LINTRODUCTION DU CONTROLE DE GESTION DANS LE

SECTEUR PUBLIC LIBANAIS COMME ABOUTISSEMENT AU

PROCESSUS DE REFORME ADMINISTRATIVE

Souheir OSTA Matre de confrence la FGM

RSUM
Lintroduction du contrle de gestion dans le secteur public constitue une
exprience pionnire dans la promotion de la transparence et de la
responsabilisation que toutes les Administrations publiques pourraient adopter.
Nous avons expriment la modlisation du contrle de gestion au Ministre des
Finances. La dmarche dimplantation a abord ladoption de la planification
stratgique et lanalyse de donnes ainsi que lidentification des indicateurs et la
conception des tableaux de bord comme outil de pilotage pour valuer laction
publique.

Mots cls:
Contrle de gestion -Tableau de bord - Indicateur Objectif - Secteur public

INTRODUCTION

Le secteur public libanais souffre dune faiblesse chronique en matire de

gestion. Or, le dveloppement de la gestion publique est la base du succs
organisationnel. Ainsi les pouvoirs publics doivent introduire des mthodes de
lentreprise prive dans la gestion publique. Cette constance montre quil sagit
dune ncessit mais que sa mise en uvre ne va pas sans rvler des
difficults. Lintroduction du contrle de gestion dans le secteur public
libanais semble prsenter un intrt dans la rflexion sur la restauration
administrative dun pays comme le Liban.

1
Dans ce contexte les principaux objectifs seront :
Danalyser en premier lieu les spcificits du contrle de gestion en
secteur public et la dlimitation du primtre public libanais.
Dtudier les outils de la mthode afin de confronter les concepts du
contrle de gestion et les situations de mise en uvre dans les
administrations publiques.
De modliser et dintroduire le contrle de gestion au Ministre des
finances du Liban pour tendre une meilleure dmarche de performance
stratgie objectifs indicateurs .

Les principales finalits seront : Amliorer la gestion publique, tendre la plus

grande transparence des mcanismes de dcisions politiques, administratives,
techniques et financires, ce qui constitue un thme important pour moderniser
les administrations publiques, relancer la croissance et le dveloppement
conomique du pays.

1. LE CONTROLE DE GESTION ET LE SECTEUR PUBLIC

1.1 VERS UNE DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION DANS LES

ADMINISTRATIONS DE L'ETAT

Il existe plusieurs dfinitions du contrle de gestion. Ces dfinitions ne sont pas

contradictoires mais plutt complmentaires. Le problme se pose de savoir
comment dfinir le contrle gestion dans un environnement public. Par ailleurs, il
n'existe pas un modle unique pour toutes les organisations, mais des modles
multiples qui doivent tenir compte des spcificits des administrations pour
lesquelles le contrle gestion est dvelopp.

2
1.1.1 La dfinition du contrle de gestion

Dans l'approche classique le contrle de gestion est dfini comme un processus

par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les moyens sont utiliss
de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs1. Cette
approche met en vidence trois lments essentiels du contrle de gestion pour
lesquels il est ncessaire de disposer d'informations en continu : les objectifs, les
moyens et les rsultats. La premire composante du contrle de gestion
s'intresse aux objectifs qui doivent tre cohrents avec les finalits de
l'organisation dfinies long terme. Le deuxime paramtre s'attache aux
moyens mettre en uvre: moyens techniques, matriels ou financiers. Enfin,
les rsultats mesurent les consquences des actions retenues pour atteindre les
objectifs fixs compte tenu des moyens allous.

Selon le groupe interministriel franais amlioration de la gestion publique 2

qui a propos en 2000, une dfinition plus pratique du contrle de gestion, on
voit que le contrle de gestion est un systme de pilotage mis en uvre par un
responsable dans un champ d'attribution en vue d'amliorer le rapport entre les
moyens engags, l'activit dveloppe et les rsultats obtenus. Le contrle de
gestion rsulte d'une dmarche essentiellement interne visant assurer une
meilleure matrise des moyens humains, financiers et matriels des services au
regard de leurs missions. Instrument orient vers le progrs, il s'exerce en
continu, en amont et en aval de l'action. Son bon fonctionnement implique la
participation active de chaque niveau de responsabilit dans le service et une
appropriation par l'ensemble des fonctionnaires (agents).

1
CHEVALIER J.& LOSCHAK D., Rationalit juridique et rationalit managriale , Revue Franaise
dadministration publique, no.24, octobre- dcembre 1982
2
Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin 2001 signe par le ministre de
lconomie, des finances et de lindustrie, le ministre de la fonction publique et de la rforme de lEtat et la
secrtaire dEtat au budget.

3
Dans le prolongement des dfinitions prcdentes nous qualifions le contrle de
gestion dans les Administrations publiques comme un systme organis de prise
de dcision et de contrle que l'on peut dfinir comme un outil de pilotage
capable de fournir aux responsables un certain nombre de champs et d'lments
constitutifs ncessaires la matrise de la gestion dans le cadre d'objectifs
prtablis de l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de celle-ci.

1.1.2 Les dimensions du contrle de gestion

1.1.2.1 Le contrle de gestion est un outil de pilotage

Le contrle de gestion est un outil de contrle des cots, de la qualit et de la
performance des actions entreprises. Pour mieux comprendre cet aspect, nous
admettrons que cette fonction se situe au centre dun triangle mettant en relation 3
les moyens allous au gestionnaire, les objectifs qui lui sont fixs et les rsultats
en fin d'exercice.

Objectifs

Mesure de la pertinence Mesure de l'efficacit

Moyens Rsultats
Mesure de l'efficience

On parle de la pertinence pour dfinir la relation entre les objectifs et les moyens
qui leurs sont consacrs. C'est la notion d'conomie: les moyens ont-ils t mis
en uvre au moindre cot. La pertinence dpend d'une dcision politique. On

3
GILBER P , Le contrle de gestion dans les organisations publiques , Editions dorganisation, Paris
1980.

4
parle d'efficacit pour mesurer le rapport entre les objectifs initialement fixs et
les rsultats de l'action des Administrations pour qualifier l'impact ou le niveau de
qualit atteint des dispositifs mis en uvre. On parle d'efficience pour valuer le
rapport rsultats et moyens (cot des prestations): le rsultat obtenu l'est-il au
moindre cot.

Comme outil de pilotage, le contrle de gestion est une dmarche continue. Il

permet de prparer l'action en amont en aidant la fixation des objectifs et
l'allocation des moyens. En cours d'action, le contrle de gestion permet
notamment au gestionnaire de vrifier qu'il tient le bon cap par rapport ses
objectifs et donc de prendre des mesures correctives si ncessaires. En fin
d'action, il permet dvaluer dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et
quel cot. Le contrle de gestion peut donc tre dfini comme tant le pilotage
de la performance.

1.1.2.2 Le contrle de gestion recouvre un certain nombre de champs et

d'lments constitutifs
Le contrle de gestion fournit l'organisation des outils formant un systme
d'information et de pilotage de l'action publique : les techniques de prvision et
programmation, l'analyse des cots, les indicateurs et les tableaux de bord et
l'analyse comparative (benchmarking). Chacun de ces outils peut s'inscrire dans
l'action de pilotage. Selon le groupe du travail interministriel franais4, le
contrle de gestion recouvre cinq lments constitutifs. Il est utile de les
rappeler ici:
La segmentation des activits en domaines homognes du point de vue des
buts poursuivis et de la responsabilit de mise en uvre. Ceci afin de dfinir
les champs de responsabilit des gestionnaires qui utiliseront le contrle de
gestion pour le pilotage de leurs activits.

4
Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin 2001 signe par le ministre de
lconomie, des finances et de lindustrie, le ministre de la fonction publique et de la rforme de lEtat et la
secrtaire dEtat au budget.

5
La description des systmes de mesure : Ce rfrentiel renvoie la ncessaire
dfinition des indicateurs et de la notion de performance dans le domaine de la
gestion publique.
La description des procdures de dialogue de gestion et de pilotage : Le
contrle de gestion en tant que pilotage est un processus de diagnostic des
problmes et de dialogue entre les responsables de diffrents niveaux
hirarchiques sur les rsultats atteindre et de la faon d'y parvenir dans les
meilleures conditions.
Les rfrences : Le gestionnaire doit pouvoir comparer ses rsultats des
rfrences, suivant les objectifs initialement fixs, les moyens qui lui taient
allous ou des rsultats d'autres gestionnaires placs dans des situations
comparables (analyse comparative ou benchmarking);
Les systmes d'information : Cet lment est trs utile afin d'alimenter les
gestionnaires en donnes pertinentes. Ainsi pas de contrle de gestion sans
systme d'information.

1.1.3 Les spcificits du contrle de gestion dans les

administrations de l'Etat
Il n'y a pas un contrle de gestion mais bien des contrle de gestion qui
diffrent selon les objectifs de l'organisation. Le contrle de gestion doit
notamment s'adapter aux particularits des missions des Administrations de
l'Etat et s'intgrer dans le contexte environnemental. D'ailleurs les mthodes du
contrle de gestion, issues du monde de l'entreprise en secteur concurrentiel,
doivent tre adaptes aux spcificits des Administrations de l'Etat, parmi
lesquelles:
des finalits et des missions particulires: Contrairement l'entreprise
prive qui cherche le profit, les Administrations publiques poursuivent des
objectifs multiples et difficiles mesurer;
une culture particulire: Limportance de la notion intrt gnral et de
service public constituant un principe d'unification des lments

6
 composant le secteur public est un principe fondamental du droit
administratif;
des rgles de gestion particulire : Finances publiques; comptabilit
publique ; gestion des fonctionnaires; droit administratif ; etc.
Les spcificits du contrle de gestion dans les Administrations de l'Etat, qu'elles
soient lies la nature des activits ou aux caractristiques propres au service
public, peuvent tre abordes du point de vue des trois sommets du triangle de
base du contrle de gestion, que sont les objectifs, les moyens et les rsultats.

1.1.3.1 Spcificits lies la dfinition des objectifs

Aucun contrle de gestion ne peut fonctionner sur un systme n'ayant pas
d'objectifs ou, ce qui revient au mme, ayant des objectifs vagues. Cependant,
les limites du contrle de gestion dans le secteur public proviennent
essentiellement de la difficult dfinir des objectifs quantifiables. Les objectifs
des Administrations de l'Etat sont dsigns en des termes trs gnraux et il
peut tre difficile de les traduire en modalits pratiques de mise en uvre et en
objectifs mesurables. Ces particularits, voire difficults, impliquent que
l'identification des objectifs quantifiables et mesurables doit tre un enjeu de la
modernisation de la gestion publique.

1.1.3.2 Spcificits lies la dfinition des moyens

Nous dsignerons sous le terme de moyen tout lment humain, matriel,
immatriel, durable ou non, acquis, lou, prt ou mis la disposition et qui, mis
en action avec d'autres moyens, permettra de raliser une tche, une opration,
une activit et d'obtenir un rsultat5. La mise en place d'un systme de contrle
de gestion dans les organisations publiques doit prendre en considration les
spcificits lies la notion de moyen :

5
CHARPENTIER M., GRANDJEAN PH., Secteur public et contrle de gestion Pratiques, enjeux et
limites , Editions dorganisation, Paris, 1998, p. 53

7
 Les moyens ne sont pas grs et contrls par le responsable qui en a
l'usage. Ils sont emprunts d'une forte connotation juridique: autorisation,
excution en recette et dpense. Par suite, il n'y a pas lien entre l'origine des
moyens et leur utilisation, et ils sont soumis aux rgles de droit budgtaire.
Les crdits sont souvent spcialiss, ce qui limite le redploiement des
moyens et donc l'autonomie du responsable. Au sein d'une mme catgorie
de moyens, il est impossible un responsable de raliser des arbitrages sur
plusieurs lignes budgtaires.
L'annualit des crdits budgtaires limite la visibilit de la programmation des
moyens.

Ces spcificits, qui peuvent tre considres comme autant de rigidits, doivent
tre corriges par la modernisation de la gestion publique.

1.1.3.3 Spcificits relatives la mesure des rsultats

Les organisations publiques fournissent principalement diffrents types de
services des usagers. L'identification des rsultats sur les services produits par
le secteur public exige la mise en place d'instruments de mesure. Or, la mesure
du rsultat est parfois complique et difficile tre quantifiable cause de la
spcificit des objectifs du secteur public. En effet, mesurer les rsultats suppose
d'avoir pralablement clarifi les missions et les objectifs qui y correspondent.
L'analyse des rsultats pose des difficults spcifiques. D'ailleurs lanalyse de la
liaison entre les objectifs et les rsultats (efficacit) et celle entre les rsultats et
les moyens (efficience), suppose que l'on dispose des rfrences absolues,
historiques ou externes pour pouvoir faire des comparaisons. Or, avec une
implantation rcente du contrle de gestion, cela va poser des problmes
propres. Par contre, l'analyse de la liaison entre les moyens et les objectifs
(pertinence) appartient au politique lui-mme. Elle peut tre claire, facilite par
le contrle de gestion mais le choix stratgique appartient aux dcideurs. Ces

8
choix stratgiques ne concernent le contrleur de gestion que dans l'aide la
dcision6.

1.2 LA DEMARCHE METHODOLOGIE DE CONTROLE DE GESTION ET LE

SYSTEME DINFORMATIONS PERMETTANT DASSURER LE PILOTAGE
DE LADMINISTRATION : INDICATEURS & TABLEAUX DE BORD
Aprs avoir dfini le rle et les objectifs du contrle de gestion dans le secteur
public. Il convient d'aborder la dmarche de sa mise en uvre. Cette partie
prsente particulirement loutil d'informations jug le plus pertinent, susceptible
d'orienter l'action et la prise de dcision: indicateurs et tableaux de bord .La
confrontation des rsultats mesurs avec les objectifs initialement fixs et les
moyens effectivement allous, s'effectue au travers des tableaux de bord 7 . Le
tableau de bord ne correspond aucune obligation lgale: il n'est qu'un outil
parmi d'autres susceptible d'tre utilis par le contrle de gestion et ne peut en
aucun cas se substituer l'action publique. Le tableau de bord est exclusivement
un outil de pilotage.

1.2.1 LES INDICATEURS

Les indicateurs sont dfinis comme une information chiffre devant rpondre
des critres d'objectivit, de rapidit et de simplicit. Ils permettent le suivi de
l'action, son valuation et la surveillance des changements qui s'y oprent. Plus
spcifiquement en matire de gestion publique, un indicateur est une donne
permettant d'objectiver une situation d'en rendre les caractristiques lisibles et
interprtables. Ils doivent tre adapts la nature et l'organisation de la
structure ou du service. Pour cela nous considrons que les indicateurs doivent
permettre de:

6
CHARPENTIER M., GRANDJEAN PH., Secteur public et contrle de gestion Pratiques, enjeux et
limites , Editions dorganisation, Paris, 1998, p. 62
7
BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLEAU G., contrle de gestion et management ,
Montchrestien, Paris, 1993

9
 fixer les cibles traduisant les objectifs dfinis en commun par la hirarchie et
par les gestionnaires.
Mesurer les ralisations par rapport ces cibles,
Comprendre et analyser ces ralisations,
Orienter les dcisions des gestionnaires dans le but d'amliorer la
performance,
Nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux hirarchiques.

D'ailleurs, un indicateur peut prendre deux valeurs: une valeur cible qui
traduit l'objectif fix et une valeur en fin d'exercice qui traduit le niveau de
ralisation de l'objectif. La frquence de calcul d'un indicateur dpend du niveau
hirarchique et du type de gestion, ainsi un indicateur journalier peut tre labor
au niveau des oprationnels, hebdomadaire ou mensuel au niveau des sections
intermdiaires et chefs de service, et trimestriel au niveau stratgique. Les
indicateurs peuvent tre prsents sous forme de tableaux, d'carts, de ratios ou
de graphiques. Ils sont dtermins en fonction des objectifs et des moyens mis
en place. Ils ne sont pas homognes d'un ministre l'autre. Un indicateur peut
faire partie d'un ensemble cohrent et organis d'indicateurs interdpendants.
Enfin un indicateur est dfini partir d'un schma explicatif du systme tudi.

1.2.2 LES TABLEAUX DE BORD

Un tableau de bord est un outil de gestion regroupant les indicateurs -financiers
et non financiers - les plus pertinents pour permettre aux responsables de piloter
la performance de leur activit8 . C'est un outil d'aide la gestion, conu pour
analyser la performance. Ainsi, il permet aux responsables, quel que soit leur
niveau hirarchique, de connatre l'tat d'avancement des programmes ou des
orientations dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent
atteindre un objectif spcifique. Outre la connaissance de l'tat d'avancement

8
GIRAUD F., SAUPLIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L., Contrle de gestion et
pilotage de la performance , Gualino, Paris, 2002, p.91.

10
des programmes ou des orientations de l'entit, les tableaux de bord prsentent
plusieurs fonctions:
Un suivi de la performance des services par des comparaisons annuelles ou
interservices;
Une raffectation, de moyens humains ou financiers afin de respecter les
objectifs;
Une programmation des principales tapes cls en vue de validation ou de
rorientation;
Un fournisseur d'informations (Rapport et information) aux diffrents
responsables: de l'Administration centrale vers le ministre, du service
dconcentr vers l'Administration centrale.

Ainsi il peut tre utilis comme un outil de dialogue au sein d'un niveau de
responsabilit et galement entre les niveaux de responsabilit.

1.2.2.1 PROCESSUS D'ELABORATION

Le tableau de bord est l'outil de communication par excellence mais son
laboration est dlicate car il doit tre un compromis entre les diffrentes
demandes. Sa construction doit tre souple pour tre rentable et exploitable car
le problme majeur de cet outil est celui de sa lecture.
Son laboration repose sur quelques principes:
Il faut un destinataire qui exprime son besoin;
C'est un ensemble de donnes organises;
Il est compos d'indicateurs pertinents, c'est--dire relis un objectif;
Sa prsentation doit tre simple et conviviale (n'importe qui doit le
comprendre);
Il doit tre priodique date fixe ;
Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres;
C'est un outil d'anticipation et de management participatif (car il faut tre
d'accord sur un objectif).
11
Sa mise en place comprend donc plusieurs tapes car il faut:
bien connatre la structure de la fonction publique;
dfinir prcisment les segments d'activits et les politiques publiques;
rechercher les facteurs cls de gestion;
dterminer les objectifs et les moyens pour les atteindre au niveau de
chaque segment d'activits;
choisir les indicateurs les plus reprsentatifs;
vrifier la cohrence globale de l'objectif de la politique publique avec
ceux des segments;
tablir une procdure quant sa mise en place (priodicit, forme).

1.2.2.2 Intrt du tableau de bord

Le tableau de bord, en tant qu'outil de pilotage, prsente plusieurs intrts. Il
permet en effet de:
construire les bases d'un systme de management stratgique intgr afin
de:
- clarifier et rendre lisible la stratgie de l'organisation;
- communiquer la stratgie tous les niveaux de l'organisation;
- rendre cohrents les objectifs des services et des individus avec la
stratgie globale;
- relier les objectifs stratgiques la programmation et la budgtisation;
- procder priodiquement des analyses et valuations de performance.
mettre en cohrence ses processus managriaux;
faciliter la mise en uvre de la stratgie long terme par l'ensemble de
l'organisation.

Les tableaux de bord peuvent tre une action de communication interne

la fonction publique pour mobiliser tous les agents. C'est un projet qui doit

12
 impliquer tous les acteurs 9. Donc il est ncessaire d'associer tous les agents
cette dmarche d'laboration car ceux-ci sont les plus capables de renseigner
sur les activits de l'organisation et les prestations qu'ils offrent ainsi que le
public vis. L'absence de communication verrait un ralentissement de la collecte
des informations la suite d'un dsintrt progressif.

Une fois tabli, il doit permettre de recenser les dysfonctionnements et les

drives par rapport aux normes prvues. Ce rle de contrle et de comparaison
doit tre complt par une analyse des causes afin de pouvoir engager des
actions correctrices, le contraire pourrait entraner un dsintrt pour la
dmarche.

2. MODELISATION DU CONTROLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LIBANAIS - MINISTERE DES FINANCES

A l'issue de la cration et l'excution du programme de rforme conomique et

sociale prsent par le gouvernement libanais la confrence arabe et
internationale pour le soutien du Liban Paris III , et dans la voie de la rforme
administrative du secteur public, le Ministre des Finances en collaboration avec le
Fonds Montaire International et les dcisions de la confrence Paris III , lance
un projet d'amlioration de la performance de la Direction des Recettes10.

Ce projet est un programme de travail comprenant des objectifs clairs et tangibles

visant amliorer l'efficacit et la productivit de cette direction et des indicateurs
d'valuation des engagements pris, permettant, par suite, l'Administration
d'adopter la planification et l'analyse de donnes afin de dterminer les priorits,
dfinir les rformes appropries et impratives et dvelopper les plans d'actions au
niveau de l'Administration et de l'Autorit publique, qu'elle soit excutive ou
lgislative. Ce projet est considr comme un dfi et une exprience qu'il est
possible de suivre et de dvelopper dans toutes les directions du ministre des

9
SELMER C., Concevoir le Tableau de bord , Dunod, 2me dition, Paris, 2003
10
www.finance.gov.lb

13
Finances. Il constitue aussi une exprience pionnire dans la promotion de la
transparence et de la responsabilisation que toutes les Administrations publiques
peuvent adopter.

Dans cette partie, nous exposerons la dmarche et les conditions de limplantation

dun systme de pilotage sain au niveau de la Direction des Recettes au ministre
des Finance au Liban.

2.1 PRECAUTIONS A PRENDRE LORS DE L'IMPLANTATION

La mise en uvre d'un contrle de gestion dans une fonction publique est une
opration dlicate. Elle ncessite, pour s'assurer des conditions de succs, de
mettre en place une mthodologie particulire. La pertinence de celle-ci dpend tout
d'abord de la qualit du recensement des difficults de l'exercice et de l'adaptation
des solutions qui veulent y rpondre. Une srie de prcautions prendre lors de la
mise en place serait dfinir pour avancer en scurit.

2.1.1 Les questions structurelles

Les services publics connaissent certains handicaps spcifiques touchant la
traduction des missions en activits mesurables, la fixation d'objectifs, aux
moyens et au management. Il s'agit donc de mettre en correspondance, pour
chacune des difficults qui ont t identifies, les outils qui semblent les plus
adaptes pour les rsoudre.

2.1.1.1 Diagnostic de la fonction publique

Ce diagnostic est essentiel, sous peine de causer le parachutage d'un homme et
d'une mthode sans tenir compte de l'existant. Cette connaissance comporte
deux aspects, la structure elle mme et les hommes qui la composent. Le
diagnostic comprendra donc :

14
 une analyse du fonctionnement de l'organisation ;
une dfinition des objectifs et des responsabilits ;
les principales composantes de l'activit de chaque service ;
le dtail des tches oprationnelles effectues par le chef de service et
par le service dans le cadre de la mise en uvre de sa mission ;
les tches de gestion que le chef doit faire pour assurer le bon
fonctionnement du service.

Cela permet :
de concevoir des tableaux de bord par domaines d'activits stratgiques ;
d'organiser les responsabilits au sein du service considr ;
d'organiser les dlgations de pouvoir ;
de dfinir des rgles de gestion ;
de mettre en place un dispositif de mesure de performances (atteinte des
objectifs en termes financiers et non financiers) ;
d'organiser dans le cadre des responsabilits existantes, une gestion de
type objectifs/moyens.

2.1.1.2 Fixation d'objectifs mesurables

La diversit et la complexit des missions d'une fonction publique, aussi bien que
des rsistances d'ordre culturel, entranent des difficults spcifiques ce
secteur dans l'valuation des activits et leur traduction en objectifs
oprationnels. Les outils proposs par le contrle de gestion peuvent cependant
contribuer les rsoudre.
Diversit des missions, imprcision des objectifs, absence de systme de
planification : Comment mesurer l'efficacit et la qualit d'un service quand on
ne sait pas prcisment quels sont ses objectifs relatifs ? Ce phnomne
explique que les activits des services soient parfois conduites au jour le jour. La
mise en place d'une segmentation stratgique semble tre l'outil le plus adapt
pour la clarification et la redfinition des missions et des objectifs de la fonction
15
publique. Il s'agit de dcouper l'ensemble des activits offertes par la fonction
selon les critres qui paraissent les plus pertinents. Ces critres peuvent tre la
population cible (usagers, clients, bnficiaires), la nature des mtiers pratiqus,
le besoin satisfait par la population, les conditions permettant de bnficier de la
prestation.

La quantification des activits : L'activit des fonctions publiques tant une

activit de service, elle est par nature difficile mesurer. Pour rsoudre les
difficults techniques inhrentes la quantification des activits, il importe donc
de se doter d'un systme d'information adapt aux besoins des services (la
difficult tant parfois de trouver des units d'uvre appropries), puis
d'introduire des outils de gestion tels que les tableaux prestations - moyens et les
tableaux de bord. Ces derniers permettent en effet de mesurer l'activit des
services (volume des prestations offertes) et d'ventuelles mesures correctrices
(modification des objectifs ou modification de l'activit). Dans cette mesure, les
tableaux de bord offrent une vision rationalise des activits menes et
permettent de prendre de dcisions motives.

Pluralit des objectifs : Dans le cadre d'une mme mission, les responsabilits
sont parfois transversales et/ou mal dfinies. Deuximement, les objectifs ne
sont pas hirarchiss. Cet tat peut entraner de nombreux dysfonctionnements :
une mme tche se trouve effectue plusieurs fois ou n'est pas effectue,
plusieurs initiatives sont lances dans des sens diffrents et contradictoires, les
agents ne savent quelles activits mener en priorit, ce qui rend extrmement
difficile les arbitrages entre la satisfaction des usagers, le cot et la qualit. Ces
dysfonctionnements ont un fort impact en termes de surtemps et de dlais non
respects. Ils nuisent profondment la qualit des services rendus au public et
affectent la lisibilit des politiques publiques menes. Il est peut tre nouveau
judicieux d'avoir recours la segmentation stratgique par politiques publiques.
En effet, en assurant la lisibilit de l'ensemble des prestations offertes par une

16
Administration publique, cet outil d'information aide dterminer les segments
sur lesquels il est prioritaire de se mobiliser.

Quantification des objectifs : Il ne s'agit pas l de regarder uniquement des

donnes comptables, mais des donnes beaucoup plus qualitatives comme les
impacts sur la satisfaction des administrs, le cot en personnel, la productivit.
Les objectifs fixs se doivent d'tre ambitieux mais ralistes et mesurables,
l'chec de leur atteinte ne pouvant que constituer un facteur de dmotivation des
agents. C'est pourquoi, il faut que le contrleur de gestion et l'quipe de
management prvoient que ce ne sera pas facile, et ne baissent pas les bras, en
cas de difficults. Il faut par exemple tenir compte du manque de communication
initial entre les services, et des organisations inappropries.

2.1.2 LES QUESTIONS OPERATIONNELLES

La russite de cette dmarche ncessite diffrentes tapes :

2.1.2.1 Les aspects managriaux

Dans ce domaine un double danger est viter. Premirement, la production de
tableaux de bord trop nombreux, remis tardivement et peu lus entrane une
importante surcharge de travail tout en nuisant leur lisibilit globale. Il importe
donc de dfinir un nombre limit d'outils jugs particulirement significatifs et de
poser des dlais clairs et ralistes dans leur mise en uvre. Deuximement, le
recours une philosophie du contrle pour laquelle la rduction des carts et des
dysfonctionnements ne prendrait pas en compte les facteurs temps et humain peut
s'avrer plus nuisible que profitable.

2.1.2.2 L'articulation et l'indentification de la fonction contrle de gestion

Il est indispensable d'identifier clairement dans l'organigramme la fonction de
contrle de gestion ou de correspondant du contrle de gestion. Les agents doivent

17
tre clairement reconnus comme chargs de mission auprs du responsable. Ce
systme implique une analyse pralable au moyen des outils de gestion des rles
respectifs des deux fonctions : aux financiers d'alerter et de conseiller sur les
risques relatifs aux quilibres et la sauvegarde des marges de manuvre. Aux
contrleurs de gestion d'alerter et de conseiller sur les ncessits de cohrence
stratgique entre les actions et les objectifs, entre les rsultats et les ressources
consommes et/ou gnres. Les dmarches de contrle de gestion sont souvent
transversales. Or, en l'absence de la reconnaissance de la fonction, les agents
risquent d'tre souvent confronts des logiques d'organisation verticale.

2.1.2.3 Les questions de procdure

Tout dispositif de contrle de gestion doit donc passer par la constitution d'un
glossaire de gestion qui dfinit les concepts. Par ailleurs, le contrle de gestion doit
tablir avec les services concerns des protocoles d'analyse de leurs donnes afin
d'viter erreurs et tensions. Dailleurs, il semble difficile de former des contrleurs de
gestion en quelques jours pour l'ensemble des services. En revanche, il faut pouvoir
mettre en place des formations pour aider les agents dsigns par leur responsable.
Ces personnes doivent possder les bases requises pour mettre en place un
systme de contrle de gestion, l'alimenter en donnes et l'exploiter, notamment
dans le cadre de la mise en place d'un systme de tableaux de bord.

2.1.2.4 Les systmes d'information

On entend ici par systme d'information toute organisation s'appuyant sur des
moyens humains et informatiques dont la finalit est de recueillir et de stocker dans
la dure les donnes relatives aux activits des services et de restituer
priodiquement ou ponctuellement cette information sous une forme rpondant aux
besoins de l'organisme pour lequel il est mis en place. Dans le cadre d'une
dmarche de contrle de gestion, le systme d'information doit fournir des donnes
fidles relatives :

18
 l'activit des services (production, relations avec les usagers, ...);
leur environnement (physique, social ou conomique);
les moyens physiques et financiers engags (personnel, patrimoine, recettes,
dpenses...);
leur performance (l'efficience de la gestion, la qualit de ces services, l'impact
envers les usagers ou envers les citoyens en gnral).

La coordination entre le service informatique et la cellule de gestion est une

ncessit pour adapter les exigences aux possibilits des matriels et logiciels, et
voir avec eux les volutions envisager pour que le contrle de gestion ne soit pas
vcu comme essentiellement une surcharge de travail.

2.2 LA DEMARCHE DE PERFORMANCE : STRATEGIE, OBJECTIFS,

INDICATEURS
La mise en place de cette dmarche est centr sur le processus de la ralisation du
contrle de gestion dans la Direction des Recettes- Direction Gnrales des
Finances du ministre des Finances au Liban, dont la fixation des objectifs,
l'identification des indicateurs et la construction de tableaux de bord reprsentent en
gnral l'aboutissement. Elle suppose, en premier lieu, avoir segment les activits
au sein des services de l'Administration et dfini le champ de responsabilit. Pour
tenter, lissue de la cration du projet damlioration de la performance ,
construire le contrle de gestion dans la direction prcite. Cette dmarche est
aisment gnraliste l'ensemble des directions de l'Administration.

La dtermination des objectifs requiert une segmentation des fonctions de la

Direction Rgionale en activits qui seront affectes par la suite d'objectifs
quantifiables travers des indicateurs.

19
2.2.1 FIXATION DES OBJECTIFS
Une fois trac le primtre mettre sous contrle, et identifies les activits qui
sont menes, la dtermination d'objectifs s'avre comme la tche la plus
complexe mener dans la dmarche de construction du contrle de gestion. Le
choix des objectifs doit se fonder sur une rflexion stratgique approfondie,
s'inscrivant dans une perspective pluriannuelle. Ainsi, la dfinition d'une stratgie
est une tape pralable la dfinition des objectifs et indicateurs.

En l'absence de rflexion stratgique, il est difficile de dfinir des priorits, et

donc de proposer un nombre limit d'objectifs pertinents. Ainsi, nous tudierons,
dans la Direction des Recettes, llaboration d'une stratgie en matire de
gestion fiscale et la mise en place des objectifs stratgiques et des objectifs
oprationnels qui en dcoulent, pour pouvoir dterminer les indicateurs et
construire les tableaux de bord.

2.2.1.1 Prsentation de la stratgie

La prsentation de la stratgie permet d'expliquer la cohrence globale des
objectifs retenus et de justifier leur choix. D'ailleurs, la stratgie retenue doit tre
prsente de manire synthtique, en structurant autour de quelques
orientations les objectifs qui la concrtisent. Elle doit tre annonce en termes
clairs et concis.

Pour le cas de la Direction des Recettes et en matire de gestion fiscale, et avec

la naissance du projet damlioration de la performance de la Direction des
Recettes , une stratgie pourrait tre articule autour d'un axe central
consistant favoriser la modernisation de l'Administration et l'accomplissement
volontaire de leurs obligations fiscales par les contribuables. Elle dvelopperait
quatre orientations :
A. Activation des services aux contribuables.
B. Dveloppement de la base de donnes des contribuables.

20
 C. Amlioration de la performance et de la productivit.
D. Renforcement de la coordination entre les parties internes et
dveloppement des relations externes.

2.2.1.2 . Comment dfinir les objectifs stratgiques ?

a) Caractristiques :
Le choix des objectifs stratgiques doit rpondre certaines qualits :
Une slection resserre d'objectifs : Elles doivent concrtiser les
priorits de l'action publique et ne couvrent donc pas ncessairement la
totalit du champ de la stratgie mene. Les activits non couvertes sont
suivies, au niveau oprationnel, par des objectifs complmentaires dits
oprationnels.
Un choix d'objectifs, reprsentatifs des axes essentiels de la
stratgie mene : Les objectifs stratgiques retenus s'appliquent aux
lments qui paraissent essentiels dans la conduite du programme.
Un choix d'objectifs quilibr, correspondant aux attentes des
citoyens, des usagers et des contribuables : Le choix d'objectifs effectu
doit permettre de traduire, de manire quilibre, trois dimensions de la
performance:
1. Les objectifs d'efficacit socio-conomique rpondant aux attentes
du citoyen. Ces objectifs visent modifier l'environnement conomique,
social, cologique, sanitaire, culturel, etc. Ils indiquent non pas ce que fait
l'Administration (ses produits), mais l'impact de ce qu'elle fait (ses
rsultats socio-conomiques);
2. Les objectifs de qualit de service intressant l'usager. L'usager peut
tre un usager externe (utilisateur d'un service public) ou, dans le cas de
programmes de fonctions de soutien (fonctions d'tat major et de gestion
des moyens), un usager interne (les services des programmes soutenus);
3. Les objectifs d'efficacit de la gestion intressant le contribuable.
Ces objectifs tendent, pour un mme niveau de ressources, accrotre les

21
 produits des activits publiques ou, pour un mme niveau d'activit,
ncessiter moins de moyens.

b) Exemples de la mise en place des objectifs stratgiques la

Direction des Recettes

Objectifs stratgiques de la Direction des Recettes

Projet damlioration de la performance
Stratgie Types Objectifs stratgiques
dobjectif
Activer le Qualit de Assurer aux usagers un service ractif
service aux service
contribuables Informatisation
Fixation des dlais de ralisation des
attestations fiscales
Prparation au lancement du service call
center
Faciliter la dclaration
Mise en place de sites Internet et
prparation la diffusion des circulaires et
notes du ministre des Finances sur
Internet
Efficacit Mise en place de registres spciaux pour
socio- les objections et appels et efforts srieux
conomique pour rpondre toutes les demandes dans
des dlais acceptables
Dveloppement Efficacit Conformit et meilleur contrle des
de la base de socio- informations et rectification de toutes les
donnes des conomique erreurs dans la base de donnes
contribuables Inciter les contribuables accomplir
volontairement leurs obligations fiscales
Amlioration de Efficacit Amliorer lobligation fiscale
la performance socio- Ragir rapidement aux dfaillances
et de la conomique Accomplissement de la majeure partie des
productivit dossiers d'oppositions
Qualit de Renforcement des ressources humaines
service
Renforcement Efficacit Assurer lchange d'informations et la
de la socio- liaison entre les bases de donnes avec :
coordination conomique la Direction Gnrale des Douanes,
Direction des affaires foncires, la scurit
sociale, le secrtariat du registre

22
 commercial, les syndicats/ordres

2.2.1.3 La dclinaison des objectifs stratgiques du projet de performance

dans un champ d'action sur le territoire dune Direction Rgionale
Les objectifs stratgiques, dfinis par la stratgie de la Direction Centrale doivent
tre dclins en objectifs oprationnels mesurables par un ou plusieurs
indicateurs chiffrs. L'introduction d'objectifs oprationnels relatifs aux activits
des services de la Direction Rgionale, permet de dterminer les leviers d'action
des responsables aux diffrents niveaux de la hirarchie et concourt la
ralisation des objectifs stratgiques du projet damlioration de la performance
de la Direction des Recettes.

Nous retiendrons donc, dans ce qui suit, une Direction Rgionale de la

Direction des recettes, les objectifs relatifs aux activits, qui peuvent tre
mesurables en proposant pour chacune des indicateurs de performances. A
chaque objectif sont associs un ou plusieurs indicateurs chiffrs. Lindicateur
mesure la ralisation de lobjectif prcdemment dfini, le plus objectivement
possible. Il est donc ncessaire de connatre les rsultats des annes passes,
et de fixer des cibles pour les annes venir.

Voici des exemples dindicateurs pouvant tre utiliss pour mesurer la ralisation
des diffrents types dobjectifs :

Objectifs oprationnels assigns aux Directions Rgionales dclinant les objectifs

stratgiques ou concourant leur ralisation
stratgie Objectifs Type Objectifs Indicateurs
stratgiques dobjectif oprationnels
Activer le Assurer aux Qualit de Assigns au service :
service aux usagers un service service aux contribuables
contribuables service ractif Accueil Nombre dagents
physique des identifis/nombre total
contribuables des agents
Adapter les Taux de formation des

23
 comptencesemploys
des agents Nombre des jours de
formation reus par an
par agent
Informatisation Assigns tous les services
Informatisation Taux dinformatisation
des registres des registres : Registres
informatiss/nombre des
registres
Fixation des Activit Assigns aux services :
dlais de service aux contribuables et Taxes
ralisation des qualitatives
transactions Dlai de Dlai moyen de
fiscales ralisation des dlivrance par transaction
transactions de droit de succession
fiscales Dlai moyen de
dlivrance par transaction
dimpt sur les fonds
btis
Dlai moyen de
dlivrance par transaction
de droits des timbres
Dlai moyen de
dlivrance par transaction
denregistrement
Faciliter la Qualit de Assigns au service :
dclaration service service aux contribuables
Amliorer la Nombre de dclarations
qualit denvoi des revenus par Internet
des
dclarations Nombre de dclarations
des revenus par la poste

Objectifs oprationnels assigns aux Directions Rgionales dclinant les objectifs

stratgiques ou concourant leur ralisation
stratgie Objectifs Type Objectifs Indicateurs
stratgiques dobjectif oprationnels
Activer le Mise en place Qualit de Assigns au service :
service aux de registres service service Administratif
contribuables spciaux pour Amliorer le Taux des objections
les objections traitement traits
des
objections
Dveloppeme Conformit des Efficacit Assigns au service :

24
nt de la base informations et socio- traitement des donnes
de donnes rectification de conomique Minimiser les Taux des dclarations
des toutes les fautes ajustes
contribuables erreurs dans la dgages
base de
donnes
Inciter les Assigns au service :
contribuables obligation fiscale
accomplir leurs Minimiser le Taux des non dclars
obligations nombre des par an
fiscales contribuables
non dclars
dans les
dlais
Amlioration Amliorer Efficacit Assigns au service :
de la lobligation socio- obligation fiscale
performance fiscale conomique Poursuivre le Nombre des
et de la maximum des contribuables cachs et
productivit contribuables dtects par mois
cachs
Dcouvrir et Nombre de constats par
pnaliser le mois
maximum
dinfractions Valeur moyenne de
constats par mois
Ragir Assigns au service :
rapidement aux service aux contribuables
dfaillances Minimiser le Nombre de jours passs
(formalits de temps de par dossier/ temps
faillite) traitement de moyen
dossiers des
dfaillants
Objectifs oprationnels assigns aux Directions Rgionales dclinant les objectifs
stratgiques ou concourant leur ralisation
stratgie Objectifs Type Objectifs Indicateurs
stratgiques dobjectif oprationnels
Amlioration de Ralisation de Qualit de Assigns au service :
la performance la majeure service oppositions
et de la partie des Accomplir les Dlai de ralisation des
productivit dossiers dossiers dossiers reports de
d'oppositions d'oppositions lanne prcdente
Activit Nombre de dcisions
prises par mois

25
 Taux de dcisions
dfavorables
Renforcement Qualit de Assigns au service :
des service service Administratif
ressources Amliorer la Taux de formation
humaines formation

2.2.2 LA MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD

Dans le contexte de la mise en uvre du contrle de gestion dans le secteur
public libanais et plus particulirement au Ministre des Finances, nous
envisagerons de construire les tableaux de bord destins une Direction
Rgionale et qui seront appliqus toutes les autres Directions, afin de les
communiquer la Direction des Recettes. Ces tableaux de bord intgrent les
thmes stratgiques dduits du Projet damlioration de la performance de la
Direction des Recettes. Ils permettent cette dernire la poursuite de sa
stratgie dans la dure et suivant les moyens allous pour atteindre ses objectifs
et ils favorisent le dialogue de gestion entre les Services, les Directions
Rgionales et la Centrale.

2.2.2.1 Modalits de calcul des indicateurs mesurant l'volution du

niveau de performance
Pour fiabiliser l'information et rgulariser l'dition des tableaux de bord, il faut
tablir des procdures strictes. D'o il est ncessaire de prsenter au pralable,
un glossaire des indicateurs mentionnant pour chacun des indicateurs la
dnomination, le mode de calcul, la nature et l'interprtation.

Ainsi, toutes les Directions disposent des mmes chiffres. Et grce ladoption
dune terminologie unique, les tableaux de bord au sein dune mme
organisation seront cohrents.

Le glossaire des indicateurs, prsent en fonction des axes stratgiques de la

Direction des Recettes, va servir de guide pour constituer les tableaux de bord
dans le diffrentes Directions rgionales. Il est compos de deux parties :

26
 A. Indicateurs du Projet d'amlioration de la Performance ;
B. Indicateurs complmentaires par service assign.

a) Exemples dIndicateurs du Projet d'Amliorations de la performance

Code Libell Mode de calcul Catgorie Interprtation

ASC1 Pourcentage des (Nombre d'agents Qualit de Un taux important est interprt
agents travaillant identifis x100)/ service favorablement en terme de
au profit du service Nombre total des qualit des relations avec les
aux contribuables agents usagers
ASC2 Taux de formation (Nombre des Qualit de Ce taux reflte la qualit du
des agents agents forms service personnel
x100) / Nombre
total des agents
ASC3 Taux de jours de la (Nombre de jours Qualit de Un taux important implique
formation des de formation reus service l'amlioration des comptences
agents par agents forms des agents
par an / Nombre
des agents
forms) x100/ 360
ASC4 Taux Registres Qualit de Un taux lev implique
d'informatisation informatiss x100 service l'amlioration des conditions de
des registres / Nombre des travail et de la qualit de service
registres interne.
ASC- Dlai moyen (Nombre pondr Activit Cet indicateur doit tre infrieur
DMIR1 pondr de par jours de ou gal 1j.
dlivrance par dlivrance de Un dlai suprieur 1j sera
transaction transaction dfavorablement interprt vis-
d'enregistrement d'enregistrement -vis de lapplication des
/Nombre de rglementations et procdures

27
 demandes de travail
d'enregistrements

b) Exemples dIndicateurs complmentaires par Service assign

Chaque service peut slectionner une batterie dindicateurs concourant, la
mesure de la production au regard des objectifs prdfinis par la direction et des
critres de son bon accomplissement de la mission suivie.

Service assign: Contrle fiscal

Code Libell Mode de Catgorie Interprtation
calcul
CF- Taux de Nombres des Activit Cet indicateur reflte la
AO1 ralisation dossiers rotation de la ralisation
des dossiers raliss x100)/ des dossiers
daudit orient Nombre des
dossiers

.
.

Service assign: Oppositions

Code Libell Mode de calcul Catgorie Interprtation
OD Taux de Rduction en Qualit
rduction livre libanaise
x100) /Rappel en Un taux faible
livre libanaise implique une bonne
OR1 Taux (Nombre des Qualit action par rapport
doppositions dossiers aux procdures
sur dossiers oppositions x daudit accomplies
redresss 100)/Nombre
des dossiers

28
 Redresss

2.2.2.2 Tableaux de bord

Les rsultats de chaque Direction Rgionale seront mesurs de faon rgulire,
la fois semestriellement et annuellement et communiqus la Direction des
Recettes. Nous prsentons, dans cette partie une maquette des tableaux de bord
destins une Direction Rgionale et dfinis par la Stratgie de la Direction des
Recettes:

L'activation du service aux contribuables est un axe stratgique de la Direction

des Recettes. A travers cet axe, l'usager doit voir ses dmarches facilites et
simplifies au sein d'une Administration plus accessible et ractive.
Cinq objectifs stratgiques guideront cette politique commune. Dclin sur les
Directions rgionales, il porte sur six objectifs oprationnels.

1) Fixation des dlais de ralisations de toutes les transactions

fiscales :
Tableau N 1:
Priode : Direction:
Nature de transactions Nb.des Dlai Indicateur
transactions (en nb. de
jours)11
Enreg. Ral. prvu rel Code Rel Objectif
Service assign Taxes quantitatives
Droit de succession ASC-DMTQ1
Impt sur les fonds btis ASC-DMTQ2
Impts indirects ASC-DMTQ3
Service assign Service aux contribuables
Impt sur le revenu ASC-DMIR1

11
Dpend du type de la transaction ( il y a plusieurs types par nature de transaction).

29
Il faut faire des statistiques pour pouvoir saisir les rsultats dans les feuillets
appropris dun tableau Excel. Afin, de les slectionner par types de transactions
pondres par les dlais de ralisation prvus et rels et permettre, parsuite, la
gnration automatique du calcul des indicateurs.

2) Mise en place des registres spciaux pour les objections

Tableau N 2 :
Priode : Direction:
Nombre des Nombre des ASC5
objections objections Ralisation Objectif
traites
Service assign Administratif
% %

3) Diffusion des circulaires et rglementation sur Internet

Tableau N 3 :
Priode : Direction:
Indicateur stratgique
Types dimpts et taxes
Ralisation Objectif
Impt sur le revenu % %
. % %

4) Informatisation des registres

Tableau N 4 :
Priode : Direction:
Service Nombre des Nombre ASC4
registres des Ralisation Objectif
informatiss registres
Administratif

30
Il est ncessaire dintroduire des registres informatiss dans tous les services de
la direction, afin de pouvoir saisir et contrler les dlais de ralisation. Ils
permettront de rduire sensiblement les charges de saisies et de traitement
manuel de documents, permettant ainsi aux services assigns de dvelopper
leur activit.

5) Adapter les comptences des agents

Tableau N 5 :
Priode : Direction:
Service assign Nombre Nombre ASC2
total des d'agents Ralisation Objectif
agents forms
Taxes
quantitatives

Total

6) Accueil physique des contribuables

Tableau N 6 :
Priode : Direction:
Service assign Agents Nombre total ASC1
identifis des agents Ralisation Objectif
Service aux
contribuables
Il sagit des agents chargs daccueillir le public, soit pour lorienter, soit
pour le renseigner.

CONCLUSION

Dans la voie de la rforme administrative du secteur public et dans le cadre du

lancement du Projet d'amlioration de la performance , la Direction des

31
Recettes - ministre des finances, lissue de la confrence de Paris III , nous
avons abord:
l'adoption de la planification stratgique et l'analyse de donnes afin de
dfinir les rformes appropries,
et lintroduction du contrle de gestion comme outil de pilotage aboutissant
lvaluation de laction publique.

D'ailleurs, la mise en uvre du contrle de gestion dans la Direction prcite est

une opration dlicate, dont la fixation des objectifs, l'identification des indicateurs et
la construction de tableaux de bord reprsentent en gnral l'aboutissement. Une
srie de prcautions prendre lors de la mise en place serait dfinir pour avancer
en scurit.

Le succs de la dmarche dintroduction du contrle de gestion dans le secteur

public libanais ncessite outre les dcisions politiques et stratgiques, un certain
nombre de conditions :
Un renforcement de lensemble du systme dinformation fiscal ;
Une information de qualit ;
Une gnralisation et une organisation des cycles de gestion ;
Un scnario dintroduction progressif.

Do il est ncessaire que la Direction des Recettes travaille forcment la

ralisation des points suivants :
Etablissement des indicateurs qualitatifs et quantitatifs dtaills pour mesurer
la performance.
Dveloppement des systmes dinformation.
Cration de nouveaux dpartements et services fonction prcise (fiches
mtiers).
Identification dun service central interrgional dont le responsable est
un contrleur de gestion .
Formation des employs.

32
BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES
BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLEAU G., contrle de
gestion et management , Montchrestien, Paris, 1993.
CHARPENTIER M. &, GRANDJEAN PH., Secteur public et contrle de
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DEMEESTERE R., Le contrle de gestion dans le secteur public ,
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GIRAUD F., SAUPLIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L.,
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Le contrle de gestion dans les administrations de lEtat -Elments de
mthodologie , Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme de lEtat,
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ARTICLES
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dcembre 1982.
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33
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secteur public? , Politiques et management public, Vol. 18, dcembre 2000,
N 4.

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Le site Internet du Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme de lEtat,
Paris : http://www.fonction-publique.gouv.fr. Possibilit de tlcharger certains
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Le site Internet du Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie, et

notamment la section consacre au dveloppement du contrle de gestion :
http://www.finances.gouv.fr/minefi/publique/budget_etat/index. Htm.

Le site Internet du Ministre des Finances au Liban : http://www.finance.gov.lb

PUBLICATIONS ET REFERENCES
France
Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin 2001 signe
par le ministre de lconomie, des finances et de lindustrie, le ministre de la
fonction publique et de la rforme de lEtat et la secrtaire dEtat au budget.

Loi organique no.2001-692 du 1er aot 2001 relative aux lois de finances. Et
modifie par la loi organique 2005-779 du 12 juillet 2005.

34