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H E R R A M I E N TA S

El inventario afecta los costos en ms formas de las que


usted quizs se d cuenta. Entender y manejar los costos
impulsados por inventario puede tener un signicativo
impacto en los mrgenes.

Costos impulsados
por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros,
Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove
y Linda Wright

L a dcada de los 90 fue difcil


para el negocio de las PC. Aunque
la demanda se quintuplic entre 1990 y
niendo dicultades para obtener utilida-
des. En 1997, los mrgenes de sus PC eran
tan delgados como una oblea de silicio y
1997, las computadoras se haban vuelto algunas lneas de productos no haban
artculos bsicos para el hogar y las em- generado utilidades desde 1993. Las re-
presas tenan dicultades para diferen- ducciones de precios hicieron crticos cos-
ciar sus productos. tos que antes haban sido insignicantes;
A Hewlett-Packard le fue mejor que a los fabricantes de computadoras simple-
muchos otros. El gigante de hardware re- mente no podan acumular componen-
dujo drsticamente los precios de todas tes ni ningn otro inventario. Cualquier
sus PC: 10% en 1991, otro 26% en 1992 sobrante al nal de la corta vida de un
y todava otro 22% en 1993. Al mismo producto tena que ser reconocido como
tiempo, renov sus procesos de diseo, prdida, erosionando an ms los mrge-
planicacin y produccin para acortar nes. Para aumentar la presin, los cons-
los tiempos de ciclo, responder rpida- tantes avances tecnolgicos hacan obso-
mente a cambios en la demanda y mover letos los nuevos productos en un lapso
el inventario al lugar apropiado segn hi- de apenas seis meses. Una regla general
ciera falta. Para nales de 1999, HP haba comn era que el valor de una PC total-
desplazado a IBM como el tercer mayor mente ensamblada disminua a un ritmo
fabricante de PC del mundo en trminos de 1% por semana. Aunque las cadenas de
NICK CRONIN

de ingresos, detrs de Dell y Compaq. suministro de HP eran lo sucientemente


Pero, con todo su xito en mantener exibles y con capacidad de reaccin para
participacin de mercado, HP estaba te- entregar las PC en el lugar y el momento

marzo 2005 1
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que los clientes queran, no eran econ- costo, esparcida por diferentes funciones solidar las instalaciones de produccin,
micamente sostenibles. y ubicaciones geogrcas y registrada en tomar posesin de los componentes bajo
Para gravar el problema, los ejecutivos distintos momentos utilizando diferentes una modalidad justo-a-tiempo, pagar el
de la empresa se percataron de que los convenciones de contabilidad. precio de mercado en ese momento y
indicadores de gestin contable de HP El componente ms fcilmente iden- trabajar con proveedores para minimizar
no se haban adaptado al ritmo de evo- ticable de los costos impulsados por in- el inventario cuando se anticipaba una
lucin de sus cadenas de suministro. HP ventario es el tradicional tem de costo cada en el precio.
supervisaba ahora una red de fabricacin de inventario, usualmente definido Costos de proteccin de precio. Si HP
compleja de mltiples capas, compuesta como costo de tenencia del inventario, bajaba el precio de mercado de un pro-
por muchas entidades dismiles. Pero el que cubre tanto el costo de capital del ducto despus que las unidades ya haban
enfoque actual de medicin de costos de dinero inmovilizado en inventario y los sido despachadas a un canal de ventas,
la empresa permita a los actores indi- costos fsicos de tener inventario (costos deba reembolsar a sus socios del canal la
viduales de la cadena ver solamente su de espacio en bodega, impuestos de al- diferencia por cualquier unidad que an
parte del rompecabezas, imposibilitndo- macenamiento, seguros, renovacin, ro- no se hubiera vendido, para que el socio
les evaluar el impacto econmico global turas y deterioro). En HP, sin embargo, del canal no tuviera que vender a prdida.
de sus decisiones locales. No podan ver el costo de tenencia representaba menos En vista de la rapidez con la que dismi-
los efectos de decisiones operacionales de 10% de los costos totales impulsados nua el valor, este desajuste de inventa-
tales como establecer el tamao del in- por inventario. La investigacin de SpaM rio expona a HP a grandes riesgos de
ventario de seguridad entre dos seccio- revel otros cuatro tems de costo impul- proteccin de precio. Un socio del canal
nes del proceso de produccin. Tampoco sados por inventario en el negocio de PC. poda comprar un producto a HP cuando
podan evaluar el impacto de decisiones Y cada uno de ellos deba ser manejado el precio predominante de mercado era
estratgicas como decidir la ubicacin de en forma distinta. US$ 1.000. Pero si el artculo se venda
una planta de ensamblaje nal cerca de Costos de devaluacin de componen- cinco semanas despus a un nuevo precio
un proveedor especco. Si la empresa tes. Segn los clculos de SPaM, stos re- de US$ 950, HP deba reembolsar la dife-
quera disear cadenas de suministro presentaban la mayor parte de los costos rencia de US$ 50. Para limitar este costo,
sostenibles, necesitaba entregar a todos de inventario de HP. Componentes clave HP deba asegurarse de que el inventario
sus ejecutivos una visin directa sobre la como chips de microprocesadores y me- de los socios de canal nunca excediera el
lnea general de resultados. morias solan bajar de precio en forma nmero mnimo de das requerido para
rpida y pronunciada. Por ejemplo, el pre- garantizar la disponibilidad deseada, de
El costo oculto del inventario cio de una CPU poda caer hasta 40% du- manera que ningn exceso de inventario
Para hacer su negocio de PC ms com- rante su ciclo de vida de nueve meses, y el tuviera que ser protegido. Esto signicaba
petitivo en costos, el Strategic Planning castigo por mantener un exceso de partes que Hewlett-Packard deba mantener cor-
and Modeling Group de HP (SPaM), li- cuando ocurra una cada de precio poda tos sus tiempos de rotacin de la produc-
derado por Corey Billington, emprendi ser enorme. En 1997, sin embargo, pocos cin y frecuentes sus ciclos de reabasteci-
una exhaustiva revisin de la estructura fabricantes de hardware electrnico se miento. HP tambin ofreca incentivos a
global de costos del negocio de PC en haban percatado de cun perecibles ha- sus socios de canal para que mantuvieran
1997. Pronto se hizo evidente que los ban llegado a ser sus bienes, y HP, al igual menores niveles de inventario. El anlisis
desajustes entre demanda y oferta que que muchos otros, mantena inventario mostr que el costo de estos incentivos
producan exceso de inventario eran los en varios lugares: en fbricas y centros de era casi siempre ms bajo que el costo de
principales impulsores de costos de las distribucin, en centros de combinacin reembolsar a los socios del canal despus
PC; en 1995, por ejemplo, los costos rela- y en trnsito. Cada vez que los precios de de quiebres de precio.
cionados con inventario haban igualado los componentes caan, HP reciba otro Costos de devolucin de productos.
el margen operacional total del negocio costo de devaluacin en cada uno de estos En cierto sentido, los costos de devolucin
de PC. Asimismo era claro que los indica- puntos de la cadena de valor. de productos son simplemente costos de
dores de costos existentes de la divisin HP no tena control sobre los precios proteccin de precio de 100%; los distri-
no rastreaban todos los costos impulsa- de los componentes, pero poda controlar buidores sencillamente pueden devolver
dos por inventario (inventory-driven costs la cantidad de inventario que mantena. los bienes no vendidos al fabricante a
o IDC) de HP, parte de los cuales muchas Esto signicaba reducir el nmero de cambio de un reembolso total. En algunos
veces estaba mezclada con otros tems de nodos en la cadena de suministro, con- casos, las devoluciones constituan ms

Gianpaolo Callioni (gianpaolo_callioni@hp.com) es el director de estrategia y planicacin de la cadena de suministro de Hewlett-


Packard, en Palo Alto, California. Xavier de Montgros (xavier_de-montgros@hp.com) es el director de desarrollo de la cadena de
suministro del Personal Systems Group de HP. Regine Slagmulder (regine.slagmulder@insead.edu) es profesora asociada en Insead,
en Fontainebleau, Francia. Luk N. Van Wassenhove (luk.van-wassenhove@insead.edu) es profesor en Insead, donde ocupa la ctedra
Henry Ford de Manufactura. Linda Wright (linda_wright@hp.com) es ejecutiva de nanzas del Personal Systems Group de HP.

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Costos impulsados p or inventarios H E R R A M I E N TA S

de 10% de los ingresos del producto, no asociado de marketing que se requera gen, en este caso, 12%. Claramente, a cual-
debido a fallas del producto, sino a que para acelerar su venta. Estos costos gene- quier tasa de devaluacin dada, los costos
los revendedores estaban devolviendo ex- ralmente no se incluyen en el costo de bie- de inventario aumentarn directamente
ceso de inventario. Aparte de incurrir en nes vendidos de una empresa y, aunque conforme aumente el inventario. Cuanto
costos operacionales (despacho, manejo, los ejecutivos de HP tomaban en cuenta ms rpido caigan los precios, ms aumen-
pruebas de producto, y as), las devolucio- estos descuentos y costos de marketing al tarn los costos impulsados por inventario
nes prolongaban el tiempo que un pro- decidir sobre descontinuar lneas de pro- al aumentar ste. Puesto que en la ma-
ducto pasaba en la cadena de suministro ductos, rara vez los consideraban al deter- yora de los casos la tasa de devaluacin
antes de llegar al usuario nal, aumen- minar el costo real del inventario. Para est fuera del control de los ejecutivos, la
tando la exposicin de HP a riesgos de evitar costos de obsolescencia, HP deba nica forma de reducir el impacto de la
devaluacin adicionales y costos de nan- ser muy eciente en gestionar las intro- devaluacin sobre las utilidades es hacer
ciamiento de inventario. Para gestionar ducciones de productos, de modo que se un mejor trabajo de igualar demanda y
este tipo de costo impulsado por inventa- lanzaran nuevos modelos justo cuando se oferta, reduciendo as los inventarios.
rio, HP tuvo que trabajar estrechamente vendan las ltimas unidades restantes de Los costos de proteccin de precio y de
con los socios del canal para optimizar los modelos antiguos. devolucin de productos se calculan de
toda la cadena de suministro. Al acordar En general, calcular estos componen- manera similar, pero las sumas en s son
con sus socios del canal niveles de inven- tes de los costos de inventario es bastante algo ms complicadas, porque dependen
tario y expectativas de entrega especcas, sencillo. El ms fcil de determinar es el de los acuerdos contractuales estableci-
HP redujo el inventario ineciente en el costo de devaluacin, que se puede obte- dos entre fabricantes y distribuidores.
canal y aument la calidad global de su ner multiplicando el nivel de inventario En su caso ms simple, si un fabricante
servicio, tanto hacia los socios como hacia del producto o componente en cuestin ha acordado reembolsar a sus distribui-
los clientes nales. por la tasa de devaluacin apropiada. Su- dores 100% cada vez que baje su precio
Costos de obsolescencia. Las cance- ponga que una empresa hipottica vende de lista, la frmula para determinar los
laciones del valor en los libros al nal un artculo de electrnica de consumo costos de proteccin de precio es la baja
del ciclo de vida fueron inicialmente la que se devala a una tasa anual de 60%. en el precio multiplicada por el nmero
porcin ms obvia de este costo. Al ser El inventario anual promedio relacionado de unidades del producto en el inventa-
tan breves los ciclos de vida de las PC, con el producto vale US$ 200 millones, rio de los distribuidores. Igualmente, los
incluso un pequeo error de clculo en y los ingresos anuales provenientes de la costos de devolucin seran el nmero
la demanda anticipada poda dejar a la venta del producto son US$ 1.000 millo- de unidades devueltas de un producto
empresa con pilas de bienes sin ningn nes. Entonces, el costo anual relacionado particular multiplicado por el precio al
valor que haba que dar de baja en los con inventario debido a la devaluacin del por mayor pagado por el minorista en
libros. Los otros relacionados, pero a veces producto es el inventario anual promedio primer lugar. Pero esas sumas deben ser
menos obvios, de los costos de obsolescen- multiplicado por la tasa de devaluacin, ajustadas segn los trminos del contrato,
cia eran los descuentos sobre productos a o US$ 120 millones. Dividir esa cifra por los que podran no permitir, por ejem-
punto de ser descontinuados y el esfuerzo los ingresos nos da el costo como un mar- plo, que se devuelva todo el inventario si

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el minorista deliberadamente mantiene peccos al producto, su valor deber nas de suministro de los tres productos
un stock excesivo (cuanto ms generosos ser descontado 100%; los que puedan ser deben ser gestionadas. Dado que los in-
sean los trminos de proteccin de precio usados en otra parte estarn sujetos a ventarios de los socios del canal repre-
y de devolucin, menos perder el distri- costos de devaluacin segn la rapidez sentan el mayor componente de costos
buidor al hacerlo). Ms an, el cumpli- con que puedan ser transferidos a otros de inventario para el producto A, lo que
miento del contrato podra depender de productos. Finalmente, la empresa tiene los ejecutivos deben hacer es mejorar la
circunstancias especcas. Por ejemplo, que agregar los costos relacionados de gestin de la cadena de suministro en su
aun si el contrato restringe las opciones marketing y descuentos de vender en tramo nal: deben pronosticar mejor la
demanda. Necesitan fomentar iniciativas
de inventario gestionado por el proveedor
El exceso de inventario era el principal impulsor de (VMI, por sus siglas en ingls) y de plani-
costos de las PC de Hewlett-Packard; en un ao, de cacin, pronstico y reabastecimiento
en colaboracin (CPFR, por sus siglas en
hecho, los costos impulsados por inventario igualaron ingls). En contraste, los productos B y C
el margen operacional total del negocio de PC. probablemente necesiten una mejor ges-
tin cadena arriba con proveedores o con
diseadores de producto para reducir los
de devolucin del socio del canal, HP po- liquidacin productos a punto de ser riesgos de devaluacin de componentes.
dra acceder a recibir productos de vuelta descontinuados. Los cuatro tems de costo que SPaM
para mantener buenas relaciones y asegu- Por importante que resultaba para HP identic no son los nicos tipos de cos-
rar ventas futuras. identicar los varios componentes ocultos tos potenciales impulsados por inventa-
Los costos de devaluacin, de pro- de los costos de inventario, an ms im- rio. Las empresas que mantienen grandes
teccin de precio y de devolucin son portante era entender cmo el impacto existencias de materias primas, por ejem-
esencialmente costos continuos; ocurren de cada componente de IDC difera para plo, bien pueden descubrir que la rebaja
todo el tiempo y pueden ser calculados distintos productos. Eso tena profundas en los libros del valor de su inventario,
en cualquier momento. Los costos de implicaciones para la forma en que HP producto de reducciones en los precios de
obsolescencia, sin embargo, son discre- gestionaba su cartera de productos. Esta las materias primas, puede en cualquier
tos, surgen slo cuando una empresa percepcin se ilustra en la tabla Rastrear ao superar los benecios de los menores
decide retirar un producto especco y, los costos hasta la fuente, que compara precios de los insumos. Otra fuente comn
por tanto, no pueden ser estimados hasta tres productos de HP no mencionados. de IDC son los descuentos de precio, que
ese momento. La cantidad de costos de Los IDC totales son relativamente altos normalmente surgen cuando errores en
obsolescencia es determinada por varios para el producto A, en 14,25% de los in- el pronstico de la demanda conducen a
factores. Primero, la empresa debe dar gresos del producto, y la mitad de este exceso de inventario que la empresa es
de baja en los libros 100% del valor de total proviene de costos de proteccin de obligada a vender a precios por debajo del
los bienes terminados en sus inventarios precio. En contraste, los IDC totales para mercado, lo que resulta en menores mr-
(menos cualquier benecio de reciclaje el producto C son slo 4,80% de los ingre- genes sobre los productos en cuestin.
o desecho). Luego debe rebajar el valor sos, y la porcin ms grande de stos es la
en los libros de cualquier componente devaluacin de componentes. La transformacin
en proceso. Si los componentes son es- Estas cifras sugieren cmo las cade- La Mobile Computing Division (MCD)

Rastrear los costos hasta la fuente IDC como porcentaje Costo impulsado
de los ingresos por inventario
Cuando se individualizan los componentes de los
Producto A Producto B Producto C
costos de inventario, resulta fcil ver cmo las cadenas
de suministro de distintos productos deben ser Devaluacin 2,10 4,20 2,20
de componentes
ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos
en su fuente. En este ejemplo de tres productos de Proteccin de precio 7,15 2,30 0,80

Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto Devolucin de productos 1,15 0,60 0,60
A provienen de bienes cuyos precios han cado Obsolescencia 2,55 0,65 0,40
despus de ser despachado a los minoristas. Pero el Costo de tenencia 1,30 1,10 0,80
mayor problema para los productos B y C es la cada de inventario
en los precios de los componentes antes que los Total 14,25% 8,85% 4,80%
productos salgan siquiera de la fbrica.

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fue la primera de las unidades de PC de


Hewlett-Packard que tom en cuenta Encontrando la opcin de menor costo
los costos impulsados por inventario al
formular su estrategia. En 1998, antes Individualizar los costos impulsados por inventario dio a la Mobile
de redisear su cadena de suministro, la Computing Division de HP una comprensin mucho ms integral de las
MCD estaba perdiendo dinero con cada diversas opciones de cadena de suministro que estaba considerando. El
mquina que despachaba. Ao tras ao,
escenario 1 representa la estructura de costos existente del negocio de la
sus ejecutivos intentaban diferentes
unidad en 1998, cuando los productos eran fabricados centralizadamente
iniciativas para mejorar las utilidades,
y congurados para ajustarse a necesidades locales en los mercados regio-
incluyendo reducir el costo de materia-
nales. El escenario 5 es el modelo de fabricacin centralizada de una sola
les, controlar los gastos operativos y ge-
nerar crecimiento de ingresos mediante etapa que HP nalmente adopt. Sus mritos no se hacen evidentes sino
el desarrollo de nuevos productos. Nada hasta que se toman en cuenta los costos impulsados por inventario.
funcion hasta que la divisin de com-
putadoras porttiles empez a mirar el Costos relativos al escenario 1
impacto de sus decisiones de cadena de Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario
Costos tradicionales
suministro sobre los IDC. Produccin inalterado , , ,
Intuitivamente, los ejecutivos de la Distribucin inalterado inalterado inalterado inalterado
MCD crean que la unidad no se volvera Transporte inalterado , , ,
rentable hasta que consolidara toda su , , ,
Costos totales sin IDC inalterado
produccin mundial en una nica ubica-
Costos IDC
cin y despachara los productos termina-
Financiamiento de inventario , , , ,
dos directamente a los clientes. Esto, sin
Devaluacin de inventario , , , ,
embargo, representara un importante
Obsolescencia de inventario , , , ,
cambio estratgico y a los ejecutivos de
Total IDC , , , ,
la divisin les preocupaba que la produc-
cin centralizada afectara la capacidad de Costos totales con IDC , , , ,
la unidad para dar a los clientes el servicio
que queran, resultando en la prdida de
ingresos y de participacin de mercado.
Para encontrar un argumento de peso a sas haban sido realmente sus decisiones sin embargo, todo se producira en una
favor del cambio, deban cuanticar el pasadas de cadena de suministro. nica fbrica central y sera enviado por
riesgo y la oportunidad que involu- Los escenarios 2 y 3 esencialmente re- aire directamente a los clientes en todo
craba realizar un cambio tan radical. tienen la conguracin bsica de cadena el mundo. Lo que esto signica es que el
En colaboracin con SPaM, el equipo de suministro de dos etapas del escenario escenario 4 tiene mayores costos de fabri-
de la MCD consider varios escenarios 1, pero suponen que la empresa limitar cacin que el escenario 5, pero menores
distintos de cadena de suministro. La los costos de inventario mediante el esta- costos de envo.
tabla Encontrando la opcin de menor blecimiento de procesos de fabricacin Cmo debera la Mobile Computing
costo compara cinco de ellos. Por razo- ms ecientes y el traspaso a los socios Division escoger entre los escenarios?
nes de condencialidad, las cifras reales de la cadena de tanta responsabilidad por Slo en trminos de costos de fabrica-
han sido cambiadas, pero la tabla revela los inventarios como sea posible. Como cin, el escenario 5, que la MCD llam
elmente las diferencias relativas de cos- muestra la tabla, estos cambios no estra- Envo Directo Internacional, es la mejor
tos. El escenario 1 representa la congu- tgicos bastaran para reducir los costos opcin, lo que sugiere que la empresa
racin original, una cadena de suminis- totales (incluyendo los IDC) hasta en debera considerar el cambio radical
tro de dos etapas con una instalacin de 24%. En los escenarios 4 y 5, la unidad hacia una cadena de suministro de una
fabricacin central y un cierto grado de consider reestructurar radicalmente su sola etapa. Si se toma en cuenta el trans-
conguracin local de producto ejecu- cadena de suministro, y cualquiera de porte, el modelo de una sola etapa sigue
tada en instalaciones regionales. Resulta los dos implicara la implementacin de siendo la cadena de suministro terica-
que cerca de 40% del verdadero costo grandes cambios estratgicos. Ambos son mente ptima, aunque el escenario 4,
total de la cadena de suministro en este esencialmente cadenas de suministro con fbricas regionales, parece ahora
escenario est ligado al inventario. La de una sola etapa, pero hasta ah llega la mejor opcin. Pero el argumento a
empresa nunca antes haba tomado ple- la similitud. El escenario 4 supone que favor de pasar a un modelo de una sola
namente en cuenta costos de inventario HP tendr varias instalaciones regionales etapa est considerablemente socavado,
tales como devaluacin y obsolescencia, realizando tanto la fabricacin como las porque el escenario 3, la mejor opcin
por lo que el ejercicio revel cun costo- conguraciones locales. En el escenario 5, de dos etapas, es ahora slo un punto

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porcentual ms caro que el escenario 4 y fuerte evidencia de que la nica forma en As, aunque los escenarios 4 y 5 parecan
de hecho ms barato que el escenario 5. que la divisin poda dar un vuelco a su muy similares en trminos de menores
La diferencia de un punto porcentual no negocio era renovando toda su estrategia costos totales, la Mobile Computing Divi-
basta para compensar los cambios orga- de cadena de suministro. sion nalmente opt por el escenario 5.
nizacionales y nancieros que implicara Las consideraciones de IDC tambin La MCD empez a cosechar los bene-
cambiar a una cadena de suministro de impulsaron la eleccin entre las dos al- cios casi de inmediato. Los costos impul-
una sola etapa, pese a los apretados mr- ternativas muy diferentes de cadena de sados por inventario cayeron de 18,7% de
genes en el negocio de las PC. suministro de una sola etapa de la uni- los ingresos totales en 1997 a 12,2% en
Pero qu distinto es el panorama cuando dad. Como muestra la tabla, la diferencia 1998. En 1999, la divisin experiment
los IDC, tales como devaluacin y costos total de costo entre ellas, cuando se toma- una mejora an ms drstica, al caer los
de obsolescencia, son plenamente cuanti- ban en cuenta los IDC, era mnima (0,2 IDC a apenas 3,8% de los ingresos. Estas
cados e incluidos en el anlisis. Entonces, puntos porcentuales). Pero los ejecutivos reducciones se tradujeron directamente
el argumento para cambiar a una cadena sentan que el escenario 4 planteaba mu- en ahorros para el resultado neto de la
de suministro de una sola etapa parece chas oportunidades de perder el control divisin de computadoras porttiles, que
mucho ms slido. Aunque la empresa ex- de los costos impulsados por inventario, en 1998 alcanz el punto de equilibrio y
plotara todas las oportunidades posibles y no estaba claro que la MCD siempre en 1999 se volvi rentable. La medicin
para reducir los IDC en la actual estruc- pudiera contener esos riesgos. Gestionar de los IDC permiti a la MCD identicar
tura de la cadena de suministro, como su- una multitud de fbricas regionales con claramente y con exactitud dnde eran
pone el escenario 3 de manera bastante conjuntos separados de materiales y pro- necesarios cambios en su cadena de su-
poco realista, ambos escenarios de una ductos es ms difcil que gestionar slo ministro y justicar cambios que, segn el
sola etapa resultan aproximadamente una. Ms fbricas signicaban mayores pensamiento ms tradicional, no habran
cuatro puntos porcentuales ms baratos, posibilidades de que se produjera capa- tenido sentido.
lo que basta para justicar el argumento cidad no utilizada; varias plantas cierta- Otras unidades de PC, particularmente
de los ejecutivos a favor de cambiar la es- mente requeriran mayores niveles de in- el negocio de computadoras de escrito-
tructura. En consecuencia, una evaluacin versin de capital que una sola. Y cuando rio, comenzaron a seguir el enfoque de
completa de los IDC no slo revel las li- la MCD introdujera nuevos productos, la MCD para el costeo de sus decisiones
mitaciones de la actual cadena de suminis- varias fbricas tendran que incrementar de cadena de suministro, con resultados
tro de la MCD, sino que tambin brind sus procesos de produccin, no slo una. igualmente impresionantes. Inspirada

Vincular los costos de inventario al desempeo nanciero


Hewlett-Packard est descubriendo que
el retorno sobre los activos netos (RONA,
pos sus siglas en ingls) es un indicador Costos impulsados por inventario
ms preciso del valor para los accionistas
Proteccin Devolucin Devaluacin
que la participacin de mercado, debido a de precio de productos Obsolescencia
de componentes
que, en sectores tan sensibles al precio, la
clave para la salud nanciera no es el creci-


miento de ingresos, sino una slida gestin Costos de
de activos. Para medir el RONA con exacti- Retorno Ingresos Gastos inventario

=
tradicionales
tud, las empresas deben rastrear ms que sobre
slo los costos de inventario tradicionales.
activos
stos afectan nicamente los gastos, pero
los costos de proteccin de precio y
de devolucin de productos que rastrean
netos
Necesidades de
capital de trabajo
+ Activos jos

los indicadores de costos impulsados por


inventario tambin pueden erosionar los
Das Das Das
ingresos. Ms an, bajar los costos impul- de cuentas de de cuentas
sados por inventario puede no solamente por cobrar inventario por pagar
reducir los costos totales y elevar los ingre-
sos, sino tambin bajar las necesidades de
capital de trabajo al reducir el nmero de
das de permanencia en inventario.

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Costos impulsados p or inventarios H E R R A M I E N TA S

por estos xitos, HP decidi implemen- tener perfecto sentido para su unidad, indicador de desempeo nanciero tra-
tar ocialmente los nuevos indicadores pero podran incrementar los costos to- dicional de retorno sobre las ventas a
en todas sus operaciones de PC. En la pri- tales. Antes, por ejemplo, un ejecutivo favor del retorno sobre los activos netos
mera etapa del despliegue, el foco estuvo podra haber decidido en contra del des- (RONA, por sus siglas en ingls). Esto re-
en rastrear los IDC en todas las divisiones. pacho de bienes por aire debido a que eja la realidad competitiva de que, para
En algunos casos, la informacin debi ser los costos adicionales de transporte ha- las empresas como HP, la ventaja pro-
reunida manualmente; en otros, fue posi- bran excedido el costo identicable de viene menos de la participacin de mer-
ble automatizar la recoleccin de datos. nanciar y almacenar inventario local. cado que de la eciencia con que la rma
En la siguiente etapa, se jaron metas para Pero esa decisin habra impuesto costos gestiona sus activos; en otras palabras,
cada tem de IDC para cada regin y lnea en otra parte de la cadena de suminis- su cadena de suministro. Como mues-
de producto, con base en proyectos que tro, que bien podran exceder los costos tra la ilustracin Vincular los costos de
se saba estaban en progreso y en estima- adicionales de transporte. Sin medir los inventario al desempeo nanciero, la
ciones de condiciones futuras de mercado. IDC totales, no haba forma de saberlo, relacin entre los costos impulsados por
Una presentacin consistente de los datos e incluso si el ejecutivo tomaba la deci- inventario y el retorno sobre los activos
fue casi tan importante como los datos en sin correcta, probablemente habra sido netos es directa, simple y poderosa, lo
s. Las unidades regionales, divisiones de sancionado por ello. Ahora, sin embargo, que hace mucho ms fcil alinear los
producto y grupos de nanzas de HP co- sera premiado por incurrir en costos lo- intereses y decisiones de los ejecutivos
laboraron estrechamente para desarrollar cales adicionales en el inters de reducir arriba y abajo en la jerarqua.
un patrn estndar para los indicadores los costos totales. Los beneficios financieros no han
de cadena de suministro, cerciorndose Los indicadores de IDC son valio- tardado en llegar. El Personal Systems
de que los datos pudieran ser reunidos sos en toda una gama de decisiones de Group de HP, por ejemplo, experiment
oportunamente y en el formato reque- I&D y marketing. Muchos costos en el una reduccin mundial de inventarios de
rido para cada tem. De esta forma, todos tramo nal de la cadena de suministro 50% entre 2000 y 2002, y ha mantenido
usan los mismos tems en sus hojas de cl- se deben a decisiones que los ejecutivos ese nivel desde entonces. Los costos aso-
culo, cada uno con la misma denicin, la toman cadena arriba, en la fase de diseo ciados a inventarios han cado an ms,
misma fuente de informacin y el mismo del producto. La disciplina de los IDC ha en cerca de 70%. Desde la fusin de HP
mtodo de clculo. Como resultado, todos hecho a los diseadores de productos de con Compaq, en mayo de 2002, la arre-
los usuarios pueden mirar un tem y saber HP mucho ms conscientes de las conse- metida para adoptar los IDC en toda la
exactamente de dnde proviene la infor- cuencias de sus decisiones, lo que los hace empresa ha avanzado. En este momento,
macin y qu signica realmente. ms responsables e imputables. Antes, al- todas las reas de HP han adoptado un
guien que haba especicado una unidad conjunto estndar de indicadores de cos-
La recompensa de disco duro cuya obtencin tomaba tres tos impulsados por inventario.
HP puede ahora gestionar la rentabili- meses probablemente no se habra dado
dad de su cadena de valor de una forma cuenta de que, durante esos meses, HP Hewlett-Packard no es, desde luego, la
mucho ms sosticada. Atrs quedaron deba asumir costos de exceso de inventa- nica empresa que opera en un sector
los das de medidas de aplicacin general rio, devaluacin y obsolescencia. Ahora, dinmico y altamente competitivo en
como todos deben reducir sus inventa- ese diseador ya no tiene esa excusa. Los precios. Los fabricantes de electrnica
rios en 20% de aqu a n de ao, que indicadores de IDC tambin ayudan a los de consumo, los productores de artcu-
usualmente se traducan en una, a veces ejecutivos a decidir cunta exibilidad in- los de moda y los minoristas de produc-
contraproducente, oleada de iniciativas corporar a los nuevos productos. En el pa- tos frescos enfrentan desafos similares.
genricas de produccin ligera y justo-a- sado, HP muchas veces subestimaba los Cualquier empresa con bajos mrgenes,
tiempo. Ahora cada grupo de producto costos de cadena de suministro relacio- ciclos de vida cortos, productos altamente
es libre de escoger la conguracin de nados con ofrecer muchas caractersticas perecibles o estacionales y demanda im-
cadena de suministro que mejor se ajuste de producto. Ser capaz de cuanticar el predecible debe rastrear los diversos
a sus necesidades, mientras cumpla con verdadero costo impulsado por inventa- componentes de sus costos impulsados
la meta global de IDC. Es posible que los rio de agregar, digamos, personalizacin por inventario. Sin indicadores de desem-
ejecutivos de grupo de producto hayan en idioma lituano a un producto ayuda peo adecuados que ayuden a visualizar
sabido antes, a nivel intuitivo, lo que de- a determinar si ofrecer o no esa opcin la magnitud de sus problemas de cadena
ban hacer, pero los indicadores de IDC les a los clientes. de suministro e impulsen a las personas
han hecho ms fcil convencer a los altos Pero quizs el ms grande benecio de a actuar, estas empresas simplemente no
ejecutivos de que sus situaciones particu- los indicadores de IDC es que vinculan sabrn si estn dejando grandes cantida-
lares requieren soluciones especcas. las decisiones operacionales a las metas des de dinero sobre la mesa.
Incorporar los indicadores de IDC a la corporativas para crear valor para los
toma de decisiones tambin ha librado accionistas. En el nuevo clima centrado Reimpresin r0503j-e
a los ejecutivos de acciones que podran en las utilidades, HP ha abandonado su Para pedidos, visite www.hbral.com

marzo 2005 7