Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo

MBA em Gestão Empresarial para a Qualidade e Competitividade

Ricardo Moreira da Cruz

Estratégia empresarial e sustentabilidade:

Um novo paradigma competitivo

São Paulo
2007
 Ricardo Moreira da Cruz

Estratégia empresarial e sustentabilidade:

Um novo paradigma competitivo

Trabalho de conclusão do curso MBA em Gestão Empresarial

para a Qualidade e Competitividade apresentado ao Instituto
de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo - IPT.

Orientador: Prof. Dr. Dagoberto Hélio Lorenzetti

São Paulo

Abril de 2007
 Ficha Catalográfica
Elaborada pelo Departamento de Acervo e Informação Tecnológica – DAIT
do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo - IPT

C957e Cruz, Ricardo Moreira da

Estratégia empresarial e sustentabilidade: um novo paradigma competitivo. / Ricardo
Moreira da Cruz. São Paulo, 2007.
50p.

Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Gestão Empresarial para a Qualidade

e Competitividade) - Instituto Brasileiro de Gestão de Negócios, associado ao
Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo.

Orientador: Prof. Dr. Dagoberto Hélio Lorenzetti

1. Estratégia empresarial 2. Desenvolvimento sustentável 3. Competitividade

4. Trabalho de MBA I. Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo
II. Instituto Brasileiro de Gestão de Negócios III. Título

07-113 CDU 65.011:504.062(043.4)

Dedico este trabalho a Paulo Moreira da Cruz, querido avô,
homem de marketing, grande profissional de vendas,
figura marcante e importante de meu passado,
lembrança indelével no meu futuro.
 Agradeço a Deus pela vida,
aos meus amados pais, Roberto e Lucy, pelo apoio,
ao meu orientador, Prof. Dr. Dagoberto H. Lorenzetti pela ajuda e atenção.
RESUMO

Há quase cinqüenta anos surgia uma onda global de preocupação com o

futuro da humanidade, abalado pela profunda transformação do ambiente natural
pelo homem em sua busca pela riqueza e felicidade. Essa onda vem crescendo em
tamanho e extensão, e algo que começou como um ponto de vista um tanto
alarmista abraçado por jovens idealistas, hoje é tema sério e preocupante que figura
nas agendas de partidos políticos, governos e grandes empresas transnacionais.
Nos últimos vinte anos, vimos questões relacionadas à sustentabilidade da
civilização começarem a ser tratadas de forma participativa e colaborativa, na busca
de soluções globais para desequilíbrios identificados nos três âmbitos que afetam
pessoas, empresas e governos do mundo: no da Economia, no do Meio Ambiente e
no da Sociedade em geral. Do primeiro ano do século XXI até hoje bastante se
avançou na compreensão destes três aspectos importantes para o presente e
cruciais para o futuro.
Alguns desenvolvimentos ocorridos nas últimas décadas, como modelos
holísticos de administração – como o propugnado pelos autores do balanced
scorecard – até diretrizes para comunicação do desempenho sustentável das
organizações – a exemplo da Global Report Initiative, têm contribuído para a melhor
compreensão da importância do capital intangível e dos fatores externos às
organizações em seu desempenho e na determinação de seu valor futuro.
Entretanto, falta ainda um elo importante que una as preocupações das
organizações nos campos competitivo e estratégico com a necessidade ingente de
tornar suas operações sustentáveis e, por conseguinte, perenes. Este desafio
atravessa a mera preocupação de curto e médio prazo na obtenção de resultados
financeiros cada vez maiores e passa a considerar o "além muros", o que em
economia convencionou-se chamar de externalidades.
Estes fatores externos às organizações, quais sejam o meio ambiente e a
sociedade, imprimem fortes impactos sobre suas operações, ao mesmo tempo em
que são influenciadas por estas, caracterizando uma relação de equilíbrio ecológico.
Mesmo a economia pode ser descrita como um subsistema aberto dentro de um
sistema fechado que é a biosfera. Pretende então este trabalho contribuir com uma
visão sobre como este elo poderia ser construído, integrando as três dimensões da
sustentabilidade aos fatores estratégicos e competitivos das organizações,
compondo um desempenho que gere seu desenvolvimento sustentável.

Palavras-chave: Estratégia empresarial, Desenvolvimento sustentável,

Sustentabilidade, Mapa estratégico, Indicadores de desempenho
ABSTRACT

Sustainability as an organizational strategic and success factor

A growing interest about sustainability concerns is dominating many

organizational schedules in the last twenty years. It's motivate by the increase on
preoccupation about the future of humanity, loose for the deep environmental
transformations carried out by mankind during your quest for happiness and wealth.
Some initiatives have been developed participative and collaboratively to find
global solutions for the unbalance shown in the triple bottom line that rules people's
lives in whole world: the Economy, the Environment and the Society.
In the beginning of 21st century, many advances on comprehension of these
three important aspects for present and crucial for the future had been occurred. The
improvements occurred since development of holistic management models – like
balanced scorecard – until guidelines for sustainable reports for organizations of any
kind – like the Global Report Initiative.
However there is a missing link to join organizational competitive and strategic
concerns to the growing necessity for turn their operations sustainable to make them
perennial. This challenge passes by the simple short-term preoccupation for financial
results to beyond organizations' limits, which economy commonly calls externalities.
These external factors – environment and society – imprint hard impacts on
organizational operations at same time they are influenced by organizations. Such
relation describes an ecological balance. Either economy can be described like an
open subsystem inside a close and limited greater system, the biosphere.
In such case this paper intend to contribute with a survey about how this
missing link could be implemented, answering how to integrate the three dimensions
of sustainability to strategic and competitive factor in the organizations. That is what
creates the real sustainable development.

Keywords: Corporate strategy, Sustainable development, Sustainability, Strategic

map, Key process indicators
LISTA DE TABELAS

Quadro 2-1: Desafios da Sustentabilidade 14

Quadro 2-2: Medição dos Temas Financeiros Estratégicos 17
Quadro 2-3: Exemplos de ICA por Natureza de Impacto Ambiental 23
Quadro 2-4: Exemplos de IDG por Tema Proposto 24
Quadro 2-5: Áreas de Concentração e os Princípios do GC 29
Quadro 3-1: Características da Estratégia 32
Quadro 4-1: Indicadores Categoria Econômica 38
Quadro 4-2: Indicadores Categoria Ambiental 39
Quadro 4-3: Indicadores Categoria Social 40
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 2-1: Equilíbrio Perfeito entre os Pilares 13

Figura 2-2: Desequilíbrio entre os Pilares 13
Figura 2-3: Desequilíbrio com Proeminência Econômica 13
Figura 2-4: Entrelinhas dos Pilares 13
Figura 2-5: Crescimento Econômico e Disponibilidade de Recursos 15
Figura 2-6: Inter-relações da administração e das operações 21
Figura 5-1: Fluxos Presentes em Operações 41
Figura 5-2: Perspectivas Estratégicas e Dimensões da Sustentabilidade 42
Figura 5-3: Perspectivas Estratégicas e Sustentáveis 44
Figura 5-4: Mapa Estratégico-Sustentável (MES) 45
Figura 5-5: Painel de Desempenho Sustentável (PDS) 47
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 08

2 CONTEXTO DA SUSTENTABILIDADE 10
2.1 Contexto Geral dos Três Pilares da Sustentabilidade 10
2.2 O Pilar Econômico 15
2.2.1 Indicadores econômicos 15
2.3 O Pilar Ambiental 17
2.3.1 Normas ambientais auditáveis 17
2.3.2 Indicadores ambientais 21
2.4 O Pilar Social 24
2.4.1 Normas auditáveis em RSE 26
2.4.2 Indicadores sociais 27

3 ESTRATÉGIA E DESEMPENHO COMPETITIVO 30

3.1 Principais Conceitos Relacionados à Competitividade 30
3.2 Estratégia Empresarial 31
3.3 Medição do Desempenho Empresarial e da Estratégia 32

4 DESEMPENHO SUSTENTÁVEL 34
4.1 Indicadores de Desempenho Econômico 37
4.2 Indicadores de Desempenho Ambiental 38
4.3 Indicadores de Desempenho Social 39

5 GERENCIANDO O DESEMPENHO ESTRATÉGICO E SUSTENTÁVEL 41

5.1 Modelo Estratégico 42
5.2 Formulação do Mapa Estratégico-Sustentável 44
5.3 Proposta de Painel de Desempenho Sustentável 46

6 CONCLUSÃO 49

REFERÊNCIAS 50
 8

1 INTRODUÇÃO
Muitos trabalhos já foram desenvolvidos com o intuito de aprofundar as
discussões sobre o gerenciamento do desempenho competitivo, econômico, social e
ambiental das organizações, quer propondo modelos, métodos e variáveis de
medição, quer apresentando modos de integrar duas ou mais áreas do desempenho
organizacional.
Ainda hoje são poucos os estudos sobre formas de tornar a gestão das
organizações sustentável e competitiva, considerando a relação de
interdependências entre os diversos aspectos do desempenho organizacional num
âmbito mais complexo e difícil de delinear relações de causalidade.
O presente trabalho pretende, ao seu término, propor um modelo de gestão
baseado tanto nas componentes internas do desempenho organizacional, já
bastante discutidas e estudadas no mundo todo, quanto no que, dentro da disciplina
econômica, convencionou-se chamar de externalidades.
Externalidades são todos os fatores que dentro da contabilidade clássica são
impossíveis ou muito difíceis de serem contabilizados, estando ainda fora do âmago
organizacional. Assim, podemos citar como exemplos de externalidades dentro
deste conceito: custos decorrentes do descarte de produtos após a perda de sua
função, custo por serviços ambientais (seqüestro de carbono, filtragem natural de
água, controle da umidade etc.), influência sobre padrões culturais locais, alterações
na qualidade de vida etc.
Para isso, o autor se fundamenta em modelos desenvolvidos nos últimos
anos para compreender a relação entre os aspectos econômicos, sociais e
ambientais do desempenho organizacional, e o modelo de gestão competitiva que
melhor representa o intuito deste trabalho e que vem apresentando uma grande
adesão das organizações brasileiras.
Esta obra tem seu conteúdo divido em quatro partes para a melhor
compreensão e apresentação das idéias pretendidas. O capítulo 2, intitulado
"Contexto da Sustentabilidade", traz as definições do que seja a sustentabilidade
para o objetivo deste trabalho, decompondo o conceito em três áreas detalhadas em
descrição, meios de medição e, nos dois últimos casos, normas de gestão.
O terceiro capítulo, denominado "Estratégia e Desempenho Competitivo",
explora o conceito de estratégia e competitividade, trazendo definições referentes a
estes conceitos e a um modelo muito utilizado pelas organizações para medição e
gestão de seu desempenho, pautado por uma visão multidisciplinar da elaboração e
implementação da estratégia.
Em "Desempenho Sustentável", título auferido ao quarto capítulo, o autor
explora um modelo bastante discutido e aceito em âmbito mundial para a
mensuração e reporte do desempenho sustentável das organizações, pautado nos
conceitos previamente expostos no capítulo 2.
Finalizando o desenvolvimento trabalho, o quinto capítulo desenvolve a
contribuição do autor no campo da gestão da estratégia e competitividade
organizacionais, aliada à gestão da sustentabilidade de suas operações. Para tanto,
propõe um modelo de integração entre as duas disciplinas que possa, de forma clara
e lógica, correlacionar os diversos aspectos que figuram as estratégias
 9

organizacionais e as mais recentes preocupações com os impactos das operações

destas entidades sobre a economia, sociedade e meio ambiente.
Encerrando o trabalho, o capítulo 6 traz a conclusão, onde o autor faz suas
considerações finais a cerca do tema explorado e sugere linhas de pesquisa que
possam se valer das informações ora compiladas para desenvolver e aprofundar o
conhecimento sobre as questões relativas à viabilidade de um futuro no qual o foco
no resultado econômico se faça em prol de uma constante busca pelo equilíbrio,
tanto em termos de qualidade de vida quanto em termos de justiça social e saúde
ocupacional, pública e ambiental.
 10

2 CONTEXTO DA SUSTENTABILIDADE
Neste capítulo são enunciados os mais relevantes conceitos relativos à
sustentabilidade, desenvolvidos sob a ótica do que Elkington (2001) chamou de
"teoria dos três pilares", envolvendo os aspectos da qualidade ambiental, justiça
social e desenvolvimento econômico.
Pretende-se explorar o princípio do desenvolvimento sustentável, para o qual
o desenvolvimento econômico, a coesão social e a proteção ambiental são
interdependentes e indissociáveis, a fim de se garantir às futuras gerações uma
sociedade de prosperidade e justiça, um mundo menos poluído e uma melhor
qualidade de vida. Para tanto é necessário um crescimento econômico que privilegie
o progresso da sociedade e respeite o equilíbrio ecológico.
Aqui se pretende tão somente apresentar resumidamente o histórico evolutivo
das questões concernentes aos três pilares da sustentabilidade e seus principais
fundamentos, auxiliando na compreensão das idéias neles contidas e de suas
implicações práticas.
2.1 Contexto Geral dos Três Pilares da Sustentabilidade
As questões ambientais (consumo não planejado de recursos e serviços
naturais, degradação da qualidade ambiental, escassez de energia e alimentos etc)
tomaram vulto em meados do século XX como uma crise do sistema econômico-
produtivo, passando pelo aspecto comportamental de consumo e consciência
ecológica.
Esta crise traz consigo pelo menos duas importantes perspectivas passíveis
de explicá-la: uma cita os impactos de uma explosão demográfica sobre os limitados
recursos necessários a sua sustentação; a outra critica a acumulação do capital e a
maximização dos lucros como fator de desequilíbrio no sistema produtivo e padrões
de consumo perdulários das populações sobre um ambiente limitado em recursos
para oferecer.
Seja qual for a perspectiva aceita, esta problemática gerou mudanças nos
sistemas sócio-econômicos em que as pessoas de ambas as opiniões vivem, em
todos os lugares do mundo. É exatamente este aspecto global que torna inútil uma
ação estritamente local ou isolada, fazendo-se necessária uma ação conjunta de
alcance global, orientada por normas ambientais precisas e efetivas.
Ao final da década de 60, na qual floresceram os movimentos ambientalistas
e preservacionistas, a idéia de que desenvolvimento econômico e equilíbrio natural
eram questões incompatíveis dominava o cenário mundial. Muitos futurólogos
apontavam para uma rápida escassez de recursos minerais como petróleo e cobre
dentro de poucas décadas. Prova deste pensamento foi a publicação de um relatório
por Dennis e Donella Meadows em 19721, patrocinado pelo Clube de Roma, um
grupo que congregava cientistas, intelectuais e empresários com a finalidade de
debater o futuro do planeta.
O estudo afirmava que, uma vez mantido o mesmo nível de industrialização,
produção e poluição, o limite para o crescimento seria alcançado em menos de um
século, consistindo no começo do fim de nossa civilização. Estas idéias já haviam
sido defendidas durante uma conferência do Clube de Roma realizada na cidade do
Rio de Janeiro em julho de 1971.
1
“Limites para o crescimento”
 11

Como decorrência de tais idéias, um pensamento começou a ganhar espaço

na discussão sobre o futuro global: a de que as nações desenvolvidas eram as
únicas áreas viáveis no mundo e que os países que não haviam enriquecido até
aquele momento deveriam abrir mão de seu desenvolvimento em prol de um bem
maior, a sobrevivência da raça humana na Terra.
A Conferência Internacional sobre Meio Ambiente Humano, realizada pela
Organização das Nações Unidas (ONU) na cidade de Estocolmo em junho de 1972,
reunindo 1200 representantes de 112 países, culminou em um "Plano de Ação para
o Meio Ambiente", tornando-se assim um divisor de águas nos assuntos
relacionados ao sistema global de produção e relações humanas com o meio
ambiente.
Esta primeira conferência contou com significativa contribuição de diplomatas
brasileiros para sua realização, sendo baseada no argumento de que de nada
adiantaria, para eliminar a ameaça prescrita, limitar o crescimento das nações ora
subdesenvolvidas sem que os países mais ricos se comprometessem em reduzir
seu consumo de recursos e geração de poluição.
A partir de então, algumas empresas e organismos setoriais começam a
estudar uma forma de integrar às atividades produtivas a variável ambiental.
Segundo o chefe da delegação brasileira, o ministro do Interior, general José Costa
Cavalcanti:
A pior poluição é a da pobreza […] abrange, nas zonas rurais, a erosão do
solo e a deterioração causada por práticas incorretas na agricultura e na
exploração florestal. Abrange também condições sanitárias inadequadas e
contaminação da água e dos alimentos. Nas zonas urbanas, os problemas
são ainda mais complexos, como conseqüência de densidades urbanas
excessivas, com baixos níveis de renda (ALMEIDA, 2002, p.40).
Mediante o desafio de conciliar desenvolvimento econômico com a
preservação da qualidade ambiental, a comunidade científica mundial, religiosos,
filósofos, políticos e economistas já percebiam a necessidade de um novo
paradigma para o desenvolvimento.
A ciência já avançava com estudos sobre problemas como o aquecimento
global, depleção da camada de ozônio, desertificação e chuva ácida entre outros,
quando a ONU cria a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento2
em dezembro de 1983, com a missão de estudar e propor uma agenda comum com
objetivos capazes de conduzir a humanidade para um futuro seguro para as
presentes e futuras gerações.
Esta comissão, liderada pela ex-primeira ministra da Noruega, Sra. Grö
Harlem Brundtland, era composta por 21 membros, incluindo o biólogo brasileiro
Paulo Nogueira Neto, ex-presidente da Secretaria Especial do Meio Ambiente –
órgão federal precursor do IBAMA. Durante os quatro anos de trabalho da comissão,
ocorreram algumas das maiores catástrofes ambientais, como o auge da seca na
África, o vazamento de gases tóxicos em Bhopal, a explosão do reator nuclear da
usina de Chernobyl e o grande vazamento de petróleo no Alasca causado pela
ruptura do navio-petroleiro Exxon-Valdez.
Como indelével contribuição da Comissão Brundtland, o relatório intitulado
"Nosso Futuro Comum", apresentado em 1987 na Assembléia Geral da ONU,

2
Comissão Brundtland
 12

introduziu o conceito de desenvolvimento sustentável pela primeira vez no cenário

mundial, impulsionando a gestão ambiental para um novo patamar, o da gestão da
sustentabilidade. Como recomendação final na apresentação dos resultados dos
quatro anos de trabalho, a comissão apontou para a necessidade da realização de
uma Conferência Internacional de Meio Ambiente e Desenvolvimento.
No início da década de 90, ocorreram alguns acontecimentos relevantes para
o desenvolvimento da gestão ambiental no âmbito empresarial. Um deles foi a II
Conferência Mundial da Indústria sobre Gerenciamento Ambiental, realizada em
Roterdam, em 1991, tendo como fruto uma carta com os 16 princípios fundamentais
para a gestão ambiental nas indústrias, subscrita por várias organizações mundiais.
Em meados de 1990 a ONU, preocupada com o engajamento do setor
empresarial no debate sobre sustentabilidade e com vistas na próxima conferência
sobre o assunto, marcada para o ano de 1992, encomendou para seu principal
conselheiro em indústria e comércio, o industrial suíço Stephan Schmidheiny, uma
perspectiva global do empresariado sobre desenvolvimento sustentável. Para esse
intento, Schmidheiny congregou 48 empresários de 28 países no Business Council
for Sustainable Development (BCSD)3, tendo como resultado a publicação do
relatório "Mudando o Rumo: uma Perspectiva Empresarial Global sobre
Desenvolvimento e Meio Ambiente" no princípio de 1992.
A principal diferença entre o relatório da Comissão Brundtland e o elaborado
pelo BCSD é que o primeiro encara a questão na esfera das políticas públicas,
envolvendo a posição dos países em relação ao comprometimento da sobrevivência
das gerações futuras, enquanto a última traz as preocupações para o âmbito das
relações empresariais, preocupando-se em encontrar uma forma de conciliar as
preocupações presentes sem comprometer as aspirações futuras.
O que se seguiu depois da publicação destes pareceres foi uma onda de
"esverdeamento" das organizações e dos governos, que assumiram algumas
iniciativas voltadas à sustentabilidade como qualificativo do crescimento, mas ainda
longe do conceito de desenvolvimento sustentável.
Ocorrida exatamente vinte anos após a Conferência de Estocolmo em
meados de 1992, na cidade do Rio de Janeiro, a Conferência Internacional de Meio
Ambiente e Desenvolvimento surgiu definitivamente com um conceito sólido de
desenvolvimento sustentável culminando em um plano abrangente de cooperação
internacional, formalizado no documento oficial desta conferência conhecido como
"Agenda 21".
Na Agenda 21, o plano de sustentabilidade para o século XXI desenvolvido e
discutido na conferência do Rio de Janeiro no ano de 1992, foram fixadas as três
vertentes para o desenvolvimento sustentável: a dimensão econômica, a dimensão
ambiental e a dimensão social, também conhecidas pela expressão triple bottom
line4, introduzida por Elkington (2001), ou ainda pelos 3 P's - people, planet, profit,
como foram inicialmente tratadas pela petrolífera Shell no seu relatório de
sustentabilidade.
O pilar econômico representa a geração de riqueza pela sociedade através da
exploração dos meios de produção e de consumo duráveis; o pilar ambiental
relaciona-se à conservação e ao manejo dos recursos naturais, e o pilar social
3
Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável
4
Linha tripla de base
 13

compete à eqüidade e a participação de todos os grupos sociais na construção e

manutenção do equilíbrio do sistema, compartilhando direitos e responsabilidades.
Elkington (2001) descreve o desafio da consecução e manutenção da
sustentabilidade como o desafio de manter o equilíbrio dinâmico entre os três
pilares, o que chamou de entrelinhas da sustentabilidade. A ênfase dos programas
organizacionais deve recair sobre estas entrelinhas. As Figuras 2-1 a 2-4
apresentam os três pilares da sustentabilidade propostos pelo referido autor,
identificando suas entrelinhas.
Sustentabilidade

co
mi

So
ô

cia
on

l
Ec

Ambiental
Figura 2-1: Equilíbrio Perfeito entre os Pilares.
Do equilíbrio resulta o nível ótimo de sustentabilidade.
Fonte: Autor
co
mi

So
ô

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on

l
Ec

Ambiental
Figura 2-2: Desequilíbrio entre os Pilares.
O desequilíbrio resulta em redução na sustentabilidade.
Fonte: Autor
ico

So
ôm

c ia
on

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Ec

Ambiental
Figura 2-3: Desequilíbrio com Proeminência Econômica.
Este desequilíbrio resulta da ênfase no econômico em detrimento do social.
Fonte: Autor

ES
i co

So
ôm

cia
on

l
Ec

AE Ambiental SA

Figura 2-4: Entrelinhas dos Pilares.

ES (econômico-social); SA (socio-ambiental); AE (ambiental-econômica)
Fonte: Autor
 14

Para cada entrelinha, Elkington (2001) pontuou alguns desafios que surgem
neste viés de busca pelo equilíbrio entre os três pilares, visando a sustentabilidade.
Destes desafios, alguns já encontraram espaço no dia-a-dia das organizações,
porém nem sempre na escala e importância desejável. Outros ainda consistem em
uma preocupação sem uma solução definida ou sequer vislumbrada. O Quadro 2-1
apresenta os desafios apresentados por Elkington (2001).

Entrelinha Desafio
Preço Reflexo
Reforma Tributária Ecológica
AE: Ambiental-Econômica Economia e Contabilidade Ambiental
Obrigações Ambientais e Valor dos Acionistas
Eco-Eficiência
Educação e Treinamento Ambiental
Capacidade de Suporte para o Turismo
SA: Sócio-Ambiental Refugiados Ambientais
Justiça Ambiental
Equidade Inter-Gerações
Direitos Humanos e das Minorias
Impactos Sociais de Investimentos
ES: Econômico-Social Ética Empresarial
Comércio Justo
Capitalismo Participativo (Stakeholders)
Quadro 2-1: Desafios da Sustentabilidade
Fonte: Adaptado pelo autor de Elkington (2001).

Ainda, Daly (2004) defende uma economia sem crescimento, porém com
desenvolvimento pautado na distribuição da riqueza já existente como caminho para
a sustentabilidade. Segundo este mesmo autor, a economia é um subsistema aberto
e crescente contido no ecossistema, este último fechado, finito e não-crescente.
Como é impossível e indesejável o homem dominar toda a natureza e dela extrair
valor econômico, a economia encontraria seu limite de crescimento antes mesmo de
atingir as bordas do ecossistema.
O ato de crescer denota "ficar maior", enquanto o ato de desenvolver
depreende "ampliar o potencial qualitativo". O ecossistema se desenvolve e, quando
isto ocorre, torna-se diferente e não maior. Porém o sistema econômico, que é
aberto, pode crescer e também se desenvolver, mas é preciso parar de crescer ao
mesmo tempo em que se enfatiza o desenvolvimento.
Assim, o "crescimento sustentável" é um contra-senso por admitir que o
sistema econômico possa expandir-se indefinidamente, mesmo que compreendido
como sendo o aumento em tamanho acompanhado de transformações qualitativas.
O desenvolvimento sustentável necessita ser entendido como sendo
"desenvolvimento sem crescimento" para realmente merecer a qualidade de
"sustentável".
 15

O desenvolvimento sustentável só pode ser alcançado conjugando-se a

melhoria e o aperfeiçoamento tecnológico com vistas ao melhor aproveitamento dos
recursos já extraídos da litosfera e biosfera, e o desenvolvimento de fontes
renováveis de recursos – principalmente fontes renováveis de energia.
A Figura 2-5 ilustra, sem precisão matemática, a relação entre o crescimento
do sistema econômico e a disponibilidade de recursos provenientes do ecossistema.

Figura 2-5: Crescimento Econômico e Disponibilidade de Recursos

Fonte: Autor

2.2 O Pilar Econômico

No âmbito organizacional, a economia do desenvolvimento sustentável
relaciona-se com uma visão de longo prazo e abrange a área ambiental (gestão
ambiental, transição do foco em produtos para foco em serviços, ecologia industrial5
etc); os capitais sociais e humanos; e por fim a localização, traduzida no
desenvolvimento local e comportamento das multinacionais nos diferentes países.
O pilar econômico da sustentabilidade refere-se ao impacto das organizações
sobre as condições econômicas das partes interessadas envolvidas e sobre o
sistema econômico em todos os níveis.
O desempenho econômico engloba todos os aspectos das interações
econômicas que podem existir entre uma organização e as partes interessadas
envolvidas, incluindo os resultados tradicionalmente apresentados nos balanços
contábeis e financeiros. Tais balanços ressaltam prioritariamente os indicadores
relacionados com a rentabilidade da empresa porque são orientados para a
informação dos conselhos de direção e dos acionistas.
Os indicadores do desenvolvimento sustentável orientam-se por outras
prioridades e devem facilitar a percepção de quais sejam as implicações da atividade
de uma organização na saúde econômica das partes interessadas – fornecedores,
governo, clientes, instituições financeiras etc.
2.2.1 Indicadores econômicos

5
Ecologia industrial é a aplicação de conceitos relacionados à descrição de cadeias tróficas para a
compreensão das interações entre as várias indústrias dentro de uma cadeia produtiva industrial.
 16

Para Drucker (2003) o desempenho econômico de uma empresa pode ser

entendido como o conjunto dos resultados de três áreas básicas de resultado, estas
consistindo em produto, mercado e distribuição. O gerenciamento mais apurado
destas áreas de resultado freqüentemente tem papel crucial no sucesso do processo
decisório e conseqüente êxito nos negócios das organizações.
Conforme Norton e Kaplan (1997), as organizações podem ser agrupadas em
três fases de desempenho financeiro, sendo estas a fase de crescimento, de
sustentação e a de "colheita". Organizações que se encontram na fase crescimento
primam pelo agressivo investimento em produtos ou mercados novos, podendo
operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno. Para as
organizações na fase de sustentação, a ênfase esperada será na manutenção ou
incremento na participação de mercado, orientar os investimentos para a
manutenção e melhoria dos meios produtivos, e aumento da lucratividade. Quando
atingem a fase da "colheita", o fluxo de investimentos praticamente cessa e é exigido
um melhor desempenho do fluxo de caixa e formação de capital de giro para a
organização. Indicadores úteis na análise do desempenho econômico-financeiro
nestas três fases incluem VEA6, EBIT7 e EBITDA8 entre outros.
Norton e Kaplan (1997) afirmam que uma gestão financeira eficaz deve
considerar, além da lucratividade, os riscos das operações da organização. Os
objetivos econômicos relativos ao crescimento, lucratividade e fluxo de caixa
enfatizam sempre os melhores retornos sobre o investimento. De uma forma geral, a
gestão de riscos permeia a estratégia das organizações.
Verifica-se que, "para estratégias de crescimento, sustentação e colheita,
existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial" (NORTON;
KAPLAN, 1997, p.53). Estas estratégias definem os indicadores e vetores de
desempenho das organizações e estão representadas no Quadro 2-2.

6
Valor Econômico Agregado (preço de venda menos os custos de obtenção do produto)
7
Lucro Antes de Juros e Impostos (preço de venda menos os custos operacionais de venda,
obtenção e logística)
8
Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização
 17

Redução de Custos
Aumento e Mix de Receita Utilização dos Ativos
Aumento de Produtividade
Crescimento Aumento da taxa de vendas Receita/Funcionário Investimento (percentual
por segmento de vendas)
Percentual de receita Pesquisa e
gerado por novos produtos, Desenvolvimento
serviços e clientes (percentual de vendas)

Fatia de clientes e contas- Custos versus custos dos Índices de capital de giro
alvo concorrentes (ciclo de caixa a caixa)
Sustentação

Vendas cruzadas
Percentual de receita
gerada por novas
aplicações
Lucratividade por clientes e
linhas de produtos
Lucratividade por cliente e
linhas de produtos
Colheita
9
Taxas de redução e custos ROCE por categoria-
Despesas indiretas (percentual chave de ativo
de vendas) Taxas de utilização dos
ativos
Custos unitários (por unidade Retorno
de produção por transação) Rendimento (throughput)

Percentual de clientes não-

lucrativos

Quadro 2-2: Medição dos Temas Financeiros Estratégicos

Fonte: Adaptado pelo autor de Norton e Kaplan (1997).

2.3 O Pilar Ambiental

A questão ambiental é tratada no duplo aspecto dos recursos naturais e da
sua contaminação. É essencial também a preocupação com as "tragédias lentas",
que não parecem ter um forte impacto a curto prazo mas que podem ter
conseqüências dramáticas a longo prazo, como as que advêm do pernicioso
espalhamento e da paulatina incorporação de espécies químicas sintetizadas e
elementos radioativos na cadeia trófica.
Para as empresas, a dimensão ambiental está relacionada com os seus
impactos sobre os sistemas naturais vivos e não vivos, incluindo biomas, solo, ar e
água. Uma empresa ambientalmente responsável vai, assim, procurar minimizar os
impactos negativos e amplificar os positivos.
Dentro das áreas da sustentabilidade, as questões relacionadas às
conseqüências de se encarar o meio ambiente como sistema de recursos infinitos e
incondicionalmente auto-depurativo são as mais consensuais: têm impactos muito
concretos, que se fazem sentir em todos os países; são mais fáceis de serem
avaliadas/medidas que as dimensões sociais e, mais recentemente, beneficiaram-se
da divulgação promovida por eventos como a Cúpula da Terra e a Conferência de
Joanesburgo (Rio+1010), se beneficiando da existência de uma agenda mundial
específica para este tema.
2.3.1 Normas ambientais auditáveis
As normas de gestão ambiental têm por finalidade assegurar, às
organizações que os adotarem, elementos de um sistema de gestão eficiente, capaz
de integrar os vários aspectos de sua atividade de modo a promover a preservação
ambiental e o atendimento às legislações ambientais. Estas últimas, cada dia mais

9
Retorno Sobre o Capital Empregado
10
Conferência Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável
 18

restritivas e severas no seu caráter punitivo, desta forma auxiliando no atendimento

de suas metas ambientais e financeiras. Assim, uma norma ambiental deve basear-
se em certos pressupostos de forma a garantir sua aplicabilidade.
O desempenho e os resultados das atividades de uma empresa são
mensuráveis por meio dos aspectos positivos e negativos ao meio ambiente que ela
gera sobre a localidade onde opera e influencia, tanto na sua fase de projeto quanto
durante seu funcionamento.
Os impactos ambientais são decorrentes das interações de natureza física,
biológica, política, social, comercial, econômica, tecnológica e cultural estabelecidas
entre a empresa e o ambiente ao seu redor.
O meio ambiente, para fins de entendimento aplicado a normas de gestão
ambiental, é a união de todos os fatores físicos, biológicos e antrópicos existentes
na região onde se encontra inserida a empresa e por ela é influenciada, bem como
suas relações. Desta forma, a visão restrita e equivocada de que meio ambiente se
resume à flora e fauna não é aplicável às normas de gestão ambiental.
O estado perseguido por uma empresa ao implantar um Sistema de Gestão
Ambiental (SGA) baseado em uma norma ambiental é de integrar a todas as suas
atividades, produtos e serviços o controle ambiental, onde a empresa se
compromete a lançar mão de instrumentos para a manutenção do equilíbrio
ambiental em suas relações com o meio geopolítico de que faz parte.
A localidade onde se implantará um empreendimento sofrerá
obrigatoriamente alterações ambientais, todavia isso não significa que o novo
quadro de qualidade ambiental não seja compatível com a vida e sua perfeita
manutenção.
O equilíbrio ambiental da região sob influência de uma empresa é fator crucial
para a manutenção e desenvolvimento desta mesma empresa. Somente poderá ser
alcançado e mantido através da implantação de processos que garantam, realizem e
mantenham um novo quadro de qualidade ambiental estável.
Os empreendedores e responsáveis pela empresa devem possuir total
consciência e comprometimento com a implantação e sustentação do SGA. Sem
esta premissa, não se poderá chegar a um resultado satisfatório.
Uma das muitas normas ambientais disponíveis para que as organizações
gerenciem seus aspectos ambientais é a norma ABNT NBR ISO 14001:200411. Esta
norma foi elaborada pelo Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental (ABNT/CB-38) e
pela Comissão de Estudo de Gestão Ambiental (CE-38:001.01). A minuta circulou
em consulta nacional conforme edital nº 08, de 31 de agosto de 2004, denominado
"Projeto NBR ISO 14001".
Como norma de gestão ambiental, tem como finalidade fornecer às
organizações elementos essenciais a um SGA eficaz, que sejam passíveis de
integração aos demais sistemas de gestão da organização, e cooptem no
cumprimento de seus objetivos ambientais e econômicos.
Os requisitos contidos na ABNT NBR ISO 14001:2004 servem para estruturar
um SGA capaz de desenvolver e implementar políticas e objetivos considerando os

11
ABNT NBR ISO 14001:2004 – Sistemas da gestão ambiental – Requisitos com orientações para
uso
 19

requisitos legais e informações sobre aspectos ambientais significativos relacionados

com suas operações. Ela pode ser aplicada a todos os tipos e portes de
organizações, quaisquer que sejam as diferentes realidades geográficas e sócio-
culturais. O sucesso de sua implementação é intrínseca e diretamente proporcional
ao compromisso assumido em todos os níveis e funções da organização, em
especial o da alta administração (tomadores de decisão).
Um SGA baseado nesta norma possibilita a qualquer organização, que o
implemente, criar políticas ambientais, definir objetivos e processos para alcançar os
compromissos declarados nas políticas, atuar, quando oportuno, para aperfeiçoar
seu desempenho. A norma destina-se a equalizar a preservação da qualidade
ambiental e a prevenção de poluição (P2, por concisão) com os aspectos sócio-
econômicos da gestão da organização. A norma não define critérios absolutos de
desempenho ambiental além dos compromissos expressos nas políticas ambientais,
de zelar pela conformidade aos requisitos legais e outros requisitos que a
organização tenha subscrito, com a P2 e com a melhoria contínua de seu
desempenho ambiental. Até o ano de 2005, contabilizava-se um total de 1.45312
certificados emitidos para SGA baseados na norma ABNT NBR ISO 14001:2004 no
Brasil.
Outra norma ambiental, bastante semelhante à ABNT NBR ISO 14001:2004,
o EMAS13 (Environmental Management and Audit Scheme) é uma regulamentação
que permite a participação voluntária de companhias do setor industrial em um
esquema de auditoria e eco-gestão da União Européia (UE). Como principal
regulamentação ambiental da UE, serviu como base para a elaboração da norma
britânica BS 7750, precursora da ISO 14001:1996. O EMAS apóia-se no princípio do
poluidor-pagador e disponibilidade pública de informações sobre o meio ambiente,
principalmente do setor industrial.
O Eco-Management and Audit Regulation (EMAR) foi primeiramente liberado
pela UE sob a forma de projeto em dezembro de 1990 - antes da publicação da
BS7750. Evoluiu para um requisito de avaliação voluntária e melhoria contínua do
desempenho ambiental das organizações, tornando-se oficialmente reconhecido em
julho de 1993 como EMAS (EEC nº 1836/93).
O regulamento inicial previa em seu texto uma revisão após cinco anos de
sua publicação original, que foi realizada em 1998/1999. O Parlamento Europeu
opinou sobre o EMAS em abril de 1999, introduzindo 59 emendas ao seu texto
primitivo. Depois de estudada a proposta, apenas 18 destas emendas seguiram para
a aprovação, realizada em junho de 1999. Em fevereiro de 2000, o texto aprovado
pelo parlamento seguiu para apreciação da Comissão Européia que o ratificou, após
algumas alterações, em fevereiro de 2001.
Mais uma norma de gestão ambiental desenvolvida para auxiliar as
organizações a controlar seus impactos sobre o ambiente, porém voltado ao ramo
químico e petroquímico é o Responsible Care, conhecido no Brasil como Programa
Atuação Responsável, sob coordenação da ABIQUIM14.

12
Informações fornecidas pelo Departamento de Marketing da empresa certificadora Bureau Veritas
Quality International (BVQI)
13
Regulamento nº 761/2001 de 19 de Março de 2001 que permite a participação voluntária de
organizações num sistema comunitário de eco-gestão e auditoria
14
Associação Brasileira da Indústria Química
 20

Implantado em diversos países a partir de 1985, o Responsible Care

Program, atualmente encontrado em mais de 40 países, se propõe a ser um
instrumento eficaz para a condução de um sistema de gestão integrado. O Programa
Atuação Responsável (PAR) possui atualmente 6 elementos, alinhados com os do
Responsible Care.
O programa foi adotado oficialmente pela ABIQUIM em abril de 1992, sendo
as empresas associadas convidadas a aderir ao programa de forma voluntária. A
partir de 1998 a adesão ao Atuação Responsável tornou-se obrigatória para todos
os associados à ABIQUIM.
Gradualmente vem sendo constituída a estrutura do programa dentro das
empresas, que estão ajustando seus programas internos aos requisitos do Programa
Atuação Responsável seguindo metas anuais estabelecidas pela ABIQUIM.
Desenvolvido a partir de uma visão de diálogo e melhoria contínua, o
programa se estrutura de forma lógica, fornecendo mecanismos que possibilitem o
desenvolvimento de sistemas e procedimentos adequados a cada etapa do
gerenciamento ambiental. O fruto desta estrutura é um modelo flexível, que permite
atender às necessidades de cada empresa, sem que, no entanto, se perca a
característica de um programa setorial mundial.
Considerado no seu aspecto mais amplo, o sistema de gestão ambiental
(SGA) proposto pelo programa inclui a segurança das instalações, processos e
produtos, a preservação da saúde ocupacional dos trabalhadores, além da proteção
do meio ambiente, por parte das empresas do setor químico ao longo de toda sua
cadeia produtiva.
A indústria, como nós a conhecemos hoje, é resultado de um
desenvolvimento que pode ser percebido principalmente após a Segunda Grande
Guerra, com a consolidação dos principais grupos empresariais e com o avanço
tecnológico industrial ocorrido em diversos países do mundo.
O setor químico, como a grande maioria das instituições, sempre atuou sob o
conceito de que a proteção de seus interesses deve ser resguardado dentro de seus
limites, evitando abrir discussões sobre problemas junto à sua vizinhança ou
comunidade em que esteja inserido, incluindo-se aí os assentamentos humanos
vizinhos às fábricas.
Os motivos mais freqüentes que tentavam justificar este comportamento eram
os de que temas ligados à indústria são demasiado técnicos e complexos para que
fosse possível serem debatidos com leigos, ou então, que envolvem segredos
industriais de propriedade intelectual das empresas.
Atualmente, entretanto, pode-se afirmar que o setor químico, tanto no Brasil
quanto no exterior, está ciente de que a atitude fechada e de isolamento deve ser
substituída por um diálogo transparente e ético junto a seus parceiros e a sociedade
(stakeholders15).
O PAR se divide em seis Códigos de Práticas Gerenciais inter-relacionados,
que são os seguintes:
1. Diálogo com a Comunidade e Preparação e Atendimento a
Emergências (DCPAE)

15
Partes Interessadas
 21

2. Gerenciamento de Produto (GEPRO)

3. Proteção Ambiental (PA)
4. Saúde e Segurança do Trabalhador (SST)
5. Segurança de Processos (SEPRO)
6. Transporte e Distribuição (TRADI)
Estes códigos foram elaborados conforme um padrão temático de
abordagem, sendo todos subdivididos em:
a) Objetivo
b) Relação com os Princípios Diretivos
c) Práticas Gerenciais
d) Auto-avaliação das Práticas
2.3.2 Indicadores ambientais
A norma ABNT NBR ISO 14031:200416 define a avaliação do desempenho
ambiental (ADA) como sendo um processo e, simultaneamente, uma ferramenta de
gestão organizacional desenvolvida para prover os tomadores de decisão de
informações confiáveis e passíveis de comprovação – por exemplo, através de
auditorias – de modo uniforme a fim de determinar se o desempenho organizacional
ajusta-se aos requisitos estabelecidos pelos tomadores de decisão.
A mesma norma técnica aconselha que organizações possuidoras de
sistemas de gestão ambiental comparem seus respectivos desempenhos, dentro de
uma base contínua e consistente, com suas políticas, objetivos e outros critérios
ambientais de performance.
Segundo a mesma obra citada, a ADA se utiliza de indicadores de condição
ambiental (ICA), que fornecem informações relativas às condições do ambiente em
que a organização desempenha suas atividades, e de indicadores de desempenho
ambiental (IDA), que podem ser agrupados em duas categorias, por tipo:
a) Indicadores de Desempenho Gerencial (IDG)
b) Indicadores de Desempenho Operacional (IDO)
A Figura 2-5 ilustra a forma como estes diferentes indicadores se relacionam.

Condição do Meio Ambiente

Condição Ambiental Partes

e Outras Fontes Interessadas
A Organização
Informação

Decisão

Gerência da Organização (IDG)

Operações da Organização (IDO)

Entradas Saídas
IDA
Fornecimento Distribuição

ICA

Figura 2-6: Inter-relações da administração e das operações

Fonte: ABNT, 2004, p.6

16
NBR ISO 14031:2004: gestão ambiental – avaliação de desempenho ambiental – diretrizes
 22

Os ICA informam sobre a condição do meio ambiente de modo a cooperar

para a melhor compreensão dos impactos ambientais reais e potenciais das
atividades da organização. Embora os ICA não apresentem dados relativos aos
impactos ambientais da organização, mas variações nas informações que
comunicam podem consistir em bons indicativos sobre o relacionamento entre as
condições ambientais e as operações, produtos e serviços da organização.
Para que a organização atenda seu compromisso com a qualidade ambiental,
nos níveis local, regional, nacional ou global, ela pode lançar mão de indicadores
monitorados por agências governamentais, organizações não-governamentais
(ONG) e instituições científicas e de pesquisa (ABNT, 2004a). O Quadro 2-3
apresenta alguns exemplos destes indicadores, agrupados pela natureza do impacto
ambiental.
Os IDG demonstram informações relacionadas ao grau de sucesso dos
esforços gerenciais orientados a influenciar o desempenho ambiental das operações
da organização. Espera-se que os IDG forneçam dados sobre a capacidade da
organização em gerenciar treinamentos, atendimento a requisitos legais, alocação e
eficiente utilização de recursos, gestão de custos ambientais, fornecedores,
desenvolvimento e alterações em produtos e serviços, documentação ou ações
corretivas, que tenham ou possam ter influência no desempenho ambiental da
organização.
Iniciativas gerenciais visando à melhoria do desempenho ambiental podem
englobar implementação de políticas e programas, conformidade com requisitos ou
expectativas, desempenho financeiro e relações com partes interessadas. Conforme
os aspectos ambientais mais relevantes relacionados às operações da organização,
esta pode optar por IDG os mais adequados aos seus objetivos (ABNT, 2004a). O
Quadro 2-4 apresenta algumas destas opções descritas na referida norma.
Os IDO apresentam dados de natureza operacional ligados essencialmente
aos processos de agregação de valor na organização. A função dos IDO é fornecer
aos tomadores de decisão informações a respeito do desempenho ambiental das
operações da organização.
As operações de uma organização podem ser relacionadas de forma lógica
considerando-se entradas e saídas de suas instalações físicas e equipamentos,
assim como também nelas se incluem o fornecimento e a distribuição (ABNT,
2004a). Os IDO estão relacionados com:
a) Entradas – matérias primas, insumos, componentes, energia e
serviços;
b) Fornecimento – suprimento de insumos para as operações da
organização;
c) Instalações – projeto, desenvolvimento e instalação de máquinas e
equipamentos, bem como modificações e ampliações;
d) Saídas – produtos, serviços, resíduos e emissões;
e) Distribuição – transporte das saídas das operações da organização.
Também no que diz respeito à ADA, pode-se selecionar os indicadores a
serem considerados a partir de relações de causa e efeito. A organização pode
efetuar uma análise para identificar a causa dos impactos ambientais e selecionar os
indicadores mais adequados para controlar tais impactos e, quando possível,
eliminá-los.
 23

Natureza do Impacto Informações

Concentração de contaminantes no ar
Ar Odor perceptível a dada distância
Freqüência de ocorrência de formação de névoas fotoquímicas
Concentração de contaminantes na água
Água Oxigênio dissolvido na água (OD)
Demanda química (DQO) e bioquímica (DBO) de oxigênio
Concentração de nutrientes no solo
Solo Área infértil ou impermeabilizada
Área erodida ou desertificada
Concentração de contaminantes em tecidos de espécimes vegetais
Flora Rendimento das safras
Nº e variedade de espécimes vegetais
Concentração de contaminantes em tecidos de espécimes animais
Fauna Medidas de desenvolvimento de indivíduos de certas espécies
Nº e variedade de espécimes animais
Dados de longevidade da população
Humanidade Incidência de doenças relacionadas à degradação ambiental
Concentração de contaminantes no sangue da população
Avaliação da estrutura de construções históricas
Estética, História e Cultura Avaliação de lugares com valor religioso ou arqueológico
Avaliação da superfície de monumentos
Quadro 2-3: Exemplos de ICA por Natureza de Impacto Ambiental
Fonte: Adaptado pelo autor de ABNT (2004).
 24

Fator de Medição Informações

Implementação de Políticas e Programas
Conformidade
Desempenho Financeiro
Relações com Partes Interessadas
Quadro 2-4: Exemplos de IDG por Tema Proposto
Fonte: Adaptado pelo autor de ABNT (2004).
Nº de iniciativas implementadas para prevenção de
poluição
Nº de níveis gerenciais com responsabilidades
ambientais específicas
Nº de empregados que participam em programas
ambientais
Pesquisa de conhecimento das questões ambientais
da organização e entorno
Nº de produtos com plano explícito de "gestão de
produto"
17
Nº de produtos com projetados considerando DFE ,
18 19
DFD , DFR
Grau de atendimento a regulamentos
Grau de atendimento dos subcontratados e
fornecedores a regulamentos
Tempo para responder ou corrigir incidentes
ambientais
Nº de multas e penalidades ou custos a elas atribuídos
Nº de simulados de situações emergenciais realizados
Nº de constatações de auditorias e verificações por
ciclo
Custos relacionados a aspectos ambientais de
produtos e processos
Retorno de investimentos em projetos de melhoria
ambiental
Economia obtida através de redução no consumo de
recursos, prevenção à poluição ou reciclagem de
resíduos
Receita da venda de produtos desenvolvidos para
atender a desempenho ambiental
Fundos destinados à pesquisa e desenvolvimento de
projetos com significância ambiental
Responsabilidade legal ambiental que possa ter
impacto financeiro sobre a organização
Nº de consultas sobre temas ambientais
Nº de programas educacionais ambientais ou materiais
fornecidos à comunidade
Recursos destinados a apoiar programas ambientais
da comunidade
Nº de localidades com relatórios ambientais
Progresso nas atividades de recuperação ambiental
locais
Índice de aprovação em pesquisas nas comunidades

2.4 O Pilar Social

Para Ashley (2004), de um modo geral, é possível entender responsabilidade
social como um conjunto de ações com o objetivo principal de contribuir para a

17
Design for Environment
18
Design for Disassembling
19
Design for Recycling
 25

melhoria da qualidade de vida na sociedade em que atua a organização. Na opinião

de Votaw (apud ASHLEY, 2007, p.7) “responsabilidade social significa algo, mas
nem sempre a mesma coisa, para todos. Para alguns, ela representa a idéia de
responsabilidade ou obrigação legal; para outros, significa um comportamento
responsável por, num modo casual. Muitos, simplesmente, equiparam-na a uma
contribuição caridosa; outros a tomam pelo sentido de socialmente consciente”.
Segundo Jaramillo e Angel (apud ASHLEY, 2007, p.7) “responsabilidade social pode
ser também o compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem estar
e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e comunidade
em geral”.
Conforme afirmado (CERTO, 2003, p.49), "responsabilidade social da
empresa é a obrigação administrativa de tomar atitudes que projetam e promovam
tanto o bem-estar da sociedade como um todo, quanto os interesses da empresa”.
Certo (2003) entende ainda que a atenção dispensada à área de responsabilidade
social nas organizações está crescendo nos últimos tempos, tanto por parte dos
tomadores de decisão quanto da sociedade.
Pereira (2002) considera que atualmente a preocupação dos gestores, ao
tomar decisões, não recai apenas sobre o lucro, mas também sobre os benefícios e
os ônus sociais decorrentes destas decisões. As organizações pretendem com isso
ser reconhecidas pela sociedade como politicamente corretas e preocupadas com
algo além dos lucros, buscando sua aprovação em decisões vultosas.
A responsabilidade social empresarial (RSE) é a componente social do
desenvolvimento sustentável, que se estende desde a implementação da eqüidade
até à valorização da identidade dos seres humanos na sua diversidade. A eqüidade
é, em nível mundial, a solidariedade com os países subdesenvolvidos e em
desenvolvimento por parte dos países mais ricos, na luta contra a pobreza. O
desenvolvimento sustentável considera também a eqüidade entre gerações e a
nossa responsabilidade para com as gerações futuras.
O desenvolvimento humano relaciona-se com o fortalecimento das
capacidades individuais por meio da educação, da responsabilização e da
segurança. A dimensão social, para as empresas, diz respeito ao seu impacto no
sistema social onde operam. O desempenho social é abordado por meio da análise
do impacto das organizações sobre as partes interessadas relacionadas –
colaboradores, fornecedores, consumidores/clientes, comunidade, governo e
sociedade em geral – em âmbito local, nacional e global.
Partindo da opinião de Matos (2006), pode-se dizer que o sucesso
empresarial está diretamente ligado ao comportamento ético da organização. As
mudanças ocorrem a todo o momento, se os valores não estiverem claros, as
decisões rápidas tornam-se cada vez mais difíceis. Não é possível, nos dias de hoje
avaliar as empresas com padrões tangíveis de ontem, pois se leva em consideração
atualmente fatores como marca, imagem, prestígio e confiabilidade. Esses fatores
podem ser conquistados através de uma bem estudada conduta ética, ou seja,
valores, princípios, limites, respeito á pessoa e sentido de bem comum, adotados
pela organização. O foco de todos esses valores deve ser o ser humano, no que
concerne à sua dignidade e oferta de oportunidades, resultando desta sinergia a
consciência ética.
Desta forma, em relação aos colaboradores, a empresa socialmente
responsável se compromete em respeitar o equilíbrio entre o trabalho e a vida
 26

privada; incentiva a participação dos seus colaboradores em sindicatos; e favorece o

desenvolvimento pessoal através de formação.
Em relação aos fornecedores, a empresa deve manter-se atenta e concorrer
para o impedimento de práticas do trabalho escravo e infantil, quer seja em suas
instalações ou em qualquer parte de sua cadeia de suprimentos, bem como
desenvolver uma política de comércio justo que garanta aos fornecedores
rendimentos regulares, adotando uma abordagem ganha-ganha por toda cadeia de
suprimentos. As medidas contra a corrupção também fazem parte das práticas que
as empresas socialmente responsáveis devem implementar e fomentar.
Partindo das considerações de Certo (2003), a ética pode ser definida a partir
da reflexão dos resultados de uma ação organizacional, considerando-se a maneira
pela qual os valores serão conduzidos durante o processo de tomada de decisões. A
utilização da ética é um importante parâmetro na tomada e avaliação de decisões
estratégicas.
A questão ética é, desta maneira, bastante ampla, envolvendo problemáticas
muitas vezes difíceis de quantificar e extremamente delicadas. O que significa
liberdade de associação ou liberdades sindicais em países que não as reconhecem
ou onde são interpretadas como uma espécie legal de ‘formação de quadrilha’? O
que significa a igualdade entre homens e mulheres em contextos sociais ou
religiosos que negam esta condição como preceito ético ou religioso?
Na opinião de John F. Akers, ex-presidente do conselho da IBM (apud
CERTO, 2003), as organizações já não conseguem ser competitivas no mercado,
tanto nacional quanto internacional, se os gerentes não forem éticos na forma em
que conduzem os negócios. Afirma ainda que, para as organizações em seu sistema
de competição, a existência de valores de "jogo limpo" e verdadeiro é fundamental.
Colocar em prática a ética dentro da organização pode elevar os níveis de
produtividade, relacionamento entre o grupo de interesse e normas de produtividade
e governamentais (requisitos legais e regulatórios).
Foi a partir da criação da Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas,
em 1960, que se iniciou a RSE no Brasil. Essa associação passou a reconhecer a
função social das empresas associadas. No ano de 1993 é lançada pelo sociólogo
Hebert de Souza, a "Campanha Nacional da Ação Cidadania Contra a Fome e
Miséria pela Vida", fato que marcou a aproximação dos empresários com as ações
sociais. Após isso é criado o selo Balanço Social com o intuito de estimular as
organizações a divulgarem seus resultados na participação social.
Em 1999, a secretaria geral da ONU, lançou o Global Compact20 (GC),
convidando as empresas multinacionais a pararem com o "dumping social", sem
ficarem à espera da promulgação de leis e normas nos países mais pobres onde
atuam. No mesmo ano, durante o Fórum Econômico de Davos, o secretário-geral da
ONU dirigiu-se aos dirigentes das maiores empresas mundiais dizendo que
dependendo da maneira como conduzem os seus negócios, podem favorecer
diretamente o respeito pelos direitos humanos. Desta forma, as empresas são
chamadas a usar positivamente o seu poder para ajudar a resolver problemas
sociais.
2.4.1 Normas auditáveis em RSE

20
Pacto Global
 27

Com o objetivo de certificar empresas responsáveis, foi criada a norma SA

8000:2001. Essa norma possui como principal característica aprimorar as condições
de trabalho de forma global. Ela é uma norma internacional baseada nos princípios
de onze Convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT), da
Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança e da Declaração
Universal dos Direitos Humanos.
Até agosto de 2006, segundo a Social Accountability International21 (SAI),
foram registrados apenas 99 certificados para sistemas de gestão baseados nesta
norma no Brasil, representando 9,54% do total de certificados emitidos em todo o
mundo e colocando o país em quarto lugar em número de certificados, atrás da Itália
(38,1%), Índia (15,8%) e China (12,4%), nesta ordem. Esta realidade demonstra que
ainda é incipiente a aplicação desta norma, se comparada com a ABNT NBR ISO
14001:2004.
Tendo em vista o caráter mormente voltado às relações de trabalho que
apresenta a norma SA 8000:2001 e a crescente mobilização e preocupação da
sociedade em ralação aos temas ligados à ética, cidadania, direitos humanos,
desenvolvimento econômico, desenvolvimento sustentável e inclusão social, a ABNT
NBR 16001:2004 foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial Temporária de
Responsabilidade Social da ABNT (ABNT/CEET-00:001.55), estando o projeto
disponível para consulta nacional e contribuições conforme edital nº 04, de 30 de
abril de 2004, denominado Projeto 00:001.55-001.
Neste sentido, a ABNT NBR 16001:2004 auxilia as organizações
preocupadas em atingir e demonstrar desempenhos sociais mais adequados,
controlando os impactos de suas relações, processos, produtos e serviços na
sociedade, de forma consistente com sua política e com seus objetivos de
responsabilidade social. A ABNT NBR 16001:2004 foi redigida de forma a aplicar-se
a todos os segmentos e tamanhos de organizações, não importando as diferentes
condições geográficas, culturais e sociais do cenário brasileiro.
A sistemática adoção e implementação de um conjunto de técnicas de gestão
de RSE podem contribuir para a obtenção de resultados ótimos para todas as partes
interessadas. Entretanto a mera adoção de um sistema de gestão baseado nos
critérios constantes na ABNT NBR 16001:2004 não é capaz de garantir tal qualidade
de resultados.
A fim de atingir os objetivos de RSE, é imprescindível que o sistema da
gestão de responsabilidade social (SGRS) estimule as organizações a considerarem
a implementação da melhor prática disponível, quando apropriado e
economicamente exeqüível e conte com o comprometimento de todos os níveis e
funções da organização, especialmente da alta administração. Desta forma, o
atendimento aos requisitos desta norma não atesta que a organização seja
socialmente responsável, todavia que possui um SGRS, o qual pode ser integrado
aos demais sistemas de gestão existentes na organização.
2.4.2 Indicadores sociais
Em 1998 o empresário Oded Grajew cria o Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social. O instituto funciona como ligação entre os empresários e
as causas sociais. Possui como principal objetivo divulgar as práticas de RSE

21
www.sa-intl.org
 28

através de publicações, experiências, programas e eventos. As empresas

associadas a este instituto têm como objetivo estabelecer padrões éticos de
relacionamentos com funcionários, clientes, fornecedores, comunidade, acionistas,
poder público e meio ambiente.
Os indicadores desenvolvidos, e revisados anualmente, pelo Instituto Ethos
para a apuração do desempenho empresarial em relação à responsabilidade social
têm por objetivo oferecer às organizações que os adotam subsídios para o
aprofundamento de seu compromisso com esta dimensão da sustentabilidade. Estes
indicadores foram estruturados em forma de questionário contendo tópicos
relevantes para um efetivo gerenciamento contributivo ao desempenho
organizacional em responsabilidade social, promovendo a consciência social,
aprendizado e monitoramento em RSE.
Eles caracterizam uma escala crescente de parâmetros plasmados em
políticas e ações que a organização pode tomar por referência ou motivação na
definição de seu próprio programa de RSE. Neste sentido, o Instituto Ethos compila
anualmente os dados a ele remetidos por organizações que adotaram seus
indicadores para medir seus respectivos desempenhos em RSE, e publica-os no
"Relatório de Diagnóstico". De posse das informações contidas nesse relatório e nos
valores obtidos na mensuração de seu próprio desempenho, as organizações
poderão identificar as melhores práticas em RSE e definir seus marcos
referenciais22.
Em sua versão do ano 2006, os Indicadores Ethos de Responsabilidade
Social Empresarial, constam dos desdobramentos dos dez princípios defendidos
pela ONU no Global Compact e sua aplicação prática nas organizações. Estão
agrupados em quatro áreas de indicadores, sendo que um destes grupos refere-se à
proteção ambiental pelas organizações, mostrando a relação intrínseca entre a
qualidade do meio ambiente e a qualidade de vida, reflexo de uma atuação
organizacional socialmente responsável. O Quadro 2-5 traz os dez princípios que
norteiam os indicadores desenvolvidos pelo Instituto Ethos para assim medir e
fomentar a RSE.

22
benchmarks
 29

Áreas Princípios
1. As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos
reconhecidos internacionalmente dentro de sua esfera de influência
Direitos Humanos
2. As empresas devem certificar-se de que não são cúmplices de abusos e
violações dos direitos humanos
3. As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o
reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva
4. As empresas devem apoiar a eliminação de todas as formas de trabalho
Direitos do Trabalho forçado ou compulsório
5. As empresas devem apoiar a erradicação efetiva do trabalho infantil
6. As empresas devem eliminar a discriminação com respeito ao emprego e
à ocupação
7. As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios
ambientais
8. As empresas devem se engajar em iniciativas para promover maior
Proteção Ambiental
responsabilidade ambiental
9. As empresas devem incentivar o desenvolvimento e difusão de
tecnologias ambientalmente amigáveis
10. As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas,
Contra a Corrupção
inclusive extorsão e propina
Quadro 2-5: Áreas de Concentração e os Princípios do GC
Fonte: Adaptado pelo autor de Ethos (2006).
 30

3 ESTRATÉGIA E DESEMPENHO COMPETITIVO

O objetivo deste capítulo é expor alguns dos mais importantes conceitos,
sistemas de medição do desempenho empresarial e competitividade já há muito
estudados por pesquisadores da área de estratégia e competitividade empresarial,
especialmente pelos da chamada "Escola do Posicionamento" (Mintzberg, 2005). Tal
exposição tem por finalidade fundamentar as discussões subseqüentes sobre a
integração da sustentabilidade ao contexto do planejamento estratégico empresarial.
Este trabalho limita-se a apresentar de forma sucinta as principais idéias dos
principais autores, sedimentando algumas das mais consagradas e aplicadas
metodologias para formação da estratégia das empresas, medição do seu
desempenho e competitividade.
3.1 Principais Conceitos Relacionados à Competitividade
Muitos autores têm descrito as alterações no contexto global que culminaram
no aumento da competição empresarial no mundo. Segundo Porter (1999) a
competição entre as empresas sofreu uma grande intensificação durante as últimas
décadas por conta da reação pós-guerra de países como o Japão, Alemanha e
Estados Unidos da América, a quebra de monopólios consolidados, e da
desregulamentação de certos mercados.
Hamel e Prahalad (1995) constatam que chegamos ao limiar de uma profunda
revolução, semelhante àquela que originou a indústria moderna. A revolução que ora
presenciamos ocorre simultaneamente em diversas áreas, incluindo-se a ambiental
e a da informação, esta última destacada pelos autores.
Para Norton e Kaplan (1997) a competição da era industrial está cedendo
lugar à competição da era da informação, em que a simples exploração dos
benefícios das economias de escala e escopo, e a produção em massa e eficiente
de produtos padronizados pela incorporação de inovações tecnológicas ao ativo
físico das empresas, não garantem o êxito das mesmas.
A chegada da era da informação no final do século XX "tornou obsoleta
muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial" (Norton; Kaplan,
1997, p.3). Ainda para estes autores, não é mais possível para as empresas manter
vantagens competitivas fundamentadas na pronta aplicação de novos recursos
tecnológicos a ativos fixos e na gestão efetiva dos ativos e passivos financeiros.
Fleury e Fleury (2000) apresentam três mudanças em curso que corroboram
com o aumento da competição empresarial: a mudança no foco do mercado, de
quem vende para quem compra; escalada da globalização dos mercados e da
produção; e a consolidação da era da informação na economia.
A entrada de novas partes interessadas no cenário competitivo empresarial,
indo além de clientes e acionistas, como agentes influenciadores das estratégias das
organizações transformou a definição do mercado. Para Kotler e Armstrong (1998), a
organização deve identificar os requisitos dos mercados-alvo e ser efetiva no seu
atendimento, sendo nisto superior a concorrentes, de modo a preservar ou melhorar
o bem estar de seus clientes e da sociedade.
Assim, entende-se que nos últimos vinte anos o cenário competitivo
empresarial sofreu uma profunda mudança, que já não pode ser mais abordada
somente por decisões de impacto interno nas organizações, tais como
 31

aperfeiçoamento tecnológico do ativo e desenvolvimento de competências da mão-

de-obra.
O conceito de cadeia de suprimento, embora recente, vem assumindo o lugar
da gestão focada na produção e logística, tornando-se rapidamente uma base crítica
para a criação e a manutenção de vantagem competitiva nas empresas (Lummus e
Demarie, 2006). O sucesso de uma organização depende cada vez mais da sua
capacidade em integrar toda cadeia de suprimentos à qual ela pertence.
Esta interdependência se desdobra sobre os vários aspectos relevantes para
o desempenho superior das organizações, indo desde custos mais baixos até
padrões mais elevados de qualidade, de desenvolvimento de novos produtos até
cooperação tecnológica entre concorrentes.
A tecnologia e o conhecimento a respeito das especificações vindas do
mercado tornaram-se os recursos mais disputados e de caráter mais estratégico
para as organizações de desempenho superior, permitindo um melhor
aproveitamento dos ativos, uma vez que foca a operação em atividades relevantes
na cadeia de valor, e reduzindo os tempos de obtenção dos produtos e custos com
estoques e retrabalho. Assim a organização deixa de vender bens tangíveis –
suscetíveis a se tornarem commodities – e passa a fornecedora de satisfação
(Lummus e Demarie, 2006).
3.2 Estratégia Empresarial
Drucker (2003) enumera que qualquer que seja o programa determinado por
uma organização para sua gestão, necessita ter definido quais oportunidades
perseguir e quais riscos assumir, bem como seu escopo e estrutura. Tais
necessidades são as causas da elaboração de uma estratégia empresarial
competitiva.
Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia pode ser definida
como sendo um padrão, pretendido ou realizado, deliberado ou emergente, e ainda
uma manobra para deslocar um concorrente. Sua finalidade é perpetuar a empresa
no mercado, sobrevivendo em detrimento das mudanças no ambiente competitivo.
Ainda para os mesmos autores, a formação da estratégia é um trabalho
arbitrário; com fases de transformação e perpetuação; dependente de cognição
pessoal e reflexão coletiva; cooperação e conflito; análise prévia, negociação
durante e programação posterior; guiado por aprendizado e visão intuitivos.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que qualquer ponderação
sobre a natureza da estratégia termina inevitavelmente em uma faca de dois gumes,
sendo que para cada aspecto positivo associado à estratégia, há uma desvantagem
intrínseca a este mesmo aspecto. É apresentado no Quadro 3-1 características da
estratégia, indicadas pelos autores.
De acordo com Hamel e Prahalad (1995), estratégia é um intento criativo no
sentido de vislumbrar o futuro de uma organização. Para os autores, o termo mais
adequado para o produto deste processo é "intenção estratégica", em detrimento da
tradicional expressão "visão estratégica", que fornece consistência à organização, de
modo a concentrar esforços nas atividades que efetivamente surtirão maior impacto
sobre o valor percebido pelo cliente.
 32

Caracterísica Fator Positivo Fator Negativo

Mapear o curso da Restringir a visão da
Fixar Direção
organização organização

Coordenação das atividades Perda da capacidade de

Focalizar Esforço
da organização identificar oportunidades

Provê significado e senso de Simplificação demasiada,

Definir a Organização
contribuição ignorando detalhes

Estrutura cognitiva para Distorção da realidade e

Prover Consistência
interpretar os fatos falsa interpretação de fatos
Quadro 3-1: Características da Estratégia
Fonte: Adaptado pelo autor de Mintzberg et al (2005).

Hamel e Prahalad (1995) analisam que recursos abundantes e a liberdade de

testar várias abordagens diferentes, sem grande preocupação com os frutos
imediatos dos fracassos, acabam na maior parte das vezes por substituir uma
abordagem adequadamente disciplinada e criativa, consistindo como que em uma
licença para a negligência nas decisões de ordem estratégica. Tais recursos não se
restringem meramente aos financeiros e tecnológicos.
Entende-se que a estratégia é fruto de um processo contínuo de
compreensão do ambiente competitivo e interno das organizações, conduzido de
modo a subsidiar os membros da gestão organizacional no processo decisório,
orientando a linha de frente na definição de ações táticas e dando sentido às
atividades realizadas por todos que colaboram para o desempenho da organização.
Tal processo não deve se restringir ao monitoramento de resultados e
tendências financeiras, mas ampliar sua visão para campos ainda distantes da
contabilidade tradicional e dos planos orçamentários. Deve-se atentar para a
crescente importância do conhecimento e tecnologia como diferenciais competitivos
das organizações, o chamado capital intelectual.
Este capital consiste em um recurso eminentemente singular, que se
desenvolve com a utilização e apresenta propriedades de sinergia. Porém não é
facilmente identificável nem muito menos de fácil contabilidade. Surge então uma
necessidade de se obter informações a seu respeito a fim de considerá-lo no
processo decisório.
3.3 Medição do Desempenho Empresarial e da Estratégia
Dentro deste contexto estratégico, a medição do desempenho empresarial,
meramente realizado pelos tradicionais indicadores de desempenho financeiro (VEA,
EBIT, ROCE etc), necessita de novos sistemas e modelos para a efetiva apuração
do desempenho organizacional.
Um dos principais modelos que despontaram nos últimos vinte anos foi o
proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em artigo intitulado "The balanced
scorecard – measures that drive performance"23, como resultado de estudo realizado
pela empresa de consultoria KPMG em 1990, através do estudo de caso de dezenas
de organizações pertencentes a diversos segmentos.

23
Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1992.
 33

Neste estudo foi apontado um modelo de medição de desempenho que

considera não só variáveis econômicas e financeiras, como também a performance
junto ao mercado, os processos internos de agregação de valor e o capital humano
e intelectual.
A proposta de Norton e Kaplan (1997) pode ser melhor contextualizada
através do estudo do que Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) chamam de
"escolas prescritivas", onde a estratégia é tratada como um processo deliberado e
próprio das organizações.
O processo de medição do desempenho empresarial implementado por um
balanced scorecard (BSC), se baseia na definição de medidas de resultado, que
demonstram as ocorrências passadas, e vetores de desempenho, que demonstram
tendências para o futuro. Tais indicadores são desenvolvidos a partir de um "mapa
estratégico", que consiste em um conjunto de hipóteses contidas numa rede de
causa e efeito.
Para a formulação de tais mapas, são necessários estudos sobre os vários
componentes do que Norton e Kaplan (1997) chamaram de "perspectivas". Estes
estudos incluem dados internos e externos à organização, sobre resultados
financeiros, clientes e mercados, efetividade operacional, conhecimento e
competência das pessoas.
Como fruto destes estudos, são identificados fatores críticos ao desempenho
da organização e definidos nexos de causalidade entre os diversos fatores críticos,
como também entre as diferentes perspectivas.
Seguindo o conceito de basear decisões em fatos e dados, os gestores fazem
por deliberar sobre hipóteses possíveis de gestão, projetando o desempenho futuro
através de deduções relacionadas aos nexos de causa e efeito entre os diversos
fatores críticos de sucesso identificados no mapa estratégico.
Uma vez identificada a hipótese que melhor se aplica à visão da organização
e apresenta maior chance de comprovação, são definidos objetivos para cada fator
crítico identificado.
 34

4 DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
Medir o desempenho sustentável, ou seja, o impacto da atividade da empresa
nas três áreas que o compõem (econômica, ambiental e social) é um processo-
chave para a implementação efetiva de uma estratégia e de um plano de
sustentabilidade.
Porém, esta avaliação levanta muitas questões, como por exemplo que forma
é a mais adequada para medir os desempenhos econômico, ambiental e social e
com base em que indicadores? Como gerir um volume e uma diversidade crescente
de informação – tanto em quantidade quanto em qualidade – ou ainda os riscos de
enfrentar uma opinião pública cada vez mais crítica acerca das informações
relatadas pelas organizações, que podem ser consideradas incompletas ou
inverossímeis?
Tais questões demonstram a complexidade do trabalho de se elaborar uma
matriz global que reflita o desempenho sustentável organizacional, razão esta pela
qual muitas organizações ainda não aderiram à elaboração e publicação de um
relatório de sustentabilidade.
A CERES (Coalition of Environmentally Responsible Economies24) – uma
associação de investidores, sindicatos, gestores de fundos de investimentos,
fundações e associações – empenhou-se em desenvolver uma matriz comum de
avaliação do desempenho sustentável das organizações, que fosse abrangente e
consensual.
Em 1997, em parceria com o Programa das Nações Unidas para o Meio
Ambiente (PNUMA), a CERES desenvolveu a GRI (Global Reporting Initiative25),
cuja missão é desenvolver e divulgar linhas gerais globais para servir de orientação
na elaboração de relatórios de sustentabilidade, conhecidas como "Diretrizes para
Relatórios de Sustentabilidade". Estes relatórios deveriam versar sobre as
dimensões econômica, ambiental e social das atividades, produtos e serviços
desenvolvidos pelas organizações.
Com base num processo consultivo que envolveu cerca de dez mil
organizações em mais de 75 países e uma rede de milhares de outros interessados,
a GRI conta ainda com a colaboração de numerosas organizações, diferentes em
dimensão e em atividade (Procter & Gamble, Baxter, Electrolux, Ford, General
Motors, Henkel etc), que se colocaram à disposição para testarem a aplicação das
diretrizes e relatarem as dificuldades encontradas. Estas ações contribuíram para o
melhoramento sucessivo das linhas gerais propostas.
As primeiras diretrizes para a mensuração do desempenho sustentável pelas
organizações, propostas pela GRI, surgiram em 1999 como um esboço preliminar,
seguindo sua disponibilização para comentários das diversas partes interessadas e
implementação em caráter experimental. Tiveram então sua efetiva publicação em
junho de 2000.
Todavia a onda que motivou a criação das diretrizes publicadas naquele ano
não arrefeceu sua força, ganhando intensidade na maioria dos casos. As discussões
sobre globalização da economia, governança, responsabilidade e cidadania

24
Coalizão das Economias Ambientalmente Responsáveis
25
Iniciativa Global de Reporte
 35

corporativas tomam cada vez mais espaço nas agendas dos governos e
organizações, preponderando nas discussões políticas e administrativas.
Imediatamente após tal publicação, um processo de revisão e melhoria
contínua teve início. Após dois anos de discussões, sugestões e comentários de
partes interessadas e em escala global, foi disponibilizada a versão 2002 das
"Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade", refletindo um consenso,
consolidando a visão do conselho da GRI sobre o processo de medição e reporte do
desempenho sustentável.
Desde 2002 até a elaboração do presente trabalho26, cerca de três mil
empresas já publicaram relatórios de sustentabilidade seguindo os indicadores
propostos pelo GRI. Assim, por meio de um conjunto de indicadores para cada uma
das três áreas (econômica, ambiental e social) é possível medir e comparar as
práticas entre empresas, algo que até aqui só se considerava ser possível aferir na
área econômica, considerando-se os impactos na área social e ambiental de
natureza muito complexa e de difícil avaliação.
Alguns fatores figuram como os principais vetores que corroboram para o
rápido crescimento na adesão das organizações ao modelo de medição e reporte do
desempenho sustentável proposto pela GRI. Dentre eles estão o rápido avanço da
globalização, necessidade de novos modelos de governança global em conjunto
com a reforma da governança organizacional, medição do desempenho orientado à
sustentabilidade, o desenvolvimento de um novo conceito de contabilidade e o
interesse do mercado financeiro em balanços de sustentabilidade.
O avanço rápido da globalização ocorre no auge da era da informação,
quando crescem os mercados de capitais e afloram inúmeras oportunidades de
geração de riquezas. Porém, surge a dúvida sobre se e de que forma estas riquezas
serão distribuídas, reduzindo as desigualdades sociais.
Para prover e acompanhar a economia cada vez mais livre de barreiras, os
governos de muitos países buscam por mecanismos de controle da atividade das
organizações globais a fim de garantir que se tenha equilíbrio no desenvolvimento
econômico, ambiental e social. Tal preocupação é motivada por um sistema
econômico global mais e mais complexo e interligado, demandando graus mais
elevados de transparência no reporte do desempenho das organizações. Assim
como necessita evoluir a governança em escala macro, também a governança das
organizações passa por profundas transformações, adequando-se às preocupações
depositadas sobre sua influência no futuro sustentável da civilização.
À medida que a gestão do desempenho sustentável vem produzindo frutos,
um número cada vez maior de organizações tem procurado desenvolver e praticá-la.
Buscando a capacidade de estabelecer metas e padrões adequados, faz-se
necessária uma base de dados confiável e amplamente aceita, pautada em
indicadores consistentes e representativos.
A tradição e experiência contidas nos últimos cinqüenta anos de
desenvolvimento da contabilidade e na elaboração de balanços financeiros, serviu
como base para a criação da estrutura do "Relatório de Sustentabilidade" sugerido
pela GRI. Os contadores mais modernos já sinalizam para a necessidade de uma
nova contabilidade, capaz de lidar com as novas características da economia da era

26
Está marcada a apresentação da terceira geração de diretrizes do GRI para o dia 07/12/2006.
 36

da informação, onde o controle dos ativos intangíveis – capital intelectual, capital

natural e reputação da marca, por exemplo – representa um importante diferencial
competitivo para as organizações.
Todo este quadro tem como conseqüência o aumento do interesse, por parte
de investidores em todo o mundo, em organizações que gerenciam e publicam seu
desempenho sustentável. O conhecimento das informações que vão além do
desempenho financeiro refina a análise e reduz os riscos do investimento, haja vista
a sólida comprovação do retorno superior gerado aos acionistas pelas organizações
que figuram os diversos "índices de sustentabilidade" das bolsas de valores. Outro
fato que deve se comprovar no decorrer dos anos é a capacidade destas
organizações em garantir valor futuro aos seus investidores, com menores riscos e
grande previsibilidade.
Entretanto, as atuais diretrizes ainda não representam o estado da arte na
mensuração do desempenho sustentável das organizações. Em comparação com a
medição do desempenho econômico – a atual contabilidade – que já vem evoluindo
e se desenvolvendo a mais de meio século, a medição do desempenho sustentável
deve ser encarada como um processo de longo prazo de maturação. A contribuição
da GRI reside em manter e coordenar um fórum permanente de discussão, ensaio e
análise crítica das diversas contribuições provenientes de todas as partes
interessadas engajadas.
Os resultados que vêm sendo obtidos por um número crescente de
organizações que adotam as diretrizes da GRI para medir seu desempenho são
motivados por várias melhorias introduzidas nos sistemas de gestão das
organizações em decorrência da natureza e profundidade das informações
preconizadas.
A implantação das diretrizes da GRI deve fazer com que as organizações que
as adotam relevem a comunicação com as partes interessadas na definição de sua
estratégia e operações. Para isso também pode ser necessária a integração
estratégica de funções dentro da organização que estão internamente isoladas, tais
como marketing, finanças e pesquisa e desenvolvimento, a fim de alcançar um
desempenho superior.
O conhecimento do desempenho sustentável pelas organizações também
ajuda a revelar disfunções e problemas – bem como oportunidades de melhoria – na
cadeia de agregação de valor, no relacionamento com a comunidade em que opera
e em questões relacionadas à marca e reputação.
O desenvolvimento criado pela implantação das diretrizes facilita a
mensuração do impacto das organizações sobre os capitais humano, natural e
social, aumentando o alcance dado pela contabilidade financeira convencional na
busca por uma visão de longo prazo mais verossímil.
As diretrizes publicadas em 2002 trazem a estrutura para a elaboração de
relatórios de sustentabilidade como auxílio a organizações de todo tipo na tarefa de
obter e apresentar informações referentes ao seu desempenho econômico,
ambiental e social, ao mesmo tempo em que cria uma base consistente para a
comparação e estabelecimento de marcos referenciais entre todos que aderem ao
modelo. Elas não devem ser encaradas como um modelo de gestão ou código de
conduta, assim como também não traz prescrições quanto ao que seria um
desempenho ótimo para as organizações.
 37

Nelas a GRI propõe uma série de indicadores para medir o desempenho

sustentável nas três perspectivas do triple bottom line, divididos em dois tipos:
indicadores essenciais e indicadores adicionais. Os primeiros são de grande
relevância para a maioria das organizações, assim como também são importantes
para a maioria das partes interessadas. São chamados de adicionais os indicadores
que ainda têm sua aplicação e domínio incipientes ou sejam particularmente
interessante para a organização que o definiu e sua cadeia de valor, sem com isso
apresentar a mesma importância para outras organizações e suas operações.
A natureza dos indicadores pode ser quantitativa ou qualitativa, cada qual
com sua aplicação e importância. Os indicadores de natureza quantitativa possuem
várias vantagens, uma delas é a facilidade de serem mensurados depois de
especificadas as fontes de informação, contudo podem apresentar informações
ambíguas ou insuficientes para representar o preciso estado do desempenho
sustentável.
Indicadores qualitativos desempenham papel importante na mensuração de
resultados sociais e de relações econômicas complexas, onde a apuração de
números é inviável ou mesmo impossível, dependendo de critérios subjetivos para
informar seu real estado de desempenho.
Os indicadores propostos nas "Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade"
estão organizados em uma hierarquia por categoria e aspecto. Os Quadros 4-1 a 4-3
apresentam esta hierarquia conforme descreve o guia de 2002 elaborado pela GRI.
4.1 Indicadores de Desempenho Econômico
Medir o desempenho econômico de uma organização significa medir,
conhecer e gerenciar os impactos, diretos e indiretos, da organização sobre o
aspecto econômico das partes interessadas e sobre o sistema econômico nos níveis
local, regional e global.
De um modo geral, os impactos econômicos de uma organização se
estendem desde as tradicionais medidas utilizadas pela contabilidade financeira até
medições relacionadas ao capital intangível. Os indicadores econômicos
concentram-se em demonstrar a forma como as partes interessadas são
economicamente afetadas pelas operações das organizações, focando as
alterações no estado econômico, ocasionadas pela sua atuação.
Em alguns casos a própria contabilidade tradicional, com seus índices
consagrados, é suficiente para comunicar a situação da organização em relação à
dimensão econômica da sustentabilidade. Em outros, faz-se necessário um conjunto
diferente de medidas que sejam capazes de considerar os acionistas apenas como
mais uma dentre um conjunto de partes interessadas afetadas pelo desempenho
econômico da organização.
Dessa forma pode-se afirmar que, embora os indicadores financeiros estejam
já bastante desenvolvidos nos seus mais de cinqüenta anos de estudo, os
indicadores para medir o desempenho das organizações na dimensão econômica da
sustentabilidade ainda precisam ser mais estudados e desenvolvidos, aumentando
sua capacidade de comunicar a real situação das organizações que os adotam.
Os indicadores econômicos propostos para medir os impactos diretos foram
desenvolvidos para medir os fluxos financeiros existentes entre as organizações e as
 38

partes interessadas, bem como a forma pela qual estas partes são afetadas pelo
desempenho organizacional nesta dimensão.
Impactos econômicos indiretos podem ser entendidos como aqueles
relacionados a externalidades, ou seja, resultados que não são refletidos
diretamente no montante apurado das operações. A GRI não propõe indicadores
dessa natureza em suas diretrizes por conta de sua extrema complexidade e
particularidade, porém reconhece sua importância e incentiva a figuração deste tipo
de informação nos relatórios de sustentabilidade das organizações.
A título de apresentação, pode-se citar como exemplos de indicadores
econômicos indiretos os efeitos econômicos motivados por mudanças de localização
ou em operações das organizações, assim como a contribuição de uma indústria
para o PIB27 nacional ou para a competitividade de uma região, sensibilidade
financeira de uma comunidade em relação às operações da organização, entre
outros.
O Quadro 4-1 traz a relação das características utilizadas pelas diretrizes da
GRI para medir o desempenho da dimensão econômica nas organizações que as
adotam.

Categoria Aspecto
Impactos Econômicos Clientes
Econômica

Diretos Fornecedores
Funcionários
Investidores
Setor Público
Quadro 4-1: Indicadores Categoria Econômica
Fonte: Adaptado pelo autor de GRI (2002).

4.2 Indicadores de Desempenho Ambiental

A dimensão ambiental da sustentabilidade relaciona-se com os impactos das
operações das organizações sobre os sistemas naturais em que estão inseridas,
sendo a que mais tem se desenvolvido dada a urgência conquistada pelos temas
ambientais nas agendas de governos e organizações no mundo todo. Talvez seja
esse o motivo de ser o conjunto de medidas que gozam de maior consenso e
aplicação.
O conhecimento de aspectos absolutos e relativos sobre o desempenho
ambiental das organizações é de suma importância para o gerenciamento da
sustentabilidade. Os dois tipos de informação refletem importantes, porém distintos,
aspectos da dimensão ambiental.
Aspectos absolutos podem ser informados, por exemplo, em termos de
consumo total de recursos ou geração de emissões e resíduos, possibilitando uma
comparação ampla com outras diversas informações. São exemplos de indicadores
absolutos a medição do consumo total de energia, água e recursos não-renováveis,
quantidade de resíduos e emissões geradas pelas operações da organização,
volume de resíduos enviados para aterros etc.
Medidas de aspecto relativo informam sobre a eficiência da organização,
relacionando dados relativos aos produtos de suas operações e dados relativos ao

27
Produto Interno Bruto
 39

consumo de recursos e geração de resíduos e emissões. As diretrizes da GRI

fomentam a comunicação dos resultados de desempenho ambientais
correlacionados aos sistemas naturais em que as organizações desenvolvem suas
operações, como por exemplo a conjugação da quantidade total de um poluente
gerado por suas atividades e a capacidade do meio natural em absorve-lo.
O Quadro 4-2 relaciona características sugeridas pelas diretrizes da GRI para
a mensuração do desempenho ambiental das organizações dentro do contexto da
sustentabilidade.

Categoria Aspecto
Impactos Ambientais Materiais
Energia
Água
Ambiental

Biodiversidade
Emissões e Resíduos
Fornecedores
Produtos e Serviços
Adequação à Legislação
Transporte
Quadro 4-2: Indicadores Categoria Ambiental
Fonte: Adaptado pelo autor de GRI (2002).

4.3 Indicadores de Desempenho Social

Dimensão social dentro do contexto da sustentabilidade pode ser definido
como sendo o impacto das organizações sobre os sistemas sociais nos quais estão
inseridas. Assim o desempenho social pode ser medido apurando-se a escala em
que as operações da organização influenciam os aspectos sociais inerentes às
partes interessadas. Não raro, o desempenho na dimensão social acaba por
influenciar o capital intangível das organizações, como por exemplo, sua imagem ou
o capital humano.
Infelizmente, o consenso existente acerca dos indicadores ambientais não se
estende para a dimensão social, onde os indicadores ainda são objetos de muita
discussão entre os diversos contribuintes da GRI. Buscando preconizar indicadores
para aspectos sociais como relações de trabalho e direitos humanos, as medidas
foram desenvolvidas a partir de padrões e tratados internacionalmente aceitos, como
as convenções da OIT28 e a "Declaração Universal dos Direitos Humanos" da ONU.
O desafio de medir o desempenho social é grande, visto que muitos aspectos
nele envolvidos são de difícil mensuração. Desta maneira são amplamente utilizados
indicadores qualitativos para a apuração do desempenho social. Tais indicadores
não são meramente questionários de avaliação sobre políticas genéricas adotadas
pela organização, mas estão relacionados a aspectos sociais específicos e
claramente definidos.
Para a dimensão social, a GRI procurou contemplar as questões mais
freqüentes para a grande maioria das partes interessadas, mas reconhece que ainda
não é possível englobar todas as partes interessadas potenciais. Por esta razão, é
recomendado pela GRI que as organizações definam as partes interessadas
impactadas socialmente e junto delas desenvolvam indicadores que satisfaçam suas
necessidades de informação. Remuneração de empregados, jornada de trabalho e

28
Organização Internacional do Trabalho
 40

cuidados com as comunidades vizinhas são exemplos de indicadores para a

dimensão social sugeridos pela GRI.
O Quadro 4-3 abaixo apresenta as características consideradas nas diretrizes
da GRI como apropriadas para a mensuração do desempenho social organizacional.

Categoria Aspecto
Práticas Trabalhistas Emprego
Relações com Funcionários
Saúde e Segurança
Treinamento e Educação
Diversidade e Oportunidade
Direitos Humanos Estratégia e Gestão
Não-discriminação
Liberdade de Associação e Negociação Coletiva
Trabalho Infantil
Trabalho Forçado e Compulsório
Social

Procedimentos Disciplinares
Procedimentos de Segurança
Direitos Indígenas
Sociedade Comunidade
Suborno e Corrupção
Contribuições Políticas
Competição e Política de Preços
Responsabilidade sobre Saúde e Segurança dos Consumidores
Produtos e Serviços Produtos e Serviços
Propaganda
Respeito à Privacidade
Quadro 4-3: Indicadores Categoria Social
Fonte: Adaptado pelo autor de GRI (2002).
 41

5 GERENCIANDO O DESEMPENHO ESTRATÉGICO E SUSTENTÁVEL

Uma vez conceituadas a sustentabilidade, sua medição conforme o padrão
GRI e estratégia organizacional, importa agora propor uma forma de integrar todos
as idéias apresentadas de modo a auxiliar as organizações na difícil tarefa da
ponderação estratégica da sustentabilidade em sua abordagem competitiva.
Almeida (2002) afirma que a Responsabilidade Social Corporativa (RSC), que
pode ser compreendida como sinônimo do comprometimento das organizações com
a sustentabilidade, não é uma espécie de filantropia, mas sim o gerenciamento de
ações orientadas para a sustentabilidade que gerem retorno visível para a própria
organização em adição às partes interessadas.
Assim, a melhor forma de ponderar a sustentabilidade como fonte de
diferencial competitivo e necessidade globalmente ingente é formular e implementar
Estratégias Organizacionais Sustentáveis (EOS), que estabeleçam os impactos
críticos da organização sobre as dimensões da sustentabilidade e os modos como
estes impactos influenciam o desempenho das operações das organizações.
O primeiro passo para tal intento é a compreensão das operações das
organizações através dos fluxos necessários para que possam existir. Estes fluxos
podem ser agrupados em entradas, saídas, aspectos positivos e negativos. Na
Figura 5-1 estes fluxos estão representados através de setas, relacionados
respectivamente à esquerda, direita, acima e abaixo do quadro ao centro
representando as operações da organização.

Riquezas Conhecimento

Materiais
Produtos
Energia
Operações
Conhecimento
Serviços
Riquezas

Resíduos Efluentes Emissões

Figura 5-1: Fluxos Presentes em Operações

Fonte: Autor.

As operações conjugam materiais, energia, conhecimento e riquezas

(recursos financeiros), transformando-os em produtos e serviços que possuem um
valor maior que a soma dos valores de todas as entradas, que chamaremos de
sinergia operacional. A diferença entre a soma de todos os valores de entrada e a
soma de todos os valores de saída é o que se entende por valor agregado.
Neste ínterim operacional, são gerados aspectos positivos como riqueza,
através da distribuição da riqueza entrante entre as partes envolvidas na operação
como pagamento por serviços e materiais adquiridos, e o conhecimento gerado
através da experiência adquirida e do aprendizado contínuo sobre as operações.
Entretanto também são gerados aspectos negativos como resíduos, efluentes e
 42

emissões que se não forem tratados podem causar a deterioração da qualidade de

vida e do meio natural.
Uma vez definidos os fluxos presentes nas operações da organização, é
necessário compreender como estes se relacionam com o meio ambiente e a
sociedade nos níveis local, regional e global. Para isso talvez sejam necessários
estudos mais extensos sobre as fontes dos materiais, energia, conhecimento e
riquezas exigidos pelas operações; os clientes e o destino dos produtos e serviços
quando finda sua serventia; a forma como a riqueza e o conhecimento são
redistribuídos na sociedade; e como são tratados os resíduos, efluentes e emissões
a fim de não causarem efeitos adversos ao meio ambiente e à saúde humana.
De posse destas informações, é possível estabelecer relações de causalidade
entre os diversos fatores e planejar ações para neutralizar ameaças e explorar
oportunidades que nelas se evidenciem, focando esforços na eliminação das causas
de pontos fracos na abordagem sustentável e potencializando seus pontos fortes.
5.1 Modelo Estratégico
O modelo do BSC, baseado nas quatro perspectivas do desempenho
estratégico organizacional, serve muito bem a este propósito, uma vez que estrutura
o pensamento estratégico, comunica as relações de causalidade detectadas e
auxilia sua implementação na forma de ações voltadas a influenciar o desempenho
organizacional.
Para isso faz-se necessário identificar a relação entre as perspectivas
estratégicas do BSC e as dimensões da sustentabilidade, uma tarefa que pode ser
entendida como o enquadramento das componentes internas do microssistema
organizacional, limitado às circunstâncias de mercado, no âmago das três
dimensões do macrossistema global, extremamente amplo nas relações entre o
meio natural e a humanidade.
A Figura 5-2 representa a distribuição das perspectivas estratégicas do BSC,
presentes nas organizações, dentro das dimensões da sustentabilidade que se
estendem por todo ambientes externo e permeia as organizações.

Social Econômica Ambiental

Financeira
Ambiente Externo

Organização

Clientes

Processos
Internos
Competência e
Conhecimento

Figura 5-2: Perspectivas Estratégicas e Dimensões da Sustentabilidade

Fonte: Autor.
 43

Analisando-se a Figura 5-2, percebe-se que a perspectiva Financeira está

estritamente relacionada com a dimensão Econômica, enquanto as perspectivas de
Clientes e Processos Internos, além de estarem relacionadas com a mesma
dimensão, também se relacionam com a dimensão Social e Ambiental,
respectivamente. A perspectiva de Competência e Conhecimento está totalmente
alocada na dimensão Social.
Para o primeiro caso, localiza-se a perspectiva Financeira totalmente na
dimensão Econômica porque depende de todo o arcabouço econômico do
macrossistema para poder gerar algum resultado significativo, pois por melhor que
sejam os valores absolutos, se o ambiente externo não for favorável, o resultado
comparado será sempre pífio.
Em relação à perspectiva de Competência e Conhecimento, justifica-se seu
total relacionamento com a dimensão Social pelo fato desta dimensão abarcar todos
os fatores humanos relacionados à educação e trabalho, os quais são a matéria
para esta perspectiva estratégica.
A perspectiva de Clientes está alocada entre as dimensões Social e
Econômica por que as ações de mercado só surtirão o desejado efeito se estiverem
alinhadas com as necessidades da sociedade que consome seus produtos ou
serviços e se o pacote de valor oferecido consistir em benefício ao consumidor. Aqui
se torna importante ressaltar a crescente consciência ecológica e socialmente
responsável dos mercados no mundo todo – fato esse já abordado no capítulo 2.
Os Processos Internos relacionam-se com as dimensões Econômica e
Ambiental por que, por tratarem dos processos de transformação e conversão de
entradas em saídas, dependem tanto das condições econômicas do macrossistema,
no que diz respeito à demanda por produtos e serviços, quanto da disponibilidade de
recursos e serviços ambientais para fornecer produtos e serviços de qualidade ao
mercado consumidor, atendendo suas especificações.
Uma vez relacionadas as perspectivas do BSC com as dimensões da
sustentabilidade, percebe-se que existem aspectos da sustentabilidade que não são
considerados na definição clássica das perspectivas do BSC. Analisando-se as
questões sustentáveis já presentes nas perspectivas estratégicas, são identificadas
duas "perspectivas sustentáveis" para completar o conjunto de fatores a serem
ponderados na definição de um modelo estratégico que releve as questões da
sustentabilidade. Ambas perspectivas não são abordadas dentro da metodologia
clássica, mesmo ocorrendo em todos os tipos de organização, por retratarem temas
de interesse de partes interessadas que não os acionistas e investidores.
Uma destas "perspectivas sustentáveis" pode ser denominada
Responsabilidade Social e abrange temas como responsabilidade sobre produtos e
serviços, ética, direitos humanos e trabalhistas. Questões que podem ser matéria de
ações estratégicas das organizações dentro desta perspectiva são a saúde pública,
educação, distribuição de renda, minorias étnicas e inclusão social etc.
A outra perspectiva a ser ponderada é denominada Recursos e Serviços
Ambientais, congregando temas globais e de interesse difuso. Dentro do conceito de
Recursos e Serviços Ambientais podemos encontrar questões relacionadas à
 44

disponibilidade de recursos naturais, capacidade de ciclagem29, uso de recursos

renováveis etc.
A Figura 5-3 traz a relação entre as "perspectivas sustentáveis" e as
dimensões da sustentabilidade, completando assim o conjunto de perspectivas
importantes para a definição de um plano estratégico-sustentável.

Social Econômica Ambiental

Financeira
Ambiente Externo

Organização
Clientes

Processos
Internos
Competência e
Conhecimento

Recursos e
Responsabilidade
Serviços
Social
Ambientais

Figura 5-3: Perspectivas Estratégicas e Sustentáveis

Fonte: Autor.

5.2 Formulação do Mapa Estratégico-Sustentável

Reconhecidos os fatores que influenciam o desempenho organizacional tanto
no âmbito competitivo quanto sustentável, dá-se início a fase de formulação de um
Mapa Estratégico-Sustentável (MES). Este mapa, representado como um diagrama
estratégico clássico, seguindo o estilo proposto por Kaplan e Norton (1997), traz em
sua base as duas "perspectivas sustentáveis", primeiro a perspectiva de
Responsabilidade Social fortemente relacionada com Competência e Conhecimento,
e na base a perspectiva de Recursos e Serviços Ambientais sendo limitante de todo
o sistema econômico.
Esta tarefa deve ser realizada preferencialmente por equipe multidisciplinar da
organização, incorporando contribuições das partes interessadas, tendo como fonte
dados oficiais, pesquisas de opinião, reclamações e comunicações espontâneas.
Somente desta forma será possível garantir que as duas últimas perspectivas sejam
adequadamente ponderadas e os ganhos obtidos da implementação do mapa sejam
reais.
A Figura 5-4 mostra um exemplo de MES criado pelo autor, de forma
genérica, para explicar a lógica de relacionamento existente entre as perspectivas
estratégicas e sustentáveis.

29
Capacidade do meio natural de proporcionar os ciclos naturais, tais como os ciclos da água,
nitrogênio, fósforo, carbono etc.
 45

Figura 5-4: Mapa Estratégico-Sustentável (MES)

Fonte: Autor.

Analisando-se a Figura 5-4, inicialmente pelas suas medidas de desempenho,

a organização genérica cuja estratégia sustentável está representada pretende
aumentar sua lucratividade e o retorno aos acionistas (perspectiva Financeira). A
maior lucratividade e maior retorno aos acionistas devem ser gerados pelo aumento
de receita e redução dos custos operacionais.
 46

Para tanto, a organização pretende aumentar seu faturamento e participação

no mercado (perspectiva de Clientes). O aumento no faturamento trará mais
recursos para a organização como conseqüência da maior participação no mercado
e do aumento de produtividade. A maior participação no mercado deve ser fruto do
lançamento de novos produtos.
Assim necessita aumentar sua produtividade, reduzir seus custos
operacionais e os estoques de produtos e materiais (perspectiva de Processos
Internos). O aumento de produtividade deve ser atingido com o emprego de mão-de-
obra mais saudável (física, mental e socialmente), o desenvolvimento de novos
processos mais modernos e produtos mais fáceis de se obter destes processos. A
redução de custos operacionais será perseguida através do emprego de mão-de-
obra melhor qualificada, desenvolvimento de novos produtos e processos, redução
de estoques e maior disponibilidade de recursos naturais. A redução de estoques
também deve se beneficiar da maior disponibilidade de recursos naturais (estoque
de matéria-prima) e do desenvolvimento de novos processos com ciclos mais curtos.
Utilizando sua mão de obra e sistemas internos, a organização espera que o
desenvolvimento de novos produtos e processos auxilie a atingir seus objetivos
(perspectiva de Competência e Conhecimento). Novos processos e produtos
dependem de pessoal altamente qualificado e tecnologicamente atualizado.
Para isso a organização pretende investir na formação de mão-de-obra
devidamente qualificada e que domine novas tecnologias, saudável e bem disposta
ao trabalho (perspectiva de Responsabilidade Social). Para garantir a educação,
programas de incentivo e custeio devem figurar no orçamento da organização.
Pessoas saudáveis têm maior capacidade de adquirir a formação e capacitação
necessárias à sua estratégia, e essa saúde depende da qualidade ambiental em que
vivem as pessoas.
A organização optará por recursos renováveis, de qualidade superior e de
fácil reassimilação pelos ciclos naturais (perspectiva de Recursos e Serviços
Ambientais). A disponibilidade de recursos naturais depende do uso intensivo de
materiais de rápida ciclagem e da qualidade ambiental para proporcioná-la. A
qualidade ambiental depende da disponibilidade de recursos naturais essenciais à
sua manutenção e equilíbrio de seus ciclos. A capacidade de ciclagem depende da
qualidade ambiental no funcionamento de seus serviços de filtragem, retenção e
decomposição entre outros.
5.3 Proposta de Painel de Desempenho Sustentável
Desenvolvido o MES, o próximo passo é implementar indicadores, como os
sugeridos nos capítulos 2 e 4, para as medidas definidas e gerenciar o desempenho
sustentável através da implementação e verificação das ações orientadas pelo
mapa. Assim, as decisões em todos os níveis devem ser subordinadas à estratégia
definida, visando sempre o equilíbrio pretendido.
Mas como identificar o equilíbrio apregoado por Elkington (2001) e corrigir
eventuais desvios do caminho traçado para alcançá-lo? Se sustentabilidade é antes
de tudo o equilíbrio entre as dimensões econômica, ambiental e social, como
integrar a este equilíbrio um desempenho estratégico balanceado? A resposta pode
ser a elaboração de um Painel de Desempenho Sustentável (PDS).
Um PDS bem elaborado deve conter as seis perspectivas componentes do
MES ordenadas em seis eixos num gráfico tipo "radar". Devem estar localizadas em
 47

eixos opostos as perspectivas Financeira e Responsabilidade Social, Processos

Internos e Competência e Conhecimento, e Clientes e Recursos e Serviços
Ambientais.
Nos eixos são expressos os valores relativos aos ganhos, em grandeza
comparável, obtidos nas várias perspectivas através da implementação do MES
pelas ações dele decorrentes. A área delineada pelo polígono formado pelos pontos
marcados no gráfico é representativa da sustentabilidade da organização, sendo
recomendado que, a partir da primeira revisão do MES decorrente de mudança na
estratégia da organização ou ajuste de percurso, os valores obtidos dos PDS
atualizados sejam comparados com os valores anteriores para garantia da melhoria
contínua.
O PDS não é por si um indicador de sucesso organizacional na tarefa de
construir a sustentabilidade, mas serve como indicativo do seu progresso em direção
a este objetivo maior.
A Figura 5-5 demonstra um modelo de PDS, meramente ilustrativo, com sua
estrutura e forma, sendo identificada a sustentabilidade pela área hachurada em
gris. Através desta figura é possível explicar os motivos das localizações das
diversas perspectivas de desempenho.

Figura 5-5: Painel de Desempenho Sustentável (PDS)

Fonte: Autor.

A começar pela posição das perspectivas Financeiro e Responsabilidade

Social, as organizações frequentemente direcionam seus resultados financeiros ao
incremento de suas operações e ao pagamento de dividendos a acionistas,
esquecendo-se de retribuir sua existência à sociedade que a mantém. Tal visão,
ainda dominante, apenas faz por sociabilizar custos através da denominação de
externalidades (tais como tratamento de embalagens de produtos descartáveis,
 48

aumento no custo de tratamento de água, aumento no custo de vida para

populações mais pobres etc).
Assim, um grande avanço na perspectiva Financeiro e um desempenho
aquém na perspectiva Responsabilidade Social indicaria um desequilíbrio na
sustentabilidade com ênfase na dimensão Econômica em detrimento da dimensão
Social. O contrário também não é desejável, pois significaria uma posição
assistencialista da organização, sacrificando sua missão financeira em ações
filantrópicas sem retorno nenhum para seu desempenho (entendendo que
vantagens tributárias não sejam encaradas como ganhos em desempenho).
Analisando-se as perspectivas Processos Internos e Competência e
Conhecimento, o que mais se observa nas organizações é a falta de tempo
destinado ao aprimoramento e desenvolvimento da mão-de-obra. A grande causa
deste desequilíbrio entre horas trabalhadas e horas de treinamento – para usar um
indicador muito comum nas organizações – se deve a quadros enxutos e
conseqüente apropriação de horas de treinamento pelo processo de obtenção de
produtos e fornecimento de serviços.
Quando observado no PDS um forte desempenho na perspectiva dos
Processos Internos e um parco resultado na perspectiva de Competência e
Conhecimento, deve-se reavaliar a carga de trabalho sobre a mão-de-obra para não
comprometer o desempenho estratégico de longo prazo. Existe ai um desequilíbrio
tênue entre as dimensões Econômica e Social.
Tomando-se agora as perspectivas de Clientes e Recursos e Serviços
Ambientais como matéria de estudo, observamos que não é sustentável uma
economia de consumo, pautada em produtos com rápida obsolescência, baixa
qualidade e durabilidade. As organizações devem primar por estratégia de vendas
que gerem receitas com a menor quantidade de matéria e energia. Produtos mais
duráveis, com maior volume de tecnologia aplicada e serviços agregados geram
aumento de receita exercendo menor pressão sobre o meio natural.
Desse modo, quando uma análise do PDS aponta um desempenho ótimo na
perspectiva de Clientes e o oposto deste resultado na perspectiva de Recursos e
Serviços Ambientais, o desequilíbrio existente entre as dimensões Econômica e
Ambiental se evidencia. Este quadro revela que o valor agregado através do
conhecimento e das riquezas empregadas nas operações da organização não
foram, por si só, capazes de gerar a receita necessária para o cumprimento das
metas, sendo necessária a venda de um volume maior de produtos e conseqüente
aumento no consumo de recursos materiais e energéticos para sua obtenção.
 49

6 CONCLUSÃO
Após todo o exposto, fruto do estudo da bibliografia utilizada para a
elaboração do presente trabalho, o autor é levado a algumas conclusões
reconhecidamente preliminares.
Muito ainda necessita ser desenvolvido no conceito de sustentabilidade, pois
as linhas de entendimento são muitas vezes dicotômicas criando assim um
consenso ainda frágil e inconsistente em algumas de suas áreas.
Existem diversas vertentes estratégicas, algumas em declínio de sua
utilização, outras em visível fortalecimento. Isto enriquece o campo ao mesmo tempo
em que dificulta a seleção da mais adequada e a comparação de sua eficácia em
preparar as organizações para o devir.
Os indicadores disponíveis para a mensuração da sustentabilidade estão bem
desenvolvidos para as dimensões Econômica e Ambiental, porém a dimensão Social
ainda carece de bons indicadores que reflitam o desempenho real das organizações
no desenvolvimento sustentável.
O modelo proposto pelo autor necessita de um teste prático para validação da
lógica interna. Certamente ajustes serão necessários para adequação do modelo a
cada tipo de organização, mas a estrutura deve manter-se consistente.
Sugere-se um maior aprofundamento na forma de representação do
desempenho por perspectiva, refinando o modo como são ponderadas as medidas
dentro de cada perspectiva, possibilitando sua comparação.
O autor pretende ainda retomar o tema do presente trabalho, explorando-o de
um modo mais profundo, desenvolvendo a técnica de contabilidade das
externalidades nas três dimensões da sustentabilidade como forma de apurar o
desempenho sustentável das organizações em termos financeiros e não-financeiros.
 50

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