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Dossier Marketing Relacional >>

Retencin vs
fidelizacin vs
lealtad
La fuga de clientes se ha convertido en el taln de Aquiles para muchas
empresas.. Conocer con detalle las razones de su marcha y poner soluciones es
el primer paso para una gestin acertada y la puesta en marcha de medidas
correctoras. El 70% de los clientes abandona una compaa por una mala
experiencia o una percepcin de indiferencia de sta hacia ellos.
Pablo Gonzlez Muoz, director de Advisory Services de Ernst & Young

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AUTOR: GONZLEZ MUOZ, Pablo

TTULO: Retencin vs fidelizacin vs lealtad

FUENTE: MK Marketing+Ventas, N 249 Septiembre 2009. Pg. 14

DESCRIPTORES:
Marketing relacional
Atencin al cliente
Comportamiento del consumidor
Fidelizacin

RESUMEN:
Actualmente, la prdida de clientes es uno de los puntos con mayor
impacto negativo en la cuenta de resultados. Sin embargo, ni siquie-
ra las empresas ms grandes aciertan a gestionar este problema de
la manera adecuada. Las compaas deberan identificar las causas
que explican el abandono de los clientes y llevar a cabo las acciones
correctoras necesarias. Un primer paso es plantearse las siguientes
cuestiones:
Identificar y medir cualquier tipo de abandono tratando de cuantificar
su impacto.
Determinar quines son los clientes de mayor valor y priorizar los
esfuerzos para anticiparse al abandono.
Definir una estrategia integral proactiva de retencin de clientes, per-
sonalizada y adaptada a las diversas tipologas.
Conseguir que los programas de relacin con el cliente trabajen
para la compaa basndose en principios de proactividad, prioriza-
cin y sistematizacin.

La fidelidad es la confianza erigida en norma la cuenta de resultados. Sin embargo, ni siquiera


(Jos Ortega y Gasset) las empresas ms grandes aciertan a gestionar
este problema adecuadamente.
La lealtad tiene la particularidad de que hay
que buscarla incluso en poca de contrariedad Este nuevo mundo que se vislumbra es an
(Annimo) ms competitivo de lo que nunca fue. Pregunte
a cualquier cliente de alguna compaa cuntas
veces ha sido tentado de manera agresiva desde
la competencia y, entonces, consulte a la em-
presa si puede continuar siendo optimista sobre

E
mantener a sus clientes satisfechos basndose
n un contexto econmico como el nicamente en el da a da.
actual, en el que el acceso a nuevos
mercados y consumidores es cada vez Este incremento en la competencia se ha visto
ms difcil y caro, disponer de una disparado tanto por el desvanecimiento de las
base slida de clientes que generen barreras fsicas y sectoriales como por la laxa
ingresos de forma sostenida y ser capaz de renta- diferenciacin entre productos y servicios. Un
bilizarlos se han convertido en cuestiones claves hecho que ha facilitado las copias entre compe-
para las compaas. La prdida de clientes es tidores, dando lugar a que el cliente perciba el
uno de los puntos con mayor impacto negativo en precio como la nica diferencia existente entre

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La razn principal que explica el 70% de las fugas de


los clientes es una mala experiencia o una percepcin de
indiferencia de la compaa hacia ellos

marcas y a que ste se convierta en su nico cri- se ven expuestos y lo conscientes que son de sus
terio a la hora de escoger, lo cual ha provocado derechos, los clientes son mucho ms exigentes
una disminucin en los mrgenes para continuar y esperan mucho ms de las compaas. Sin
siendo competitivos. embargo, no se sienten muy identificados con
ninguna empresa en particular y buscan constan-
Esta nueva situacin ha generado una mayor temente los mejores precios o el mejor servicio /
educacin por parte de los clientes, lo que les experiencia que puedan obtener. Como resultado,
permite distinguir las ligeras diferencias existentes son menos leales, y los factores determinantes
entre la gran cantidad de productos y servicios que les llevan a comprar estn ms basados en
que se les ofrecen. Adems, en nuestros das, con el precio o en la experiencia.
el exceso de informacin y comunicacin al que
Las organizaciones con altos ratios de aban-
dono de clientes a menudo esgrimen razones
comerciales como causa de esta situacin. Sin
embargo, stas por s solas han demostrado ser
Los clientes son menos slo la causa en el 10% del total. La razn prin-
leales y los factores cipal que explica el 70% de las fugas de los
que les empujan a clientes es una mala experiencia o una percep-
comprar estn ms cin de indiferencia de la compaa hacia ellos.
basados en precio o
Pero antes de identificar las causas que explican
experiencia.
el abandono de los clientes y llevar a cabo las
acciones correctoras necesarias, hay varios pasos
previos que las compaas deben realizar:

Identificar y medir cualquier tipo de abandono


tratando de cuantificar su impacto. Tomar
en cuenta el concepto de inactividad para
definir, medir y combatir el abandono.
Determinar quines son los clientes de mayor
valor y priorizar los esfuerzos para anticiparse
al abandono.
Identificar el valor actual y futuro por
cliente.
Determinar el grado de relacin, vincula-
cin, que el cliente mantiene con la com-
paa en funcin de su grado de actividad
con la compaa vs el mercado.
Definir una estrategia integral proactiva de
retencin de clientes, personalizada y adaptada
a las tipologas.
Conseguir que los programas de relacin con
el cliente trabajen para la compaa basndo-
se en principios de proactividad, priorizacin
y sistematizacin.

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El abandono silencioso u oculto, el ms numeroso y a la


vez el menos identificado, hace necesario acuar un nuevo
concepto: cliente inactivo

Cundo afirmamos que un un producto, pero adquisicin de nuevo clien-


cliente ha abandonado? te para otro. Adems, el cliente contina su
relacin con la compaa.
Normalmente, el trmino abandono se re- 3. Oculto o silencioso (50%). El cliente no aban-
fera a aquellos clientes que dejaban totalmen- dona oficialmente la compaa, pero sus
te la compaa mediante el cese de todas sus relaciones son casi nulas o inexistentes.
interacciones con el proveedor del producto/
servicio. Sin embargo, esto slo es la punta del Todos estos tipos de abandonos deben ser
iceberg, ya que no ms del 15% responde a este identificados y gestionados de la manera correcta.
patrn (valor medio, que vara en funcin del Se deben definir y poner en marcha diferentes
tipo de sector y actividad de la compaa). Las estrategias y acciones que reduzcan estos ratios
compaas no slo tienen que medir y gestio- dentro de las organizaciones. El abandono si-
nar el abandono tradicional, sino cualquier lencioso u oculto, el ms numeroso y a la vez
dimensin del mismo. menos identificado y, por tanto, gestionado, hace
necesario acuar un nuevo concepto: cliente
Por tanto, podemos definir tres dimensiones inactivo.
de abandono:

1. Total, completo o tradicional (30%). El cliente


cesa cualquier relacin con la compaa. Se Aada la palabra inactivo
divide en dos tipos: a su vocabulario diario

No voluntario (por fallecimiento, cambio de Las compaas deben comenzar a caracterizar


domicilio a lugares donde la compaa no e incluso a predecir el abandono de acuerdo
tiene presencia, etc.; estos casos no pueden con los conceptos de cliente activo vs no acti-
ser evitados) y voluntario (el cliente cancela vo, para obtener una visin real de su cartera.
o suspende todas las cuentas, contratos o re- Sin embargo, cuando desarrollan estrategias de
lacin con la compaa de manera explcita. retencin de clientes, la mayora de las compa-
Es difcil de anticipar, dado que en la mayora as no diferencian ni clasifican sus clientes por
de los casos viene motivado de manera directa segmentos, impidiendo as adaptar la estrategia
por una mala percepcin de servicio. Como a cada tipo de ellos segn su patrn de aban-
consecuencia, el cliente decide cambiar de dono. La inactividad puede ser considerada
compaa / proveedor de un da para otro). como un estado temprano de abandono. En
efecto, especialmente en algunos sectores, el
2. Parcial (20%). El cliente cambi su estructura abandono no es algo que siempre se d de un
de relacin con la compaa. da para otro; es ms bien un proceso, una
laxitud progresiva que puede ser detectada e
Un cambio de productos de un cliente puede incluso revertida si se llevan a cabo las acciones
considerarse abandono para algunos agentes, adecuadas individualmente.
pero, al mismo tiempo, nuevo consumidor
para otros. Por ejemplo, si uno transfiere sus Veamos un ejemplo de un cliente de una
hbitos de consumo de productos tipo A a entidad financiera. Probablemente no tenga
otros B, pero ambos son comercializados por tiempo para cancelar su cuenta, simplemente la
la misma compaa, puede ser abandono para mantiene con una cantidad mnima y mientras

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El concepto de inactividad es crucial para identificar e


incluso anticipar el abandono en el sector financiero

tanto realiza sus operaciones diarias y mantie- Diferentes clientes muestran


ne sus ahorros en un banco diferente. Primero, diversos patrones de abandono
cancela la tarjeta de dbito, despus abre un
depsito temporal en otra entidad que ofre- Del mismo modo que las compaas ms van-
ce mejores condiciones y, poco a poco, reduce guardistas han definido estrategias diferenciales
su relacin con el banco inicial. ste, mientras y procesos para adaptar sus productos/servicios,
tanto, no podr identificar el problema dado poltica de precios, mensajes comerciales, promo-
que el cliente no ha manifestado expresamente ciones, etc. a los diferentes targets, es necesario
su intencin de cambiarse. Para este banco, el identificar e incorporar esas adaptaciones en
cliente es todava su cliente, aunque de hecho funcin del comportamiento y reaccin de los
ya no le pertenezca. El concepto de inactividad clientes en las estrategias de retencin. stos se
es crucial para identificar e incluso anticipar el comportan de manera diferencial, tienen distintas
abandono en este sector. necesidades y expectativas, y cuando se marchan,
tambin lo hacen de manera diferente
En el sector de la distribucin se da tanto el
abandono silencioso como el parcial. Por ejemplo, Las tcnicas utilizadas para la segmentacin
un cliente puede adquirir los productos frescos de clientes han evolucionado, y ahora cu-
en el mercado y acudir a un supermercado para bren un abanico completo de variables para
comprar los no perecederos o de limpieza. ste identificar grupos homogneos basndose no
puede modificar este patrn de conducta y reducir slo en criterios socio-demogrficos. La con-
progresivamente la compra en uno de ellos o los secucin y gestin de esta informacin debe
pedidos a un proveedor, sin que la compaa se realizarse de acuerdo con modelos analticos
d cuenta de que le est abandonando por un predictivos, que permiten modelizar con alta
competidor. fiabilidad el comportamiento de los clientes.
Es la Inteligencia de Negocio, que requiere
En el de servicios o el de telecomunicaciones, estructuras de informacin que den respuesta
donde el cliente normalmente cambia de una al modelo de negocio (Datamarts comerciales
compaa a otra, la inactividad no es relevante y de clientes).
con respecto al negocio tradicional. Al contrario
que en los ejemplos previos, ya que el cliente no Una vez identificados los perfiles, se deben
mantiene una lnea de telfono menos activa utilizar sus principales caractersticas para
y contrata una nueva para el uso diario, o elige generar una oferta adaptada a cada segmento,
un proveedor para el agua caliente y otro para momento de su ciclo de vida y de interaccin
la fra. Simplemente, un da son sus clientes y con la compaa (momentos de la verdad).
al siguiente dejan de serlo. Pero bien es cierto De forma que la organizacin disponga de
que cada vez ms en este tipo de sectores con- productos y servicios que cubran las necesi-
verge una oferta de productos ms amplia para dades del cliente a lo largo de toda su vida.
el cliente, por lo que puede dejar de tener el Este enfoque basado en el cliente permite
producto core de la compaa y seguir mante- estudiar su evolucin y necesidades poten-
niendo relacin con ella a travs de otro tipo de ciales, para ofrecerle un servicio ms slido y
productos y servicios que comercialice la empresa personalizado. Tambin ayuda a comprender
(por ejemplo, seguros, mantenimientos, etc.), que los diferentes modos de abandonar una compa-
pueden llegar a ser incluso ms rentables que a, permitiendo disear diferentes reacciones
los productos core. cuando el producto o servicio ofrecido por

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La mayora de compaas ajustan sus estrategias de manera


reactiva ante la conducta de sus clientes. Muchas veces ya
es demasiado tarde y el cliente ya ha decidido cambiar de
proveedor

una compaa no cumple las necesidades o retener a todos los clientes de la cartera, por lo
expectativas de un cliente. que existe una necesidad de identificar a los ms
rentables o de alto valor y focalizarse en ellos.
Del mismo modo, se deben definir acciones de Ah es donde las compaas deben emplear todos
relacin especficas para cada grupo. Existe los recursos disponibles y garantizar su fidelidad
una gran disparidad de criterios sobre los fac- tanto como sea posible.
tores claves que influyen en la lealtad de un
cliente de acuerdo con la perspectiva, sector, La definicin y puesta en marcha de modelos
productos y tipologa. Por ello, es necesario predictivos que calculen la probabilidad de que un
realizar primero un anlisis de las causas de la cliente abandone la compaa es el primer paso
lealtad o puntos de valor para cada uno de en una estrategia global de retencin. Existen
esos segmentos. As, se puede definir y poner diferentes algoritmos y tcnicas que se pueden
en prctica acciones de relacin adaptadas a utilizar para calcular estos ndices. Sin embargo,
los diferentes perfiles de cliente, asegurando por s solo, esto no es suficiente: se debe aplicar
su eficiencia y efectividad. una metodologa slida y robusta que asegure
que los resultados son fiables y aplicables a la
compaa. Es decir, que permita el despliegue
dentro de las estrategias comerciales de las com-
Proactividad, no solo reaccin paas en tiempo y forma.

En este momento, la mayora de las compaas


nicamente son capaces de cuantificar el aban-
dono total o completo y normalmente ajustan sus
estrategias de manera reactiva ante la conducta
de sus clientes. Muchas veces ya es demasiado
tarde y el cliente ya ha decidido cambiar de
proveedor. Sin embargo, el tipo de abandono
que tipifica la conducta del cliente depende del
sector o producto/servicio, existiendo algunos, Calcular la
tal y como hemos visto en el punto anterior, en probabilidad de que
los que el abandono completo o total es menos un cliente abandone la
frecuente. Si se toma como ejemplo el retail, el compaa es el primer
impacto provocado por el abandono silencioso paso en una estrategia
es mucho ms fuerte, existiendo la ventaja de global de retencin.
que es ms sencillo de definir y poner en marcha
estrategias preventivas y proactivas.

As, las compaas necesitan focalizarse en


una aproximacin ms proactiva:

Lo primero es detectar cundo un cliente tiene


una alta probabilidad de abandono y estar listo
para actuar antes de que ocurra. Sin embargo,
no es eficiente, ni siquiera realista, tratar de

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No es realista pensar en alcanzar un ndice cero de


abandonos e incluso puede haber clientes que la
organizacin no est interesada en mantener

Y por ltimo, pero no menos importante, es Planes integrales de


necesario decidir cules son los clientes a los que prevencin de fugas, bajo
la compaa quiere retener. No es realista pensar abandono y alta lealtad
en alcanzar un ndice cero de abandonos e
incluso puede haber clientes que la organizacin
no est interesada en mantener, de forma que Enhorabuena! Ahora ya han identificado,
el establecimiento de prioridades es lo adecuado tipificado y medido diferentes tipos de aban-
en este momento. Rentabilidad, ciclo de vida del dono en su base de datos de clientes, incorpo-
cliente o su valor futuro deben ser algunos de los rando el concepto de inactividad, asegurando
criterios utilizados para priorizar las acciones de as que cubren todos los clientes en riesgo de
prevencin de fugas proactivas. abandonar la compaa. Ms an, despus de
identificar los diferentes patrones de abando-
no, se ha decidido cules son los clientes que
merece la pena retener, de acuerdo con su valor
intrnseco o con su rentabilidad. Pero an es
Rentabilidad, ciclo de necesario disear e implementar estrategias
vida del cliente o su de retencin exitosas, que alcancen el obje-
valor futuro deben ser tivo principal: vincular a los clientes y, por
criterios para priorizar descontado, reducir los ndices de abandono,
las acciones de
asegurando que se mantienen los mejores y
prevencin de fugas.
los ms rentables.

El siguiente paso suena obvio, pero no es


tan sencillo de desarrollar y poner en marcha.
De hecho, es donde el 80% de las compaas ha
concluido que es el motivo de fracaso de sus
acciones para reducir las bajas de clientes.

Los planes integrales de prevencin de fugas


deben ser capaces de operativizar las estrategias
de retencin a travs del establecimiento de una
relacin sistematizada de negocio basndose
en la duracin, as como en la intensidad y la
rentabilidad.

Duracin. Tcnicas usadas con el objetivo


de mantener la continuidad del cliente en la
compaa. Por esta razn, la oferta generada
debe cubrir sus necesidades, las cuales han de
ser caracterizadas en funcin del segmento al
que pertenezca. Las expectativas creadas con
respecto a productos y servicios son un aspecto
clave, siendo necesario reducir la distancia
entre lo esperado y lo conseguido.

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La definicin y puesta en marcha de modelos


predictivos que calculen la probabilidad de que
un cliente abandone la compaa es el primer
paso en una estrategia global de retencin

La intensidad enfocada en la frecuencia de ceptos mejora de la relacin con el cliente como


la relacin, entendida como compra o simple una nueva manera de entender la gestin de los
interaccin. Para conseguir la implicacin y clientes por las compaas. Este tipo de planes
afinidad del cliente, la compaa ha de ge- se han convertido en algo inevitable para todas
nerar lazos difciles de romper tanto objetiva las organizaciones, pero hacerlo de la manera
como emocionalmente. La constancia y una adecuada es algo que muy pocas han conseguido.
comunicacin a dos bandas es el nico medio La simplicidad de programas basados en precios y
para confirmar que est siguiendo el camino premios o el carcter defensivo frente a la posible
adecuado, creando el sentimiento de cliente prdida de cuota de mercado no concuerdan con
nico en comparacin con el concepto an- la idea bsica de sistematizar la relacin con el
ticuado de marketing masivo. La personali- cliente en el tiempo.
zacin de acciones o productos/servicios est
focalizada en ese sentimiento ya consolidado Un cambio de tal magnitud supone un cambio
en el cliente. tecnolgico, una reorganizacin de la estructura
y del mapa de la organizacin para conseguir una
La rentabilidad es el ltimo objetivo, pero su orientacin al mercado. Asimismo la implementa-
consecucin ha de venir definida para cada cin de estas estrategias y tcticas supone ciertos
uno de los perfiles identificados en la organi- costes que pueden ser vistos como relativamente
zacin. Hay que disear diferentes estrategias altos en funcin de las tcnicas, herramientas
que aseguren la rentabilidad a largo plazo y beneficios finales obtenidos. Por esta razn,
y no saturar la capacidad del cliente ya de el primer paso es identificar los clientes de alto
antemano. valor a los cuales aplicar esta estrategia (el 20%
que generan el 80% de los beneficios y aquellos
Por tanto, los planes integrales de prevencin con alto potencial de crecimiento).
de fugas de clientes reinventan parte de los con-
Las compaas que ya lo aplican tienen
una cierta ventaja sobre sus competidores,
dado que ya manejan informacin sobre el
histrico de transacciones de sus clientes.
Tambin poseen canales para incrementar
el contacto con ellos y establecer un pa-
trn de comunicaciones que les permite
identificar nuevos lazos de valor. Una vez
que se posee esta informacin, la organi-
zacin debe crear vnculos fuertes, aten-
diendo a las necesidades de los clientes
y proporcionndoles servicios de calidad
personalizados.

Todo el conocimiento debe estar estruc-


turado a travs de siete estrategias globales
que resuman los puntos de valor de cada
cliente, facilitando su comprensin, eva-
luacin y priorizacin (ver figura).

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Contactos proactivos, antes, durante y despus de la


compra permiten identificar reas de mejora y aspectos
de valor que incrementen la satisfaccin del cliente

Atencin/servicio al cliente Modelos comerciales

Dada la dificultad que implica la distincin Los nuevos modelos comerciales esperan llegar
de marca en un mercado donde los productos a conocer a los clientes en detalle a travs de la
se han vuelto demasiado genricos, difcilmen- inteligencia de negocio, con el objetivo de adaptar
te diferenciables y fcilmente copiables (tme- sus acciones a sus fines particulares, deseos y
se como ejemplo el crecimiento de las marcas expectativas. Asimismo, han de ser capaces de
blancas en gran consumo), el servicio al cliente adaptar y sistematizar todos los contactos, po-
se ha convertido en un factor diferencial y en tenciando una comunicacin constante a travs
eje central de la fidelidad de los clientes. Es un de acciones comerciales, sustituyendo el lanza-
valor aadido que permite la diferenciacin de miento de campaas puntuales y/o estacionales
productos de otras organizaciones.

Los mayores esfuerzos en este campo se estn El servicio al cliente


centrando en alcanzar un alto grado de cali- se ha convertido en
dad y tratamiento personalizado en la oferta de un factor diferencial
productos y servicios. No hay que olvidar que y en eje central
la planificacin de contactos proactivos, antes, de la fidelidad de
durante y despus de la compra o alquiler de un los clientes.

producto/servicio, permite identificar reas de


mejora y aspectos de valor que incrementen la
satisfaccin del cliente.

La complejidad reside en identificar esos as-


pectos que proporcionan valor para cada uno
de los segmentos/perfiles de clientes, de forma
que les pueda resultar de inters la oferta creada
para cada grupo.

La personalizacin, a cualquier nivel, re-


quiere un amplio conocimiento del cliente. De
forma que pueda ser interpretado como valor
diferencial, lo cual se complica si tenemos
en cuenta la velocidad de los cambios en el
mercado y la necesidad que conlleva para la
compaa establecer contactos continuos con
el cliente.

Ya existen ejemplos de compaas que


permiten a los clientes gestionar reclama-
ciones mediante videoconferencia: stos se
conectan a la web y pueden mantener una
reunin cara a cara con el gerente asignado
para la resolucin.

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El entrenamiento y la implicacin del empleado


ayudan a detectar clientes insatisfechos con la
compaa y, consecuentemente, a actuar sobre ellos

y convergiendo hacia acciones continuadas y El entrenamiento y la implicacin del em-


desestacionalizadas. pleado ayudan a detectar clientes insatisfechos
con la compaa y, consecuentemente, a actuar
La inteligencia de negocio permite a la orga- sobre ellos, convirtindose as en un elemento
nizacin transformar la informacin que posee clave para cuidar y vincular a los ms valiosos.
de sus clientes en conocimiento, posibilitando Es interesante tener en cuenta en este punto que
una mejora en la toma de decisiones como con- nunca se podr incrementar la lealtad de un
secuencia de sus objetivos, as como en la calidad cliente con empleados insatisfechos: el primer
y en la atencin personalizada. paso para obtener la satisfaccin del cliente es
tener empleados vinculados a la compaa.
Una mejor comprensin de los clientes, sus
comportamientos, preferencias y tendencias per- Tambin se puede plantear de otro modo:
mite adaptar la oferta de forma que se incremente no considera que ser el proveedor escogido por
la eficiencia de las estrategias de fidelizacin, clientes/usuarios tiene algn tipo de relacin
garantizando as su xito. con el hecho de que los mejores ingenieros en
el mundo deseen trabajar en su empresa? ste es
Por esta razn resulta clave disear una el caso de Google, donde cliente y satisfaccin
propuesta de valor de acuerdo con los seg- de empleado van siempre unidos.
mentos a los que est dirigida: su necesidad, la
satisfaccin del producto, el mensaje a lanzar,
el canal adecuado de contacto. Tambin se ha
de definir la intensidad de la misma, con el Procesos
objetivo de mantener la relacin en el tiempo,
evitando la saturacin comercial. Por ltimo, La integracin y coordinacin de todos los
la propuesta generada debe conllevar la crea- procesos relacionados con el cliente bajo un
cin de un indicador que permita identificar enfoque orientado a ste incrementa y facilita
con un alto ndice de fiabilidad la posibilidad las transacciones, adems de flexibilizar la or-
de abandono, con el objetivo de priorizar las ganizacin ante los cambios del mercado.
acciones comerciales.
Tomemos Zara como un ejemplo de adapta-
cin de procesos para incrementar la fidelizacin
del cliente. La compaa ha adaptado sus diseos,
Recursos humanos la produccin y los procesos logsticos, y ha
conseguido que el cliente cambie su forma de
La influencia directa que esta estrategia comprar, de manera que ste se plantee volver
tiene sobre la lealtad de un cliente es inne- cada dos das a la tienda para comprobar si sta
gable, especialmente en los servicios; de este ha repuesto el producto que estaba buscando
modo se analizar de manera independiente o si han llegado los nuevos modelos de esta
como una estrategia en s misma. El objetivo temporada.
es implicar y motivar a los empleados para
que stos transmitan un efecto de satisfaccin, Multicanal es la clave cuando se habla de
mejorando el cuidado del cliente, el servicio y procesos; el crecimiento exponencial de canales
la atencin, con la consiguiente consolidacin alternativos ha monopolizado los esfuerzos de
de su fidelizacin. las compaas al intentar estar en todos ellos

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La atencin al cliente y todos los otros servicios


aadidos se convierten en los caracteres de valor,
incluso suponiendo un precio superior para el cliente

con la mxima presencia posible. Actualmente, Estos servicios aadidos se pueden unir al
la presencia multicanal se considera un eje de producto o bien ser independientes, asocindolos
alto valor, ya que permite: a la imagen de la organizacin, incrementan-
do as el coste que el cambio supone al cliente.
Una gran proximidad al cliente resolvien- Macintosh encontr que el mejor camino para
do problemas geogrficos y limitaciones de combatir a su mximo competidor, siempre en
tiempo/lugar ofreciendo total disponibilidad. litigio por acusaciones de prcticas de mono-
Establecer una comunicacin personalizada polio, es la innovacin, pero al mismo tiempo
adaptando el mensaje al canal y al segmento ha conseguido consolidar su imagen y generar
objetivo. clientes leales en el segmento de mercado al que
se dirige, convirtindolos en autnticos fans y
Sin embargo, la presencia por s misma no prescriptores que no dudan en pagar cualquier La diferenciacin
genera lealtad, pero las transacciones potenciales precio por conseguir el ltimo complemento comienza con la
que genera s se pueden analizar adecuadamente, del iPod. creacin de una
por lo que la organizacin debe: oferta completa
que se adapte a las
Estar segura de dar respuesta internamente a particularidades de
cualquiera de estos canales. cada segmento.
Crear una comunicacin bidireccional, que
es en s la fuente de informacin sobre las
caractersticas de los clientes.
Integrar todos los canales como una nica
fuente de conocimiento y contacto con
el cliente.
El xito de la explotacin transac-
cional y multicanal reside en la
coordinacin, focalizndose en ca-
nales alternativos como medio de
complementar y estructurar los
contactos con el cliente dentro de
la misma estrategia de mercado.

Productos

En un mercado saturado y maduro


en el que la innovacin se copia y
mejora rpidamente, la diferenciacin
de marca a travs de las caractersticas
diferenciadoras de los productos no se
sostiene en el tiempo. An ms, la atencin
al cliente y todos los otros servicios aadidos
se convierten en los caracteres de valor, incluso
suponiendo un precio superior para el cliente.

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El xito de una marca reside en su capacidad de


posicionamiento frente a la competencia, para conseguir
la implicacin ideal/emocional con el cliente

Por tanto, la diferenciacin comienza con la Por qu existe un milln de clientes en


creacin de una oferta completa (productos y todo el mundo dispuestos a pagar el so-
servicios) que se adapte a las particularidades breprecio que supone tomarse un caf en
de cada segmento, identificando las ventanas Starbucks? Otro ejemplo: una simple puer-
temporales dentro del ciclo de vida. El desarrollo ta pequea, solo adecuada para nios, es el
de esta cartera se debe realizar basndose en una elemento diferenciador de Imaginarium, el
clara orientacin al cliente: gancho que ha supuesto que los nios pidan
a sus padres ir a la tienda con la entrada
Segmentacin de la cartera de clientes. especial para ellos.
Identificacin de las necesidades de cada
segmento. Otros ejemplos de estrategias que crean ima-
Diseo de productos y servicios que mejor gen de marca, que conllevan confianza y respeto,
se ajusten a cada segmento, siendo al mismo induciendo a los clientes a querer convertirse en
tiempo lo ms rentables posible. Establecer una parte del proyecto, pueden ser esponsorizaciones
estrategia de precios adaptada a los diferentes deportivas, refuerzo de valores tradicionales o
segmentos de clientes supone establecer un proyectos sociales.
precio para cada perfil de clientes de acuerdo
con el valor de cada uno, el cual puede usarse
como referencia para aplicar descuentos y
distintas ventajas. Programas de relacin
Desarrollo de un plan de comunicacin que con el cliente
estandarice y planifique los mensajes y canales
usados para contactar con el cliente. Los programas de fidelizacin son herra-
mientas utilizadas para conocer mejor al cliente
y conseguir vincularlo a la marca.
Imagen de marca
Esta prctica se ha implantado rpidamente
La imagen de marca recoge todas las acciones en diversos sectores. El cambio principal reside
puestas en marcha para alcanzar una posicin en disear un programa eficiente de relacin
o notoriedad determinada en el mercado o en con los clientes, identificando los segmentos
la mente de los clientes. En un sector donde los a los que va destinado, su valor y las acciones
productos son intangibles y muchas transac- comerciales a las que son ms sensibles.
ciones se producen a distancia, la confianza es
un factor clave. El xito de estos programas tiene un compo-
nente importante de comunicacin, consiguiendo
Las grandes inversiones que se requie- que el cliente sienta la necesidad de mejorar su
ren, principalmente en reas de crecimiento, estatus dentro del programa. En muchos casos, lo
retornan principalmente a travs de nuevos realmente importante no es

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clientes. el regalo en s mismo, sino
el hecho de que el cliente
El xito de una marca reside en su capacidad sienta que es lo suficiente-
de posicionamiento y diferenciacin frente al mente importante para la
resto de competidores para conseguir la impli- organizacin como para
cacin ideal/emocional con el cliente. haberlo recibido.

| 26 N 249 Septiembre de 2009

Revista MK 249.indb 26 27/07/09 13:00