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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balan c ed Sc orec ard


Vs Tableau x d e b o rd

Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage,


une mise au point simpose

Alain Fernandez Nodesway


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ALAIN FERNANDEZ NODESWAY V2.1 12/2010 www.nodesway.com



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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard
Balanced Scorecard Vs tableaux de bord

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Alain Fernandez 2009

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Balanced Balanced Scorecard


Vs tableaux de bord,
Scorecard une mise au point
Quest-ce que le Balanced Le Balanced Scorecard, une approche radicale qui se satisfait fort
Scorecard ? peu des traitements homopathiques...

Principe des Balanced La dmarche Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton


Scorecards propose dlaborer la stratgie en respectant lquilibre de 4
perspectives ...

Ce que ne sont pas les Les Balanced Scorecards ne sont pas un nouveau type de tableaux
Balanced scorecards de bord permettant de mesurer dautres axes que la seule perspective
financire...

Ce que sont les Balanced Les Balanced Scorecards proposent un nouveau mode de
scorecards management et de pilotage de lentreprise en sappuyant sur la mise en
place dun cadre rigoureux dlaboration et de dploiement de la
stratgie...

Mise en uvre des Balanced Quelques principes, recommandations et conseils pour russir le
Scorecards projet de mise en oeuvre des Balanced Scorecards...

Que sont Les strategy maps ? La Strategy Map, ou cartes de stratgie, est la cl de vote du
cadre de travail du projet Balanced Scorecard....

Diffrences entre les BSC et Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de
lapproche Gimsi conception de la stratgie et de dploiement dans lentreprise....

Peut-on utiliser le Balanced La mthode Gimsi nest pas complmentaire des Balanced
Scorecard et la mthode Gimsi Scorecards. Fondamentalement diffrentes, elles ne sont gure aises
pour un mme projet? conjuguer...

Les 10 tapes de la mthode Tableau rcapitulatif des 10 tapes de la mthode Gimsi...


Gimsi

Conclusion et synthse Dernires recommandations et un point de vue quant la nature


des outils de management actuellement en usage ..

En complment : propos du Un petit peu dhumain dans la mthode ne peut que la rendre un
Total Performance Scorecard peu plus oprationnelle. Cest en tout cas le projet de Hubert
de Hubert Rampersad Rampersad..

Pour aller plus loin Quelques rfrences complmentaires...

Voir les mises jour sur le site portail www.piloter.org Chapitre Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
Quest-ce que le Balanced Scorecard ?

Entrons dans le vif du sujet. Au contraire des ides reues, le Balanced Scorecard De Robert Kaplan et
David Norton nest pas une nouvelle mthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard
propose une dimension bien plus globale du pilotage en dfinissant un cadre rigoureux dlaboration de la
stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan oprationnel. Explication.

Le thme de la conception des tableaux de bord tend occuper une place prdominante
assez reprsentative des attentes insatisfaites des entreprises en matire de pilotage.
Jusqu ces dernires dcennies, la question de laide au pilotage tait en effet moins
prsente. Lorsque le contexte tait stable et la concurrence particulirement faible,
rechercher laugmentation continue de la productivit, ainsi que la diminution des cots
de revient, tait encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord de cette poque,
limits des mesures exclusivement conomiques et productivistes, taient tout fait
adapts.
Aujourdhui, le contexte a fortement chang. Pour garantir une relle rentabilit des
capitaux investis, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes. Suivre
uniquement les mesures financires nest pas suffisant. La boucle est trop lente et ne
permet pas de ragir temps.

Il faut donc suivre plus prcisment le progrs continu selon les axes choisis par lquipe
de direction lors de llaboration de la stratgie.

Comment lentreprise voit-elle son avantage concurrentiel?


Par des dlais toujours plus rapides?
Par un meilleur service client?
Par un renouvellement constant des produits et des offres?

Quel que soit lavantage concurrentiel choisi, une fois la stratgie labore et dcline
sur le terrain, chacun des axes concerns doit tre mesur prcisment afin dassurer un
vritable progrs continu.

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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards

La dmarche Balanced Scorecard propose dlaborer la stratgie en respectant


lquilibre des 4 perspectives suivantes:

Perspective Financire: Quelle et la valeur cre pour les actionnaires?


Perspective Client: Quelle est la valeur cre pour les clients?
Perspective Processus Internes: Quelle est la performance des processus cl de la
russite?
Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre capacit
progresser?

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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards

La Strategy Map est en effet le point central du systme. Elle est lexpression des
hypothses stratgiques et dfinit les relations de cause effet entre les mesures de
rsultats retenues et les dterminants de la performance.
Chaque mesure slectionne pour le Balanced Scorecard doit tre un lment dune chane de relation de
cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise1

Ltablissement de cette carte ncessite un travail de fond plus que consquent. La


qualit du systme de pilotage est directement dpendante de la pertinence et de la
vraisemblance de la Strategy Map.

1 Robert Kaplan, David Norton, le tableau de bord prospectif Ed Organisation

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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards

! Perspective Financire
Comment nous peroivent les actionnaires?

Autrement dit : Quels sont leurs attentes des actionnaires en matire de performance
financire ?
L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante
des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme
le Retour sur Investissement, lExcdent Brut dExploitation, EBE et EBITDA ou
encore l'EVA, permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass.

! Perspective Client
Comment nous peroivent nos clients?

Autrement dit : Comment doit-on crer de la valeur au sens du client pour atteindre les
objectifs financiers ?
L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance.
Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par
segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les
indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la
fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la
rentabilit par client

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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards

! Perspective Processus Internes


Quels sont les processus internes cls de la russite ?

En dautres termes : Quels sont les processus qui mritent nos "soins" de tous les instants
pour satisfaire clients et actionnaires.
La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la
performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles
d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette
catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs sans
omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation.

! Perspective Apprentissage Organisationnel


Comment organiser notre capacit progresser ?

Avec les deux derniers ouvrages Strategy Maps et "Alignment", les deux auteurs
ont un peu inflchi cette formulation : Comment "aligner les intangibles" que sont les
personnes, systmes et culture pour amliorer les processus critiques ?
Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les
infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systmes et les
procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes
pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la
mise en adquation des procdures et des pratiques.

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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards

Attention!

Le mot important est quilibre . La traduction franaise en


tableaux de bord prospectifs ne met pas assez en vidence cette
caractristique essentielle. Il est prfrable dutiliser lexpression
Tableaux de bord quilibrs qui, quoique toujours incomplte, est
malgr tout plus proche de lesprit dorigine des concepteurs.
Lquilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais
pnaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre
en vidence les liens de causalits des 4 perspectives. Cest ainsi que
selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilit des capitaux investis
sera effective.

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Balanced Scorecard
Ce que nest pas le Balanced scorecard

Le Balanced Scorecard nest pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de


mesurer dautres axes que la seule perspective financire. Mme sil sagit l dune des
composantes du Balanced Scorecard, ce nest pas ce niveau quil faut chercher
loriginalit de la mthode. En effet, tous les acteurs majeurs qui se sont penchs sur les
questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces dernires 25 annes ont
naturellement abouti ce mme constat.
Kaplan et Norton ne sont pas non plus les prcurseurs de la mise en place dun lien
direct entre mesure de lactivit et stratgie. La base de la thorie des tableaux de bord
repose sur ce postulat. Sinon, quoi pourrait bien servir la mesure si ce nest pour
piloterselon les voies de progrs choisies ?

Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord taient directement lis aux impratifs
budgtaires et sinscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique. Cette
poque est aujourdhui dpasse, et les tableaux de bord de nouvelle gnration
mesurent la performance selon toutes les voies de progrs dfinies par la stratgie. Cette
optique de conception nest pas uniquement le propre des Balanced Scorecards.

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Balanced Scorecard
Ce quest le Balanced scorecard

Loriginalit des BSC est tout autre. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode
de management et de pilotage de lentreprise en sappuyant sur la mise en place dun
cadre rigoureux dlaboration et de dploiement de la stratgie garanti par lquilibre
permanent des 4 perspectives cites ci-dessus. Ceci afin de mettre en vidence et de
matriser les liens de cause effet. Cest l que rside la vritable cl de la mthode.

Cest l que rside la vritable cl de la mthode.

Lvaluation de la performance est effectue laide de cartes de scores (scorecard) et la


rmunration des managers est directement lie la performance ainsi exprime.

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Balanced Scorecard
Mise en uvre du Balanced Scorecard

On commence comprendre quil ne suffira pas de rajouter des tableaux de bord ci et


l avec des indicateurs piochs droite gauche, mesurant un quelconque de ces axes,
voire au total les 4, en se disant a y est! on fait du Balanced Scorecard!
Il ne faut surtout pas sen tenir cet unique enseignement.
Le Nirvana de lultime mthode nest pas dun accs aussi facile.
Dailleurs, parler de limportance des indicateurs autres que financiers devient la
nouvelle tarte la crme de consultants en mal de crneau.

La mise en uvre des outils spcialiss nest que la dernire tape et non le corps du
projet. Cest aussi ltape la plus facile. Car noublions pas quau pralable, il faut
laborer une stratgieconcrte et raliste, conforme de surcrot au modle dfini par les
deux auteurs Kaplan et Norton. Cest une rforme de fond des esprits de la direction et
de lensemble des acteurs de lentreprise quil faut entreprendre. Ltablissement de la
Strategy Map (mise en vidence des liens de causalits) et son application sont autrement
plus complexes que le paramtrage des outils. Elle exige dautres comptences.
Ce nest pas une approche homopathique quil faut adopter mais bien de la chirurgie
rparatrice. Lopration et lourde et les effets secondaires sur les modes de
fonctionnement de lentreprise plus que consquents.
Le Balanced Scorecard, ce nest pas un truc que lon rajoute comme ci en pensant que
demain, avec le nouvel outil, tout sera vachement mieux!
Bonjour les prises de tte quand vous essaierez de les appliquer au sein dentreprises,
PME ou non, ayant leurs propres conceptions de la stratgie, efficaces au demeurant!

Pour que lensemble de la mthode soit oprationnelle, il faut suivre le processus de


conversion des esprits de bout en bout.

Un conseil: Rserver la mthode uniquement pour les entreprises qui nlaborent pas
de stratgie (elles sont nombreuses) et qui sont prtes accepter des principes de
fonctionnement bien carrs et normaliss (l, elles sont beaucoup moins nombreuses)

Attention : Le projet est long et trs coteux. Lors de llaboration du budget


prvisionnel, il faut aussi considrer les temps passs par lensemble des excutifs pour
intgrer cette nouvelle manire de penser, pour convaincre les collaborateurs et pour
polariser les actions.

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Balanced Scorecard
Les strategy maps

Que sont les strategy maps ?


La Strategy Map, ou carte de stratgie , est un diagramme de type cause effet
prsentant les relations entre les diffrents objectifs stratgiques selon les 4 perspectives
(financire, client, processus, apprentissage et croissance). La Strategy Map est la cl de
vote du cadre de travail du projet Balanced Scorecard. Elle permet de "matrialiser" le
passage de l'expression de la stratgie la cration de valeurs proprement dite.
Principaux gains
Selon les auteurs, la Strategy Map est un outil indispensable pour :
Clarifier la stratgie et faciliter la communication de la dte stratgie auprs de
chaque employ
Identifier les processus cls du succs de la mise en oeuvre stratgique
"Aligner" les investissements humains, technologiques et organisationnels afin
qu'ils oeuvrent dans le sens de la stratgie
Mettre en lumire les carts de mise en oeuvre de la stratgie et ainsi en faciliter
la correction
Recommandations
Il est fortement recommand que la Strategy Map tienne en une seule page.
Rappelons que la perspective financire ne s'exprime pas ncessairement dans la
mme unit de temps que les autres axes de performance. Cette boucle est plus
long terme. Elle est en fait la rsultante des 3 autres perspectives.
La russite des objectifs stratgique est directement dpendante des hommes, de
la culture et du management, bref de la qualit organisationnelle. Rappelons que
la russite des objectifs stratgiques est aussi fortement lie la fluidit de
l'information (SI).
Si la Strategy Map est un outil d'expression concrte de la stratgie, elle est aussi
un instrument d'information au sein de l' entreprise.
A lire Strategy Maps
Robert S Kaplan
HBS Harvard Business School Press
28,90Euros
Le troisime tome de la mthodologie des Balanced Scorecard consacr aux strategy maps.
Cet ouvrage na pas encore t traduit en franais , en tout cas la date de ces lignes.
www.eyrolles.com

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Balanced Scorecard
Les strategy maps

Commentaires
Les strategy maps sont un bon outil pour consultant. Simples et concises, elles rsument
la complexit intrinsque de l'entreprise un simple schma parfaitement
comprhensible. Elles ont tout pour plaire l'excutif. Quelques volumes, quelques
flches et l'entreprise semble domine, matrise, le pouvoir bien assis.
On pourra bien sr lgitimement se poser la question de la qualit de la collecte des
donnes(1) et de l'analyse la base de l'laboration d'un schma global aussi
synthtique. Dailleurs, prosaquement parlant, plutt que dune synthse ne sagit-il pas
dans ce cas dune simplification rductrice?
Une simplification qui en liminant des pans d'activits difficilement intgrables dans le
cadre triqu des 4 perspectives masque des opportunits stratgiques. On pourra aussi
se poser la question de la pertinence de la foi absolue dans le dterminisme, cartant du
schma les dtails premire vue insignifiants, ludant la possibilit de liaisons moins
videntes (2).
Il ne manquerait plus qu'un papillon batte des ailes ! Surtout pas de chaos ! Tout doit
fonctionner comme un bon rgiment un jour de parade. C'est l le secret de la mthode.

Notes :
(1)Il est bon, de temps autre, de quitter sa chaire pour regarder de plus prs le fonctionnement rel des
entreprises. Non pas en se contentant dchanger des propos choisis avec quelques hauts dirigeants mais
bien en descendant dans les soutes de lentreprise, l o le travail sexcute, l o rside le vrai pouvoir.
On apprend ainsi quil existe de multiples faons "dadapter la vrit" autant aux exigences du terrain
quaux aspirations personnelles. Il est vrai que la gestion de linformation est un outil de choix pour les
manipulateurs en herbe ou dj chevronns. Mais il faut aussi reconnatre que dans le contexte et dans le
feu de laction il nest pas toujours possible de tout formaliser. Il nest alors pas ais de faire le tri entre
omission, occultation et falsification. En tout cas le modle sen ressent et dans lignorance de ces
comportements il est bien audacieux, acrobatique voire mme inconscient de penser dcider/planifier sur le
long terme.

(2)En quasi 25 ans de carrire dont une grande part l'international, j'ai eu maintes fois l'occasion de
constater la futilit des vellits de simplification de la complexit ambiante. Si la synthse
(simplification ?) joue un rle sur le plan didactique pour faciliter la perception des principales lignes de
force, il est recommand de prendre le temps de l'coute active des dtails et des non dits du terrain. Pas
toujours ais j'en conviens, ils ne sont en fait audibles que pour celui qui sait les entendre. C'est pourtant
l le seul moyen de saisir le sens. Il faut bien finir par admettre que lentreprise nest pas une machine
technique aisment modlisable mais bien un systme social compos dindividualits aux relations
passionnelles.
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Balanced Scorecard
Diffrences entre les BSC et lapproche Gimsi

Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de conception de la stratgie


et de dploiement dans lentreprise.
Cette mthode privilgie lapproche top - down et sexprime essentiellement dans une
organisation de type pyramidal. Si lapproche top - down est particulirement efficace
pour garantir une mise en uvre assez troite de la stratgie, telle quelle a t dfinie
dans les sphres dirigeantes(1), a contrario elle tient peu compte des attentes et
ambitions des acteurs de terrain, managers compris. Lindividualisation des
rmunrations directement lies la performance est retenue comme principal lment
de motivation. Mais la question de la prise de dcision est bien plus complexe que cela.
Elle passe ncessairement par une dlicate phase dappropriation de loutil concrtisant
limplication des acteurs de terrain au cur de la dmarche.

Gimsi est une dmarche cooprative impliquant les acteurs de terrain.


La mthode Gimsi propose une autre approche fonde sur la coopration. Elle part du
principe que leffort ne se situe pas uniquement au niveau de la dfinition de la stratgie
et de son application. La motivation et limplication des hommes de terrain (a fortiori
les acteurs des processus critiques) sont bien plus importantes. Cest dailleurs ce
niveau que rside le point essentiel toute russite. Pour cela, Gimsi compense
lapproche top - down par une dmarche bottom - up en plaant, une fois la stratgie
exprime et les processus critiques identifis, limportance de la prise de dcision au
premier plan.
Ainsi, elle propose une mthode efficace pour choisir et construire de vritables
indicateurs pertinents contribuant rellement la prise de dcision. Le choix
dindicateurs rellement pertinents est en effet la cl de vote de tout projet de pilotage.

(1) En contre-pied des pratiques les plus courantes, la conception dune stratgie se doit dtre
participative. Les acteurs de terrain ont une vision plus concrte des particularits des marchs, ils
dtiennent les informations essentielles relatives aux dits marchs et ce sont eux qui devront mettre en
oeuvre la stratgie.

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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard
Diffrences entre les BSC et lapproche Gimsi

Gimsi est une dmarche incrmentielle privilgiant le mode projet


Il est aussi noter que la dmarche Gimsi sinscrit dans une logique de progrs continu.
Ainsi, la mthode privilgie les dmarches progressives (incrmentales) en adoptant un
mode projet. Lentreprise dispose dune plus grande libert pour concevoir sa stratgie et
dfinir ses axes de succs (selon la chane de valeurs spcifique de lentreprise) tout en
permettant une approche plus progressive, par projet, pour btir le systme de pilotage
global.

Gimsi est une dmarche privilgiant la pro-activit


Si le Balanced Scorecard place la cohrence et la normalit comme fondamentales, la
mthode Gimsi est beaucoup plus axe sur la ractivit et la pro-activit de
lorganisation en cultivant la responsabilisation de tous les acteurs, sans pour autant
droger aux exigences de cohrence globale.

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Balanced Scorecard
Diffrences entre les BSC et lapproche Gimsi

A noter:
Le Balanced Scorecard sinscrit dans une dmarche assez classique et
statique de la conception de la stratgie. Selon ce concept, la stratgie
est labore par les sphres dirigeantes, puis dcline sous la forme
dun plan rigoureux et prcis. La performance sexprime par la
conformit des actions ce plan. Cette approche du pilotage, aise
modliser, nest malheureusement pas la plus reprsentative des
ralits de lentreprise. Dans la pratique, lenchanement de lide
laction se droule rarement dune manire aussi linaire. Et cest
dautant plus vrai de nos jours, o lincertitude et limprvisibilit sont
devenues des constantes.
Nombres dvnements endognes ou exognes, qui ne manqueront
pas de se produire, mettront systmatiquement mal le plan, aussi
soigneusement labor soit-il, comme la meilleure des stratgies.
Pour ajuster au mieux sur le terrain les grandes orientations et faire
merger de nouvelles stratgies opportunistes, il est prfrable de
dvelopper, au cur mme de lentreprise, une capacit ragir voire
pro-agir, et de jouer la carte de la coopration tendue en
privilgiant la communication et la capacit locale dcider. Les
opportunits ne se prsentent jamais avec tambours et trompettes. Il
faut, tous les niveaux, tre aux aguets pour dtecter les micros-
signaux et disposer de suffisamment de latitude pour en valuer la
pertinence. Gimsi sinscrit dans ce second schma.

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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard
Diffrences entre les BSC et lapproche Gimsi

La mthode Gimsi propose 7 axes de dveloppement. Le dveloppement


durable nest pas un axe spcifique. Le dveloppement durable intervient tous
les niveaux pour chacun des 7 axes.

Nouveaux tableaux de bord des managers A.Fernandez Ed Organisation

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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard
Utiliser le Balanced Scorecard et la mthode Gimsi

Il fut un temps o l'on pensait qu'il tait possible de combiner les deux mthodes.
Les Balanced Scorecards taient ainsi utiliss pour dfinir et profiler la stratgie selon le
principe de causalit formul l'aide des strategy maps dsormais bien connues.
La mthode Gimsi tait ensuite droule afin de btir le systme concret de tableaux de
bord. J'avais en effet assist une exprience allant en ce sens. Plutt sduisante, elle
semblait porter ses fruits court terme.
Avec le recul, pour tre clair et honnte, il faut bien admettre qu'il ne s'agissait que d'un
cas d'cole avec un public quasiment acquis. Il st difficile d'en tirer un enseignement
profitable sans admettre que les cartes taient fausses, la philosophie de chacune des
deux mthodes dvoyes. A ma connaissance, je ne pense pas que l'exprience fut
reproduite, en tout cas elle ne fut pas documente. De toute faon, il est vident que les
deux mthodes sont totalement incompatibles.
Le Balanced Scorecard est une mthode dirigiste. Elle est fonde sur un principe de
tendance bhavioriste et centralisateur visant simplifier la complexit dans une
dmarche formelle de causalit exhaustive.
La mthode Gimsi est une mthode cooprative misant sur une incorporation douce la
complexit ambiante. Elle est fonde sur un principe simple et naturel de
responsabilisation, d'autonomie et de communication de l'ensemble des acteurs,
dcideurs part entire. Les trois caractristiques sont indissociables. Chaque dcideur
correspond un point de matrise de la complexit.
La mthode Balanced Scorecards ne fonctionne que dans un systme pyramidal et
hirarchique. La mthode Gimsi est plus adapte aux structures "aplaties" de type
coopratives, favorisant l'initiative et les changes latraux. (6/2008)

En dernire remarque, il est recommand aux adeptes de la


mthode Balanced Scorecard de ne pas se laisser entraner trop en
avant par lorthodoxie des concepteurs. Ainsi, il peut tre bon
dassocier un intrt tout particulier des axes non diffrencis dans
la mthode, intervenant pourtant au premier plan dans la chane de
cration de valeurs, comme le rseau fournisseurs, le systme
dinformation ou encore limportance de lavis du public
(poids de lthique) tout comme les notions connexes de
dveloppement durable. Pour bon nombre dentreprises, la prise
davantages concurrentiels est directement dpendante du soin
attach ces axes. En ne diffrenciant pas ces axes, il est purement
et simplement impossible de btir ces stratgies gagnantes.

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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard
Utiliser le Balanced Scorecard et la mthode Gimsi

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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard
Conclusion

Avant de sengager dans une dmarche Balanced Scorecards, il faut bien comprendre
que tout commence par une rforme de la manire de penser, de concevoir la stratgie
et de piloter. Cette rforme doit tre choisie et non subie. Sinon, cest lchec assur. On
fuira comme la peste les solutions qui nintgrent pas limportance de cette vritable
rvolution. Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch cens
dsaccoutumer lentreprise de ses mauvaises habitudes. Lesprit Balanced Scorecard
dmarre ds llaboration de la stratgie pour se poursuivre tout au long de son
dploiement. Sans une vritable mobilisation de tous les instants, le projet nest pas
ralisable.

A mon avis
La mthode des Balanced Scorecards sinscrit dans une
dfinition plus gnrale et assez manichenne des rgles de gestion
et de management des entreprises. Il existerait ainsi LA bonne et les
mauvaises manires de concevoir sa stratgie ou de diriger une
entreprise. Le Benchmarking, fort utile pour se situer sur lchiquier,
deviendrait ainsi loutil roi pour trier le bon grain de livraie, les
bons des mauvais lves. Les principes du trop fameux prix de
lexcellence, malgr son cuisant chec, sont toujours prsents et la
tendance est plus que jamais de rechercher la formalisation des
rgles de russite et le clonage des entreprises dites modles. A mon
avis, sil est vrai quil vaut mieux ne pas tre pire que ses
concurrents, il me semble que cest bien en ne suivant pas les autres
que lon a le plus de chance de se dmarquer et de prendre
lavantage concurrentiel ! Les exemples sont bien l pour le
prouver.

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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard
En complment : Total Performance Scorecard
de Hubert Rampersad

Il n'est pas possible de btir un vritable systme de pilotage sans adopter une dmarche
moderne de management favorisant
la dimension cooprative (note 1). Ce dfaut fondamental du Balanced Scorecard
privilgiant exclusivement la dmarche Top - Down a souvent t mis en vidence. Par
exemple, la dmarche Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad va aussi en
ce sens. La dmarche Total Performance Scorecard associe en effet les thories de
l'apprentissage aux Balanced Scorecards.
Le cycle d'apprentissage de David Kolb (note 2) est au coeur mme de la mthode Total
Performance Scorecard qui se prsente ainsi comme une approche globalisante de type
qualit totale.
Malgr son intrt, l'ensemble reste assez pesant. La dmarche Total Performance
Scorecard doit tre rserve aux trs grandes organisations disposant de budgets plus
que consquents. Les exemples concrets de ralisation vont d'ailleurs en ce sens.

Note 1 : N'oublions pas que ce sont les hommes qui prennent les dcisions. Ils ne pourront aller
dans le sens souhait si et seulement si :

1 Ils trouvent un terrain d'entente entre la mission fixe et leurs objectifs personnels.
2 Le risque de la dcision (en fait l'estimation de ces consquences) est toujours correctement
valu

C'est ainsi que la dmarche Gimsi aborde la question.

Note 2 : David Kolb propose un modle de cycle d'apprentissage en 4 phases :

1 Experience
Tout commence par une experience concrte....
2 Reflective observation
....Suivie d'une phase de reflexion sur la susdite action....
3 Abstract and conceptualization
....Cette reflexion se prolonge en une phase de conceptualisation....
4 Active experimentation
....Pour ensuite passer l'experimentation concrte.

Ce cycle se rpte l'infini. Cela vous rappelle la roue de Deming ? Vous avez raison. C'est
exactement ainsi, en tout cas dans le cadre du concept du Total Performance Scorecard, qu'il
faut aborder cette thorie.

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Balanced Scorecard
Pour aller plus avant...

Quelques livres
Dans un premier temps, Robert Kaplan et David Norton avaient publi leur conception des
Balanced Scorecard en trois articles de fond publis par la Harvard Management Review. Ils sont
aujourdhui puiss en Franais.

Puis, ils ont ensuite publi deux livres reprenant lessentiel de leurs travaux. Ces deux livres sont aussi
traduits en franais :

Le tableau de bord prospectif Editions dOrganisation (1998,2003)


Appliquer le tableau de bord prospectif Editions dOrganisation (2001)
Alignement stratgique Editions dOrganisation (2007)
Strategy Maps Harvard Business School Press (HBS)2004)

Pour complter, un troisime ouvrage sur le sujet qui, malheureusement nest pas encore traduit en
franais :
Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results de
Paul Niven, prfac par Robert S. Kaplan Editeur : John Wiley

Le livre de rfrence sur les nouveaux tableaux de bord et la mthode Gimsi:


Les nouveaux tableaux de bord des managers 4me edition Alain Fernandez Editions
dorganisation (1998, 2001, 2003, 2005, 2008) dcrit une approche originale et concrte de la
conception de tableaux de bord. La mthode Gimsi est dtaille et illustre.

Voir les mises jour sur le site portail www.piloter.org Chapitre Balanced Scorecard

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BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard
Les sites du portail

Les sites du portail Piloter la performance

www.piloter.org Le portail du pilotage de la performance


www.nodesway.com Concevoir le tableau de bord de pilotage
www.le-perfologue.net Le blog pro de la performance
www.tableau-de-bord.org Le tableau de bord avec Microsoft Excel
www.chef-de-projet.org Guide en ligne du chef de projet efficace
www.controle-de-gestion.com Guide du contrleur de gestion
A propos de lauteur

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Publications...

Les nouveaux tableaux de bord des managers Lessentiel du tableau de bord, concevoir le
Le projet dcisionnel en totalit tableau de bord de pilotage avec Microsoft
Ouvrage de rfrence de la mthode Gimsi Excel
5me dition 2011 2me dition 2008
Fiche dtaille, extraits Fiche dtaille, extraits

Le chef de projet efficace Le bon usage des technologies expliqu au


Les 12 pratiques de bon sens pour russir les manager
projets Les technologies de linformation expliques en
3me dition 2009 terme dusage
Fiche dtaille, extraits Fiche dtaille, extraits

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Balanced Scorecard Vs tableaux de bord,


une mise au point

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