Sie sind auf Seite 1von 7

Organisationale Sozialisation

Der Mitarbeiter wurde in den Betrieb aufgenommen: welche Lernprozesse finden dann statt?

Teilgebiete: Arbeits-, Organisation- und Personalpsychologie

Ziele der Arbeits- und Organisationspsychologie

Verbesserung der Effizienz von Organisationen


Humanisierung des Arbeitslebens

1. Lernziele
Sie kennen die zentralen Begriffe und Konstrukte im Zusammenhang mit der beruflichen und
organisationalen Sozialisation
Sie knnen das ASA-Modell beschreiben
Sie knnen unterschiedliche Facetten Aspekte der Passung zwischen Person und Umwelt nennen
Sie kennen das Konzept der Realistic Job Preview
Sie knnen versch. Programme der betrieblichen Sozialisation nennen

2. Gravitation und Sozialisation


Begriffsbestimmung

Gravitation: (erster Prozess)

Prozesse, die dazu fhren, dass Organisationen bestimmte Menschen anziehen und fr die Mitarbeit auswhlen.

Organisationale Sozialisation: (zweiter Prozess)

Prozess der Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fhigkeiten, berzeugungen,
Werthaltungen und Normen, der eine Person dazu befhigt, die von der Organisation an sie gestellten
Handlungsanforderungen zu erfllen.

1
ASA-Modell von Schneider (1987)
Attraction-Selection-Attrition-Modell

Beschreibung verschiedener Gravitationsprozesse, die dazu fhren, dass sich Mitglieder einer Organisation hufig in
ihrer Persnlichkeit hneln

Das Unternehmen whlt ihre Mitarbeiter aus, die schon bestimmte Persnlichkeiten mitbringen

3 zentrale Prozesse:

Attraction (= Anziehung)
o warum ein Unternehmen interessant ist
Selection (= Auswahl)
o Homogenisierung: Persnlichkeiten gleichen sich an
Attrition (= Abnutzung, Abgang)
o Mitarbeiter, die nicht reinpassen verlassen das Unternehmen freiwillig oder werden gekndigt
weitere Homogenisierung

Implikationen des ASA-Modells

Die Passung (Fit) zwischen Person und Unternehmen hat zentralen Einfluss darauf, aus welchen Individuen
eine Organisation besteht
z. B. Persnlichkeitseigenschaften und Werte von Mitarbeitern hneln berzufllig jenen der CEOs
dieser Unternehmen (Giberson, Resick & Dickson, 2005)
Vernderungen der Kultur eines Unternehmens sind u. U. leichter durch Austausch der Verantwortlichen als
durch Versuche, diese Verantwortlichen zu verndern (und in diese Prozesse einzugreifen)

P-O-Fit und P-J-Fit


Passung als wichtige Variable fr Berufswahl, Sozialisation und Gravitation

Unterschiedliche Aspekte der Passung:

P-O-(= Person-Organisation-)Fit = Passung zwischen Person und Unternehmen


P-J-(= Person-Job-)Fit = Passung zwischen Person und Ttigkeit
Fit kann dabei zahlreiche Aspekte betreffen:
o Persnlichkeit
o Werte
o Interessen
o Persnliche Bedrfnisse bzw. diesbzgl. Angebote der Organisation
Bsp. flexible Arbeitszeit, Work-Life-Balance

je hher die Passung erreicht wird, desto positiver ist die Einstellung zum Unternehmen, Leistung und Wohlbefinden
sind am ehesten gegeben, man bleibt am ehesten beim Unternehmen

2
3. Organisationale Sozialisation
Phasen der organisationalen Sozialisation

ich muss mich informieren bzgl. Leistung, Anforderungen; ich muss ein Netzwerk knpfen;
der Druck fhrt dazu, dass ich verschiedene Verhaltensweisen zeige: mich informieren, Netzwerk bilden

Organisationales Commitment

= Gefhl der Verbundenheit mit bzw. Verpflichtetheit gegenber der Organisation und ihren Zielen

higher order factor = berbegriff

3 Dimensionen (Bsp.-Items: Allen & Meyer, 1990, bzw. deutsche Version Felfe et al., 2002)

Affektives Commitment
hohe positive Gefhle gegenber dem Unternehmen (z.B. Stolz)
Normatives Commitment (Pflichtgefhl)
Fortsetzungsbezogenes/Kalkulatorisches (continuance) Commitment
weil ich gerade keine andere Mglichkeit habe, weil mir das was bringt fr meine berufliche
Laufbahn; ich schau auf meine Zukunft

Korrelate des organisationalen Commitment


(Mathieu & Zajac, 1990; r > .20)

Alter: Je lter desto hher


Wahrgenommene Kompetenz: Je kompetenter desto hher (Passung einfach am besten)
Rollenkonflikte, Rollenambiguitt: neg. Zusammenhnge
Arbeitsmerkmale: Autonomie, herausfordernde Ttigkeit, Qualitt der Beziehungen in der Arbeit,
Partizipativer Fhrungsstil

Auswirkung der organisationalen Verbundenheit mit anderen Faktoren

Arbeitsleistung: nur geringer Zusammenhang, r = 0.13


Intention zum Stellenwechsel: r = -.48 (strkere negative Effekte)
Fluktuationsneigung: r = -.25

3
Fluktuation

Per se wird eher negativ wahrgenommen, kommt aber draufan

Indikator fr misslungene Sozialisation, da sich Investitionen der Organisation (z. B. fr Rekrutierung,


Ausbildung etc.) nicht amortisieren
o hohe Kosten; variiert vom Kulturkreis (Bsp. USA flexibler, D lngerfristig Mitarbeiter)
Unterscheidung von
o freiwilliger Fluktuation (= Kndigung durch Mitarbeiter)
o unfreiwilliger Fluktuation (= Kndigung durch Unternehmen)
Probleme:
o auch freiwillige Kndigungen sind u. U. nicht wirklich freiwillig
o Fluktuation u.a. stark abhngig von Situation auf dem Arbeitsmarkt

Fluktuation macht auch was mit dem Unternehmen, mit den anderen Mitarbeitern, die im Unternehmen bleiben auch
bereits die Neigung zur Fluktuation sollte frs Unternehmen negative Auswirkungen haben > Sozialisationsprozess
hat nicht erfolgreich stattgefunden

Effekte von verletzten Erwartungen


wirkt sich auf den Realittsschock aus

Metaanalyse von Wanous et al. (1992):


Verletzte Erwartungen wirken bei neu eingestellten Mitarbeitern auf:

Sozialisationsinhalte

Was wird whrend der beruflichen Sozialisation vermittelt?

Berufliche Fhigkeiten:
o noch bentigtes Wissen und Fertigkeiten
Netzwerk/Beziehungen: (implizite Prozesse, die aber ganz wichtig sind)
o Aufbau befriedigender Beziehungen zu anderen Organisationsmitgliedern (Organisationsklima)
Politik:
o Informationen ber formale und informelle Arbeitsbeziehungen und Machtstrukturen der
Organisation (Status)
Sprache:
o Spezifischer Jargon der Organisation
Organisationale Ziel und Werte:
o bernahme der Ziele und Werte einer Organisation ist zentral fr erfolgreiche Integration neuer
Mitarbeiter
Geschichte:
o Wissen ber Organisation und zentrale Mitglieder

4
4. Betriebliche Sozialisationsstrategien
a. Realistische Ttigkeitsvorschau

Realistic Job Preview (Wanous, 1985)


bezieht sich auf Bewerber

dt. = realistische Ttigkeitsvorschau


Ziele:
Vermeidung falscher Erwartungen
Erhhung von Arbeitszufriedenheit
Reduktion der Fluktuationsneigung
Bewerber bekommen whrend Auswahlprozess realistische Infos bzgl. positiven und negativen Aspekten der
Ttigkeit, z. B.:
Fehlen von Abwechslung
Ungnstige Arbeitsbedingungen (Schichtarbeit, Nachtarbeit, Lrm, Hitze, )
Fehlenden Entwicklungsmglichkeiten
Schwierige Kunden

Realittsschock vermeiden oder reduzieren (soll Fluktuation entgegenwirken); auch schon fr Bewerber in der
Gravitationsphase auch Bewerber selbst kann/soll fragen nach den Bedingungen

Effekte von RJPs


sind eher moderat

Metaanalyse von Premack & Wanous (1985):

Effekte auf die AVs moderiert durch Medium:


Besser sind verbal oder per Video kommunizierte RJPs im Vgl. zu schriftlicher Dokumentation
0 = kein Effekt, -/+ = kleiner Effekt, --/++ = mittlerer Effekt, ---/+++ = groser Effekt

b. Einfhrungsprogramme fr neue Mitarbeitende

Typische Manahmen:

Einfhrungsveranstaltungen mit Informationen ber das Unternehmen, Struktur, Produkte usw.


Spezifische fachliche Schulungen auerhalb oder innerhalb des Unternehmens
Begrung und Einarbeitung durch Vorgesetzte
Soziale und sportliche Aktivitten mit Kollegen
Trainee-Programme
Zuweisung von Paten

5
Ziele der Programme zur Einfhrung

Aus Sicht des Unternehmens Aus Sicht des Mitarbeiters

Kenntnis der eigenen Stelle und der damit


Genaues Wissen darber, was das
verbundenen Aufgaben frdern
Unternehmen erwartet
Ausgleich anfnglicher Defizite in Kenntnissen
Souverne Bewltigung der Aufgaben
und Fhigkeiten
Bedrfnisgerechte Aufgabengestaltung
Motivierte Aufgabenerledigung
Vereinbarkeit der Normen und Werte der
Loyalitt und Bindung an das Unternehmen
Arbeitsgruppe bzw. des Unternehmens mit den
bernahme von Normen und Werten der
eigenen Werten
Arbeitsgruppe und des Unternehmens

c. Trainee-Programme

Programme fr Hochschulabsolventen mit dem Ziel, knftige Fhrungskrfte oder Spezialisten


heranzuziehen
Ziel: Trainees sollen wichtige Firmenbereiche und Personen in einem beschleunigten Zeitrahmen
kennenlernen und selbst bekannt gemacht werden.

Inhalt:

aufeinander abgestimmte Einstze in verschiedenen Abteilungen


Seminare und andere Weiterbildungen
Netzwerkveranstaltungen
Laufzeit i. d. R. zwischen 12 und 24 Monaten

Beispiel: Internationales Trainee-Programm von DB-Schenker:

Praxisphasen in Deutschland und international


Generalistische Ausbildung in versch. Bereichen
Nach 12 Monaten Spezialisierung und Festlegung auf einen Fachbereich

begleiten das Logistik-Geschft, sind bei der Auslieferung dabei, arbeiten am Flieband
Personen werden auf die einzelnen Abteilungen im Unternehmen verteilt

d. Patensysteme

Zuweisung eines erfahrenen Kollegen zu einem neuen Mitarbeiter fr die Dauer der Einarbeitung
Aufgaben des Paten:
Vertrautmachen mit der Arbeitsumgebung
Untersttzung bei Kontaktaufnahme mit Kollegen und zuknftigen Gesprchspartnern
Konstruktiver Beistand bei Fehlern

6
Besprechung von Ideen und (sofern die Vorstellungen sinnvoll sind) Untersttzung bei deren
Umsetzung
Fhrung von Betreuungsgesprchen, dabei Kritik der Neuen ernst nehmen und mglichst die
Ursachen beheben
Beistand bei persnlichen Problemen
Bei Bedarf Einbezug des Vorgesetzten

Ziel: Vertrautmachen mit ungeschriebenen Gesetzen

e. Mentoren-Programme

Zuweisung eines Mentors fr neuen Mitarbeiter (= Mentee/Protg)


Mentoren:
hherrangige, einflussreiche Personen (meist mind. 2 Hierarchiestufen ber dem Mentee)
mit groer beruflicher Erfahrung und entsprechendem Wissen
untersttzen ihre Mentees
Funktionen:
Karrierebezogen: Tren ffnen, Feedback geben, Schutz, Vermittlung herausfordernder Aufgaben,
Ermglichung von Gelegenheiten zur Selbstdarstellung
Psychosozial: Vorbild sein, Hilfestellung und Ratschlge, Anbieten einer freundschaftlichen
Vertrauensbeziehung
Mentoren-Funktion auch auerhalb formaler Mentoren-Programme mglich

5. Take Home Message


Organisationale Sozialisation fngt schon vor dem Eintritt in ein Unternehmen an
Effekte einer gelungenen Sozialistation zeigen sich u. a. in produktivem Verhalten, positiven Einstellungen
der Organisation gegenber und in einer niedrigen Fluktuation
Es gibt zahlreiche Manahmen, die z. T. sehr informell und einfach aber z. T. auch sehr aufwndig und
umfassend geplant sein knnen