilidade na resposta, comunicao transparente, estrutu-
ra horizontal, poder descentralizado.
Para a organizao garantir vantagem competitiva no mercado, ela precisa investir no seu capital
humano, que fonte de ativo intangvel, imprescindvel nesse contexto to complexo e incerto.
LEITURA
Para entender um pouco melhor como evoluiu o setor de gesto de pessoas no Brasil nos lti-
mos 15 anos leia o texto O passo a passo do RH no Brasil nos ltimos 15 anos, disponvel em
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/a-evolucao-do-rh>.
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NO PRXIMO CAPTULO
No prximo captulo falaremos sobre o comportamento humano nas organizaes, de que
forma que o comportamento do indivduo, grupo e sistemas organizacionais ir afetar o
desempenho organizacional?
Abordaremos tambm as prticas de recrutamento e seleo, identificando os tipos de
recrutamento e as principais tcnicas de seleo. Bons estudos!!
88 captulo 1
2
A gesto organizacional
e suas relaes com
os funcionrios e
sociedade. O processo de
recrutamento e seleo
2 A gesto organizacional e suas relaes com
os funcionrios e sociedade. O processo de
recrutamento e seleo
Nos nossos estudos, voc viu at agora a evoluo da gesto de pessoas e o novo
estratgico do papel humano nas organizaes.
Neste captulo, voc estudar vrias temticas relacionadas ao ajuste do com-
portamento do indivduo no contexto de trabalho, visando a sua plena adequa-
o organizao. Depois de estudar estas temticas, ir analisar como funcio-
nam os processos de recrutamento e seleo, na busca do melhor candidato
para os postos de trabalho das organizaes. Vamos l?
OBJETIVOS
Analisar como funciona, em linhas gerais, o ajuste do colaborador empresa
Entender que atitudes podem favorecer o indivduo na empresa
Compreender de que forma as organizaes tem influncia na vida do colaborador
Identificar os tipos de recrutamento
Analisar as melhores prticas em um processo de seleo de pessoal
REFLEXO
Quando voc foi contratado para uma vaga de trabalho chegou a considerar quais caracters-
ticas suas o tornaram apto vaga? Algum te explicou o porque de sua contratao (ou no)?
Se ainda no sabe - voc vai entender neste captulo de forma mais precisa como acontecem
estes fenmenos.
2.1 Comportamento humano nas organizaes
O indivduo, ao entrar em uma organizao, ajusta seu comportamento para se

adequar ao padro esperado. Ainda assim, imprescindvel se considerar que
o funcionrio, por mais que ajuste seu comportamento e atitudes a um padro
organizacionalmente aceitvel, tambm possui caractersticas pessoais que
90 captulo 2
podem interferir na execuo de suas tarefas.
Uma organizao, independente de seu porte ou setor, sobrevive e executa
aes com base no sequenciamento organizado de tarefas. Essas tarefas deman-
dam a alocao de recursos (financeiros, materiais) para a sua execuo. Algum
orquestra essas atribuies. Geralmente, quem coordena, planeja e controla o co-
tidiano organizacional o lder, que possui poder para fazer valer suas suposies.
Nas organizaes, tm-se a chamada tomada de deciso racional que
parte do pressuposto de que o processo movido por aes racionais e que,
como processo, pode ser controlado. Porm, como constatam Robbins, Judge
e Sobral (2010), a concepo de que o indivduo essencialmente racional num
ambiente organizacional no vlida, tendo-se em vista de que fatores inter-
nos impactam fortemente o desempenho no trabalho. Por isso, por mais que
os processos paream ser racionais, podem no o ser de fato.
Para entender um pouco melhor a questo do comportamento na empresa,
Chiavenato (2008) lista algumas caractersticas genricas de funcionrios no
trabalho. Essas caractersticas podem ser vistas no quadro a seguir:
CARACTERSTICA DESCRIO
Pessoas agem pensando na satisfao de suas ne-
cessidades pessoais. Por isso, respondem s deman-
Proatividade das do ambiente. O comportamento de pessoas
moldado tanto por seus objetivos pessoais (comporta-
mento proativo) quanto pelas prticas organizacionais.
As informaes obtidas pelos indivduos em socie-

dade servem para que sua prpria realidade seja
construda. Nesta realidade o indivduo constri suas
Sociabilidade
prprias ideias e convices, alm de aumentar sua
autocompreenso. Ademais, as relaes sociais aju-
dam a determinar o autoconceito da pessoa.
Pessoas so movidas por diversas necessidades, e

a necessidade que hoje motiva o indivduo pode no
Diversas necessidades
o motivar posteriormente. Simultaneamente o indiv-
duo motivado por diversas necessidades.
captulo 2 91
CARACTERSTICA DESCRIO
A relao da pessoa com seu ambiente um pro-
cesso ativo, porque em todo o momento a pessoa
Percepo e avaliao seleciona dados do ambiente, avalia-os de acordo
com sua experincia passada, atual e em termos de
valores prprios.
O comportamento humano proposital, proativo

e cognitivamente ativo. Ele pode ser analisado em
Pensamento e seleo termos de quais planos sero escolhidos, desenvol-
vidos e executados para atingir seus prprios obje-
tivos.
Pessoas no so capazes de se comportar de todas

as formas, porque suas caractersticas pessoais so
Limitada capacidade de
restritas. A capacidade de resposta dada pelas ap-
resposta
tides (Inatas) e aprendizagem (aquisio). Tanto a
capacidade mental quanto a fsica possui limitaes.
Quadro caractersticas do comportamento humano no trabalho

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 81 e 82)
Essas caractersticas evidenciam o fato de que o comportamento humano

bastante varivel precisamente porque o ser humano complexo. Da surgiu o
conceito de homem complexo.
Essa concepo, segundo Chiavenato (2008, p. 84) baseada nas seguin-
tes justificativas:
O homem complexo e varivel, porque possui diversas necessidades
que se ajustam de acordo com a situao. Ademais, essas necessidades
se inter-relacionam.
O homem assimila novas motivaes por meio de suas experincias. A
relao psicolgica estabelecida com a empresa resultado de sua ne-
cessidade inicial e de suas experincias organizacionais.
A motivao do ser humano em organizaes pode divergir. Nem todo
estmulo serve para todo indivduo.
92 captulo 2
O homem se relaciona de forma produtiva na empresa com base em v-
rios estmulos. Ele s estar finalmente satisfeito na empresa se se sentir
como tal. Por exemplo, um funcionrio qualificado mas pouco motivado
pode ser to eficaz e satisfeito quanto um funcionrio no qualificado,
mas motivado.
O homem pode responder a tipos diferentes de estratgias diretivas. Isso
depende de suas prprias motivaes. No existe uma nica estratgia
de ao que favorea o indivduo em todas as situaes.
Vale observar que o ser humano no esttico. Seu comportamento, per-

cepo e aes so moldados de acordo com o ambiente em que vivem, seus
estmulos e seus resultados de aprendizagem. Robbins, Judge e Sobral (2010)
constatam que uma das principais formas de aprendizagem justamente a que
promovida com base em experincias.
2.2 Comportamento estimulador de crescimento

organizacional e pessoal
Funcionrios so os verdadeiros motivos pelos quais a organizao desenvolve

suas atividades. Especificamente por este motivo, as organizaes vem inves-
tindo cada vez mais tempo e recursos na capacitao destes profissionais.
Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, necessrio que exista
um alinhamento entre estes objetivos e os objetivos individuais dos funcionrios.
Para que as pessoas consigam suprir suas necessidades (ou pelo menos, a
maioria delas) nos dias atuais, necessrio que desempenhem funes produtivas
junto s organizaes. E, para que as organizaes continuem existindo, preciso
que elas tenham eficcia. Chiavenato (2008, p. 51-52) lista alguns critrios que a
organizao deve possuir para que tenha sua eficcia assegurada:
d) Produo: representa a capacidade de produzir a quantidade e qualida-
de de outputs demandados pelo mercado.
e) Eficincia: indica a relao entre (entradas) e outputs (sadas). Os indi-
cadores de eficincia tendem a ser quantitativos (como retorno sobre o
capital, tempo de parada, custo por produto). A eficincia predispe a
organizao sua eficcia.
f) Satisfao: trata da satisfao de membros internos e externos da empresa.
captulo 2 93
g) Adaptabilidade: representa a forma pela qual a empresa responde s
mudanas do ambiente e internas. Refere-se, especialmente, capacida-
de da gesto perceber estas mudanas. Se a empresa no se adapta, sua
sobrevivncia entra em jogo.
h) Desenvolvimento: trata de investimentos realizados para ampliar seu de-

senvolvimento e capacidade de realizao de seus objetivos. Envolve, espe-
cialmente, programas de treinamento e desenvolvimento de funcionrios.
i) Sobrevivncia: trata do investimento realizado pela organizao na sua
continuidade no longo prazo. Depende de todos os fatores anteriormen-
te elencados.
Ademais, nos dias atuais, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais
importante da organizao. Toffler (2001) relata que vivemos hoje uma verda-
deira revoluo tecnolgica, onde o detentor de informaes gradativamente
apresenta maior relevncia em uma cadeia produtiva.
Por isso, em todo o ocidente industrializado o nmero de empregos tradi-
cionais (em fbricas) decaiu e migrou para outras regies do globo (como, por
exemplo, a ndia). Cargos de apoio s atividades informacionais (como tcni-
cos de informtica) e profissionais da sade (como, por exemplo, psiclogos
e fonoaudilogos) tm registrado grande procura. E cada vez mais constata-
se que o trabalhador que no possuir flexibilidade e educao necessrias ao
aproveitamento de oportunidades desta nova era estaro virtualmente exclu-
dos do mercado de trabalho.
94 captulo 2
Uma das formas de se evitar esta excluso e manter o alinhamento de
interesses organizacionais e pessoais promover o aumento do capital in-
telectual da organizao. Edvinsson & Malone (1998) definem o capital inte-
lectual como sendo um conjunto de benefcios intangveis que beneficiam
as empresas. Ainda segundo os autores, este capital possui trs caracters-
ticas (1998, p. 39):
VII. O Capital Intelectual constitui informao suplementar e no subordi-
nada s informaes financeiras;
VIII. O Capital Intelectual um capital no-financeiro, e representa a lacuna
oculta entre o valor de mercado e o valor contbil;
IX. O Capital Intelectual um passivo e no um ativo.
Sveiby1 (1988 apud CHIAVENATO, 2008) destaca que trs principais ativos
intangveis constituem o capital intelectual, como mostra o quadro a seguir.
Organizao, clientes e pessoas constituem o capital intelectual.
Envolve a estrutura interna da organizao, concei-

CAPITAL INTERNO tos, modelos e sistemas administrativos. A cultura
organizacional tambm integra essa estrutura.
Envolve membros externos organizao (relaes com

clientes, fornecedores, imagem da empresa). o valor des-
CAPITAL EXTERNO tes ativos determinado pelo grau de sucesso com o
qual a empresa soluciona problemas de seus clientes
o capital de gente, de talentos e competncias. ne-

cessrio que a empresa tenha uma plataforma que sirva
CAPITAL HUMANO de estrutura ao colaborador e um clima que estimule as
pessoas a utilizarem seus talentos. O capital humano
constitudo de talentos e competncias das pessoas.
Quadro Elementos constituintes do capital intelectual

Fonte: Sveiby (1988 apud CHIAVENATO, 2008 (p. 53))
1 1SVEIBY, K.E.. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios do conhecimento. Rio de
Janeiro: Campus, 1988.
captulo 2 95
2.3 Melhoria de relacionamento interpessoal
Para que o colaborador possa, efetivamente, integrar o quociente de capital

intelectual da empresa, imprescindvel que ele mantenha alguns comporta-
mentos que possibilitem a ele maior alinhamento com a empresa, buscando o
seu desenvolvimento profissional. Especialmente, por se tratar de um trabalho
coletivo, as organizaes precisam cada vez mais de funcionrios que sejam ap-
tos a trabalhar em equipes e, por isso, demandada do profissional a capacida-
de de manter bons relacionamentos interpessoais.
Alguns comportamentos especficos podem auxiliar o colaborador na me-
lhoria de relacionamentos interpessoais, tais como:
a) Maturidade: a experincia traz maior maturidade, tanto em termos pro-
fissionais quanto pessoais. Em uma organizao, vale a pena o profissio-
nal buscar estar atento aos sinais emitidos pelos demais pblicos. Saber
ouvir antes de emitir opinies e evitar se envolver em boatos tambm
um grande sinal de maturidade por parte do profissional, bem como ad-
mitir falhas e buscar prontamente solucion-las.
ATENO
Leia o texto A fora dos quarentes e entenda a importncia da maturidade no ambiente
de trabalho: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0009/noticias/a-forca-
dos-quarentoes-m0133212>
b) Estabelecimento de relaes sinrgicas: a vivncia no mercado de traba-

lho evidencia o fato de que as relaes de trabalho so fundamentais ao
crescimento da carreira do funcionrio.
Essas relaes so imprescindveis, entretanto, quando se trata da carrei-

ra do colaborador (tanto dentro quanto fora da organizao). Nesse nterim o
estabelecimento de relaes sinrgicas faz todo o sentido.
Por sinergia, entende-se: o resultado do trabalho de diversas partes tra-
balhando conjuntamente. Esse resultado geralmente maior do que a sim-
ples soma das partes. E, por relaes sinrgicas: que as relaes interpesso-
ais construdas pelo colaborador e seus demais colegas ultrapasse o nvel dos
interesses mtuos, chegando a um todo maior.
96 captulo 2
c) Empatia: Maximiano (2006) descreve que a empatia pode ser caracte-
rizada como a capacidade de reconhecer as emoes alheias conside-
r-las de forma inteligente no processo de tomada de decises. Tam-
bm pode ser definida como a capacidade de entender as necessidades
e interesses de outras pessoas.
A empatia fundamental
num processo de desenvolvi-
mento profissional e pessoal
porque envolve a habilidade
de se colocar no ligar do outro
e pensar nas decises de uma
forma mais abrangente, consi-
derando, tambm, o ponto de
vista de outras partes. A empatia
ajuda o profissional a desenvolver proveitosas relaes sinrgicas de trabalho.
d) Auto avaliao: A auto avaliao trata da avaliao de suas prprias aes
luz de seus objetivos. Espera-se que o profissional bem-sucedido con-
siga avaliar sua ao tanto em termos de seu desenvolvimento pessoal
quanto em termos de colaborao do crescimento da organizao e par-
ticipao no desenvolvimento de outros colegas.
Para que a auto avaliao seja bem-sucedida necessria uma grande dose
de autoconhecimento. Maximiano (2006) o define como a capacidade de reco-
nhecer seus sentimentos. De forma mais especfica, o autoconhecimento pode
ser tambm caracterizado por:
Compreenso das prprias emoes, foras fraquezas, necessidades e
impulsos.
Compreenso dos prprios valores e objetivos.
Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e
aos outros
Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desem-
penho profissional.
e) Aprimore-se: com base nos resultados obtidos na auto avaliao, o pro-

fissional tem subsdios para se aprimorar. Mais uma vez, o estabeleci-
captulo 2 97
mento de relaes sinrgicas e colaborativas de trabalho tem um papel
fundamental, visto que outros colegas (chefes, subordinados, mentores)
podem dar valiosas dicas para o desenvolvimento do profissional.
f) Clareza e especificidade na comunicao: Em toda organizao co-

mum encontrar problemas de comunicao interna, como por exemplo:
falta de clareza na definio de responsabilidades, falta de conhecimen-
to pleno do negcio, dissonncias normativas, excesso de informaes,
defasagem tecnolgica da comunicao, inadequao de linguagens,
sistema de distribuio inadequado, ausncia de critrios editoriais
(TORQUATO, 2002).
Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicao, que

devem ser eliminadas. O colaborador, visando seu benefcio e crescimento,
deve buscar melhorar sua capacidade de comunicao, de forma a se expressar
de forma clara, apara minimizar problemas de interpretao.
g) Aproveite divergncias: em nem todas as circunstncias os envolvidos
em um dilogo concordaro sobre o mesmo ponto de vista e tudo bem,
visto que a diversidade de ideias ajuda a discusso a se tornar mais rica
(MAXIMIANO, 2006).
Apensar desta constatao, muitos profissionais tm dificuldades em aco-

lher pontos de vista diversos. Essa incompreenso pode prejudicar o funcionrio
no longo prazo. Por isso, para que o profissional consiga desenvolver sua carreira
de forma proveitosa, o respeito e entendimento de diferenas fundamental.
2.4 Organizaes e a necessidade de administrao
Segundo Oliveira (2009) as funes da administrao so as atividades que de-

vem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. No cap-
tulo 1, fizemos uma breve introduo a cada uma dessas funes. Agora vamos
discutir detalhadamente cada uma, e apresentar nesse captulo os principais
aspectos da funo planejamento.
Inicialmente, vamos conceituar a funo planejamento. O quadro a seguir
apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.
98 captulo 2
FUNO PLANEJAMENTO
De acordo com Oliveira (2009, p. 120) a metodologia administrativa que permite
diagnosticar e analisar situaes atuais, de estabelecer resultados objetivos e me-
tas a serem alcanados pelas empresas e de delinear aes estratgias para
se alcanar estes resultados, bem como de leis e normas polticas que servem de
sustentao a esse procedimento administrativo.
Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como o processo consciente

e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.
Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) significa ao mesmo tempo calcular o futu-
ro e prepar-lo; desde logo, agir.
Quadro Definies da funo planejamento

Fonte: elaborado pelos autores.
A funo planejamento tem uma importncia especial, pois ela est no in-
cio do processo administrativo das empresas. Podemos identificar fatores que
validam essa afirmao (OLIVEIRA, 2009):
As empresas s conseguem consolidar a sua funo de organizao se, pre-
viamente, a funo planejamento identificou para onde a empresa quer.
Os gestores s conseguem exercer a funo de direo se antes foi definido
o que a empresa quer alcanar e como seus recursos esto organizados.
As empresas s conseguem gerir e desenvolver seus funcionrios se, de
antemo, so conhecidos os resultados a serem alcanados.
As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado.
Ento, podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforo

que tem um propsito, sendo desenvolvido por administradores que desejam
desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN; SNELL, 1998).
captulo 2 99
2.5 Origens e Tendncias da Funo Planejamento
Como j descrito anteriormente, Henri Fayol, em 1916, identificou cinco fun-

es administrativas, as quais sofreram um processo evolutivo ao longo das
dcadas. Vrios outros autores contriburam para a atualizao do processo
administrativo, que em nenhum momento, perdeu a essncia e a sua aborda-
gem geral bsica. O quadro a seguir apresenta mais alguns idealizadores e suas
contribuies inerentes ao assunto.
IDEALIZADOR ANO CONTRIBUIO

Alfred Chandler Alinhou a estrutura organizacional e as aes das
1962
Jr. empresas com seu planejamento estratgico.
Consolidou a administrao por objetivos, a impor-

Peter Drucker 1964 tncia da alta administrao e da negociao entre
os diversos executivos da empresa.
Estruturou e consolidou a importncia da estratgia

Igor Ansoff 1965
corporativa e da sinergia entre negcios.
Estruturou a anlise e o estabelecimento das vanta-

Michael Porter 1980
gens competitivas das empresas.
Fortaleceu a questo da vantagem competitiva das

Kenichi Ohmae 1982 empresas e criou o conceito de pensamento estra-
tgico.
Quadro Origens da funo planejamento.

Fonte: adaptado de Oliveira (2009).
Podemos considerar como tendncias da funo planejamento o aumento

de sua abrangncia nas empresas; sua contribuio direta para o desenvolvi-
mento e consolidao de novos modelos administrativos; como tambm para
originar novas ferramentas administrativas (tcnicas de cenrios, estruturao
de projetos, entre outras) (BATEMAN; SNELL, 1998).
100 captulo 2
2.6 Importncia das organizaes
At o presente momento falamos sobre as diversas contribuies das pessoas

para o atingimento de seus objetivos. E destacamos como, por meio das organi-
zaes, esses objetivos so atingidos.
Mas ser que somente por meio da organizao (de uma empresa) que a pes-
soa estar apta a tingir seus objetivos pessoais?
A resposta no. Existem diversas carreiras pelas quais a pessoa pode optar e
estas no necessariamente esto vinculadas a uma empresa formal. Entretanto, to-
dos ns, em maior ou menor grau, dependemos da existncia e do funcionamento
de algum tipo de organizao. Veja abaixo alguns exemplos:
A internet pela qual voc assiste aulas provida por uma empresa fornece-
dora de servios
O telefone, pelo qual voc se comunica com seus amigos e familiares ofe-
recido por meio de uma concessionria de servios telefnicos
Caso fique doente e precise ir a um hospital este funciona por meio de
uma srie de padres e mtodos caractersticos de uma organizao
Quando precisa de dinheiro: voc provavelmente ir a um caixa eletrni-
co realizar um saque, que oferecido por um banco.
As organizaes promoveram
uma melhoria geral da qualida-
de de vida da populao, visto
que propiciam resultados muito
maiores do que os que seriam
obtidos por um nico indivduo
por iniciativa prpria. As empre-
sas engajam aes de vrios indi-
vduos em torno de um mesmo
objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual sociedade,
todos ns somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado vigen-
te. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma.
Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizaes so benfi-
cas sociedade, dentre os quais:
a) Servem sociedade: Por meio de suas aes buscam melhorar o ambien-
te, tornando-o mais seguro, agradvel e abastecido. Permitem tambm
que as pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade.
captulo 2 101
b) Realizam objetivos: Coordenam esforos de diversas pessoas - o que pos-
sibilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente en-
campados seriam inatingveis. Propiciam o aumento de habilidades, de
colaborao, otimizao do tempo.
c) Preservam conhecimentos: As organizaes praticam, desenvolvem e
protegem conhecimentos. Criam inovaes. Refletem desejos de apri-
moramento constante.
d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio
de sobrevivncia (alm da satisfao pessoal e auto realizao derivados
do cumprimento de tarefas e desenvolvimento de competncias).
Para que as organizaes possam contribuir com o atingimento de objetivos

dos funcionrios (e vice-versa), imprescindvel a atuao de um setor respons-
vel pela gesto de pessoas. Chiavenato (1999, p. 11) destaca que a administrao
de recursos humanos surgiu com o crescimento e aumento de complexidade das
organizaes. Trata, especialmente, do recrutamento, seleo, treinamento e de-
senvolvimento das pessoas nas organizaes.
2.7 Aspectos da moderna gesto de pessoas (seres humanos /

ativadores inteligentes de recursos / parceiros)
Como visto no primeiro captulo, a gesto de pessoas passou por diversas fases
e concepes ao longo dos anos. Mas, como aponta Chiavenato (2005), a ges-
to de pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais. Veja estes aspectos no
quadro a seguir:
Pessoas como pessoas no como mero recurso.

PESSOAS COMO Portadoras de personalidade, histrico e compe-
SERES HUMANOS tncia prprias.
PESSOAS COMO Elementos impulsionadores da organizao, capazes

ATIVADORAS de dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem.
INTELIGENTES DE Pessoas no so inertes, nem estticas. Pelo con-
RECURSOS trrio: so responsveis por renovar a organizao.
102 captulo 2
So as verdadeiras responsveis por conduzir a
PESSOAS COMO empresa excelncia e ao sucesso. Realizam in-
PARCEIRAS vestimentos (tempo, esforos) esperando retornos
DAS ORGANIZAES destes investimentos (salrio, promoes, reco-
nhecimento). So membros ativos da organizao.
Quadro Tpicos relacionados moderna gesto de pessoas

Fonte: Chiavenato (2005, p. 9)
2.8 Servios bsicos prestados pela ARH
Chiavenato (2005) relata que antigamente os setores responsveis pela gesto

de pessoas eram estruturados em sistemas funcionais. Mas este sistema, por
mais que facilitasse a organizao dos processos, tinha como grande desvanta-
gem promover o aumento de coordenao entre os diferentes setores.
A figura a seguir evidencia a formatao tradicional do setor de recursos hu-
manos.
rgo de
recursos
humanos
Diviso de Diviso de Diviso de Diviso de

Diviso de Diviso de
recrutamento cargos e benefcios higiene e
treinamento pessoal
seleo salrios sociais segurana
Estatsticas e Assistentes sociais Analistas de Mdicos / Auxiliares de

Psiclogos e treinamento / enfermeiras /
analistas de cargos e especialistas em pessoal / Analistas
socilogos Instrutores / engenheiros de de pessoal
e salrios benefcios
comunicadores segurana
Figura Organizao funcional tradicional do rgo de RH

A organizao tradicional apresentava um segundo problema: cada depar-

tamento est essencialmente focado no cumprimento das tarefas que so pr-
prias. Os objetivos empresariais acabavam sendo deixados para segundo plano.
Buscando sanar estas dificuldades, os setores responsveis pela gesto de
pessoas vm buscando organizar suas tarefas em torno de processos. A figura a
seguir d maiores detalhes sobre como funciona esta nova organizao.
captulo 2 103
Agregando
pessoas
Aplicando pessoas
Moderna gesto de pessoas

Recompensando
pessoas
Desenvolvendo
pessoas
Mantendo
pessoas
Monitorando
pessoas
Figura Os principais processos da gesto de pessoas

Estes processos so explicados de forma mais elucidativa por Decenzo e Ro-

bbins (2001), como descrito no captulo 1.
2.9 Recrutamento e Seleo
As organizaes esto em constante adaptao para permanecerem competitivas

no mercado em que esto inseridas. Cada vez mais h uma exigncia de um perfil
de profissional mais qualificado e capacitado que ir agregar valor organizao.
No obstante, as caractersticas do mercado de trabalho, ou seja, o perfil de
profissional que requerido e necessrio por esse, iro impactar as prticas de
gesto de pessoas. Segundo Chiavenato (2010), quando o mercado apresenta
uma grande oferta de oportunidades de emprego e os candidatos tem o poder
de deciso e escolha em relao a qual organizao desejam trabalhar, essa
oferta de oportunidade resulta em:
Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos
Ofertas salariais mais estimulantes para atrair candidatos potenciais
Investimentos em recrutamento para atrair candidatos
Investimentos em treinamento para aprimorar competncias essenciais
104 captulo 2
J quando o mercado demonstra uma escassez de oportunidade emprego
gerando assim uma maior competio ente os candidatos, essa escassez de
oportunidade ir resultar:
Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos
Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos
Baixo investimento em recrutamento devido oferta de candidatos
Poucos investimentos so realizados, o objetivo aproveitar candidatos
j treinados
2.10 Objetivos do recrutamento e seleo
2.10.1 Conceitos bsicos de recrutamento
As pessoas necessitam saber que a organizao oferece vagas para determinado

cargo e, ao mesmo tempo, a empresa precisa encontrar candidatos para ocupar as
vagas disponveis. Para isso existe o processo de recrutamento, que inicia a capta-
o e a triagem de candidatos internos ou externos organizao com a finalidade
de preencher determinada vaga disponvel na organizao (DESSLER, 2003).
O recrutamento pode acontecer por trs motivos principais (GIL, 2001):
alta rotatividade de funcionrios em determinados cargos;
aumento de quadro planejado de funcionrios;
aumento de quadro circunstancial de funcionrios (exemplo: Natal).
ATENO
Recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para
atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de determinado cargo na
organizao, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a
organizao a alcanar seus objetivos e manter sua competitividade (MARRAS, 2000).
Um processo de recrutamento estruturado de forma inadequada pode

atrair pessoas que no atendem ao perfil do cargo disponvel. Quanto maior o
nmero de candidatos qualificados ao cargo atrados pelo recrutamento, maio-
res as chances de a organizao selecionar o profissional que atenda s suas
necessidades
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficiente para a realizao do processo de seleo!
captulo 2 105
Cabe tambm destacar que o sucesso do recrutamento afetado por fatores
externos, destacando-se:
natureza do trabalho: quan-
to maior a complexidade das
atividades inerentes ao cargo
disponvel, maior a dificul-
FRENK AND DANIELLE KAUFMANN / DREAMSTIME.COM

dade de a empresa encontrar
profissionais qualificados no
mercado (MILKOVICH; BOU-
DREAU, 2000);
mercado de trabalho: h car-
gos em que a oferta de profis-
sionais no mercado abundante; em contrapartida h cargos em que a
oferta de profissionais no supre a demanda das empresas (HANASHI-
RO et al, 2007). Normalmente, cargos tcnicos e operacionais, que tm
como caractersticas alto nvel de especializao e necessidade de expe-
rincia, apresentam baixa oferta de profissionais no mercado (por exem-
plo, cargos de caldeiro e torneiro mecnico);
posio competitiva no mercado: empresas que so referncia em termos de
lucratividade e solidez na regio onde se localizam costumam atrair mais
candidatos do que empresas desconhecidas (DESSLER, 2003). As empresas
multinacionais podem ser citadas como exemplo para esta situao;
imagem no mercado: empresas que oferecem pacotes atrativos de benef-
cios, que se preocupam com a qualidade de vida de seus funcionrios e que
esto engajadas em projetos de responsabilidade social tendem a atrair pro-
fissionais que valorizam estas aes (ASHLEY, 2005). Como exemplo pode-
se citar a Natura, a Companhia Vale do Rio Doce, a Tigre, entre outras.
2.10.2 Fontes de Recrutamento
Agora que voc j conhece as formas de recrutamento e suas respectivas vanta-

gens e desvantagens, interessante aprender sobre as fontes de recrutamento,
de forma que voc seja capaz de escolher a fonte mais adequada para divulgar
uma vaga disponvel.
No que diz respeito ao recrutamento interno, fundamental que a empresa
tenha uma poltica formalizada, com critrios claros e objetivos, que englobe
todos os nveis hierrquicos (DESSLER, 2003).
106 captulo 2
Outro aspecto importante quanto divulgao da vaga. A organizao
deve dispor de todos os meios de comunicao interna para que todos os fun-
cionrios possam ter acesso s informaes sobre o cargo disponvel (MARRAS,
2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails, afixar
cartazes nos murais como canais de comunicao.
Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrio atra-
vs de um formulrio padro (formatado em papel ou disponibilizado de forma
eletrnica) que contemple as seguintes informaes:
Dados pessoais: nome, endereo, telefone, email, estado civil;
Formao acadmica: nvel de escolaridade e respectiva instituio de
ensino, cursos extracurriculares realizados, nvel de conhecimento em
ingls, nvel de conhecimento em informtica;
ATENO
O processo de recrutamento interno deve ser ter procedimentos transparentes de inscrio
dos candidatos vaga (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).
Dados profissionais: departamento, cargo ocupado atualmente na empresa,

tempo de experincia no cargo, principais atividades desenvolvidas, contri-
buies pessoais em relao melhoria das atividades relacionadas ao car-
go ocupado, participao em projetos desenvolvidos pela organizao;
Competncias: descrio dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
do candidato que contribuem para o alcance dos objetivos da organizao;
Justificativa: breve explanao dos motivos que levaram o candidato a
inscrever-se para a vaga disponvel;
Plano de ao: breve descrio das contribuies futuras do candidato
em relao vaga disponvel;
Clusula de veracidade: declarao de que as informaes fornecidas
pelo candidato so verdadeiras e legtimas.
Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formulrio em pa-
pel. Utilizao de mecanismo de confirmao, se o formulrio for eletr-
nico, registrando data e nome do candidato inscrito;
Comprovante de inscrio: entrega ticket ao candidato com nmero da sua
inscrio para a vaga. Se o formulrio for eletrnico, este dever dispor de
um mecanismo que possibilite ao candidato imprimir seu comprovante.
captulo 2 107
A empresa tambm pode levar em conta os resultados obtidos pelo can-
didato na seleo realizada no ingresso na empresa, o histrico dos resulta-
dos das avaliaes de desempenho do candidato realizadas pela organiza-
o e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas de
capacitao oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).
J em relao ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta as diver-
sas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas desvantagens.
FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
Baixo custo Veculo esttico de comunica-

Ampla distribuio o
Atrai um bom nmero de can- Escolha inadequada do lugar
CARTAZ didatos. para afixar cartaz pode atrair
Adequado para divulgar vagas re- candidatos inadequados ao car-
ferentes a cargos simples. go.
Processo econmico. Pode criar constrangimento

Candidato conhecido por com o contato, no caso de o
contato de indicao. candidato ser rejeitado.
Esclarecer ao contato os requi- Recomendao pode ser sub-
sitos exigidos para preenchimen- jetiva, levando em conta a ami-
RECOMENDAO to do cargo. zade, e no a competncia do
Indicao pode ocorrer por meio candidato ao cargo.
de parceiro de negcio.
Indicao pode ocorrer por
meio de funcionrio da empresa.
O desligamento precisa ter

vantajoso para a empresa j
EX-FUNCIONRIOS conhecer o empregado.
acontecido por motivos aceit-
veis.
108 captulo 2
FONTE DE
RECRUTAMENTO
Verificar se empresa real-
Evita gastos de tempo e des-
mente sria e idnea.
perdcio de dinheiro com o pro-
Verificar se empresa apresen-
AGNCIAS DE cesso.
ta know-how necessrio.
RECRUTAMENTO E Mantm sigilo da empresa.
preciso que a empresa con-
SELEO Tende a oferecer apenas can-
tratante dos servios da agncia
didatos adequados ao perfil do
passe informaes claras sobre
cargo.
o perfil desejado do cargo.
Recruta candidatos a vagas de No caso de cargos com fun-

cargos operacionais es mais especficas, pode
Recomendada para recrutar, ocorrer que os candidatos re-
muito utilizada por empresas que crutados no sejam os mais
AGNCIAS DE
apresentam alta sazonalidade da adequados.
EMPREGO demanda. Geralmente esse tipo de agn-
Entidades governamentais e cia procurada por candidatos
sindicatos podem desempenhar desempregados que apresen-
esse papel. tam baixo nvel de qualificao.
Adequada para recrutar candi-

Muitas vezes os candidatos
datos a vagas de cargos tcni-
so qualificados, mas no pos-
cos e gerenciais.
suem experincia.
Essas associaes so f-
Necessidade de a empresa
runs adequados para que seus
identificar e manter contato com
membros possam trocar ideias,
vrias associaes para os diver-
manter contatos profissionais e
ASSOCIAES sos cargos da organizao.
aperfeioar habilidades.
PROFISSIONAIS Muitas delas mantm departa-
Atrai nmero restrito de can-
didatos.
mentos voltados recolocao.
Fonte adequada para recruta-
mento de pessoal qualificado.
Universidades, escolas e cen-
tros de integrao podem repre-
sentar esse papel.
captulo 2 109
FONTE DE
RECRUTAMENTO
Deve ser elaborado de forma a
Pode ser veiculado em jornais, atrair candidatos com perfil ade-
revistas e rdio. quado ao cargo.
Atrai muitos candidatos. Deve ser elaborado de forma
Melhora a reputao da empre- a eliminar candidatos que no
sa, atravs da imagem projetada convenham ao cargo.
pelo anncio. Deve ser veiculado por meio
ANNCIOS Despertam o interesse do can- de canal de comunicao ade-
didato. quado para atrair os candidatos
Mostram o perfil necessrio certos para responder ao ann-
para ocupar o cargo e as vanta- cio.
gens e os benefcios oferecidos Deve-se escolher a melhor
pela empresa. data para divulgao do ann-
cio.
Adequado para a contratao

Alto custo.
de executivos de alto nvel (es-
preciso que a empresa con-
tratgico).
tratante dos servios passe
HEADHUNTER Contratao de profissional alta-
informaes claras e precisas
(CAA-TALENTOS) mente qualificado para o cargo.
sobre o perfil desejado do cargo.
Rapidez na contratao em
funo da ampla rede de relacio-
namentos do headhunter.
Espao em seu site para a re- H muitas empresas indepen-

cepo de currculos. dentes que oferecem este tipo
Maior contato com a comuni- de servio, as quais infelizmente
INTERNET dade, valorizando a imagem da nem sempre so idneas.
empresa.
Formao de banco de dados.
Quadro Fontes de recrutamento externo e suas vantagens e desvantagens

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
110 captulo 2
Com todas essas informaes, voc j capaz de refletir e escolher qual a me-
lhor fonte de recrutamento para cada cargo e cada empresa!
A escolha adequada da forma e das respectivas fontes de recrutamento con-
tribuem para que a organizao no s atraia candidatos qualificados para o
cargo, como tambm so determinantes para elevar a eficincia, diminuir o
tempo e reduzir os custos do processo de recrutamento.
CONEXO
Para conhecer melhor as fontes de recrutamento, acesse o site da Catho:
<http://www.catho.com.br/>
2.10.3 Recrutamento e seleo
O processo de recrutar e selecionar pessoas para um determinado cargo faz

parte da rotina organizacional, no entanto, no um processo fcil. O fracasso no
recrutamento e seleo de um profissional resulta em custo para a empresa, uma
vez que essa dever abrir novamente o processo seletivo para buscar um novo can-
didato no mercado. Em contrapartida, o sucesso no recrutamento e seleo resulta
em vantagem competitiva para a organizao, uma vez que profissionais engaja-
dos, capacitados, qualificados influenciam o desempenho organizacional.
Porm, s possvel recrutar o profissional certo se soubermos previamente
o perfil desejado pela organizao. Segundo Lacombe (2005, p. 66), o xito no
processo de recrutamento depende do perfil bem definido. Para isto preciso
saber o que se espera do candidato, isto , o que ele vai fazer. A rea que solici-
tar o recrutamento de um profissional deve indicar a descrio da funo a ser
exercida e a definio do perfil desejado do candidato. No obstante, o perfil do
candidato deve ser condizente com a cultura, os valores e os princpios ticos
da organizao.
Sendo assim, existem vrios instrumentos que iro permitir uma melhor
qualidade e maior preciso no processo de recrutamento e seleo (LIMONGI-
FRANA, 2007). Mas antes de abordarmos os tipos de instrumentos, vamos de-
finir o conceito de recrutamento.
captulo 2 111
2.11 Recrutamento Interno
Esse tipo de recrutamento estimula os funcionrios que trabalham na orga-

nizao, pois os possibilita desenvolver uma carreira profissional. Para Chiave-
nato (1999), o recrutamento interno agrega melhor aproveitamento do poten-
cial humano, incentivando e motivando os funcionrios.
ATENO
O Wal-Mart e o banco Bradesco so exemplos de empresas que utilizam o recrutamento interno.
No entanto, no recrutamento interno h a necessidade de fazer um levan-

tamento prvio dos candidatos reais e potenciais capazes de exercer a funo,
deve ser feita uma divulgao adequada da existncia da vaga, informando
sobre os requisitos necessrio e as caractersticas do cargo; e deve apresentar
informao sobre os critrios de escolha e os fatores preferenciais (LIMONGI-
FRANA, 2007).
O recrutamento interno pode acontecer de trs formas, a partir da promo-
o do funcionrio, quando este apresenta um bom desempenho na funo e
ele passa a ocupar um cargo superior; pela transferncia, quando solicitado o
preenchimento de uma vaga; e pelo remanejamento de pessoal, usado por em-
presas que necessitam que seus funcionrios atuem em qualquer rea, uma vez
que propicia uma viso geral de cada rea. Vale ressaltar que, conforme Lacom-
be (2005), a prtica de recrutamento interno precisa ter o apoio da alta adminis-
trao para evitar situaes injustas que acabam desmotivando o funcionrio,
como por exemplo, gerentes que relutam em ceder seu pessoal.
Podemos destacar como as principais vantagens do recrutamento interno
(CHIAVENATO, 1999):
Melhor aproveitamento do potencial humanos da organizao.
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.
Incentiva a permanncia dos funcionrios e a fidelidade organizao.
Probabilidade de melhor seleo, uma vez que os candidatos j so co-
nhecidos.
Menor custo.
112 captulo 2
No obstante, o recrutamento interno tambm possui suas desvantagens.
Dentre elas:
Bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.
Facilitar o conservadorismo.
Manter inalterado o capital humano da empresa.
Ideal para empresas burocrticas e mecanizadas.
Para Lacombe (2005), a principal desvantagem do recrutamento interno

pode ser comparada ao estudo da biologia, uma vez que esse estudo assume
que quanto mais diversificado for o cdigo gentico maior a capacidade de
adaptao a mudanas no ambiente. Dessa forma, empresas que utilizam so-
mente o recrutamento interno podem ter problemas para enfrentar novas con-
dies do ambiente externo. A diversidade de formaes, qualificaes e, em
alguns casos, de valores, proporcionam mais fora e dinamismo s organiza-
es (LACOMBE, 2005, p. 70).
2.11.1 Cenrio em mudana: desafios ambientais
Quem est frente das organizaes, ou seja, os administradores em ge-

ral, num mundo em constante transformao precisa no s estar atentos s
mudanas internas, mas tambm s externas, que podem ser geradoras de
oportunidades e ou mesmo de potenciais ameaas. Dentro dos desafios am-
bientais podemos citar a revoluo da informao e da comunicao, a globa-
lizao, a participao do Estado, a ampliao dos setores de servios, a alte-
rao da jornada de trabalho, a ampliao no nvel de exigncia do mercado e
a responsabilidade social.
Com os avanos das telecomunicaes, da difuso da lngua inglesa, do
desmoronamento do bloco sovitico, o mundo foi se tornando uma aldeia glo-
bal. Com o surgimento da internet ou WWW (World Wide Web), uma rede de
alcance mundial, houve uma revoluo no ambiente organizacional, a partir do
momento em que permitiu no s a transmisso e a recepo de informaes,
mas possibilitou as transaes comerciais e aplicao em bolsas de valores em
qualquer lugar do planeta. Segundo Gil (2001), as transaes de negcios nas
cifras de bilhes realizados pelas empresas de tecnologia e internet vm sendo
captulo 2 113
festejadas pela imprensa como marco de uma nova economia. As aquisies e
fuses entre as empresas esto fazendo com que os conselhos administrativos
das empresas deixem de ser multinacionais para se tornarem globais, de forma
que esto cada vez mais parecidos com assembleias da ONU, em que represen-
tantes internacionais se fazem cada vez mais presentes nos negcios.
Para operar toda essa parafernlia tecnolgica e dar respostas rpidas e
eficientes s mudanas de ordem global, de suma importncia ter suporte
humano competente e inteligente, o qual necessita ser adequadamente gerido
pelas organizaes. Os gerentes precisam recorrer a habilidades interculturais,
que vo alm das interpessoais, alm de desenvolver estratgias globais, pois os
clientes agora podem estar localizados em qualquer lugar do planeta.
Com todas essas mudanas ocorrendo imaginou-se que o papel do estado
na vida econmica iria diminuir, contudo o que se percebe diante das relaes
entre empregador e empregado uma presena cada vez mais marcante, sobre-
tudo nos Estados Unidos.
Pode-se notar que o setor de servios vem tendo um crescimento vertigino-
so, que pode ser explicado, em parte, pelas mudanas de preferncias dos con-
sumidores, mudanas na legislao, novos regulamentos, avanos cientficos,
que extinguiram muitos postos de trabalhos nas indstrias e na agricultura,
trazendo em contrapartida, um dos maiores problemas sociais da atualidade:
o desemprego. Sabemos que a soluo deste problema no nada simples, e
necessitam aes como redistribuio do trabalho, reduo de jornadas de tra-
balho e a valorizao do tempo ocioso. Um estudioso que aborda o assunto o
socilogo italiano Domenico De Masi (2000), que aponta que o problema no
a produo, mas sim a distribuio equnime das organizaes, e prope algo
que parece inacreditvel, mas que hoje se mostra uma realidade, que a re-
munerao do tempo livre, o que ele chama de cio criativo. Tudo isso tem
provocado uma redefinio nas polticas de pessoal das empresas.
A predominncia das pessoas no setor de servio requer profissionais me-
lhor preparados. Assim, de acordo com Pontes (2004), a agilidade das empresas
requer que o processo de ingresso de novas pessoas ou de recolocao interna
seja rpido e eficiente, evitando assim grandes prejuzos ao negcio. Portanto,
a rea de recrutamento e seleo deve ser amplamente discutida com o plane-
jamento e toda sua estratgia.
Com a alterao na forma de agir e pensar surge um forte movimento de
responsabilidade social que traz para dentro das organizaes discusses no
114 captulo 2
campo tico, como respeito aos funcionrios, proteo do meio ambiente e,
principalmente da comunidade onde as empresas esto inseridas. Empresas
que querem sobreviver precisam colocar estes assuntos em suas pautas e se
adequar norma internacional de responsabilidade social a Social Accou-
ntability 8000 (AS8000), cujos princpios so: no empregar crianas, ou rea-
lizar trabalhos forados e no admitir fornecedores que os faam; igualdade
entre homens e mulheres, no que diz respeito aos salrios, evitar discrimina-
o quanto raa, sexo, religio, orientao poltica e opo sexual nos pro-
cedimentos internos da empresa, como contrataes, promoes, realizao
de treinamentos, etc. Algumas empresas foram seriamente afetadas por no
cumprirem esses princpios.
2.11.2 Cenrio em mudana: desafios organizacionais
Internamente, as organizaes so afetadas, em grande parte pelas foras am-

bientais. Internamente, segundo Gmez-Mejia et al, 1998, p.7) os principais
desafios so em funo dos avanos tecnolgicos, competitividade, redireciona-
mento do processo de gesto de pessoas, bem como para com os fornecedores e
consumidores, dowsizing, autogerenciamento das equipes, virtualizao da em-
presa, cultura organizacional e terceirizao.
As mudanas tecnolgicas esto to aceleradas que logo aps a aquisio
de um equipamento ultramoderno, este j comea a se tornar obsoleto. Com
o incio do e-business (comrcio eletrnico), chegou o Balance Score Card, me-
todologia de gesto estratgica que exigiu maior planejamento estratgico dos
negcios das organizaes. Na rea de Recursos humanos surgiu o conceito de
e-RH (Recursos Humanos Eletrnico) que reduziu em quase 35% os custos ad-
ministrativos. E a partir disso os profissionais de recursos humanos necessitam
redirecionar suas carreiras, de forma a compor um novo leque de competncias
e habilidades para lidar com os novos sistemas de gerenciamento.
Simultaneamente, as atividades de recursos humanos precisam estar ante-
nadas com as variaes que ocorrem dentro da empresa. Desta forma, precisa
ocorrer uma preparao para a integrao entre os empregados e a cadeia de
valor, o que significa alta capacidade de inovao, tomada de decises rapida-
mente, liderana de preo, vinculao afetiva com fornecedores e vendedores
para formar uma cadeia de valores aos consumidores (ULRICH, 1998).
captulo 2 115
As tarefas, nas organizaes esto caminhando para a descentralizao, de
forma que a responsabilidade e poder de deciso esto agora nas mos de pes-
soas que esto mais prximas das situaes que demandam ateno. Portanto,
a seleo vem deixando de ser realizada por algum da rea de seleo e pas-
sando a ser conduzida pelos prprios dirigentes das unidades de negcios em
que os empregados iro trabalhar. Estes dirigentes recebem apenas o suporte
de um consultor de recursos humanos.
Surge ento o conceito de equipes autogerenciadas, o que por sua vez no eli-
mina a presena de um lder, pelo contrrio, a liderana ponto chave para a sua
existncia e sobrevivncia. Agora, o grande desafio tornar esse conceito em rea-
lidade, uma vez que as empresas esto repletas de chefes e no de lderes.
A cultura organizacional surge como ponto importante a ser conhecido e
analisado, uma vez que as empresas que procuram adequar sua cultura em re-
lao s mudanas ambientais tendem a apresentar melhores condies para
crescerem que as que se apresentam de forma menos flexvel. Assim, a cultura
pode ser definida como um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptao externa e integrao interna e que funcionou bem o suficiente
para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.
Outro desafio para as organizaes, na atualidade, terceirizar tudo aquilo
que no faz parte do foco principal de negcio da empresa. Contudo terceirizar
se apresenta como uma tarefa complexa, pois muitas vezes se perde na qualidade
da sua execuo. Para os recursos humanos representa um srio desafio, prin-
cipalmente porque esta rea muitas vezes na organizao pode ser terceirizada.
2.11.3 Definir objetivos, planejar e avaliar
Podemos dizer que planejar uma ao diagnstica, pois as escolhas devero

ser tomadas a partir de informaes levantadas. Portanto planejamento de
recursos humanos recolhe informaes sobre objetivos e inclinaes futuras,
e principalmente a discrepncia entre onde estamos e onde queremos estar,
para s ento utiliz-las para tomar decises acerca de investimentos que deve-
ro ser feitos nesta rea.
O planejamento nos permite conhecer quais recursos devero ser movi-
mentados para que possamos, na medida do possvel, diminuir as incertezas
116 captulo 2
em relao s decises e atingir os objetivos estabelecidos. Apesar de buscar
certa previso, as informaes nunca sero totalmente conhecidas e, nem
completamente corretas, e as pessoas tambm ao tomar decises apresen-
tam vieses no seu olhar. O que no significa que no devemos planejar, pelo
contrrio, diante disto planejar uma forma de suplantar estas dificuldades
e permitir um melhor gerenciamento de pessoas, de forma a conquistar os
resultados mais produtivos.Aqui devemos ter em mente:
em que momento estamos? Para tanto importante definir condies
internas e externas e as caractersticas dos empregados.
onde pretendemos chegar? Definir os objetivos de recursos humanos, de
acordo com os interesses dos principais interessados, ou seja, os finan-
ciadores.
qual caminho e recursos devero mobilizar para atingir o onde? Sendo
importante definir quais os recursos.
avaliar os resultados alcanados e compar-los com o antes.
Realizando esses passos podemos conectar as aes s suas consequncias.

O processo seletivo pode ser avaliado pela velocidade com que as vagas so fe-
chadas, o que no necessariamente garante pessoas com qualificao adequa-
das ao cargo.
Para medir os resultados desse processo podemos utilizar os mesmos mo-
delos que so empregados, em campanhas de publicidade, em produo, pois
como foi dito anteriormente, estas atividades consomem recursos, tempo e di-
nheiro. O processo seletivo gasta recursos financeiros, bem como o tempo dos
executivos que hoje so os responsveis por entrevistar os candidatos que sero
os futuros funcionrios da empresa. Mas isto ser abordado mais detalhada-
mente em outro captulo.
Voc aluno deve estar se perguntando por que discutir sobre planejamento
de pessoal dentro do subsistema de recrutamento. Esta deciso se deve pelo
fato de que as aes de Recursos Humanos no podem ser visualizadas como
isoladas ou segmentadas. Pelo contrrio, devem ser vistas como um todo, a
partir da definio da estratgia. importante entender como elas se integram.
Alm disso, o planejamento promove conexo entre fatores do ambiente (exter-
no) e do quadro de pessoal, para posterior definio da ao.
Pesquisas tm indicado uma dificuldade de estabelecer uma relao entre
as vrias atividades de recursos humanos e os resultados financeiros que estas
captulo 2 117
geram para a organizao. Alguma conexo tem sido percebida na indstria au-
tomobilstica no que diz respeito combinao de trabalho em equipes com
sistemas flexveis de produo, remunerao atrelada ao desempenho.
Apesar dos poucos resultados, ainda assim, sabemos que as pessoas se be-
neficiam quando as prticas de recursos humanos esto integradas. Pois isto
permite no s melhorar o conhecimento do seu capital humano, mas tambm
suas habilidades e, todo este esforo culmina com funcionrios mais satisfeitos
e motivados. E, portanto, o planejamento permite a integrao destas prticas.
Podemos encontrar dados de empresas que tm obtido um enorme suces-
so, quando utilizaram prticas de RH integradas como garantia de emprego,
participao acionria e promoes internas. Entre elas, citamos a General
Electric e a Microsoft, Google. Estas empresas conseguiram desenvolver o que
chamamos de vantagem competitiva que se sustenta ao longo do tempo, pois
criaram valor que no pode ser copiado pelos concorrentes no curto e mdio
prazo (Milkovich; Boudreau, 2000).
Assim, esta vantagem competitiva advm de recursos que agregam valor
organizao; no podem ser substitudos, no so constantemente encontra-
dos e no podem ser facilmente imitados pela concorrncia. Portanto, est nas
pessoas esta vantagem competitiva e para as empresas a melhor estratgia de
recursos humanos contratar, treinar e remunerar bem as pessoas para que
elas criem as melhores condies de futuro para as organizaes.
CONEXO
Desemprego, reduo de custos, baixa produtividade, rotatividade, absentesmo, downsizing,
reestruturao so assuntos em voga no momento nas manchetes dos principais jornais e
demonstram de vrias formas o vnculo existente entre os planos estratgicos e as deman-
das de recursos humanos. Por exemplo, na Malsia, os dirigentes se deparam com questes
referentes necessidade de se fazer um processo seletivo adequado, em uma unidade cuja
demanda cresce 20% ao ano. H uma forte inclinao de que os recursos humanos tm
que estar relacionadas s necessidades do negcio, em expanso ou recolhimento. Outro
exemplo, o da igreja catlica, que enfrenta uma dificuldade enorme de reposio de padres,
uma vez que os mais velhos esto em processo de aposentadoria e os mais jovens esto
abandonando e ou deixando de procurar esta vocao. Portanto o planejamento de pessoal
de suma importncia para identificar a escassez, que requer a contratao de novos talentos
(Milkovich; Boudreau, 2000).
118 captulo 2
2.11.4 Planejamento de Pessoal
Os planos de emprego, como todo plano bem elaborado, constitui-se em propo-

sies acerca da previso do futuro. Algumas formas de previso de futuro, de
acordo com Dessler (2003), podem ocorrer a partir das anlises de tendncias e
anlise de quociente. Anlise de tendncias diz respeito ao estudo ao longo dos
ltimos cinco anos dos nveis de emprego na empresa. De que forma isto pode
ser feito? Pode-se levantar o nmero de funcionrios no final de cada um dos
cinco anos, ou at mesmo por subgrupos, como funcionrios de vendas, admi-
nistrao, etc. na tentativa de encontrar um padro de acontecimentos futu-
ros. J a anlise de quociente, significa analisar padro em um fator, como por
exemplo, a demanda de produtos e servios da empresa, ou seja, volume de ven-
das e, consequentemente, analisarem o nmero de funcionrios necessrios.
Outros pontos importantes, e que devem ser levados em considerao acer-
ca da necessidade de pessoal, diz respeito a fatores relativos empresa, como
por exemplo: mudanas tecnolgicas e administrativas; estratgia para melho-
rar a qualidade dos produtos e servios; conquistas de novos mercados; recur-
sos financeiros disponveis.
Para atingir os resultados esperados, as empresas precisam de pessoas certas
ocupando o cargo certo. Na prtica, os lderes precisam estar antenados quanto ao
desempenho dos seus liderados. Segundo Chiavenato, (2006) existem vrios mode-
los de planejamento de pessoal, sendo alguns genricos e outros especficos.
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: a varivel
necessidade de pessoas est diretamente relacionada procura do pro-
duto ou servio, que por sua vez influenciada por variaes de pro-
dutividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de dinheiro
e de pessoas. Qualquer mudana na produtividade decorrente de mu-
danas tecnolgicas reduzir a necessidade de pessoas. Os dados deste
modelo so obtidos de extrapolaes de fatos histricos e est focado
no nvel operacional da organizao.
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: tambm foca o nvel opera-
cional e utilizado pelas empresas de grande porte, que consiste na es-
colha de um fator estratgico que afeta as necessidades de pessoal (ven-
captulo 2 119
das, produo, etc.); determinar o histrico de cada fator, bem como
o da mo de obra para cada rea; fazer a projeo dos nveis futuro de
mo de obra procurando correlacionar com o histrico de cada fator.
3. Modelos de substituio de postos-chaves: utilizao de mapas de subs-
tituio ou organogramas de encarreiramento, que constitui-se em
uma representao visual de quem ir substituir quem no caso de sur-
gir alguma vaga futura. As informaes para a construo do sistema
provm das avaliaes de desempenho e da possibilidade de sucesso
futuro nas novas oportunidades. Algumas organizaes j utilizam tec-
nologias sofisticadas que permitem registros de um maior nmero de
informaes, tais como formao escolar, experincia, cargos e desem-
penho anteriores, aspiraes e objetivos pessoais, etc.
4. Modelo com base no fluxo de pessoal: adequado para organizaes es-
tveis e sem planos de expanso. Consiste na verificao histrica e
acompanhamento do fluxo de entradas, sadas, promoes e transfe-
rncias internas que permitem uma predio em curto prazo das ne-
cessidades. Possibilita predizer as consequncias da poltica de promo-
es, aumento da rotatividade, ou dificuldade de recrutamento.
5. Modelo de planejamento integrado: modelo sistmico que considera
quatro fatores, como: volume de produo planejado; mudanas tecno-
lgicas que alteram a quantidade de produo das pessoas; condies
de oferta e procura no mercado e a movimentao da clientela e o pla-
nejamento de carreiras na organizao.
2.11.5 Vantagens e desvantagens do planejamento de Pessoal
O planejamento de recursos humanos permite que obtenhamos as pessoas certas

nos lugares certos, bem como permite que a avaliao de desempenho seja feita
de forma mais elaborada, para que a tomada de deciso quanto promoes,
planos de carreira, remanejamento, sucesso, treinamento, desenvolvimento se-
jam mais eficientes e eficazes. Segundo Gil (2001), as pessoas so o ativo mais im-
portante dentro das organizaes, portanto devem ser recrutadas e selecionadas
com a maior competncia possvel, j que falhas nesse processo podem compro-
meter outras estratgias de gesto a serem desenvolvidas posteriormente, como
avaliaes de desempenho equivocadas, que levam a promoes precipitadas.
O sucesso de uma empresa depende, em parte, da competncia e da moti-
vao de seus empregados, de quem admitido e de quem demitido. Assim,
120 captulo 2
um dos aspectos importantssimos para obter resultados positivos admitir as
pessoas certas (LACOMBE, 2006).
Contratar pessoas sem o devido planejamento pode custar caro para as
organizaes, como contratao de pessoas sem qualificao, que faz gerar
maior necessidade de treinamento. Os problemas que se sucedem a partir
deste erro so muitos. Por exemplo, na produo e no atendimento, podem
gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos
interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade e ab-
sentesmo de pessoal e podendo gerar outras complicaes (GIL, 2001).
A rotatividade de pessoal pode ser entendida por meio da relao percentual entre as
admisses e demisses com relao ao nmero mdio de participantes da organizao,
no decorrer de certo perodo de tempo. Isto vem preocupando os executivos porque se
percebe uma intensificao das sadas das pessoas que tem fugido do controle das
organizaes, de forma que as perdas precisam ser compensadas atravs de novas
admisses para se manter o funcionamento do sistema em equilbrio. A rotatividade
efeito, ou seja, a consequncia de certos acontecimentos localizados interna (poltica
salarial, de benefcios, recrutamento e seleo, tipo de chefia, oportunidades de carrei-
ra, relacionamento, condies estruturais do ambiente, cultura, etc.) ou externamente
(conjuntura econmica, situao de oferta e procura de empregos, oportunidades no
mercado de trabalho, etc.) organizao que moldam a atitude e o comportamento do
pessoal. Absentesmo nas organizaes corresponde porcentagem de tempo no
trabalhado, em funo de ausncias no horrio de trabalho. Suas causas so baixa
motivao, dificuldades e problemas financeiros, razes de carter familiar e pessoais,
doenas, polticas inadequadas da empresa, etc. (Chiavenato, 2006).
Outro problema est relacionado com o clima organizacional, pois se este

for ruim, poder prejudicar diretamente a satisfao e, consequentemente, a
produtividade do funcionrio, uma vez que no motivamos ningum, apenas
criamos um ambiente propcio para que o funcionrio se sinta satisfeito. Por
exemplo, ambientes hostis, excesso de controles de processos, no valorizao
dos resultados, funcionrios pagos no para pensar, mas para fazer; ou quando
desenvolvem bem suas funes no so recompensados, alm da falta de in-
centivos para a busca do seu desenvolvimento pessoal e profissional, ficando
presos a uma camisa de fora que o cargo ou funo.
captulo 2 121
Pode-se pensar que somente aquelas organizaes que esto frente e so
destaques pelo seu conhecimento que precisam de talentos na atual conjuntu-
ra econmica, poltica e social. Contudo, isso no verdade, pois todas as orga-
nizaes necessitam dos talentos, o que tem se constitudo em uma verdadeira
corrida ao pote de ouro ao final do arco-ris. No mundo, onde o que realmente
vale so as ideias, pessoas que faam a diferena, constitui em uma pssima not-
cia s organizaes cujo negcio so lentos, pouco agressivos e flexveis.
O planejamento de pessoal tenta compreender as necessidades da empresa
no futuro, prever as vagas que seriam abertas, para que possam procurar seja,
internamente, ou no mercado pessoas qualificadas para ocupar estas posies.
Tem como vantagem propor uma ao antes da necessidade, seja ela a curto ou
longo prazo (ex.: substituio em caso de aposentadoria, demisso, promoo,
gestao, licena, doena, etc.). A partir do levantamento dos fatores descritos
acima se pode identificar qual ou quais cargos necessitamos ocupar, alm de
quando e onde contratar.
Assim, quando falamos em cargos vagos, entra em voga o planejamento de
recrutamento que permite identificar a real necessidade da organizao, neste
caso, a de contratao.
2.12 Recrutamento Externo
A opo pelo recrutamento externo deve ser feita aps a tentativa de alocao
dos funcionrios de dentro da organizao, ou seja, aps a tentativa do recruta-
mento interno. Esse tipo de recrutamento utiliza diferentes formas para atrair
os candidatos, pom o importante a empresa utilizar os meios mais adequa-
dos para atrair o perfil do candidato desejado.
O recrutamento externo pode ser feito por anncios na mdia (jornais e re-
vistas); tabuletas na porta (muito comum em construes ou lojas); informa-
es em quadro de aviso (principalmente em faculdades); agncias de empre-
go; sites de oferta e procura de emprego, etc.
As principais vantagens do recrutamento externo, segundo Chiavenato
(1999), so:
Introduz novos talentos, habilidades e expectativas.
Enriquece o patrimnio humano da organizao.
Aumenta o capital intelectual ao introduzir novos conhecimentos.
Possibilita a atualizao no estilo e tendncias do mercado.
122 captulo 2
Por outro lado, as principais desvantagens apontadas pelo autor so:
Pode afetar a motivao dos atuais profissionais da organizao.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidade a estranhos.
Exige esquemas de socializao organizacional para novos funcionrios.
Maior custo.
A organizao deve se atentar para a forma como faz o anncio, pois de-
pendendo do anncio, o ndice de probabilidade de resposta pode ser baixo
ou alto; quanto maior for a exigncia, menor a probabilidade de resposta. Os
quadros a seguir, ilustram ambas situaes.
Procura-se profissional para ocupar o cargo de executivo de enfermagem. O profis-

sional ir trabalhar junto com os diretores, mdicos e empregados pelo contnuo cres-
cimento do Centro Mdico, situado na Rua da Sade, nmero 1000. O cargo tem
responsabilidade nas operaes de enfermagem, administrao, educao, pesquisa
e prtica; e tem a incumbncia de apresentar modelos inovadores para cuidados in-
terdisciplinares. O profissional precisa ter viso progressiva da prtica da profisso
de enfermagem e experincia comprovada, de 7 a 10 anos, como lder na rea de
enfermagem. Deve ter mestrado em administrao de enfermagem e doutorado em
uma rea relacionada. Os interessados enviar currculo para o endereo eletrnico
centromedico@centromedico.com.br
Quadro Anncio com probabilidade de baixo ndice de resposta

Procura-se profissional entusiasmado, que quer ter o controle de sua vida e seus ren-
dimentos, para trabalhar na rea de vendas em uma empresa dinmica de marketing.
Oferecemos incentivos e bonificaes, oportunidade de carreira e rendimentos de
R$1.000,00 a R$3.000,00 por semana. Interessados enviar o currculo para marke-
ting@marketing.com.br
Quadro Anncio com probabilidade de alto ndice de resposta

captulo 2 123
No obstante, para Marras (2000), o recrutamento externo pode ser caracte-
rizado de trs tipos:
Aberto: quando se torna pblico o nome e endereo da empresa solicitante.
Semiaberto: quando no torna pblico o nome da empresa solicitante,
apenas seu endereo.
Fechado: quando no torna pblico o nome da empresa e nem o seu en-
dereo. Normalmente, disponibilizado um e-mail neutro para o candi-
dato enviar o currculo.
2.13 Recrutamento misto
Aps as explanaes sobre as vantagens e desvantagens dos recrutamentos des-

critos acima, uma outra soluo tem sido encontrada e preferida pelas empre-
sas, o recrutamento misto ou hbrido, aquele que aborde tanto fontes internas
como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto ou hbrido pode primeiramente iniciar pelo recru-
tamento externo, seguido de recrutamento interno. Aqui a preocupao recai
primordialmente na entrada de recursos humanos que na sua transformao.
Podemos dizer que o interesse da empresa est na qualificao das pessoas no
curto prazo e a busca mais rpida e efetiva est no mercado externo. No encon-
trando candidatos externos, ocorre ento a busca interna.
Por outro lado, o recrutamento misto pode iniciar no recrutamento interno,
seguido do recrutamento externo. A prioridade da empresa para preenchimet-
no das oportunidades em aberto est no seu capital interno, no havendo can-
didatos, recorre ao recrutamento externo.
Como uma terceira forma, temos os dois tipos de recrutamento ocorren-
do simultaneamente. O foco da empresa no preenchimento da vaga, seja por
meio de treinamento do seu funcionrio, seja atravs da entrada de pessoas de
fora da organizao. Consideramos que a empresa realiza uma boa poltica de
agregao de pessoas quando em igualdades de condies entre os candidatos
internos e externos, se d preferncia para as pessoas internamente.
Todas as fontes de recrutamento, como foi apresentado anteriormente, tem
pontos positivos e negativos, de forma que cabe ento ao profissional de RH
escolher adequadamente aquelas mais aplicveis vaga em aberto. Optar por
uma ou outra fonte, em grande parte est sujeita ao tempo de que o profissional
dispe para localizar candidatos e aos resultados obtidos, anteriormente, pelo
124 captulo 2
uso de outras fontes. Fazer uso de uma nica fonte sempre constitui-se em um
erro muito comum praticado pelos profissionais de RH nas empresas.
2.14 Seleo
2.14.1 Conceitos bsicos de seleo de pessoas
Voc deve estar consciente de que no fcil selecionar uma pessoa para ocu-
par determinado cargo. Para tanto, devem ser utilizados procedimentos capa-
zes de comparar, da forma mais objetiva possvel, diferentes candidatos, com a
finalidade de selecionar aqueles potencialmente mais capazes para o cumpri-
mento dos objetivos e das metas da organizao.
A base da seleo a comparao entre as especificaes do cargo, encon-
tradas na descrio do cargo, e o perfil do candidato (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001).
ATENO
O processo de seleo implica em escolher, sob metodologia especfica, o candidato mais
adequado a determinado cargo da empresa (MARRAS, 2000)
2.14.2 Perfil do selecionador bem-sucedido
Encontra-se na literatura, segundo Almeida (2004), um amplo debate sobre

as competncias que so necessrias para o profissional ser bem-sucedido na
rea de recrutamento e seleo de pessoas. Muitas das competncias citadas
no so apenas especficas atividade em questo, mas tambm se aplicam
aos profissionais de gesto de pessoas, independentemente da rea de atuao.
Durante muito tempo, os profissionais de gesto de pessoas, de maneira ge-
ral, isolaram-se das demais reas da organizao e fecharam-se dentro de uma
viso tecnicista e reativa. Destaca-se como uma das principais competncias,
que diferenciam profissionais bem-sucedidos na rea de recrutamento e sele-
o de um tcnico comum, possuir uma viso estratgica e proativa do negcio
com o qual se trabalha (ALMEIDA, 2004).
captulo 2 125
CONEXO
O site rh.com.br oferece aos seus leitores artigos interessantes sobre a seleo e o novo
perfil do selecionador:
<http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/6451/o-perfil-do-novo-sele-
cionador.html>.
O profissional de recrutamento e seleo de talentos precisa ter muito mais

que conhecimentos especficos da rea e saber utilizar a tecnologia disponvel
no mercado. necessrio conhecer sobre o negcio, o planejamento estratgi-
co da empresa e tambm a concorrncia.
Um estudo conduzido por Forman C. et al. (2004), com a finalidade de
construir um modelo de competncias do selecionador, teve a participao de
12 experts e patrocinadores em prticas de recrutamento e seleo. A pesqui-
sa buscou focalizar as diferenas entre selecionadores excelentes e comuns e
como a profisso vem evoluindo. Foram identificados grupos de competn-
cias e uma srie de indicadores de performance. Revisores avaliaram as com-
petncias geradas em termos de congruncia lgica e validade, classificando
os trs indicadores mais importantes para cada competncia. A listagem final
foi submetida a uma audincia de 100 pessoas, entre selecionadores e tcni-
cos da rea de gesto de pessoas. O modelo delineado inclui trs grupamentos
de competncias de alto nvel: habilidades do selecionador, traos comporta-
mentais e competncias relacionadas viso do negcio (ALMEIDA, 2004).
RADU RAZVAN GHEORGHE | DREAMSTIME.COM
126 captulo 2
Assim, seguem as principais competncias definidas como imprescindveis
a um selecionador de sucesso, segundo Almeida (2004).
Conhecer o negcio e as estratgias da organizao: para que sua contri-
buio seja efetiva e haja um alinhamento das aes de recrutamento e
seleo com a misso e os objetivos da organizao, o selecionador deve
conhecer com profundidade o negcio.
Conhecer o mercado de trabalho: devem-se pesquisar e estudar constan-
temente o mercado de trabalho e as vantagens que os concorrentes ofe-
recem, identificar suas caractersticas e tendncias e analisar como elas
impactam as atividades de recrutamento e seleo.
ATENO
Staff uma palavra de origem inglesa. Em sua traduo literal para o portugus, significa
pessoal ou quadro de funcionrios. Utilizamos esse termo para designar equipe de apoio ou
pessoa de apoio.
Estar em constante contato com seus clientes internos: o selecionador

deve ter habilidades interpessoais para conseguir estabelecer com os
gerentes uma relao de parceria, de forma que, alm dos contatos pro-
gramados com os setores, seja sempre requisitado pelos seus clientes
internos para acompanhar reunies e encontros de trabalho, como uma
figura de staff, para poder antecipar e mapear futuras demandas.
Habilidade para vender: o selecionador precisa saber justificar junto aos
clientes internos solues relacionadas ao negcio e rea de recruta-
mento e seleo.
Capacidade para aconselhar: o selecionador deve possuir assertividade
para orientar o cliente, sugerindo aes alternativas e analisando suas
implicaes para o alcance dos resultados e metas estabelecidos.
Buscar constante aperfeioamento de seus processos de trabalho: o sele-
cionador deve manter uma atitude reflexiva diante dos processos de tra-
balho a fim de permitir-se identificar como pode melhor-lo para aten-
der s necessidades e expectativas do cliente.
Mostrar resultados: o selecionador precisa reunir um conjunto de medi-
das que demonstrem para os dirigentes como as atividades de recruta-
mento e seleo agregam valor ao negcio da organizao.
captulo 2 127
Fazer benchmarking: comparar resultados alcanados pela rea de re-
crutamento e seleo com os de organizaes similares, identificando as
melhores prticas.
Saber utilizar a tecnologia: o selecionador deve conhecer a tecnologia
disponvel no mercado, fazer contatos com fornecedores para conhecer
seus produtos e benefcios.
Construir relacionamentos: necessrio que o profissional conhea pes-
soas que se destacam em diversas reas do conhecimento, dentro e fora
da organizao em que trabalha, mantendo com elas um relacionamen-
to constante.
Desenvolver novos procedimentos de recrutamento e seleo: o trabalho
nessa rea requer muita criatividade e ousadia para sair do paradigma
tradicional, por isso o selecionador deve experimentar e testar novas
prticas, agindo como um pesquisador, principalmente com relao ao
recrutamento e seleo on-line, que so uma tendncia.
Ser membro de uma associao profissional: associar-se a uma entida-
de que rena profissionais na rea de recrutamento e seleo, tendo em
vista a troca de experincias e o estabelecimento de padres mnimos de
qualidade, que possam nortear as atividades da rea.
Estar atualizado com a leitura especfica da rea: buscar atualizar-se com
bibliografias e pesquisas na rea, no s no contexto brasileiro, como
tambm em todo o mundo.
Participar de fruns de debate via Internet: procurar participar de fruns
de debates, tendo em vista a exposio de suas ideias e a validao delas.
Manter relacionamento com outros selecionadores de sucesso: procurar
ter um mentor, isto , um profissional com mais experincia que possa
aconselhar o selecionador quanto a sua carreira, bem como supervisio-
nar alguns dos trabalhos desenvolvidos por ele.
2.14.3 Dilemas do selecionador
Pode-se dizer que a profisso de selecionador o coloca diante de questes ticas

relacionadas aos procedimentos utilizados na avaliao dos candidatos e sua
postura profissional, pois lida com pessoas a todo momento. O grande desafio
, segundo Almeida (2004):
128 captulo 2
ATENO
tica a cincia do mvel ou da conduta. Um tema discutido desde a Antiguidade Clssica e
que busca nos apontar as aes para o bem comum. Para que haja conduta tica, preciso
nortear-se pela justia e pelo bem, ter a conscincia e a clareza do certo e do errado.
Como realizar processos seletivos de forma eficiente e eficaz, pautando-se

por uma conduta tica?
De acordo com a autora, a atividade de seleo requer uma combinao
de tcnica e de muita sensibilidade do profissional para fazer face aos diver-
sos dilemas que ter de enfrentar, pois se trata de uma atividade de natureza
subjetiva, em que no h receitas prontas de atuao. Assim, conhecer as
limitaes dessa prtica ajuda na importncia que deve ser dada para todo
o esforo profissional de realizar um trabalho com seriedade e comprome-
timento com as pessoas que, nesse momento, so os candidatos s vagas de
trabalho em determinada empresa.
Seguem, conforme Almeida (2004), os principais dilemas que devem ser li-
dados pelo selecionador diante de suas atividades.
Subjetividade X Objetividade.
A atividade de seleo oscila o tempo todo entre esses dois polos. O sele-
cionador tem como objeto de anlise o comportamento humano, que, por sua
natureza, complexo. Assim, a necessidade de mensurar e quantificar o de-
sempenho futuro do candidato implica a utilizao de medidas objetivas que
nem sempre retratam com fidelidade o comportamento, limitando sua capa-
cidade preditiva. Por outro lado, a utilizao de tcnicas qualitativas, que tm
no julgamento de valores sua essncia, mesmo que apoiadas em critrios bem
definidos, no elimina o subjetivismo que lhes inerente.
Envolvimento X Imparcialidade
O engajamento do selecionador no processo seletivo um fator importante
e desejvel em vrias etapas do processo, para que ele possa atender a todas as
demandas colocadas em relao a seu trabalho e sua atuao pelos diversos
atores envolvidos no processo. Junto aos gerentes, o selecionador deve procu-
captulo 2 129
rar entender quais so suas necessidades e expectativas quanto s atividades
que sero exercidas pelo novo contratado, transformado-as em aes de capta-
o e seleo. Nesse papel, atua como um consultor, aconselhando o cliente e
influenciando-o, mostrando, com discernimento, um cenrio bastante fiel da
realidade, sem privilegiar interesses individuais.
Ao avaliar o desempenho do candidato, o selecionador pode envolver-se
com o objetivo de buscar aumentar a compreenso e a interpretao do que est
sendo observado e demonstrado por ele. No entanto, precisa manter-se atento
e consciente a sentimentos e impresses que podem ser provocados sobre ele,
em funo dos comportamentos dos candidatos, para que estes no venham a
interferir em sua capacidade crtica de avaliao. Isso implica em imparcialida-
de e suspenso de valore.
Transparncia X Sigilo.
A comunicao entre o candidato e a organizao que realiza um proces-
so seletivo deve ser aberta, clara e transparente, no somente em respeito ao
candidato, mas tambm porque ele um cliente em potencial. As informaes
recebidas pelo candidato na fase de recrutamento influenciaro suas escolhas
em relao organizao e posio pleiteada, gerando-lhe expectativas.
A forma como todo o processo conduzido e, principalmente, o tratamento
que dado ao candidato projetam a imagem que ele formar da organizao.
Por outro lado, existem informaes que so estratgicas para a organiza-
o e no podem ser divulgadas para os candidatos. Algumas informaes so-
bre o perfil ideal do candidato, se repassadas, podem lev-lo a um comporta-
mento artificial e mascarado durante seu contato com o selecionador, podendo
influenciar na avaliao.
Portanto, deve-se procurar uma forma de conciliar as necessidades de uma
comunicao transparente com o candidato ao atendimento necessidade de
sigilo em torno de informaes confidenciais.
Intuio X Racionalidade tcnica

Existe disposio do selecionador todo um aparato de mtodos e tcnicas que
lhe possibilitam avaliar com mais rigor e objetividade o desempenho do candidato.
No entanto, em vrias situaes, mesmo utilizando todos esses recursos, a intuio
tem um papel importante nas escolhas feitas.
130 captulo 2
A intuio do selecionador, sua sensibilidade para captar, a partir da postu-
ra verbal e no verbal da pessoa, impresses sobre o desempenho do candidato,
se for bem utilizada, de grande valia. Em vez de responder a ela de forma ime-
diata, o selecionador deve transform-la em hipteses, buscando nos contatos
com os candidatos obter informaes, dados e provas a favor e contrrias, que
sustentem sua intuio.
Segurana X Dvida
Esse um dos maiores dilemas do selecionador, que reflete a limitao in-
trnseca atividade de recrutamento e seleo. Nenhum processo que envolve
pessoas humanas produz resultados perfeitos. comum que 20% de todas as
escolhas no sejam bem-sucedidas.
Apesar de todo o empenho e cuidado para conduzir o processo seletivo de
forma sistemtica e tcnica, apoiando decises em dados, informaes e argu-
mentaes, h momentos em que o selecionador tomado por dvidas e incer-
tezas com relao ao comportamento futuro do candidato. Nesses momentos,
so muito importantes a sensibilidade e a audcia do selecionador para tomar
decises. Mesmo depois de feitas as escolhas, algumas vezes a segurana d
margem s dvidas: ser que foi essa a melhor escolha e a mais correta?
O compromisso do selecionador com o desempenho, e no somente com
o encaminhamento do melhor candidato, faz com que ele possa validar suas
escolhas e dar suporte a aes corretivas, quando necessrias.
Melhor candidato X Candidato melhor qualificado

Pode acontecer de os melhores candidatos, os que se saem bem em uma
entrevista ou dinmica, no serem os candidatos mais qualificados, os que pos-
suem o perfil mais adequado para a funo.
Os candidatos, atualmente, tm sua disposio uma srie de informaes
e orientaes de como se comportar e apresentar em processos seletivos, exis-
tindo, ainda, os que possuem habilidades interpessoais, que podem influen-
ciar o avaliador. Vale destacar tambm o nvel de ansiedade que uma seleo
mobiliza nos candidatos, podendo fazer com que no se saiam to bem em al-
guns contatos com o selecionador.
Para lidar com a possibilidade de estar na frente de um bom candidato,
e no do mais qualificado, o selecionador deve munir-se do maior nmero
possvel de informaes sobre o candidato de preferncia, estar com ele
captulo 2 131
em momentos diferentes, reunir provas contrrias sempre que tiver uma
imagem muito positiva ou negativa dele e deix-lo bem vontade.
Mitos X Verdades
O estabelecimento de crenas que se cristalizam e orientam as percepes
das pessoas sobre determinada realidade um comportamento natural do ser
humano. Na rea de recrutamento e seleo, circulam alguns mitos que, se
adotados como crenas pelo selecionador, so capazes de influenciar sua ma-
neira de conduzir o processo seletivo, podendo at o prejudicar na sua deciso
pelo melhor candidato.
CONEXO
Este artigo sobre tica no processo seletivo permite um aprofundamento no tema, demons-
trando a importncia da conduta para o sucesso no processo de seleo:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/etica-empresarial-comeca-no-
-processo-de-selecao/14734/>.
Crenas como a de que o profissional que muda de emprego com certa fre-
quncia adquire experincias diferentes e desenvolve-se mais levaram vrios
selecionadores a buscarem nos currculos pessoas com esse perfil, descartando
candidatos que permaneciam por muito tempo em um emprego. Outro mito
o de que o fato de o candidato ficar menos de um ano em cada emprego, sugere
instabilidade na carreira.
Como os mitos tratam de situaes generalizadas, eles no tm sustentao
para explicar todas as diversidades da situao de cada candidato. Por isso, o
selecionador experiente sabe que, para tudo, h uma causa na histria do can-
didato e que deve buscar as respostas nas especificidades da trajetria de cada
pessoa para chegar a uma concluso a respeito de seu potencial.
Presses de tempo do cliente X Tempo necessrio

Por desconhecer a complexidade do processo de recrutamento e seleo, al-
guns gerentes acham que uma atividade fcil e rpida. Basta bater os olhos no
candidato, alguns argumentam, exigindo que os selecionadores encaminhem
imediatamente candidatos para que possam fazer suas escolhas.
O selecionador que conhece bem o trabalho e todas as etapas que tm de
ser realizadas deve contra-argumentar com seus clientes, mostrando-lhes os
132 captulo 2
efeitos negativos de uma escolha inadequada e explicando-lhes o que deve ser
feito para que isso no venha a ocorrer. Dessa forma, consegue-se negociar um
tempo maior para fazer um bom trabalho.
Agir de forma proativa, identificando necessidades de contratao com an-
tecedncia, alm de manter um banco de talentos atualizado, ajuda a promover
maior agilidade ao processo de recrutamento e seleo.
Tratar o candidato de forma humana, sem ser paternalista

A atividade de seleo coloca o selecionador, com bastante frequncia,
diante de pessoas desempregadas e, muitas vezes, desesperadas com aspectos
de sua sobrevivncia e de seus familiares.
Como profissional, o selecionador deve ser sensvel aos problemas huma-
nos, dando suporte sempre que necessrio, permitindo um breve espao para
que o candidato desabafe, propiciando-lhe bem-estar. Porm, no deve distan-
ciar-se de seu foco principal, que o de avaliar de forma tcnica e sistemti-
ca esse candidato, sem discrimin-lo de outros mais ou menos favorecidos.
necessrio evitar deixar-se influenciar pelos dramas relatados pelo candidato,
caindo em uma atitude assistencialista de querer indic-lo sem que atenda a to-
dos os requisitos. Essa conduta exige do profissional de seleo a assertividade
e a conscincia de que no estar resolvendo o problema daquela pessoa, mas
poder criar outros relacionados com autoestima, frustraes e at demisso
por no responder ao desempenho esperado.
captulo 2 133
2.14.4 O que o selecionador pode fazer para aprimorar o processo seletivo
Os processos de seleo sero mais efetivos quanto mais estiverem estrutura-

dos em procedimentos e instrumentos que permitam minimizar o subjetivis-
mo das avaliaes e visualizar o desempenho futuro dos candidatos, o que re-
quer (TEIXEIRA; ZACCARELI, 2008):
1. utilizao do maior nmero de observaes possvel sobre o desempe-
nho do candidato, de preferncia em momentos diferenciados, antes
de admiti-lo;
2. combinao de diferentes tcnicas de seleo, que avaliem paralela-
mente as mesmas competncias exigidas para o cargo;
3. utilizao, se possvel, de mais de um avaliador, orientados pelos mes-
mos critrios de avaliao.
Os melhores processos seletivos so os que empregam um modelo longitudi-

nal, com avaliaes peridicas ao longo do tempo. Os programas de trainees so
um exemplo. Os candidatos passam por uma seleo rigorosa. Antes de serem
aproveitados efetivamente em um cargo gerencial, so submetidos, na condio
temporria de trainees, a diversos desafios e avaliaes. Somente aqueles que se
destacam so efetivados. Os programas de estagirios, quando bem conduzidos,
oferecem uma viso longitudinal e mais real sobre o desempenho das pessoas.
O aproveitamento de empregados temporrios e prestadores de servios
que demonstraram altos nveis de expertise tambm favorece uma avaliao
mais segura do desempenho futuro.
Outro aspecto que ajuda a otimizar os processos de captao e seleo a
forma como se estrutura a equipe de trabalho. Por muito tempo, prevaleceu um
modelo no qual a equipe que realizava a atrao e a captao de candidatos era
a mesma que realizava a seleo, isto , a triagem e a avaliao dos candidatos.
Observa-se, atualmente, que a atividade de captao vem passando por
transformaes radicais. Captar talentos passou a ser uma atividade de marke-
ting, que demanda conhecimentos de mercado, dos perfis dos candidatos em
potencial e de networking. Dessa forma, muitas organizaes esto criando
equipes especficas para realizar a captao de talentos.
Lefknow (2003 apud TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008) registra a experincia
da Microsoft, que possui uma equipe de frente especializada na captao de ta-
lentos. Os profissionais que nela atuam so responsveis por manter uma linha
direta com os candidatos em potencial, por fazer uma prospeco do negcio
134 captulo 2
e das demandas de perfil. Suas atividades incluem recrutamento direto, busca
de resumo nas bases de dados, recrutamento em feiras e eventos e ampliao
da rede de relacionamentos. Outra equipe responsvel pelo planejamento da
fora de trabalho, pela coordenao das expectativas dos gerentes, pela reali-
zao de entrevistas, dinmicas e aplicao de testes e pela elaborao e pela
negociao da oferta de trabalho.
A Nike reestruturou sua atividade de captao, visando obter maior objetivi-
dade. Reduziu e eliminou tarefas administrativas que tomavam tempo da equipe,
colocou seus melhores profissionais nessa atividade e especializou a equipe, prin-
cipalmente na identificao proativa de talentos (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
A avaliao e a utilizao de mtricas so de fundamental importncia, pois ofe-
recem indicadores que servem de base para o aprimoramento do processo de cap-
tao e seleo. Estas devem estar relacionadas no s aos aspectos de eficincia,
como nmero de candidatos qualificados, tempo para preenchimento das vagas,
satisfao do cliente interno etc., mas tambm e principalmente aos de eficcia
do servio prestado, como custo-benefcio, desempenho dos recm-contratados,
contribuio para as estratgias da organizao, entre outros aspectos.
Tomar a deciso em relao a escolha do candidato potencial no uma
tarefa fcil, para isso h alguns modelos de deciso para auxiliar o processo de-
cisrio. Para Chiavenato (2010), esses modelos podem ser classificados como:
modelo de colocao, modelo de seleo e modelo de classificao.
O modelo de colocao quando s h apenas um candidato e uma oferta
de vaga. Dessa forma, no h a alternativa de rejeio. Ocorre quando o solici-
tante j indica um candidato que possui todas as qualificaes requeridas pelo
cargo. No considerado o modelo mais adequado, porm o mais econmico.
O modelo de seleo ocorre quando h vrios candidatos e apenas a oferta de
uma vaga, assim, h a possibilidade de rejeio e uma aprovao. Nesse modelo as
qualificaes dos candidatos so comparadas e apenas um candidato aprovado
para assumir o cargo. Essa situao normalmente ocorre em mercado de trabalho
em que a oferta de empregos menor em relao ao nmero de candidatos.
No modelo de classificao, existem vrios candidatos para cada vaga e, tam-
bm, vrias vagas para cada candidato. Nesse modelo o candidato que for rejei-
tado para uma vaga especfica pode ser realocado em outra vaga, em funo das
suas qualificaes. Por essa razo esse modelo considerado mais eficaz, pois
h um maior aproveitamento dos candidatos. bastante utilizado, por exemplo,
quando uma organizao pretende abrir uma nova filial e consegue aproveitar os
candidatos em vrios cargos disponveis.
captulo 2 135
Entretanto, para garantir que o modelo de classificao seja bem sucedido
nas organizaes necessrio:
realizar testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente
relacionadas as vrias possibilidades de decises;
a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas
decises ou, simplesmente, padres quantitativos de resultados.
2.14.5 Mtodos de seleo de pessoas
Um dos primeiros passos para a realizao da seleo a obteno de informa-

es confiveis sobre o candidato, podendo estas ser obtidas atravs dos seguin-
tes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003):
formulrios de solicitao de emprego: meio rpido e sistemtico de obter
informaes sobre o candidato, permitindo analisar se este atende aos
requisitos mnimos do cargo;
formulrios de informaes biogrficas: obteno de informaes sobre
o histrico de vida da candidato, revelando seus valores e seus compor-
tamentos;
investigao dos antecedentes: verificao da veracidade das informaes
fornecidas pelo candidato atravs de contato com a empresa em que ele
trabalhou anteriormente;
testes de honestidade e integridade: so testes psicolgicos aplicados prin-
cipalmente quando o candidato, dentro da vaga almejada, ir ter acesso
grafologia: anlises da letra do candidato, possibilitando a realizao de
inferncias sobre traos de personalidade, inteligncia, criatividade, in-
tegridade e maturidade emocional;
exames mdicos: realizados para assegurar que a sade do candidato
adequada para atender aos requisitos do cargo;
aplicao de testes de drogas: geralmente quando o resultado positivo, o
candidato eliminado do processo seletivo, perdendo qualquer chance
de ser contratado.
Existem na literatura diversos mtodos adequados com vista seleo dos

candidatos mais aptos. Geralmente so objetivos e padronizados (GIL, 2001) e
tm como finalidade avaliar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades,
as caractersticas de personalidade de uma pessoa em relao a outros candida-
tos (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).
136 captulo 2
O quadro a seguir apresenta uma sntese dos mtodos de seleo mais utili-
zados pelas empresas. Vamos conhec-los?
FONTE DE
RECRUTAMENTO
Instrumento rpido de ob-

teno de informaes sobre Deve ser lido nas entreli-
o candidato. nhas.
Informaes que devem ser um mtodo no ade-
identificadas: competncia quado para proporcionar
profissional, desejo de per- uma viso real do candi-
manncia no emprego e de dato.
seguir carreira, experincia Para ser eficiente, deve
ANLISE DE
prtica, adequao ao grupo, ser combinado com o uso
CURRCULOS vontade de trabalhar e de de outra tcnica, como a
aceitar novos desafios, orien- entrevista, por exemplo.
tao para os lucros e melho- No devem ser lidos to-
ria de desempenho. dos de uma vez, visto que
Para analis-los convm agru- depois de certa quantidade
par os currculos em trs cate- fica difcil assimilar bem as
gorias: provveis, com possibili- informaes.
dades e sem possibilidades.
As questes devem ser

Recomenda-se sua utilizao
passveis de ser respondi-
para cargos que requerem co-
das no apenas por can-
nhecimentos especficos.
TESTES didatos que conheam a
As questes devem avaliar o
ESCRITOS conhecimento geral do candi-
realidade da empresa..
Evitar a formulao de ques-
dato para a vaga.
tes ambguas, que permitem
mltiplas interpretaes.
Identificam as aptides. Para surtirem bons resul-

Utilizados para avaliao do tados precisam ser aplica-
TESTES potencial intelectual, das habi- dos com grande percia.
PSICOLGICOS lidades e dos traos de perso- No eficiente na ava-
nalidade dos candidatos. liao de candidatos para
tarefas executivas.
captulo 2 137
FONTE DE
RECRUTAMENTO
Requer muito tempo para
Contato direto com o candi-
aplicao, sendo dispen-
dato, permitindo a identifica-
diosa do ponto de vista fi-
o de suas capacitaes para
nanceiro.
exercer o cargo que se deseja
Dificulta o registro das in-
preencher.
formaes.
Obteno de informaes
muito afetada pela sub-
ENTREVISTAS em profundidade acerca do
jetividade do entrevistador.
candidato.
Necessita de planejamen-
Pode ser utilizada em con-
to prvio e uniformidade
junto com outros mtodos.
nas questes para poder
A eficcia da entrevista
avaliar os candidatos de
dependente da competncia
forma justa.
tcnica do entrevistador.
Coloca os candidatos reu-

nidos em grupo diante de si-
tuaes em que tero de de-
monstrar sua reao.
S deve ser aplicada nos
Pode avaliar muitas carac-
estgios finais de seleo,
tersticas dos candidatos, tais
quando possvel garantir
como: liderana, iniciativa,
DINMICA DE GRUPO criatividade.
que todos os candidatos
apresentam os requisitos
Tcnicas utilizadas so va-
mnimos para ocupar o
riadas.
cargo.
Para facilitar a coleta de da-
dos, recomenda-se o uso de
fichas com os fatores que es-
to sendo avaliados.
Quadro Mtodos de seleo

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
Observa-se pelo quadro que todas as tcnicas de seleo apresentam vanta-

gens e desvantagens, no sendo possvel eleger um mtodo nico. Na verdade,
a escolha do mtodo de seleo uma deciso de cada empresa.
138 captulo 2
Recomenda-se que nos estgios inicias de seleo sejam utilizadas tcnicas
eliminatrias, destacando-se a anlise curricular, os testes escritos e os testes
psicolgicos. A dinmica de grupo e a entrevista devem ser usadas como tcni-
cas classificatrias, sendo deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVI-
CH; BOUDREAU, 2000).
CONEXO
Quer conhecer mais sobre os mtodos de seleo de pessoas?
Acesse o site da shl People Performance:
<http://www.shldirect.com/pt/selection_and_assessment_methods.html>
DREAMSTIME.COM AGENCY / DREAMSTIME.COM
ATIVIDADE
1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivduo em sua trajetria profissional.
2. Porque as organizaes so importantes na vida das pessoas?
3. Quais so os servios prestados pela rea de gesto de pessoas?
4. Cite duas vantagens do recrutamento interno.
5. Cite duas vantagens do recrutamento externo.
6. Cite trs tcnicas de seleo
captulo 2 139
REFLEXO
O comportamento humano bastante varivel, cada indivduo possui seu conjunto de expec-
tativas e interesses de que no est disposto a abrir mo. Vale ressaltar que, o comportamen-
to do profissional ir afetar diretamente o desempenho da organizao.
Um dos desafios da gesto de pessoas justamente gerenciar a diversidade de interesses
e expectativas, garantindo que tanto os objetivos organizacionais quanto os profissionais
sejam atingidos.
Diante desse desafio importante que a organizao tenha um processo de recrutamento
e seleo bem estruturado e planejado, a fim de garantir que o candidato selecionado apre-
sente o perfil que est sendo requerido pela organizao. Vale lembrar que, o sucesso no
processo de recrutamento e seleo resulta em vantagem competitiva para a organizao,
porm o fracasso resulta em custo.
LEITURA
Para aumentar seu entendimento sobre a importncia da melhoria da relao interpessoal
no ambiente de trabalho, leia o texto Bases do relacionamento interpessoal, disponvel em
<http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Materia/5077/bases-do-relacionamento-in-
terpessoal.html>.
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo:
Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I.. Administrao de Recursos Humanos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, I.. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Atlas, 2008.
140 captulo 2
CRAINER, Stuart. As 75 melhores decises administrativas de todos os tempos ... e 21 das
piores. So Paulo: Manole, 2002.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administrao de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 2001.
EDVINSSON L. & MALONE M.S. Capital Intelectual. So Paulo: Makron, 1998.
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captulo 2 141
NO PRXIMO CAPTULO
No prximo captulo falaremos sobre o processo de integrao e programas de treinamento e
desenvolvimento. A integrao um processo de extrema importncia, uma vez que permite es-
treitar as relaes entre os pares, transformando a organizao em um ambiente mais produtivo
e prazeroso. J os programas de T&D podem ser considerados como prticas de reconhecimen-
to e investimento de profissional.
142 captulo 2
3
A integrao,
treinamento e
desenvolvimento de
funcionrios
3 A integrao, treinamento e
desenvolvimento de funcionrios
At agora voc j estudou a evoluo do setor de gesto de pessoas, o papel estra-

tgico das pessoas nas organizaes e as diferentes formas pelas quais o colabo-
rador se ajusta empresa. Viu, tambm, de que forma as organizaes selecio-
nam seus novos membros.
Neste captulo voc ir estudar de que forma o colaborador integrado empre-
sa. Aprender, tambm, as diferentes formas pelas quais o colaborador capaci-
tado para exercer suas funes atuais (treinamento) e futuras (desenvolvimento).
OBJETIVOS
Entender qual o papel da gesto de pessoas na ambientao de colaboradores
Compreender o que um processo de treinamento e o que o desenvolvimento, sabendo
identificar quais as suas diferenas
REFLEXO
Quando voc foi contratado para trabalhar, de que forma voc foi treinado para executar suas
funes? Voc acredita que existiria algum processo de ambientao e treinamento que pode-
riam ter sido melhores?
Neste captulo, voc ir analisar e estudar quais as melhores tticas para o sucesso na ambienta-
o, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.
3.1 O papel do RH na integrao de colaboradores
Um dos papeis do profissional da gesto de pessoas promover a integrao e am-

bientao dos novos funcionrios, juntamente com o gestor da linha de frente,
fazendo com que esses se interagem dos processos, da cultura e, principalmente,
com a equipe de trabalho. Conforme assume Chiavenato (2010, p. 182) na socia-
lizao organizacional a organizao adapta as pessoas s suas convenincias.
144 captulo 3
3.1.1 Prticas de gesto de pessoas
Por meio de processos seletivos, a organizao escolhe os funcionrios que

a comporo.
Em um primeiro momento a organizao conta com funcionrios selecio-
nados quase que exclusivamente por seu fundador o que, conforme vimos
anteriormente, garante homogeneidade de valores. Porm, com o passar do
tempo, o setor de RH assume esta incumbncia.
O objetivo explcito do processo seletivo identificar e contratar pessoas
que tenham conhecimentos e habilidades necessrias plena realizao das
tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). No raro, existem vrios candida-
tos com este perfil.
Nesse sentido, como critrio de desempate, as organizaes acabam sele-
cionando aqueles funcionrios que parecem ter maior ligao com os valores
da organizao, e com isso, se adaptem melhor filosofia da empresa. O pro-
cesso, neste sentido, pautado por critrios subjetivos de ajuste de conduta s
premissas da organizao.
Os processos de seleo das organizaes so sempre adequados?

Infelizmente no. Na tentativa de se encontrar funcionrios adequados para a empresa,
alguns erros de seleo podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre
eles, podemos citar:
Esteretipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereoti-
pados em relao a alguma categoria de pessoas e isso influencia sua avaliao no
processo seletivo.
Efeito halo: quando avalia-se o candidato com uma tendncia para uma classificao
alta ou baixa em todos os fatores, em decorrncia de algum fator especfico.
Efeito de semelhana: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma
maneira como se percebem.
Esses trs erros so causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuzos
e transtornos s organizaes. Por isso, o preparo do selecionador fundamental para
a seleo de pessoas adequadas.
Fonte: adaptado de de Cenzo e Robbins (2001, p. 178-179)
captulo 3 145
3.1.2 Socializao
Independente da eficcia do processo seletivo, os novos funcionrios ainda no

esto familiarizados com os procedimentos organizacionais e ainda no apre-
enderam os valores vigentes na organizao. Esse desajuste, se no for adequa-
damente sanado pela organizao, pode colocar por terra todo o processo sele-
tivo do funcionrio, gerando custos extras de desligamentos e recontrataes.
ATENO
A organizao obrigatoriamente deve criar meios de ajudar o funcionrio a melhor se am-
bientar no ambiente de trabalho. A essa ambientao damos o nome de socializao.
O momento mais crtico da socializao do funcionrio ocorre na poca de

seu ingresso na empresa. nessa poca que a empresa deve moldar o comporta-
mento e procedimentos do funcionrio para que o deixe bem-posicionado e apto
a lidar com as diversas atribuies sociais e profissionais inerentes ao exerccio
de suas tarefas. Assim, os que no conseguem se adaptar aos procedimentos or-
ganizacionais, tendem a ser identificados como rebeldes ou desajustados o
que geralmente ocasiona sua excluso da empresa (ROBBINS, 2005).
Mas, no s no ingresso do funcionrio existe a socializao. Esta uma

constante na vida organizacional (CHIAVENATO, 2003). Schein (1977 apud RO-
BBINS 2005) observa que a manuteno da socializao do funcionrio contri-
bui para a manuteno da cultura organizacional.
146 captulo 3
Schein (1977 apud ROBBINS 2005) prope trs estgios de socializao de
funcionrios: a pr-chegada, o encontro e a metamorfose. Essa relao pode ser
vista na figura abaixo:
Resultados
Pr-chegada Encontro Metamorfose Comprometimento
Rotatividade
Processo de socializao
Resultados
Modelo de Socializao de Funcionrios

Fonte: Robbins (2005, P. 383)
3.1.3 Pr-Chegada
A Pr-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionrio tem antes de in-

gressar nos quadros na empresa. Tambm se refere s expectativas do funcionrio
tanto em relao ao trabalho a ser realizado quanto s funes a serem realizadas.
Neste sentido, o processo de seleo deve ter sido bem-sucedido. Afinal, no
processo de seleo que a organizao determina a incluso dos tipos certos.
O sucesso na fase no determinado apenas pelas aes da empresa. O su-
cesso tambm depende do grau em que o empregado capaz de antecipar cor-
retamente as expectativas e desejos dos selecionadores da organizao e, com
isso, moldar seu comportamento.
3.1.4 Encontro
O novo funcionrio, aps passar pelo processo seletivo, encontra a realidade da

empresa (o que ela realmente ) e se confronta com a perspectiva de que suas
expectativas e a realidade venham a divergir.
Quando as percepes anteriores do funcionrio sobre a empresa e suas
funes estavam mais ou menos precisas, este estgio apenas confirma os seus
pressupostos. Mas esse fenmeno raramente acontece, tanto por falha dos se-
lecionadores (por no passarem uma imagem clara das funes e da organi-
captulo 3 147
zao ao funcionrio) quanto por falha do funcionrio, por no se atentar s
informaes transmitidas pelos selecionadores.
Nesse caso, o funcionrio deve passar por um processo de socializao, que ir

reforar atributos valorizados pela organizao, na esperana de se substituir as vi-
ses anteriores do funcionrio a esse novo paradigma.
Nem sempre essa uma fase tranquila. Muitos funcionrios abandonam as
organizaes nesta etapa, por sentirem completa desiluso quanto realidade
de seu trabalho.
3.1.5 Metamorfose
As mudanas relativamente duradouras acontecem. O novo funcionrio j est

ambientado e exercendo normalmente suas funes, se ajustando para se en-
quadrar nos procedimentos da empresa.
CONEXO
Quais so os resultados de um processo de socializao bem-sucedido?
Resultados: o funcionrio entende o que esperado dele, e comea a produzir de acordo
com as expectativas declaradas.
Comprometimento: quando existe uma socializao bem-sucedida, o funcionrio se sente
confortvel em sua funo. Isso gera comprometimento.
Rotatividade: quando o processo seletivo e a socializao do funcionrio so bem-sucedi-
das, menor a probabilidade de a empresa ter altos ndices de rotatividade de cargos. A me-
148 captulo 3
nor rotatividade aumenta o comprometimento do funcionrio e diminui custos da organizao
com processos demissionais e de contratao.
Assim, cabe ao funcionrio resolver os problemas que surgiram na fase do

encontro. Assim, ele dever mudar seus comportamentos para se ajustar rea-
lidade organizacional.
A metamorfose do funcionrio e a sua completa socializao se do
quando o funcionrio se sentir totalmente confortvel com seu trabalho e
com a organizao.
3.2 Ambientao de funcionrios
3.2.1 Importncia do tema
O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura or-

ganizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa, seu de-
sempenho e seus objetivos a curto e longo prazo.
A cultura organizacional proporciona aos membros da organizao um
senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com
a organizao.
A cultura organizacional possui duas principais funes nas organizaes
(OLIVEIRA E SILVA, 2006):
e) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar en-
tre si e;
f) Ajuda a organizao a melhor se adaptar ao meio externo.
Srour (1998) complementa esta ideia e destaca que a cultura organizacional

apresenta as seguintes funes:
estabelecer a identidade da organizao;
promover a integrao entre seus elementos internos, pelo compartilha-
mento de valores; e
possibilitar a adaptao da organizao com o ambiente externo.
Sintetizando, a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de tra-

balho e determina como as pessoas se comunicam na organizao. um modo
captulo 3 149
de vida global na organizao, condicionando o comportamento dos indivdu-
os e, por tabela, das instituies.
3.3 Traos da cultura a serem reforados
3.3.1 Conceitos Bsicos
Toda organizao tem uma cultura que a compe. Esta cultura o resultado de
vrios estmulos: da maneira como a organizao foi criada, do perodo histri-
co onde foi criada, do perfil do seu criador.
ATENO
Cultura organizacional o conjunto de suposies importantes valorizadas pelos membros
da empresa a respeito da organizao, suas metas e prticas. um sistema de valores par-
tilhados a respeito do que importante e de crenas sobre como o mundo funciona (BATE-
MAN, SNELL, 1998).
O estudo da cultura organizacional de extrema relevncia porque essa cul-

tura que, em ltima anlise, determinar a maneira como a organizao se com-
portar. Quais suas aes, de que maneira seus funcionrios se relacionam e se
comportam. Pode-se dizer que, de certa maneira, a cultura da organizao a sua
personalidade (ROBBINS, 2005).
A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o compor-
tamento das pessoas no trabalho.
Veja a definio proposta por Schein (2001) :
Schein (2001) props que cultura organizacional so sistemas de crenas e valores

compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organizao e guia o comporta-
mento de seus membros.
Aprofundando mais sua prpria definio, Schein (2001, p. 13) props que a cultura
um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvol-
veu ao lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona
bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como
forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
150 captulo 3
Podemos extrair as seguintes concluses dessa definio, para melhor com-
preenso do conceito de cultura:
a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvol-
vidas pela liderana da empresa e que sero compartilhadas por todos
os membros;
ela se molda com o passar dos anos a partir das situaes vivenciadas pela
empresa (ex: downsizings). So as maneiras de agir que foram mais bem-
sucedidas em relao aos problemas; e
a organizao tem problemas de adaptao s circunstncias do meio
externo. Mas, para se adaptar, ela precisa do consenso entre seus funcio-
nrios, ou seja, os funcionrios devem concordar e adotar essa maneira
de agir e pensar. Uma cultura, para ser considerada forte, precisa da par-
ticipao de todos.
GEMENACOM / DREAMSTIME.COM
A cultura tambm pode ser vista como um conjunto de caractersticas que a or-
ganizao valoriza e que as diferencia das demais. Robbins (2005, p. 375) lista sete
caractersticas bsicas que capturam, na essncia, a cultura de uma organizao:
Inovao e propenso a riscos
Ateno aos detalhes
Orientao para resultados
Orientao para as pessoas
Orientao para a equipe
Agressividade
Estabilidade
captulo 3 151
Cada uma destas caractersticas existe dentro de uma escala que vai de um
grau baixo at um grau elevado. A avaliao dessas sete caractersticas revela
uma ilustrao complexa da cultura organizacional de uma empresa.
Para Robbins (2005), este quadro se torna a base dos sentimentos de com-
preenso compartilhada que os membros tm sobre a organizao, como as
coisas so feitas e como devem se comportar para se ajustar empresa.
3.4 Participao de membros da sade e segurana do trabalho na

instruo inicial
O gestor da linha de frente tem um papel importante na ambientao dos fun-

cionrios. Dentre eles, tem o papel de (CHIAVENATO, 2008):
transmitir ao novo colaborador uma descrio clara da tarefa a ser realizada
proporcionar todas as informaes tcnicas sobre como executar a tarefa
negociar com o novo colaborador as metas e resultados a alcanar
proporcionar ao novo colaborador o feedback adequado sobre seu de-
sempenho
A tabela 3.1 apresenta os principais itens de um programa de socializao
a misso e os objetivos globais da organizao
as polticas e diretrizes da organizao
a estrutura da organizao e as suas unidades orga-

nizacionais
ASSUNTOS produtos e servios oferecidos pela organizao

ORGANIZACIONAIS
regras e procedimentos internos
procedimentos de segurana no trabalho
arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir

utilizar
152 captulo 3
horrio de trabalho, de descanso e refeies
BENEFCIOS dias de pagamento e de adiantamentos salariais
benefcios sociais oferecidos pela organizao
APRESENTAES aos superiores e colegas de trabalho
responsabilidades bsicas confiadas ao novo parti-

cipante
DEVERES DOS tarefas do cargo

CARGOS
objetivos do cargo
viso geral do cargo
No momento da ambientao, o profissional da gesto de pessoas, conta

com o auxlio do profissional que atua no setor de segurana do trabalho para
que esse possa passar todas as informaes de segurana referentes as ativida-
des que sero exercidas.
3.5 Explicaes bsicas
No momento da integrao, o profissional recm contratado deve receber algu-

mas informaes bsicas sobre a rotina e processos adotados pela organizao.
Como por exemplo:
deixar quais so os direitos e deveres dos funcionrios,
processos e modelos seguidos pela organizao, envolvendo os princ-
pios, a viso e a misso da organizao. Aspectos considerados como dis-
ciplinadores,
aspectos relacionados as faltas, atrasos e pagamento de hora-extra.
captulo 3 153
Como assume Chiavenato (2010, p. 476) a segurana no trabalho est rela-
cionada com a preveno de acidentes e com a administrao de riscos ocupa-
cionais. Sua finalidade no sentido de antecipar-se para que os riscos de aci-
dentes sejam minimizados.
3.6 Benefcios oferecidos
3.6.1 Remunerao indireta
Os benefcios so componentes fundamentais dos progra-

mas de remunerao e tambm so chamados de remunerao
indireta.
Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefcios foram desenha-
dos para atender s necessidades bsicas da maioria dos funcionrios, propor-
cionando-lhes uma vida mais segura e estvel fora do trabalho. Com o tempo,
esses conceitos foram mudando e os benefcios passaram a representar dife-
renciais para as empresas.
No Brasil, os benefcios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenas

sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O
governo, ento, passou a incentivar a distribuio de benefcios atravs da legislao e
de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefcios em nosso pas
j tm um papel mais estratgico: o de contribuir para que as empresas alcancem e
sustentem posies competitivas na atrao e na reteno de talentos.
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) dispe no artigo 458, que, alm
do pagamento em dinheiro, compreende no salrio, para todos os efeitos le-
gais, alimentao, habitao, vesturio, transporte, assistncia mdica, segu-
ro de vida e acidentes pessoais ou outras prestaes in natura que a empresa,
por fora do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado.
Os benefcios respondem por parte considervel da remunerao total e
costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Seu custo
significativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN, 2003).
154 captulo 3
ATENO
Assim, denominam-se salrio indireto todos os benefcios oferecidos pela empresa aos seus
funcionrios (MARRAS, 2000). Eles tm impacto direto sobre a qualidade de vida dos cola-
boradores, atendendo s suas diversas necessidades (GIL, 2000).
Nos ltimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em funo tan-
to da presso pela incluso de novos itens como pela ampliao da elegibili-
dade aos itens existentes, alm de pelo aumento do custo especfico de alguns
itens (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefcios so importantes principalmente pelo impacto que eles cau-
sam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atrao
e na reteno de talentos na organizao (RIBEIRO, 2006).
Os benefcios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades in-
trnsecas e extrnsecas. As necessidades intrnsecas dizem respeito ao prprio
funcionrio, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status e ao
bem-estar. J as necessidades extrnsecas se referem a aspectos fsicos, como
incentivos financeiros, servios e seguros oferecidos pelas empresas atravs do
seu pacote de benefcios.
Os benefcios podem representar uma fonte de satisfao para os funcion-
rios, que veem suas expectativas, alm das necessidades bsicas, atendidas por
meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de
benefcios algo complexo, que exige ateno dos profissionais de RH. Algu-
mas consideraes bsicas so descritas por Bohlander (2003) para a elabora-
o do pacote de benefcios:
Necessidade de estabelecer objetivos especficos: dependendo do tama-
nho da empresa, de sua localizao, de seus padres de indstria, de sua
lucratividade e at mesmo de seu nvel de sindicalizao, devem ser esta-
belecidos objetivos para o plano de benefcios. Entre os objetivos mais co-
muns esto: melhorar a satisfao dos empregados, atender a requisitos
de segurana e sade, atrair e motivar funcionrios, reduzir a rotatividade
e manter posio estratgica e competitiva da empresa. Certamente esses
objetivos devem estar alinhados com a poltica de remunerao estratgi-
ca da empresa e devem levar em considerao os custos envolvidos.
Incentivar a participao dos funcionrios: consultar os funcionrios so-
bre os benefcios, atravs de pesquisas de opinio.
captulo 3 155
Estar aberto a mudanas nos benefcios oferecidos: o pacote de benef-
cios oferecidos deve acompanhar as mudanas que ocorrem na socie-
dade, e tambm novas demandas e necessidades das pessoas. De nada
adianta oferecer benefcios desnecessrios aos funcionrios, pois no
geraro satisfao (como, por exemplo, oferecer assistncia mdica a de-
pendentes para jovens que ainda no tm filhos, ou mesmo planos de
aposentadoria robustos a jovens funcionrios, que ainda no valorizam
esse tipo de recompensa).
Considerar o planejamento de programas flexveis: planos em que os
funcionrios podem escolher os benefcios mais adequados s suas ne-
cessidades. Esse assunto ser tratado de maneira mais especfica no t-
pico seguinte.
Sempre fornecer informaes de benefcios aos funcionrios: um bom
programa de benefcios aquele que entendido e valorizado pelos fun-
cionrios. Para isso, as informaes devem ser claras e divulgadas atra-
vs de jornais internos, murais ou manuais de benefcios.
No prximo captulo, aprofundaremos sobre os pacotes de beneficios

Alm de todas essas observaes importantes, um bom programa de bene-
fcios deve ser bem gerenciado.
A gesto de benefcios geralmente complexa para as empresas, conforme Fleury

(2002). As empresas olham os benefcios sob a perspectiva dos custos e as pessoas,
sob a tica do valor que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefcios gera
um valor para o funcionrio. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de be-
nefcios oferecido aos funcionrios. O importante que esses custos sejam minimiza-
dos pelos resultados obtidos atravs dos benefcios. Alm disso, a empresa deve estar
atenta ao mercado, ao que os outros empregadores esto oferecendo e s exigncias
dos acordos coletivos.
A seguir so identificados os principais benefcios aplicados nas empresas

brasileiras (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
aluguel de casa: mais usual quando o profissional estrangeiro ou
est temporariamente residindo no pas. Normalmente, as empresas
que aplicam esse benefcio arcam integralmente com seu custo;
156 captulo 3
ambulatrio na empresa: local para atendimento de emergncia durante
o horrio de trabalho;
assistncia jurdica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos
assistncia jurdica particular de seus executivos;
assistncia mdico-hospitalar e odontolgica: variam segundo o tipo de plano
e a cobertura, englobando geralmente o funcionrio e seus dependentes;
automvel: concesso de veculo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou
compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo
de benefcio arcam tambm com as despesas relativas a manuteno, se-
guro e impostos;
auxlio-tica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou cu-
los, pode tambm ser oferecido na forma de desconto para o empregado
por meio de acordo entre a tica e a empresa;
auxlio-alimentao: concesso de cesta de alimentos e tquete alimentao;
auxlio-doena: complementao parcial ou integral do salrio do funcio-
nrio em caso de afastamento por doena;
auxlio-educao: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fun-
damental, mdio, tcnico, superior ou ps-gradao para o funcionrio;
auxlio-farmrcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos
com a aquisio de medicamentos com receita mdica;
auxlio-refeio: reembolso regular das despesas com refeio ou im-
plantao de refeitrio na empresa;
check-up: pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico e
completo;
combustvel: reembolso parcial ou integral de combustvel para o auto-
mvel de uso do funcionrio, seja particular, seja da empresa;
complementao de gratificao de frias: percentual que a empresa paga
a seus empregados alm do exigido pela CLT;
compra facilitada de produtos ou servios: facilidades oferecidas aos fun-
cionrios para aquisio de servios ou produtos da prpria empresa ou
de terceiros;
cooperativas: o funcionrio tem facilidades para comprar roupas, ali-
mentos ou acesso a crdito;
creche: pode ser na prpria empresa ou pago na forma de reembolso;
captulo 3 157
emprstimo: concesso de emprstimos pessoais, nos quais os valores
so determinados de acordo com o salrio do funcionrio. As parcelas
so debitadas na folha de pagamento;
estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa;
financiamento: voltado para a aquisio de casa prpria ou outros bens;
idiomas: pagamento parcial ou integral;
instruo dos filhos: pagamento parcial ou integral;
lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionrios e seus de-
pendentes na forma de clube de campo, grmio recreativo, academia de
ginstica e colnia de frias;
previdncia complementar: est relacionado contribuio mensal,
idade e ao tempo de trabalho na empresa;
seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, au-
tomvel, residencial;
transporte: pode ser parcial ou integral, por meio prprio ou de terceiros.
Os benefcios so oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como

finalidade reforar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade em relao
ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).
CONEXO
Os pacotes de benefcios sob a configurao tradicional acabam por engessar a estrutura de
remunerao indireta, uma vez que, para conseguir mais benefcios, preciso subir de nvel
hierrquico (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Os pacotes de benefcios, normalmente, variam de acordo com o nvel hie-

rrquico, gerando muitas vezes insatisfao por parte dos colaboradores opera-
cionais, que enxergam essa variao como uma forma de privilgio oferecida aos
colaboradores que ocupam posies hierrquicas mais elevadas (GIL, 2001).
Alm disso, os pacotes so idealizados para determinado padro de fun-
cionrio (casado, com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), no
considerando necessidades especficas de minorias na organizao, como jo-
vens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfao (RIBEIRO, 2006).
Como o padro de usurio nem sempre corresponde realidade, o custo/be-
neficio desvantajoso para a empresa, j que esta paga o benefcio e o funcion-
158 captulo 3
rio no utiliza, e tambm para os funcionrios, pois o benefcio no atende a suas
necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas tm adotado a flexibilizao dos planos de bene-
fcios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor
percebido pelo funcionrio, que pode escolher a opo de benefcios dispon-
vel mais adequada ao seu perfil (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
ATENO
Os benefcios flexveis so planos nos quais os funcionrios podem escolher entre diversas
opes de benefcios disponveis. Em vez de ter um programa nico de benefcios, igual para
todos os funcionrios, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspon-
dam s suas necessidades e sua situao.
Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor s expectativas

dos funcionrios em relao a sua faixa etria, sua formao familiar, seu nvel
de escolaridade, seu estado civil e seu nmero de filhos. A empresa tambm
consegue melhor gerenciamento de seus custos com os benefcios.
Dentro desse contexto, so identificadas vrias modalidades de pacotes de
benefcios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefcios que ofereci-
do a todos os empregados;
flexibilizao parcial: a empresa determina alguns benefcios fixos a to-
dos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns
benefcios escolhidos pelo empregado. A escolha geralmente limitada
por alguns critrios, como nvel hierrquico ou salarial do funcionrio;
modular: a empresa elabora algumas opes de pacotes e os funcion-
rios escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades;
menu de opes: a empresa disponibiliza uma relao de benefcios e de-
termina o custo do plano, e o funcionrio escolhe os itens do pacote;
escolha livre: o funcionrio escolhe qualquer benefcio oferecido pelo
mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. O pro-
fissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nvel
hierrquico ou salarial.
captulo 3 159
Embora a flexibilizao dos pacotes de benefcio parea a estratgia mais
acertada para o contexto atual, sua implementao bastante complexa para a
organizao, gerando vrias dificuldades na sua operacionalizao (RIBEIRO,
2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
o custo inicial de implantao do sistema, que inclui elaborao do pla-
no, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema efi-
ciente de informao;
o custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema de in-
formao e acompanhamento de todos os itens quanto a utilizao, cus-
to e satisfao dos clientes internos;
o risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer uma vez que
os funcionrios naturalmente optem pelos itens que veem como mais teis;
a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da orga-
nizao.
No entanto, vlido ressaltar que a flexibilizao dos planos de benefcios
muda radicalmente a relao entre empresa e colaborador, que passa a ser
mais igualitria e madura, pois os custos dos benefcios passam a ser transpa-
rentes e so discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexveis permitem que o colaborador tenha a opo de escolher,
dentre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil,
sua condio familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilizao dos planos de benefcios um caminho sem retorno, na me-
dida em que sua configurao aderente ao conceito de remunerao estratgica
e s prticas modernas de gesto de pessoas (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
3.6.2 Previdncia complementar
A segurana econmica na terceira idade questo sria e relevante, principal-

mente em um pas como o Brasil, cuja pirmide etria vem-se transformando
em funo da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida
na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos uma populao ativa
menor e consequentemente menor arrecadao para sustentar a previdncia
social. Do ponto de vista econmico e social, esse contexto constitui-se numa
ameaa para o governo, no que diz respeito ao pagamento dos benefcios dos
aposentados e dos pensionistas.
160 captulo 3
CONEXO
Para saber mais sobre previdncia social, entre no site <http://www.previdenciasocial.gov.br/>
A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais opor-

tunidades de trabalho, da poupana individual acumulada, do patrimnio consti-
tudo (ou herdado) e do seguro social (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
No Brasil sabe-se que a maioria da populao pertencente terceira idade sofre
nesse perodo uma reduo significativa da capacidade de gerao de renda, pois a
nica fonte de renda familiar a aposentadoria e/ou penso (RIBEIRO, 2006).
Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de pre-

vidncia social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois
no h garantia efetiva que a populao ativa de hoje, terceira idade de amanh, poder
contar com a previdncia social para manter-se economicamente.
Essa insegurana um dos motivos que explicam o acentuado crescimento dos

planos provados de previdncia complementar em nosso pas, que se constitui em
uma sada alternativa para a terceira idade conseguir manter seu padro de vida.
Aliada a essa razo, existe outra: os planos privados oferecem vantagens subs-
tanciais, tanto para empresas quanto para seus funcionrios em termos de vanta-
gens tributrias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006).
A previdncia privada complementar,
inclusive no mbito da lei, reconhecida
como alternativa previdncia social (INSS),
podendo ser definida como um fundo de
investimento de longo prazo, em que cada
participante entrega mensalmente (ou no,
dependendo do plano em questo) determi-
nada quantia a uma empresa seguradora para
aplicao em ativos financeiros e imveis. O
objetivo que, ao final do contrato, os recur-
CHARLES SMITH / CORBIS
sos depositados formem uma poupana que

garantir uma renda destinada a complemen-
tar a aposentadoria paga pela previdncia p-
blica (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
captulo 3 161
Existem dois segmentos distintos:
fundos de penso fechados: administrados por sociedades oriundas de
empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os
funcionrios dessas companhias. Uma caracterstica importante desses
fundos que a empresa tambm faz contribuies para reduzir o nus
dos funcionrios com os desembolsos mensais;
previdncia privada aberta: administrada por companhias seguradoras,
sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa fsica ou jurdica). Empresas
de qualquer ramo tambm podem contratar seguradoras para adminis-
trar um fundo especfico para seus funcionrios, arcando ou no com
parte das contribuies.
3.7 Locais de acesso ao funcionrio
Outra questo importante que deve ser esclarecida ao novo funcionrio sobre os
locais que ele pode freqentar, por exemplo: refeitrio, os departamentos, grmio,
vestirio, servio mdico e etc. Principalmente se a organizao oferecer ao fun-
cionrio servios relacionados a assistncia recreativa: clubes, quadras, ginstica.
Evitando assim qualquer tipo de constrangimento e, principalmente, com
essa medida a organizao adota uma postura clara e transparente com todos
os funcionrios, uma vez que no faz diferena entre os nveis hierrquicos em
relao ao acesso do funcionrio.
Organizaes que priorizam o acesso do funcionrio baseando-se em seu
nvel hierrquico propiciam um clima organizacional desfavorvel, gerando
um ambiente de desmotivao. O clima organizacional ir impactar direta-
mente no desempenho organizacional e, como j mencionamos, um ambiente
de desmotivao pode gerar:
altos ndices de rotatividade
queda na produo
insatisfao
altos ndices de absentesmo
3.8 Integrao do colaborador antigo
Vale ressalta que, a rea de gesto de pessoas pode atuar de trs formas em um
programa de integrao: integrao social, integrao funcional e integrao
de todos os colaboradores (CHIAVENATO, 2008).
162 captulo 3
Uma organizao composta de indivduos que apresentam diferentes vi-
ses, valores, pontos de vista, diferentes expectativas, assim, a integrao social
ir fazer com que os funcionrios se tornem mais colaborativos, uma vez que tem
como finalidade trabalhar as relaes interpessoais. Uma maneira de trabalhar
a integrao social atravs da promoo de um calendrio social para comemo-
rar as datas mais importantes para os colaboradores, por exemplo, natal, dia do
trabalho, dia das mes, dos pais e etc.
A integrao funcional tem como objetivo melhorar as relaes entre os
departamentos, aproximando todos os funcionrios da organizao. normal
que haja uma maior aproximao entre funcionrios que trabalham em um
mesmo departamento, mas garantir uma sinergia entre todos os funcionrios
primordial para conquistar melhores relaes de trabalho. importante que
todos da organizao saibam o papel e a importncia de cada membro/depar-
tamento a fim de garantir uma maior cooperao e produtividade para a orga-
nizao. Estimular essa parceria entre os departamentos significa desenvolver
uma perspectiva de cooperao.
Na integrao de todos os funcionrios o setor de gesto de pessoas ir ga-
rantir um maior envolvimento desses nos processos organizacionais. Esse en-
volvimento se resume em maior comprometimento dos funcionrios, uma vez
que traduz no sentimento de fazer parte da organizao e no apenas uma pea
para garantir seus resultados.
Como assume Lacombe (2005, p. 95) um bom programa de integrao pode
contribuir tambm para encontrar o posicionamento mais adequado para cada
recm- admitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento do pessoal.
3.9 Educao
A integrao do colaborador empresa um processo educacional, pois trans-

mite quais so os valores, atitudes e comportamentos valorizados e desejados
pela empresa. Chiavenato (2008, p. 401) define a educao como sendo toda
influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante sua existncia,
no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos.
A educao, ainda segundo o autor, pode ser institucionalizada e organi-
zada de forma sistemtica (como em instituies de ensino e igrejas), sendo
desta forma desenvolvida de acordo com um planejamento prvio. Pode, tam-
bm, ser executada de forma assistemtica e difusa (como no lar e em grupos
sociais), sem obedecer a qualquer planejamento prvio.
captulo 3 163
Existem vrios tipos de educao: a social, religiosa, poltica, moral, profis-
sional. A temtica central de nossos estudos foca a educao profissional.
3.9.1 Mediadores (Treinadores ou Instrutores)
A capacidade de ensinar, ou seja, a habilidade didtica para transmitir infor-

maes, bem como as caractersticas pessoais dos instrutores influenciam so-
bremaneira os resultados obtidos com os treinamentos.
E hoje, os gestores de linha enriqueceram suas funes em relao s suas
equipes, de forma que passaram a ser minigestores de pessoal e, portanto, passa-
ram a ter que se preocupar tambm com a capacidade de educar.
O perfil desejado do instrutor contm alguns aspectos, tais como:
conhecimento profundo sobre o assunto abordado;
adaptabilidade ao transmitir as instrues de acordo com a capacidade
de aprendizagem do treinando;
pacincia e sinceridade;
senso de humor e entusiasmo (aprendizagem divertida);
capacidade de contar histrias;
insteresse no assunto que esto ministrando;
orientar de forma clara;
fornecer assessoria de forma individualizada.
O reconhecimento do trabalho de profissionais dentro da organizao que

mostram ser instrutores talentosos fundamental para a continuidade e quali-
dade dos programas de treinamento realizados pela organizao. importante
tambm o reconhecimento dos profissionais fora da organizao, pois em mui-
tos casos o treinamento terceirizado, ou seja, ministrados por especialistas da
rea fora da organizao.
fundamental que os instrutores tenham conhecimentos sobre os pro-
cessos educacionais andraggicos a aprendizagem entre adultos. Adultos
possuem processos de aprendizagem bastante distintos dos processos de
aprendizagem de crianas. Robbins (2012) observa que profissionais tendem a
aprender suas tarefas e seus papis organizacionais fazendo uso de processos
de modelagem de comportamentos.
Veremos mais a respeito do processo de aprendizagem entre adultos (an-
dragogia) no tpico a seguir.
164 captulo 3
3.10 Educao profissional
Chiavenato (2008) define a educao profissional como sendo estruturada ou

no, com vistas a propiciar o preparo profissional do indivduo. Tem trs etapas
principais interdependentes:
a) Formao profissional: a educao profissional, institucionalizada ou
no, que prepara a pessoa para assumir postos no mercado de trabalho.
Seus objetivos de aprendizagem so amplos e focados no longo prazo,
visando a capacitao futura da pessoa (CHIAVENATO, 2008). Pode ser
oferecida em escolas formais ou mesmo na prpria empresa.
CONEXO
Para entender melhor o que e como funcionam as chamadas universidades corporativas,
leia o texto Saia da rotina e v buscar novos conhecimentos, disponvel no link <http://
exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1004/noticias/saia-da-rotina-e-va-buscar-no-
vos-conhecimentos>
b) Desenvolvimento profissional: trata da educao profissional que possui

objetivos mais especficos, tratando de especializar a pessoa para uma car-
reira. caracterstica de pessoas que desejam crescer profissionalmente,
tanto na empresa quanto para fins prprios de desenvolvimento. Seus ob-
jetivos so menos amplos e com foco no mdio prazo. O contedo destes
programas de educao transcende o que geralmente exigido no cargo
atual, buscando capacitar o indivduo a lidar com questes mais comple-
xas (CHIAVENATO, 2008). Pode ser oferecido dentro da organizao ou
mesmo foram, por meio de institutos de ensino especializados.
CONEXO
Em algumas circunstncias, um coach (treinador) pode auxiliar o indivduo a clarear suas
ideias, ensinando-o a potencializar seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos median-
te o estabelecimento de um objetivo profissional. Para entender melhor como funciona essa
tcnica, leia o texto O que o coaching pode fazer por voc, disponvel em <http://exame.abril.
com.br/pme/noticias/o-que-o-coaching-pode-fazer-por-voce>
captulo 3 165
c) Treinamento: capacita a pessoa para um cargo ou funo especfica.
Seus objetivos so de curto prazo e restritos a uma determinada tarefa. o
grande objetivo de um treinamento capacitar o indivduo para o perfei-
to exerccio de suas funes no cargo, e geralmente oferecido pela orga-
nizao por meio do contato do colaborador com algum outro colabora-
dor mais experiente (CHIAVENATO, 2008).
vlido ressaltar que o pro-

cesso de treinamento est com-
pletamente ligado ao processo
seletivo ou seja: se o processo
seletivo conseguiu captar o me-
lhor candidato, o treinamento
ser vlido. Por outro lado, se
um ocupante inapto ao cargo
foi selecionado, a empresa deve-
r buscar formas especficas de qualificao deste profissional.
Cabe destacar, tambm, que nem sempre a responsabilidade de uma se-
leo inadequada do selecionador: muitas vezes, fatores exgenos podem
interferir neste processo (como por exemplo, a indisponibilidade absoluta de
candidatos qualificados em uma determinada regio) ou mesmo inadequaes
internas (como por exemplo, o plano salarial ser incompatvel com o perfil de
profissional desejado no cargo)
3.11 Mtodos de treinamento
3.11.1 Tcnicas de Treinamento
As tcnicas de treinamento podem ser classificadas, segundo Chiavenato

(2004) quanto:
Ao uso
orientadas para o contedo (leitura, instruo programada e assis-
tida por computador);
orientadas para o processo (dramatizao, treinamento da sensiti-
vidade, desenvolvimento de grupos);
mistas contedo e processo (estudo de casos, jogos e simulaes,
seminrios, conferncias e vrias tcnicas on the job).
166 captulo 3
Ao tempo
antes da entrada na organizao (integrao);
depois da entrada na organizao (treinamento no local de traba-
lho ou fora dele).
ATENO
O que so tcnicas de treinamento on the job? So os treinamentos realizados no dia-dia
do trabalho, por meio da utilizao da rotina do trabalho para aprendizagem sem deslocar o
indivduo para outro espao (uma sala de aula, por exemplo).
Ao local
no ambiente de trabalho (treinamento em tarefas, orientao da
chefia, administrao por metas, rotao de cargos, substituies
temporrias, incumbncias especiais, orientao por meio de men-
tores e enriquecimento de cargos);
fora do ambiente de trabalho (aula, filmes, painis, casos, dramati-
zao, debates, simulaes, jogos).
Explanaremos cada uma destas tcnicas de aprendizagem a seguir.

Leitura expositiva: apenas o instrutor fala a um grupo de pessoas. A leitura
permite a exposio dos ouvintes a um nmero mximo de informaes dentro
de um curto espao de tempo.
Os ouvintes exercem uma postura passiva. O mtodo possui pontos positi-
vos, como o menor tempo utilizado para sua implementao.
So apontadas, tambm, vrias desvantagens: os ouvintes apresentam qua-
se nenhuma possibilidade de interao (por meio de perguntas ou verificao
da compreenso do assunto), o que no contribui muito para a mudana de
comportamento ou atitudes.
Para sanar tais fragilidades, o material tem que ser motivador e muito atra-
ente em termos de significado.
Instruo programada: o ensino ocorre a partir da demonstrao de partes

das informaes, de forma que aps as respostas dos treinandos pode-se dar se-
quncia na atividade. Como o feedback imediato, permite ao treinando ter cin-
cia do que absorveu ou no com isso, existe maior velocidade no aprendizado.
captulo 3 167
As informaes so apresentadas sem a presena de um instrutor e as res-
postas dos treinandos podem ser de mltipla escolha (testes).
Esta tcnica pode ser aplicada por meio de programas computacionais . So
flexveis e podem ocorrer em locais fora do trabalho, como nas residncias das
pessoas. Como desvantagem do mtodo aponta-se a dificuldade de ajuste ao
ritmo de aprendizagem individualizado.
Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve tcnicas distintas

como a instruo assistida por computador (IAC) (que a disponibilizao de
forma interativa via terminal de computador do material instrucional) e a ins-
truo gerenciada por computador (IGC) que normalmente empregado de
forma conjunta com a IAC para produzir e classificar os testes e assim apresen-
tar o grau de conhecimento sobre o assunto abordado.
Dramatizao: simulao de situaes reais que podem ser exploradas pe-

dagogicamente. Utilizada para atingir objetivos no domnio afetivo e atitudi-
nal. Sua eficincia est atrelada ao planejamento da dramatizao, preparao
da ao, representao e ao, que deve ser preparadas de forma minuciosa.
Desenvolvimento de grupos: permite a reflexo de deteminado assunto po-

dendo ser realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel integrado,
grupos de verbalizao e observao, etc), sendo a dinmica de grupos a mais
conhecida. bastante til quando se quer discutir um assunto sob diferentes
prismas, para flexibilizar a aceitao de informaes e ideias contrrias.
Estudos de casos: apresentao de situaes reais acontecidas nas orga-

nizaes sem interpretao, de forma que solicitado aos treinandos realizar
uma anlise crtica, bem como oferecer possveis solues ao caso. Tambm
so conhecidos como cases.
recomendado, quando se deseja desenvolver habilidades de anlise e pen-
samentos crticos em busca da soluo dos problemas, ou seja, conhecimen-
tos, habilidades e atitudes mais complexas. Para desenvolvimento destas habi-
lidades e atitudes, requerido tempo para seu domnio (alm do que para que
a ferramenta pedaggica seja plenamente utilizada, necessria participao
ativa dos treinandos, interpretao, questionamentos, etc).
168 captulo 3
Jogos: so atividade ldicas que envolvem situaes de perda e ganho. Tem
se a possibilidade de aprender brincando, contudo no devem servir ao prop-
sito de entretenimento, mas sim de aprendizagem.
So indicados quando se deseja desenvolver a sociabilidade, autodiscipli-
na, afetividade, raciocnio lgico, tomada de deciso, etc. So amplamente usa-
dos no desenvolvimento de lderes.
Um exemplo famoso de jogo educacional o jogo promovido anualmente
pelo SEBRAE o Desafio Sebrae. No jogo, grupos de estudantes testam suas
habilidades gerenciais e disputam entre si por um prmio.
Simulaes: o foco est no realismo dos equipamentos e sua operao com

custo reduzido e de forma segura. Isso comum no treinamento de funcion-
rios que vo pilotar aeronaves, foguetes (equipamentos caros, em que so que
requeridas muita tcnica para oper-los).
CONEXO
Desafio SEBRAE Para maiores informaes, visite o site <http://www.desafio. sebrae.com.br>
Seminrios e conferncias: possibilita a reunio de grandes grupos de pes-

soas. Quando so utilizados no desenvolvimento de gerentes, tm como objeti-
vos: a mudana de atitude, discutir questes que precisam de solues, comu-
nicar novas ideias, polticas e procedimentos.
MONKEY BUSINESS IMAGES | DREAMSTIME.COM
captulo 3 169
Treinamento no local de trabalho em tarefas (orientao da chefia): utilizado
no treinamento de colaboradores em cargos no-gerenciais. As empresas utilizam
comumente esta tcnica, de forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais
neste tipo de treinamento do que em sala de aula, o que mostra a sua relevncia.
As desvantagens dessa tcnica so que na maioria das vezes o ambiente de treina-
mento nem sempre est preparado; gerentes com pouca habilidade para treinar e
pouca clareza sobre os critrios de desempenho que se deseja atingir.
Administrao por metas: o aprendizado ocorre por meio do estabelecimen-

to de metas, cujo acompanhamento realizado periodicamente pelo superior do
treinando ou por um avaliador. Nessa avaliao verificada a forma de realizao
do trabalho e ento so repassadas as instrues adequadas de como agir, como
conseguir os recursos, alm de demonstrar os pontos de melhoria no caso do no
alcance das metas.
Rotao de cargos: empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcio-

nrios para cargos novos, ou na preparao de funcionrios com potencial destaca-
do. Neste caso, necessrio manter compatibilidade entre a posio e a formao
bsica do colaborador.
Pode ser utilizada tambm para proporcionar novos conhecimentos sem ob-
jetivo definido. A vantagem de sua utilizao que possibilita um viso sistmica
do processo, de forma que a empresa no fica refm de algumas pessoas na rea-
lizao de certos trabalhos. Uma questo importante que deve ser levantada pelo
gestor quanto ao tempo de permanncia em cada funo.
Substituies temporrias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em

posio de liderana em casos de frias, viagens ou doenas dos seus gestores. So
bons instrumentos de treinamento no cargo.
Incumbncias especiais: servem para treinar colaboradores em ocasies

propicias ao aprendizado tais como: participao em comits, grupos e equi-
pes de trabalho; acompanhar pessoas em viagens de negociao, em novos pro-
jetos; estudos e trabalhos de planejamento; viagens ao exterior para observar
trabalhos em outras empresas.
170 captulo 3
Orientao por meio de mentores: mentores so executivos muito experientes
e com um excelente conhecimento da empresa.
Esses profissionais so incumbidos de orientar jovens de alto potencial para
que possam alcanar posies de liderana a mdio e longo prazo.
Tcnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver

habilidades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercmbio entre as
pessoas, diferentes das modalidades de leitura.
HXDBZXY | DREAMSTIME.COM
Treinamento a distncia: o uso do computador est tornando o treinamen-
to a distncia muito corriqueiro. Com o uso da internet, intranet, videoconfe-
rncias, teleconferncias, chats, forum, etc., as empresas esto treinando toda
sua cadeia de valor (colaboradores, clientes, fornecedores).
H inumeras vantagens nesse tipo de treinamento, como: material dispo-
nibilizado com antecedncia), as distncias praticamente desapareceram, os
custos so minimizados e as pessoas podem escolher o dia e a hora em que iro
realizar o treinamento.
Vocs conseguem imaginar que houve uma poca em que treinamento dis-
tncia se referia a treinamento por correspondncia, rdio ou televiso?
captulo 3 171
PALTO | DREAMSTIME.COM
Todas as tcnicas apresentadas servem para auxiliar a rea de treinamento.
importante considerar que a escolha por um mtodo em detrimento de outro
definida pelas competncias, habilidades e atitudes que se querem ensinar,
os objetivos que se desejam atingir, bem como o perfil e familiaridade do ins-
trutor com a tcnica.
3.12 Treinamento como processo
O treinamento em organizaes no deve ser considerado como algo pontual

e restrito aos novos contratados. Ao invs disso, deve-se considerar oo treina-
mento como parte essencial da gesto de pessoas na empresa, responsvel por
manter a atualizao e o moral dos colaboradores.
Para este intento, programas de treinamentos devem ser agendados com
regularidade, para a requalificao dos funcionrios e preparo dos mesmos
frente a mudanas e reestruturaes do mercado.
As temticas constantes dos treinamentos precisam contemplar as neces-
sidades dos treinandos. Para que esse levantamento de necessidades dos trei-
nandos ocorra, necessrio conhecer melhor o perfil deste colaborador quanto
ao seu nvel sociocultural, grau de escolaridade, perfil de tarefas executadas,
carreira a ser desenvolvida na organizao e quais so as tarefas presentemente
desenvolvidas no cargo.
Inicialmente, treinamentos podem focar tarefas atuais. Outros componen-
tes podem ser posteriormente agregados com o intuito de se efetivamente de-
senvolver o profissional, como por exemplo: cursos de oratria, oferecimento
172 captulo 3
de bolsas de graduao e ps graduao, cursos de especializao externos.
To importante quanto este levantamento a atualizao dos dados dos
colaboradores. Muitas organizaes cometem o equvoco de no registrar as
evolues no perfil profissional dos seus colaboradores (em especial, quanto s
novas qualificaes e titulaes). Essa postura gera transtornos no longo prazo
como, por exemplo, o privilgio de contrataes externas ao invs de se buscar
internamente possveis candidatos. Mas ateno tanto a contratao externa
quanto a interna so vlidas, mas o desconhecimento do potencial de seus pr-
prios colaboradores um grande equvoco, que gera insatisfao interna geral.
Os treinamentos precisam passar por avaliaes peridicas. Essa avaliao
pode ser realizada tanto pelo prprio treinando (por meio de uma avaliao ou
questionamento direto, por exemplo) quanto pela empresa.
A avaliao do treinamento realizada pela prpria empresa um tanto mais
complexa, porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o
desempenho dos funcionrios posterior ao oferecimento do treinamento. Nes-
ta ao, podem acontecer duas situaes inesperadas:
A empresa constatar que seus objetivos no foram devidamente calibra-
dos ao atual estgio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo
necessrio, ento, um reajuste)
A empresa constatar que no tem um objetivo especfico no oferecimen-
to do treinamento.
Especialmente o segun-
do caso relatado to comum
quanto problemtico. Existem
organizaes que desenvolvem
programas de treinamento ge-
nricos, que, em tese, servem a
todos os funcionrios.
funo do gestor desenhar
planos de tratamento especficos
a cada profissional (ou grupo profissional) de setores e trajetrias profissionais es-
pecficas. Um treinamento genrico no atende necessidades dos colaborado-
res, alm de representar um custo extra e perda de tempo produtivo do colabora-
dor, o que acaba gerando insatisfao quanto ao contedo do treinamento.
captulo 3 173
Por meio da avaliao do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tem-
po a alteraes do programa e promover inovaes. O programa de treinamen-
to precisa tanto qualificar o funcionrio a executar suas funes atuais quanto
prepar-los para novas atribuies e tarefas que podem ser demandadas pela
evoluo da prpria empresa ou setor no qual a organizao est inserida.
3.13 Objetivos de T&D
3.13.1 Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento e desenvolvimento so ferramentas da gesto de pessoas e so

consideradas de fundamental importncia, uma vez que, a partir delas a em-
presa pode garantir a criao de novos conhecimentos que possam melhorar a
posio competitiva da organizao (FLEURY, 1999).
No obstante, a finalidade do treinamento, na Escola da Administrao
Clssica, era maximizar a eficincia no trabalho, elevando a produtividade da
organizao ao mais alto nvel (MAXIMIANO, 2006). O treinamento era uma
forma de adequar cada pessoa ao cargo que ocupava.
Segundo Gil (2011), na Escola das Relaes Humanas, as empresas passa-
ram a desenvolver programas de treinamento voltados aos fatores psicosso-
ciais do indivduo, destacando-se temas como o relacionamento e a integrao
do indivduo organizao. Foi na escola das Relaes Humanas que o capital
humano tornou-se o principal fator de diferenciao competitiva das organiza-
es, cuja sobrevivncia est ligada manuteno e ao aprimoramento de suas
competncias essenciais (DUTRA, 2004).
3.13.2 Definindo treinamento e desenvolvimento
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), os termos treinamento e desen-

volvimento so utilizados na mesma expresso treinamento e desenvolvimen-
to (T&D). Portanto, para alguns especialistas o termo treinamento orientado
para questes no curto prazo, enquanto o desenvolvimento orientado para
ampliar as habilidades no longo prazo.
Para Limongi-Frana (2007, p. 88) o treinamento um processo para promover
a aquisio de habilidades, regras e atitudes que busquem a melhoria na adequa-
o entre as caractersticas do empregados e as exigncias do cargo. Ou seja, uma
174 captulo 3
forma de adequar o funcionrio ao seu cargo. Enquanto que o termo desenvolvi-
mento pode ser definido como um processo de longo prazo que ir aperfeioar as
capacidades e motivaes dos funcionrios. Dessa forma, os termos se diferem em
termos do nvel de aprendizagem para capacitar o funcionrio.
Chiavenato (1999) define treinamento como um processo que ir preparar o
funcionrio para que ele desempenhe as atividades do cargo de forma mais eficien-
te. Sendo que, o treinamento focado no presente, nas atividades atuais do funcio-
nrio, para que esse execute suas atividades apresentando um melhor desempe-
nho; j o desenvolvimento focado nos cargos futuros e busca desenvolver nos
funcionrios as capacidades requeridas pelo cargo.
Conforme Carvalho (1995)
AMAGRAPHIC / DREAMSTIME.COM
o treinamento visa adaptar o

homem ao trabalho em deter-
minada empresa, preparando-o
adequadamente para o exerccio
de um cargo. O termo desenvol-
vimento, segundo Milkovich e
Boudreau (2000), ir aperfeioar
as capacidades e motivaes dos
empregados a fim de torn-los
futuros membros valiosos da organizao. Para Gil (2001), a funo do desenvol-
vimento propiciar oportunidades para o crescimento profissional e no desen-
volver no funcionrio capacidades para realizar as atividades do cargo que ocupa.
Portanto, podemos definir que o processo de treinamento voltado para o
condicionamento da pessoa, alavancando o desempenho no cargo, para a exe-
cuo de tarefas em curto prazo; e o desenvolvimento voltado ao crescimento
da pessoa em nvel de conhecimento, habilidade e atitude, ao longo prazo. No
entanto, ambos so processos de aprendizagem.
3.13.3 Principais motivos para propor um treinamento e desenvolvimento
As mudanas que esto ocorrendo no mundo por conta das inovaes tecnolgi-
cas, sociais e econmicas, esto em um ritmo muito acelerado. Em razo disso, o
treinamento se torna uma das principais ferramentas de gesto de pessoas para
se ter uma equipe atualizada e preparada para lidar com as mudanas (MUSSAK,
2010). Para o autor (2010, p. 132) o processo de treinamento contribui para a
captulo 3 175
poltica de recursos humanos, no sentido de procurar mudar o comportamento
das pessoas, objetivando sempre sua posio dentro da organizao.
Os principais motivos para propor um treinamento so (SHINYASHIKI, 1998):
Identificao de gargalos: quando existe algum empecilho na produo.
Ex: fbrica. Identificar as reas onde as competncias, capacidades, ha-
bilidades e conhecimento das pessoas necessitem ser melhoradas com o
intuito de atenderem aos requisitos das funes que ocupam.
Falhas na comunicao: informalidade pode gerar problemas de comu-
nicao; falta de exatido nas mensagens; falta de recursos que viabili-
zem a comunicao e problemas interpessoais.
Remanejamento de pessoas: em casos de substituies constantes moti-
vadas por ausncia de pessoas, implantao de novas tecnologias, novos
procedimentos, novos softwares, frias ou licenas muito prolongadas.
Mussak (2010), cita os seguintes aspectos em que a organizao pode suge-

rir um treinamento para os funcionrios:
Introduo de novos equipamentos ou processos.
Mudana nas responsabilidades do cargo.
Queda na produtividade de um funcionrio ou na qualidade de seus re-
sultados.
Aumento das reclamaes dos clientes ou colegas de trabalho.
JUERGEN PRIEWE / DREAMSTIME.COM
A organizao precisa dar opor-

tunidade para o contnuo aperfei-
oamento dos funcionrios, no
somente nas funes atuais, mas
tambm propiciar formas de desen-
volvimento para que esses, no futu-
ro, possam ocupar outras funes
na organizao.
176 captulo 3
3.14 Etapas do T&D
3.15 Classificao dos mtodos de treinamento: em grupo,

individual e coletivo
As pessoas so as responsveis por fazerem as coisas funcionarem nas organi-

zaes. Por isso, a sobrevivncia da empresa depende da capacidade que ela
possui em treinar seus colaboradores e adequ-los a funo que iro exercer.
Bons programas de treinamento no s possibilitaro aumentar a capacida-
de organizacional de dar respostas rpidas, bem como tambm de aumentar a
produtividade e resultados da empresa, diante do ambiente competitivo que se
configura na atualidade.
Chiavenato (2004) observa que as organizaes que se preparam para as
mudanas tendem a ser mais bem sucedidas. Por estarem preparadas para
lidar com as mudanas, investem fortemente na capacitao das pessoas, na
busca de retornos.
3.15.1 Histria do treinamento nas organizaes
As pessoas so as responsveis por fazerem as coisas funcionarem nas organi-

zaes. Por isso, a sobrevivncia da empresa depende da capacidade que ela
possui em treinar seus colaboradores e adequ-los a funo que iro exercer.
Bons programas de treinamento no s possibilitaro aumentar a capacida-
de organizacional de dar respostas rpidas, bem como tambm de aumentar a
produtividade e resultados da empresa, diante do ambiente competitivo que se
configura na atualidade.
Chiavenato (2004) observa que as organizaes que se preparam para as
mudanas tendem a ser mais bem sucedidas. Por estarem preparadas para
lidar com as mudanas, investem fortemente na capacitao das pessoas, na
busca de retornos.
captulo 3 177
3.15.2 Aprendizagem individual e coletiva
O treinamento uma ferramenta que at a dcada de 70 poderia auxiliar as or-

ganizaes a navegar no mar de calmaria. Contudo, esse mar de guas tran-
quilas comeou a ficar revolto a partir de 1979, com a crise do petrleo o os
subsequentes efeitos da hiperinflao que sacudiram todo o mundo ocidental.
Essas mudanas econmicas e tambm as mudanas do perfil de consumido-
res levaram as organizaes a precisar de novas reestruturaes, exigindo das
organizaes novas tcnicas e metodologias.
Na era do conhecimento, o treinamento como aprendizagem individual
j no mais suficiente para atender s novas exigncias do mercado que se
tornaram globais, competitivas. Com isso a aprendizagem coletiva, ou seja, or-
ganizacional, tornou-se essencial para que as pessoas possam acompanhar as
mudanas que acontecem em ritmo frentico.
Na poca de calmaria, as organizaes se utilizavam do T&D para socializar
o conhecimento e possibilitar a aprendizagem individual. J nas tempestades,
o repasse do conhecimento exigiu novas alternativas. Ento surgiram as abor-
dagens de Kolb (modelo de aprendizagem vivencial), Argyris (circuito duplo de
aprendizagem) e Nonaka & Takeuchi (1997) , que propem a partir da transfor-
mao do conhecimento tcito em explcito ou vice-versa a construo do conhe-
cimento, no s mais a partir da aprendizagem individual, mas tambm, coletivo
ou organizacional (BORGES-ANDRADE, 2006). Esses fenmenos de aprendiza-
gem so descritos aqui como interdependentes.
O trabalho em equipe e a tecnologia permitiram a construo das redes de
trabalho, que se constituem como facilitadores para a gesto do conhecimento,
uma vez que possibilita a troca de experincias, e at mesmo a busca por solues
para o mesmo problema entre pessoas.
ATENO
Pesquisas acadmicas tm apontado que a produtividade est ligada em 20% a tecnologia e
80% ao desempenho das pessoas. Este ltimo critrio (desempenho) est ligado s variveis
conhecimento (30%) e motivao (70%).
As organizaes que aprendem incentivam a criao (externalizao), aqui-

sio (internalizao), disperso (socializao) dos conhecimentos, bem como
178 captulo 3
o seu registro. A partir disto, possvel refletir e modificar os comportamentos
das pessoas para que a aprendizagem no ocorra em um nico ciclo (adaptati-
va e cumulativa), mas seja tambm de ciclo duplo, incluindo a inovao neste
processo (ANDRADE-BORGES, 2006).
Peter Senge, em 1990, lanou o livro A Quinta Disciplina, e com ele iniciou a
reflexo sobre as organizaes que aprendem, que vo alm de simplesmente
treinar as pessoas. Estas valorizam, alm da criao, a transferncia do conhe-
cimento adquirido na tentativa de desenvolver inovaes que agreguem valor
organizao (BOOG, G & BOOG, M., (2007).
As organizaes aprendem ao praticarem a Gesto do Conhecimento (GC),
que est firmada nas pessoas da organizao e no em seus recursos fsicos que
so, facilmente, copiados e pouco flexveis s mudanas. O GC permite a cons-
truo de uma vantagem competitiva sustentvel, que dificilmente ser imita-
da pela concorrncia. Sendo assim, a forma de treinar pessoas na organizao
mudou drasticamente, e as organizaes que quiserem permanecer de p pre-
cisam correr atrs do prejuzo.
Treinar habilidades e competncias de forma individualizada ainda ne-
cessrio, pois o incio do processo de aprendizagem, mas no mais suficien-
te, pois as organizaes precisam aprender e aprender sempre. Contudo agora
de forma coletiva, pois s assim poder a organizao produzir um ciclo para
gerao de desenvolvimento sustentvel.
3.16 Efeito multiplicador do treinamento
Luz (2008, p. 121) descreve o efeito multiplicador coo sendo a transferncia

dos conhecimentos recebidos pelos participantes dos treinamentos para ou-
tros funcionrios da empresa.
Esse efeito multiplicador
extremamente benfico, por-
que alm de gerar maior com-
prometimento por parte do
colaborador que for passar a
ser o treinador, oferece maio-
res subsdios aos treinandos
para se colocarem no lugar
de algum mais prximo que
captulo 3 179
lhes possa servir de referncia. Geralmente, segundo Luz (2008), a transmisso
de conhecimentos se d por meio de eventos especficos (como reunies e apre-
sentao de relatrios), que destaquem comportamentos alinhados com os ob-
jetivos da empresa.
O grande objetivo deste efeito o compartilhamento de experincias entre
funcionrios, alm da reduo de custos destes treinamentos (causado pela alo-
cao de pessoal interno e minimizao de custos de contratao de consultorias
e outros agentes externos) (LUZ, 2008).
Robbins, Judge e Sobral (2010) destacam que programas de treinamento mi-
nistrados por outros colaboradores so indicados se existe uma verdadeira relao
de cinfiana entre as partes (empresa colaborador que atuar como treinador
demais funcionrios). Se as relaes no so positivas, os objetivos do treinamento
podem ser comprometidos o que justifica a contratao de membros externos.
Katzenbach e Smith (2001) destacam que algumas empresas no tm propsi-
tos especficos para suas equipes, ou no tem mesmo um entendimento de porque
equipes so importantes para a sade e bem estar da organizao e esta postura
se reflete especialmente em atividades desenvolvidas entre empresa e funcion-
rios, como os treinamentos. Quando lderes demonstram uma preocupao maior
com a poltica interna da empresa ou com as relaes pblicas externas do que um
comprometimento com as metas da empresa e seus funcionrios, a confiana m-
tua e a comunicao so minadas, aumentando a insegurana, o que causa uma
eroso no nvel de aceitao do trabalho em equipes entre os funcionrios.
A anlise da literatura disponvel sobre equipes parece indicar que o confli-
to entre os interesses individuais e os interesses coletivos o maior empecilho
para a formao de equipes e desenvolvimento de atividades conjuntas.
ATIVIDADE
7. Qual o papel do RH na integrao dos colaboradores?
8. Cite trs itens de um programa de integrao.
9. Cite dois benefcios que podem ser ofertados pela organizao.
10. Cite e explique trs tcnicas de treinamento.
180 captulo 3
11. Explique quais so os possveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores.
12. Algumas empresas so resistentes ministrao de treinamentos porque alegam ser

difcil mensurar seus resultados. Voc concorda com este posicionamento? Justifique.
REFLEXO
O processo de ambientao do profissional extremamente importante no apenas para a
organizao que ir garantir que o profissional de adqe aos princpios, valores e cultura da
organizao, mas principalmente ao funcionrio uma vez que permite o estreitamento das re-
laes, a sinergia, o clima, enfim, aspectos que iro impactar no desempenho do profissional
e conseqentemente da organizao.
O processo de ambientao e integrao pode ser conduzido atravs de prticas mais onero-
sas, por exemplo, a realizao de um processo de ambientao em que a organizao reserva
um final de semana em um hotel fazenda aos funcionrios, at prticas menos onerosas,
como por exemplo, um caf da manh no departamento. Independentemente da prtica ado-
tada importante a cincia dos benefcios desse processo.
Os programas de treinamento e desenvolvimento tambm tm como uma das finalidades
promoverem a integrao, socializao e ambientao dos funcionrios, garantindo assim,
que tantos os objetivos organizaes quanto as expectativas profissionais sejam atendidas.
LEITURA
Para entender diferentes formas pelas quais as empresas desenvolvem e transmitem seus
treinamentos e capacitaes, leia o texto Como a Petrobras compartilha conhecimento in-
ternamente, disponvel em <http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/de-vetera-
no-para-novato>.
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NO PRXIMO CAPTULO
No prximo captulo tratemos sobre as relaes trabalhistas e a administrao de cargos e
salrios. Veremos a importncia do sindicato e o papel desse na garantia dos direitos e inte-
resses dos trabalhadores.
A administrao de cargos e salrios uma das principais reas de atuao do profissional
da gesto de pessoas, pois tem como objetivo definir o valor monetrio dos cargos, garantin-
do uma equidade interna e externa. Vale destacar que um dos fatores que mais desmotiva um
profissional sentir-se injustiado em relao ao seu ganho financeiro (LIMONGI-FRANA,
2007). Vamos l?
184 captulo 3
4
Relaes
Trabalhistas
e Sindicais.
Administrao de
cargos e salrios
4 Relaes Trabalhistas e Sindicais.
Administrao de cargos e salrios
Ufa! Que grande trajeto de aprendizagem voc j percorreu at chegar aqui!

At agora estudamos temticas relacionadas evoluo do processo de gesto
de pessoas. Vimos, tambm, formas de adequao do profissional empresa,
alm das diferentes formas pelas quais este colaborador recrutado, seleciona-
do, treinado e desenvolvido.
Paramos por a?
claro que no, visto que existem ainda uma mirade de assuntos aos quais voc
dever estudar para compreender as aes de gesto de pessoas necessrias ao
atingimento dos objetivos organizacionais. Para tanto, neste captulo iremos es-
tudar as relaes sindicais estabelecidas entre as empresas, alm de analisar as
diferentes modalidades de remunerao e benefcios oferecidas ao colaborador.
OBJETIVOS
Ir entender a funo dos sindicatos no cotidiano organizacional;
Entender as diferentes formas de negociao de conflitos estabelecidos entre empresas
e sindicatos;
Compreender as formas pelas quais a remunerao praticada na empresa;
Entender como desenvolvido um plano de cargos e salrios na empresa.
REFLEXO
Quantas vezes voc quis entender o que significa o termo contribuio sindical que consta de
seu holerith? E quantas vezes sentiu vontade de saber melhor quais so as especificidades de
sua categoria profissional?
E quantas outras vezes voc quis entender melhor como o seu salrio de fato composto?
Neste captulo iremos analisar todas estas temticas, visando capacit-lo a lidar com estas
demandas de forma proativa e crtica. Vamos l?
Neste captulo, voc ir analisar e estudar quais as melhores tticas para o sucesso na ambien-
tao, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.
186 captulo 4
4.1 Relaes trabalhistas e sindicais
A partir do momento em que o trabalho passou a ser classificado como assalaria-

do iniciou-se o processo de relao. Assim, essa relao existente entre indivduo,
organizao, sindicato e Estado estabelecida como uma relao trabalhista.
A qualidade dessa relao sofre interferncia das condies externas, ou seja,
da economia e do governo. A economia, refletindo as condies do mercado, a
competitividade, a taxa de desemprego e o governo que cria o ambiente legal.
Como assume Milkovich e Boudreau (2000, p. 456) relaes trabalhistas
referem-se ao relacionamento contnuo entre um grupo definido de emprega-
dos e um empregador.
O Sindicalismo uma organizao que prima pelos deveres e direitos dos
empregados, buscando obter um maior poder de influncia sobre as decises
dos empregadores (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 455).
O movimento sindical surge no sculo XVIII, na Inglaterra, na Era do Ca-
pitalismo em que o trabalho passa a ser considerado como assalariado. A fi-
nalidade do movimento era fortalecer a luta dos operrio contra a explorao
capitalista. No Brasil, o movimento surge um pouco mais tarde pois as primei-
ras empresas passam a surgir aps meados do sc XIX. At ento, o pas foi
considerado como um pas agrcola. Assim, a primeira lei sindical procurava
contemplar apenas trabalhadores rurais.
4.2 Sindicalismo
4.2.1 Organizao sindical
Qual o conceito de sindicato?

O termo sindicato deriva do latim sindicus, que proveniente do grego syndikayos,
correspondente quele que representa uma pluralidade. O sindicato a pessoa jurdica
de direito privado, sem fins lucrativos, que detm a prerrogativa legal de representar de-
terminada categoria, profissional (de trabalhadores) ou econmica (de empregadores),
nos termos do artigo 513 da Consolidao das Leis do Trabalho e do artigo 8, inciso
III, da Constituio, em uma certa base territorial de atuao, que no pode ser inferior
rea de um municpio (SCHWARZ, 2007).
captulo 4 187
Segundo o artigo 511 da CLT, lcita a associao para fins de estudo, de-
fesa e coordenao dos interesses econmicos ou profissionais de todos que,
como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autnomos, ou
profissionais liberais, exeram, a mesma atividade ou profisso ou atividades
ou profisses similares ou conexas.
WIKIMEDIA
A Conveno n. 87 da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) decla-

ra o princpio da liberdade sindical, afirmando que os trabalhadores e empre-
gadores, sem nenhuma distino e nem autorizao prvia, tm o direito de
constituir as organizaes que estimarem convenientes, bem como o direito
de filiarem-se a elas, tendo como nica condio a observncia dos respectivos
estatutos (artigo).
J o artigo 8 da Constituio Federal dispe que livre a associao profis-
sional ou sindical, observado o seguinte:
XIII. a lei no poder exigir autorizao do Estado para a fundao de sindica-
to, ressalvado o registro no rgo competente, vedadas ao Poder Pblico a
interferncia e a interveno na organizao sindical (liberdade sindical);
XIV. vedada a criao de mais de uma organizao sindical em qualquer
grau, representativa de categoria profissional ou econmica, na mes-
ma base territorial, que ser definida pelos trabalhadores ou emprega-
dores interessados, no podendo ser inferior rea de um municpio
(unicidade sindical).
188 captulo 4
Assim, a legislao brasileira trouxe a liberdade sindical ao dispor, na Cons-
tituio Federal, que no h necessidade de autorizao do Estado para a cria-
o de um sindicato, bastando o seu registro junto ao Ministrio do Trabalho e
Emprego, mas no em sua totalidade, pois, ao mesmo tempo, exige o respeito
chamada unicidade sindical.
Quanto s associaes sindicais de grau superior, h as federaes e confe-
deraes organizadas nos termos da legislao vigente.
4.2.2 Prerrogativas e deveres dos sindicatos
Segundo o artigo 513 da CLT, so prerrogativas dos sindicatos:
d) representar, perante as autoridades administrativas e judicirias, os in-

teresses gerais da respectiva categoria ou profisso liberal ou os interes-
ses individuais dos associados relativos atividade ou profisso exercida;
e) celebrar contratos coletivos de trabalho;
f) eleger ou designar os representantes da respectiva categoria ou profisso
liberal;
g) colaborar com o Estado, como rgos tcnicos e consultivos, no estudo
dos problemas que se relacionam com a respectiva categoria ou profis-
so liberal;
h) impor contribuies a todos aqueles que participam das categorias econ-
micas ou profissionais ou das profisses liberais representadas.
Tambm so deveres dos sindicatos (artigo. 514 da CLT):
a) colaborar com os poderes pblicos no desenvolvimento da solidarieda-

de social;
b) manter servios de assistncia judiciria para os associados;
c) promover a conciliao nos dissdios de trabalho;
d) sempre que possvel, e de acordo com as suas possibilidades, manter
no seu quadro de pessoal, em convnio com entidades assistenciais ou
por conta prpria, um assistente social com as atribuies especficas de
promover a cooperao operacional na empresa e a integrao profissio-
nal na Classe.
captulo 4 189
Aos sindicatos, cabe principalmente, a defesa dos direitos e interesses coleti-
vos ou individuais da categoria, inclusive em questes judiciais ou administrativas.
Tambm obrigatria a participao dos sindicatos nas negociaes coletivas de
trabalho, que podero resultar em convenes ou acordos coletivos de trabalho.
J a negociao coletiva o processo pelo qual os representantes sindi-
cais negociam as condies de trabalho que sero estendidas a todos os em-
pregados, sindicalizados ou no (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 456).
4.3 Categoria econmica e profissional
Basicamente os sindicatos so divididos em duas categorias: a categoria econ-

mica e a categoria profissional. A categoria econmica aquela que represen-
ta os donos das empresas, como por exemplo: comerciantes, empresrios de
indstrias. Enquanto que a categoria profissional aquela que representa os
profissionais que trabalham em um determinado ramo de atividade.
Como mencionado anteriormente o sindicado tem como finalidade a defe-
sa dos interesses individuais e coletivos, em questes judiciais ou administrati-
vas. Assim, pode-se assumir (LUZ, 2008) que as principais funes do sindicato
so: funo de representao, a funo negocial e a funo assistencial.
Como funo de representao significa que os sindicatos podem defender
os direitos de seus representados judicialmente ou extrajudicialmente, poden-
do represent-los junto s autoridades pblicas.
Na funo negocial os sindicatos participam das negociaes coletivas, fir-
mando assim, acordo coletivos. O acordo coletivo envolve todas as pessoas que
trabalham nas organizaes, dependendo do tamanho da organizao, esse
nmero pode chegar a milhares de indivduos. Em uma negociao coletiva,
nem sempre os acordos so facilmente firmados, podendo surgir alguns im-
passes que dificultam a negociao.
A funo assistencial ir prestar servios voltados para: assistncia jurdica, as-
sistncia mdica, assistncia odontolgica, assistncia recreativa, dentre outros.
4.4 Unicidade sindical
A criao de um sindicato tem que ser aprovada pelo Ministrio do Trabalho, uma
vez aprovada ele passa a ser a nica representao sindical de um determinado
ramo de atividade. Mesmo que os trabalhadores no se associem ao sindicato.
190 captulo 4
No Brasil h a prevalncia da Unicidade Sindical, ou seja, em cada muni-
cpio s pode existir um representante sindical de cada categoria: econmica
ou profissional.
Luz (2008), cita algumas vantagens da Unicidade Sindical:
fortalecimento dos sindicatos, como h apenas a representao de uma
categoria por ramo de atividade, assume-se que seja mais forte.
maior representatividade, por reunir um maior nmero de associados.
maior poder de negociao, por ter uma representatividade e fora maior.
Em relao as desvantagens, podemos citar:
Falta de opo para os membros da categoria, uma vez que no h outros
sindicatos para represent-los.
os associados se vem nas mos dos dirigentes em representarem bem
a categoria.
4.5 Pluralidade sindical
Luz (2008) destaca que a pluralidade sindical acontece quando a legislao de um

determinado local possibilita a existncia de diversos sindicatos representantes
de uma mesma categoria profissional. Ainda segundo o autor (p. 216), a grande
vantagem da pluralidade sindical est associada opo de escolha do trabalha-
dor sobre o sindicato que melhor representar seus pontos de vista. Como desvan-
tagem, indicada a possibilidade da menor representatividade dos sindicatos.
Essa menor representatividade pode ser uma grande desvantagem em

negociaes coletivas junto a empregadores em situaes crticas (como por
exemplo greves).
captulo 4 191
4.6 Estrutura sindical brasileira
Luz (2008) relata que a estrutura sindical Brasileira regulamentada por Lei e
configurada de forma piramidal, como mostra a Figura abaixo:
Confederaes
Federaes
Sindicatos
Figura estrutura sindical brasileira

Luz (2008, p. 217)
As estruturas sindicais brasileiras obedecem seguinte ordem:

a) Sindicatos: para Rodrigues (1999), um sindicato pode ser definido como
organizaes permanentes de pessoas assalariadas formalmente, desti-
nadas a tentar obter vantagens para seus associados ou para o conjunto
das pessoas filiadas mediante negociao com as empresas e o Estado,
presses polticas e outros meios de atuao.
Luz (2008) observa que os sindicatos possuem abrangncia municipal. La-

combe e Heilborn (2011) destacam que a Constituio Brasileira (art. 8, II)
probe a criao de mais de um sindicato para o mesmo municpio (o conceito
de unicidade sindical, anteriormente visto).
ATENO
O que o sindicalismo?
Araujo e Garcia (2009) relatam que o sindicalismo trata do movimento dos sindicatos em prol
de condies justas de trabalho.
192 captulo 4
Araujo e Garcia (2009) destacam que os sindicatos podem representar seus
associados de forma individual ou coletiva. Lacombe e Heilborn (2011) desta-
cam que os sindicatos brasileiros (organizados por categorias profissionais)
no auxiliam muito a proatividade das relaes entre empresa e sindicato,
visto que cada empresa pode lidar com diferentes organizaes sindicais.
Apenas como exemplo, os autores relatam que no Japo os sindicatos so
organizados por empresa, o que pode favorecer a negociao de situaes
especficas vivenciadas naquele contexto.
b) Federaes: os sindicatos se organizam em Federaes, organizadas es-

tadualmente.
Cada federao composta por no mnimo cinco sindicatos com atividades

idnticas. Podem abranger mais de um estado (ARAUJO; GARCIA, 2009).
Exemplos de federaes so:
Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP)
Federao do Comrcio do Estado do Rio de Janeiro
c) Confederaes: Cada confederao composta de federaes (no mni-

mo trs), do mesmo ramo econmico (ARAUJO; GARCIA, 2009).
Exemplos conhecidos de confederaes so:

Confederao Brasileira de Futebol (CBF)
Confederao Nacional do Transporte (CNT)
Confederao do comrcio de bens, servios e turismo (CNC)
Para a manuteno da estrutura sindical, os empregadores so obrigados a

realizar o desconto de 1/30 da remunerao dos funcionrios no ms de maro
e recolher este valor correspondente ao sindicato da categoria, independente
se este funcionrio for ou no sindicalizado (LACOMBE; HEILBORN, 2011).
Um dos problemas associados existncia das confederaes que No
existe um sistema de comunicao eficiente e rpido entre a confederao
e suas afiliadas. Logo, suas atividades no so conhecidas por todos os seus
membros. Uma outra fragilidade quanto atuao das confederaes trata es-
pecificamente do pouco preparo tcnico-administrativo de alguns dirigentes, o
que acaba prejudicando toda a sua classe profissional (ARAUJO; GARCIA, 2009).
captulo 4 193
4.6.1 Liberdade sindical
Araujo e Garcia (2009) relatam que a liberdade sindical se refere liberdade de cada
trabalhador em buscar melhores condies de trabalho, por meio da busca de be-
nefcios individuais ou grupais. O conceito de liberdade sindical, para Luz (2008),
abrange tambm a liberdade de o colaborador poder ou no aderir a um sindicato
e dele poder se desvincular quando julgar necessrio.
Em termos coletivos, Luz (2008) indica que a liberdade sindical indica tam-
bm a possibilidade de trabalhadores de uma mesma categoria profissional e
ocupao similar em fundar um sindicato, bem como tambm estabelecer re-
gras internas de regulao da vida sindical e liberdade de exerccio do direito
sindical dentro da empresa.
Os sindicatos so tambm, segundo Luz (2008) independentes em relao
ao Estado. Da temos o conceito de autonomia sindical.
E como so mantidos os sindicatos?

Luz (2008) indica quatro principais fontes de receita de sindicatos:
a) Contribuio associativa: trata de uma cobrana realizada junto aos scios dos sin-
dicatos, cujos valores so definidos em assembleias sindicais. As empresas no so
obrigadas a realizar o desconto em folha.
b) Contribuio sindical: desconto realizado em folha de pagamento, no ms de maro,
equivalente a um dia de trabalho. Este valor recolhido Caixa Econmica Federal, que
o repassa aos sindicatos.
c) Contribuio confederativa: criado para o custeio do sistema confederativo, seu va-
lor definido em assembleias e o desconto feito em folha. S aplicado aos seus
associados.
d) Contribuio assistencial: definido em assembleias e includo nas covenes coleti-
vas. descontada da folha de pagamento. A Justia Trabalhista entende que o funcio-
nrio tem 10 dias para se manifestar contrariamente a esta contribuio.
4.7 Formas de soluo de conflitos
Conflitos existem e existiro em qualquer relao de trabalho estabelecida,

uma vez que nem sempre os objetivos organizacionais e individuais sero os
mesmos (ou pelo menos poder existir discordncia quanto aos meios pelos
quais os objetivos sero atendidos).
194 captulo 4
Os conflitos geralmente acontecem por conflitos de interesses. Estes inte-
resses precisam ser negociados, para que todas as partes saiam com suas ne-
cessidades bsicas resolvidas (um tipo de negociao denominado ganha-ga-
nha por Martinelli e Almeida (1997)).
Existem dois tipos de conflitos no mbito trabalhista (LUZ, 2008):
Conflitos individuais, nos quais um indivduo se sente lesado e decide
acionar a empresa em busca da justia em seu caso especfico. Por exem-
plo: processos trabalhistas motivados pelo no-recolhimento de FGTS de
um determinado colaborador, problemas no clculo de horas extras, etc.
neste caso um advogado trabalhista e/ou o sindicato podem dar maiores
orientaes ao colaborador e
Conflitos coletivos, nos quais a totalidade dos colaboradores de uma empre-
sa apresentam problemas quanto aos seus direitos ou processos de trabalho
e buscam formas judiciais ou no de resolver tais impasses. Nestes casos, o
sindicato chamado para dar maiores orientaes aos funcionrios, partici-
pando tambm das negociaes. Esses conflitos so causados por medidas
organizacionais adotadas que vo contra os interesses dos colaboradores.
Independente da abrangncia do conflito (individual ou coletivo), existem

diferentes formas de soluo. Vamos analisar quatro delas.
4.7.1 Negociao coletiva
A negociao coletiva definida por ser uma forma temporria de tentativa de

soluo do problema (ARAUJO; GARCIA, 2009). Luz (2008) descreve que se trata
da forma mais comum de resoluo de conflitos.
captulo 4 195
Para o autor, se trata de uma forma direta de se solucionar um conflito, po-
demdo ser caracterizada por uma ampla discusso entre as partes (sindicato e
empregadores), que realizam negociaes para chegar a um acordo.
Este acordo, quando formado, d origem a documentos que ratifiquem o
que foi negociados. Estes documentos so:
Acordo coletivo de trabalho: para Lacombe e Heilborn (2011), trata do
pacto celebrado entre a administrao de uma ou mais empresas e os re-
presentantes dos trabalhadores (geralmente o sindicato) para estabele-
cer normas de conduta quanto s relaes de emprego: salrios, benef-
cios, condies de trabalho. A empresa representada por sua gerncia,
e no por um sindicato patronal ou um rgo de classe.
Conveno coletiva de trabalho: Lacombe e Heilborn (2011) descrevem
este acordo como tendo carter normativo. Nele, dois ou mais sindica-
tos estipulam condies de trabalho aplicveis s relaes individuais de
trabalho. Luz (2008) destaca que este acordo estabelecido entre uma
ou mais empresas e o sindicato da categoria dos funcionrios.
Dissdio coletivo de trabalho: acontece, segundo Araujo e Garcia (2009)
qando as negociaes so iniciadas em datas-base estabelecidas no ca-
lendrio da categoria . No caso de um impasse, qualquer uma das parte
pode recorrer justia trabalhista, que arbitrar uma sentena normati-
va, que dever ser acatada por todos.
4.7.2 Negociao extrajudicial: mediao e arbitragem
Martinelli (2002) constata que uma possibilidade de soluo de conflitos se-

ria a interveno de terceiros na soluo de conflitos. Essa terceira parte seria
munida de poderes impositivos, no sentido de auxiliar as partes conflituosas a
atingir um acordo, mediante a imposio deste. O autor sugere dois mtodos:
196 captulo 4
Mediao uma terceira parte facilita as comunicaes entre as partes
em conflito, de modo que cheguem sozinhas a um acordo;
Arbitragem uma terceira parte, mediante consideraes sobre os posi-
cionamentos das partes litigiosas, impe uma soluo.
Maemura (2009) considera que tais formas de soluo de conflitos so hoje

tendncia no meio empresarial pela celeridade do processo, alm de se mini-
mizarem conflitos maiores justamente por o conflito no ser intensificado pela
juno de novos fatores (algo que caracterstico em conflitos que evoluem e se
tornam intransponveis).
De maneira geral, tais mtodos extrajudiciais de soluo de conflitos pres-
supem ajuda externa e imparcial a questes onde as partes inicialmente en-
volvidas se mostram incapazes de solucionar o conflito por meio de negociao
direta (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).
4.7.3 Negociao judicial
A negociao judicial acontece geral-

mente quando outras alternativas de
soluo de conflitos j foram testadas
e no obtiveram sucesso. Maemura
(2009) destaca que uma negociao
judicial pode gerar transtornos a am-
bas as partes envolvidas no processo
pela soluo no ser negociada e, em
muitas circunstncias, ser julgada de
forma a no atender plenamente a todas as demandas das partes envolvidas.
Alm desta problema, Maemura (2009) destaca que o tempo de soluo de
problemas via judicial tende a ser maior do que outras tentativas. Por isso, su-
gere-se que alternativas judiciais de soluo de conflitos sejam tentadas apenas
quando as demais alternativas foram esgotadas.
captulo 4 197
4.7.4 Greve
4.7.4.1 Direito de greve
Qual o conceito de greve?

Greve a suspenso coletiva, voluntria, provisria e pacfica, total ou parcial, da ativida-
de dos trabalhadores em face dos respectivos empregadores, com o objetivo de pres-
sion-los negociao coletiva, para a conquista de determinados benefcios, como
aumento de salrios ou melhoria de determinadas condies de trabalho, ou para evitar
a perda de benefcios (SCHWARZ, 2007).
ELENA PAVLOVA | DREAMSTIME.COM
Como fenmeno social de carter coletivo, a greve uma manifestao visvel

da atuao dos sindicatos, atestando-se nela o grau de conscincia de classe e
de capacidade de luta que os trabalhadores adquiriram como membros desses
grupos sociais secundrios. Essa capacidade de luta est correlacionada com a
politizao dos trabalhadores, de tal forma que neles se tem desenvolvido o sen-
timento de solidariedade coletiva como superao dos seus interesses meramen-
te individuais ou de suas convenincias particulares. Esse entrega total de cada
trabalhador, em funo de um interesse abstrato do grupo, tendo em vista a con-
secuo de um fim comum e coletivo, independentemente dos riscos que dela
decorrem, justifica o fundamento social da greve (VIANNA apud BARROS, 2009).
A greve assegurada pela Constituio, que a prev em seu artigo 9, bem
como pela Lei n. 7.783, de 1989.
198 captulo 4
4.7.4.1.1 Procedimento da greve
O procedimento da greve est dividido em duas fases: preparatria e de desen-

volvimento.
4.7.4.1.2 Fase preparatria

Antes de deflagrar uma greve, obrigatria a tentativa de negociao entre os sindi-
catos. Assim, uma greve s pode ser deflagrada mediante a participao do sindica-
to, em Assembleia Geral convocada pela entidade sindical.
No lcita a greve surpresa, sendo que, diante da frustrao das negociaes
entre os sindicatos, a greve deve ser anunciada com uma antecedncia mnima de
48 horas e 72 horas, em se tratando de servios essenciais.
4.7.4.1.3 Fase de desenvolvimento

Segundo o artigo 6 da Lei n. 7.783/89, durante a greve, so assegurados aos
grevistas, dentre outros direitos:
I. o emprego de meios pacficos tendentes a persuadir ou aliciar os traba-
lhadores a aderirem greve;
II. a arrecadao de fundos e a livre divulgao do movimento.
Em nenhuma hiptese, os meios adotados por empregados e emprega-
dores podero violar ou constranger os direitos e garantias fundamen-
tais de outrem.
vedado s empresas adotar meios para constranger o empregado ao
comparecimento ao trabalho, bem como capazes de frustrar a divulga-
o do movimento.
vedada a resciso de contrato de trabalho durante a greve, bem como a contra-

tao de trabalhadores substitutos (artigo. 7, pargrafo nico, da Lei n 7.783/89).
O pagamento dos salrios durante a greve ser regulamentado por acordo
com o empregador ou deciso judicial.
Durante a greve, o sindicato ou a comisso de negociao, mediante acordo
com a entidade patronal ou diretamente com o empregador, manter em atividade
equipes de empregados, com o propsito de assegurar os servios cuja paralisao
resulte em prejuzo irreparvel, pela deteriorao irreversvel de bens, mquinas
e equipamentos, bem como a manuteno daqueles essenciais retomada das
atividades da empresa quando da cessao do movimento (artigo. 9 da Lei n.
captulo 4 199
7.783/89). No havendo acordo nesse sentido, poder o empregador contratar em-
pregados para a realizao desses servios.
inquestionvel que a responsabilidade trabalhista e a penal so de carter in-
dividual e limitam-se aos autores, porm o sindicato, como pessoa jurdica de di-
reito privado que , responder pelo ilcito civil que cometer, por intermdio de sua
diretoria, devendo pagar a indenizao correspondente, agora perante a Justia do
Trabalho (artigo. 114, inciso II, da Constituio, introduzido pela Emenda Consti-
tucional n. 45, de 2004), independentemente de ter sido a reparao ajustada em
conveno coletiva, nos termos da Lei n. 8.984, de fevereiro de 1995. A responsabi-
lidade criminal fica excluda da competncia trabalhista (BARROS, 2009).
A configurao da responsabilidade civil do sindicato pressupe ato ilci-
to, ou seja, ao ou omisso praticada dolosa ou culposamente, em desacordo
com a norma jurdica, causando dano, sem excludente de responsabilidade (in-
teligncia dos artigos. 186, 187 e 188 do Cdigo Civil de 2002 e do artigo. 15 da
Lei n. 7.783, de 1989) (BARROS, 2009).
4.7.4.1.4 Servios essenciais

permitida a greve em servios essenciais, todavia com algumas regras especiais.
Segundo o artigo 10 da Lei n. 7.783/89, so considerados servios essenciais:
I. tratamento e abastecimento de gua; produo e distribuio de energia
eltrica, gs e combustveis;
II. assistncia mdica e hospitalar;
III. distribuio e comercializao de medicamentos e alimentos;
IV. funerrios;
V. transporte coletivo;
VI. captao e tratamento de esgoto e lixo;
VII. telecomunicaes;
VIII. guarda, uso e controle de substncias radioativas, equipamentos e
materiais nucleares;
IX. processamento de dados ligados a servios essenciais;
X. controle de trfego areo;
XI. compensao bancria.
Nesses servios, o aviso prvio ao empregador de 72 horas. Com igual ante-

cedncia os usurios devem ser avisados tambm (artigo. 13 da Lei n 7.783/89),
e obrigatrio aos sindicatos, de comum acordo com o empregador, garantir,
200 captulo 4
durante a greve, a prestao dos servios indispensveis ao atendimento das
necessidades inadiveis da comunidade (artigo. 11 da referida lei), assim con-
sideradas aquelas que, se no atendidas, coloquem em perigo iminente a so-
brevivncia, a sade ou a segurana da populao (artigo. 11, pargrafo nico,
da mesma lei) (NASCIMENTO, 2009).
4.7.4.2 Piquete
Luz (2008) observa que se trata do di-
reito que o movimento grevista pos-
sui de tentar convencer os funcio-
nrios no grevistas a aderir greve,
dificultando seu acesso ao trabalho.
O piquete ilegal quando deixa de
ser pacfico e assume contornos de
violncia, ou promove depredao
do patrimnio da empresa.
O piquete geralmente formado pelos funcionrios grevistas, que se posi-
cionam em frente empresa ou de seus principais acessos, impedindo o in-
gresso de outros colaboradores que desejem ir ao local de trabalho. So utiliza-
das faixas, panfletos e outros instrumentos de divulgao das causas grevistas
buscando a sensibilizao do colaborador.
Como aponta Luz (2008), no passado, alguns movimentos grevistas fize-
ram uso de tticas agressivas e fsicas em piquetes, o que acabou enfraque-
cendo a causa. Sem a manifestao pacfica, piquetes podem inclusive perder
amparo legal.
4.7.4.3 Plano de contingncia

Luz (2008) observa que um plano de contingncias destaca as aes que deve-
ro ser adotadas pela empresa caso a greve seja deflagrada. Atravs deste plano,
algumas pessoas so treinadas para exercer suas funes durante a greve.
Ademais, ainda segundo o autor, evita que em situaes excepcionais (como
em greves), as pessoas ajam de forma perdida.
Esse plano de contingncia prev tambm a nomeao de alguns papis
dentre os colaboradores, dentre eles:
Quem negociar com o lder grevista
Quem agir como relaes pblicas
Quem assume a responsabilidade pelo patrimnio da empresa
captulo 4 201
4.7.5 Lockout
O que significa lockout (locaute)?

O lockout (locaute) a paralisao das atividades, por iniciativa do empregador, com o
objetivo de frustrar negociao ou dificultar o atendimento de reivindicaes dos res-
pectivos empregados. Corresponde greve patronal, portanto. Essa prtica proibida
pela Lei n. 7.783/89, sendo que, durante o lockout, o contrato de trabalho apenas se
interrompe, ficando assegurado aos trabalhadores. o direito percepo dos salrios
durante o perodo de paralisao (SCHWARZ, 2007).
4.8 Postura das empresas diante dos sindicatos
Lacombe e Heilborn (2011) observam que o comportamento dos sindicatos

com a empresa depende da forma como a gesto da empresa trata seus cola-
boradores. Assim, ainda segundo os autores, a empresa que busca cultivar re-
laes amistosas com seus colaboradores ter tambm relaes possivelmente
positivas com sindicatos e associaes de classe.
A confiana recproca, para os autores, a chave de um relacionamento po-
sitivo da empresa com os sindicatos e com os colaboradores.
Comportamentos considerados adversariais de sindicatos com empresas
podem ser analisados luz do comportamento da empresa com seus funcion-
rios e sindicatos. Assim, organizaes que veem sindicatos como empecilhos
tendem a apresentar problemas de relacionamento com os mesmos.
Por outro lado, Araujo e Garcia (2009) destacam que muitos lderes sindi-
cais e associaes de classe possuem pouca qualificao para lidar com pro-
blemas to complexos quanto as questes abordadas pelos sindicatos (que
geralmente abordam no s questes legais, mas tambm estruturas de mer-
cado e tcnicas de gesto).
Para os autores, os gestores de pessoas, a despeito do perfil do sindicato,
precisam buscar sempre o caminho da negociao e dilogo, visando o estabe-
lecimento de proveitosas relaes a ambas as partes.
Luz (2008) relata que as organizaes podem ser a favor, contra ou at mes-
mo indiferentes quanto aos sindicatos, mas destaca tambm que o ideal seria a
exibio de uma atitude de respeito e reconhecimento do papel sindical.
202 captulo 4
Para o autor, as posies assumidas pelas empresas so as seguintes:
Apoio: para Luz (2008), algumas empresas do apoio aos sindicatos, ten-
do transparncia nas relaes. Algumas aes especficas neste sentido
so adotadas, como informar sobre os processos sindicais e filiao j
no processo de contratao e efetuar os descontos salariais referentes
sindicalizao em folha.
Respeito e indiferena: algumas organizaes, segundo Luz (2008), respei-
tam e entendem o papel dos sindicatos, mas se mantm neutras quanto
a maior contato com o sindicato que lhes concernente s suas atividades.
Hostilidade: outras organizaes manifestam abertamente a sua indispo-
sio quanto ao sindicalismo (e, consequentemente, quanto aos sindica-
tos). Geralmente, segundo Luz (2008), estas empresas podem enfrentar
dificuldades posteriores quando dependem do sindicato para algumas
tarefas na rotina de gesto de pessoas (como por exemplo, a homologao
de contrataes). Podem tambm enfrentar dificuldades em negociaes.
4.9 Estratgias de preveno e soluo dos problemas trabalhistas
Luz (2008) destaca algumas aes que podem ser adotadas pelas empresas na
busca da construo de relaes mais positivas e dialgicas com os sindicatos de
categoria e funcionrios com os quais a empresa cotidianamente tem relaes:
Treinamento de chefias: trata do treinamento de chefias para a identifica-
o de possveis problemas sindicais e das potenciais formas de ao para
a soluo destes.
Pesquisa de clima organizacional: o controle do clima organizacional leva
a empresa a identificar de forma precisa possveis problemas junto aos
seus funcionrios, buscando formas efetivas e pontuais para sua soluo.
Reunies: importante que o setor responsvel pelas relaes trabalhistas
esporadicamente se rena com os funcionrios.
Atendimento s queixas e reclamaes: preciso que a organizao crie
e mantenha funcionando um sistema de formalizao de queixas e re-
clamaes. O no-atendimento s reclamaes no resolve o problema
pelo contrrio, conflitos tendem a ser intensificados. Por isso, a abertura
de canais de comunicao intrasetoriais e junto alta direo deve ser
estabelecido, bem como o gestor deve ser treinado a defender os interes-
ses dos funcionrios.
captulo 4 203
Comunicao sobre o andamento de negociaes coletivas: importante que
a organizao estabelea junto aos funcionrios canais de comunicao ofi-
ciais que informem como andam as negociaes coletivas junto sindicato.
Cumprimento das leis, contratos de trabalho e demais acordos (conven-
es coletivas, acordos coletivos e sentenas normativas): o Rh deve zelar
pelo cumprimento dos acordos trabalhistas estabelecidos, de forma a pre-
venir problemas junto aos sindicatos.
Tratamento junto concedido aos funcionrios: a empresa no pode permi-
tir comportamentos injustos e antiticos por parte de suas chefias. O Rh
deve estar atento quanto a essas situaes, buscando formas de se atender
aos critrios de justia e imparcialidade nas polticas de gesto.
Programa de sugestes: funcionrios devem ter a possibilidade de contri-
buir com a melhoria do ambiente organizacional. O estabelecimento de
programas de sugestes podem levar a empresa a prevenir possveis pro-
blemas futuros.
Canal de comunicao: funcionrios devem possuir canais de comunica-

o efetivos, especialmente com a chefia, para que possam se manifestar
quanto situao da empresa.
Relacionamento positivo com sindicatos: o departamento de gesto de
pessoas deve estabelecer e manter um contato frequente com o sindicato.
Isso faz com que potenciais problemas que poderiam ser levados justia
trabalhista sejam tratados internamente.
204 captulo 4
4.10 Clusulas negociadas normalmente entre os sindicatos
Luz (2008) constata que existem reunies regulares para a reviso das relaes
de trabalho. Essas reunies seguem datas-base previamente estabelecidas. Ain-
da segundo o autor, algumas temticas comuns destas reunies so:
Visa a aplicao de percentuais de reajustes visando a

REAJUSTE SALARIAL
reposio de perdas salariais decorrentes da inflao.
So negociadas com a finalidade de minimizar perdas

ANTECIPAO SALARIAL salariais. Estas clusulas so importantes, especial-
mente em perodos de alta inflao.
Estes percentuais de aumento real so adicionados aos

AUMENTOS REAIS percentuais de reposio salaria, aumentando valores
reais e o poder aquisitivo do colaborador.
AUMENTO OU Quando uma determinada categoria alcana resultados

BONIFICAES POR acima dos esperados, os sindicatos costumam pleitear
PRODUTIVIDADE aumentos para o compartilhamento destes resultados.
negociado um piso salarial, normalmente em termos

PISO SALARIAL
de nmero de salrios mnimos.
Valores diferenciados de horas extras podem ser nego-

HORAS EXTRAS
ciados entre empresa e sindicato.
Alguns ganhos extras podem ser negociados para al-

GANHOS EXTRAS gumas categorias, como a remunerao extra a ttulo
de quinqunio ou a participao em lucros e resultados.
CLUSULAS RELATIVAS S
Podem ser negociados: turnos de trabalho, estabilidade, etc.
CONDIES DE TRABALHO
captulo 4 205
Presena do sindicato junto s empresas, acompanha-
CLUSULAS SINDICAIS mento de fiscalizao, visualizao, quadros de avisos,
contribuies sindicais, etc.
CLUSULAS RELATIVAS Utilizao de uniformes, Equipamentos de proteo individu-

SADE, HIGIENE E al (EPI), atuao da comisso interna de acidentes (CIPA),
SEGURANA melhoria do local de trabalho, exames peridicos, etc.
CLUSULAS DE ASPECTOS Multas por descumprimento de clusulas contratuais,

FORMAIS atraso em pagamentos e em recolhimento de taxas, etc..
Quadro Clusulas negociadas normalmente entre os sindicatos e empresas

Luz (2008, p. 231)
4.11 Administrao de Cargos e Salrios
O cargo caracterizado como o papel que o funcionrio assume dentro da organi-

zao. Assim, cada cargo possui um valor relativo, correspondente as suas atribui-
es, responsabilidades, autoridades e conjunto de conhecimento, habilidades e
atitudes requeridas no cargo. Para Luz (2008) a administrao de cargos e salrios
corresponde a combinao de diferentes formas de recompensa que busca equili-
brar os objetivos da organizao com o comportamento dos profissionais.
Chiavenato (2008, p. 302) assume que a administrao de cargos e salrios um
conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ ou manter estrutu-
ras equitativas e justas na organizao. Assim, para o autor somente se pode re-
munerar com justia e equidade o ocupante de um cargo se se conhecer o valor des-
se cargo em relao aos demais cargos da organizao e situao do mercado.
Portanto, a remunerao precisa ser coerente com o ambiente interno e o
ambiente externo. Em relao ao ambiente interno, a remunerao tem que ser
equivalente entre os funcionrios de um mesmo cargo, mesma funo e o am-
biente externo, condizente com as prticas adotadas pelo mercado. importante
destacar que se a empresa pagar um valor muito abaixo do mercado correr o
risco de perder bons funcionrios, porm caso pague um valor muito acima pode
acarretar em nus para a organizao e essa perder a margem de lucro. Como
afirma Lacombe (2005, p. 145) um dos fatores que mais desmotiva um profissio-
nal considerar-se injustiado em sua remunerao, uma vez que ir prejudicar
o seu desempenho na organizao e o bem-estar psicolgico das pessoas.
206 captulo 4
A administrao de caros e salrios tem como objetivos (LUZ, 2008):
Atrair candidatos aos empregos.
Reter os funcionrios.
Recompensar os funcionrios pelos trabalhos prestados.
Incentivar desempenhos.
Recompensar os funcionrios que apresentem desempenhos excepcionais.
Mobilizar ou comprometer os funcionrios para que eles alcancem de-
terminados resultados esperados pela empresa.
4.11.1 Modalidades da remunerao fixa
4.11.1.1 Remunerao fixa

A remunerao fixa corresponde ao salrio-base de cada colaborador, pago em
dinheiro pela empresa em troca do trabalho realizado por ele (PASCHOAL, 2001).
4.11.1.2 Remunerao fixa por cargo

A remunerao fixa por cargo, tambm conhecida por remunerao funcional,
a forma mais tradicional de remunerao utilizada pelas empresas para re-
compensar seus colaboradores por seu trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
ATENO
Como o prprio nome diz, este modelo vincula o salrio-base pago ao empregado ao cargo
em que ele ocupa na organizao (PASCHOAL, 2001), atrelando o valor do salrio-base
importncia de cada cargo encontrado na organizao, e no ao desempenho do indivduo
(DUTRA, 2004).
Assim, quanto mais alta a posio do cargo na hierarquia, maior ser o valor do
salrio-base (GIL, 2001).
A elaborao de um modelo de remunerao por cargo utiliza como ferra-
mentas a descrio e a avaliao de cargos, sendo o salrio-base estabelecido em
funo de seu contedo e valor relativo (HIPLITO, 2001).
captulo 4 207
ATENO
A descrio de cargos a base do sistema de remunerao por cargos, devendo ser objetiva,
clara e concisa, a fim de no deixar dvidas sobre o contedo e as caractersticas que distin-
guem um cargo do outro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
A descrio apresenta os seguintes dados: ttulo do cargo, ttulo do cargo do

superior imediato, misso ou objetivo, exposio ordenada das tarefas respon-
sabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, oramentos e outros recur-
sos, bem como requisitos em termos de conhecimentos, habilidades, experi-
ncia e formao necessrios para o desempenho do mesmo (MARRAS, 2000).
J a avaliao de cargo consiste na hierarquizao dos cargos de uma or-
ganizao, atravs de critrios critrios objetivos e qualitativos que permitem
o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organizao (GIL, 2001).
Normalmente, os critrios de avaliao focalizam quatro reas bsicas: co-
nhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nvel de
responsabilidade e condies gerais de trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
A avaliao de cargos o alicerce do sistema de remunerao fixa por cargo, sendo o

mtodo mais conhecido a avaliao por pontos (PASCHOAL, 2001).
Depois de avaliados individualmente, os cargos so organizados de acordo com

o nvel hierrquico e com a classificao por pontos (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
O produto da avaliao a hierarquizao dos cargos da empresa e sua orga-
nizao em classes salariais (PASCHOAL, 2001).
A estratgia de remunerao para cada classe salarial deve ser compatvel
com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter. Para estabe-
lecer um nvel adequado de remunerao, fundamental fazer uma compara-
o com o mercado (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Nesse sentido, a realizao de uma pes-
quisa salarial um instrumento de apoio
importante para a determinao dos salrios
(DESSLER, 2003). Normalmente, contrata-se
uma empresa especializada nesse tipo de tra-
balho, que monitora um grande nmero de
cargos no mercado (RIBEIRO, 2006). Os da-
208 captulo 4
dos so sistematicamente coletados, consolidados e analisados, sendo com-
pliados em um relatrio de pesquisa que costuma trazer anlises estatsticas e
apontar tendncias (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salrios, atra-
vs da avaliao dos salrios pagos pelas empresas que compem o mercado
de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse instrumento para coletar
informaes concretas sobre os salrios praticados pelo mercado de interesse.
Buscam, com isso, estabelecer comparao entre os salrios praticados inter-
namente e os praticados por outros empregadores, estabelecendo a equidade
externa. Essa equidade externa, segundo Bohlander (2003), pressupe que a
empresa esteja pagando a seus funcionrios salrios equivalente queles rece-
bidos pelos funcionrios de outros estabelecimentos.
CONEXO
Entre no site <http://meusalario.uol.com.br e aprenda mais sobre pesquisa salarial>.
As empresas que utilizam os dados da avaliao de cargos em conjunto com

os dados obtidos em pesquisas conseguem estabelecer, ao mesmo tempo, a
equidade interna e externa de seus salrios.
Equidade Interna Equidade Interna
Esse equilbrio pode ser mais bem entendido pela anlise do quadro a seguir:
EQUILBRIO INTERNO EQUILBRIO EXTERNO
Significa estabelecer justia e remunerar a realizao de prticas salariais com-

as pessoas pela importncia dos cargos patveis com o mercado de trabalho e
que ocupam, pelas responsabilidades que com o segmento de atuao da empre-
assumem e pelos resultados que geram sa, para os cargos similares em outras
para a organizao. organizaes.
Quadro Equilbrio interno e externo

Fonte: Thiede, 2009 (p. 2)
captulo 4 209
Ao mesmo tempo em que buscam dados sobre salrios diretos, as pesquisas
tambm podem incluir informaes sobre os benefcios e outros incentivos.
Muitas pesquisas so conduzidas pelas prprias empresas (geralmente de
maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No Brasil, h diver-
sos rgos pblicos e privados especializados em realizar pesquisas salariais.
As empresas que optam por realizar suas prprias pesquisas geralmente as con-
duzem seguindo etapas predeterminadas, que iniciam por um bom planejamento.
Assim, para a elaborao de uma pesquisa salarial, temos as seguintes etapas:
planejamento: seleo dos cargos a serem pesquisados, seleo das em-
presas a serem pesquisadas (participantes), preparao do material de
coleta de dados;
execuo: coleta de dados, tabulao dos dados, anlise dos resultados;
relatrio aos participantes.
No planejamento, conforme Souza et al (2008), a empresa precisa definir

o qu e como envolver a elaborao da pesquisa. Nessa etapa, deve deli-
mitar os cargos que sero alvo da pesquisa. Tendo em vista que no vivel
pesquisar todos os cargos da empresa, geralmente so escolhidos os cargos-
chave ou paradigmas.
Na definio da quantidade de cargos da pesquisa, temos que estabelecer,
primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Podemos
trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos), cargos de algumas re-
as ou grupos ou escolher os cargos-chave da empresa.
O quadro abaixo mostra as vantagens e as desvantagens da escolha de cada
universo de cargos:
A realizao da Pesquisa Sa-
larial com uma quantidade
Permite obter uma viso
muito grande de cargos corre
com-pleta de todos os
TODOS OS CARGOS o risco de tornar-se excessi-
cargos da empresa, reve-
DA ORGANIZAO vamente longa e demandar
lando sua equi-dade ex-
muito tempo e recursos. Alm
terna e equidade interna.
disso, pode ser pouco atrativa
para as empresas convidadas.
210 captulo 4
Permite viso especfica de Pode-se superestimar ou
CARGOS DE
determinada rea e ideal subestimar cargos espe-
ALGUMAS REAS
para reas estratgicas, tais cficos, comprometendo a
DA
como Fora de Vendas, Pes- equidade interna diante de
ORGANIZAO
quisa e Desenvolvimento. outras reas da empresa.
Permite viso especfica de
determinado Grupo Ocupa-
cional e ideal para estabe- Pode-se superestimar
lecer polticas salariais e de ou subestimar cargos ou
CARGOS DE
benefcios para determinados grupo de cargos espec-
ALGUNS GRUPOS
nveis hierrquicos ou grupo ficos e comprometer a
OCUPACIONAIS
de cargos de mesma nature- equidade interna diante
za estratgicos ou no. Ex.: de outros cargos.
diretores, gerentes, produo,
administrativos, RH etc.
Mal selecionados, esses
Permite uma viso geral da em-
cargos podem provocar
presa porque os cargos-chave
distores na estrutura
costumam ter a mesma impor-
salarial da empresa, bem
CARGOS-CHAVE tncia tanto para a organizao
como podem omitir car-
quanto para o mercado. Alm
gos importantes.
disso, atende s demandas de
reas e grupos especficos.
Quadro Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargos

/Fonte: Thiede (2009, pag. 58)
captulo 4 211
Para decidir o nmero de cargos da pesquisa, devemos levar em conta a ne-
cessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos
utilizar cargos de determinada rea ou de um grupo ocupacional; se for rees-
truturar a poltica salarial, o ideal trabalhar com cargos que reflitam toda a
empresa, ou seja, os cargos-chave.
Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o universo de abrangncia
do mercado, ou seja, as empresas que realmente competem no mercado para
contratao de funcionrios. importante considerar nesse ponto o porte, a re-
gio geogrfica, o tipo de organizao, seu tempo de vida, entre outros critrios.
O passo seguinte, ainda no planejamento, consiste em decidir que informa-
es sero reunidas sobre salrios, benefcios, incentivos, entre outros. O obje-
tivo garantir a obteno de dados que realmente possam ser comparveis en-
tre as empresas pesquisadas. importante considerar se os salrios so pagos
por hora ou por ms, por exemplo, se so iguais ao longo do tempo de empresa,
se as descries de cargo so semelhantes (pois, muitas vezes, os cargos tm o
mesmo nome, com diferentes atribuies nas empresas), etc. Em geral, as em-
presas consideram as mdias salariais, a moda, o primeiro e terceiro quartis, a
mediana, o maior e o menor salrio pagos, para fins de comparao.
Na etapa de execuo da pesquisa, os dados so coletados, tratados e analisa-
dos. importante considerar se os dados esto homogeneizados, para poderem
ser perfeitamente comparveis entre si. Depois de tabulada a pesquisa, a estrutu-
ra de salrios e benefcios da empresa pode ser completada.
A ltima etapa da pesquisa salarial o relatrio aos participantes e consis-
te em comunicar ao mercado os resultados obtidos. uma forma de retribuir
as informaes aos participantes e de estimular novas pesquisas. As empresas
participantes recebem gratuitamente os dados da pesquisa, do mercado de re-
munerao e sua posio relativa.
Todo esse trabalho , geralmente, realizado por um comit formado pelo
superior hierrquico do cargo analisado e seus pares, sendo as distores ob-
servadas entre hierarquia (interna) e prticas do mercado (externa) submetidas
ao comit para deciso (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
A partir da conjugao dos dados da pesquisa salarial e da avaliao de cargos
so montadas a avaliao de cargos e a estrutura de salrios (SOUZA et al, 2008).
Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que so similares so agrupados em
termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de avaliao que foi
conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lgica de salrios, em que
212 captulo 4
os mais importantes recebem remunerao maior, para que as pessoas possam
subir na hierarquia medida que assumirem cargos mais importantes. Deve-
se considerar tambm outros condicionantes, como ressalta Souza et al (2008)
ao afirmar que, alm do valor relativo na empresa e no mercado, h variantes
como a poltica da empresa e sua capacidade financeira.
Na questo tcnica, preciso avaliar as curvas de referncia e as classes
salariais. A curva de referncia consiste numa equao de regresso obtida
pelo ajustamento de salrios com a avaliao de cargos, conforme Souza et al
(2008, pg. 49). Essa curva reflete a poltica da empresa, pois pode situar os sa-
lrios nos quartis superiores ou na mdia do mercado. As classes salariais, por
sua vez, so os grupos formados pelos cargos semelhantes que podem ter sal-
rios nicos. So chamados de classes, grupos ou nveis salariais. Depois de de-
terminadas as classes, podem ser calculadas as mdias de salrio das classes,
os mximos e os mnimos, e tambm a amplitude da faixa salarial (o quanto o
salrio vai variar entre o menor e o maior salrio da classe). Ainda, em um passo
final, so definidos nveis salariais para cada faixa.
Depois de montada a estrutura salarial da empresa, pode-se passar para a
etapa de definio da poltica de remunerao a ser adotada, que tem como
principal objetivo estabelecer as regras bsicas para uma administrao sala-
rial racional e uniforme das pessoas da organizao (PASCHOAL, 2001).
Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma poltica de remune-
rao estratgica so:
recompensar o desempenho passado dos funcionrios;
permanecer competitivo no mercado de trabalho;
manter a equidade de salrio entre funcionrios;
associar o futuro desempenho dos funcionrios com as metas da empresa;
controlar o oramento destinado remunerao;
atrair novos funcionrios;
reduzir a rotatividade desnecessria.
Em contrapartida, para que essas metas sejam alcanadas, as polticas de

remunerao devem ser coerentes e incluir proposies formais como:
o nvel salarial oferecido pela empresa (se est na mdia, acima ou abai-
xo do mercado);
a capacidade do programa de remunerao para ganhar aceitao dos fun-
cionrios, para que os motive a utilizar o mximo de suas capacidades;
captulo 4 213
o nvel de salrio em que os funcionrios podem ser recrutados e o paga-
mento diferencial entre novos e antigos funcionrios;
os intervalos dos aumentos salariais e a extenso em que o mrito ou o
tempo de servio influenciaro os aumentos;
os nveis de salrio necessrios para facilitar que o funcionrio alcance po-
sio financeira slida, em relao os produtos e aos servios oferecidos.
Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salrio pago a cada
cargo, que consiste na reposio das perdas salariais decorrentes da inflao, sen-
do obtido por meio de negociao entre o sindicato e a empresa (HIPLITO, 2001).
A progresso salarial de um colaborador dentro do modelo de remunerao por cargo

funo de sua evoluo profissional em relao aos critrios de avaliao (WOOD JR;
PICARELLI; 2004).
Como mecanismos de progresso salarial, destacam-se (PASCHOAL, 2001):

progresso vertical: promoo para um cargo superior na hierarquia,
com maior valor relativo;
progresso horizontal: por mrito, de acordo com o desempenho do pro-
fissional no cargo.
A seguir, so elencadas algumas crticas remunerao por cargo (HIPLI-

TO, 2001):
desalinhamento entre as qualificaes exigidas pela lgica taylorista/for-
dista de remunerao e de definio de postos de trabalho, que estimu-
lam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas pelos novos modelos orga-
nizacionais, que estimulam o aprendizado contnuo, o desenvolvimento
de competncias, bem como o comprometimento deles com a organiza-
o como um todo;
baixa flexibilidade em acompanhar as variaes no mercado de mo
de obra;
construo de cargos estreitos que limitam a utilizao de todo o poten-
cial do indivduo;
amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado deve
permanecer no cargo para desenvolver-se;
adoo de um teto rgido de faixa que impede o progresso salarial dos
profissionais com desempenho excepcional;
214 captulo 4
pocas predeterminadas para conceder aumento de mrito e promoo,
tirando desses instrumentos sua fora motivadora, j no podem ser
concedidos no momento oportuno;
induzem a aumentos por mrito para empregados com contribuies
diferentes;
dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, difi-
cultando o alinhamento entre as prticas salariais e outras prticas de RH;
a utilizao de tcnicas estatsticas sofisticadas compromete a aceitao
do sistema pelos gerentes e funcionrios e dificulta a comunicao des-
tes, impactando na credibilidade do sistema;
a complexidade desse sistema implica num esforo significativo para fa-
zer qualquer mudana ou atualizao;
inviabilidade de descentralizao das decises salariais devido dificul-
dade de administrar o sistema;
baixa confiabilidade das informaes obtidas mediante pesquisa salarial;
a simplificao na anlise do mrito acaba por induzir o uso do parme-
tro tempo como fator reconhecimento em detrimento de uma srie de
outros fatores que influenciam a contribuio do profissional.
Embora a remunerao por cargo seja o modelo de remunerao fixa mais

utilizado pelas empresas e o mais tradicional, interessante observar que este
modelo no atende de forma efetiva as necessidades da organizao no que diz
respeito ao novo contexto empresarial.
Apesar de todos os problemas apontados, a remunerao funcional ainda tem seu lugar
dentro do contexto empresarial, sendo a forma de remunerao fixa mais utilizada pe-
las organizaes, principalmente no mbito das empresas de pequeno e mdio portes
(RIBEIRO, 2006).
Trs razes fortalecem o uso da remunerao funcional entre as organiza-

es (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
primeiro porque, ao relacionar cargos e salrios, a remunerao funcional
ajuda a dar coerncia interna organizao, proporcionando definies
bsicas que apoiam a estruturao do trabalho;
captulo 4 215
em segundo lugar, a remunerao funcional permite a equidade externa,
atravs da prtica de pesquisas salariais para comparar seus salrios com
os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas
para atrair e reter a mo de obra desejada;
um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remunerao por
cargo permite a equidade interna, ao ter os salrios estabelecidos a partir
de regras aplicveis a todos na empresa, produzindo um sentimento de
justia entre os funcionrios.
Vale tambm destacar que muitas das falhas apontadas anteriormente po-
dem ser contornadas atravs de uma modernizao no modelo de remunera-
o fixa (Dutra, 2004).
Isso implica em desenvolver um modelo de remunerao fixa por cargo que
atenda aos seguintes critrios (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
alinhamento do esforo individual com as diretrizes organizacionais;
orientao para o processo e para resultados;
favorecimento de prticas participativas;
desenvolvimento contnuo do indivduo.
Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um sntese de como as mudanas no siste-

ma de remunerao fixa por cargo podem ser operacionalizadas.
ASPECTO DESCRIO
Os aspectos-chave da descrio de cargo modificada
so: foco nos processos, nas informaes sobre clien-
tes internos e externos; identificao dos servios ou
DESCRIO DE
produtos fornecidos; explicitao das expectativas dos
CARGOS MODIFICADA
clientes.
As descries de cargo passam a servir como diretri-
zes gerais de trabalho.
Reduo do nmero de cargo, criando categorias mais

REDUO DO NMERO
abrangentes e genricas. Com essa alterao, o siste-
E CARGOS
ma torna-se mais simples.
216 captulo 4
ASPECTO DESCRIO
Reduo do nmero de nveis hierrquicos e aumento
AMPLIAO DAS
da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas
FAIXAS SALARIAIS
tornam o sistema mais flexvel.
A poltica salarial deve estar alinhada s estratgias

da empresa.
POLTICA SALARIAL Devem ser previstas revises peridicas do modelo.
ALINHADA S Deve-se dar um tratamento diferenciado para os car-
ESTRATGIAS gos-chave. Por possurem maior importncia estratgi-
ca, devem ser administrados por meio de uma poltica
de remunerao mais agressiva diante do mercado.
Quadro Requisitos para modernizao do sistema de remunerao fixa por cargo.

Fonte adaptada: WOOD JR.; PICARELLI (2004
A remunerao fixa por cargo foi criada para um modelo de organizao que est em
extino: modelo de produo fordista/taylorista, estrutura organizacional centralizada e
hierarquizada, liderana autoritria e foco no capital (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
No entanto, pode-se dizer que a remunerao fixa funcional est desatuali-

zada em relao s mudanas do ambiente competitivo (HIPLITO, 2001) e ao
novo contexto organizacional: produo flexvel, estrutura organizacional des-
centralizada e enxuta, liderana liberal, foco no desenvolvimento de competn-
cias individuais e organizacionais, orientao para resultados (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004).
CONEXO
Na prtica, as organizaes tm encontrado grande dificuldade de adaptar seus sistemas de
compensao a esse novo contexto competitivo e estabelecer um modelo de remunerao
fixa adequado (DESSLER, 2003).
captulo 4 217
Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a evoluo
dos sistemas de remunerao fixa por cargo para modelos mais modernos (HI-
PLITO, 2001):
a crena de que cabe organizao ditar o que as pessoas devem fazer,
instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexveis e desconexos aos mo-
vimentos organizacionais, emperrando, assim, o processo de melhoria
e mudana;
o grande poder delegado rea de cargos e salrios, que tratava as ques-
tes de compensao como assunto confidencial;
o enraizamento de tcnicas tradicionais de gesto salarial, caracterizadas
pela valorizao do uso de tcnicas estatsticas sofisticadas, inacessveis
para a grande massa de empregados.
ATENO
Atualmente, o sistema de remunerao fixa deve, em primeira instncia, ser capaz de estabe-
lecer diferenciaes entre os salrios aplicados na organizao a partir de critrios conside-
rados objetivos e justos pelos membros da organizao (GIL, 2001).
Alm disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos, preocupam-
se muito mais em descobrir o que as organizaes concorrentes esto fazendo na
rea de remunerao do que em fazer algo que efetivamente atenda s necessida-
des estratgicas da prpria organizao em relao ao aspecto (LAWLER III, 1990).
Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistema de remunerao fixa
deve atender aos seguintes requisitos (HIPLITO, 2001):
flexibilidade para acompanhar as mudanas da organizao e contem-
plar aspectos que extrapolam a esfera da atuao da rea de remunera-
o (leis, mercado, estrutura econmico-financeira do pas e suas prti-
cas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta
e num baixo custo de atualizao e manuteno do sistema;
simplicidade, clareza e objetividade dos critrios utilizados para recom-
pensar;
transparncia, explicitando as bases que regem as diferenciaes sala-
riais por meio de um processo de disseminao, comunicao e legiti-
mao das regras estabelecidas, diminuindo a dissonncia entre o que
os indivduos recebem e o que consideram deveriam receber;
218 captulo 4
integrao com os demais processos de gesto de pessoas, bem como
com a estratgia e cultura da empresa.
4.11.1.3 Remunerao fixa por habilidade

Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou
um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padres exigidos
pela organizao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
ATENO
A remunerao por habilidade foca a pessoa e no o cargo, procurando reconhecer o nvel
de capacitao dos profissionais e justificar as diferenas salariais mediante as diferenas
de habilidades (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).
O surgimento da remunerao fixa por habilidades consequncia do au-

mento da complexidade do ambiente de negcios e das mudanas ocorridas
no modelo organizacional, que passou a contar com menor nmero de nveis
hierrquicos e, consequentemente, com maior nvel de autonomia e amplitu-
de de responsabilidades para os indivduos (HIPLITO, 2001).
Baseia-se na crena de que as pessoas desempenham um papel muito impor-
tante na gerao de resultados para a organizao e que a capacidade de contri-
buio individual afeta diretamente a natureza do seu trabalho (DUTRA, 1996).
Nesse sentido, pode-se dizer que a remunerao por habilidades capaz de
reforar os laos entre a remunerao e o desenvolvimento dos indivduos (RI-
BEIRO, 2006).
A utilizao do sistema de remunerao por habilidades , por isso, indi-
cada para empresas que possuem projetos organizacionais avanados, carac-
terizados pela existncia de equipes autogerenciveis e um estilo gerencial
aberto e voltado para a administrao participativa (DESSLER, 2003).
A remunerao por habilidades um modelo muito utilizado para posies de nvel ope-
racional ou para profissionais altamente especializados (WOOD JR; PICARELLI; 1999).
Os objetivos de um sistema de remunerao por habilidades so (WOOD

JNIOR; PICARELLI, 2004):
captulo 4 219
remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e apli-
cadas ao trabalho;
alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estra-
tgico e as necessidades da organizao;
favorecer o aprendizado organizacional contnuo;
adequar o sistema de remunerao a um novo contexto organizacional;
superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida,
as funes bem definidas e as descries de cargo por uma gesto mais
flexvel e dinmica, focada no indivduo.
Para implantao do sistema de remunerao por habilidades, o primeiro

passo identificar o nmero, o tipo e a complexidade das habilidades que os
profissionais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale comentar que as
habilidades so determinadas de acordo com a realidade de cada organizao
O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organizao pode
ser executado da seguinte forma (HIPLITO, 2001):
inicia-se com a anlise dos cargos atuais e das caractersticas dos profissio-
nais que obtm os melhores desempenhos na execuo desses cargos. As
caractersticas que diferenciam estes profissionais que devem ser valoriza-
das e estimuladas na medida em que justificam um desempenho superior;
alternativamente sugere-se que se faa uma reflexo dos objetivos estra-
tgicos da empresa para, com base neles, identificar as habilidades para
alcan-los.
Outra forma alternativa de mapeamento a anlise das habilidades de um

grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira
A remunerao passa a ser valorada por habilidades especficas, quando estas
apresentarem um nvel de complexidade alto ou por blocos de habilidades menos
complexas, que so agrupadas em funo de estarem relacionadas a um mesmo
processo de trabalho ou por representarem uma evoluo lgica e sequencial na
carreira. A utilizao de blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a ad-
ministrao do sistema de remunerao (DUTRA, 1996).
220 captulo 4
ATENO
O salrio do indivduo determinado a partir de um conjunto de habilidades ou de blocos de
habilidades. Quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior ser sua remune-
rao (HIPLITO, 2001).
Para isso, as habilidades devem ser certificadas, ou seja, o indivduo passa por
um processo de avaliao no qual tem que demonstrar a aplicao da habilidade
na prtica (DESSLER, 2003).
A certificao na verdade um estado, um nvel de proficincia, que asse-
gura que o profissional atende plenamente e com autonomia execuo de
determinada habilidade, sendo recomendado que a certificao seja objeto de
formalizao dos resultados da avaliao no registro do profissional (WOOD
JNIOR; PICARELLI, 2004).
Existem vrias formas de avaliao, destacando-se entre elas as provas pr-
ticas, as provas tericas e a observao no posto de trabalho (BOHLANDER;
Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais, as avalia-
es so conduzidas pelo superior imediato. J nas organizaes com viso ge-
rencial mais avanada so formados comits de certificao com participao de
pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato (DUTRA, 1996).
A progresso salarial e as promoes esto totalmente vinculadas certifi-
cao das habilidades, sendo determinadas por dois fatores principais (WOOD
JNIOR; PICARELLI, 2004):
primeiro, pelas necessidades estratgicas da organizao e das equipes de
trabalho no que diz respeito ao nvel de capacitao dos colaboradores;
segundo, pelo esforo do prprio profissional em adquirir novas habili-
dades para a execuo dos processos sob a sua responsabilidade.
A remunerao por habilidades traz como benefcio uma melhoria no pro-

cesso de aprimoramento das habilidades, aumenta o nvel de motivao dos
indivduos a adquirirem novas habilidades, estimula a multifuncionalidade e a
flexibilidade da fora de trabalho (RIBEIRO, 2006).
captulo 4 221
PHIL ASHLEY / LIFESIZE / GETTY IMAGES
No entanto, a remunerao por habilidades tambm apresenta limitaes,

destacando-se entre elas (HIPLITO, 2001):
dificuldade em utilizar o conceito para posies tcnico-gerenciais;
dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade;
tendncia de aumento nos valores destinados folha de pagamento, em
funo do fato de os indivduos se encorajarem a tornarem-se mais quali-
ficados e consequentemente mais bem remunerados;
possibilidade de a empresa, depois de determinado perodo de tempo,
apresentar estoque de habilidades, aumento dos custos na gerao
de resultados;
necessidade de disponibilizao de programa contnuo de treinamento,
que possibilite aos funcionrios a aquisio das habilidades;
dificuldade no gerenciamento do nvel de satisfao dos empregados,
principalmente aqueles que j adquiriram todas as habilidades e aqueles
que no encontram espao para utilizar as habilidades desenvolvidas;
excesso de rotao nos cargos;
dificuldade de gerenciar salrios quando h mudana (tecnolgica ou or-
ganizacional) que implica na obsolescncia de determinada habilidade,
exigindo reviso do sistema de remunerao;
risco trabalhista, na medida em que ess,e mtodo permite que empregados
que executam o mesmo trabalho sejam remunerados de forma diferente.
222 captulo 4
4.11.1.4 Remunerao fixa por competncia
No modelo de remunerao por competncias, o salrio do profissional resul-
tado direto da avaliao de suas competncias (DUTRA, 1996). Para cada com-
petncia so atribudos nveis de proficincia (complexidade), que por sua vez
so relacionados a determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuao
obtida na avaliao das competncias definida a remunerao fixa do indiv-
duo (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
ATENO
Na remunerao por competncias, a evoluo salarial se d por meio de movimentaes
horizontais e verticais, sendo que toda movimentao definida pela aplicao e pela certifi-
cao de competncias (DUTRA, 2004).
H vrias formas de estruturar um processo de avaliao de competncias,

mas o mtodo mais recomendado o modelo 360 graus, o qual envolve inmeros
avaliadores: clientes, fornecedores, superior imediato e pares (DUTRA, 1996).
A movimentao horizontal representa a evoluo salarial do profissional
dentro de um mesmo cargo ou de um espao ocupacional e ocorre a partir da
aquisio de nveis mais avanados de proficincia nas competncias, compro-
vada por meio de um processo de avaliao de competncias e consequente cer-
tificao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
J movimentao vertical significa a mudana de cargo ou espao ocupa-
cional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoo
(DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova possuir os pr-requi-
sitos exigidos, como escolaridade e nvel mnimo de proficincia em determi-
nadas competncias (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
A seguir so apresentadas as vantagens da remunerao por competncias
(HIPLITO, 2001):
clareza quanto aos diversos nveis de trabalho existentes na organizao
e no que esperado dos profissionais;
flexibilidade para contemplar revises e aperfeioamentos;
respeito s particularidades, s necessidades e cultura e valores da
empresa;
serve de elemento integrador entre as diversas aes em gesto de pessoas;
possibilita a avaliao e o acompanhamento do valor agregado pelos pro-
fissionais;
captulo 4 223
aumenta a capacidade da empresa em reter competncias estratgicas;
estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aquisio das
competncias definidas;
produz baixa presso sobre a estrutura de salrios quando da implemen-
tao, menor do que a usualmente observada em outras experincias de
implementao de sistemas de remunerao;
possibilita melhor alocao dos recursos destinados folha de pagamento;
possibilita a descentralizao de decises salariais sem que se perca a
coerncia da gesto de salrios em seu todo;
resulta num compromisso da organizao com o sistema, fruto do envol-
vimento do corpo gerencial em sua construo.
STOCKBYTE / GETTY IMAGES
4.11.1.5 Remunerao indireta

Os benefcios so componentes fundamentais dos programas de remunerao
e tambm so chamados de remunerao indireta.
Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefcios foram desenha-
dos para atender s necessidades bsicas da maioria dos funcionrios, propor-
cionando-lhes uma vida mais segura e estvel fora do trabalho. Com o tempo,
esses conceitos foram mudando e os benefcios passaram a representar dife-
renciais para as empresas.
No Brasil, os benefcios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenas

sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O
governo, ento, passou a incentivar a distribuio de benefcios atravs da legislao e de
facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefcios em nosso pas j tm
um papel mais estratgico: o de contribuir para que as empresas alcancem e sustentem
posies competitivas na atrao e na reteno de talentos.
224 captulo 4
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) dispe no artigo 458, que, alm
do pagamento em dinheiro, compreende no salrio, para todos os efeitos le-
gais, alimentao, habitao, vesturio, transporte, assistncia mdica, segu-
ro de vida e acidentes pessoais ou outras prestaes in natura que a empresa,
por fora do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado.
ATENO
Assim, denominam-se salrio indireto todos os benefcios oferecidos pela empresa aos seus
funcionrios (MARRAS, 2000). Eles tm impacto direto sobre a qualidade de vida dos cola-
boradores, atendendo s suas diversas necessidades (GIL, 2000).
Os benefcios respondem por parte considervel da remunerao total e

costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Seu custo
significativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Nos ltimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em funo tan-
to da presso pela incluso de novos itens como pela ampliao da elegibili-
dade aos itens existentes, alm de pelo aumento do custo especfico de alguns
itens (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefcios so importantes principalmente pelo impacto que eles cau-
sam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atrao
e na reteno de talentos na organizao (RIBEIRO, 2006).
Os benefcios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades in-
trnsecas e extrnsecas. As necessidades intrnsecas dizem respeito ao prprio
funcionrio, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status e ao
bem-estar. J as necessidades extrnsecas se referem a aspectos fsicos, como
incentivos financeiros, servios e seguros oferecidos pelas empresas atravs do
seu pacote de benefcios.
Os benefcios podem representar uma fonte de satisfao para os funcion-
rios, que veem suas expectativas, alm das necessidades bsicas, atendidas por
meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de
benefcios algo complexo, que exige ateno dos profissionais de RH. Algu-
mas consideraes bsicas so descritas por Bohlander (2003) para a elabora-
o do pacote de benefcios:
Necessidade de estabelecer objetivos especficos: dependendo do tama-
nho da empresa, de sua localizao, de seus padres de indstria, de sua
captulo 4 225
lucratividade e at mesmo de seu nvel de sindicalizao, devem ser esta-
belecidos objetivos para o plano de benefcios. Entre os objetivos mais co-
muns esto: melhorar a satisfao dos empregados, atender a requisitos
de segurana e sade, atrair e motivar funcionrios, reduzir a rotatividade
e manter posio estratgica e competitiva da empresa. Certamente esses
objetivos devem estar alinhados com a poltica de remunerao estratgi-
ca da empresa e devem levar em considerao os custos envolvidos.
Incentivar a participao dos funcionrios: consultar os funcionrios so-
bre os benefcios, atravs de pesquisas de opinio.
Estar aberto a mudanas nos benefcios oferecidos: o pacote de benef-
cios oferecidos deve acompanhar as mudanas que ocorrem na socie-
dade, e tambm novas demandas e necessidades das pessoas. De nada
adianta oferecer benefcios desnecessrios aos funcionrios, pois no
geraro satisfao (como, por exemplo, oferecer assistncia mdica a de-
pendentes para jovens que ainda no tm filhos, ou mesmo planos de
aposentadoria robustos a jovens funcionrios, que ainda no valorizam
esse tipo de recompensa).
Considerar o planejamento de programas flexveis: planos em que os
funcionrios podem escolher os benefcios mais adequados s suas ne-
cessidades. Esse assunto ser tratado de maneira mais especfica no t-
pico seguinte.
Sempre fornecer informaes de benefcios aos funcionrios: um bom
programa de benefcios aquele que entendido e valorizado pelos
funcionrios. Para isso, as informaes devem ser claras e divulgadas
atravs de jornais internos, murais ou manuais de benefcios.
Alm de todas essas observaes importantes, um bom programa de bene-

fcios deve ser bem gerenciado.
A gesto de benefcios geralmente complexa para as empresas, conforme Fleury (2002).

As empresas olham os benefcios sob a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a tica
do valor que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefcios gera um valor para o
funcionrio. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefcios oferecido aos
funcionrios. O importante que esses custos sejam minimizados pelos resultados obtidos
atravs dos benefcios. Alm disso, a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os
outros empregadores esto oferecendo e s exigncias dos acordos coletivos.
226 captulo 4
A seguir so identificados os principais benefcios aplicados nas empresas
brasileiras (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
aluguel de casa: mais usual quando o profissional estrangeiro ou
est temporariamente residindo no pas. Normalmente, as empresas
que aplicam esse benefcio arcam integralmente com seu custo;
ambulatrio na empresa: local para atendimento de emergncia durante
o horrio de trabalho;
assistncia jurdica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos
assistncia jurdica particular de seus executivos;
assistncia mdico-hospitalar e odontolgica: variam segundo o tipo de plano
e a cobertura, englobando geralmente o funcionrio e seus dependentes;
automvel: concesso de veculo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou
compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo
de benefcio arcam tambm com as despesas relativas a manuteno, se-
guro e impostos;
auxlio-tica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou cu-
los, pode tambm ser oferecido na forma de desconto para o empregado
por meio de acordo entre a tica e a empresa;
auxlio-alimentao: concesso de cesta de alimentos e tquete alimentao;
auxlio-doena: complementao parcial ou integral do salrio do funcio-
nrio em caso de afastamento por doena;
auxlio-educao: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fun-
damental, mdio, tcnico, superior ou ps-gradao para o funcionrio;
auxlio-farmrcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos
com a aquisio de medicamentos com receita mdica;
auxlio-refeio: reembolso regular das despesas com refeio ou im-
plantao de refeitrio na empresa;
check-up: pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico e
completo;
combustvel: reembolso parcial ou integral de combustvel para o auto-
mvel de uso do funcionrio, seja particular, seja da empresa;
complementao de gratificao de frias: percentual que a empresa paga
a seus empregados alm do exigido pela CLT;
compra facilitada de produtos ou servios: facilidades oferecidas aos fun-
cionrios para aquisio de servios ou produtos da prpria empresa ou
de terceiros;
captulo 4 227
cooperativas: o funcionrio tem facilidades para comprar roupas, ali-
mentos ou acesso a crdito;
creche: pode ser na prpria empresa ou pago na forma de reembolso;
emprstimo: concesso de emprstimos pessoais, nos quais os valores
so determinados de acordo com o salrio do funcionrio. As parcelas
so debitadas na folha de pagamento;
estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa;
financiamento: voltado para a aquisio de casa prpria ou outros bens;
idiomas: pagamento parcial ou integral;
instruo dos filhos: pagamento parcial ou integral;
lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionrios e seus de-
pendentes na forma de clube de campo, grmio recreativo, academia de
ginstica e colnia de frias;
previdncia complementar: est relacionado contribuio mensal,
idade e ao tempo de trabalho na empresa;
seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, au-
tomvel, residencial;
transporte: pode ser parcial ou integral, por meio prprio ou de terceiros.
Os benefcios so oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como

finalidade reforar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade em relao
ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).
CONEXO
Os pacotes de benefcios sob a configurao tradicional acabam por engessar a estrutura de
remunerao indireta, uma vez que, para conseguir mais benefcios, preciso subir de nvel
hierrquico (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Os pacotes de benefcios, normalmente, variam de acordo com o nvel hie-

rrquico, gerando muitas vezes insatisfao por parte dos colaboradores opera-
cionais, que enxergam essa variao como uma forma de privilgio oferecida aos
colaboradores que ocupam posies hierrquicas mais elevadas (GIL, 2001).
Alm disso, os pacotes so idealizados para determinado padro de fun-
cionrio (casado, com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), no
considerando necessidades especficas de minorias na organizao, como jo-
vens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfao (RIBEIRO, 2006).
228 captulo 4
Como o padro de usurio nem sempre corresponde realidade, o custo/be-
neficio desvantajoso para a empresa, j que esta paga o benefcio e o funcion-
rio no utiliza, e tambm para os funcionrios, pois o benefcio no atende a suas
necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas tm adotado a flexibilizao dos planos de bene-
fcios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor
percebido pelo funcionrio, que pode escolher a opo de benefcios dispon-
vel mais adequada ao seu perfil (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
ATENO
Os benefcios flexveis so planos nos quais os funcionrios podem escolher entre diversas
opes de benefcios disponveis. Em vez de ter um programa nico de benefcios, igual para
todos os funcionrios, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspon-
dam s suas necessidades e sua situao.
Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor s expectativas

dos funcionrios em relao a sua faixa etria, sua formao familiar, seu nvel
de escolaridade, seu estado civil e seu nmero de filhos. A empresa tambm
consegue melhor gerenciamento de seus custos com os benefcios.
Dentro desse contexto, so identificadas vrias modalidades de pacotes de
benefcios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefcios que ofereci-
do a todos os empregados;
flexibilizao parcial: a empresa determina alguns benefcios fixos a to-
dos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns
benefcios escolhidos pelo empregado. A escolha geralmente limitada
por alguns critrios, como nvel hierrquico ou salarial do funcionrio;
modular: a empresa elabora algumas opes de pacotes e os funcion-
rios escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades;
menu de opes: a empresa disponibiliza uma relao de benefcios e de-
termina o custo do plano, e o funcionrio escolhe os itens do pacote;
escolha livre: o funcionrio escolhe qualquer benefcio oferecido pelo
mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. O pro-
fissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nvel
hierrquico ou salarial.
captulo 4 229
Embora a flexibilizao dos pacotes de benefcio parea a estratgia mais
acertada para o contexto atual, sua implementao bastante complexa para a
organizao, gerando vrias dificuldades na sua operacionalizao (RIBEIRO,
2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
o custo inicial de implantao do sistema, que inclui elaborao do pla-
no, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema efi-
ciente de informao;
o custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema de in-
formao e acompanhamento de todos os itens quanto a utilizao, cus-
to e satisfao dos clientes internos;
o risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer uma vez que
os funcionrios naturalmente optem pelos itens que veem como mais teis;
a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da orga-
nizao.
No entanto, vlido ressaltar que a flexibilizao dos planos de benefcios

muda radicalmente a relao entre empresa e colaborador, que passa a ser
mais igualitria e madura, pois os custos dos benefcios passam a ser transpa-
rentes e so discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER;
Os planos flexveis permitem que o colaborador tenha a opo de escolher,
dentre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil,
sua condio familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilizao dos planos de benefcios um caminho sem retorno, na me-
dida em que sua configurao aderente ao conceito de remunerao estratgica
e s prticas modernas de gesto de pessoas (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
4.11.1.6 Previdncia complementar

A segurana econmica na terceira idade questo sria e relevante, principal-
mente em um pas como o Brasil, cuja pirmide etria vem-se transformando
em funo da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida
na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos uma populao ativa
menor e consequentemente menor arrecadao para sustentar a previdncia
social. Do ponto de vista econmico e social, esse contexto constitui-se numa
ameaa para o governo, no que diz respeito ao pagamento dos benefcios dos
aposentados e dos pensionistas.
230 captulo 4
CONEXO
Para saber mais sobre previdncia social, entre no site <http://www.previdenciasocial.gov.br/>
A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais opor-

tunidades de trabalho, da poupana individual acumulada, do patrimnio consti-
tudo (ou herdado) e do seguro social (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
No Brasil sabe-se que a maioria da populao pertencente terceira idade sofre
nesse perodo uma reduo significativa da capacidade de gerao de renda, pois a
nica fonte de renda familiar a aposentadoria e/ou penso (RIBEIRO, 2006).
Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de pre-

vidncia social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois
no h garantia efetiva que a populao ativa de hoje, terceira idade de amanh, poder
contar com a previdncia social para manter-se economicamente.
Essa insegurana um dos motivos que explicam o acentuado crescimento

dos planos provados de previdncia complementar em nosso pas, que se cons-
titui em uma sada alternativa para a terceira idade conseguir manter seu pa-
dro de vida.
Aliada a essa razo, existe outra: os planos
privados oferecem vantagens substanciais, tan-
to para empresas quanto para seus funcionrios
em termos de vantagens tributrias, oferecidas
pelo governo (RIBEIRO, 2006).
A previdncia privada complementar, inclu-
sive no mbito da lei, reconhecida como alter-
nativa previdncia social (INSS), podendo ser
definida como um fundo de investimento de
longo prazo, em que cada participante entrega
CHARLES SMITH / CORBIS
mensalmente (ou no, dependendo do plano em

questo) determinada quantia a uma empresa
seguradora para aplicao em ativos financeiros
e imveis. O objetivo que, ao final do contrato, os recursos depositados formem
uma poupana que garantir uma renda destinada a complementar a aposenta-
doria paga pela previdncia pblica (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
captulo 4 231
Existem dois segmentos distintos:
fundos de penso fechados: administrados por sociedades oriundas de
empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os
funcionrios dessas companhias. Uma caracterstica importante desses
fundos que a empresa tambm faz contribuies para reduzir o nus
dos funcionrios com os desembolsos mensais;
previdncia privada aberta: administrada por companhias seguradoras,
sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa fsica ou jurdica). Empresas
de qualquer ramo tambm podem contratar seguradoras para adminis-
trar um fundo especfico para seus funcionrios, arcando ou no com
parte das contribuies.
4.11.2 Modalidades da remunerao varivel
4.11.2.1 Remunerao varivel

A remunerao varivel est vinculada aos resultados obtidos pela organizao. Ela
teve como ponto de partida a remunerao por pea produzida, adotada no incio do
sculo XX, sendo sua essncia relacionada capacidade de alinhar e convergir esfor-
os para melhorar o desempenho da empresa (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
ATENO
A remunerao varivel pode ser conceituada como um incentivo relacionado ao alcance de resul-
tados em determinado perodo, sendo limitada normalmente a um ano fiscal (DESSLER, 2003).
A remunerao varivel tem como finalidade alinhar e

convergir esforos dos colaboradores para melhorar o de-
sempenho da empresa (RIBEIRO, 2006). Na maior parte dos
casos, consiste em uma estratgia eficaz para motivar o cola-
borador, relacionando o desempenho obtido a uma recom-
pensa. (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Vale ressaltar que essa ideia no nova. Taylor, no incio
do sculo XX, buscou ligar a remunerao dos funcionrios
produtividade destes, por meio da aplicao dos princpios
da administrao cientfica e do pagamento por pea produ-
zida, mas encontrou muitas dificuldades, pois os trabalha-
232 captulo 4
dores s tinham interesse em produzir peas suficientes que garantissem um
nvel de remunerao para a sua sobrevivncia (MAXIMIANO, 2006).
Basicamente, h dois tipos de remunerao varivel com foco no curto pra-
zo: remunerao varivel individual e remunerao varivel por equipe, poden-
do assumir vrias formas: comissionamento para rea de vendas, bnus execu-
tivo, programas ou incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos e
incentivos por projetos (GIL, 2001).
Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de remune-
rao varivel, os seguintes objetivos so almejados pelas empresas que ado-
tam esta modalidade de remunerao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivduo e
o grupo a buscarem a melhoria contnua e extrapolar seus nveis clssi-
cos de desempenho;
partilhar os bons e os maus resultados da empresa;
transformar custo fixo em custo varivel;
comprometer todas as reas e os processos da organizao com os resul-
tados esperados.
Ao reconhecer e recompensar, em nvel individual ou coletivo, a contribui-

o dos profissionais que apresentam comportamentos alinhados s necessida-
des da organizao (LAWLER III, 1990), o sistema de remunerao varivel atua
como elemento de disseminao e reforo de valores, objetivos e metas organiza-
cionais, na medida em que estimula a harmonizao de interesses e a criao de
uma viso comum entre os membros da organizao (HIPLITO, 2001).
A ligao dos objetivos e as metas da organizao com o sistema de remu-
nerao varivel pode ser considerada um dos instrumentos de gesto mais
poderosos para estimular os colaboradores a se motivarem e a se comprome-
terem com o alcance dos resultados da organizao (LAWLER III, 1990).
A ligao dos objetivos e das metas ao sistema de remunerao varivel
apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007):
permite a manuteno e o incremento da competncia organizacional,
por meio do estmulo e do reconhecimento capacitao e ao aprimora-
mento dos colaboradores de todos os nveis hierrquicos;
possibilita a atrao e a reteno de talentos crticos para a criao de
uma vantagem competitiva sustentvel.
captulo 4 233
4.11.2.2 Remunerao varivel individual
A remunerao varivel individual adequada quando o padro de desem-
penho estvel e o comprometimento com a profisso maior do que com a
empresa (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as desvantagens da remunera-
o varivel individual.
Aumento da produtividade Conflito entre empregados
Aumento dos rendimentos fun- Resistncia na implementao de novas tec-
cionrios nologias e mtodos (queda nos padres de
produtividade)
Aumento de reclamaes quanto s condi-
es de trabalho (ex manuteno)
Falta de cooperao com novos empregados
Desconfiana em relao gerncia
Quadro Remunerao varivel individual

Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (1999).
4.11.2.3 Remunerao varivel por equipe

A remunerao varivel por equipe adequada quando o padro de desempenho
instvel e o comprometimento com a empresa maior do que com a profisso
(WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as
desvantagens da remunerao varivel por equipe.
Perda da percepo de como o desempenho indi-
Maior facilidade de desenvolver
vidual afeta o grupo
medidas de desempenho
Turnover de empregados com alta performance
Estimula cooperao
individual
Aumento da participao do em-
Empregado no pode determinar sua remunera-
pregado no processo de deciso
o insatisfao
Quadro 4.2 Remunerao varivel individual

Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (1999).
234 captulo 4
4.11.2.4 Modelos emergentes de remunerao varivel
Apesar do reconhecimento de que a remunerao varivel um instrumento po-
deroso para estimular o comprometimento dos colaboradores, muitas organiza-
es resistem em implant-lo pelo fato de no saberem como devem proceder.
Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remunerao varivel per-
meia os seguintes fatores crticos de sucesso (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
convergncia com a orientao estratgica da empresa: na construo do
sistema de remunerao varivel, devero ser definidos indicadores e
metas de desempenho, sendo fundamental que estes sejam convergen-
tes com as diretrizes e os objetivos estratgicos da empresa;
simplicidade e flexibilidade: o sistema de remunerao varivel deve ser
simples de manter e simples de usar. Alm disso, ele deve tambm ser
facilmente adaptvel, j que as diretrizes estratgicas e os objetivos orga-
nizacionais so frequentemente revistos. Os indicadores e as metas de
desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanas;
clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempenho devem
estar claramente definidos para todos os envolvidos. Cada colaborador
deve conhecer a sua contribuio individual e de seu grupo para o alcan-
ce das metas.
O alcance dos objetivos e das metas poder ser mais rpido e eficiente se o sistema
de remunerao varivel da empresa estiver alinhado com o sistema de medio de
desempenho da organizao, em funo das medidas de desempenho comunicarem
com clareza a contribuio de cada colaborador em relao ao alcance dos resultados
da organizao (KAPLAN; NORTON, 2001).
Os passos para a construo de um sistema estratgico de remunerao va-

rivel so (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
deteminao dos indicadores que impulsionaro o alcance dos objetivos
e das metas organizacionais;
negociao dos objetivos, das metas e das recomepnsas com colabora-
dores;
definio da matriz de resultados.
A escolha dos indicadores um passo crucial na construo do sistema de re-
munerao varivel, pois, uma vez implementados, os indicadores vo constituir
a base das decises (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
captulo 4 235
Nesse sentido, preciso ter certeza de que as medidas de desempenho se-
lecionadas para ser ligadas ao sistema de remunerao so as mais adequadas
para induzir as pessoas a alcanarem os objetivos e as metas desejadas pela
organizao (ATTADIA, 2004).
ATENO
Observa-se que muitas empresas tm encontrado dificuldades em ligar medidas de desem-
penho no financeiras ao sistema de remunerao, preferindo medidas de desempenho mais
objetivas e voltadas para o resultado, empobrecendo o sistema de recompensas que deixa
de valorizar comportamentos e capacidades importantes para o desenvolvimento das com-
petncias da organizao (KAPLAN; NORTON, 2000).
Atualmente verifica-se que os principais indicadores so lucro lquido, re-

sultado operacional, oramento de despesas, satisfao do cliente, produtivi-
dade, faturamento e volume de vendas (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Verifica-se tambm que h organizaes que querem que apenas um pe-
queno nmero de medidas de desempenho seja vinculado remunerao por
medo de ficarem refns do sistema, temendo o caso de haver mudanas drs-
ticas nos objetivos e nas metas definidas no planejamento (ATTADIA, 2004).
Indicadores mal escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os pro-
cessos decisrios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
importante lembrar que cada empresa uma realidade nica, portanto os
indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condio (KAPLAN; NOR-
TON, 2000).
A construo dos indicadores o grande desafio da remunerao, pois eles
tm que ser consistentes com o objetivo e, ao mesmo tempo, difceis de ser ma-
nipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997).
As frmulas de clculo dos indicadores devem definir os valores a serem distri-
budos como recompensa pelo desempenho (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Essas frmulas devem ser simples e transparentes, alm de amplamente divulga-
das para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).
Normalmente, o recebimento do incentivo vinculado ao alcance de metas
e objetivos previamente definidos e negociados com a direo-geral e a gern-
cia das reas organizacionais da empresa (MARRAS, 2000).
236 captulo 4
A negociao de objetivos e das metas dentro de uma mesma organizao
um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfao de interesses muitas
vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promover acordos ganha-
ganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em fun-
o das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionrios, sendo
recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre empresa e
colaboradores (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Para que esse processo realmente tenha efetividade, importante que o superior tenha
conscincia de que cada subordinado tem uma viso particular acerca dos objetivos e
das metas que esto sendo negociados e que preciso ter jogo de cintura, boa habi-
lidade de comunicao e excelente capacidade de persuaso para faz-los entender
que o papel deles vai alm da participao na definio dos objetivos e metas; funda-
mental convenc-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI,
ALMEIDA, 1998).
Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, no vai
impor a deciso, mas intervir na negociao dos objetivos e das metas com o
objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha.
Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subor-
dinados, ouvir suas razes, conciliar os interesses divergentes e, finalmente,
propor as bases do acordo, que ser discutido at que os subordinados encon-
trem a melhor soluo para eles e para a empresa (ATTADIA, 2007).
A matriz de resultados a representao grfica das bases de sustentao
de um programa de remunerao varivel, facilitando sua compreenso e sua
comunicao aos colaboradores. Por meio dela, podem-se visualizar o nvel de
responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu impacto para o alcance
dos resultados da empresa, bem como o potencial de premiao para os profis-
sionais que atingirem 100% de suas metas (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
4.11.2.5 Participao acionria

A participao acionria, juntamente com a particpao nos lucros e resultados,
considerada modelo emergente de remunerao varivel, cujo foco estratgico.
captulo 4 237
O objetivo essencial de um plano de participao acionria criar entre os funcionrios
um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados, sendo uma
das vantagens no implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 1999).
So identificadas as seguintes formas de participao acionria (WOOD J-

NIOR; PICARELLI, 2004):
distribuio de aes: forma mais tradicional, fica restrita aos nveis
hierrquicos mais altos, sendo diretamente proporcional aos resulta-
dos da empresa;
venda de aes: disponibilidade aos funcionrios, em condies espe-
ciais de pagamento (geralmente com desconto de 10% a 15% em relao
ao valor de mercado das aes), de um nmero limitado de aes;
opo de compra: direito que a empresa concede a seus funcionrios, ga-
rantindo-lhes a possibilidade de compra de aes a um preo prefixado
em uma data futura;
aes restritas: concesso de aes, as quais se aplicam restries no
uso. As restries so tipicamente estabelecidas na forma de prazo de
carncia para o pleno poder das aes, relacionado ao tempo de servio
na empresa, ao tempo aps a concesso das aes ou mesmo ao alcan-
ce de determinadas metas individuais ou corporativas;
aes virtuais: constituem um modelo utilizado por empresas de capital
fechado no qual unidades anlogas a aes so criadas, cujo valor ajus-
tado conforme o valor de mercado da empresa.
O quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da participao

acionria (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
238 captulo 4
VANTAGENS (GANHOS) DESVANTAGENS (RISCOS)
Aumento do comprometimento via Mudanas na legislao trabalhista e na
propriedade regulamentao do mercado financeiro
Incentivo a comportamentos proati- Distribuio mal dimensionada de aes
vos e aes de melhoria pode reduzir seu valor unitrio e prejudi-
Estmulo colaborao e aos esfor- car acionistas
os coletivos coordenados Desvalorizao das aes pode descarac-
Estmulo a aes individuais voltadas terizar o sistema de recompensa como tal
para o aumento do valor do negcio Programas focados em grupos especfi-
cos podem levar a conflitos entre grupos
participantes e no participantes
Quadro Vantagens e desvantagens da participao acionria

4.11.2.6 Participao nos lucros e resultados

Dentre as formas de remunerao varivel apresentadas, a mais utilizada mun-
dialmente a participao nos lucros e resultados (PLR).
A Lei n 10.101/(2000) determinou que as empresas podem partilhar com
seus funcionrios entre 5% e 15% lucro lquido obtido e passou a considerar a
PLR como uma gratificao pela contribuio do colaborador, no podendo ser
integralizada ao salrio-base nem incidir sobre ela qualquer encargo trabalhis-
ta ou previdencirio (ROSA, 2004).
ATENO
No Brasil, a PLR surgiu oficialmente na Constituio de 1946, mas, pela falta de regulamen-
tao, caiu no esquecimento. Somente com a Constituio de 1988 e as diretrizes da Lei n
10.101/(2000) que a participao nos lucros ou resultados voltou a ser levada em conta
pelas empresas brasileiras (ATTADIA, 2007).
Entretanto, mesmo com esses esclarecimentos proporcionados pela lei, o

que se observa uma resistncia por parte do empresariado em aplicar a PLR,
pelo medo de terem obrigatoriamente de compartilhar com os empregados in-
formaes sobre o desempenho da organizao (ATTADIA, 2007).
captulo 4 239
De acordo com a Lei no 10.101./2000, a PLR abrange os seguintes aspectos
toda empresa dever estabelecer com seus funcionrios uma forma de
participao nos lucros e resultados;
os critrios podem ser ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade;
o acordo deve contemplar regras claras, estabelecendo os mecanis-
mos de medio, periodicidade da distribuio e perodo de vigncia;
o pagamento de valores a ttulo de participao nos lucros deve obedecer
periodicidade mnima de um semestre;
o instrumento de negociao dever ser arquivado no sindicato dos tra-
balhadores;
os pagamentos a ttulo de participao ficam livres de encargos traba-
lhistas ou previdencirios;
as participaes atribudas aos funcionrios podem ser deduzidas como
despesa operacional de pessoa jurdica;
o imposto devido aos funcionrios dever ser recolhido pela empresa;
a distribuio no dever substituir a remunerao nem constituir
base de incidncia de qualquer encargo trabalhista ou previdencirio.
H basicamente duas formas de efetuar o pagamento da PLR (ROSA, 2004):

pagamento proporcional: obedece existncia de nveis hierrquicos, ou
seja, quem pertence a cargos mais elevados ganha mais, no favorecen-
do a distribuio de renda;
sistema misto: nesse caso, uma parte do valor a ser distribudo paga
igualmente a todos os funcionrios para formar a base da remunerao
varivel. O restante distribudo seguindo um dos critrios de propor-
cionalidade definidos pela empresa, geralmente ligados ao alcance de
objetivos e metas. O sistema misto favorece a distribuio da renda total
e ameniza as distores.
Em relao periodicidade de pagamento da PLR, a legislao brasileira

determina que no poder ocorrer o pagamento de qualquer antecipao ou
distribuio de valores em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais
de duas vezes no mesmo ano civil (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
interessante tambm comentar que, atualmente, a implantao de PLR
j , em muitas empresas, exigncia dos funcionrios, estando na pauta das
240 captulo 4
discusses sindicais, que pressionam as empresas a inserir clusulas de PLR
dentro das convenes coletivas de trabalho (ROSA, 2004).
O quadro abaixo sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR.
Aumento da compreenso da natureza do negcio.

Estimula convergncia de esforos para o alcance dos lu-
cros e resultados.
Substituir custos fixos por variveis.
VANTAGENS Reduz a resistncia mudana.
Aumenta a presso por gesto eficaz.
Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos
servios oferecidos
Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforos.

Transparncia na divulgao dos resultados.
DESVANTAGENS Viso mais clara do vnculo entre aes individuais, do grupo
e resultados
Quadro Vantagens e desvantagens da PLR

4.11.3 Etapas de um plano de cargos e salrios
1 Etapa Poltica Salarial

O salrio , sem dvida, o principal com-
ponente do sistema de remunerao. As
pessoas veem no salrio a forma de sus-
tento e de reconhecimento de seu traba-
lho e, portanto, o valor do salrio o pri-
meiro atrativo para o funcionrio.
TIM OHARA / CORBIS
O significado e a importncia do salrio

podem ser entendidos sob duas vises dis-
tintas: do empregado ou da organizao.
Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sus-
tento, qualidade e padro de vida. J para a organizao, significa custo e tambm
fator de produo e de formao de preos de produtos.
captulo 4 241
O ideal que haja equilbrio entre os interesses da empresa e do emprega-
do, em que se possa somar a satisfao do empregado a bons indicadores de
produtividade, qualidade e competitividade organizacional, resultando em um
bom clima organizacional.
A administrao de salrios, para Chiavenato (1999), o conjunto de normas e proce-

dimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e
justas na organizao. A funo da sua existncia nas organizaes a de implantar
um sistema de remunerao que mantenha adequada a relao vertical entre salrios,
ajustando esse sistema ou plano realidade de mercado e estabelecendo um correto
regime de estmulos ao aumento da eficincia e da produtividade do trabalhador.
A poltica salarial um instrumento que possibilita a padronizao de pro-

cedimentos de remunerao e comunica, a toda a organizao, a forma de agir
em relao s prticas internas de administrao salarial.
Ela explicita a nova maneira de atuar da empresa em relao ao gerenciamento
de cargos, salrios e estrutura organizacional, estabelece parmetros para os gesto-
res de pessoas, para a tomada de deciso em relao s movimentaes salariais e
reflete os mecanismos de atualizao da norma de administrao salarial, aladas
e responsabilidades de comits, reas e cargos especficos para a manuteno do
sistema. Ela rege os critrios e os procedimentos da prtica salarial da empresa.
Para elaborar uma poltica salarial, importante que se sigam alguns pre-
ceitos. So eles:
Apresentao formal dos conceitos de administrao salarial e de geren-
ciamento da carreira: apresentao dos conceitos que sero considera-
dos na gesto de cargos e salrios, os instrumentos que sero utilizados
e como sero geridas as carreiras dos funcionrios.
Esclarecimento dos objetivos e finalidades: informar a todos os interessa-
dos, de maneira clara e transparente, o que ser considerado na poltica
salarial, os critrios e os procedimentos que sero adotados e qual a fina-
lidade de sua aplicao.
Abrangncia: mostrar a todos os funcionrios a poltica adotada e os be-
nefcios decorrentes do modelo.
Metodologia e instrumentos utilizados na gesto de cargos e salrios: apre-
sentar a todos os conceitos, as tcnicas e os instrumentos que faro parte
da poltica adotada.
242 captulo 4
Critrios de movimentaes salariais e manuteno da estrutura de cargos:
definir quais objetivos e procedimentos de evoluo salarial de carreira se-
ro utilizados, atravs de mritos e/ou promoes. A avaliao de desempe-
nho da empresa deve ser lembrada, com seus objetivos e critrios para que
os funcionrios entendam a ligao do desempenho com a recompensa.
Procedimentos de controle: esclarecer que a rea de Remunerao ser a
responsvel pelo controle de aumentos salariais, histricos dos funcio-
nrios e administrao do quadro oramentrio de pessoal. importan-
te que todos saibam que existe uma rea que gere todo o sistema e que
tem autonomia para decises.
Manuteno e atualizao da norma de poltica salarial: comunicar os cri-
trios de atualizao das descries e da estrutura de cargos, bem como
a realizao de pesquisas salariais peridicas para atualizao das faixas
salariais, e os procedimentos para criao e extino de cargos na estru-
tura da empresa.
Responsabilidades de comits internos, reas e cargos: a poltica deve
apresentar, de maneira clara, quais so as responsabilidades da rea de
Cargos e Salrios na estrutura da empresa, bem como seu nvel de auto-
nomia em relao s decises sobre conflitos de interesse.
A poltica salarial traduzida, ento, em uma norma que deve ser seguida
pela rea de remunerao e que deve estar acessvel a todos os interessados.
Dessa maneira, garante a transparncia dos objetivos e dos procedimentos e
consegue a confiana dos funcionrios para trabalharem cientes de suas res-
ponsabilidades e de seus direitos.
Chiavenato (1999) resume a questo da poltica salarial ao afirmar que ela
representa o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de as-
suntos relacionados com a remunerao e os benefcios concedidos aos funcio-
nrios e rene as diretrizes da empresa para a administrao de salrios.
A poltica de remunerao refere-se aos objetivos de pagamento que cada
empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos salrios ou ser com-
petitiva no mercado. O importante considerar a relao de salrios entre
cargos e nveis de habilidade, levar em conta os salrios praticados pela con-
corrncia externa, ter uma poltica que realmente recompense o desempe-
nho do funcionrio e tomar decises administrativas sobre os elementos do
sistema de remunerao, como as horas extras, os incentivos, entre outros.
captulo 4 243
J o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de avalia-
o de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas empresas, que
determinam o valor dos cargos sem um programa formal de avaliao.
O valor relativo do funcionrio diz respeito ao desempenho do funcionrio
e procura valorizar desempenhos superiores, recompensados por meio de
promoes ou de sistemas de incentivos ou mrito.
A capacidade de pagar do empregador est relacionada aos lucros e aos
recursos financeiros disponveis pela empresa, o que, de alguma forma,
est atrelado ao desempenho dos funcionrios, j que diz respeito pro-
dutividade e tambm ao capital investido em equipamentos e maquin-
rios. Nesse item tambm esto contempladas as condies econmicas
e a concorrncia sofrida pela empresa.
DIGITAL VISION / GETTY IMAGES
As condies de mercado referem-se oferta e demanda de mo de obra

qualificada, j que influenciam diretamente os salrios praticados e neces-
srios para recrutar e reter funcionrios competentes.
As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas pelas em-
presas, para que os cargos possam ser comparveis por reas. Pesquisas sa-
lariais so um importante instrumento nesse sentido, sejam elas internas
ou contratadas por empresas de consultoria especializadas.
O custo de vida outro importante fator externo, j que engloba as questes
de inflao e reajustes, como a adoo de ndices (como o IPC ndice de
Preos ao Consumidor) para adequao salarial.
A negociao coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute as questes
de remunerao dos funcionrios. A meta geralmente obter aumentos re-
244 captulo 4
ais nos salrios, ou seja, acima da inflao do perodo, para que melhore o
poder de compra e padro de vida dos funcionrios.
Os requisitos legais incluem as exigncias feitas atravs de leis e normas.
O plano um estudo dos cargos e salrios que permitir empresa a ges-

to de seus recursos humanos na contratao, nas movimentaes horizontais
(mritos) e verticais (promoes) de seus profissionais e reteno de talentos
da empresa. A definio de cargos e salrios definir uma poltica salarial eficaz
que permitir a ascenso profissional de acordo com suas aptides e desem-
penhos, promovendo subsdio para o desenvolvimento do plano de carreiras
(QUALITAS, 2005 apud ARAJO; GARCIA, 2009).
O sucesso da implantao de um Plano de Cargos e Salrios depende de uma
anlise da real situao que a empresa se encontra, do que realmente se pretende
com o plano e do envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos. A es-
truturao do sistema de remunerao ser bem-sucedida na medida em que:
houver o envolvimento de todos;
desenvolver uma viso compartilhada do novo sistema, e de suas caracters-
ticas e implicaes;
a organizao tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento, apoio
e planejamento;
todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mudana
e apoiados pela alta gesto;
houver identidade de interesse entre indivduos e organizao;
apresentar flexibilidade necessria na conduo do processo para os poss-
veis ajustes.
Em plena era do conhecimento, toma-se o capital humano como base da
excelncia empresarial. A capacidade e sobrevivncia das empresas depen-
dem das pessoas agregadas aos seus valores patrimnios para o desenvolvi-
mento tecnolgico, mudana e enfrentamento da globalizao. Os subsis-
temas de proviso de recursos humanos providenciam de forma inesgotvel
valores e talentos humanos capazes de formar o crebro e o sistema nervoso
da empresa moderna (CHIAVENATO, 2009).
A criao de um Plano de Cargos e Salrios sustentada pela anlise e ava-
liao do cargo, tal qual foi abordado na unidade anterior. Vale ressaltar que
a fundamentao de se fazer uma anlise de cargos est na preocupao de se
obter uma estruturao de poltica salarial.
captulo 4 245
A deciso da uma estrutura de remunerao papel da alta cpula, que
diante das diversidades e volatilidades do mercado, entende que os salrios
precisam ser vistos estrategicamente. O que conota uma preocupao com
a competitividade, e com a maneira com que os resultados so produzidos
pelas pessoas. H a necessidade de se criar estruturas de gesto de pessoas, e
a remunerao um subsistema de recursos humanos.
A construo precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da po-
ltica quanto na fundamentao legal, em que se observam os aspectos jurdicos,
atendendo ao que est previsto na Consolidao das Leis do Trabalho CLT e nas
Convenes ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa preocupao
visa minimizar as possibilidades de sofrer sanes decorrentes de reclamaes
trabalhistas, bem como dos aspectos legais, no que se refere aos encargos sociais.
Veja a seguir as fases e etapas de implantao de um plano de cargos e salrios.
FASES ETAPAS
1. Planejamento e divulgao do Elaborao do plano.
plano Discusso do plano com as chefias.
Aprovao do plano.
Divulgao do plano aos funcionrios.
2. Anlise dos cargos Coleta de dados.
Descrio dos cargos.
Especificao dos cargos.
Classificao.
3. Avaliao dos cargos Avaliao dos grupos ocupacionais.
Escolha do mtodo de avaliao.
4. Pesquisa salarial Escolha dos cargos.
Escolha das empresas.
Elaborao do manual de coleta de dados.
Coleta de dados.
Tabulao dos dados.
Anlise dos resultados.
246 captulo 4
FASES ETAPAS
5. Estrutura salarial Curva mdia de mercado.
6. Poltica salarial Promoo vertical e horizontal.
7. Poltica de remunerao Formao da remunerao total.
Quadro Fases de um plano de cargos e salrios

Fonte: Adaptada: PONTES, 1993. apud. ARAJO e GARCIA, 2009
Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) conceituam remunerao como o vn-

culo entre a empresa e o indivduo, assim dentro do contexto corporativo
deve se levar em conta os 3Es que o definem: Estratgia, Estrutura e Estilo
Gerencial; e na perspectiva humana a remunerao se d mediante um con-
junto de caractersticas que afeta o desempenho da empresa, so elas: as
pessoais, as do cargo e o vnculo com a organizao.
Os autores complementam, empresas que querem prosperar devem alinhar
seus sistemas de remunerao com suas estratgias de negcio constituindo
fonte de vantagem competitiva. Desse modo, os resultados alcanados sero
proporcionais ao conhecimento, compreenso, discernimento e tica que nor-
teia toda esta abordagem e a vinculao com a sistemtica de remunerao.
A atividade de cargos e salrios, vista estrategicamente, possibilita pensar a re-
munerao como um processo dinmico e evolutivo, em que a prtica requer uma
atuao concomitantemente com as demais funes de gesto de pessoas alinha-
da com o perfil e objetivos das pessoas e da organizao (FLANNERY, 1997).
O autor defende que necessrio compreender que mudanas de paradig-
mas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de manei-
ra diferente, que aprendam novas habilidades e competncias e aceitem correr
riscos. Tudo isso favorece indivduos e organizaes, portanto as pessoas no
devem perder suas identidades e seus valores, mas fazer mais e diferente, com-
partilhando os riscos e recompensas com a empresa.
O Plano de Cargos e Salrios um processo de implantao viabilizado por
etapas conforme descrito no quadro 30, Pontes (1993) esclarece que a estrutu-
rao do plano atende a uma remunerao funcional, quer dizer, o foco est no
cargo e, portanto utilizado somente para a recompensa tradicional.
captulo 4 247
A eficincia da prtica da atividade de cargos e salrios est no desenvol-
vimento aprimorado da anlise, principalmente nas etapas da descrio e es-
pecificao dos cargos, etapas estas que Arajo e Garcia (2009) afirmam ser o
alicerce firme que possibilitar a fixao de salrios internamente coerente.
2 Etapa Anlise de Cargos

Os cargos de uma organizao j desenhados vo um processo chamado
anlise de cargos, que requer planejamento e tem como objetivo, em mdio
prazo, a construo de um Plano de Cargos e Salrios, e em longo prazo, o Plano
de Carreira. Assim, a sua estruturao requer uma preparao para a execuo e
que apresentam as seguintes fases:
PLANEJAMENTO PREPARAO EXECUO

O PLANEJAMENTO EXIGE AS PREPARAO DO MATERIAL DE COLHEITA DOS DADOS A RESPEITO DOS
SEGUINTES ETAPAS: TRABALHO E TREINAMENTO DOS CARGOS E A REDAO DE ANLISE:
ANALISTAS:
1. Determinao dos cargos 1. Recrutamento, seleo e 1. Colheita dos dados sobre os
a serem descritos. treinamento dos analistas cargos atravs do(s) mtodo(s)
2. Elaborao do organo- que comporo a equipe de de anlise escolhido(s).
grama de cargos. trabalho. 2. Triagem dos dados obtidos.
3. Elaborao do crono- 2. Preparao do material 3. Redao provisria da an-
grama de trabalho. (formulrios, impressos). lise do cargo pelo analista de
4. Escolha do(s) mtodos 3. Preparao do ambiente cargos.
de anlise e seleo dos (esclarecimentos Direo, 4. Aprovao da redao provi-
fatores de especificaes. Gerncia e a todo o pessoal sria pelo supervisor imediato,
5. Dimensionamento dos sobre o programa de anlise). para ratificao ou retificao.
fatores de especificaes. 4. Colheita de dados pr- 5. Redao definitiva da anlise.
6. Graduao dos fatores vios (nomes dos ocupantes 6. Aprovao definitiva da reda-
de especificaes. dos cargos a analisar, o da anlise do cargo.
equipamentos, ferramentas,
materiais usados pelos
ocupantes dos cargos).
Figura Fases da anlise de cargos

Fonte: Chiavenato (2009)
248 captulo 4
A estruturao do processo de anlise de cargo sempre deve levar em con-
ta os aspectos motivacionais dos cargos na arquitetura organizacional, e deve
conter os itens a seguir.
O que faz? conjunto de atribuies que o ocupante desempenhar.
Quando faz? periodicidade da execuo das tarefas.
Como faz? mtodos e processos de trabalho.
Quem faz? responsabilidades atribudas e condies do ambiente que
interferem na execuo do trabalho.
Por que faz? objetivos e metas a alcanar.
Entende-se anlise de cargo como sendo o estudo que confronta informa-

es sobre as tarefas do cargo e as especificaes do ocupante, e que compre-
ende segundo Arajo e Garcia (2009) as seguintes etapas:
1 Etapa Coleta de dados: a etapa em que opta pela tcnica mais adequa-
da s necessidades da empresa, e os mtodos existentes so:
Mtodo da observao local uma tcnica simples que consiste na ob-
servao da execuo das tarefas pelos colaboradores de nvel operacio-
nal. o acompanhamento e observao daquilo que o ocupante execu-
ta em sua rotina diria. O observador precisa assegurar a cobertura de
todas as informaes necessrias para a descrio e anlise do cargo e
geralmente se direciona por meio de um questionrio.
Vantagens: melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das rela-
es do cargo com outros e das condies de trabalho.
Desvantagens: demanda tempo encarecendo o processo de coleta, alm
de que somente com a observao h interpretaes errneas com mais
facilidades.
Mtodo da entrevista por intermdio de entrevista e seguindo uma es-
trutura pr-elaborada obtm-se informaes precisas sobre as ativida-
des executadas. o meio mais utilizado, e essas entrevistas podem ser
individuais, com grupos de ocupantes do mesmo cargo, e/ou com o su-
pervisor que conhea os cargos.
Vantagens: alto grau de detalhamento e por isso aplicvel em todos os nveis
de cargos.
Desvantagens: caso haja dificuldade do entrevistador conduzir a entrevista,
provocar reaes negativas por partes dos funcionrios.
captulo 4 249
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Qual o cargo que desempenha?
2. O que faz?
3. Em que periodicidade faz?
4. Como executa e quais mtodos e processos utiliza?
5. Por que faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho que executa?
6. Quais so as principais responsabilidades?
7. Quais as condies fsicas que trabalha?
8. Quais os requisitos de formao e fsicos exigidos para assumir esse cargo?
9. Quem o seu fornecedor interno (entrada) e seu cliente interno (sada)?
10. Quem o seu superior imediato?
Quem so seus subordinados (se houver)?
Quadro Roteiro de entrevista

Fonte: Elaborado pela autora
Mtodo do questionrio por meio de um questionrio padro as pesso-

as respondem questes sobre as caractersticas do cargo. Segue o mesmo
roteiro da entrevista, com a diferena que preenchido pelo ocupante e a
coleta de informaes mais rpida.
Vantagens: rpida coleta de dados e baixo custo.
Desvantagens: pela falta de conhecimento acerca do questionrio, acarre-
ta no preenchimento errado e/ou incompleto, por isso no deve ser usado
como fonte nica de coleta de dados.
250 captulo 4
QUESTIONRIO
Nome: Cargo:
Departamento: Superior imediato:
Sumrio dos deveres (tudo o que se faz).

Qualificaes profissionais (conhecimentos utilizados no desempenho das tarefas).
Equipamentos utilizados.
Responsabilidades exercidas.
Contatos internos e externos.
Superviso exercida (se h subordinados sob sua responsabilidade).
Decises relacionadas ao seu cargo.
Condies de trabalho (situaes relacionadas com stress).
Requisitos exigidos pelo cargo (escolaridade, experincia, conhecimentos especficos).
Informaes adicionais.
Assinatura: Data:
Quadro Modelo de questionrios para descrio e anlise do cargo

Fonte: Elaborado pela autora a partir de (CHIAVENATO, 2008)
Combinao metodolgica devido s limitaes dos mtodos descritos,

o adequado a combinao de dois ou mais fatores para que aumente a
confiabilidade dos dados. Combinando e complementando as informa-
es com a utilizao, por exemplo, da observao e questionrio, com
questionrio e entrevista, enfim a associao que atenda melhor as neces-
sidades da empresa.
3 Etapa Descrio de Cargos
A anlise de cargos responsabilidade de linha e funo de staff, ou seja, a res-

ponsabilidade pelas informaes prestadas unicamente da linha, quer dizer, do
gestor; enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das informaes
responsabilidade de staff, representado pelo analista de cargos.
captulo 4 251
4 Etapa Avaliao de Cargos
Feita a anlise dos cargos com os quais os aspectos intrnsecos (do cargo) e ex-
trnsecos (do ocupante) se envolvem, vem hierarquizao quanto importn-
cia dos cargos entre si, para que a empresa alcance os objetivos organizacionais.
E essa hierarquia o vnculo com o salrio, portanto, o ponto de partida de uma
poltica salarial a avaliao dos cargos.
5 Etapa Classificao de Cargos
Escalonamento o mtodo que agrupa os cargos em classes, seguindo

a sua importncia para a empresa, e esta estabelecida a partir da descri-
o de cargos, dos quais se leva em conta os aspectos intrnsecos e os ex-
trnsecos. Percebe-se que uma abordagem geral do cargo, deixando de
apresentar particularidades, partindo de uma avaliao do todo global.
Grau pr-determinado o enquadramento dos cargos em graus e pos-
teriormente em classes, nesses graus leva-se em conta os aspectos intrn-
secos e os extrnsecos.
6 Etapa Pesquisa Salarial
o estudo do comportamento salarial praticado no mercado possibilitando o

acompanhamento em seu segmento, como tambm visa equidade constante.
A partir desta fase que haver o aprofundamento rumo aos salrios.
Conhecida como um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atra-
vs da coleta e da tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores sala-
riais mdios praticados num determinado mercado (MARRAS, 2007).
Considerada sendo uma prtica utilizada pelas empresas para identificar a
poltica salarial e de benefcios praticada no mercado em que esto inseridas.
Os dados levantados so usados como base no estabelecimento da poltica in-
terna de salrios.
Isso porque os salrios devem atender a um duplo equilbrio: interno e ex-
terno, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salrios dentro da
empresa; o segundo equiparao com os salrios praticados no mercado.
252 captulo 4
Desse modo, o equilbrio interno garantido pela avaliao e classificao
de cargos, abordado anteriormente; e o equilbrio externo via pesquisas sala-
riais para averiguar a remunerao praticada pelo mercado.
A pesquisa baseada em amostras de cargos que representam os demais
cargos de uma empresa, como tambm amostras de organizaes que repre-
sentam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato
(2008) devem possuir as seguintes caractersticas:
Representam os vrios pontos da curva ou reta salarial.
Representam os vrios setores de atividade da empresa.
Facilmente identificveis no mercado de trabalho.
O mesmo autor afirma que a seleo das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critrios:
Localizao geogrfica operam na mesma rea territorial.
Ramo de atividade atuam no mesmo ramo de negcio.
Tamanho apresentam o mesmo tamanho ou caractersticas organiza-
cionais.
Poltica salarial abordar as mais ousadas e mais conservadoras.
Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para par-

ticiparem, o ideal que seja entre 12 e 25, portanto h organizaes que resistem
em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. As-
sim, deixam de desfrutar do benefcio de verificar a adequao de sua poltica
com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informaes acerca de salrios,
benefcios como tambm de prticas e procedimentos de gesto de pessoas.
7 Etapa Estrutura Salarial
O plano um estudo dos cargos e salrios que permitir empresa a gesto de

seus recursos humanos na contratao, nas movimentaes horizontais (mri-
tos) e verticais (promoes) de seus profissionais e reteno de talentos da em-
presa. A definio de cargos e salrios definir uma poltica salarial eficaz que
permitir a ascenso profissional de acordo com suas aptides e desempenhos,
promovendo subsdio para o desenvolvimento do plano de carreiras (QUALITAS,
2005 apud ARAJO; GARCIA, 2009).
captulo 4 253
O sucesso da implantao de um Plano de Cargos e Salrios depende de
uma anlise da real situao que a empresa se encontra, do que realmente se
pretende com o plano e do envolvimento e comprometimento de todos os en-
volvidos. A estruturao do sistema de remunerao ser bem-sucedida na me-
dida em que:
houver o envolvimento de todos;
desenvolver uma viso compartilhada do novo sistema, e de suas carac-
tersticas e implicaes;
a organizao tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento,
apoio e planejamento;
todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mu-
dana e apoiados pela alta gesto;
houver identidade de interesse entre indivduos e organizao;
apresentar flexibilidade necessria na conduo do processo para os
possveis ajustes.
Visando uma melhor compreenso da construo de uma poltica salarial

de uma empresa, o quadro 30 ser descrito em maiores detalhes para uma a
obteno de viso sistmica do processo. Lembrando que a segunda e terceira
fase se referem aos objetivos desta disciplina, e que para tanto j foram ampla-
mente abordadas, e compete agora estabelecer a ordem na estruturao sala-
rial de um plano como a vinculao com a remunerao e a carreira.
1 Fase: Planejamento e divulgao do plano deve ser feito a partir das de-
cises, objetivos e necessidades da empresa quanto definio de uma poltica
salarial. A etapa de planejamento definida com o consentimento e contribui-
o da diretoria. Assim que aprovada a estrutura do plano de suma impor-
tncia na comunicao junto aos funcionrios, para que os mesmos se sintam
parte do processo, diminuindo as possibilidades de resistncias. Devem ser ob-
servados os seguintes aspectos que nortearo a execuo.
A motivao que fez a empresa instituir a criao de um plano.
Previso oramentria para a efetiva implantao.
Cronograma de execuo dos trabalhos.
Mecanismos de comunicao interna para a divulgao junto aos fun-
cionrios.
Definio dos objetivos especficos para cada etapa do trabalho.
254 captulo 4
Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos direta-
mente.
Plano de ao e metodologia para o monitoramento de cada etapa im-
plementada.
Avaliao dos resultados e ajustes quando necessrios.
2 Fase: Anlise dos cargos esta fase j foi discutida amplamente no captulo
anterior, e em sntese, o estudo que se faz para confrontar informaes sobre as
tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do ocupante.
3 Fase: Avaliao de cargos outra fase tambm estudada na unidade an-

terior, e que trata da preocupao com a valorizao dos cargos, estabelecendo
o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando hierarquizao entre eles
quanto anlise e a comparao de forma a coloc-los em ordem de importn-
cia. Assim, estabelece a estrutura salarial que por sua vez determinar consis-
tentemente os salrios a serem pagos.
Reanlise de cargos para atualizao
Reavaliao de cargos
Avaliao Classificao
de cargos de cargos
Anlise e Estrutura
descrio de cargos Poltica
de cargos e salrios salarial
Pesquisa
salarial
Pesquisas peridicas
Figura Avaliao de cargos

Fonte: (CHIAVENATO, 2009)
captulo 4 255
4 Fase: Pesquisa salarial o estudo do comportamento salarial praticado
no mercado possibilitando o acompanhamento em seu segmento, que tam-
bm visa equidade constante. A partir desta fase que haver o aprofunda-
mento rumo aos salrios.
Conhecida como um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atra-
vs da coleta e da tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais
mdios praticados num determinado mercado (MARRAS, 2007).
Considerada uma prtica utilizada pelas empresas para identificar a poltica
salarial e de benefcios, praticada no mercado em que esto inseridas. Os dados le-
vantados so usados como base no estabelecimento da poltica interna de salrios.
Isso porque os salrios devem atender a um duplo equilbrio: interno e exter-
no, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salrios dentro da empre-
sa; o segundo a equiparao com os salrios praticados no mercado.
Desse modo, o equilbrio interno garantido pela avaliao e classificao
de cargos, como abordado anteriormente; e o equilbrio externo via pesquisas
salariais para averiguar a remunerao praticada pelo mercado.
Equidade buscar o equilbrio, a imparcialidade.
A pesquisa baseada em amostras de cargos que representam os demais

cargos de uma empresa, como tambm amostras de organizaes que repre-
sentam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato
(2008) devem possuir as seguintes caractersticas:
Representar os vrios pontos da curva ou reta salarial.
Representar os vrios setores de atividade da empresa.
Serem facilmente identificveis no mercado de trabalho.
O mesmo autor afirma que a seleo das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critrios:
Localizao geogrfica: operar na mesma rea territorial.
Ramo de atividade: atuar no mesmo ramo de negcio.
Tamanho: apresentar o mesmo tamanho ou caractersticas organizacionais.
Poltica salarial: abordar as mais ousadas e mais conservadoras.
Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para par-
ticiparem, o ideal que seja entre 12 e 25, portanto h organizaes que resistem
256 captulo 4
em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. As-
sim, deixam de desfrutar do benefcio de verificar a adequao de sua poltica
com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informaes acerca de salrios,
benefcios e tambm de prticas e procedimentos de gesto de pessoas.
Aps o processo de seleo dos cargos e empresas, elabora-se o questionrio
contendo os cargos e respectivas descries, veja o modelo a seguir.
PESQUISA SALARIAL
Empresa pesquisada: ___________________________________________ Data: ____ /____ /____
Ttulo do cargo: _________________________________________________ Cdigo: ____________
Descrio sumria do cargo
Frequn- Frequn- Frequn- Sal-

Salrios Salrios
cia cia cia rios
Resumo
Frequncia total Menor salrio Maior salrio Salrio mdio
Figura Pesquisa salarial

captulo 4 257
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE
CARGO GERAL
PEQUENA MDIA GRANDE IND. COM. CIVIL SERV. SADE
An. RH Jr 2694 2356 2480 2766 2751 2823 2487 2512 2837
An. RH
3733 3617 3794 3731 3799 3928 4021 3168 4164
Pleno
An. RH
5088 4962 4323 5244 4574 5091 5352 4160 5264
Snior
An. Rec. e
3098 2662 3313 3145 2355 4212
Seleo
Ass. de
1999 1805 1647 2090 1783 1879 1758 1771 2462
Pessoal
Aux. de
1412 1504 1397 1353 1597 1499 1350
Pessoal
Gerente de
12.515 11.327 11.599 13.277 14.252 10.189 13.933 12.105 11.863
RH
Sup.Adm.
7029 6875 7067 7125 7268 7402 6910 6661
Pessoal
Tabela Tabela geral de salrios

Fonte: Adaptada: O Estado de So Paulo (nov.2010)
A pesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulao dos dados e clculos
dosquaisnamaioriadasvezescontrata-seconsultoriasespecializadasparaarealizao.Portanto,h
empresas que fazem continuamente pesquisas salariais que so vendidas para as companhias que
queremrealiz-las.
CONEXO
Empresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem www.catho.com.br
, <www.estadao.com.br> e <www.haygroup.com/br>.
O Jornal o Estado de So Paulo publica todos os domingos uma tabela geral

de salrios, referente pesquisa coletada com 100 empresas de pequeno, m-
dio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como tambm, apresenta
uma Bolsa de Salrios a partir de uma amostra 156 empresas de mdio e grande
porte da indstria, construo civil, comrcio, servios e sade em que infor-
mam quadrimestralmente os salrios praticados. A coleta de dados feita pelo
Datafolha, veja a seguir uma parte da pesquisa.
258 captulo 4
MENOR VALOR MAIOR VALOR VAR. % MS
CARGO BOLSA GERAL MDIA (R$)
(R$) (R$) ANTERIOR
ANALISTAS
Cargos e salrios 2.101 6.985 4.145 0.4
Contbil 1.293 8.095 2.899 0.4
Crdito 1.050 5.719 2.755 0.2
Custos 1.408 7.126 3.189 0.3
Econmico financeiro 3.036 7.161 4.815 1.6
Financeiro 1.139 7.938 2.962 0.4
Fiscal 1.316 6.121 2.209 0.2
Laboratrio 1.599 4.197 2.654 0.3
Logstica e suprimentos 1.041 5.634 2.471 0.2
Mercado 2.759 7.314 3.941 0.9
Microinformtica 1.333 6.630 3.357 3.3
Oramentos e custos 1.645 6.751 4.195 0
Organizao e mtodos 2.486 7.139 3.904 2.4
Pesquisa de mercado 1.314 6.234 2.671 1.2
Programador 4.641 7.089 4.645 0
Recursos humanos 1.246 6.555 2.855 1.3
Redes comunicao
1.713 10.912 4.078 1.5
dados
Sistemas jnior 1.513 6.350 3.089 0.1
Sistemas pleno 1.984 8.888 6.501 0.1
Sistemas snior 4.312 10.922 8.636 0
Suporte tcnico 1.260 7.632 2.555 0.3
Treinamento jnior 1.468 3.477 2.272 0
Treinamento pleno 2.081 3.790 2.905 0
Treinamento snior 3.832 5.981 4.910 0
Quadro Bolsa de salrios

Fonte: Datafolha, jul. 2011
captulo 4 259
5 Fase: Estrutura salarial construda aps a avaliao dos cargos e da
pesquisa salarial, da qual os dados so tratados estatisticamente apresentando
assim um grfico que aponta a curva salarial de mercado, e a comparao com a
estrutura interna da empresa. E essa comparao a averiguao da equidade,
que o equilbrio interno e externo empresarial.
CONEXO
Acesse <www.datafolha.com.br> para conhecer melhor o trabalho do instituto, como tam-
bm acompanhar a evoluo salarial nos segmentos.
A estrutura salarial a ltima etapa de um projeto de elaborao de um sis-

tema de remunerao tradicional. E antes de ser uma questo tcnica o in-
cio de uma poltica, isso porque, alm do valor relativo do cargo na empresa e
do valor do cargo no mercado de trabalho, outras variveis influenciam na sua
constituio, so elas: capacidade financeira organizacional e polticas inter-
nas da empresa quanto s do governo (SOUZA, et.al. 2005).
ATENO
Datafolha um instituto de pesquisa do Grupo Folha de So Paulo criado em 1983, consi-
derado um dos mais importantes rgos de pesquisas.
Avaliao Poltica de RH
de cargos da organizao
Equlibrio
interno
Classificao Poltica
Estruturas de cargos salarial
salariais da
organizao
Equlibrio Pesquisa
externo salarial
Figura Estrutura salarial

260 captulo 4
Os autores consideram que a questo tcnica a curva de referncia que
o primeiro passo na elaborao da estruturao da remunerao. Ela a linha
resultante da equao de regresso obtida pelo ajustamento de salrios com a
avaliao de cargos, conforme o grfico a seguir:
3000
2500
2000
Salrios
1500
1000
500
0
7 10 13 16 19 22 25 28 30
Pontos
Curva de Referncia
Fonte: Elaborado pela autora
O grfico apresentado evidencia que a linha de referncia reflexo da polti-

ca que a empresa decide adotar em relao ao mercado.
6 Fase: Poltica salarial a finalizao do processo de criao e implan-

tao do Plano de Cargos de Salrios, como tambm dos mecanismos de sua
manuteno. Portanto, consiste num conjunto de normas, procedimentos e
aes que sustentam a poltica de cargos e salrios. E representam os critrios
utilizados para as trajetrias de cargos e salrios, as polticas de crescimento
profissional, modalidades de crescimento profissional (horizontal ou vertical),
posicionamento salarial frente ao mercado de trabalho, periodicidade da atua-
lizao do plano de cargos e salrios.
Chiavenato (2009) aponta que o sistema de administrao de cargos e salrios
prev situaes que podero gerar alteraes salariais, tais como:
Fim do perodo de experincia: em casos especficos, em que o colabora-
dor tenha sido contratado com a condio de ter reajuste aps o perodo
de experincia, o salrio deste ser reajustado para o nvel previamente
acertado na contratao.
captulo 4 261
Promoo vertical: os aumentos por promoo vertical so concedidos
aos colaboradores que passam a ocupar cargos includos numa classe
superior classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salrios.
Promoo horizontal: o aumento por essa promoo pode ser concedido
ao colaborador que apresentar desempenho que o destaque significati-
vamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equi-
pe de trabalho, ou seja, aumento por mrito.
Transferncia para outro cargo: ocorre quando o colaborador passa a ocu-
par um cargo em outra rea, sendo essa transferncia para um cargo de
uma classe superior classe do cargo atual.
Reclassificao do cargo: ocorre um reajuste salarial por reclassificao
quando um cargo recebe atribuies adicionais, de maior complexidade
e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribui-
es atuais, justificando uma reclassificao do cargo para uma classe
mais alta na estrutura dos cargos.
Como a poltica salarial diretamente ligada ao processo de encarreiramento

de uma pessoa na empresa, mais a frente ser retomada esta abordagem, por cono-
tar grande importncia e relevncia no desenvolvimento profissional do indivduo.
Avaliao
de cargos
Implantao
e/ou Polticas
Administrao Manuteno Classificao Poltica
da
de salrio de de cargos salariais
organizao
estruturas
salariais
Pesquisa
salarial
Retroao
(Reciclagem)
Figura Poltica salarial

262 captulo 4
AVALIAO DE REMUNERAO REMUNERAO POR
CRITRIO
CARGOS POR HABILIDADES COMPETNCIAS
BASE DE Fatores de avalia- Blocos de habili-

Competncias.
COMPARAO o. dades.
Graduao e pesos Nveis de habili- Nveis de compe-

QUANTIFICAO
para cada fator. dades. tncias.
Atribuio de pon-
CONVERSO EM tos que refletem os Certificao e Certificao e valo-
PAGAMENTO critrios da estrutu- valorao. rao no mercado.
ra de remunerao.
Flexibilidade.
Reduo do
Pagamento ba- Flexibilidade.
pessoal.
VANTAGENS seado no valor do Recompensa ao
Recompensa
trabalho realizado. desenvolvimento.
ao aprendizado
contnuo.
Pode tornar-se
Burocratizao Indefinio.
onerosa e/ou
potencial. Dficil de medir.
DESVANTAGENS burocrtica.
Inflexibilidade. Pode tornar-se
Pode tornar-se
Homogeneizao. obsoleta.
obsoleta.
Figura Poltica de remunerao

8 Etapa Diretrizes Salariais
As diretrizes salariais correspondem a um conjunto de normas que devem ser for-

malizadas em um manual que ir auxiliar na administrao de cargos e salrios.
Segundo Luz (2008), essas normas podem contemplar as seguintes infor-
maes:
Poltica Salarial da empresa;
regras sobre concesso de aumentos salariais,
captulo 4 263
datas das revises das descries ou avaliaes de cargos;
regras sobre promoes, entre outras.
9 Etapa Administrao do Salrio
Nessa ultima etapa que ir realizar a efetivao da administrao dos salrios

na organizao, ou seja,
Definio dos salrios de admisso;
Concesso de aumentos salariais;
Pesquisa salarial;
Reviso das descries anteriores;
ATIVIDADE
1. O que significa Unicidade Sindical?
2. O que significa conveno coletiva de trabalho?
3. O que significa pluralidade sindical?
4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos?
5. Cite trs objetivos da administrao de cargos e salrios.
6. Quais as modalidades de remunerao existentes?
REFLEXO
O Sindicalismo tem como objetivo garantir que os direitos dos trabalhadores sejam cumpri-
dos, assumindo a funo de representao, negocial e assistencial. No Brasil o movimento
sindical surge no sculo XIX.
Segundo Lacombe e Heilborn (2011) o comportamento dos sindicatos com a empresa de-
pende da forma como a gesto da empresa trata seus colaboradores. Dessa forma, organi-
zaes que veem sindicatos como empecilhos tendem a apresentar problemas de relacio-
namento com os mesmos.
264 captulo 4
Um dos papis do Sindicato assegurar a equidade e justia salarial da categoria. Dessa
forma, a administrao de cargos e salrios se torna um tema de extrema importncia nas
organizaes, uma vez que visa estabelecer e/ ou manter estruturas equitativas e justas na
organizao.
No entanto, para garantir a justia salarial, a organizao precisa garantir uma equidade no
ambiente interno e externo. No ambiente interno, analisando cargos com mesmas atribuies
e responsabilidades e, no ambiente externo pesquisando o valor que pago pelo mercado..
LEITURA
Para compreender como esto atualmente as relaes entre as empresas e os sindicatos
em organizaes j consolidadas, leia o texto Relaes amistosas disponvel em <http://
exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/relacoes-amistosas>.
ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional.
2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 ed. So Paulo:

Atlas, 2008.
LACOMBE, F.J..M.; HEILBORN, G.L.J.. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. 2 ed. So

Paulo: Saraiva, 2011.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
MAEMURA, M. M. D.. Anlise de conflitos e solues adotadas por franquias do setor ali-
mentcio - um estudo multicaso. 2009. Dissertao (Mestrado em Administrao de Organi-
zaes) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Univer-
sidade de So Paulo, Ribeiro Preto, 2009. Disponvel em: <http://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/96/96132/tde-27072009-152139/>.
captulo 4 265
MARTINELLI, D. P.. Negociao Empresarial - enfoque sistmico e viso estratgica. So
Paulo: Manole, 2002. 294 p.
MARTINELLI, D. P. ; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar confronto em coopera-

o. So Paulo: Editora Atlas, 1997. 224 p.
MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo:

Atlas, 2000.

RODRIGUES, L.M.. Destino do sindicalismo. So Paulo: EDUSP, 1999.
SCHWARZ, R. G.. Direito do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
NO PRXIMO CAPTULO
Na prxima unidade falaremos sobre os aspectos relacionados a segurana no trabalho e
sade ocupacional e os benefcios que so ofertados pelas organizaes. Vale ressaltar que
essas temticas so essenciais para garantir que as expectativas dos profissionais sejam
atingidas, promovendo assim, maior vantagem competitiva para a organizao. Vamos l?
266 captulo 4
5
Qualidade de vida
do trabalhador:
Segurana do Trabalho,
Sade Ocupacional e
Benefcios
5 Qualidade de vida do trabalhador:
Segurana do Trabalho, Sade Ocupacional e
Benefcios
Neste ltimo captulo iremos tratar da importncia da segurana no ambien-
te de trabalho para a promoo da qualidade de vida do trabalhador.
Falaremos, tambm, sobre as formas de concesso de benefcios aos
colaboradores das organizaes, com o intuito de evidenciar quais so as prin-
cipais modalidades de oferecimento, quais so seus objetivos e de que forma
est configurada hoje a cesso de benefcios nas organizaes.
OBJETIVOS
Compreender quais so os critrios bsicos para o oferecimento de programas de sade
e segurana no trabalho
Entender como e de que forma so estruturados os benefcios nas organizaes
REFLEXO
Voc conhece algum que j se acidentou no local de trabalho? Sabe qual deveria ter sido a
postura da organizao nesta situao?
Entende porque os benefcios a voc concedidos so oferecidos? Sabe porque estes bene-
fcios possuem esta configurao?
Vamos entender as possveis respostas de cada um destes fenmenos neste captulo.
Sade ocupacional (ou higiene no trabalho)

Toda organizao precisa desenvolver formas de atrair, remunerar e treinar os
melhores funcionrios para o exerccio de suas funes na empresa. To im-
portante quanto estas funes, imprescindvel que o gestor busque formas de
manter o profissional na empresa. A ateno do gestor qualidade de vida do
trabalhador e a critrios de higiene e segurana no trabalho so pontos princi-
268 captulo 5
pais nessa iniciativa de manter funcionrios. Muitas vezes o termo sade ocu-
pacional tambm chamado de higiene no trabalho.
Chiavenato (2008) destaca que a qualidade de vida implica em criar, man-
ter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condies fsicas (higiene
e segurana), seja em suas condies psicolgicas e sociais (p. 348).
Do ponto de vista da gesto de pessoas, a sade e a segurana dos colabora-
dores so principais pontos na preservao de uma fora de trabalho adequa-
da. Genericamente, segundo Chiavenato (2008), a higiene e a segurana no tra-
balho esto intimamente relacionadas.
Segundo o autor, a sade trata do estado completo de bem estar fsico,
mental e social e que no consiste somente na ausncia de doena ou de enfer-
midade (p. 348). J a higiene do trabalho se refere ao conjunto de normas e
procedimentos que visam a sade fsica e mental do trabalhador, preservando-
-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde
so executadas (CHIAVENATO, 2008 p. 348). Para o autor, a higiene est rela-
cionada ao diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir do con-
trole das variveis entre o homem e o ambiente de trabalho.
Chiavenato (2008) descreve que um plano de higiene do trabalho desenvol-
ve aes que visam manter a integridade fsica do colaborador no exerccio de
suas tarefas. Esse plano envolve quatro principais dimenses, como mostra a
figura a seguir:
Plano organizado Servios mdicos adequados
Plano de higiene
no trabalho
Preveno de riscos sade Servios adicionais
Figura Constituintes de um plano de higiene no trabalho

Adaptado de Chiavenato (2008, p. 348 e 349)
I. Plano organizado: trata do oferecimento no s e servios mdicos, mas

tambm de enfermeiros e auxiliares. Este oferecimento depende do ta-
manho da empresa.
captulo 5 269
II. Servios mdicos adequados: trata do oferecimento dos servios m-
dicos e de primeiros socorros, como: exames admissionais, primeiros
socorros, registros mdicos, eliminao e minimizao de danos cau-
sados por ambientes insalubres, exames mdicos peridicos.
III. Preveno de riscos sade: preveno de riscos causados por riscos
qumicos, fsicos, biolgicos
IV. Servios adicionais: tratam dos investimentos da organizao na sade
de seus colaboradores e da sociedade em geral, como programas que
visem a melhoria da qualidade de vida (quanto aos riscos do tabaco,
stress e obesidade), previso de cobertura financeira para afastamentos
motivados por problemas de sade e a extenso de benefcios mdicos
a colaboradores aposentados.
CONEXO
Para entender melhor os tipos de riscos sade do colaborador leia o texto disposto em
<http://www.fiocruz.br/biosseguranca/Bis/lab_virtual/tipos_de_riscos.html>.
A higiene do trabalho tem como principal objetivo prevenir acidentes e preser-

var a sade do colaborador, envolvendo o estudo e controle das condies laborais.
Araujo e Garcia (2009) destacam que a sade no trabalho visa prever acidentes de
trabalho, visando analisar suas ocorrncias e buscando eliminar ou reduzir as do-
enas e riscos. Alm disso, visa tambm manter a integridade fsica e mental dos
colaboradores para que possam continuam em pleno exerccio de tarefas.
Os autores destacam trs pontos que explicam critrios bsicos sobre a apli-
cao de programas de higiene no ambiente de trabalho:
I. Promoo adequada de condies ambientais
II. Controle dos fatores causadores de doenas
III. Preveno, reduo e eliminao das causas prejudiciais
Para Chiavenato (2008), entre os objetivos da higiene do trabalho esto:

A eliminao das causas das doenas laborais
A reduo dos efeitos causados pelo trabalho em pessoas que possuem
fragilidades preexistentes (como doenas e deficincias)
A manuteno da sade do colaborador.
270 captulo 5
5.1 Segurana no ambiente de trabalho
Araujo e Garcia (2009) relatam que a segurana no trabalho se preocupa em garan-

tir que os colaboradores trabalhem em um ambiente sem riscos sua sade. Se-
gundo os autores, existem trs principais condies para a segurana do trabalho:
Correo e
Identificao manuteno
das principais das estruturas
causas fsicas
Preveno, reduo e
eliminao de
acidentes
Condies para a segurana do trabalho

Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 197)
Identificao das principais causas: trata da ateno s ocorrncias de

acidentes de trabalho.
Correo e manuteno das estruturas fsicas: aps a identificao das
ocorrncias, trata da correo das causas destas ocorrncias e providen-
ciar a manuteno das estruturas necessrias.
Preveno, reduo e eliminao de acidentes: trata da criao de comis-
ses e rgos internos que visem a promoo da segurana no ambiente
de trabalho (como a CIPA), prevenindo acidentes.
captulo 5 271
A temtica relacionada a sade e segurana no ambiente de trabalho de
extrema relevncia ao gestor, tanto por ser uma funo importante da manuten-
o de colaboradores e preservar intactas as capacidades de exerccio de tarefas
dos colaboradores quanto por tambm significar redues em custos relaciona-
dos ao afastamento causados por doena ou acidente laboral. Segundo dados di-
vulgados no II Seminrio Nacional de Preveno de Acidentes de Trabalho (2013),
os gastos com os acidentes no Brasil chegam a R$ 71 bilhes. Segundo dados da
Organizao Internacional do Trabalho (OIT 2012), o Brasil ocupa o 4 lugar no
ranking de pases que apresentam maiores nmeros de trabalhadores vtimas de
acidentes no trabalho, estando atrs da China, Estados Unidos e Rssia.
Segundo o rgo, isso acontece principalmente pela no utilizao de
equipamentos de proteo individuais (EPIs) e descumprimento de normas de
proteo sade e segurana dos colaboradores.
Esse grande nmero de acidentes no Brasil traz efeitos absolutamente indese-
jveis, como a incapacitao permanente ou temporria de um grande nmero co-
laboradores com idade ativa de trabalho, danos produtividade e imagem da em-
presa alm dos evidentes desdobramentos sociais, causados pela incapacitao
de um colaborador e os impactos em sua qualidade de vida e de seus familiares.
5.1.1 Acidentes de trabalho, doena profissional e doena do trabalho
Segundo o art. 19 da Lei n 8.213/91, um acidente de trabalho pode ser defi-

nido como
Acidente de trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa

ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta lei,
provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou
reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho.
Um acidente de trabalho no tem a mesma conceituao de uma doena

profissional ou doena do trabalho. O art. 20 da Lei n 8.213/91 conceitua os
dois termos de forma diferenciada:
272 captulo 5
Doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada
pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e constante
da respectiva relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previ-
dncia Social;
Doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em
funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele
se relacione diretamente, constante da relao mencionada no inciso I.
Acidentes de trabalho no so, portanto, similares s doenas profissionais ou

do trabalho. Chiavenato (2008) destaca que o acidente de trabalho indica que a si-
tuao poderia ser evitada, sendo caracterizada por um ato imprevisto. Ademais,
acidentes de trabalho e doenas profissionais entram nas estatsticas oficiais go-
vernamentais por meio da CAT (comunicado de acidente do trabalho). A CAT foi
prevista na Lei n 5.316/67; alterada na Lei n 9.032/95 e regulamentada pelo De-
creto n 2.172/97. A Lei n 8.213/91 estabelece que todo acidente do trabalho ou
doena profissional precisam ser formalmente comunicados ao INSS, sob pena de
medidas punitivas caso seja configurada a omisso por parte da empresa.
ATENO
Para entender melhor como funciona o processo de solicitao do CAT acesse o link <http://
sites.unifra.br/cipa/AcidentedoTrabalho/tabid/2023/language/en-US/Default.aspx> e leia
o texto Acidente do trabalho.
A informao quanto aos acidentes provido pelo CAT origina as estatsticas

oficiais de clculo de acidentes, afastamentos e doenas profissionais.
Chiavenato (2008) e Araujo e Garcia (2009) apresentam a classificao de
acidentes disposto no Quadro a seguir:
Aps o acidente o colaborador continua trabalhando normal-

mente. Este acidente no entra nas estatsticas oficiais por no
ACIDENTE SEM
originar um CAT. Deve constar, porm, dos registros organiza-
AFASTAMENTO
cionais e deve originar aes imediatas de controle eextino
da condio ou ao que originou o acidente.
captulo 5 273
o acidente que origina a necessidade de afastamento para
recuperao do colaborador. Existem diferentes modalidades
de acidentes com afastamento, expostas abaixo:
I. Incapacidade Temporria: a pessoa acidentada perde tempo-

rariamente sua capacidade fsica ou mental e precisa de um
perodo de afastamento determinado pela Previdncia Social. A
expectativa que aps o afastamento e o treinamento a pessoa
venha a ocupar normalmente seu posto de trabalho. A organi-
ACIDENTE COM zao no remunera integralmente este afastamento, pois a
AFASTAMENTO Previdncia quem assume parcialmente o salrio do afastado.
Longos afastamentos podem conduzir aposentadoria por in-
validez.
II. Incapacidade permanente parcial: o acidentado perde um de

seus membros (ou parte deles) ou parte da viso, ou a perda da
audio. Tambm considerada incapacidade permanente par-
cial qualquer leso orgnica, funcional ou psquica que resulte
na reduo de trs quartos da capacidade de trabalho. A gra-
vidade desta incapacidade avaliada pelo Mdico do trabalho.
III. Incapacidade total permanente: trata da perda total e per-

manente da capacidade de trabalho. motivada pela perda da
viso de ambos os olhos (ou perda total de um olho e perda da
viso de mais da metade do outro); perda anatmica ou impo-
tncia de um membro essencial (mo, p); perda da viso de um
olho simultnea perda anatmica ou impotncia funcional de
ACIDENTE COM um membro essencial (mo e p); perda da audio de ambos
AFASTAMENTO os ouvidos ou reduo de mais da metade de sua funo. Tam-
bm considerada incapacidade permanente parcial qualquer
leso orgnica, funcional ou psquica que resulte na reduo
de trs quartos da capacidade de trabalho. A gravidade desta
incapacidade avaliada pelo Mdico do trabalho.
IV. Falecimento do acidentado

Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 215) e Chiavenato (2008, p. 355)
274 captulo 5
Independente da natureza do acidente de trabalho, suas causas devem ser
investigadas e sanadas. Se trata de um projeto importante da empresa, na pro-
moo de um ambiente de trabalho seguro ao colaborador. Araujo e Garcia
(2009) propem que a preveno de acidentes constitui, na verdade, um pro-
cesso. Este processo est disposto no quadro a seguir.
ETAPAS CLASSIFICAES RAMIFICAES

1 Etapa: Cons- Absoro dos conhecimen-
Verificao dos conceitos
cientizao tos
Incapacidade temporria /
Acidentes com afasta-
2 Etapa: Classi- incapacidade permanente
mento / acidentes sem
ficao parcial / incapacidade total
afastamento
permanente / morte
Caractersticas pessoais /
3 Etapa: Princi- Comportamentos disfun-
pais causas cionais / degradao do
ambiente de trabalho
4 Etapa: Variao do nmero de

Coeficiente de freqncia /
Medidas de acidentes / extenso das
coeficiente de gravidade
preveno leses
5 Etapa: Ava-
Procedimentos peridicos Mensais / anuais
liao Peridica

Fonte: Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 216)
Para que acidentes de trabalho no aconteam, Araujo e Garcia (2009) des-

tacam que a conscientizao dos gestores e demais funcionrios da empresa,
para que a mobilizao da empresa como um todo em termos da adequao de
seus procedimentos e correo de falhas seja prontamente atendida e desen-
volvida junto a todos.
Aps essa etapa de conscientizao, necessrio entender e classificar os
acidentes (tanto os que j aconteceram quanto potenciais), disseminando este
conhecimento especialmente junto aos gestores e equipe de gesto de pessoas.
captulo 5 275
A terceira etapa trata da identificao das causas de acidentes. A primeira de-
las, relacionada s caractersticas pessoais dos colaboradores, trata da inadequa-
o do colaborador s normas de sade e segurana do trabalho motivada por
caractersticas de personalidade (como, por exemplo, a motivao no trabalho,
que gera maior vontade de buscar a adequao s normas). A segunda causa est
relacionada a comportamentos disfuncionais adotados pelo colaborador, como
desateno, esquecimento e imprudncia. Tais comportamentos podem condu-
zir a aes potencialmente perigosas, causando acidentes. Por fim, a degradao
do ambiente de trabalho pode trazer acidentes. Por exemplo ambientes de tra-
balho podem ter falhas de layout, problemas na conservao de equipamentos
(ou mesmo, projetos mal executados). Em muitas empresas problemas de con-
servao resultado de negligncia, e no dificuldades oramentrias.
A quarta etapa trata de medidas de preveno, que so desenvolvidas aps a
identificao das causas. Essas medidas podem incluir, segundo Araujo e Gar-
cia (2009), programas preventivos, formao de profissionais especializados,
uso de equipamentos de proteo individuais (EPIs).
Para que a preveno de acidentes seja efetiva, necessrio se saber qual
a sua frequncia e qual a gravidade dos acidentes que esto acontecendo nas
organizaes. Afinal, para que se consiga gerenciar, preciso, inicialmente se
medir o que est acontecendo.
Araujo e Garcia (2009) e Chiavenato (2008) citam as seguintes frmulas para
clculo da frequncia e gravidade de acidentes:
Coeficiente de frequncia (CF): Araujo e Garcia (2009) destacam que este
ndice corresponde ao nmero de acidentes com afastamento ocorrido
em cada milho de pessoas, dividido por horas trabalhadas durante o
perodo a ser estudado.
Os autores destacam que para que este clculo origine nmeros vlidos, ne-
cessrio que se saiba qual o nmero mdio de colaboradores em determinado per-
odo de tempo (dia, ms e ano) e a relao de homens/horas trabalhadas. Chiavena-
to (2008) destaca que este nmero expressa a soma de todas as horas efetivamente
trabalhadas na empresa, e neste clculo entram horas extras e so excludas horas
remuneradas no trabalhadas (originadas de licenas mdicas, por exemplo).
276 captulo 5
A frmula, segundo Chiavenato (2008), :
Nmero de acidentes com afastamento X 1.000.000

CF =
Nmero de Homens / horas trabalhadas
Coeficiente de gravidade (CG): Chiavenato (2008) descreve que este coe-

ficiente indica o nmero de dias perdidos em cada milho de homens e
horas trabalhadas. Este ndice relaciona a quantidade de afastamentos
em cada milho de trabalhadores e horas laborais.
O clculo do CG requer que se saiba os dias perdidos no qual o trabalhador

acidentado fica incapacitado para o trabalho em decorrncia do acidente. Solici-
ta, tambm, os dias perdidos transportados (ou seja, dias perdidos do ms ante-
rior por acidentado). E, por fim, este coeficiente demanda os dias debitados (dias
computados por reduo da capacidade ou morte do colaborador). So os dias
atribudos a acidentes que causem mortes, incapacidades permanentes, totais
ou parciais e que reduzam a capacidade para o trabalho do colaborador. O CG
calculado por meio da seguinte equao:
Dias perdidos + dias computados X 1.000.000

CG =
Nmero de homens / horaas trabalhadas
Vale observar que estes coeficientes so utilizados em todos os pases, o que

permite comparaes internacionais e em diversos segmentos da indstria.
E, por fim, a quinta etapa demanda a avaliao peridica das aes de se-
gurana e sade no trabalho adotadas. Mensalmente, trimestralmente, semes-
tralmente ou anualmente devero existir clculos de estimativas de acidentes e
devero ser implementados programas que venham a efetivamente reduzir tais
taxas (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 217).
captulo 5 277
5.2 Segurana no trabalho: causas bsicas de acidentes, ato e
condio insegura, Normas reguladoras (NRs)
5.2.1 Segurana do Trabalho
De acordo com a American Standards Association ([s.d] apud CHIAVENATO,

2000, p.442), as causas mais comuns de acidentes de trabalho so:
1. o agente: objeto ou substncia (a mquina ou o local que poderiam ser
protegidos) diretamente relacionados com a leso (prensa, mesa, mar-
telo, serrote, etc.);
2. a parte do agente associada com a leso como o volante da prensa, roda
da empilhadeira etc.;
3. A condio insegura: que por no ter sido protegida contribui para a
existncia de um acidente (piso, instalaes eltricas, motores, ilumi-
nao inadequada, etc.);
4. o tipo de acidente: contato entre o agente do acidente e a vtima;
5. o ato inseguro: quando um procedimento violado, deixar de usar o EPI,
conversar e dirigir ao mesmo tempo, fumar em locais proibidos, etc.;
6. O fator pessoal de insegurana: caracterstica, deficincia ou alterao men-
tal, psquica ou fsica acidental ou permanente que propicia o ato inseguro
(viso defeituosa, ignorncia com relao a regras e normas de segurana).
Consideramos interessante pontuar que se entende por riscos, a existn-

cia de ocorrncia que no se espera, imprevista, porm possvel. Alm de sis-
tema de proteo contra incndio, administrar riscos pressupe tambm a
existncia de seguro contra fogo e lucros cessantes, para a minimizao de
prejuzos da empresa ou instituio (DESSLER, 2003).
necessrio minimizar as condies de insegurana. As causas dos atos
inseguros podem ser atribudas a certas caractersticas pessoais que predis-
pem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle, etc. Es-
tas caractersticas levam a atos inseguros como desateno e falhas em seguir
procedimentos aumentando a probabilidade de acidentes.
278 captulo 5
5.3 Tipos de riscos
5.3.1 Pontos crticos
Apesar do cuidado geral nas organizaes ser uma constante, alguns pontos
so mais crticos do que outros, a saber:
5.3.2 Iluminao
Trata-se da quantidade de luminosidade no presente local de trabalho, ou seja,

a quantidade de luz focada no trabalho realizado e consequentemente no tra-
balhador que o realiza. Necessitase mais de luminosidade em proporo a re-
alizao de trabalhos minuciosos (DESSLER, 2003).
O cansao da vista causado tambm por uma iluminao de m qualidade
[insuficiente], gera um resultado insatisfatrio de trabalho e contribui para a
ocorrncia de acidentes.
avaliada como suficiente a iluminao quando atravs do foco luminoso
seja propiciada o tipo e quantidade de iluminao propcia a cada tipo de ativi-
dade profissional.
necessrio que a luminosidade seja constante e distribuda de forma equitati-
va. Mudanas drsticas de luminosidade como claro e escuro, luz e sombra so pre-
judiciais no somente ao resultado do trabalho, mas a prpria vista do trabalhador.
Essa fato pode ser confirmado a partir da experincia de Eltom Mayo descri-
ta nas unidades iniciais desse material.
A iluminao pode ser direcionada de tal maneira que no ofusque ou res-
plandea, no gere cansao a vista.
A luminosidade pode ser distribuda da seguinte forma:
ILUMINAO A luz incide diretamente sobre a superfcie. econmica e a

DIRETA mais utilizada, principalmente em granes espaos.
A luz incide sobre a superfcie a ser iluminada atravs do re-

ILUMINAO flexo sobre paredes e tetos. No econmica, pois a luz
INDIRETA colocada sob uma proteo opaca (lustres, arandelas, etc.).
captulo 5 279
Agrega os dois tipos acima citados, por meio da utilizao de
globos translcidos que reflitam a luz no teto e nas partes su-
ILUMINAO periores das paredes, que a transferem para a superfcie a ser
SEMI-INDIRETA iluminada (iluminao indireta). Acontecem os dois efeitos,
pois a luz tambm pode ser diretamente difundida pelo globo.
A maioria da luminosidade voltada de forma direta superf-

ILUMINAO cie a ser iluminada (iluminao direta), embora exista alguma
SEMI-DIRETA luz refletida por intermdio das paredes e do teto.
Fonte: Adaptado de Dessler (2003).
5.3.3 Rudo
A presena de som ou barulho no desejvel denominado rudo, a frequncia e

a intensidade so as caractersticas do som. Frequncia consiste no nmero das
vibraes emitidas pela fonte do rudo por segundo; medida em ciclo por se-
gundos (cps), diferindo-se da intensidade do som que medida por decibis (db).
A influncia do rudo sobre a sade do trabalhador muito significativa. Quan-
to maior for a exposio do trabalhador a rudos, mais haver perda de audio.
O nvel mximo de intensidade de rudo permitido em um ambiente fabril
de 85 decibis no mximo. Os rudos entre 85 e 95 decibis podem causar
danos auditivos crnicos.
O objetivo de que atravs do controle dos rudos, seja alcanada a minimi-
zao ou a eliminao desses.
5.3.4 Temperatura
Existem cargos onde a exposio a altas temperaturas contnua (fornos de si-

derurgia, cermica, etc.). Roupas especiais so necessrias e recomendadas; h
tambm o caso de trabalhos realizados em ambientes dotados de temperaturas
muito baixas (frigorficos). So atividades dotadas de insalubridade.
280 captulo 5
5.3.5 Umidade
Altos teores higromtricos geram umidade. H tambm ambientes ultra-secos,

tambm em tais situaes radicais, a insalubridade garantida aos trabalhadores.
5.3.6 Riscos Qumicos
Segundo Bohlander (2005) com destaque legislao OSHA (Occupational Sa-

fety and Health Administration), rgo de fiscalizao sade ocupacional nos
Estados Unidos, estima-se que haja nos EUA mais de 65 mil produtos qumicos
variados, com os quais os seres humanos podem entrar em contato, facilitando
o alojamento desses protudos durante anos no organismo sem que os sintomas
aparentes sejam notados, at que doenas provocadas por eles se instalem.
Para tanto, tornou-se obrigatrio a identificao dos contedos nos rtulos
dos produtos em linguagem acessvel, possibilitando os funcionrios relacio-
narem seus dados com as fichas tcnicas de segurana do produto qumico.
5.4 Estratgias de preveno de acidentes e doenas ocupacionais
Segundo Luz (2008), h basicamente duas causas de acidente no trabalho: a

condio insegura e o ato inseguro. A condio insegura aquela em que o
acidente causado pela organizao, quando essa no fornece os equipamen-
tos necessrios colocando seus trabalhadores em risco, por exemplo, uma
empresa de construo civil que no fornece os equipamentos de proteo
individual (EPI) aos trabalhadores durante uma obra.
J o ato inseguro caracterizado quando o acidente causado pelo prprio
trabalhador, nesse caso, a organizao fornece os equipamentos de segurana
necessrios, porm o trabalhador no utiliza, seja por imprudncia, pressa, dis-
trao ou at mesmo indisciplina.
Para que a organizao tenha um aporte legal, h uma srie de estratgias
de preveno de acidentes que veremos a seguir.
captulo 5 281
5.4.1 Cipa
5.4.1.1 Equipe de Segurana

A segurana patrimonial e dos trabalhadores composta por uma equipe e, nor-
malmente, gerenciada pelo setor responsvel pela gesto de pessoas que igual-
mente membro nato da CIPA (Comisso Interna de Prevenso de Acidentes).
A CIPA um instrumento que os trabalhadores dispem para tratar da pre-
veno de acidentes do trabalho, das condies do ambiente do trabalho e de
todos os aspectos que afetam sua sade e segurana. A CIPA regulamentada
pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a 165 e pela Norma
Regulamentadora 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada pelo
Ministrio do Trabalho. Conforme documento da INATEL, sua misso , portan-
to, a preservao da sade e integridade fsica dos trabalhadores e de todos os
que interagem com a empresa (aqueles que prestam servio para a empresa).
A composio da CIPA realizada atravs da indicao dos trabalhadores
(normalmente por votao). Alm da misso acima mencionada, cabe aos in-
tegrantes estabelecer uma linha de dilogo e conscientizao objetivando sem-
pre a segurana e a Qualidade de Vida do Trabalhador.
De acordo com o objetivo da organizao, o mapa de risco e a quantidade de
funcionrios a equipe pode ser composta por:
d) engenheiro de segurana do trabalho;
e) tcnico de segurana do trabalho;
f) mdico do trabalho;
g) enfermeiro do trabalho.
As equipes so formadas em consonncia com as normas reguladoras do

tema e de acordo com a exigncias decorrentes da fiscalizao do Ministrio
do Trabalho. Grande parte das organizaes terceirizam as atividades de Enge-
nheiro de Segurana do Trabalho e do Mdico do Trabalho, atuando na condi-
o de assessores da organizao.
Como voc pode observar, a segurana no trabalho uma atividade multidisciplinar

onde cada um, de acordo com a sua especialidade, cuida de uma etapa do processo
de modo a proteger todos os trabalhadores. O gestor de pessoas passa a ser, nesse
processo, o principal interlocutor entre o que deve, como e porque deve ser feito.
282 captulo 5
5.4.2 Sesmt
A sigla SESMT corresponde a Servio Especializado em Engenharia de Segu-

rana e em medicina do trabalho e tem como objetivo eliminar ou reduzir os
riscos de acidente no trabalho a partir dos conhecimentos de engenharia de se-
gurana e de medicina do trabalho. Os critrios utilizados para dimensionar os
riscos so: o nmero de funcionrios e o grau de risco da atividade da empresa
conforme o Cdigo Nacional de Atividades Econmicas (CNAE).
A equipe pode ser formada por engenheiro de segurana no trabalho, m-
dico de trabalho, enfermeiro de trabalho, tcnico de segurana do trabalho e
auxiliar de enfermagem do trabalho (LUZ, 2008).
5.4.3 Sipat
A SIPAT corresponde a Semana Interna de Preveno de Acidentes que rea-

lizada pela organizao com o intuito de conscientizao dos funcionrios. A
SIPAT organizada pelos membros da CIPA e do SESMT. Normalmente a sua
periodicidade anual, variando conforme as atividades de cada organizao.
Na semana de preveno de acidentes a organizao pode propiciar pales-
tras, vdeos, debates e seminrios.
5.4.4 PPRA
A sigla PPRA corresponde ao Programa de Preveno de Riscos Ambientais. A fi-

nalidade avaliar e controlar os riscos ambientais, sendo esse programa obriga-
trio a todos os tipos de organizao, independente do ramo de atividade, grau
de risco e nmero de funcionrios (LUZ, 2008).
O PPRA de responsabilidade do SESMT e a organizao pode contratar um
profissional especializado para sua conduo. A periodicidade anual.
5.4.5 PCMSO
O PCMSO corresponde ao Programa de Controle Mdico e de Sade Ocupacio-

nal e tem como finalidade garantir a sade dos funcionrios. Esse programa
tambm obrigatrio a todos os tipos de organizao, independente do ramo
de atividade, grau de risco e nmero de funcionrios (LUZ, 2008).
captulo 5 283
O responsvel pela execuo do programa o mdico do trabalho e sua pe-
riodicidade anual. Os exames obrigatrios considerados no PCMSO so: exa-
mes peridicos, retorno ao trabalho, exame demissional e exame admissional.
5.4.6 Mapa de risco
Mattos e Freitas (1994, p.251) conceituam que:
Mapa de Risco uma representao grfica de um conjunto de fatores presentes nos

locais de trabalho, capazes de acarretar prejuzos sade dos trabalhadores: acidentes
e doenas de trabalho. Tais fatores tm origem nos diversos elementos do processo de
trabalho (materiais, equipamentos, instalaes, suprimentos e espaos de trabalho) e a

forma de organizao do trabalho (arranjo fsico, ritmo de trabalho, mtodo de trabalho,
postura de trabalho, jornada de trabalho, turnos de trabalho, treinamento, etc.).
Historicamente, seguem os autores, o mapeamento de risco surgiu na Itlia

no final da dcada de 60 e no incio da dcada de 1970, atravs do movimento
sindical, com origem na Federazione dei Lavoratori Metalmeccanici (FLM) que,
na poca, desenvolveu um modelo prprio de atuao na investigao e controle
das condies de trabalho pelos trabalhadores, o conhecido Modelo Operrio
Italiano. Tal modelo tinha como premissas a formao de grupos homogneos,
a experincia ou subjetividade operria, a validao consensual e a no delega-
o, possibilitando assim a participao dos trabalhadores nas aes de planeja-
mento e controle da sade nos locais de trabalho, no delegando tais funes aos
tcnicos e valorizando a experincia e o conhecimento operrio existente.
284 captulo 5
Para que o ambiente de trabalho fique livre da nocividade que sempre o acompanha,
necessrio que as descobertas cientficas neste campo sejam socializadas, isto ,
trazidas ao conhecimento dos trabalhadores de uma forma eficaz; necessrio que a
classe operria se aproprie delas e se posicione como protagonista na luta contra as
doenas, as incapacidades e as mortes no trabalho.
Somente uma real posio de hegemonia da classe operria diante dos problemas da
nocividade pode garantir as transformaes que podem e devem determinar um am-
biente de trabalho adequado para o homem.
Somente a luta, com uma ao sindical conduzida com precisos objetivos reivindica-
trios, com a conquista de um poder real dos trabalhadores e do sindicato, possvel
impor as modificaes, sejam tecnolgicos, tcnicas ou normativas, que possam anular
ou reduzir ao mnimo os riscos a que o trabalhador est exposto no local de trabalho.
(ODDONE et al., 1986, p. 17 apud MATTOS e FREITAS 1994, p. 251 252).
O Mapa de Risco se disseminou por todo o mundo, chegando ao Brasil no

incio da dcada de 1980. Em 1986 foi lanado no Brasil Ambiente de Traba-
lho: a luta dos trabalhadores pela sade, por Ivar Oddone e outros sindicalistas,
para tcnicos com atuao sindical e acadmica.
Alm do Diesat, que adota este instrumento desde 1983 e que nos ltimos
seis anos o tem utilizado nos cursos de formao de CIPAs (Comisso Interna
de Preveno de Acidentes) ou de monitores de Cipa, o Instituto Nacional de
Sade do Trabalhador (INST) da Central nica dos Trabalhadores (CUT) atu-
almente um dos principais signatrios do mtodo (Freitas, 1992a: 11).
Entretanto, os autores alertam que o modelo brasileiro no segue na n-
tegra o modelo italiano considerando os diferentes aspectos legais impediti-
vos na Itlia alm de uma viso diferenciada entre as respectivas categorias
trabalhadoras.
CONEXO
Mais detalhes sobre o histrico e a aplicabilidae dos Mapas de Risco podero ser consegui-
dos nos endereos: <http://www.areaseg.com/sinais/mapaderisco.html> ou <http://www.
ib.unicamp.br/cipa/mapa.risco>
captulo 5 285
No Brasil o Mapa de Riscos obedece a um agrupamento de cores, conforme fi-
gura abaixo, representando os pontos de risco em diferentes setores da empresa.
Partindo de uma planta baixa de cada seo so identificados os tipos de
risco e classificados em pequeno, mdio e grande grau de risco.
Simbologia das cores Risco qumico leve Risco mecnico leve

No mapa de risco, os riscos so Risco mecnico
representaods e indicados por Risco qumico mdio
cirulos coloridos de trs tamanhos mdio
diferentes, a saber:
Risco qumico elevado Risco mecnico
elevado
Risco biolgico leve Risco ergonmico leve Risco fsico leve
Risco biolgico mdio Risco ergonmico Risco fsico mdico

mdio
Risco biolgico elevado Risco ergonmico Risco fsico elevado

elevado
Figura Cores usadas no Mapa de Risco e tabela de gravidade.
Como pode ser constatado, o tamanho do risco representado pelo crculo

colorido maior ou menor, assim como as cores igualmente identificam o grupo
de risco, conforme o quadro a seguir:
COR DE
RISCOS EXEMPLOS GRUPO DE RISCO
IDENTIFICAO
Rudo, calor, frio, presses,

Grupo 1 Fsicos Verde umidade, radiaes ionizantes e
no ionizantes, vibraes, etc.
Poeiras, fumos, gases, vapores,

Grupo 2 Qumicos Vermelho
nvoas, neblinas, etc.
Fungos, vrus, parasitas, bact-

Grupo 3 Biolgicos Marrom
rias, protozorios, insetos, etc.
286 captulo 5
COR DE
RISCOS EXEMPLOS GRUPO DE RISCO
IDENTIFICAO
Levantamento e transporte
manual de peso, monotonia,
repetitividade, responsabilidade,
Grupo 4 Ergonmicos Amarela
ritmo excessivo, posturas ina-
dequadas de trabalho, trabalho
em turnos, etc.
Arranjo fsico inadequado,

iluminao inadequada, incn-
dio e exploso, eletricidade,
Grupo 5 Acidentes Azul
mquinas e equipamentos sem
proteo, quedas e animais
peonhentos.
Fonte: CIPA UNICAMP.
5.4.7 EPIs / EPCs
Srgio Ferreira Pantaleo em artigo intitulado EPI Equipamento de Proteo

Individual no basta fornecer preciso fiscalizar, apresenta de forma clara a
necessidade dos gestores das organizaes fornecerem e principalmente, fisca-
lizarem o correto uso dos EPIs.
O Equipamento de Proteo Individual (EPI) todo dispositivo ou produto,
de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteo contra riscos
capazes de ameaar a sua segurana e a sua sade.
O uso desse tipo de equipamento s dever ser feito quando no for possvel
tomar medidas que permitam eliminar os riscos do ambiente em que se desen-
volve a atividade, ou seja, quando as medidas de proteo coletiva no forem
viveis, eficientes e suficientes para a atenuao dos riscos e no oferecerem
completa proteo contra os riscos de acidentes de trabalho e/ou de doenas
profissionais e do trabalho.
Os equipamentos de proteo coletiva (EPC) so dispositivos utilizados no
ambiente de trabalho com o objetivo de proteger os trabalhadores dos riscos
inerentes aos processos, tais como o enclausuramento acstico de fontes de
captulo 5 287
rudo, a ventilao dos locais de trabalho, a proteo de partes mveis de m-
quinas e equipamentos, a sinalizao de segurana, dentre outros.
Como o EPC no depende da vontade do trabalhador para atender suas fi-
nalidades, este tem maior preferncia pela utilizao do EPI, j que colabora
no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que
apresenta diversos riscos ao trabalhador.
Portanto, o EPI ser obrigatrio somente se o EPC no atenuar os riscos
completamente ou se oferecer proteo parcialmente.
Conforme dispe a Norma Regulamentadora 6 (NR-06), a empresa obri-
gada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em
perfeito estado de conservao e funcionamento, nas seguintes circunstncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral no ofeream completa proteo
contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenas profissionais e
do trabalho;
b) enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas; e
c) para atender a situaes de emergncia.
Compete ao Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medi-

cina do Trabalho (SESMT), ou a Comisso Interna de Preveno de Acidentes
(CIPA) nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, recomendar ao empre-
gador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade.
Os tipos de EPIs utilizados podem variar dependendo do tipo de atividade
ou de riscos que podero ameaar a segurana e a sade do trabalhador e da
parte do corpo que se pretende proteger, tais como:
Proteo auditiva: abafadores de rudos ou protetores auriculares;
Proteo respiratria: mscaras e filtro;
Proteo visual e facial: culos e viseiras;
Proteo da cabea: capacetes;
Proteo de mos e braos: luvas e mangotes;
Proteo de pernas e ps: sapatos, botas e botinas;
Proteo contra quedas: cintos de segurana e cintures.
O equipamento de proteo individual, de fabricao nacional ou impor-

tado s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certificado
de Aprovao CA, expedido pelo rgo nacional competente em matria de
segurana e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego.
288 captulo 5
Dentre as atribuies exigidas pela NR-6, cabe ao empregador as seguin-
tes obrigaes:
adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;
exigir seu uso;
fornecer ao trabalhador somente o equipamento aprovado pelo rgo,
nacional competente em matria de segurana e sade no trabalho;
orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservao;
substituir imediatamente o EPI, quando danificado ou extraviado;
responsabilizar-se pela higienizao e manuteno peridica; e
comunicar o MTE qualquer irregularidade observada;
O empregado tambm ter que observar as seguintes obrigaes:

utilizar o EPI apenas para a finalidade a que se destina;
responsabilizar-se pela guarda e conservao;
comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio
ao uso; e
cumprir as determinaes do empregador sob o uso pessoal;
Os Equipamentos de Proteo Individual alm de essenciais proteo
do trabalhador, visando a manuteno de sua sade fsica e proteo contra
os riscos de acidentes do trabalho e/ou de doenas profissionais e do traba-
lho, podem tambm proporcionar a reduo de custos ao empregador.
o caso de empresas que desenvolvem atividades insalubres e que o n-
vel de rudo, por exemplo, est acima dos limites de tolerncia previstos na
NR-15. Nesse caso, a empresa deveria pagar o adicional de insalubridade de
acordo com o grau de enquadramento, podendo ser de 10%, 20% ou 40%.
Com a utilizao do EPI a empresa poder eliminar ou neutralizar o nvel
do rudo j que, com a utilizao adequada do equipamento, o dano que o
rudo poderia causar audio do empregado ser eliminado.
A eliminao do rudo ou a neutralizao em nvel abaixo do limite de tole-
rncia isenta a empresa do pagamento do adicional, alm de evitar quaisquer
possibilidades futuras de pagamento de indenizao de danos morais ou ma-
teriais em funo da falta de utilizao do EPI.
Entretanto, importante ressaltar que no basta o fornecimento do EPI ao
empregado por parte do empregador, pois obrigao deste fiscalizar o empre-
gado de modo a garantir que o equipamento esteja sendo utilizado.
captulo 5 289
So muitos os casos de empregados que, com desculpas de que no se acos-
tumam ou que o EPI o incomoda no exerccio da funo, deixam de utiliz-lo e
passam a sofrer as consequncias de um ambiente de trabalho insalubre.
Nestes casos o empregador deve utilizar-se de seu poder diretivo e obrigar
o empregado a utilizar o equipamento, sob pena de advertncia e suspenso
num primeiro momento e, havendo reincidncias, sofrer punies mais seve-
ras como a demisso por justa causa.
CONEXO
Mais detalhes sobre o histrico e a aplicabilidae dos EPIs podero ser conseguidos nos ende-
reos: <http://www.fundacentro.gov.br/dominios/ctn/anexos/cdNr10/Manuais/M%C3%B-
3dulo02/5_8%20-%20EQUIPAMENTOS%20DE%20PROTE%C3%87%C3%83O%20IN-
DIVIDUAL.pdf> ou <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/epi.htm>
Para a Justia do Trabalho o fato de comprovar que o empregado recebeu o

equipamento (por meio de ficha de entrega de EPI), por exemplo, no exime o
empregador do pagamento de uma eventual indenizao, pois a norma estabe-
lece que o empregador deva garantir o seu uso, o que se faz atravs de fiscaliza-
o e de medidas coercitivas, se for o caso.
(Disponvel em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/epi.htm>)
5.5 Insalubridade
Segundo Luz (2008) as atividades que so consideradas insalubres so aque-

las que expem os funcionrios a agentes nocivos sade acima dos limites
fixados de tolerncia em relao ao tempo de exposio e intensidade.
Toda organizao que apresenta atividades insalubres so obrigadas ao pa-
gamento do adicional de insalubridades aos funcionrios atingidos. Os valores
so determinados, segundo Luz (2008), da seguinte forma:
10% do salrio mnimo, quando em grau mnimo
20% do salrio mnimo, quando em grau mdio
40% do salrio mnimo, quando em grau mximo
290 captulo 5
5.6 Periculosidade
As atividades que apresentam a caracterstica de periculosidade so aquelas

em que os funcionrios apresentam um contato direto com explosivos, energia
eltrica e agentes inflamveis.
As organizaes que apresentam atividades de periculosidade tambm de-
vem pagar o adicional de periculosidade ao funcionrio exposto, que corres-
ponde a 30% do salrio nominal.
5.6.1 Minimizao de riscos por meio da concesso de benefcios
Os benefcios concedidos aos colaboradores importantes para a manuteno

de colaboradores. Alm de serem considerados parte da remunerao no fi-
nanceira, os benefcios so importantes ao colaborador porque o auxiliam a
minimizar efeitos de riscos futuros (como por exemplo, in certezas futuras
quanto economia nacional, a dificuldades quanto manuteno de seu custo
de vida e de seus familiares).
Benefcios podem ser concedidos no somente pelas organizaes, mas
tambm pelo governo. A Previdncia social, por exemplo, um importante ins-
trumento de segurana social, que permite ao colaborador ter maior tranquili-
dade quanto ao seu futuro por ter possibilidade de ganhos futuros advindos de
sua aposentadoria.
Chiavenato (2008) destaca que os benefcios sociais so relativamente recen-
tes nas organizaes. Segundo o autor, seis principais causas explicam o atual
aumento na concesso de benefcios aos funcionrios por parte das empresas:
I. Expectativas dos colaboradores quanto ao recebimento de benefcios
II. Exigncia sindical
III. Legislao trabalhista especfica que demande a cesso de determina-
dos benefcios
IV. Busca de critrios de diferenciao para a atrao de talentos
V. Influncias do mercado que possam impactar o preo de produtos e
servios, tornando a remunerao financeira menos atrativa (e por isso
demandar alguma forma de complementao)
VI. A cesso de benefcios implica na reduo de alguns impostos e
contribuies das empresas.
captulo 5 291
Pacotes de benefcios so desenhados para o auxlio ao colaborador em trs
etapas distintas de sua carreira profissional (CHIAVENATO, 2008, p. 336):
Durante o exerccio do cargo, o colaborador pode receber algumas gratifi-
caes e benefcios, como bnus, gratificaes, prmios de produo, etc.
Fora do cargo, mas ainda como membro da empresa: o colaborador pode
fazer uso do refeitrio, cantina, fazer uso do meio de transporte cedido
pela empresa, tc.
Fora da empresa: por meio do uso do clube de frias, desenvolvimento de
atividades comunitrias promovidas pela empresa, etc.
Ademais, planos de benefcios possuem objetivos especficos em sua uti-

lizao. Chiavenato (2008) destaca trs diferentes modalidades de objetivos
destes planos.
TIPOS DE
O QUE SO EXEMPLOS
BENEFCIOS
Assistncia mdico-hospitalar
Objetivam dar ao colaborador e
Assistncia odontolgica
sua famlia condies de segu-
Assistenciais Assistncia financeira (emprstimos)
rana atual e futura em caso de
Complementao de aposentadoria
imprevistos ou emergncias.
Seguro de vida
Visam proporcionar ao colabo-
Clube recreativo
rador condies de repouso,
rea de lazer no trabalho
recreao, diverso e higiene
Recreativos Msica
mental. Estes benefcios podem
Estmulo s atividades fsicas
ou no ser estendidos famlia
Passeios e excurses programadas
do colaborador.
Transporte ao local de trabalho
Visam prover o colaborador e sua
Restaurante no trabalho
famlia de facilidades e conveni-
Supletivos Estacionamento privativo
ncias com o objetivo de melhorar
Horrio flexvel de expediente
sua qualidade de vida.
Agncia bancria no local de trabalho
Tipos de benefcios e seus objetivos

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 337 e 338)
292 captulo 5 dos benefcios

5.6.2 Classificao
5.6.2.1 Design thinking e a inovao em gesto de pessoas
A criatividade e inovao esto associadas ao poder de construo do ser hu-
mano, e que para Pinheiro e Alt (2012) construir um dos mais fortes impulsos
humanos e uma das formas mais significativas de autoexpresso. O poder do
construir envolve a liberao de ideias criativas, projeta uma identidade nica
e influencia at mesmo a maneira como se participa da sociedade.
Os autores afirmam que o poder de criao permite que se cuide dos outros,
que se celebre a soluo ou a descoberta de caminhos inusitados, sendo um exer-
ccio de liberdade, meditao, experimentao e expanso dos limites das pessoas.
Portanto, dentro da perspectiva do modelo mecanicstico de gesto, os
funcionrios eram pagos para fazer e no pensar, dentro desta mentalidade
apenas a execuo de tarefas fragmentadas importava, assim as pessoas no
tinham uma viso do processo todo.
O modelo de gesto de negcios design thinking se utiliza do design como
metodologia colaborativa de identificao de problemas e desenvolvimento de
solues centradas nas experincias dos indivduos. O resultado desse proces-
so revela novos produtos, servios, aes e formatos de negcios mais claros e
relevantes para a sociedade e seus segmentos (AMCHAM, 2011).
Esta viso focada gerou e ainda gera grandes dificuldades no contexto cor-
porativo, visto que a demanda mercadolgica provocada pelas transformaes
de ordem econmica, social e ambiental tem exigido das empresas uma nova
postura, e que as estruturas organizacionais atuais deixam de acompanhar es-
tas necessidades.
Diante desta mudana no mundo do trabalho, as organizaes esto tendo
que constituir o modelo orgnico de gesto para que sobrevivam no mercado. E
isto requer mudanas comportamentais dos colaboradores, que exige um pro-
fissional integrado e sendo parte do processo de desenvolvimento da empresa.
Dornelas (2011) diz que pensar novos modelos de negcios uma tendncia.
As pessoas esto sabendo questionar melhor, olhar o mundo de maneiras dife-
rentes e, em funo disso, consegue-se criar formas de pensamento diferentes.
captulo 5 293
CONEXO
IDEO acesse <www.ideo.com> como um site americano, entre pelo Google e pea a tra-
duo da pgina.
A criatividade e inovao tornaram-se palavras de ordem nas organizaes, e

isto, para Pinheiro e Alt (2012), devido ao fato de que o poder de criar relaciona-se
com a alma das pessoas, visto que remete a busca pela compreenso do problema,
do entendimento humano e da aquisio de conhecimento sobre as alternativas e
materiais disponveis.
Esta nova maneira de se pensar as problemticas corporativas demanda solu-
es alternativas, e uma delas chama-se Design Thinking que uma nova abordagem
de gesto como tambm uma ferramenta de inovao, criada por Tim Brown da
IDEO na dcada de 1990.
CONCEITO
IDEO renomada consultoria americana de inovao pelo design.
O Design Thinking ganhou destaque por ser uma ferramenta que engloba diversas
maneiras de pensar nos nveis criativo, analtico e logstico. Essa estruturao permite
que a criatividade seja algo possvel de ser gerado, potencializado e direcionado para
a concepo de um produto, um servio ou um projeto, seja ele comercial, social ou
pessoal (AMCHAM, 2011).
Pinheiro e Alt (2012) destaca que o design thinking uma abordagem para
enfrentar problemas baseada em trs pilares:
Empatia busca proporcionar desde o incio do processo um vnculo
emptico entre a equipe de projeto e os futuros usurios e stakeholders
do produto ou servio resultante.
Colaborao permite cocriar solues com esses usurios finais para
eliminarmos barreiras e aumentarmos a aceitabilidade, e as chances de
elev-las ao patamar de inovao.
Experimentao trata da habilidade de testar ideias ainda na fase de
desenvolvimento e melhorar a sua preciso a cada interao.
294 captulo 5
Entender Observar Definir Idealizar Prototipar Testar
Figura O processo de Design Thinking

Fonte: d.school.
Estimular as empresas a pensarem de forma mais criativa e intuitiva influenciaria muito

mais o desenvolvimento da inovao e do esprito de equipe. Para isso, uma forma de
conquistar a lealdade tanto das geraes mais novas como das demais estimular o
pensamento voltado criatividade e sociabilidade, dentro de uma abordagem do design
thinking (AMCHAM, 2012).
CONEXO
Lanado no Brasil no final 2011 a traduo do livro de Tim Brown pai do Design Thinking,
Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias: Design Thinking
As etapas do design thinking consistem em identificar onde existe uma opor-

tunidade de inovao atravs de reunies multidisciplinares; descobrir chances
de inovao por observao do comportamento do cliente, interpretao de pes-
quisas e reunies com grupos focais; desenvolver o produto ou servio; testar as
ideias e prottipos; planejar e implementar a soluo de inovao (AMCHAM,
2011). E Amcham (apud Dornelas, 2011) completa que o processo tem foco na
percepo do cliente, suas necessidades, desejos e comportamento. Alm disso,
ele considera que o design thinking possui um processo rpido e barato para gerar
inovao de valor.
A resposta est em compreender o ser humano de forma profunda, cocriar com
esse ser as solues e experiment-las essas solues ainda cedo, antes que seja
captulo 5 295
tarde demais para modific-las e ajust-las. Uma empresa para inovar precisa ser
capaz de mergulhar no universo do usurio e de dentro deste processo extrair valor
por meio da descoberta de barreiras de utilizao, necessidades e desejos no reve-
lados nas pesquisas tradicionais de marketing (PINHEIRO; ALT 2012).
CONEXO
Quer conhecer mais sobre o Design Thinking no Brasil, acesse <www.designbrasil.org.br>
O mtodo de Design Thinking consiste em unir o pensamento analtico e o intuitivo

para solucionar problemas sob uma tica mais emptica. Sua prioridade atingir o
melhor resultado para o consumidor final, sem perder de vista a viabilidade operacional
e o retorno financeiro. Por meio desse conceito, busca-se descobrir novas solues e
produtos observando o comportamento do cliente, interpretando pesquisas e reunies
com grupos focais e testando ideias e prottipos (AMCHAM, 2012).
VADYMVDROBOT | DREAMSTIME.COM
O Design Thinking ou pensamento de design um modelo de abstrao do mo-

delo mental utilizado h anos pelos designers para dar vida s ideias, podendo ser
aprendido e usado por qualquer pessoa, rea, empresa e/ou cenrio; com a propos-
ta de conduzir um negcio associando a razo e a intuio (PINHEIRO, 2010).
296 captulo 5
CONEXO
Vale conferir outro livro lanado em 2012 por autores brasileiros Design Thinking Brasil:
empatia, colaborao e experimentao de Tennyson Pinheiro e Luis Alt
Afirma o estudioso que o atual cenrio econmico brasileiro exige das em-
presas maior agilidade e velocidade de adaptao. Modelos tradicionais de
gesto perdem fora para dar vazo a novas linhas de pensamento que permite
maior oxigenao da estrutura corporativa. Sai frente quem apresentar maior
velocidade e leveza para experimentar, diminuindo riscos de insucessos e au-
mentando consideravelmente suas chances de causar maior impacto na vida
das pessoas com a soluo final.
O mesmo destaca que as empresas que desejam se manter inovando no de-
vem focar em perseguir o esfumaado termo inovao, mas sim, buscar relevn-
cia pela criao de uma cultura emptica, cocriao e constante experimentao.
5.6.3 Posicionamento do setor de benefcios no organograma
Benefcios so, geralmente, elaborados pelo

setor de gesto de pessoas e normalmente
so utilizados tanto para a complementao
de salrios (especialmente em casos onde
a poltica salarial pode no ser interessante
a algumas categorias profissionais) quanto
como complemento de remunerao, sendo
considerado, ento, como uma remunerao
indireta. Em algumas situaes, benefcios
especficos so concedidos graas a negocia-
es com sindicatos locais.
Por ser considerado de forma diversa, o
setor responsvel pela cesso de benefcios
pode se localizar, por exemplo, junto ao se-
tor de remunerao, que trata de cargos e salrios. Pode tambm estar vincu-
lado assistncia social, sendo utilizado com critrio de complemento de se-
gurana social do colaborador. Pode tambm, em alguns casos, constituir um
setor especfico na organizao.
captulo 5 297
A posio funcional do setor responsvel pelos benefcios depende tanto da
estruturao da organizao quanto tambm das demandas especficas do gru-
po de colaboradores. Por isso, no existe uma nica posio possvel do setor no
organograma organizacional, alm de existir a possibilidade das trs situaes
anteriormente descritas agirem de forma conjunta.
5.6.4 Quem financia o benefcio? (Empresa / empregados / estado)
Benefcios so cedidos pelas organizaes por diversos motivos, que vo desde

tentativas de atrao de candidatos para a empresa at a cesso de benefcios
oriunda de negociaes sindicais. Mas, como Chiavenato (2008) aponta, as
organizaes no empreendem nenhum benefcio voluntariamente sem que
exista alguma espcie de retorno organizao pelo benefcio concedido. Este
benefcio do empregador, como aponta Chiavenato (2008), pode ser observado
em termos de produtividade e motivao do colaborador, alm do esperado au-
mento da cidadania organizacional (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).
Independente de seu motivo, benefcios podem ser financiados integralmente
pela empresa, parcialmente pela empresa e sem participao da empresa. Neste
ltimo caso, a cesso do benefcio seria integralmente assumido pelo Estado (caso
da previdncia social tradicional).
Chiavenato (2008) destaca que alguns benefcios podem ser integralmen-
te assumidos pela organizao (como, por exemplo, a remunerao por tem-
po no trabalhado e estacionamentos gratuitos, por exemplo). Outros, ainda
segundo o autor, podem ser rateados em propores variveis de empresa a
empresa e colaborador e colaborador (neste caso, dependendo do nvel hierr-
quico): refeies, transporte, plano de sade. Outros podem ser integralmen-
te pagos pelo colaborador, mas negociados pela empresa com o intuito de os
custos finais serem minimizados em funo de volumes contratados (caso de
alguns seguros de vida e assistncia hospitalar contratados).
Alguns benefcios demandam alguma contrapartida, ainda que mnima,
por parte do colaborador (como os grupos recreativos, refeies no refeitrio).
Isto, porque itens de fcil oferta podem se tornar isentas de interesse (CHIAVE-
NATO, 2008, p. 342).
298 captulo 5
5.6.5 Formas de concesso dos benefcios (terceirizao / autogesto / misto)
No suficiente que a organizao desenvolva e ceda benefcios aos seus co-

laboradores importante, tambm, que a organizao consiga gerenciar os
planos de benefcios oferecidos para que eles continuem sendo atrativos aos
colaboradores e se mantenham alinhados s prticas correntes do mercado.
Para este intento, a empresa pode recorrer terceirizao da gesto de be-
nefcios. Nessa modalidade, que mais comum a empresas que ainda no pos-
suem um setor de gesto de pessoas implementado, a organizao contrata
uma empresa especializada na pesquisa, atualizao e oferecimento de benef-
cios. Nessa modalidade de gesto, os custos podem ser maiores dado que a em-
presa dever remunerar esta empresa com base no montante de planos desen-
volvidos e sua especificidade.
A organizao pode tambm desenvolver sistemas internos de gesto do be-
nefcio concedido ao colaborador, desenvolvendo uma autogesto. Esta uma
opo adotada por organizaes que j possuem u setor de gesto de pessoas
consolidado. Nessa modalidade, a empresa avalia o seu perfil e colaborador e
desenha um pacote de benefcios que venha atender s necessidades organi-
zacionais e pessoais dos colaboradores. O setor de gesto de pessoas se torna
responsvel pelo acompanhamento dos pacotes desenvolvidos e por sua atuali-
zao, atentando-se ao critrio de sustentabilidade destas invectivas.
Caso os programas de be-
nefcios desenvolvidos sejam
complexos, a organizao
pode recorrer parcialmente
terceirizao, caracteri-
zando, assim, uma forma de
gesto mista. Nesta modali-
dade, a empresa cede a uma
terceira parte a conduo de
benefcios concedidos pela empresa aos colaboradores. Um exemplo clssico
so as organizaes que contratam empresas terceirizadas para a conduo das
atividades no restaurante da empresa.
captulo 5 299
5.6.6 Formas de avaliao de planos de benefcios
Os pacotes de benefcios so desenhados de acordo com alguns princpios.

Chiavenato (2008) assim os descreve:
Os benefcios concedidos aos colaboradores devem satisfazer demandas
reais, e por isso, o setor responsvel pelo desenho dos benefcios deve se
atentar ao perfil do colaborador, tanto em termos socioeconmicos quan-
to em termos especficos (por exemplo, capacitaes especficas deman-
dadas ou convenes sindicais especficas a uma determinada categoria)
Os benefcios devem agir em reas em que a sua cesso em grupo gera
maiores benefcios que a indivduos, com vistas ao aumento da produti-
vidade e eficincia grupal.
O plano de benefcios desenhado deve ser estendido a uma ampla base
de colaboradores
A concesso dos benefcios deve seguir parmetros teis de aplicao e
terem critrios justos e equilibrados de aplicao, evitando assim uma
conotao paternalista
Os custos dos benefcios devem ser passveis de mensurao, alm de
serem baseados em um equilbrio financeiro (ou seja: serem passveis de
manuteno e atualizao, no sendo posteriormente cancelados), o que
evita problemas futuros (inclusive, jurdicos). O plano desenhado deve
ser financeiramente vivel empresa e aos seus colaboradores.
Esses critrios servem como base para a avaliao do plano de benefcios de-
senvolvido. Ademais, outros critrios so comumente utilizados pelo mercado,
tais como: a atrao de possveis candidatos aos cargos da empresa, reduo de
turnover, satisfao de colaboradores, grau de utilizao de benefcios, adequa-
o s prticas do mercado, melhoria da imagem organizacional, dentre outros.
ATIVIDADE
1. Explique o que significa o termo higiene no trabalho
2. Qual a diferena entre a doena profissional e a doena do trabalho?
3. O que um ato e uma condio insegura?
300 captulo 5
4. Quais so os objetivos das empresas quando concedem benefcios?
5. O que a flexibilizao de benefcios?
6. O que significa insalubridade.
7. O que significa periculosidade.
REFLEXO
A qualidade de vida no trabalho um tema que vem crescendo e chamando ateno no am-
biente organizacional, at porque uma ferramenta considerada importante no processo de
manter potenciais na organizao.
Diante das mudanas que cercam o ambiente organizacional: a globalizao, a inovao, a
tecnologia, as organizaes esto cada vez mais dependentes do capital intelectual, fonte
vital no processo de agregar vantagem competitiva. Assim, organizaes que no implan-
tarem modelos de gesto capazes de manter os profissionais talentosos, correm o risco de
perd-los para os concorrentes.
E, nessa corrida para manter talentos e agregar vantagem competitiva, as temticas sobre
qualidade de vida no trabalho e administrao de benefcios se tornam essenciais.
LEITURA
Para entender um pouco mais sobre acidentes de trabalho, leia o texto Acidente no trabalho,
disponvel em <http://www.guiadedireitos.org/index.php?option=com_content&view=arti-
cle&id=271%3Aacidente-no-trabalho&catid=21%3Adireitos-do-trabalhador&Itemid=46>.
captulo 5 301
ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional.
2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas em-

presas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo,
2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP)
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Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
BRASIL. Decreto n 2.172/97, de 05 de maro de 1997. Aprova o Regulamento dos Be-

nefcios da Previdncia Social. Disponvel em <http://www010.dataprev.gov.br/sislex/pagi-
nas/23/1997/2172.htm>.
BRASIL. Lei n. 8.213, de 24 de julho de 1991. Dispe sobre os Planos de Benefcios da

Previdncia Social e d outras providncias. Disponvel em <http://www.planalto.gov.br/cci-
vil_03/leis/l8213cons.htm>.
BRASIL. Lei n 5.316/67, de 14 de setembro de 1967. Integra o seguro de acidentes do

trabalho na previdncia social, e d outras providncias. Disponvel em <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/1950-1969/L5316.htm>.
BRASIL. Lei n 9.032/95, de 28 de abril de 1995 . Dispe sobre o valor do salrio mnimo, altera
dispositivos das Leis n 8.212 e n 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, e d outras providn-
cias. Disponvel em <http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/42/1995/9032.htm>.
CHIAVENATO, I.. Recursos humanos: 2ed.compac. So Paulo: Atlas, 2000.
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DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

302 captulo 5
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HIPLITO, J. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial com-

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LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Fran-
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MARRAS, J. P. Administrao da Remunerao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning: 2002.
MATOS, P. P. Higiene e segurana no trabalho. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Por-

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SOUZA, M. C. A.; BITTENCOURT , F.R.; PEREIRA FILHO, J.L. e BISPO, M. M. Cargos, Carrei-
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WOOD JNIOR, T; PICARELLI, V. Remunerao Estratgica. So Paulo: Atlas, 2004..
captulo 5 303
EXERCCIO RESOLVIDO
Captulo 1
1. Por qual motivo a nomenclatura recursos humanos no exatamente apropriada para

o atual estgio da gesto de pessoas?
Como visto nas aulas, cada vez mais as pessoas so consideradas partes importantes
no alcance dos objetivos estratgicos das organizaes. Esta uma viso radical-
mente oposta vigente na dcada de 1950, na qual as pessoas eram consideradas
recursos produtivos (assim como mquinas, equipamentos e capital). Nesta viso, as
pessoas existiam a servio da tecnologia e das mquinas. Com o passar do tempo, as
pessoas passaram a no ser mais vistas como fatores inertes de produo, porque a
tecnologia passou a ser to constantemente avanada que os gestores consideraram
que a capacitao do funcionrio deveria ser contnua, porque ao longo de sua traje-
tria profissional ele iria se deparar com diversos mtodos produtivos um panorama
bastante distinto do anterior.
Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos constituem as principais bases das no-
vas organizaes. No por acaso, a administrao de recursos humanos cedeu es-
pao Gesto de pessoas na qual se trata da mobilizao de pessoas inteligentes
e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que auxiliam a empresa a atingir
seus objetivos organizacionais, e no mais como recursos organizacionais passivos e
manejveis (CHIAVENATO, 2008).
2. Como funciona a ligao entre os objetivos organizacionais e os pessoais?

As pessoas so motivadas a executarem suas tarefas por diferentes motivos (status, re-
munerao, promoes, aprendizado, convvio com colegas, etc.). Ao mesmo tempo, a or-
ganizao possui tambm seus objetivos organizacionais a serem atingidos.
Para que a organizao consiga promover maiores desempenhos por parte de seus cola-
boradores, precisa alinhar objetivos organizacionais e pessoais, para que ambas as partes
consigam obter a satisfao de suas necessidades primrias.
Este alinhamento acontece da forma esquematizada na figura abaixo:
304 captulo 5
O que a organizao pretende
alcanar: lucro, produtividade,
Organizacionais reduo de custos,
participao no mercado
Objetivos
O que as pessoas pretendem

alcanar: salrio, benefcios
Individuais sociais, segurana e
estabilidade o emprego,
crescimento profissional
3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gesto de pessoas nas empresas.

Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo uma eliminao planejada de
empregos. Esta elimininao aconteceu durante toda a dcada de 1990 nos pases
industrializados ocidentais.
Inicialmente, estes cortes foram realizados em setores relacionados produo, como
forma de reduzir custos (dado que o processo produtivo se tornou mecanizado, menor
nmero de mo de obra passou a ser necessrio). Mas, ainda segundo Bohlander e Snell
(2009), a partir de 2000, a maior parte dos cortes dos postos de trabalho aconteceu nos
setores administrativos e gerenciais.
Os autores destacam que o downsizing no uma soluo de curto prazo a ser adotada
em situaes de crise. Se trata de uma alternativa que est sendo continuamente adotada
como critrio de ajuste s mudanas.
Bohlander e Snell (2009) destacam, ainda, alguns possveis efeitos secundrios oriun-
dos do processo (todos ele originados da quebra de relao de confiana entre a em-
presa e seus funcionrios):
Custos com resciso e contratao
Exigncia do pagamento por frias remuneradas e dias de ausncia por moti-
vos de doena
Pagamento de penses e benefcios
Processos judiciais movidos por funcionrios descontentes
Perda da memria institucional e da confiana entre os gerentes
Falta de profissionais capacitados quando existe a recuperao da crise
Funcionrios remanescentes absolutamente avessos a riscos, paranoicos ou
que mantm posies polticas.
captulo 5 305
4. Qual a importncia da administrao de recursos humanos?
A administrao de recursos humanos importante pois ir garantir o sucesso e a so-
brevivncia da organizao, contribuindo para o equilbrio entre as necessidades profis-
sionais e expectativas organizacionais.
5. Quais as tcnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados so tra-
balhados?
Algumas tcnicas de recursos humanos so tambm utilizadas como forma de obteno
de dados, dados esses fundamentais que iro nortear processos decisrios na organiza-
o. Para Chiavenato (2008), essas tcnicas podem ser assim divididas:
Tcnicas que visam a obteno de dados:
Avaliao do desempenho: visando promoes, desligamentos e transferncias
Avaliao de cargos e pesquisa de mercado: definio dos valores monetrios de
cada cargo
Recrutamento e seleo de pessoas: admisso de pessoal
Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padres de produo
6. Como construda a estratgia organizacional?

Para a construo da estratgia organizacional a empresa precisa fazer uma anlise do
ambiente interno, identificando pontos fortes, pontos fracos e, uma anlise do ambiente
externo, na verificao de oportunidades e tendncias. importante que a estratgia
da organizao seja construda relacionando a estratgia em relao aos objetivos e as
estratgias da gesto de pessoas.
Captulo 2
1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivduo em sua trajetria profissional.

Alguns comportamentos especficos podem auxiliar o colaborador na melhoria de rela-
cionamentos interpessoais, tais como:
a) Maturidade
b) Estabelecimento de relaes sinrgicas
c) Empatia
d) Auto avaliao
e) Aprimore-se
f) Clareza e especificidade na comunicao
306 captulo 5
2. Porque as organizaes so importantes na vida das pessoas?
As organizaes promoveram uma melhoria geral da qualidade de vida da populao,
visto que propiciam resultados muito maiores do que os que seriam obtidos por um
nico indivduo por iniciativa prpria. As empresas engajam aes de vrios indivduos
em torno de um mesmo objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual
sociedade, todos ns somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado
vigente. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma.
Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizaes so benficas so-
ciedade, dentre os quais:
a) Servem sociedade: Por meio de suas aes buscam melhorar o ambiente,
tornando-o mais seguro, agradvel e abastecido. Permitem tambm que as
pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade.
b) Realizam objetivos: Coordenam esforos de diversas pessoas - o que possi-
bilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente encampados
seriam inatingveis. Propiciam o aumento de habilidades, de colaborao, oti-
mizao do tempo.
c) Preservam conhecimentos: As organizaes praticam, desenvolvem e protegem
conhecimentos. Criam inovaes. Refletem desejos de aprimoramento constante.
d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio de
sobrevivncia (alm da satisfao pessoal e auto realizao derivados do cum-
primento de tarefas e desenvolvimento de competncias).
Para que as organizaes possam contribuir com o atingimento de objetivos dos funcion-
rios (e vice-versa), imprescindvel a atuao de um setor responsvel pela gesto de pes-
soas. Chiavenato (1999, p. 11) destaca que a administrao de recursos humanos surgiu
com o crescimento e aumento de complexidade das organizaes. Trata, especialmente,
do recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizaes
3. Quais so os servios prestados pela rea de gesto de pessoas?

A moderna gesto de pessoas apresenta um novo perfil de servios organizacionais
prestados aos gestores no tocante s pessoas.
Estes processos so explicados de forma mais elucidativa por Decenzo e Robbins (2001):
Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pesso-
as na empresa. So as funes de recrutamento e seleo de pessoas.
Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para desenhar as ativida-
des que as pessoas iro realizar na empresa. So as funes de descrio e anlise
de cargos.
captulo 5 307
Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. So as funes
responsveis pelas recompensas e pela remunerao de funcionrios.
Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para capacitar e in-
crementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. So as aes
de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para criar condies am-
bientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segu-
rana no trabalho, clima e cultura organizacionais).
Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. So os processos de ava-
liao de desenvolvimento e de comunicao entre a empresa e o funcionrio.
Estes processos so tambm conhecidos como subsistemas de RH. Estes subsistemas

do origem s polticas de recursos humanos. Chiavenato (2008) destaca que estas
polticas se referem s formas pelas quais a organizao pretende lidar com seus mem-
bros e atingir assim os objetivos organizacionais. Ulrich et al (2012) destacam que
imprescindvel que o setor de gesto de pessoas alinhe suas prticas aos objetivos orga-
nizacionais pretendidos, sob risco de no obter estruturao interna de seus propsitos.
4. Cite duas vantagens do recrutamento interno.

Dentre tantas vantagens, pode-se destacar:
incentiva o desenvolvimento do profissional
motiva o profissional
5. Cite duas vantagens do recrutamento externo.

Dentre tantas vantagens, pode-se destacar:
amplia o capital intelectual da organizao
possibilidade de profissionais com novas experincias e vivncias
6. Cite trs tcnicas de seleo

Dentre tantas tcnicas, pode-se destacar:
triagem de currculo
entrevista
dinmica de grupo
308 captulo 5
Captulo 3
1. Qual o papel do RH na integrao dos colaboradores?

Promover a integrao e ambientao dos novos funcionrios, juntamente com o gestor
da linha de frente, fazendo com que esses se interagem dos processos, da cultura e,
principalmente, com a equipe de trabalho.
2. Cite trs itens de um programa de integrao.

assuntos organizacionais
benefcios
deveres do cargo
3. Cite dois benefcios que podem ser ofertados pela organizao

assistncia mdica
benefcios recreativos
4. 04. Cite e explique trs tcnicas de treinamento.

As tcnicas de treinamento podem ser classificadas, segundo Chiavenato (2004) quan-
to ao uso, ao tempo e ao local.
Aps esta anlise prvia, diferentes tcnicas podem ser utilizadas, tais como:
Leitura expositiva: apenas o instrutor fala a um grupo de pessoas. A leitura permite
a exposio dos ouvintes a um nmero mximo de informaes dentro de um curto
espao de tempo.
Instruo programada: o ensino ocorre a partir da demonstrao de partes das in-
formaes, de forma que aps as respostas dos treinandos pode-se dar sequncia
na atividade. Como o feedback imediato, permite ao treinando ter cincia do que
absorveu ou no com isso, existe maior velocidade no aprendizado.
Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve tcnicas distintas como a instruo
assistida por computador (IAC) (que a disponibilizao de forma interativa via terminal
de computador do material instrucional) e a instruo gerenciada por computador (IGC)
que normalmente empregado de forma conjunta com a IAC para produzir e classificar
os testes e assim apresentar o grau de conhecimento sobre o assunto abordado.
Dramatizao: simulao de situaes reais que podem ser exploradas pedagogica-
mente. Utilizada para atingir objetivos no domnio afetivo e atitudinal.
captulo 5 309
Desenvolvimento de grupos: permite a reflexo de deteminado assunto podendo ser
realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel integrado, grupos de verbali-
zao e observao, etc), sendo a dinmica de grupos a mais conhecida.
Estudos de casos: apresentao de situaes reais acontecidas nas organizaes sem
interpretao, de forma que solicitado aos treinandos realizar uma anlise crtica, bem
como oferecer possveis solues ao caso. Tambm so conhecidos como cases.
Jogos: so atividade ldicas que envolvem situaes de perda e ganho. Tem se a
possibilidade de aprender brincando, contudo no devem servir ao propsito de en-
tretenimento, mas sim de aprendizagem.
Simulaes: o foco est no realismo dos equipamentos e sua operao com custo
reduzido e de forma segura.
Seminrios e conferncias: possibilita a reunio de grandes grupos de pesso-
as. Quando so utilizados no desenvolvimento de gerentes, tm como objetivos: a
mudana de atitude, discutir questes que precisam de solues, comunicar novas
ideias, polticas e procedimentos.
Treinamento no local de trabalho em tarefas: utilizado no treinamento de colabora-
dores em cargos no-gerenciais. As empresas utilizam comumente esta tcnica, de
forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais neste tipo de treinamento
do que em sala de aula, o que mostra a sua relevncia
Administrao por metas: o aprendizado ocorre por meio do estabelecimento de me-
tas, cujo acompanhamento realizado periodicamente pelo superior do treinando ou
por um avaliador.
Rotao de cargos: empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcionrios
para cargos novos, ou na preparao de funcionrios com potencial destacado.
Substituies temporrias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em posio
de liderana em casos de frias, viagens ou doenas dos seus gestores. So bons
instrumentos de treinamento no cargo.
Incumbncias especiais: servem para treinar colaboradores em ocasies propicias ao
aprendizado tais como: participao em comits, grupos e equipes de trabalho; acom-
panhar pessoas em viagens de negociao, em novos projetos; estudos e trabalhos
de planejamento; viagens ao exterior para observar trabalhos em outras empresas.
Orientao por meio de mentores: mentores so executivos muito experientes e
com um excelente conhecimento da empresa. Estes profissionais so incumbidos de
orientar jovens de alto potencial para que possam alcanar posies de liderana a
mdio e longo prazo.
310 captulo 5
Tcnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver habili-
dades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercmbio entre as pessoas,
diferentes das modalidades de leitura.
Treinamento a distncia: o uso do computador est tornando o treinamento a dis-
tncia muito corriqueiro. Com o uso da internet, intranet, videoconferncias, telecon-
ferncias, chats, forum, etc., as empresas esto treinando toda sua cadeia de valor
(colaboradores, clientes, fornecedores).
5. Explique quais so os possveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores.

A partir de treinamentos e programas de desenvolvimento, a empresa pode garantir a
criao de novos conhecimentos que possam melhorar a posio competitiva da orga-
nizao (FLEURY, 1999).
6. Algumas empresas so resistentes ministrao de treinamentos porque alegam ser difcil

mensurar seus resultados. Voc concorda com este posicionamento? Justifique
Os treinamentos precisam passar por avaliaes peridicas. Esta avaliao pode ser
realizada tanto pelo prprio treinando (por meio de uma avaliao ou questionamento
direto, por exemplo) quanto pela empresa.
A avaliao do treinamento realizada pela prpria empresa um tanto mais complexa,
porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o desempenho dos
funcionrios posterior ao oferecimento do treinamento. Nesta ao, podem acontecer
duas situaes inesperadas:
A empresa constatar que seus objetivos no foram devidamente calibradas ao atual es-
tgio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo necessrio, ento, um reajuste)
A empresa constatar que no tem um objetivo especfico no oferecimento do trei-
namento.
Especialmente o segundo caso relatado to comum quanto problemtico.

Existem organizaes que desenvolvem programas de treinamento genricos, que, em
tese, servem a todos os funcionrios.
funo do gestor desenhar planos de tratamento especficos a cada profissional (ou
grupo profissional) de setores e trajetrias profissionais especficas. Um treinamento
genrico no atende necessidades dos colaboradores, alm de representar um custo
extra e perda de tempo produtivo do colaborador, o que acaba gerando insatisfao
quanto ao contedo do treinamento.
captulo 5 311
Por meio da avaliao do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tempo a alte-
raes do programa e promover inovaes. O programa de treinamento precisa tanto
qualificar o funcionrio a executar suas funes atuais quanto prepar-los para novas
atribuies e tarefas que podem ser demandadas pela evoluo da prpria empresa ou
setor no qual a organizao est inserida.
Captulo 4
1. O que significa Unicidade Sindical?

No Brasil h a prevalncia da Unicidade Sindical, ou seja, em cada municpio s pode
existir um representante sindical de cada categoria: econmica ou profissional.
2. O que significa conveno coletiva de trabalho?

Lacombe e Heilborn (2011) descrevem este acordo como tendo carter normativo.
Nele, dois ou mais sindicatos estipulam condies de trabalho aplicveis s relaes
individuais de trabalho. Luz (2008) destaca que este acordo estabelecido entre uma
ou mais empresas e o sindicato da categoria dos funcionrios.
3. O que significa pluralidade sindical?

Luz (2008) destaca que a pluralidade sindical acontece quando a legislao de um
determinado local possibilita a existncia de diversos sindicatos representantes de uma
mesma categoria profissional. Ainda segundo o autor (p. 216), a grande vantagem da
pluralidade sindical est associada opo de escolha do trabalhador sobre o sindicato
que melhor representar seus pontos de vista. Como desvantagem, indicada a possibi-
lidade da menor representatividade dos sindicatos.
4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos?
Negociao coletiva
Negociao extrajudicial: mediao e arbitragem
Negociao judicial
Greve
312 captulo 5
5. Cite trs objetivos da administrao de cargos e salrios.
Reter os funcionrios.
Recompensar os funcionrios pelos trabalhos prestados.
Incentivar desempenhos.
6. Quais as modalidades de remunerao existentes?

Modalidades da remunerao fixa
Modalidades da remunerao varivel
Captulo 5
1. Explique o que significa o termo higiene no trabalho

A Higiene no trabalho representa conjunto de normas e procedimentos que visam a
sade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s
tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
2. Qual a diferena entre a doena profissional e a doena do trabalho?

A doena profissional surge devido ao trabalho realizado (LER). J a doena do traba-
lho acontece quando o colaborador adquire doenas devido ao trabalho em condies
especiais (insalubres).
3. O que um ato e uma condio insegura?

A condio insegura aquela em que o acidente causado pela organizao. J o ato
inseguro caracterizado quando o acidente causado pelo prprio trabalhador
4. Quais so os objetivos das empresas quando concedem benefcios?

Chiavenato (2008) destaca os principais objetivos de um plano de benefcios, que so:
a) Melhoria da qualidade de vida do colaborador
b) Melhoria do clima organizacional
c) Reduo da rotatividade e absentesmo
d) Facilidade na atrao e manuteno de colaboradores
e) Aumento da produtividade
captulo 5 313
5. O que a flexibilizao de benefcios?
Muitas empresas tm adotado a flexibilizao dos planos de benefcios, que possibilita
o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, que
pode escolher a opo de benefcios disponvel mais adequada ao seu perfil (WOOD
JNIOR; PICARELLI, 2004).
Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor s expectativas dos fun-
cionrios em relao a sua faixa etria, sua formao familiar, seu nvel de escolaridade,
seu estado civil e seu nmero de filhos. A empresa tambm consegue melhor gerencia-
mento de seus custos com os benefcios.
6. O que significa insalubridade.

Segundo Luz (2008) as atividades que so consideradas insalubres so aquelas que ex-
pem os funcionrios a agentes nocivos sade acima dos limites fixados de tolerncia
em relao ao tempo de exposio e intensidade.
Toda organizao que apresenta atividades insalubres so obrigadas ao pagamento do

adicional de insalubridades aos funcionrios atingidos. Os valores so determinados,
segundo Luz (2008), da seguinte forma:
10% do salrio mnimo, quando em grau mnimo
20% do salrio mnimo, quando em grau mdio
40% do salrio mnimo, quando em grau mximo
7. O que significa periculosidade.

As atividades que apresentam a caracterstica de periculosidade so aquelas em que os
funcionrios apresentam um contato direto com explosivos, energia eltrica e agentes
inflamveis.
As organizaes que apresentam atividades de periculosidade tambm devem pagar o adi-
cional de periculosidade ao funcionrio exposto, que corresponde a 30% do salrio nominal.
314 captulo 5

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GESTO INTEGRADA DE

Autor do original marcia mitie maemura, otvia muniz sala

Projeto editorial roberto paes

Coordenao de produo rodrigo azevedo de oliveira

Projeto grfico paulo vitor bastos

Reviso lingustica aderbal torres bezerra

Imagem de capa nome do autor shutterstock

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

M185g Maemura, Mitie

1. Recrutamento e seleo. 2. Integrao. 3. Treinamento e desenvolvimento.

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

1. Evoluo da gesto das pessoas, estratgias

3. A integrao, treinamento e desenvolvimento

4. Relaes Trabalhistas e Sindicais.

5. Qualidade de vida do trabalhador: Segurana do

O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanas, podemos

Prof. Me. Mitie Maemura e Prof Me. Otvia Sala

1.1.1 Evoluo da rea de Gesto de Pessoas

A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relaes

Estudar a evoluo da gesto de pessoas do ponto de vista histrico possibilita enten-

Apenas para sua orientao, so identificadas at o momento 5 fases da ges-

Cada uma delas detalhada a seguir.

1.1.2 Administrao de Pessoal

At a dcada de 1930, em termos organizacionais, no havia um departamento

1.1.3 Departamento de Pessoal

O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos adminis-

Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se: cuidar

1.1.4 Administrao e/ou Departamento de Recursos Humanos

Entre as dcadas de 1950 e 1960, as organizaes passaram a valorizar as rela-

1.1.5 Gesto de Pessoas

A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais turbulento em

Seguindo esse raciocnio, a nomenclatura empregado/funcionrio tambm

1.1.6 Gesto Estratgica de Pessoas

A partir da dcada de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda mais

Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colabora-

Status de rea organizacional.

Valorizao das relaes humanas no trabalho.

Alinhar as competncias individuais s capacidades organizacio-

Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas

Assim, atualmente a rea de gesto de pessoas deve selecionar, capacitar e reter

1.2 Funes da gesto de pessoas, Responsabilidade pela Gesto de

1.2.1 A rea de Gesto de Pessoas

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pessoal na re-

Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas

Figura Seis funes principais da administrao de recursos humanos

1.3 Importncia das pessoas no contexto organizacional

1.3.1 Modelo de Gesto de Pessoas na Organizao

As pessoas so peas fundamentais para o desenvolvimento e crescimento da

Figura Importncia de investir nas pessoas

Como voc pode notar na figura anterior, se elevarmos a satisfao interna

Desta forma, gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao

Figura Processos de gesto de pessoas

Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual

Conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de

Quadro Definies de modelo de gesto de pessoas

Os fatores internos e externos ao ambiente organizacional iro determinar

Figura Produo em linha

Porm, em um processo automatizado, como demonstra a prxima figura,

Figura Monitoramento de atividade

A estratgia de organizao do trabalho ir determinar como o trabalho

Outro fator que ir influenciar as caractersticas do modelo de gesto de

1.4 Ligao entre objetivos pessoais e organizacionais

1.4.1 Prticas de gesto de pessoas