O Atendimento Total em Uma Loja de Calçados e Confecções Como Estratégia de Diferenciação Uma Pro

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO-OESTE UNICENTRO
CAMPUS UNIVERSITRIO DE IRATI

SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS SESA/I
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO DEADM/I
O ATENDIMENTO TOTAL EM UMA LOJA DE CALADOS E CONFECES COMO

ESTRATGIA DE DIFERENCIAO: UMA PROPOSTA PARA MELHORIA NO
ATENDIMENTO E RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
IRATI
2008
1
ADRIANA STADLER DOS SANTOS

JOSIELE SIMONE CHAVES
O ATENDIMENTO TOTAL EM UMA LOJA DE CALADOS E CONFECES COMO

ESTRATGIA DE DIFERENCIAO: UMA PROPOSTA PARA MELHORIA NO
ATENDIMENTO E RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Disciplina de Estgio Supervisionado, do Curso de
Administrao, Setor de Cincias Sociais Aplicadas
da Universidade Estadual do Centro-Oeste -
UNICENTRO - Campus de Irati.
Orientador: Prof. Ms. Luiz Fernando Lara
IRATI
2008
2
DEDICATRIA
Ao mais puro amor de minha alma, a razo do

meu viver: minha filha Carla Fernanda dos
Santos, quem amarei para sempre.
s pessoas mais importantes da minha vida:

meus pais, meus irmos, minha av e meu
noivo.
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por ter dado inspirao, fora, sade e paz nos momentos
difceis.
Aos nossos pais, pelo apoio e compreenso, e por terem nos ensinado que no
devemos desistir dos nossos sonhos, por mais impossveis que paream.
Ao esposo Gerson e ao noivo Sandro, pela pacincia, compreenso, amizade e

pelas palavras de incentivo que nos impulsionaram nesta jornada.
Ao nosso orientador, pelas sugestes, crticas, elogios, compreenso e por

acreditar no desenvolvimento desta pesquisa.
Aos professores do Curso de Administrao, pelas disciplinas e debates que de

certa forma esto inseridos neste trabalho e na nossa formao.
A todas as pessoas que direta ou indiretamente contriburam para que esta

pesquisa fosse realizada e concluda.
4
D-se muita ateno ao custo de se realizar

algo. E nenhuma ao custo de no realiz-lo.
Peter Drucker
5
SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES ....................................................................................... 09
LISTA DE TABELAS................................................................................................ 11
1 INTRODUO ........................................................................................ 12
1.1 CONSIDERAES INICIAIS.................................................................. 12
1.2 PROBLEMA ............................................................................................ 13
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................ 14
1.3.1 Objetivo geral .......................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos especficos .............................................................................. 14
1.4 JUSTIFICATIVA ...................................................................................... 14
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................ 16
1.6 ORGANIZAO DO TRABALHO ........................................................... 18
2 DIAGNSTICO DA EMPRESA .............................................................. 19

2.1 REA ADMINISTRAO GERAL .......................................................... 19
2.1.1 Caracterizao da empresa .................................................................... 19
2.1.1.1 Nome da empresa .................................................................................. 19
2.1.1.2 Forma jurdica ......................................................................................... 19
2.1.1.3 Ramo de atividade .................................................................................. 19
2.1.1.4 Porte da empresa ................................................................................... 19
2.1.1.5 Atividade principal ................................................................................... 19
2.1.1.6 Atividades secundrias ........................................................................... 19
2.1.1.7 Produtos/servios que comercializa ........................................................ 20
2.1.1.8 Total de empregados .............................................................................. 20
2.1.1.9 Perfil dos colaboradores da organizao ............................................... 20
2.1.1.10 Faturamento relativo nos ltimos 2 anos ................................................ 21
2.1.1.11 Capital social atual .................................................................................. 21
2.1.1.12 Scia-gerente principal ........................................................................... 21
2.1.1.13 Localizao ............................................................................................. 21
2.1.1.14 Histria da empresa ................................................................................ 21
2.1.1.1 Objetivo detalhado .................................................................................. 22
2.1.1.15.1 Metas ...................................................................................................... 22
2.1.1.15.2 Misso .................................................................................................... 23
2.1.1.15.3 Viso ....................................................................................................... 24
2.1.1.15.4 Valores .................................................................................................... 25
2.1.2 Estrutura da empresa ............................................................................. 25
2.1.2.1 Organograma .......................................................................................... 26
2.1.2.2 Normas e procedimentos internos .......................................................... 27
2.1.2.3 Layout ..................................................................................................... 29
2.1.2.4 Logomarca da empresa .......................................................................... 29
2.1.2.5 Instalaes da empresa .......................................................................... 30
2.1.3 Gerncia ................................................................................................. 33
2.1.3.1 Polticas gerenciais ................................................................................. 33
2.1.4 Estratgias empresariais e competncias .............................................. 34
2.1.4.1 Estratgias .............................................................................................. 34
2.1.4.2 Competncias ......................................................................................... 35
6
2.2 REA DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 37

2.2.1 Organizao do setor de recursos humanos ou de pessoal ................... 37
2.2.2 Objetivos do setor ................................................................................... 37
2.2.3 Polticas do setor .................................................................................... 38
2.2.4 Recrutamento e seleo de pessoal ....................................................... 39
2.2.4.1 Recrutamento ......................................................................................... 39
2.2.4.2 Seleo ................................................................................................... 40
2.2.5 Treinamento e desenvolvimento de pessoal ........................................... 41
2.2.6 Administrao de cargos e salrios ........................................................ 41
2.2.7 Avaliao de desempenho ...................................................................... 42
2.2.8 Higiene e segurana no trabalho ............................................................ 42
2.2.9 Estrutura de benefcios sociais ............................................................... 43
2.2.10 Avaliao global da rea de Recursos Humanos ................................... 43
2.2.11 Listagem dos problemas encontrados na rea de Recursos Humanos .. 43
2.2.12 Consideraes finais desta etapa ........................................................... 44
2.3 REA MERCADOLGICA ..................................................................... 44
2.3.1 Organizao do setor de vendas ............................................................ 45
2.3.2 Pesquisa ................................................................................................. 45
2.3.3 Mercado .................................................................................................. 46
2.3.4 Planejamento de vendas ........................................................................ 46
2.3.5 Promoo e propaganda ........................................................................ 47
2.3.6 Pessoal de vendas.................................................................................. 48
2.3.7 Controle de vendas ................................................................................. 48
2.3.8 Anlise das vendas ................................................................................. 48
2.3.9 Faturamento e cobrana ......................................................................... 49
2.3.10 Avaliao global da rea de vendas ....................................................... 49
2.3.11 Listagem dos problemas encontrados na rea de vendas ...................... 49
2.4 REA DE PRODUO/SERVIOS ....................................................... 50
2.5 REA DE MATERIAIS ............................................................................ 50
2.5.1 Compras ................................................................................................. 51
2.5.2 Avaliao global da rea de materiais .................................................... 52
2.5.3 Listagem dos problemas encontrados na rea de materiais ................... 52
2.6 REA DE FINANAS ............................................................................. 53
3 REFERENCIAL TERICO ..................................................................... 55

3.1 FUNDAMENTOS DA ESTRATGIA ....................................................... 55
3.1.1 Anlise do ambiente interno e externo na definio de estratgia .......... 57
3.1.2 Estratgias genricas ............................................................................. 61
3.1.3 Estratgias funcionais ............................................................................. 63
3.2 MARKETING........................................................................................... 64
3.2.1 Marketing de relacionamento .................................................................. 65
3.2.1.1 O valor de vida do cliente ....................................................................... 71
3.3 VAREJO ................................................................................................. 74
3.3.1 O varejo no Brasil .................................................................................. 77
3.3.2 Vendas e atendimento no varejo ............................................................ 79
3.3.3 Atendimento total no varejo ................................................................... 81
3.3.3.1 O marketing no contexto varejista........................................................... 82
3.3.3.2 O papel da fora de vendas .................................................................... 85
3.3.3.3 O processo de vendas ............................................................................ 87
7
3.3.3.4 A formao da fora de vendas lojista .................................................... 91

3.3.3.4.1 Recrutamento e seleo ......................................................................... 92
3.3.3.4.2 Treinamento e desenvolvimento ............................................................. 93
3.3.3.4.3 Remunerao e avaliao de desempenho ............................................ 95
3.3.4 Estratgias de marketing no varejo......................................................... 96
4 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS .................................... 99

4.1 SATISFAO DOS CLIENTES ............................................................ 100
4.1.1 Parte I Perfil dos pesquisados ........................................................... 100
4.1.1.1 Gnero .................................................................................................. 100
4.1.1.2 Idade ..................................................................................................... 101
4.1.1.3 Renda ................................................................................................... 103
4.1.1.4 Nvel educacional.................................................................................. 104
4.1.1.5 Indicao do tempo de compra na loja ................................................. 105
4.1.1.6 Freqncia de compra .......................................................................... 106
4.1.2 Parte II Percepo dos clientes. ........................................................ 108
4.1.2.1 Satisfao com a loja ............................................................................ 108
4.1.2.2 Atendimento total .................................................................................. 110
4.1.2.3 Ambiente da loja ................................................................................... 114
4.1.2.4 Atendimento a sugestes e reclamaes ............................................. 115
4.1.2.5 Importncia do bom atendimento prestado pelos funcionrios ............. 116
4.1.2.6 Recomendao da loja a amigos/familiares ......................................... 118
4.1.2.7 Fatores influenciadores na deciso de compra..................................... 119
4.1.2.8 Tipos de atitudes que mais desagradam os clientes ............................ 120
4.2 PESQUISA COM A FORA DE VENDAS ............................................ 122
4.2.1 Satisfao com a profisso ................................................................... 123
4.2.2 Aspectos influenciadores na melhoria do desempenho de trabalho ..... 124
4.2.3 Satisfao com a remunerao ............................................................ 125
4.2.4 Sistema de remunerao ...................................................................... 126
4.2.5 Importncia do treinamento para os funcionrios ................................. 127
4.2.6 Avaliao de desempenho .................................................................... 129
4.2.7 Relacionamento com clientes e colegas de trabalho ............................ 130
4.2.8 Relacionamento com a gerncia........................................................... 131
4.2.9 Indicadores que influenciam na perda de vendas ................................. 132
4.2.10 Preferncia por tipos de treinamento .................................................... 134
4.2.11 Anlise das questes abertas na viso da fora de vendas ................. 135
4.2.11.1 Definio de um bom vendedor ............................................................ 135
4.2.11.2 Definio do que vender .................................................................... 137
4.3 OBSERVAO NA EMPRESA ............................................................ 138
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................... 141

5.1 CONCLUSES ..................................................................................... 141
5.2 RECOMENDAES ............................................................................ 143
5.2.1 Organizao ......................................................................................... 145
5.2.2 Cultura de Atendimento ........................................................................ 146
5.2.3 Formao da fora de vendas .............................................................. 147
5.2.4 Marketing mix varejista ......................................................................... 148
5.2.5 Aes mercadolgicas .......................................................................... 150
REFERNCIAS ...................................................................................................... 151

8
APNDICES .......................................................................................................... 156

Apndice A Modelo de Ficha de Solicitao de Emprego.................. 157
Apndice B Descrio de Cargos (Funes) ..................................... 159
Apndice C Questionrio 1: Pesquisa sobre satisfao dos
clientes quanto ao atendimento da loja Rover Confeces Ltda ........... 163
Apndice D Questionrio 2: Pesquisa com a fora de vendas
da loja Rover Confeces Ltda .............................................................. 165
ANEXO Layout da Rover Confeces Ltda. ................................................... 167

9
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 Organograma da Rover Confeces Ltda. ................................... 27
FIGURA 2 Logomarca da Rover Confeces Ltda. ....................................... 30
FIGURA 3 Foto da fachada ........................................................................... 30
FIGURA 4 Foto da vitrine ................................................................................ 31
FIGURA 5 Foto da rea de vendas (expositores confeces) ....................... 31
FIGURA 6 Foto da rea de vendas (expositores calados) ............................ 32
FIGURA 7 Foto da rea de vendas (confeces e calados infantis) ............. 32
GRFICO 1 Gnero dos clientes ..................................................................... 100
GRFICO 2 Distribuio dos clientes por faixa etria ..................................... 102
GRFICO 3 Distribuio dos clientes por renda .............................................. 103
GRFICO 4 Nvel de escolaridade dos clientes .............................................. 104
GRFICO 5 Tempo de compra dos clientes na empresa ................................ 105
GRFICO 6 Freqncia de compra dos clientes ............................................. 107
GRFICO 7 Grau de satisfao dos clientes com a loja ................................. 108
GRFICO 8 Classificao do atendimento em funo do mix varejista .......... 111
GRFICO 9 Classificao do ambiente da loja ............................................... 114
GRFICO 10 Forma como sugestes e reclamaes so atendidas ................ 115
GRFICO 11 Grau de importncia do atendimento prestado pelos

funcionrios................................................................................. 117
GRFICO 12 Percentual de recomendao da loja familiares/amigos............. 118
GRFICO 13 Motivo que influencia na deciso de compra dos clientes .......... 119
GRFICO 14 Atitudes dos vendedores que mais desagradam os clientes ...... 121
GRFICO 15 Grau de satisfao com a profisso ............................................ 123
GRFICO 16 Aspectos influenciadores na melhoria do desempenho

no trabalho .................................................................................. 124
10
GRFICO 17 Grau de satisfao com a remunerao ..................................... 126
GRFICO 18 Percepo quanto ao sistema de remunerao da empresa ..... 127
GRFICO 19 Grau de importncia do treinamento aos funcionrios ............... 128
GRFICO 20 Opinio da fora de vendas quanto importncia da avaliao

de desempenho ......................................................................... 129
GRFICO 21 Avaliao do relacionamento da fora de vendas com os

clientes e colegas de trabalho..................................................... 130
GRFICO 22 Avaliao do relacionamento profissional da fora de vendas

com a gerncia ........................................................................... 131
GRFICO 23 Indicadores que influenciam na perda de vendas ...................... 133
GRFICO 24 Treinamentos mais requeridos pela fora de vendas ................. 134
QUADRO 1 Perfil dos colaboradores da Rover Confeces Ltda. ................... 20
QUADRO 2 Marketing Mix de Varejo................................................................ 83
QUADRO 3 Classificao do atendimento em funo do mix varejista .......... 110

11
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Participao dos produtos comercializados no faturamento

total da empresa ......................................................................... 49
12
1 INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS
Economicamente, o varejo concebe importante contribuio para o

desenvolvimento do pas. Caracteriza-se um setor composto por inmeras organizaes,
de micro a grandes empresas, contribuindo com empregos e impostos.
Intermedirios entre produtores e consumidores, os varejistas precisam estar em
constante adaptao s transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais que ocorrem
no ambiente. Mudanas que ocorrem no comportamento de compra dos consumidores e
o nmero expressivo de concorrentes so questes que afetam diretamente o
desempenho das empresas varejistas.
De forma a continuarem competitivos no mercado, os varejistas precisam estar
atentos a esse contexto. Para tanto, necessrio melhorar o atendimento e o
relacionamento com os clientes, bem como formular e implementar estratgias que gerem
uma vantagem competitiva sustentvel em relao concorrncia.
A melhoria no atendimento e a busca de um relacionamento mais ativo com os
clientes se tornam importante diferencial para a empresa pesquisada, uma vez que a
concorrncia local apresenta estrutura e produtos semelhantes (qualidade e variedade) e
mesmo nvel de atendimento.
Por isso, ao elaborar estratgias centradas no atendimento ao cliente a Rover
Confeces Ltda passar a gerenciar aes positivas que a levar diferenciao nesse
ambiente altamente competitivo. Para alcanar tal fim, o marketing representa um papel
preponderante, especialmente por contribuir com aes que levam conquista e
manuteno de clientes (fidelizao) e por desenvolver relacionamentos lucrativos com
eles.
Mais especificamente o marketing de relacionamento visa um processo contnuo
de construo de alianas com os clientes, pois considera estes em primeiro lugar e
determina o seu valor frente organizao, buscando a fidelizao. O marketing de
relacionamento se constitui em uma forma de obter um diferencial competitivo porque
proporciona oportunidades para romper limites e criar novos valores tanto para as
empresas quanto para seus clientes.
Clientes valorizam um bom atendimento como: ateno, qualidade e variedade de
produtos, preo justo, condies de pagamento, boa exposio das mercadorias, boa
13
localizao e apresentao da loja, ambiente agradvel. Para tanto, imprescindvel

empresa em estudo desenvolver melhorias no atendimento a todos estes quesitos,
visando atender e superar suas necessidades e expectativas.
Igualmente necessrio a busca constante da satisfao dos clientes por meio do
trabalho da prpria fora de vendas, constituda por profissionais que esto em contato
direto com os clientes, ouvindo e compreendendo suas necessidades e desejos,
oferecendo os produtos por meio do processo de vendas. Portanto, essencial a
formao de uma equipe estruturada, capacitada, motivada e comprometida com os
objetivos e a misso da empresa.
Com base nisso, a presente pesquisa busca propor empresa varejista Rover
Confeces Ltda (calados e confeces), localizada no municpio de Imbituva PR, uma
proposta para melhorar o atendimento e o relacionamento com seus clientes, e que se
constitua em uma estratgia de diferenciao.
1.2 PROBLEMA
Diante de um mercado competitivo sujeito a mudanas rpidas e de clientes cada

vez mais exigentes e seguros de suas escolhas, as empresas precisam de um diferencial
para seus produtos e servios para se antecipar e superar a concorrncia.
O setor varejista de calados e confeces possui um pblico-alvo amplo e
variado, para o qual as empresas oferecem produtos e servios os mais diversos,
obviamente resguardando-se s diferenas de cada pblico.
Desta forma, nota-se que para cada classe de pblico (alta, mdia e baixa), as
empresas que operam nesses segmentos concorrem com produtos, preos e servios
similares. O grande diferencial passa a ser a qualidade no atendimento.
Consumidores destes produtos consideram a compra de roupas e calados uma
necessidade bsica, por tratar-se de uma forma de se sentirem bem perante a sociedade,
que hoje valoriza pessoas bem apresentadas. Assim sendo, por ser esta uma empresa
que oferece produtos semelhantes aos da concorrncia quanto aos quesitos qualidade,
preo e marca, torna-se necessrio a utilizao de estratgias para a conquista e
manuteno dos clientes.
A partir do exposto, a presente pesquisa pretende responder a seguinte questo-
problema: De que forma um varejista da rea de calados e confeces poder
melhorar o atendimento e o relacionamento com seus clientes para se manter
14
competitivo no mercado?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver uma proposta de melhoria no atendimento, visando incrementar

a qualidade do relacionamento entre a empresa e seus clientes.
1.3.2 Objetivos especficos
Analisar o atendimento prestado pela empresa aos seus clientes, identificando os

pontos positivos e negativos.
Pesquisar junto aos clientes o nvel de satisfao com o atendimento prestado pela
empresa.
Identificar junto fora de vendas aspectos relacionados ao trabalho, ao ambiente
e atividade da empresa.
Evidenciar as vantagens de melhorias no atendimento e relacionamento com os
clientes para se manter competitivo no mercado.
1.4 JUSTIFICATIVA
A maior parte das pessoas ao adquirir um produto ou servio exige no

momento da compra um bom atendimento. Ningum quer entrar numa loja e passar por
situaes constrangedoras ou, ento, no ser atendido conforme suas expectativas.
Segundo Violin (2008), pesquisas do SEBRAE indicam que o atendimento responsvel
por 70% das perdas de clientes que, insatisfeitos com o atendimento de uma empresa,
nunca mais a procuram e falam negativamente dela, podendo influenciar na deciso de
compra de outras 10 a 17 pessoas, uma vez que consideram a qualidade de um servio
mais importante que seu preo.
Atualmente, com o efeito da concorrncia acirrada, bem como o advento do
cdigo de defesa do consumidor, o poder est nas mos dos clientes atravs do seu
direito de escolha. Para os varejistas da rea de calados e confeces, que oferecem
15
produtos semelhantes ou at iguais, que apresentam a mesma qualidade, em que o preo

no mais um diferencial to importante, imprescindvel agregar valor aos produtos e
aos servios essenciais.
Com base nessas informaes, acredita-se que o tema proposto de suma
importncia por considerar aspectos de destaque no atendimento, como a valorizao do
cliente externo como ser humano que busca ateno, qualidade, confiana, que quer
sentir-se vontade e confortvel, satisfeito com a compra, como tambm o
comportamento e o relacionamento humano do cliente interno.
Pesquisar sobre esse tema pode trazer inmeros benefcios para a formao
do administrador, uma vez que o atendimento um dos pontos mais importantes no
diferencial das organizaes, podendo, at mesmo, ser considerado como uma estratgia
que leva o cliente a perceber de forma positiva os produtos e servios da empresa.
O desenvolvimento de um processo de comprometimento das pessoas com um
padro de excelncia no atendimento contribuir para um alto valor agregado imagem,
refletindo em inmeros resultados satisfatrios empresa.
Quanto viabilidade, verifica-se que ser possvel realizar a pesquisa e para isto
exigir-se- das pesquisadoras, tempo, dedicao e comprometimento. importante
mencionar que existem meios, como aplicao de questionrios destinados aos clientes e
funcionrios.
Sobre o tema, h publicaes em artigos, revistas, livros, na Internet e
outros meios que relatem estudos sobre marketing de varejo e relacionamento,
estratgias de marketing, atendimento e administrao de vendas (tcnicas e treinamento
de vendas).
As atividades da pesquisa podero ser realizadas em prazo adequado e
suficiente, tendo incio no segundo semestre do ano de 2007 e concluso prevista para o
segundo semestre do ano de 2008.
A pesquisa ser realizada no municpio de Imbituva - PR, no setor varejista da
rea de calados e confeces. A escolha pela empresa deve-se proximidade e
ao interesse em desenvolver um trabalho na rea de marketing.
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para realizar um trabalho cientfico existe a necessidade de uma metodologia,

visto que a pesquisa um processo em que h construo de conhecimentos, por isso
16
importante adotar certos procedimentos a fim de melhor apresentar os resultados da

investigao. Demo (1992, p. 33) define a pesquisa como um princpio cientfico e
educativo.
um princpio cientfico porque a instrumentao terica vai operar mudanas
sobre nosso modo de pensar e agir, bem como disponibilizar para a sociedade
construes tericas e produtos que pretendem benefici-la. um princpio educativo
porque h um questionamento crtico e criativo, levando aprendizagem, descoberta e
construo de conhecimentos. No caso da empresa em estudo, ser proposta a
melhoria no atendimento, evidenciando-se os diversos aspectos que envolvem a relao
cliente-empresa.
Ao analisar as diversas abordagens metodolgicas e os vrios tipos de
pesquisas existentes, optou-se, quanto abordagem, por uma pesquisa qualitativa e
quantitativa devido investigao que se pretende realizar e quanto ao objetivo, por uma
pesquisa descritivo-exploratria, pesquisa de campo e observao no-participante.
Segundo Beuren (2003, p. 92), a abordagem qualitativa concebe anlises mais
profundas em relao ao fenmeno que est sendo estudado. Alm de destacar que
abordar um problema qualitativamente pode ser uma forma adequada para conhecer todo
o contexto da problemtica. Na pesquisa qualitativa, os dados so coletados de forma a
obter o mximo possvel de informaes e, ainda, fazer um aprofundamento, retratando a
realidade e considerando os inmeros aspectos que envolvem o contexto da pesquisa
para que assim possa descrever a situao investigada, destacando opinies e
comentrios.
A abordagem quantitativa caracteriza-se pelo emprego da quantificao tanto nas
modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento destas atravs de tcnicas
estatsticas das mais simples, como percentual, mdia etc. Os dados so levantados
atravs de questionrios e/ou entrevistas, e o relatrio deve mostrar, alm das
interpretaes e concluses, tabelas de percentuais e grficos (BOAVENTURA, 2007).
A pesquisa composta das seguintes etapas: exploratria e descritiva,
observao no-participante e pesquisa de campo.
A pesquisa exploratria tem por finalidade proporcionar maiores informaes
sobre a temtica atravs de pesquisa bibliogrfica. A pesquisa descritiva envolve tcnicas
padronizadas de coleta de dados, como questionrios e observao sistemtica. Assim,
possvel identificar aspectos inerentes ao relacionamento cliente/empresa, bem como os
instrumentos mais adequados para evidenciar os pontos fortes e fracos desse
17
relacionamento (BEUREN, 2003).

A pesquisa descritivo-exploratria proporciona maiores informaes sobre o
problema da pesquisa e busca atender aos objetivos propostos, desenvolvendo idias
sobre o tema, por meio do levantamento bibliogrfico que procura explicar o problema a
partir de referncias tericas j publicadas e coleta de dados, por meio de entrevistas e
questionrio, permitindo a interpretao dos fatos sem que o pesquisador interfira neles
ou, os manipule (LAKATOS, 1991).
Como a coleta de dados uma tcnica importante para atingir os objetivos
do pesquisador, ser realizada neste estudo a observao no-participante que permite
tanto identificar, ver e ouvir, quanto examinar fatos importantes no contexto da pesquisa
(BEUREN, 2003).
O importante da observao no-participante que o observador toma contato com
a realidade estudada, mas sem integrar-se a ela, ou seja, permanece de fora. Assim
sendo, as pesquisadoras puderam observar o comportamento dos colaboradores nos
quesitos abordagem ao cliente, demonstrao dos produtos, reao a objees,
fechamento de vendas, credirio e cobrana; se a estrutura da empresa adequada para
oferecer um bom atendimento e uma imagem positiva, com o objetivo de evidenciar os
pontos positivos e negativos do atendimento.
Para obter as informaes sobre o atual atendimento que a empresa presta, tanto
na viso dos clientes quanto dos prprios colaboradores, necessrio realizar a pesquisa
de campo, atravs da pesquisa de marketing. Para Malhotra (2001), a pesquisa de
marketing a identificao, coleta de dados, anlise e disseminao de informaes de
forma sistemtica e objetiva que busca no ambiente interno e no externo, respostas que
possam ajudar na tomada de deciso da organizao.
A pesquisa de marketing ser realizada por meio de questionrios aplicados
aos clientes e fora de vendas. Quanto aplicao do questionrio, Lakatos (1991, p.
202) expe que um instrumento simples e objetivo, de fcil utilizao e aceitao,
porque h maior liberdade nas respostas, em razo do anonimato. O questionrio a ser
aplicado ser semi-estruturado contendo questes fechadas e abertas.
1.6 ORGANIZAO DO TRABALHO
O presente trabalho est estruturado em cinco partes, incluindo-se a presente

introduo na qual so apresentados os elementos fundamentais que norteiam o trabalho.
18
No segundo captulo, apresenta-se o diagnstico da empresa, contendo as

informaes essenciais sobre as principais reas e funes da empresa estudada,
possibilitando uma anlise mais pormenorizada sobre sua constituio e estruturao
organizacional.
Ao longo do terceiro captulo, desenvolve-se o embasamento terico, no qual se
descreve as principais fundamentaes sobre o tema em questo.
No quarto captulo apresenta-se a descrio e anlise dos dados, obtidos atravs
dos instrumentos de coleta de dados que possibilitaram a operacionalizao da pesquisa.
Finalmente so apresentadas a concluso final do trabalho e as recomendaes
contendo a proposta de um Programa de Atendimento Total como uma estratgia de
diferenciao para a empresa pesquisada, visando incrementar a qualidade do
relacionamento entre a empresa e seus clientes. Alm dos elementos textuais, so
apresentados elementos ps-textuais necessrios compreenso mais aprofundada das
exposies realizadas.
19
DIAGNSTICO DA EMPRESA
2.1 REA ADMINISTRAO GERAL
2.1.1 Caracterizao da empresa
2.1.1.1 Nome da empresa
Rover Confeces Ltda.
2.1.1.2 Forma jurdica
Sociedade Empresarial Limitada.
2.1.1.3 Ramo de atividade
Comrcio Varejista.
2.1.1.4 Porte da empresa
A empresa se classifica como Microempresa, definida pelo Estatuto Nacional da

Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte - Lei Complementar n 123, de 14 de
dezembro de 2006.
2.1.1.5 Atividade principal
Comrcio varejista de artigos do vesturio e acessrios.
2.1.1.6 Atividades secundrias
No h.
2.1.1.7 Produtos/servios que comercializa
20
Calas, saias, vestidos, bermudas, camisas, camisetas, blusas, jaquetas, meias,

roupa infanto-juvenil, roupa ntima, artigos de cama, mesa e banho, calados em geral,
artigos esportivos, acessrios (bolsas, cintos, bijuterias).
2.1.1.8 Total de empregados: por setor e geral
A loja apresenta nove colaboradores: uma scia-gerente, um auxiliar

administrativo, um caixa/crediarista, cinco vendedores e um servios gerais.
Scia-gerente: Yrles Grace de Almeida Rover.
2.1.1.9 Perfil dos Colaboradores da organizao (QUADRO 1)
SCIA- AUX. SERV.

GERENTE ADM. CAIXA VEND 1 VEND 2 VEND 3 VEND 4 VEND 5 GERAIS
SEXO
Feminino X X X X X X X
Masculino X X
IDADE X
At 21 X X
22 a 30 X X X X
31 a 39
Acima de 40 anos X X
RENDA
At 1 salrios X
1 a 2 salrios X X X X X X
2 a 3 salrios X
Mais de 3 salrios X
ESCOLARIDADE
Ens. Fund. Incompleto X X X
Ens. Fund. Completo X
Ens. Mdio Incompleto X
Ens. Mdio Completo X X
Superior Incompleto
Superior Completo X X
TEMPO DE EMPRESA
At 1 ano
1 a 3 anos X X X
3 a 5 anos X
Acima de 5 anos X X X X X
ESTADO CIVIL
Solteiro(a) X X X X X X
Casado(a) X X X
QUADRO 1: Perfil dos colaboradores da Rover Confeces Ltda
Fonte: Rover Confeces Ltda.
21
2.1.1.10 Faturamento relativo nos ltimos 2 anos
Informaes no divulgadas.
2.1.1.11 Capital social atual
Informaes no divulgadas.
2.1.1.12 Scia-gerente principal
Yrles Grace de Almeida Rover
2.1.1.13 Localizao
Av. 7 de Setembro, 100

Centro Imbituva/PR
CEP 84430-000
Telefone (42) 3436-1268
2.1.1.14 Histria da empresa
A Rover Confeces Ltda iniciou suas atividades em agosto de 1983, na

cidade de Imbituva (PR). O Sr. Bertoldo Rover sempre teve o pensamento de manter
seu prprio negcio e, como j possua afinidade com esse ramo de atividade, pois
filho de comerciante, com o apoio de sua esposa Yrles Grace de Almeida Rover,
muito trabalho, economia e determinao acima de tudo, abriu sua prpria loja de
calados e confeces para atender a todas as classes econmicas do municpio.
No incio o local era alugado, s mais tarde conseguiram adquirir seu prprio
imvel e, depois de 5 anos, construir sua loja no centro da cidade, local em que se
encontra hoje. Enfrentaram vrias dificuldades, atravessaram vrias crises e planos
econmicos do pas, contudo se mantiveram persistentes de modo a atender a
necessidade do mercado e da demanda, sempre pensando em satisfazer as
necessidades da populao imbituvense, que j contava com a empresa para
22
realizar seus maiores desejos em calados, confeces e vrios outros artigos que
at hoje comercializa.
Em 1994, para investir no ramo madeireiro, o empresrio deixa a loja sob os
cuidados de sua esposa Yrles Grace e passa sua participao na sociedade para a
Sra. Orniz Roth de Almeida. A empresa est no mercado h 25 anos, por isso
conhecida no municpio tanto pelos produtos quanto pelo atendimento amigvel que
oferece.
2.1.1.15 Objetivo detalhado
A empresa em estudo no possui formalizadas as suas metas, sua misso,

sua viso e seus valores. Por isso, a equipe props Rover Confeces tais
objetivos de forma detalhada, os quais foram elaborados em comum acordo com a
proprietria.
2.1.1.15.1 Metas
Metas so as intenes gerais e os caminhos a serem percorridos pela

empresa. Conforme Las Casas (2002), metas so medidas que a empresa pretende
atingir durante o perodo em que busca seus objetivos.
As metas devem ser mensurveis e especficas, esto relacionadas viso e
a misso e, mais precisamente, focam resultados e so controlveis, ou seja, so
alvos a atingir a curto prazo; buscam o crescimento da empresa.
importante que os responsveis pelas empresas tracem objetivos
especficos e tentem cumpri-los a fim de que sua meta seja alcanada. A meta da
Rover Confeces :
Manter o nmero de clientes que possui e aumentar o volume de

vendas.
23
2.1.1.15.2 Misso
A misso a expresso da razo da existncia da empresa, serve de guia

geral aos administradores e orienta a escolha de negcio diante das vrias
oportunidades existentes no mercado em que atua.
Las Casas (2002, p.42) esclarece que a misso a determinao de qual
o negcio da empresa e do que ela se prope a fazer para atender ao mercado.
Engloba a definio do que a organizao, por que existe e que tipo de
contribuio pode dar.
Quando a empresa declara a sua misso justifica a razo da sua existncia e
torna reais os objetivos propostos. A sua misso ser breve, clara e objetiva (de fcil
entendimento), deve descrever os valores da organizao, suas aspiraes e sua
razo de ser.
Herrero Filho (2005, p. 45), expe que a declarao de misso:
1. Descreve o proposto da organizao.

2. Identifica os negcios dos quais a organizao deve participar no
presente e no futuro.
3. Delineia a estratgia que dever ser seguida para gerar valor para os
stakeholders.
4. Define o que significa sucesso para os participantes da organizao.
5. Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a
organizao espera de seus colaboradores.
A partir do que foi exposto, diante de um ambiente em constante

transformao, fundamental que as empresas definam sua misso. Certo et al.
(2005, p.50) afirmam que estabelecer a misso organizacional parte fundamental
da administrao. De conformidade com estes autores, a misso facilita o
entendimento sobre os rumos da organizao e importante porque ajuda a
concentrar esforos em uma direo comum, ajuda a assegurar que a organizao
no persiga propsitos conflitantes, determina a alocao de recursos, estabelece
reas amplas de responsabilidades por tarefa na organizao e atua como base
para o desenvolvimento de metas organizacionais.
A misso da empresa, proposta pela equipe, :
Atender bem as pessoas de todas as idades, oferecendo vesturio e

acessrios de qualidade, buscando a plena satisfao de seus clientes e
procurando sempre fazer amigos.
24
2.1.1.15.3 Viso
A organizao que tem viso estabelece uma direo, de forma a permitir

que todos os envolvidos com a empresa, em conjunto, concentrem seus esforos na
busca daquilo que ela pretende alcanar. Portanto, a viso que determina os
objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho e estratgias para alcanar o
sucesso organizacional.
Por isso, a viso deve ser inspiradora, impulsionadora, gerar uma energia
positiva aos colaboradores, ser uma meta ambiciosa, servir como um guia na
definio dos objetivos e na realizao da misso.
Tavares (2005, p.98) define viso:
uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao, para

permitir uma concentrao de esforos na busca. assim, uma projeo do
lugar ou espao que se pretende que a organizao venha ocupar no futuro
e, a partir da articulao das aspiraes de seus componentes no presente,
imaginar o tipo de projeto para alcan-lo. A viso uma inteno sobre
onde desejamos que a organizao esteja amanh em seu ambiente e uma
orientao sobre quais aes devemos adotar hoje para que isso ocorra.
Em suma, viso refere-se a onde desejamos colocar a organizao,
dotando-a de uma forma que a permita incorporar as inovaes necessrias
para essa busca.
Em razo do que foi exposto, a viso de uma organizao est relacionada

aos valores e a sua capacidade de imaginar o futuro que aspira alcanar e criar,
como tambm, deve estar relacionada s necessidades do mercado. A viso
procura responder organizao: Para onde vamos? Onde desejamos colocar a
organizao?
A viso deve representar a percepo externa, ser orientada para o mercado,
expressar como a empresa quer ser percebida pela sociedade, refletindo suas
aspiraes e suas crenas.
A viso da empresa em estudo, proposta pela equipe, :
Ser reconhecida como a empresa que melhor entende as

necessidades de todos os segmentos da sociedade, oferecendo vesturio e
acessrios de qualidade, tendo como princpio a satisfao do cliente atravs
de relacionamento efetivo, eficiente e agradvel.
25
2.1.1.15.4 Valores
Os valores da empresa servem de guia no estabelecimento e

implementao de estratgias e, uma vez aceitos e compartilhados na organizao,
tm por caracterstica a natureza duradoura. A empresa, ao definir seus valores,
estar apontando as suas crenas e seus princpios, alm disso, deve ser coerente
com as declaraes da viso e misso.
Pereira (2004, p.128) indica que os valores
representam o cdigo moral e os conceitos fundamentais nos quais a

organizao baseia sua conduta. Eles formam o corao da cultura,
definem o sucesso em termos concretos para os funcionrios e
estabelecem os padres de pensamento que devem ser assumidos na
organizao.
Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para o
alcance dos objetivos, pois formam um senso de direo, norteando o
comportamento organizacional.
Portanto, valores so convices a respeito de comportamentos que so

certos ou errados, ou de condutas que so pessoal ou socialmente preferveis. Os
valores definem at que ponto determinado comportamento aceitvel, pois esto
pautados em princpios, crenas e convices, que orientam o processo decisrio,
em especial, quando regras, polticas e procedimentos da organizao no so
claros e/ou suficientes perante situaes novas e/ou inesperadas.
A empresa em estudo tem como valores:
A tica, o compromisso, o respeito e a honestidade, a parceira com os

fornecedores e a satisfao dos clientes e colaboradores.
2.1.2 Estrutura da empresa
de conhecimento que uma empresa pode assumir diferentes tipos de

estrutura. A estrutura das organizaes refere-se ao sistema formal de relaes de
trabalho, diviso e integrao de atividades. Pereira (2004) relata que a estrutura
organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos nveis hierrquicos e o
fluxo das informaes essenciais de uma empresa.
26
Os mais variados tipos de estrutura, segundo Cury (2000), so: estrutura

linear, estrutura funcional, estrutura linha-acessoria, estrutura tipo colegiada,
estrutura com base em funo, estrutura com base em projeto e estrutura matricial.
A estrutura linear, para Cury (2000), representada graficamente por uma
pirmide, demonstra claramente a unidade de comando e o princpio de
escalonamento hierrquico, o tipo de estrutura tradicional, tendo as seguintes
caractersticas:
A chefia fonte exclusiva de autoridade nica e absoluta, em que cada
funcionrio se reporta nica e exclusivamente ao seu superior, recebe
ordens dele e acata.
As ordens seguem pela via hierrquica.
Quem comanda a organizao centraliza no topo as decises.
A organizao linear de estrutura simples e de fcil transmisso de ordens
e informaes, definio clara de deveres/responsabilidades, decises rpidas, fcil
manuteno da disciplina e baixo custo de administrao. Por outro lado, apresenta
desvantagens como: resistncia dos subalternos cooperao, requer grande
habilidade por parte da gerncia, dificuldade em apurar responsabilidades, custo
inicial elevado e apresenta tendncia de retardao da ao/comunicao (CURY,
2000).
Percebe-se, na empresa em estudo, pelas caractersticas que lhe so
inerentes, uma estrutura do tipo linear, com a deciso centralizada no topo.
Baseando-se na relao da gerente com os funcionrios, nota-se que ela quem
determina a relao de trabalho e os procedimentos da empresa, d ordens, bem
como a autoridade que os funcionrios reconhecem. Isto fica bem visvel e de fcil
compreenso a partir do momento que se observa o organograma proposto
empresa, que vem logo a seguir.
2.1.2.1 Organograma
Organograma uma espcie de diagrama que representa graficamente a

estrutura formal de uma organizao, o qual mostra as relaes de funes,
departamentos, hierarquia e indivduos. A finalidade do organograma, segundo
Bateman e Snell (2006, p.263), fornecer um panorama da estrutura de reporte
(quem se reporta a quem) e as vrias atividades que so desempenhadas por
27
diferentes indivduos.
A partir do organograma possvel visualizar a estrutura geral, a estrutura
dos segmentos da empresa, a diviso do trabalho, a relao hierrquica ou de
autoridade e as relaes funcionais.
O organograma da Rover Confeces Ltda o seguinte:
SCIA
GERENTE
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
CAIXA/ REA DE VENDAS SERVIOS

CREDIRIO GERAIS
FIGURA 1: Organograma da Rover Confeces Ltda

Fonte: Rover Confeces Ltda
2.1.2.2 Normas e procedimentos internos
Todo e qualquer tipo de organizao tem normas e procedimentos, polticas

internas e externas. Algumas empresas, porm, no as tm formalizadas. Contudo,
os colaboradores possuem conhecimento de certas polticas, pelo fato de
presenciarem situaes que ocorrem no dia-a-dia.
As polticas so regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos
quais as aes devem ocorrer. Herrero Filho (2005, p.169) define poltica [...] como
orientaes para a tomada de deciso. Uma poltica reflete um objetivo e orienta os
gerentes e funcionrios em direo a esse objetivo, em situaes que requeiram
julgamento.
As polticas so definidas pela empresa com o objetivo de nortear o
comportamento dos colaboradores no desempenho de suas funes, alm de
proporcionar limitaes para demarcar as reas dentro das quais a ao
administrativa dever se desenvolver.
28
A Rover Confeces Ltda no tem suas polticas formalizadas, contudo,

conforme relato da scia-gerente, possui normas previamente estabelecidas que os
colaboradores devem cumprir:
Ser pontual.
Ao adentrar na empresa deve cumprimentar as pessoas.
Cuidar do ambiente da empresa.
No promover reunies de amigos/familiares nas dependncias da
empresa.
Usar o telefone o estritamente necessrio.
Procurar avisar com antecedncia se precisar ausentar-se no horrio de
trabalho.
Evitar abandonar seu setor sem deixar substituto ou colegas avisados.
Fazer sugestes/comentrios sempre que possvel e necessrio.
Os relacionamentos formais e informais devem ser baseados em
comunicao diplomtica, respeitando opinies, posicionamentos,
cultura, poltica, sexo, religio etc.
No comentar assuntos referentes empresa e aos colegas fora do
ambiente de trabalho.
No criticar os concorrentes de modo a promover a empresa aos
clientes.
Se tiver problemas de ordem profissional, deve expor imediatamente
gerncia. E, os de ordem pessoal, expor se achar necessrio.
No fumar nas edificaes da empresa.
Atender o cliente com bom humor e simpatia.
Deixar o cliente bem informado a respeito dos produtos e das condies
de pagamento.
No discutir com o cliente nem com colegas de trabalho.
No prometer prazos/produtos/preos aos clientes, os quais a empresa
no poder cumprir.
Em caso de dvidas, perguntar diretamente ao responsvel competente.
Da mesma forma, cabe empresa o comprometimento com determinadas

polticas em relao aos seus funcionrios:
Tratamento igualitrio e justo aos colaboradores.
29
Ouvir sempre ao funcionrio em situaes que apresentem divergncias

com os clientes.
Anotar recados particulares e rapidamente repass-los aos interessados,
quando no for possvel ao funcionrio atender ao telefone no momento
da ligao.
Favorecer uma boa convivncia entre todos na empresa.
Cumprir a legislao trabalhista.
2.1.2.3 Layout
O layout ou arranjo fsico corresponde distribuio dos diversos postos de

trabalho nos espaos existentes na organizao. Alm disso, a finalidade do layout
adaptar melhor as pessoas ao ambiente de trabalho de acordo com o tipo de
atividade executada. Segundo Stevenson (2003, p.200), arranjo fsico, refere-se
configurao de departamentos, de centros de trabalho, e de instalaes e
equipamentos, com nfase especial na movimentao otimizada, atravs do
sistema, dos elementos aos quais se aplica o trabalho. O layout a posio relativa
de todas as operaes relacionadas dentro do fluxo de trabalho.
Sobre o espao fsico da loja, verifica-se que este atende s necessidades
de comercializao de seus produtos/servios, no atual porte da empresa.
importante mencionar que a empresa dispe de instalaes que no so utilizadas
no momento, permitindo possvel expanso na linha de produtos que possui ou
inovao em outro ramo de atividade.
A Rover Confeces Ltda ocupa uma rea de 356,50 m. Atualmente, no
existe nenhum projeto de ampliao da empresa, visto que a loja j passou por
modificaes h pouco tempo. No entanto, a scia-gerente reconhece a
necessidade de melhorias e pretende realizar certas mudanas tanto na fachada
quanto no ambiente interno da loja. O layout da empresa poder ser visualizado no
Anexo.
2.1.2.4 Logomarca da empresa
Entende-se logomarca como um neologismo usado de forma emprica e

genrica, para designar logotipo, smbolo ou marca, sem que haja consenso nem
30
preciso, pois um smbolo grfico identificador de uma empresa ou marca.

Baker (2005, p. 264) define logomarca como um nome, termo, smbolo ou
desenho, ou combinado desses elementos para identificar bens ou servios de uma
empresa ou grupo de empresas e diferenci-los dos bens ou servios dos de seus
concorrentes. A logomarca da empresa :
FIGURA 2: Logomarca da Rover Confeces Ltda

2.1.2.5 Instalaes da empresa
Nas figuras 3, 4, 5, 6 e 7 pode-se visualizar fotos da Rover Confeces Ltda,

as quais tm a finalidade de demonstrar suas instalaes.
FIGURA 3: Foto da fachada

31
FIGURA 4: Foto da vitrine

FIGURA 5: Foto da rea de vendas (expositores confeces)

32
FIGURA 6: Foto da rea de vendas (expositores calados)

FIGURA 7: Foto da rea de vendas (confeces e calados infantis)

33
2.1.3 Gerncia
2.1.3.1 Polticas gerenciais
Geralmente, o objetivo de uma empresa em ter definidas as polticas

gerencias evitar a perda de tempo em consulta ao gerente sobre situaes que
ocorrem no dia-a-dia. Alm disso, servem de guia para atingir metas da empresa,
so utilizadas no processo de tomada de deciso. Por isso, importante a empresa
enumer-las por escrito de modo que todos tomem conhecimento destas polticas.
De acordo com Oliveira (2007, p.53), as polticas gerenciais representam
a definio dos nveis de delegao, faixas de valores, e/ou quantidades

limites e de abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos
objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de
decises. Corresponde a toda base de sustentao para o planejamento
estratgico. Normalmente, so estabelecidos por rea funcional da
empresa, embora se ressalte que a poltica um parmetro ou orientao
para a tomada de decises por toda a empresa.
A Rover Confeces Ltda adota polticas gerenciais com o objetivo de

determinar comportamentos de todos os funcionrios, inclusive da scia-gerente. E,
como no tem especificado e por escrito estas polticas, a equipe ento as
enumerou da seguinte forma:
1. Ser de responsabilidade dos vendedores, manter a exposio dos
modelos de mercadorias e a vitrine organizada e limpa.
2. Na abertura de credirio devero ser observados alguns critrios: a)
apresentao de documentos pessoais (RG e CPF); b) comprovante de
residncia e renda; c) exigncia de entrada nas duas primeiras compras
a prazo.
3. Todas as mercadorias ainda no precificadas no devero ser retiradas
do estoque, provadas ou vendidas.
4. Todas as mercadorias em exposio devero ter etiqueta de preo
afixada. Caso alguma seja encontrada sem etiqueta dever ser
imediatamente precificada.
5. O prazo para devoluo de mercadorias em condicional no deve
exceder a 24 horas.
34
6. A troca de mercadorias dever ser efetuada dentro do prazo de 30 dias.

7. O desconto a ser praticado na venda vista ser de 10% a todos os
clientes.
8. As compras a prazo podero ser parceladas em, no mximo, 4 vezes no
credirio e 6 vezes no carto de crdito, dependendo do valor da compra.
9. As vendas no credirio sero realizadas somente aos clientes
cadastrados na empresa, o qual poder ser utilizado por terceiros
autorizados em cadastro.
2.1.4 Estratgias empresariais e competncias
2.1.4.1 Estratgias
necessrio a definio e o estabelecimento de estratgias que visem

trazer lucratividade, ou ento, valorizar a imagem da empresa.
Na viso de Oliveira (2007, p.53), a estratgia se constitui na
ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar,

preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente. importante procurar substabelecer estratgias alternativas para
facilitar as alteraes dos caminhos ou aes de acordo com as
necessidades. As estratgias podem ser estabelecidas por rea funcional
da empresa. A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os projetos,
os quais so consolidados atravs de planos de ao, quando envolvem
diferentes reas da empresa.
A estratgia um padro ou plano que integra as maiores metas de uma

organizao, suas polticas, e suas seqncias de ao de uma forma coesiva, com
objetivo de melhor posicionar a empresa no mercado.
Fleury e Fleury (2006) propem trs tipos de estratgia s empresas que
desejam competir no mercado, os quais so: a excelncia operacional, a inovao
em produtos e a orientao para o cliente. Ainda, de acordo com os autores, a
escolha se d em funo das suas competncias essenciais.
Excelncia operacional aplicada pelas empresas que competem em
mercados nos quais a relao qualidade/preo o maior determinante da
35
competitividade de produtos ou servios. a estratgia baseada em

operaes e tem como objetivo a lucratividade da empresa.
Inovao do produto/servios buscam criar novos conceitos de
produtos aos clientes ou segmentos de mercado definidos. Nesta
estratgia, a competncia forte a pesquisa e desenvolvimento,
procurando garantir o sucesso por meio da introduo contnua de novos
produtos, que trazem maiores margens de lucratividade, atravs dos
melhores profissionais na rea tcnica (especializao).
Orientao para o cliente volta-se s necessidades de clientes
especficos, individualizados, procurando se especializar no
desenvolvimento de produtos, sistemas e solues que atendam s suas
demandas atuais e futuras. A lucratividade da empresa nesta estratgia
decorrente do preo diferenciado e do conhecimento da marca.
Na percepo da empresria, a estratgia da empresa a orientao para o

cliente manter clientes. Esta estratgia apresentar resultados satisfatrios se a
empresa oferecer uma variedade de produtos de qualidade, um excelente
atendimento e preo acessvel.
A escolha por uma estratgia com foco em manter clientes, segundo
informaes da proprietria, porque a Rover Confeces Ltda atua h mais de 20
anos no mercado e j tem um relacionamento de amizade e confiana com seus
clientes. Na opinio desta, mantendo seus clientes a empresa consegue uma boa
receita, alm do que, estes clientes falam positivamente da loja a amigos, familiares
e colegas de trabalho, o que proporciona um nmero satisfatrio de clientes que a
empresa precisa.
2.1.4.2 Competncias
Entende-se competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que justificam um alto desempenho, e que os melhores desempenhos esto
fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas, que utilizados
produzem uma atuao diferenciada. Em outras palavras, a competncia
percebida como estoque de recursos, que o indivduo detm.
Segundo Fleury (2000) apud Dutra (2004, p.24), a competncia um saber
36
agir responsvel e, como tal, reconhecido pelos outros. Implica saber como
mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades em
um determinado contexto profissional.
Fleury e Fleury (2006) classificam quatro tipos de competncias: distintivas,
essenciais, organizacionais e individuais. Dutra (2004), explica que as competncias
distintivas referem-se a competncias e atividades que os clientes reconhecem
como diferenciadoras de seus concorrentes e conferem empresa vantagens
competitivas.
J, as competncias essenciais referem-se a competncias e atividades
mais elevadas, no nvel corporativo, que so chave para a sobrevivncia da
empresa e centrais a sua estratgia.
As competncias organizacionais so os processos, funes, tecnologias e
pessoas que tornam possveis a uma empresa entregar produtos/servios com alta
qualidade, com velocidade, eficincia e um servio ao cliente de elevado nvel.
Por ltimo, as competncias individuais so relacionadas ao comportamento
das pessoas, como: liderana, Inter-relacionamento pessoal, orientao de
resultados, iniciativa, foco no cliente, criatividade, viso sistmica, negociao,
atuao estratgica, capacidade de deciso etc. (FLEURY e FLEURY, 2006).
Analisando a empresa, verifica-se:
Competncias distintivas a confiana que os clientes depositam nela
por atuar no mercado h 25 anos.
Competncias essenciais a localizao da empresa e variedade de
produtos.
Competncias individuais os vendedores tm conhecimento dos
produtos, no entanto, no apresentam tcnicas e habilidades de um bom
profissional de vendas.
Como as competncias organizacionais so associadas imagem da

empresa no que se refere adequada gesto dos seus processos, das tecnologias
que dispe e dos talentos que possui, constatou-se que a Rover Confeces no
desenvolve tais competncias.
37
2.2 REA DE RECURSOS HUMANOS
A administrao de recursos humanos, ou gesto de recursos humanos

(GRH), abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s
organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos.
Milkovich e Boudreau (2000, p.19) compreendem a administrao de
recursos humanos por: uma srie de decises integradas que formam as relaes
de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de
seus empregados em atingir seus objetivos.
A GRH importante para o contexto organizacional, visto que por meio
das pessoas que as empresas podem atingir uma vantagem competitiva sustentvel.
A GRH precisa, antes de tudo, enxergar a empresa como um todo e no em
partes, conhecer o mercado e ter uma viso alinhada com os objetivos do negcio
(LACOMBE, 2006).
Isso significa a necessidade de atrair e manter pessoal qualificado, bem
como adotar polticas e prticas de gesto de recursos humanos que se alinhem
estratgia do negcio. imprescindvel empresa seguir a orientao global quanto
ao mercado em que atua, viso e misso da empresa, ameaas e oportunidades
do ambiente, priorizando aes que dem sustentao aos objetivos
organizacionais.
2.2.1 Organizao do setor de recursos humanos ou de pessoal
A Rover Confeces Ltda no possui setor de Recursos Humanos

estruturado. de responsabilidade da scia-gerente, Yrles Grace, realizar as
admisses, demisses e os clculos referentes s comisses.
2.2.2 Objetivos do setor
O setor de recursos humanos tem como objetivo orientar o comportamento

humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, incluindo
planejamento e recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao e
aprimoramento de desempenho e, recompensas (BOHLANDER, 2005).
A empresa no tem como objetivo o desenvolvimento de seus recursos
38
humanos. No entanto, necessrio que reconhea a importncia das pessoas no

desenvolvimento das atividades e que somente por intermdio de uma adequada
gesto de recursos humanos que a loja pode atingir a eficcia e a efetividade de
seus negcios. Esta prtica lhe possibilitar alcanar a meta geral de manuteno
dos clientes atuais.
2.2.3 Polticas do setor
As polticas do setor de recursos humanos, na viso de Lacombe (2006),

referem-se s condies de trabalho, ao comportamento dos funcionrios,
pontualidade e controle de ponto, programao e controle de frias, s horas
extras, ao recrutamento, seleo, ao treinamento e desenvolvimento de pessoal,
avaliao e aprimoramento de desempenho e remunerao.
A Rover Confeces Ltda apresenta como poltica de GRH, que dois ou
mais funcionrios no podem usufruir as suas frias em pocas concomitantes. O
direito de escolha do perodo de frias pertence ao colaborador com maior tempo de
empresa.
Deste modo, a equipe prope as seguintes polticas empresa:
a) Recrutamento: Promover o recrutamento com base em perfis com
experincia profissional e formao mnima em nvel de Ensino
Fundamental.
b) Seleo: Selecionar as pessoas que realmente possuam capacidade de
aprendizado, que sejam versteis e dinmicas.
c) Treinamento e Desenvolvimento: Com o intuito de se alcanar e manter
um bom desempenho, ajustando-se s novas formas de trabalho, deve-
se implantar um programa de treinamento que atue em dois focos: 1)
melhoria continuada das relaes internas entre os funcionrios; 2)
aperfeioamento, tambm contnuo dos seus conhecimentos, habilidades
e aptides.
d) Administrao de Cargos e Salrios: Desenvolver o desenho de cargos
(apresenta-se uma proposta de descrio no item 2.2.6), com o intuito de
facilitar o processo de recrutamento e seleo, avaliao de desempenho
e implantar um sistema de remunerao padronizado, observando-se o
tempo de servio e o mrito. Alm disso, possibilita o direcionamento dos
39
programas de treinamento e desenvolvimento de maneira que atenda s

necessidades do cargo, principalmente na contratao de novos
funcionrios, nos treinamentos de ambientao e integrao.
e) Avaliao de desempenho: Estabelecimento da avaliao de
desempenho como fonte bsica de informao de promoes salariais,
desempenho individual e no cumprimento das metas da empresa, alm
de identificar necessidades de treinamento no que se refere aos aspectos
individuais e organizacionais.
2.2.4 Recrutamento e seleo de pessoal
2.2.4.1 Recrutamento
Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao
(LACOMBE, 2006). Esse processo de busca de candidatos, pode ser tanto realizado
dentro quanto fora da empresa.
O recrutamento importante empresa, pois a primeira etapa de um
processo que termina com o contrato definitivo aps o perodo de experincia.
Segundo Bohlander (2005), o recrutamento segue algumas etapas, como:
Planejamento analisar e programar o quadro de pessoal, considerando
a quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas
salariais etc.
Execuo - as empresas podem ter um profissional responsvel ou
terceirizar essa atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a
agilidade e a qualidade do recrutamento.
Fontes de recrutamento so os locais em que se buscam candidatos ao
preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou
externos.
As mais variadas fontes de recrutamento so: anncios, referncias de

funcionrios, instituies educacionais, empresa de recrutamento, candidatos e
currculos espontneos, Internet, associaes de profissionais, sindicatos
trabalhistas, agncias de emprego pblicas e privadas (BOHLANDER, 2005).
40
O recrutamento na empresa realizado da seguinte maneira: por meio de

indicaes dos prprios funcionrios da loja, de candidatos que fazem solicitao de
emprego ou tambm pela Agncia do Trabalhador do municpio de Imbituva (PR).
2.2.4.2 Seleo
A seleo o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados,

os mais qualificados ou que se identificam mais com as caractersticas da vaga,
devendo ser escolhidos os mais aptos, visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao (LACOMBE, 2006).
importante que as empresas adotem um processo de seleo, visto que
constitui na escolha da pessoa certa para o lugar certo. Por isso, uma boa seleo
deve optar pelo melhor candidato, que venha a adaptar-se cultura da empresa,
apresente habilidades e comportamentos requeridos pela organizao, que muitas
vezes so difceis de serem adquiridos em treinamentos (LACOMBE, 2006).
Bohlander (2005) comenta que a empresa poder optar dentre vrios
mtodos de seleo, os quais podem ser:
1. Fontes de informao sobre candidatos a emprego atravs de formulrio
de solicitao de emprego, formulrio de informaes biogrficas,
investigao dos antecedentes, testes de honestidade e integridade,
grafologia, exames mdicos, e aplicao de testes de drogas.
2. Testes de admisso: testes de capacidade cognitiva, levantamento de
interesses e personalidade, testes de capacidade fsica, testes de
conhecimento e provas prticas.
3. Entrevista de seleo: entrevista no-dirigida, estruturada, situacional, de
descrio comportamental, coletiva e por computador.
Na empresa em estudo, realizado o processo de seleo atravs de

entrevistas pessoais e no-estruturadas. No utiliza e nem possui Ficha de
Solicitao de Emprego, desta forma a equipe sugere um modelo (Apndice A).
41
2.2.5 Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Como as empresas precisam de pessoas competentes e motivadas, podem

se utilizar de treinamento para desenvolver habilidades e capacidades de seus
funcionrios, formar uma equipe com um nvel que lhes d condies de alcanar
maior produtividade e melhores resultados.
O objetivo do treinamento contribuir na realizao das metas gerais da
empresa, orientado a questes referentes ao desempenho de curto prazo, enquanto
que o desenvolvimento mais orientado a ampliar as habilidades dos indivduos
para futuras responsabilidades (LACOMBE, 2006).
Bohlander (2005) orienta que programas de treinamento mal dirigidos, mal
concebidos ou avaliados inadequadamente afetam diretamente o desempenho da
empresa. O autor apresenta as fases de um programa de treinamento:
Fase 1 Avaliao das necessidades: anlise da empresa, anlise da tarefa
e anlise da pessoa.
Fase 2 Projeto: objetivos instrucionais, prontido e motivao dos
treinados, princpios de aprendizagem.
Fase 3 Implementao: mtodos no local de trabalho, mtodos fora do
local de trabalho e desenvolvimento gerencial.
Fase 4 Avaliao: reaes, aprendizado, comportamento e resultados.
A loja Rover Confeces Ltda no oferece treinamento e desenvolvimento

aos seus funcionrios. O treinamento que realmente ocorre quando novos
funcionrios so admitidos e a eles so repassadas todas as informaes
necessrias referentes ao processo de trabalho, transmitidas pelos funcionrios
mais experientes.
2.2.6 Administrao de cargos e salrios
A administrao de cargos e salrios o conjunto de normas e

procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas
e justas na organizao (LACOMBE, 2006).
A Rover Confeces Ltda no dispe de um plano de cargos e salrios.
Segundo informaes da scia-gerente, o salrio foi estabelecido de acordo com o
42
exigido pela categoria (sindicato). No caso dos vendedores, ainda acrescido de

comisso no valor de 1% sobre as vendas, pagos mensalmente.
A referida empresa no possui definida a descrio dos cargos existentes.
Desta forma, a equipe sugere as descries de cada funo (Apndice B).
2.2.7 Avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho um instrumento que visa continuamente,

estabelecer um contato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela
organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando
necessrio, e avaliar os resultados conseguidos (BOHLANDER, 2005).
A avaliao de desempenho uma tcnica utilizada com a finalidade de
obter informaes sobre o comportamento profissional, face ao posto de trabalho
que ocupa na empresa (LACOMBE, 2006).
importante mencionar que atualmente existem vrias tcnicas utilizadas no
desenvolvimento de sistemas de avaliao de desempenho que visam levantar as
informaes referentes ao comportamento dos funcionrios nas tarefas
desenvolvidas, comparando o desempenho atual do funcionrio com o desempenho
esperado. Portanto, quando a empresa utiliza-se de avaliao de desempenho de
forma clara e objetiva obtm muitos benefcios, como melhor desempenho
organizacional, melhor comunicao e um aumento da motivao de seus
funcionrios.
A empresa no realiza avaliao de desempenho, ou seja, no busca
conhecer o desempenho de cada funcionrio no cargo ocupado e o seu potencial de
desenvolvimento futuro.
2.2.8 Higiene e segurana no trabalho
Como a vida profissional importante s pessoas e o trabalho realizado por

elas, necessrio s organizaes, imprescindvel que os funcionrios estejam
inseridos num ambiente de trabalho no qual possam se sentir bem e seguros, que
possibilite desempenhar suas atividades, sem afetar suas condies fsicas e
mentais. No entendimento de Rodrigues (1994), as condies adequadas de
43
trabalho constituem-se em um direito dos trabalhadores e um dever da organizao

cumpri-las, ou seja, fornecer segurana e qualidade de vida no trabalho.
A segurana do trabalho pode ser entendida como o conjunto de medidas
que so adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenas
ocupacionais, bem como proteger a integridade e capacidade de trabalho do
trabalhador, segundo as Normas Regulamentadoras (BRASIL, 2007). As Normas
Regulamentadoras (NRs) so leis que buscam proteger as pessoas em seu local de
trabalho e seu objetivo envolve a preveno de riscos de acidentes nas atividades
de trabalho, visando a defesa da integridade dos trabalhadores, atravs do
estabelecimento de deveres e direitos, tanto do empregador quanto dos
empregados.
A Rover Confeces Ltda no dispe de tcnico de segurana de trabalho,
visto se tratar de uma microempresa em que este no exigido por lei. Conforme
relato da scia-gerente, a empresa procura sempre evitar riscos de acidentes e
proporcionar aos funcionrios um ambiente seguro.
2.2.9 Estrutura de benefcios sociais
A empresa cumpre a legislao trabalhista e no fornece nenhum benefcio

adicional aos seus funcionrios.
2.2.10 Avaliao global da rea de Recursos Humanos
Como j foi exposto, a loja no possui estruturada a rea de Recursos

Humanos, at por se tratar de uma microempresa, com poucos funcionrios e baixa
rotatividade.
Algumas das atividades de recursos humanos so realizadas pela scia-
gerente. Na viso desta, uma pessoa responsvel apenas por tratar de assuntos de
RH seria desnecessrio e oneroso.
2.2.11 Listagem dos problemas encontrados na rea de Recursos Humanos
Falta de recrutamento e seleo adequados a cada cargo.

44
Treinamento, avaliao e desenvolvimento no so aplicados na

empresa.
No dispe de um plano de cargos detalhado e os salrios no seguem
uma poltica de remunerao clara e definida.
Funcionrios pouco motivados, muitos em razo da prpria perspectiva
profissional, prpria de um empreendimento pequeno com estrutura
linear. Reflexo, ainda, do direcionamento da proprietria que o de
manter clientes, ou seja, no tem a preocupao de ampliar o mercado,
de crescer mais do que o nvel atual.
2.2.12 Consideraes finais desta etapa
A empresa dedica esforos para atingir a satisfao de seus clientes, mas

no prioriza o desenvolvimento das pessoas neste processo. No entanto,
essencial que a gerncia dedique mais ateno gesto de pessoas, visto serem
elas que desenvolvem praticamente todas as atividades e influem diretamente na
produtividade e competitividade da empresa como um todo.
necessrio saber selecionar as pessoas, oferecer treinamento e avali-las
constantemente com o objetivo de melhorar o desempenho individual e o da
empresa, oferecer e criar motivao, identificar e resolver conflitos e, sobretudo,
facilitar maior satisfao, o que permite exigir melhor desempenho.
Para que isto ocorra, a empresa desprender tempo e recursos que devem
ser vistos no como um custo, mas um investimento, de forma que as pessoas
trabalhem motivadas e conscientes do seu valor. A respeito disso, fica evidente a
importncia da empresa adotar como foco central de ateno as pessoas que fazem
parte do seu quadro de funcionrios.
2.3 REA MERCADOLGICA
O marketing desempenha importante papel nas organizaes em termos de

dot-la de conhecimentos sobre o mercado em que atua. Limeira (2005) define
marketing como a funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e
gera vantagem competitiva duradoura empresa, por meio da gesto estratgica
das variveis controlveis de marketing: produto, preo, comunicao e distribuio.
45
O marketing importante s organizaes, pois quando suas ferramentas

so bem utilizadas influencia, desperta desejos e aflora emoes nos consumidores.
Desta forma, atravs do marketing a empresa pode compreender o mercado
realizando pesquisas e anlises, selecionar nichos e segmentos de mercado e,
preparar a empresa para que os programas e atividades direcionadas aos clientes
sejam executados com sucesso (KOTLER, 1998).
No que tange Rover Confeces Ltda, no se verifica especificidades
relacionadas ao marketing, em termos de desenvolvimento do composto diretamente
ligado ao varejo (tema apresentado no embasamento terico), o que mais
desenvolvido a venda pessoal.
2.3.1 Organizao do setor de vendas
A Rover Confeces Ltda no possui um setor de vendas organizado e

estruturado. As atividades de vendas so desenvolvidas por meio de cinco
vendedores, um caixa e a gerente (responsvel pela administrao das vendas).
No entanto, de acordo com Las Casas (2002), a rea de vendas
importante s organizaes, visto que atravs das vendas que a empresa obtm
os recursos necessrios para desenvolver as atividades e manter-se no mercado.
justamente neste setor que estar concentrado o direcionamento do presente
trabalho.
2.3.2 Pesquisa
Um outro aspecto, de extrema importncia no marketing, em razo de

possibilitar uma srie de informaes sobre o mercado em que a empresa atua, a
pesquisa de marketing. Segundo Parente (2005, p.368), a pesquisa de marketing
o processo sistemtico de coleta e anlise de informaes relativas s questes
especficas ou problemas de marketing enfrentados pelas empresas. O objetivo de
realizar este tipo de pesquisa coletar informaes que auxiliem na tomada de
deciso.
Geralmente, so coletados dados referentes aos consumidores,
identificao e definio de oportunidades e ameaas empresa, aprimoramento e
avaliao de aes, monitoramento do desempenho da empresa como um todo e
46
conhecimento sobre os concorrentes.

A Rover Confeces Ltda no realiza pesquisa de mercado com clientes,
fora de vendas e concorrentes. interessante expor que quando a empresa decidir
por realizar uma pesquisa deve seguir determinadas etapas, como: a) definio do
problema e os objetivos da pesquisa antes de planejar seu projeto; b) coleta de
informaes; c) anlise das informaes; e, por fim, d) apresentao dos resultados.
Nas empresas menores, em que a disponibilidade de pessoal especializado
restrita, o responsvel pelas decises de marketing poder especificar os objetivos
da pesquisa e contratar uma empresa especializada para realiz-la (PARENTE,
2005).
2.3.3 Mercado
Por mercado se entende o conjunto de pessoas e/ou organizaes cujas

necessidades podem ser satisfeitas por produtos e servios e que dispem de
rendas para adquiri-los (LIMEIRA, 2005, p.3). Os mercados consumidores
consistem de indivduos e famlias que compram bens e servios para consumo
pessoal.
Como a Rover Confeces Ltda exerce a atividade no varejo de confeces
e calados, atende s necessidades do pblico de todas as idades, desde o infantil
at a terceira idade e de todas as classes econmicas, pois oferece produtos de
vrias qualidades e preos. O mercado potencial da empresa representa todo o
municpio de Imbituva (PR) e a loja no tem como objetivo a expanso de mercado,
uma vez que os produtos que oferece so bem aceitos e atinge o pblico pretendido.
2.3.4 Planejamento de vendas
Geralmente, planejar as atividades de vendas de responsabilidade do

gerente de vendas. Segundo Las Casas (2002, p.71), planejar decidir com
antecipao o que deve ser feito e, planejamento de vendas a partir dos objetivos
empresariais, analisar as situaes interna e externa; fazer uma previso do que
pode acontecer; preparar-se para atender e executar essa previso e controlar o
trabalho para que tais objetivos sejam alcanados.
Na Rover Confeces Ltda no existe um planejamento de vendas elaborado
47
formalmente, nem tampouco se utiliza de estratgias dentro desse direcionamento,

apenas busca atender bem seus clientes. Alm disso, no estabelece cotas de
vendas aos seus vendedores e no realiza oramento de vendas. Considerando-se
que o foco a manuteno dos clientes de sua carteira, no existe uma
preocupao com o valor de vida de cada cliente, ou seja, seu histrico de venda ao
longo dos ltimos anos e nem as projees do quanto esses clientes estariam
comprando ao longo dos prximos anos.
O que existe uma previso de vendas baseada nas vendas de anos
anteriores, mas sem registros formais, considerando tambm a influncia da
sazonalidade e da moda.
Por tratar-se de um varejista, de extrema importncia realizar
planejamento de vendas a fim de prever uma evoluo ou decrscimo das vendas
da empresa, bem como da sua receita, com o objetivo de buscar produzir resultados
que justifiquem a sua atividade.
2.3.5 Promoo e propaganda
Os varejistas utilizam propaganda, venda pessoal, promoo de vendas e

marketing direto para alcanar os clientes (PARENTE, 2000). No caso da empresa
em estudo, utiliza a ferramenta promoo de vendas, que so incentivos de curto
prazo para estimular a compra ou a venda de um produto ou servio (KOTLER,
1998, p.363).
A promoo de vendas pode ser atravs de cupons, prmios, concursos,
bnus, descontos. A Rover Confeces Ltda realiza promoes na loja oferecendo
alguns produtos com descontos; no final do ano participa, juntamente com outras
empresas do municpio, da promoo realizada pela Associao Comercial que
oferece cupons aos clientes para concorrerem a prmios. Alm disso, realiza
tambm patrocnios de eventos esportivos e sociais com objetivo de divulgar o nome
da empresa e seus produtos. Ao patrocinar uma equipe de futebol com os
uniformes, por exemplo, chama a ateno para seus produtos esportivos e acaba
concretizando a venda de bolas, tnis de futsal, chuteiras e demais artigos tanto
para o pblico em geral como para os prprios jogadores, que do preferncia loja.
48
2.3.6 Pessoal de vendas
A empresa atua no varejo com loja e possui cinco vendedores internos.

Como j mencionado na rea de Recursos Humanos, a empresa no oferece
treinamento aos seus vendedores, nem realiza processo de recrutamento e seleo.
2.3.7 Controle de vendas
O controle de vendas, na concepo de Las Casas (2002), geralmente

realizado visando verificar se a empresa est atingindo seus objetivos. Uma
empresa, ao realizar o controle detalhado de suas vendas, tem informaes a
respeito de: quanto vendeu, o que vendeu, a quem vendeu e em que perodo. Desta
forma, possvel programar futuras compras, realizar oramentos, prever a sua
receita, acompanhar periodicamente as suas atividades detectando pontos positivos
e negativos, com objetivo de melhorias no setor de vendas.
O controle de vendas pode ser por produtos, por zona, por clientes, por linha
de produtos e por vendedor, os meios utilizados para controle so observaes
pessoais, relatrios, grficos, quadros, fichas (LAS CASAS, 2002).
Na Rover Confeces Ltda o controle de vendas por produtos e o meio
utilizado um software que realiza tambm o controle de estoques.
2.3.8 Anlise das vendas
A anlise de vendas um estudo detalhado dos registros da empresa (LAS

CASAS, 2002, p.199). A loja realiza anlise das vendas atravs do software que
considera as vendas por linhas de produtos e por produtos e esta feita
mensalmente pela gerncia.
O objetivo da anlise das vendas verificar o faturamento, alm de
possibilitar a programao das compras dos meses seguintes. Segundo relato da
scia-gerente, quando o faturamento no satisfatrio a medida tomada a
diminuio do volume de compras, equilibrando as contas.
A participao dos produtos no volume de vendas foi calculada por linhas de
produtos, expressa na Tabela 1.
49
TABELA 1 Participao dos produtos comercializados no faturamento total da

empresa
LINHAS DE PRODUTOS % VENDAS

Confeces 30
Calados 30
Cama/Mesa/Banho 20
Artigos em geral 20
TOTAL 100
2.3.9 Faturamento e cobrana
O faturamento realizado por um funcionrio que controla o recebimento

dos pedidos, faz o arquivamento destes e lana a respectiva cobrana.
Cobra (1994, p.411) comenta que a poltica de cobrana de uma empresa
determinada pela combinao das tcnicas de recebimento que utiliza. Estes
procedimentos so mltiplos, tais como: cartas enviadas aos clientes, chamadas
telefnicas, contatos pessoais, cobrana por vendedores e processos jurdicos.
O sistema de cobrana se d pelo recebimento de contas provenientes das
vendas vista e a prazo e, em caso de atraso, a empresa entra em contato com o
cliente por telefone ou envio de aviso de vencimento via correio. Isso ocorre
considerando um atraso de trs meses da data de vencimento, a anlise feita
manualmente por meio de verificao nas fichas de cadastro e de compra de cada
cliente. O no recebimento destas contas implica em registro no Servio de Proteo
ao Crdito (SPC).
2.3.10 Avaliao global da rea de vendas
Considerando o atual porte da empresa, pode-se dizer que a rea de vendas

vem atendendo as suas necessidades imediatas, no entanto, falta desenvolver
atividades que proporcionem conhecer a real situao da empresa.
2.3.11 Listagem dos problemas encontrados na rea de vendas
No tem um setor de vendas estruturado.

50
No realiza pesquisa de mercado sobre clientes e concorrentes.

Falta planejamento, anlise e controle de vendas.
Falta campanhas promocionais na prpria loja, informando, atraindo e
relembrando ao pblico em geral, de forma a estimular o consumo.
Falta treinamento fora de vendas.
A partir do que foi exposto, torna-se necessrio empresa organizar um setor

de vendas ou um responsvel que realize tais funes. Os benefcios de exercer a
funo de um setor de vendas so: saber quem so os clientes potenciais; ter
informaes reais sobre o volume de vendas, a variedade de produtos que devem
disponibilizar e a quantidade, as reais necessidades de investimentos e melhorias
nos seus processos de compra; pagamento a fornecedores e cobranas, alm de
realizar pesquisas a fim de conhecer a situao da empresa em relao
concorrncia, sobre a satisfao de clientes e detectar oportunidades de
crescimento.
2.4 REA DE PRODUO/SERVIOS
A empresa no possui a rea de produo, visto ser um comrcio varejista

que vende os produtos acabados aos consumidores finais. Assim, o que pode ser
considerado como produo a prestao do servio aos clientes. Uma das
caractersticas bsicas da prestao de servios a produo e consumo
simultneos (STEVENSON, 2003).
Na Rover Confeces Ltda a prestao de servios ocorre quando a loja
oferece os produtos, realiza a venda, o empacotamento, a cobrana e o atendimento
aos clientes.
2.5 REA DE MATERIAIS
A atividade logstica tem como objetivo pr bens ou servios certos no lugar

certo, na hora certa, na condio correta a um custo razovel. Ballou (1993) afirma
51
que a logstica empresarial associa estudo e a administrao dos fluxos de bens e

servios, trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem que
facilitam o fluxo de produtos desde a aquisio da matria-prima at a entrega do
produto ao consumidor final.
A administrao de materiais responsvel por gerar o fluxo de suprimento
empresa no processo de produo de bens e servios e na seleo das fontes de
suprimento (entrada). J, a distribuio fsica trata da movimentao, estocagem e
processo de pedidos dos produtos finais da firma, ou seja, se preocupa com bens
acabados ou semi-acabados (sada). A funo de administrao de materiais e
logstica importante e necessria ao desenvolvimento das atividades empresariais
(BALLOU, 1993).
A Rover Confeces Ltda no tem estruturada a rea de materiais, visto que
desenvolve somente a atividade de compras, cuja responsabilidade compete
scia-gerente. Considerando que se trata de um estabelecimento de varejo, procura
trabalhar com estoques mnimos, correspondentes queles dispostos na rea de
estoque e na rea de vendas, pois sofre influncias da sazonalidade e da moda.
2.5.1 Compras
Na concepo de Dias (1990, p.221), a funo compras um segmento

essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade
suprir as necessidades de materiais ou servio, planej-las quantitativamente.
A empresria relatou existir na empresa apenas uma poltica de compras: o
valor das compras de cada ms deve atender a certa porcentagem das vendas do
ms anterior, seguindo a constatao do que falta no estoque.
Existe um sistema com o nome dos fornecedores cadastrados, no entanto a
proprietria no divulgou o nmero de fornecedores que dispe, citando apenas
alguns deles:
Na linha de calados: Dakota, Grendene, Azalia.
Confeces: Malwee, Hering, Sulfabril.
Cama/Mesa/Banho: Teka, Julitex.
Artigos em geral: Pnalty, Venice.
Quanto aprovao dos fornecedores, se d conforme aqueles que atendem

52
s necessidades da empresa com a oferta de produtos de qualidade a um preo

acessvel. E, na aquisio de materiais, os principais elementos considerados so:
qualidade, preo, condies de pagamento e prazo de entrega.
Como as compras so feitas com prazos programados, o controle destas
realizado atravs de planilhas constando os pedidos, especificao dos produtos,
valores e prazos de pagamento.
2.5.2 Avaliao global da rea de materiais
A funo de compras implica na aquisio de materiais na qualidade certa,

na poca certa, ao preo certo, na quantidade certa e da fonte certa. Por isso, um
cadastro de fornecedores deve ser mantido sempre atualizado de forma que permita
obter informaes a todo tempo a respeito de produtos, preos, prazos e qualidade.
Da mesma forma, importante detectar e registrar o aparecimento de novos
fornecedores que podero atender a necessidades futuras da empresa.
A empresa possui certo controle sobre suas compras de modo a conter
gastos com compras quando seu faturamento no satisfatrio. Este controle pode
se tornar negativo quando a causa da diminuio do faturamento a diminuio nas
vendas pela falta de produtos e poder se tornar um crculo vicioso: menor
faturamento = menor compra = menor quantidade e variedade de produtos.
Outro aspecto observado que a empresa trabalha h bastante tempo com

marcas de qualidade e conhecidas no mercado, mantendo um relacionamento eficaz
com bons fornecedores.
2.5.3 Listagem dos problemas encontrados na rea de materiais
As compras so realizadas com base apenas na verificao do estoque e

rea de vendas dos produtos faltantes, sem considerar indicaes ou
pedidos de clientes ou pesquisa de mercado.
Ausncia de pesquisa e comparao de preos quando eventualmente
atende vendedores novos, cuja visita no foi solicitada e a compra
concretizada sem qualquer planejamento.
53
A abrangncia da funo de compras deve extrapolar sua atividade principal,

deve envolver as diversas atividades da empresa, como a venda, o faturamento,
compras anteriores, cobranas e, principalmente, conhecer as necessidades do
consumidor. Tambm, deve considerar informaes a respeito de quais produtos j
foram adquiridos, em que quantidades, de quais fornecedores, a que custo,
determinando um perfil de compras da empresa.
A funo de compras representa um papel estratgico, pois trabalha com
grande volume de recursos e possibilidade de negociao com fornecedores,
interferindo no preo final dos produtos e por conseqncia, na competitividade da
empresa.
2.6 REA DE FINANAS
A proprietria no forneceu informaes a respeito da rea financeira da

empresa. Desta forma, no ser abordado como a organizao do setor, os
objetivos, as polticas, as prticas financeiras, o balano patrimonial e demonstrao
de resultados, bem como no ser possvel realizar a avaliao global desta rea.
No entanto, importante mencionar que a rea financeira deve ser
administrada adequadamente, a fim de que sejam possveis a obteno de recursos
nas condies mais favorveis e alocao eficiente desses recursos na empresa.
Braga (1999, p.23), ao tratar da funo financeira, esclarece que:
compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gesto de

fundos movimentados por todas as reas da empresa. Essa funo
responsvel pela obteno dos recursos necessrios e pela formulao de
uma estratgia voltada para a otimizao do uso desses fundos. Encontrada
em qualquer tipo de empresa, a funo financeira tem um papel muito
importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais,
contribuindo significativamente para o sucesso do empreendimento.
A administrao financeira tem como objetivo imediato prover e gerenciar os

recursos financeiros necessrios consecuo das atividades da organizao. A
rea financeira estruturada em torno de certas funes, como: planejamento,
oramento, contabilidade, tesouraria, controle e avaliao, auditoria e custos.
O que foi verificado que algumas atividades so realizadas na empresa,
54
como planejamento, faturamento, negociao e pagamentos. As demais atividades

competem contabilidade, que terceirizada.
55
3 REFERENCIAL TERICO
3.1 FUNDAMENTOS DA ESTRATGIA
Considerando-se a grande concorrncia existente no mercado do varejo de

calados e confeces, nota-se a necessidade de desenvolver algo que garanta o
sucesso empresarial, ou seja, uma vantagem competitiva sustentvel, algo que o
cliente perceba como um diferencial entre o produto/servio de uma empresa e o da
concorrncia (PORTER, 1999).
Para as empresas apresentarem uma vantagem competitiva frente
concorrncia e alcanarem resultados satisfatrios precisam utilizar estratgias. A
estratgia, num primeiro momento, compreendida por muitos administradores
como a produo de planos para atingir objetivos de longo prazo; linhas de ao
com a finalidade de aumentar a lucratividade da empresa e posicion-la no mercado.
No entanto, para conceituar estratgia, torna-se necessrio entender a
diversidade de definies apresentadas pelas escolas do pensamento estratgico,
ao longo do desenvolvimento da administrao estratgica, visto que as decises
so fortemente influenciadas pelo contexto histrico. Cada escola faz a sua
conceituao de acordo com aspectos considerados importantes no processo de
formulao de estratgia.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.13) classificam as vises do
planejamento estratgico em dez escolas de pensamento, que de forma sinttica,
so:
A Escola do Design formulao de estratgia como um processo de

concepo.
A Escola do Planejamento formulao de estratgia como um processo
formal.
A Escola do Posicionamento formulao de estratgia como um processo
analtico.
A Escola Empreendedora formulao de estratgia como um processo
visionrio.
A Escola Cognitiva formulao de estratgia como um processo mental.
A Escola de Aprendizado formulao de estratgia como um processo
emergente.
A Escola do Poder formulao de estratgia como um processo de
negociao.
A Escola Cultural formulao de estratgia como um processo coletivo.
A Escola Ambiental formulao de estratgia como um processo reativo.
A Escola de Configurao formulao de estratgia como um processo de
transformao.
56
Torna-se importante ressaltar que cada uma das escolas do pensamento

estratgico no trata somente da formulao da estratgia, mas do processo como
um todo. No entanto, cada uma delas traz uma contribuio s organizaes.
Neste trabalho, entende-se estratgia como a produo de planos para
atingir objetivos organizacionais. Os planos podem ser compreendidos como um
caminho, uma ao estabelecida e adequada, para vencer os desafios no mercado
atravs de anlise externa e interna da empresa, com a finalidade de conseguir, por
um determinado perodo de tempo, uma vantagem competitiva sustentvel, mais de
conformidade com a escola do posicionamento.
Sobre a questo da formulao de estratgias no contexto organizacional,
Drucker (1999, p.42) explica que a finalidade da estratgia capacitar a
organizao a atingir os resultados desejados em um ambiente imprevisvel, pois ela
permite empresa ser intencionalmente oportunista.
Quando a empresa busca definir uma estratgia, ela realiza planos que
comeam com uma viso de futuro e implicam na definio clara do campo de
atuao (delimitao do negcio), na anlise do ambiente externo e interno
organizao, na disponibilidade de recursos, na habilidade de previso de possveis
reaes s aes empreendidas e no direcionamento que proporcione o
crescimento.
A empresa que pensa e age estrategicamente consegue melhor conhecer os
processos administrativos e as foras competitivas que atuam no ambiente, e,
conseqentemente, consegue atender aos seus objetivos e ter vantagem
competitva. Tavares (2005) afirma que o sucesso ou fracasso de qualquer
organizao depende da estratgia estabelecida, por isso, a escolha de uma
estratgia deve-se levar em considerao o tempo, o risco, as habilidades e os
recursos.
Porter (1992) explica que estratgia competitiva so aes ofensivas ou
defensivas para criar uma posio defensvel numa empresa, para enfrentar com
sucesso as foras competitivas e com isso obter um retorno maior sobre o
investimento.
Na viso do autor, a estratgia busca estabelecer uma posio lucrativa para
a empresa, visto que trata de uma vantagem que a organizao ter em relao aos
seus concorrentes, da a necessidade de qualquer empresa, independente do ramo
de atividade e do porte, pensar e agir estrategicamente, num mercado em que h
57
diversidade e semelhana de produtos, bem como constante mudana de

comportamento de compra dos consumidores.
Do mesmo modo, Porter (1999) expe que para uma estratgia apresentar
vantagem empresa, precisa ser: 1. Difcil de imitar; 2. nica; 3. Sustentvel; 4.
Superior competio; 5. Aplicvel a mltiplas situaes. As empresas buscam ter
vantagens em relao aos seus concorrentes e, segundo Tavares (2005, p.292),
a vantagem competitiva tem como base as estratgias de como as

empresas procuram diferenciar-se de seus concorrentes atuais e futuros e
como procura ser percebida e compreendida em termos de valor que
proporciona para os clientes. do ponto de vista do consumidor e tendo-se
como referncia a concorrncia que se define a vantagem competitiva.
Com base neste conceito, as organizaes precisam se diferenciar no

ambiente. A verdadeira vantagem competitiva aquela que exclusiva da empresa,
ou seja, percebido tanto pelos clientes quanto pelos concorrentes. No entanto,
para no cometer erros em busca de apresentar uma vantagem competitiva, as
empresas devem levar em considerao o fato de que no basta apenas procurar
clientes novos para produtos/servios que j existem, preciso tambm apresentar
sempre novos produtos/servios para seus atuais clientes. Tambm, essencial no
oferecer mais do que o necessrio, e sim analisar e avaliar o que os consumidores
realmente querem.
Alm disso, torna-se de suma importncia a compreenso sobre o ambiente
interno e o ambiente em que se opera para a definio de objetivos e estratgias
organizacionais. Tal compreenso somente possvel mediante a anlise dos
ambientes interno e externo.
3.1.1 Anlise do ambiente interno e externo na definio da estratgia
A anlise do ambiente interno e externo da empresa importante para a

definio da estratgia, visto que tem como objetivo orientar organizao na
escolha da estratgia mais adequada naquele momento em que busca se sobressair
aos seus concorrentes. Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p.197) consideram a
anlise do ambiente um conjunto de tcnicas que permite identificar e monitorar
permanentemente as variveis competitivas que afetam a performance da empresa.
Porter (1999) apresenta cinco foras competitivas que devem ser analisadas
58
quando a empresa visa desenvolver uma estratgia eficiente, uma vez que essas
foras interferem na rentabilidade da empresa e na sua posio no mercado, pois
influenciam os preos, os custos e o investimento da empresa. As cinco foras
mencionadas por Porter (1999) so: a rivalidade entre os concorrentes, o poder de
barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, ameaa de novos
entrantes e ameaa de produtos substitutos.
A rivalidade entre os concorrentes o principal determinante da
competitividade do mercado. Para Tavares (2005, p.176), o nvel de rivalidade pode
ter como determinantes fontes estruturais e comportamentais. Os determinantes
estruturais referem-se ao nmero e diversidade de concorrentes, ao excesso de
capacidade, aos custos fixos elevados, falta de diferenciao de produtos e taxa
de crescimento. Os determinantes comportamentais referem-se maneira como as
prprias empresas agem no mercado, estabelecem suas estratgias e interagem
entre si.
O poder de barganha dos clientes representado pela fora demonstrada
por estes ao negociar a compra de produtos ou servios, os quais podem forar a
baixa dos preos e exigir melhor qualidade ou mais servios e, alm disso, podem
jogar os concorrentes uns contra os outros. importante mencionar que a base de
qualquer atividade organizacional a satisfao das necessidades dos clientes
(BRETZKE, 2005). Deste modo, as organizaes precisam ter um bom
relacionamento com seus clientes externos e conhecer as estratgias dos
concorrentes.
O poder de barganha dos fornecedores se faz presente na fora e o poder
demonstrado por estes nas negociaes com os participantes de um setor. Alguns
exemplos desta relao de poder so: a ameaa de elevar os preos, reduzir a
qualidade dos bens e servios fornecidos e, at, recusar-se a trabalhar com a
empresa.
A ameaa de novos entrantes se refere s novas empresas que entram para
um setor e contribuem com nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do
mercado e, freqentemente, recursos substanciais. As barreiras podem adotar
diferentes formas e, caso existam barreiras, dificultam a insero das empresas que
pretendem se fixar naquele setor, ou seja, fica mais difcil a sua fixao no mercado.
Como barreiras entrada, podem ser citadas: economias de escala, diferenciao
do produto, exigncias de capital, desvantagens de custo, acesso a canais de
59
distribuio e poltica governamental.

Por ltimo, a ameaa de produtos substitutos refere-se aos produtos que so
diferentes, mas que desempenham funes similares e equivalentes (TAVARES,
2005), que acabam por satisfazer s necessidades do consumidor e, por fim, podem
limitar os lucros. A identificao de produtos substitutos se d por meio de pesquisas
de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo e tambm pelo seu
estgio de ciclo de vida.
de extrema importncia para as empresas que pretendem atuar no
mercado de forma competitiva conhecer as explicaes de cada uma das foras
citadas por Porter (1999). Isto lhes possibilitar elaborarem uma boa estratgia e
realmente agirem estrategicamente, uma vez que essas foras fazem referncia
anlise da competio entre as organizaes, sobre as mudanas que ocorrem
constantemente no ambiente e, principalmente, sobre o impacto que estas
ocasionam nas empresas.
Num ambiente em constante mudana, as organizaes precisam levar em
considerao este contexto, uma vez que podero utilizar uma estratgia defensiva
que a construo de defesas contra as foras competitivas. Uma estratgia reativa
que trata de foras j existentes, em que a empresa pode planejar uma estratgia
ofensiva (contra-ataque). E, tambm, uma estratgia pr-ativa que consiste em se
antecipar a essas foras, buscando explorar o mercado antes que os concorrentes
percebam as mudanas.
Alm dessas foras competitivas que interferem no desempenho das
organizaes, torna-se necessrio realizar a anlise SWOT, que uma ferramenta
muito utilizada para fazer anlise de cenrio ou anlise de ambiente (OLIVEIRA,
2007).
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls que significa: Strength
Fora; Weakness Fraqueza; Opportunities Oportunidades; Threats Ameaas.
Sua traduo para o portugus gerou a sigla FOFA (Foras; Oportunidades;
Fraquezas; Ameaas). A anlise SWOT tem como funo avaliar o ambiente em que
a empresa est inserida e possibilitar a escolha de uma estratgia adequada. Esta
anlise de cenrio se divide em ambiente interno e externo (SERRA, 2004).
O ambiente interno constitudo pelas foras e fraquezas, representado
pelas variveis controlveis, refere-se a posio atual da empresa. O ambiente
externo constitudo pelas oportunidades e ameaas, representado pelas variveis
60
no-controlveis, refere-se s antecipaes do futuro.

As foras so as potencialidades os pontos fortes que correspondem aos
recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar
vantagens competitivas em relao a seus concorrentes. Como exemplos de fora,
Psillakis (2005, p.448) indica a criatividade dos colaboradores, a velocidade na
tomada de deciso, os recursos financeiros abundantes, a marca reconhecida (boa
imagem), domnio de tecnologia, logstica e distribuio eficiente.
As fraquezas so as fragilidades os pontos fracos (vulnerveis) da
empresa em comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em
potencial. Alguns exemplos de fraquezas so: custos elevados, falta de flexibilidade,
inexistncia de planejamento estratgico, localizao no favorvel, falta de
qualidade nos produtos/servios, administrao centralizada, sistema de distribuio
ineficiente etc.
As oportunidades so as variveis no-controlveis, que na viso de Oliveira
(2007, p.68), podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a
mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las. Podem ser designadas como
oportunidades: novos clientes, surtos sbitos de crescimento de mercado (como
exemplo a moda), acesso a pessoas altamente qualificadas (novos talentos) e
mudana de leis e regulamentaes (abertura de mercado e protecionismo).
As ameaas so as variveis no-controlveis que podem criar condies
desfavorveis para a empresa (OLIVEIRA, 2007). Pode-se mencionar, por exemplo,
a entrada de concorrentes agressivos no setor, escassez de matria prima,
volatilidade da taxa de cmbio, produtos substitutos.
O objetivo da anlise SWOT definir estratgias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se
de ameaas. bom destacar que os bons gestores esto sempre atentos s
variveis controlveis e no-controlveis e atravs desta anlise que podem
estabelecer quais aes sero mais importantes, que estratgia adotar.
Como as estratgias podem assumir diferentes aspectos, dependendo da
forma como interagem as cinco foras competitivas e de uma forma geral, o
ambiente, uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de
uma organizao dentro de uma postura nica e vivel, levando ao crescimento e
lucratividade, que o objetivo de qualquer organizao.
No contexto de compreenso da estratgia, pode-se encontr-las como
61
genricas e funcionais. Porter (1992), Tavares (2005) e Oliveira (2007) tratam

especificamente das estratgias genricas, ao passo que Wright, Kroll e Parnell
(2000) analisam as estratgias funcionais.
Estratgias genricas
Na viso de Porter (1992), estratgias genricas so escolhas para aes

que as empresas fazem para um determinado perodo de tempo a fim de minimizar
os efeitos da concorrncia, buscando uma vantagem competitiva e um
posicionamento no mercado.
Tavares (2005, p.285) afirma que cada estratgia genrica implica
qualificaes e exigncias diferentes para seu sucesso. Nesta perspectiva,
relevante ao se formular uma estratgia conhecer o contexto terico de cada uma
das estratgias genricas para saber qual a postura estratgica que a empresa
assumir para fazer frente a seus concorrentes.
Porter (1992) apresenta trs estratgias de posicionamento que podem ser
aplicadas genericamente em todos os mercados e setores com benefcios s
empresas. Tais estratgicas so: liderana no custo total, diferenciao e enfoque,
podendo ser definidas da seguinte maneira:
f) Liderana no Custo Total

Indica a empresa estar em busca constante de oferecer um produto ou
servio a baixo custo, no negligenciando a qualidade, o servio e outras reas,
considerando-se que o objetivo alcanar os menores custos de produo e
distribuio de modo que possa oferecer preos mais baixos do que seus
concorrentes. O posicionamento de baixo custo proporciona empresa uma defesa
(barreira) contra a rivalidade dos concorrentes, todavia a qualidade, a assistncia e
outras reas no podem ser negligenciadas.
g) Diferenciao
Tem como objetivo atender s necessidades dos clientes naqueles
requisitos pelos quais eles esto dispostos a pagar um preo maior. Portanto, a
empresa procura ser nica no seu setor, criando algo que seja considerado singular,
que pode ser imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e
62
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade dos

produtos/servios e atendimento. Geralmente, a diferenciao proporciona a
lealdade dos consumidores com relao marca e, conseqentemente menor
sensibilidade ao preo.
h) Enfoque
Refere-se estratgia atravs da qual a empresa opta em atuar num
ambiente competitivo restrito dentro de um setor (apenas em um pequeno segmento
do mercado), ou seja, em vez de atrair todos os compradores, busca servir a um
nico tipo de comprador. A empresa procura por um segmento-alvo lucrativo e
sustentvel para exercer suas estratgias, quer seja de custo, quer seja de
diferenciao.
O enfoque em um segmento permite empresa criar um desempenho
superior ao de seus concorrentes, pois o foco est em atender apenas as
necessidades e exigncias precisas de um mercado limitado. A estratgia de
enfoque exige intimidade com o cliente, isto , necessita de excelentes processos de
gerenciamento do cliente, como gesto do relacionamento e desenvolvimento de
solues especficas.
O conhecimento sobre as caractersticas (vantagens, desvantagens e riscos)
das estratgias competitivas genricas importante para o processo de deciso e
da formulao da estratgia, pois necessrio que a empresa defina como quer
competir no mercado e quais sero as possibilidades de terem retorno sobre o
investimento realizado (PORTER, 1999; OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Tavares (2005), as empresas precisam saber que a
estratgia competitiva adotada afeta a sua estrutura interna, uma vez que tanto os
recursos tangveis quanto os intangveis estaro voltados para aquela busca de
vantagem competitiva. Toda a empresa se movimenta em torno da sua definio
estratgica, o que sugere que uma mudana de estratgia exige um novo esforo,
bem como um novo movimento organizacional concentrado para uma nova forma de
agir.
Quando a organizao estabelece estratgias genricas, precisa atender a
alguns aspectos importantes que influenciam no sucesso da estratgia e na real
vantagem competitiva. Os aspectos que devem ser considerados no processo de
formulao da estratgia, para Tavares (2005, p. 289), so: a) foco no consumidor
63
o que o cliente busca traduzindo suas demandas em produtos e servios; b)

excelncia operacional representa a melhor relao possvel entre qualidade e
preo; c) cultura de inovao busca de inovaes em produtos e processos e d)
capital intelectual reconhecimento de que o conhecimento a mola propulsora.
A partir do que foi exposto, tem-se uma possvel explicao para o xito de
algumas empresas e o fracasso de outras. Vale destacar que a forma como a
organizao administrada interfere nos objetivos traados, por isto h necessidade
de atender a esses aspectos to importantes para o desenvolvimento das empresas.
Sobre o papel das estratgias competitivas genricas no contexto
organizacional, verifica-se que imprescindvel na busca da vantagem competitiva
para o setor em que se atua.
As estratgias direcionam aes em resposta s mudanas, identificam
qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio, melhoram a
canalizao de esforos para a realizao de objetivos predeterminados. Tambm
possibilitam aos gestores ter uma viso clara do negcio, facilitam a identificao e
explorao de futuras oportunidades de mercado, oferecem uma viso objetiva dos
problemas de administrao, tornam mais efetiva a locao de tempo e recursos
para a identificao de oportunidades, permitem ordenar as prioridades e,
principalmente, levam a empresa apresentar uma vantagem sobre os concorrentes
(OLIVEIRA, 2007).
O objetivo de uma estratgia competitiva genrica colocar a organizao
numa posio de cumprir eficazmente e eficientemente a sua misso, bem como
atender s necessidades e desejos dos clientes e superar suas expectativas.
3.1.3 Estratgias funcionais
Uma vez estabelecida a estratgia genrica, para implement-la

necessrio formular estratgias funcionais que, para Wright, Kroll e Parnell (2000),
dizem respeito s estratgias estabelecidas ao nvel das funes organizacionais,
como: produo/operaes, finanas, pesquisa e desenvolvimento, marketing,
recursos humanos e outras. Cada uma dessas funes se presta a definir suas
estratgias de atuao, interligadas s estratgias genricas, possibilitando, o
desenvolvimento do planejamento estratgico.
Como esta pesquisa busca propor uma estratgia de marketing, torna-se
64
importante analisar as estratgias funcionais do marketing que, segundo Certo et al.

(2005), referem-se seleo de uma estratgia de segmentao de mercado e/ou
estratgia de mix de marketing.
A estratgia de segmentao de mercado significa que a empresa concentra
seus esforos em grupos especficos de consumidores. A segmentao pode ser:
geogrfica, densidade demogrfica, demogrfica, psicogrfica e de benefcio. A
estratgia mix de marketing refere-se ao composto produto, preo, promoo e
praa, que so [...] variveis controlveis (LAS CASAS, 2002, p.15).
Certo et al. (2005) apontam que na formulao da estratgia, quando for
relacionada ao produto, deve-se considerar o seu ciclo de vida para estabelecer um
posicionamento ou desenvolver novos produtos. Quando se tratar do preo, devem
ser considerados fatores como a concorrncia, o ambiente, a estrutura de custos, os
aspectos organizacionais e o consumidor. Ao se referir promoo dever incluir a
seleo de um composto de ferramentas promocionais (a propaganda, a venda
pessoal, a promoo de vendas e publicidade), que tem por objetivo comunicar as
caractersticas e os benefcios de um produto, persuadir compra e lembrar os
consumidores da oferta de uma marca ou produto pela empresa. Relacionadas
praa, devem englobar a escolha dos canais de vendas e de distribuio para que o
produto esteja no lugar certo, no momento certo e o cliente possa adquiri-lo.
Desta forma, as estratgias funcionais de marketing permitem o
direcionamento para o pblico especfico da empresa, o que torna possvel atender,
mais diretamente, s necessidades e expectativas dos clientes, em razo de que o
composto de marketing estar apropriadamente direcionado aos clientes, com o
intuito de valoriz-los.
3.2 MARKETING
Acompanhar as mudanas e tendncias tem sido um dos grandes problemas

enfrentados pelas empresas que valorizam a satisfao de seus clientes. Diante de
um mercado competitivo, as organizaes precisam ser muito criativas para ter a
preferncia dos consumidores e manter um relacionamento de longo prazo
(KOTLER, 2005).
Como a aquisio de um bem ou servio envolve mais do que suprir uma
necessidade, envolve desejos e emoes, o marketing engloba estratgias e
65
atividades que visam aumentar a aceitao e formar a imagem dos

produtos/servios e da empresa (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
Kotler define marketing como,
anlise, planejamento, implementao e controle de programas

cuidadosamente formulados que visam proporcionar trocas voluntrias de
valores ou utilidades com mercados-alvo, com o propsito de realizar os
objetivos organizacionais. Confia, fortemente, no delineamento da oferta da
organizao, em termos das necessidades e dos desejos do mercado-alvo,
e no uso eficaz da poltica de preos, comunicaes e distribuio, a fim de
informar, motivar e prestar servios aos mercados (KOTLER, 1998, p.19).
Na mesma perspectiva de Kotler (1998), Costa (2003, p.75) afirma que

marketing mais do que comercializao, envolve vrios aspectos como:
estratgia, planejamento, tcnicas de venda, fora de vendas, estudo de mercado,
propaganda, imagem do produto, sistemas de comunicao, atitudes,
posicionamento, capacidade de produo, filosofia, poltica, ao.
Com base nestas conceituaes, entende-se que o marketing apresenta um
papel de extrema importncia para o sucesso das organizaes, visto que busca no
mercado orientao para definir estratgias que tornem o cliente altamente satisfeito
com os servios/produtos e fiel por longo prazo empresa. As empresas que
consideram o marketing no processo organizacional desenvolvem produtos/servios
que atendam aos desejos dos clientes, escolhem o preo certo para estes produtos,
promovem uma distribuio eficiente e gil, bem como divulgam informaes sobre
seus produtos a fim de estimular compra (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
3.2.1 Marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento (MR)1 constitui uma evoluo do marketing

tradicional. Passou a ser considerado pelas empresas quando estas comearam a
focar o cliente em seu planejamento, por volta das dcadas de 1970 e 1980, devido
ao surgimento de novos concorrentes, acarretando em aumento da quantidade e
variedade dos produtos e, por conseqncia, consumidores mais exigentes.
A busca pela qualidade total, que inspirou o conceito de qualidade no
relacionamento, a preocupao com a gesto da qualidade em todos os nveis
1
A partir deste momento ser usada neste estudo a sigla MR para designar marketing de
relacionamento.
66
hierrquicos e o marketing de servios, cujo processo exigia a interao em um

relacionamento cliente/provedor, influenciaram o surgimento desse novo conceito de
marketing, que procura novas formas de estabelecer um relacionamento profundo e
duradouro com os clientes, baseado na confiana, credibilidade e segurana em
todos os contatos cliente-empresa (MADRUGA, 2004).
Para conseguir a satisfao total e a lealdade dos seus principais
consumidores, ou seja, aqueles que so mais lucrativos para a empresa, e por um
perodo mais longo, as empresas esto percebendo a necessidade de se valer de
novas estratgias e comeam a ver o desenvolvimento de relacionamentos, com
nfase no servio e na qualidade, um diferencial que possibilita agregar valor aos
seus produtos antes, durante e aps a sua venda, dentro de um processo contnuo
(ZENONE , 2001).
O relacionamento pode ser visto como um processo de contato direto entre
duas ou mais pessoas e, no caso do varejo, entre um fornecedor e um cliente.
Gummesson (2005, p.22) define MR como o marketing baseado em interaes
dentro da rede de relacionamentos. Para uma empresa, essa rede de
relacionamentos consiste em ter boas relaes com todos o envolvidos no negcio e
que fazem contato com ela, que podem ser os clientes, os fornecedores ou os
intermedirios, desenvolvendo parcerias com estes e uma cultura de valorizao
tanto do cliente interno quanto do externo, voltada melhoria do atendimento.
Porter (1993, apud GUMMESSON, 2005, p.280), define MR de forma mais
ampla quando afirma que o processo pelo qual as duas partes o comprador e o
provedor estabelecem um relacionamento efetivo, eficiente, agradvel,
entusistico e tico, que pessoal, profissional e lucrativamente recompensador
para as duas partes.
Gummesson (2005), ao selecionar vrias definies que enfatizam
diferentes aspectos do MR, as quais variam em alcance e nfase, comenta que a
definio de Porter acrescenta elementos sociais importantes ao relacionamento ao
afirmar que este deve ser agradvel e entusistico alm de abordar dimenses
de personalidade no relacionamento comercial, que so os aspectos ticos, os quais
formam a base do MR, muito valorizados por vrios autores quando se referem a
relacionamentos com base na confiana.
A confiana um elemento essencial nos relacionamentos. Segundo
Gummesson (2005, p. 40), o sucesso da colaborao mais ntima entre consumidor
67
e fornecedor , muitas vezes, creditado confiana, pois, nem sempre o cliente

sabe o que est comprando e mesmo assim o faz, com base na confiana. Em
muitos casos, o cliente no conhece exatamente a qualidade de uma marca e essa
ignorncia cria incertezas, porm, o que determina sua deciso pela compra a
segurana de que a promessa ou declarao ser cumprida como o esperado.
Neste contexto, Gummesson (2005, p. 33) expe que a qualidade do
relacionamento e os relacionamentos de longa data se transformam na confiana do
consumidor no vendedor, baseada nos desempenhos presentes e passados deste.
A cada interao do cliente com a empresa, no caso, uma empresa varejista, h dois
resultados possveis, o concreto e o subjetivo (GIAGRANDE,1999).
O lado concreto se refere ao que comprado, ou seja, o produto. E o lado
subjetivo indica a interao, isto , como o cliente foi recebido, atendido, ou
simplesmente, como ocorreu a interao cliente/empresa ou cliente/vendedor.
O lado subjetivo da interao so as sinalizaes, ou como o cliente
percebe a empresa, quer atravs do layout, espao interior, estilo, decorao,
disposio dos produtos, indicao das ofertas, aparncia dos empregados, bem
como a forma como ele recebido pela empresa, atendido pelo vendedor, pelo
crediarista, pelo caixa, empacotador, enfim, o atendimento de todos os integrantes
da organizao desde a chegada do cliente na loja at sua sada, incluindo a ps-
venda.
Giagrande (1999) afirma, tambm, que o cliente constri mentalmente sua
percepo de qualidade de uma empresa quando soma aquilo que percebe quanto
ao objeto comprado com a sua interao com a empresa, alm disso, valoriza a
qualidade dos servios oferecidos mais do que o preo dos produtos.
Sob esta perspectiva, Swift (2001, p.8) relata que o preo pode ser um
estmulo para atrair clientes, mas no a forma de mant-los a longo prazo. O
preo visto, pelo autor, como um diferencial de atrao, servindo apenas para
atrair um cliente para determinado produto ou empresa, j que os concorrentes
podem imit-lo ou at oferecer um preo menor e, se for o nico atrativo oferecido
pela empresa, os clientes se vo.
Por outro lado, os servios agregam valor ao produto e representam um
importante diferencial para as empresas atuais, geralmente se tornam difceis ou at
mesmo impossveis de serem imitados pela concorrncia. Os servios so
percebidos pelo cliente a cada interao dele com a empresa, quando se sente
68
vontade e bem recebido atravs de um atendimento agradvel, que valoriza a sua

presena, dando-lhe razes para que volte. Deste modo, alm de oferecer qualidade
e preo competitivo, as organizaes precisam estabelecer relacionamentos
duradouros com os clientes (SWIFT, 2001).
Contudo, o desenvolvimento de um bom padro de atendimento que atenda
s expectativas do cliente um empreendimento de longo prazo que exige um
enorme e permanente esforo do varejista (PARENTE, 2000). importante ressaltar
que para existir um atendimento adequado e satisfatrio, na opinio de Fonseca
(1999), primeiramente a empresa precisa desenvolver uma cultura de atendimento,
capacitar os colaboradores, ouvir e compreender seus clientes, pois no conseguir
propor melhorias nos seus servios se no passar por um processo de mudanas
que considere tais aspectos.
Para que se desenvolva uma cultura de atendimento de qualidade e um
relacionamento forte com as pessoas de fora da empresa (clientes), necessrio
investir na melhoria dos relacionamentos das pessoas de dentro da empresa.
Giagrande (1999, p.18) assevera que quem primeiro interage com os clientes o
funcionrio que processa os servios ou produtos para servi-lo.
Porm, numa empresa, nada acontece de baixo para cima, os
colaboradores agem de acordo com aquilo que lhes ensinado ou cobrado. Claro
(2008) argumenta que so os dirigentes os responsveis em transmitir a misso e os
valores da empresa aos seus funcionrios, o que pode ser feito atravs de pequenas
atitudes e pelo exemplo de seu comportamento, de modo que o seu carter tico e
moral se reflitam na empresa, dirigindo todos os relacionamentos dentro dela.
Os colaboradores apenas colocam em prtica o que estrategicamente
planejado, entretanto, para conseguirem alcanar os objetivos da organizao,
devem ter conscincia da sua importncia em todo o processo, devem ser
adequadamente conscientizados, instrudos e motivados.
A empresa deve estar ciente de que no basta melhorar o relacionamento
com o cliente apenas nos pontos em que interage com ele, as modificaes devem
se concentrar tambm na adaptao dos demais processos que tornam vivel as
novas formas de trabalhar o relacionamento, como a infra-estrutura operacional,
comunicao, gesto de pessoas etc. Para que o relacionamento com clientes
possa ter relevncia estratgica precisa ser transformado em um processo nico,
alinhado com a estratgia da empresa, capaz de fornecer elementos relevantes para
69
a definio da estratgia, e de executar parte significativa desta (COSTA, 2004,

p.57).
preciso, ento, adotar na empresa uma filosofia de relacionamento que
envolva aes e atitudes de todos os integrantes da organizao, fundamentadas
por conhecimentos, habilidades e comprometimento. Madruga (2004, p.22) cita seis
funes que devem ser desenvolvidas para uma prtica consciente do MR:
Elaborao conjunta de uma nova viso e cultura empresarial voltada

para clientes e parceiros [...];
Construo de objetivos de marketing de relacionamento conectados
viso e sempre de natureza lmpida [...];
Estabelecimento de estratgias de marketing de relacionamento
voltadas para a criao de valores em conjunto com os clientes [...];
Implementao de aes tticas com foco no relacionamento
colaborativo com clientes [...];
Obteno de benefcios mtuos, isto , empresas e clientes tiram
proveito da cooperao ocorrida em vrios momentos de contato [...];
Direo da ao, capacitao e envolvimento dos colaboradores da
empresa para relacionamentos superiores.
O marketing de relacionamento se constitui em um diferencial competitivo,

uma vez que proporciona oportunidades para criar novos valores tanto para as
empresas quanto para seus clientes.
Segundo Kotler (1998), o setor varejista precisa adotar em suas empresas
estratgias do marketing de relacionamento em detrimento ao marketing de
transao, cuja orientao o curto prazo, o interesse est em realizar uma nica
venda e o compromisso com os clientes e com os servios prestados limitado. O
marketing de relacionamento visa conquistar e manter clientes por meio de
relacionamentos duradouros e lucrativos, que coloca o cliente em primeiro lugar e
determina o seu valor frente organizao.
Uma relao adequada com os clientes extremamente importante para se
conhecer o mercado, visto que permite s empresas conhecer melhor as
necessidades dos clientes, o que eles desejam e como desejam. Uma vez atendidas
suas expectativas e satisfeitos com o atendimento, os clientes tornam-se fiis e
passam a ser vistos pela empresa como ativos de longo prazo, pois so eles que
fornecem ganhos organizao na medida em que adquirem seus produtos ou
servios (CLARO, 2008).
A partir do que foi apresentado, nota-se a importncia das empresas
investirem nos relacionamentos e administr-los de modo a garantir negcios mais
70
freqentes com os clientes, para que estes sintam vontade de voltar, uma vez que
possuem uma infinidade de opes e toda liberdade de escolha quanto a outros
produtos ou empresas.
Diferentemente do marketing tradicional, o marketing de relacionamento
trabalha com dados reais e individualizados dos clientes j existentes na empresa.
Isto permite identificar pessoas diferentes, grupos diferentes e trat-los de formas
diferentes (COSTA, 2004).
Uma srie de informaes reais pode ser gerada atravs da anlise dos
clientes e um banco de dados eficiente que registre tudo isso. Isto possibilita
conhecer a resposta de cada cliente diante de diversas ofertas de produtos numa
empresa e, de acordo com suas respostas pode-se identificar que tipo de produto
agrada mais, a quem agrada e que preo est disposto a pagar pelos produtos.
A partir dessas informaes, a empresa pode oferecer a cada tipo de cliente,
produtos ou servios certos, que realmente satisfaam suas necessidades, sem
desprender custos desnecessrios para manter estoques com os mais variados
tipos e preos de produtos. Alm disso, possvel identificar e trabalhar com
aqueles que so mais rentveis2 para a empresa (COSTA, 2004).
O marketing um a um ou marketing individualizado direciona o foco da
empresa para os clientes, e no somente para os produtos ou servios que a
empresa oferece. Para Limeira (2005, p.7) o estgio em que cada cliente
tratado individualmente e a oferta da empresa totalmente customizada em funo
dele.
Cada cliente um ser humano singular, com vontades, necessidades,
medos e frustraes prprias e que, muitas vezes busca atravs do consumo uma
forma de resolver suas ansiedades e preocupaes. Dessa forma, quando a
empresa desenvolve um relacionamento com o cliente, consegue desenvolver
tcnicas de anlise do comportamento deste e criar um posicionamento a partir
delas. No marketing um a um possvel utilizar a tcnica IDIP (Identificar,
Diferenciar, Interagir e Personalizar), atravs da qual possvel diferenciar os
clientes e personalizar os servios (SWIFT, 2001).
Como seria impossvel oferecer personalizao a todos os clientes, por
motivo de custos, ao diferenci-los a empresa pode decidir com quem deseja
2
Cliente rentvel aquele que gera para a empresa um fluxo de receita superior ao custo de atrair,
vender e servir esse cliente (KOTLER, 1998).
71
desenvolver uma relao duradoura e optar por oferecer servios personalizados

para um determinado grupo selecionado. No que isto signifique discriminar aos
outros clientes, pois de maneira alguma a empresa dever tratar mal ou
desconsiderar qualquer cliente seu.
A estratgia apenas ir permitir um relacionamento diferenciado e
individualizado aos clientes mais lucrativos, de modo que se sintam bem ao fazer
negcios com a empresa e se tornem fiis, trazendo maiores benefcios e
lucratividade para a empresa (VEIGA, 2008).
3.2.1.1 O valor de vida do cliente
O marketing de relacionamento decisivo para a compreenso do que o

cliente espera e como ele percebe a empresa ou os produtos/servios dela. Para
uma empresa estruturar o seu relacionamento com o cliente, necessita calcular o
seu valor com o objetivo de ter uma viso sobre a necessidade de adequao de
polticas, preos e custos para que tal processo se torne vivel para ela. Segundo
Costa (2004, p.59), o valor do cliente formado pelas receitas que este gera para a
empresa num certo perodo de tempo, menos o custo de produzir e entregar os
produtos e servios comprados.
Contudo, necessrio examinar se a empresa est produzindo os
resultados esperados pelo cliente, ou seja, como ele percebe os produtos, servios,
imagem de marca, experincia de compra e relacionamento com a empresa e, se
esta tem contribudo para o aumento do valor percebido por ele. Herrero Filho (2005,
p.100) afirma que apesar de difcil, possvel determinar o valor do cliente a partir
de dois componentes: 1) o valor vitalcio de um cliente (lifetime value), segundo a
perspectiva da empresa; e 2) o valor percebido pelo cliente em seu relacionamento
com a organizao.
Quando o foco de uma empresa o cliente, o importante no o valor dos
produtos e/ou servios em si, o importante a considerar o valor percebido pelo
cliente. Uma empresa s consegue fidelizao (ou reteno) de seus clientes
quando demonstra seu valor e esse valor percebido pelo cliente, passando a
existir ento, a qualidade do relacionamento. Numa experincia de compra, o valor
percebido pelo cliente o resultado de uma comparao que ele faz a respeito do
que ele recebe da organizao (qualidade, preo, imagem, convenincia,
72
atendimento) versus o que ele d em troca (dinheiro, tempo, esforo e

aprendizagem) (HERRERO FILHO, 2005, p.100).
O valor percebido pelo cliente pode aumentar quando a empresa, por meio
de um relacionamento contnuo e um aprendizado adquirido durante as suas
interaes com ele, bem como apoiado por pesquisas, consegue entender e atender
as suas expectativas, de modo a oferecer exatamente aquilo que o cliente espera ou
deseja (HERRERO FILHO, 2005).
Na concepo de Pizzinatto (2005), uma empresa orientada ao cliente
capaz de satisfazer suas expectativas, uma vez que consegue atender melhor s
suas necessidades e desejos identificados nas suas interaes. Considera de
extrema importncia para a empresa, identificar a fase de interatividade de cada
cliente com a organizao, ou seja, o ciclo de vida do cliente e ento, determinar seu
grau de importncia.
De acordo com Bretzke (2005), os clientes podem ser classificados
conforme a sua fase de interao com a empresa, numa seqncia que determina
os nveis de lealdade que estes desenvolvem com a marca: clientes provveis,
potenciais, experimentadores, fiis, repetidores e advogados da marca.
Identificar a fase em que cada cliente se encontra, permite empresa
atender suas expectativas com mais eficincia, alm de definir seu valor. Para
Greenberg (2001, apud PIZZINATTO, 2005, p.119) Life-Time Value (LTV), ou valor
do ciclo de vida do cliente, o lucro gerado por um cliente durante seu ciclo de vida
na empresa, que pode ser estimado atravs de estudo de perfil de consumo dos
consumidores e, atravs deste, determinar a potencialidade de consumo de cada
cliente. Tambm, possibilita empresa saber quais so os provveis melhores
clientes e, deste modo investir na sua fidelizao.
Ao determinar o valor de cada cliente, a empresa pode identificar as
melhores prticas de comunicao, marketing e relacionamento a serem adotadas,
porque saber em quais clientes ela poder investir, aos quais poder vender mais,
desenvolver relacionamentos contnuos, podendo at utilizar seu perfil como
referncia para adquirir novos clientes (COSTA, 2004).
A reteno de clientes, ou a fidelizao, s tende a trazer benefcios para a
empresa, representando um aumento na lucratividade da empresa atravs de trs
vantagens: 1) os custos tendem a diminuir, uma vez que atender clientes j
estabelecidos custa menos do que atender a clientes novos; 2) h uma disposio
73
dos clientes para pagar um preo mais alto, pois, quando satisfeitos com a empresa
no apresentam disposio para mudar; 3) apresentam lealdade em pocas de crise
(SHETH, MITTAL e NEWMAN, 2001).
Na viso de Ribeiro (2004, p. 55), outra forma de um cliente gerar valor para
a empresa a sua capacidade de produzir indicaes. Um cliente satisfeito se
torna um defensor da empresa, passa a repetir a compra e a indicar os valores
percebidos por ele em relao empresa. Quando uma empresa tem um bom
relacionamento com os clientes ela cria um cliente fiel que passa a recomend-la
para outras pessoas e vira advogado da empresa/marca.
Na perspectiva de longo prazo, aquele cliente que indica ter o potencial de
aumentar a receita da empresa com o tempo (RUST, ZEITHAML e LEMON, 2001,
apud RIBEIRO, 2004, p.56), j que evita que a empresa desprenda tempo e gastos
para a aquisio de novos clientes.
Kotler (1998, p.39) aponta uma estimativa da Forum Company, a qual indica
que atrair um novo consumidor pode custar cinco vezes mais do que agradar um
consumidor leal, ou seja, as empresas tm um custo cinco vezes maior com a
aquisio de novos clientes que na reteno dos clientes que j possui isso ocorre
porque precisam induzir consumidores de outras empresas a abandonarem seus
atuais fornecedores.
De acordo com o exposto, verifica-se que o custo de atrair clientes novos
representa um valor alto para a empresa. Se manter um bom relacionamento de
modo que consiga reter seus clientes por longo prazo, somando as indicaes dos
clientes advogados, alm de obter lucro, estar evitando custos desnecessrios
com a aquisio de novos clientes.
Na mesma perspectiva, Swift (2001, p.76) indica que quando um
relacionamento de um cliente com uma empresa aumenta, os lucros sobem. [...]. As
empresas podem aumentar os lucros em 100% retendo somente mais 5% de seus
clientes. Embora, a reteno de clientes atravs de relacionamentos duradouros
seja um processo de longo prazo, de extrema importncia para o sucesso e
lucratividade das empresas.
preciso que as organizaes se esforcem no sentido de fortalecer a
relao com seus clientes mais rentveis. Alm de determinar o valor de cada
cliente e estabelecer quais so os clientes mais rentveis, necessrio atend-los
de forma diferenciada dos concorrentes.
74
As pessoas no adquirem somente produtos, elas procuram benefcios, por

este motivo a necessidade de determinar os benefcios que tm maior valor para
eles e buscar a fidelizao, uma vez que um cliente fiel mais barato e gera maiores
oportunidades de negcio para a empresa. O valor de um cliente dever ser
analisado em todos os aspectos de negcios. Neste caso, mais precisamente,
estar focado no varejo.
3.3 VAREJO
Uma indstria geralmente utiliza canais de distribuio para fazer com que
seus produtos cheguem ao consumidor final, dificilmente vende seus produtos de
forma direta, ou seja, sem intermedirios.
Quando a distribuio realizada pelo fabricante feita de forma indireta,
utiliza intermedirios no fluxo de distribuio dos seus bens, que costuma ser
aplicvel aos bens de consumo durveis, semidurveis e no-durveis. Esses
intermedirios so denominados atacado e varejo, que compram mercadorias da
indstria para revender. De uma forma bem simplificada, pode-se dizer que os
fabricantes fazem seus produtos e revendem aos atacadistas ou varejistas, por outro
lado, os atacadistas compram de fabricantes para revend-los a varejistas, enquanto
os varejistas compram de fabricantes ou atacadistas para revend-los aos
consumidores finais (DIAS, 2005).
O varejo definido por Parente (2000, p.22) da seguinte forma: "consiste em
todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e servios para
atender a uma necessidade pessoal do consumidor final". Entende-se aqui que a
funo do varejista atender s necessidades dos consumidores finais, enquanto
que a funo do atacadista atender procura dos varejistas.
Para Levy e Weitz (2000, p.26), varejista um negociante que vende
produtos e servios de uso pessoal ou familiar aos consumidores. Um varejista o
ltimo negociante de um canal de distribuio que liga fabricantes a consumidores.
De acordo com estas definies, fica evidente que o varejista desempenha o papel
que liga o consumidor ao produtor ou atacadista, ele o estgio final no processo de
distribuio que facilita a chegada do produto at o consumidor.
Sobre as instituies varejistas, Parente (2000) as classifica seguindo
determinados critrios, como:
75
a) De acordo com a propriedade

Independente
Redes
Franquias
Departamentos alugados
Sistemas verticais de marketing
b) Instituies com lojas
Alimentcias
No alimentcias
Servios
c) Instituies sem lojas
Marketing direto
Vendas diretas
Mquinas de venda
Varejo virtual
Com relao classificao das instituies varejistas quanto propriedade,

destaca-se que a empresa foco de estudo do tipo varejista independente. Parente
(2000) explica que um varejista independente aquele que possui apenas uma loja,
constituindo, de modo geral, empresas pequenas, em que a administrao
realizada pela famlia do dono e so dirigidas com baixo nvel de recursos
tecnolgicos.
Contudo, conclui o autor, "a concentrao da operao em uma nica unidade
permite que os independentes exeram maior controle da gesto do negcio, o que
representa uma grande vantagem, pois a integrao entre as atividades de compra e
venda permite empresa melhores ajustes s necessidades do consumidor, bem
como adequao mais rpida s flutuaes do mercado, embora enfrentem
dificuldades com a limitao de recursos e poder de barganha com fornecedores
(PARENTE, 2000, p.25).
As instituies de varejo com lojas so definidas com base na finalidade de
suas atividades e, no caso do varejo no alimentcio, Parente (2000) descreve os
tipos de lojas como: lojas especializadas, lojas de departamentos, minilojas de
departamentos ou magazines, category killer (formato muito forte nos Estados
Unidos), lojas de desconto e de fbrica. Constituem-se, segundo o autor, as lojas
76
especializadas e as lojas de departamentos, nos principais modelos encontrados no

Brasil.
O tipo de instituio de varejo de que trata a presente pesquisa o que
conta com lojas fsicas, no varejo de no-alimentos, mais precisamente, as lojas
especializadas. Segundo Parente (2000, p.33), lojas especializadas so as que
concentram suas vendas em uma linha de produtos, tais como brinquedos,
calados, mveis, livros, confeces, que apresentam grande sortimento em
algumas linhas de produtos e so direcionadas para determinado segmento de
consumidores.
Levy e Weitz (2000) lembram que as atividades exercidas pelos varejistas
podem aumentar o valor dos produtos. Os autores apontam as funes dos
varejistas, da seguinte forma: fornecer variedade de produtos e servios,
desmembrar grandes volumes, manter estoques, prover servios. De acordo com
Leidens (2006), cada empresa realiza essas atividades dando maior ou menor
nfase a cada uma delas conforme a estratgia empregada. Uma empresa pode
priorizar a oferta de preo baixo, como o caso das lojas de descontos, o que
permite eventualmente deixar de oferecer alguns servios ao consumidor. Por outro
lado, lojas especializadas trabalham com menor sortimento de produtos e com uma
maior variedade de marcas.
Pelo fato do varejista estar mais prximo do consumidor final e diariamente
em contato com ele, torna-se possvel observar o seu comportamento e as
mudanas do seu perfil, o que permite identificar tendncias e enviar informaes a
seus fornecedores para que os produtos possam ser produzidos de forma adequada
ao uso e satisfao do cliente, bem como dar sugestes de novos produtos e
servios que atendam s expectativas dos seus clientes (LEIDENS, 2006).
Para ajustar e adequar a empresa varejista a um cenrio cada vez mais
competitivo, conseguir a minimizao dos seus custos operacionais e a satisfao
dos seus clientes, o empresrio precisa estar alerta s ameaas do ambiente,
adaptar-se s oportunidades de mercado, estar em permanente processo de
melhoria contnua e, alm disso, utilizar-se dos mais variados recursos tecnolgicos,
gerenciais e mercadolgicos (PARENTE, 2000).
77
3.3.1 O varejo no Brasil
O setor varejista vem atravessando intensas transformaes ao longo das

ltimas dcadas, assumindo importncia crescente no cenrio empresarial no Brasil
e no mundo. O desenvolvimento tecnolgico, principalmente o da informtica e
mudanas no ambiente econmico e social, so fatores que tm contribudo para
uma evoluo significativa do varejo brasileiro (PARENTE, 2000).
Interessante destacar que as mudanas do cenrio econmico, com a
implantao do Plano Real e a conseqente estabilizao da economia, bem como a
implantao do Cdigo de Defesa do Consumidor na dcada de 1990, que ajudou a
aumentar a conscincia do consumidor sobre seus direitos, representam importante
papel nas mudanas que vem ocorrendo no setor varejista no Brasil. O antigo
posicionamento focado na poltica de preos, significativo quando a inflao alta,
comeou a ser revisto e as empresas comearam a sentir a necessidade de priorizar
tambm outros atributos como a qualidade dos produtos, os servios e o
atendimento em seus negcios.
Segundo Parente (2000), a globalizao trouxe para o pas novos rumos ao
setor varejista com a entrada dos grupos estrangeiros, o que permitiu a
concentrao do setor. Da mesma forma, a chegada de recursos estrangeiros para
investir no pas proporcionou um aumento da consolidao do varejo brasileiro.
Com a concentrao do varejo acentuada e o surgimento de grandes
cadeias de varejo por meio da aquisio das pequenas e mdias redes pelos
grandes grupos, cresce o poder de barganha com os fornecedores e tambm a fora
para impor condies de fornecimento, forma de abastecimento e pagamento,
processos produtivos e procedimentos logsticos.
Por outro lado, alianas com fornecedores, trazem fortes vantagens
competitivas ao setor. Outra mudana no relacionamento varejo-indstria o
surgimento das marcas prprias (quando os produtos so comercializados com a
marca do varejista, na sua prpria loja), que vem enfraquecendo o poder dos
fabricantes (PARENTE, 2000).
A competio em busca do consumidor tem ocasionado mudanas nas
estratgias varejistas de forma a ampliar a atuao de diferentes tipos de lojas,
como tambm tem alterado o perfil varejista. A concorrncia tem aumentado entre
formatos idnticos e entre formatos diferentes, como o caso dos hipermercados e
78
supermercados, que hoje vendem produtos de padarias, aougues,

eletrodomsticos e, inclusive calados e confeces, aumentando as opes de
compra do consumidor final (PARENTE, 2000).
Segundo Santos e Costa (2008), no h, portanto, um formato ideal de
varejo, sendo mais importante a busca pela eficincia no negcio escolhido e a
definio de opes estratgicas consistentes, devendo as empresas se
adequarem aos novos formatos e composies varejistas para se manterem
competitivas.
Parente (2000) apresenta ainda outros fatores que oferecem grandes desafios
aos gestores do varejo, como investir em capacitao profissional, verificado a
importncia das pessoas para o crescimento da organizao; despender maior
tempo para interagir e se relacionar com o cliente, uma vez que estes esto mais
desejosos de receber mais ateno, atendimento individualizado e respostas mais
eficientes dos varejistas; adequar a empresa para atender a novos comportamentos
do consumidor, que hoje esto sem tempo para comprar e buscam, alm de
convenincia, socializao e lazer quando vo s compras; e, por fim, se adequar s
novas caractersticas do mercado consumidor brasileiro, que tem apresentado
profundas mudanas nos ltimos anos.
Outro aspecto, a economia de escala, permite que as grandes redes
varejistas pratiquem polticas de preo e de crdito e, inclusive de marketing de
modo a conquistar grande fatia do mercado, reduzindo o espao do pequeno
empresrio varejista, que, para sobreviver, atua em mercados restritos ou opta por
uma estratgia de especializao no atendimento de necessidades especficas em
certos segmentos de mercado (PARENTE, 2000).
O comrcio varejista brasileiro, conforme mencionam Santos e Costa (2008),
tradicional absorvedor de mo-de-obra, historicamente menos qualificada que a
empregada no setor industrial, caracterizando-se pela alta rotatividade do emprego,
porm, o nvel de emprego corresponde ao tamanho do mercado.
De acordo com informaes obtidas junto Pesquisa Anual de Comrcio
(PAC) realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) no ano de
2005 as empresas varejistas representavam 84,2% do total de empresas comerciais,
ou 1.211 mil empresas que empregavam cerca de 5.320 mil pessoas, 75,2% do total
do nmero de pessoas ocupadas na atividade comercial (IBGE, 2005).
Maciel (2008), ao caracterizar o varejo, relata que em comparao entre
79
2002 e 2007, observou-se um crescimento da ordem de 20,87% no nmero de

abertura de empresas do setor, considerado de grande dimenso e com elevado
potencial de crescimento. Conforme o autor, no Brasil, a oferta do varejo ainda
considerada heterognea, mesmo com a expanso de empresas operando em
cadeias e de grandes lojas de vendas, h uma forte presena de pequenos
estabelecimentos geridos em famlia.
Portanto, o setor varejista se caracteriza por um nmero elevado de
estabelecimentos de pequeno porte. Em 2005 a PAC constatou que as empresas
com at 19 pessoas ocupadas representavam 98,4% do nmero de empresas.
O segmento de tecidos, artigos de vesturio e calados representou 22,6%
do total de empresas atuantes no comrcio varejista no ano de 2005 (IBGE, 2005).
O varejo bastante sensvel poltica econmica, pois mudanas na
conjuntura macroeconmica e nos indicadores mais diretos de renda dos
consumidores afetam seu volume de vendas. O salrio mnimo exerce importante
influncia sobre a variao nas vendas de bens no-durveis, devido influncia
deste tambm sobre o consumo de alimentos, por outro lado, a variao nas vendas
de bens durveis e semidurveis so mais sensveis s variaes na massa salarial
(SANTOS e COSTA, 2008).
Em maro de 2008, conforme notcia divulgada pelo IBGE (2008), o volume
de vendas do varejo apresentou um crescimento de 11,4%, e a receita nominal
16,0%, em relao a maro de 2007, contudo, no informa o volume de vendas em
valores absolutos. Foram dez as atividades pesquisadas e, em todas houve altas no
volume de vendas. Ao segmento de tecidos, vesturio e calados coube a quarta
maior contribuio para o resultado positivo do varejo neste ms de maro, seu
volume de vendas expandiu em 11,9% com relao a igual ms do ano anterior. A
notcia indica que o bom desempenho da economia brasileira como um todo e o
lanamento da coleo outono-inverno foram os responsveis por este resultado.
3.3.2 Vendas e atendimento no varejo
Toda empresa varejista que est no mercado precisa transformar seus

produtos em dinheiro e, para que ocorra a troca necessrio realizar a venda aos
consumidores. A venda pode ser conceituada como:
80
o processo pessoal ou impessoal de assistir e/ou persuadir um comprador

potencial a adquirir um bem ou servio, ou reagir favoravelmente a uma
idia que tenha significado comercial para o vendedor. Venda a ao que
procede a transferncia de propriedade ou utilizao de um bem ou servio
(ASSOCIAO AMERICANA DE MARKETING apud COSTA, 2003, p.81).
Nesta perspectiva, a atividade de vendas exerce papel de extrema

importncia para o faturamento das empresas, como destaca Las Casas (2004), os
lucros so gerados atravs do volume de vendas de um produto/servio, tornando-
as, portanto, imprescindveis para a sobrevivncia das empresas.
Para que os varejistas consigam vender seus produtos aos clientes e
continuar num mercado extremamente competitivo, precisam desenvolver
(relacionar-se com) aes mercadolgicas. O marketing importante para o
processo de vendas no varejo, visto que atravs do mix varejista (produto, preo,
ponto, promoo, pessoal e apresentao), visa estimular os consumidores a
adquirirem os produtos e promover a satisfao dos clientes por meio da qualidade
dos servios que agregam valor aos produtos (MORGADO e GONALVES, 1997).
Desta forma, quando as empresas varejistas utilizam o marketing
direcionado a satisfazer o cliente, garantem o crescimento das vendas. Sobre essa
questo, Kotler (2005, p.48) afirma que o cliente compra mais, fala bem da empresa
e de seus produtos, presta menos ateno nos concorrentes, menos sensvel ao
preo, d sugestes para produtos e servios.
No varejo, uma das formas de se comunicar com os clientes pela venda
pessoal. Futrell (2003, p.4) descreve venda pessoal como a comunicao pessoal
de informaes para persuadir um prospect (cliente potencial) a comprar algo um
bem, um servio, uma idia ou outra coisa que atenda a suas necessidades
individuais. Deste modo, entende-se que a venda pessoal a comunicao
individual entre um vendedor e um comprador durante o processo de vendas, que
permite contato individualizado entre a empresa e o mercado.
A concretizao da venda depende, em parte, das caractersticas e das
habilidades dos vendedores e tambm do interesse dos clientes em adquirir os
produtos. Costa (2003) expe que o vendedor desempenha um papel essencial para
levar o consumidor deciso da compra e para isto deve prestar um atendimento
satisfatrio.
O atendimento, na viso de Verdi (2004, p.9), configura-se no conjunto de
habilidades e de atitudes que adotamos para que o cliente sinta-se a vontade,
confortvel, confiante ao comprar e saia feliz da loja, disposto a retornar. O
81
atendimento de fundamental importncia e necessrio em todos os contatos

cliente/empresa, pois faz com que ocorra a venda, que a compra seja prazerosa e
se construa relacionamentos de longo prazo com os clientes. Nesse sentido, se o
varejista oferecer constantemente melhorias no seu atendimento reduzir as
inmeras objees e clientes perdidos devido insatisfao com o atendimento
durante a abordagem e demonstrao do produto.
Marcante (2008) considera que as lojas varejistas perdem muitas vendas
pelo mau atendimento, que se caracteriza pelo descuido e indiferena por parte dos
vendedores, como insistncia excessiva, falar em demasia, ser afobado, falta de
conhecimento do produto, falta de ateno devida, desprezar a concorrncia ou
marcas menos conhecidas, gafes ou enganos, falta de cortesia e intimidade
exagerada.
A partir disso, no se pode deixar de considerar o que autores como Kotler
(2005) e Las Casas (2006) relatam: se uma empresa no procurar oferecer um
atendimento adequado, certamente haver um concorrente que ir faz-lo. Este
atendimento pode ser trabalhado e desenvolvido dentro da perspectiva do
atendimento total.
3.3.3 Atendimento total no varejo
Considerando-se o que apresenta Verdi (2004), pode-se entender

atendimento total no varejo como um programa que envolve toda a preocupao
com as vendas por meio de um atendimento diferenciado aos clientes. Este
programa se desenvolve com base nos seguintes pontos:
1) Fora de vendas: formada pelos vendedores e pelo pessoal que d
suporte s vendas (crediarista, caixa, estoquistas, empacotadores,
entregadores, montadores, Servio de Atendimento ao Consumidor)
deve atuar coesa, sem divises.
2) Tcnicas de vendas para o varejo: pr-venda (incluindo-se a prospeco
de novos clientes por contato telefnico ou mala direta), sondagem,
abordagem ou abertura da venda, apresentao ou demonstrao dos
produtos, manejo de objees, fechamento (consolidao das vendas).
82
3) Ps-venda e manuteno de clientes: cuidar da satisfao do cliente com

o atendimento prestado, com o produto adquirido, com a forma de
cobrana, com as trocas ou substituies.
4) Polticas da empresa: gesto de pessoas (suprimento, manuteno e
reconhecimento) e gesto do mix de marketing varejista (produto, preo,
distribuio, promoo e merchandising).
3.3.3.1 O marketing no contexto varejista
Na perspectiva de Kotler (2005), o marketing de fundamental importncia

no desempenho das organizaes, principalmente para os varejistas, que so os
intermedirios encarregados de realizar a venda de produtos ou servios aos
consumidores finais.
Conforme expe Parente (2000), o varejo uma das atividades empresarias
que vem atravessando profundas transformaes, baseadas no comportamento dos
consumidores mais exigentes e conscientes de seus direitos, portanto, deve se
adequar s modificaes do ambiente tecnolgico, econmico e social.
O marketing no contexto varejista tem como funo desenvolver atividades e
estratgias que se ajustem a essa realidade do mercado, criando condies para
que a empresa atinja desempenho superior em relao a seus concorrentes a fim de
conquistar as preferncias dos consumidores.
Para atingir seus objetivos, o varejista pode utilizar-se do composto de
marketing, descrito por Parente (2000, p.61) como o conjunto de variveis que
compem o esforo de marketing do varejista, e engloba todos os fatores
controlveis que o varejista articula.
Atravs do composto de marketing varejista possvel as empresas se
adaptarem a esse mercado em mutao, buscando atender s necessidades e
desejos dos consumidores e os objetivos e metas da empresa (MORGADO e
GONALVES, 1997).
O composto varejista representado no Quadro 2.
83
Marketing mix de varejo
PRODUTO PONTO APRESENTAAO
Caractersticas Localizao Layout

Benefcios rea de influncia Atmosfera
Opes Filiais Sinalizao
Marcas Horrios de
Servios agregados funcionamento
PREO PROMOO PESSOAL
Nvel Propaganda Perfil

Descontos Promoes Atendimento
Crdito Relaes pblicas Treinamento
Poltica de cobrana Marketing direto
PBLICO-ALVO
QUADRO 2: Marketing Mix de Varejo

Fonte: MORGADO, Maurcio Gerbaldo. GONALVES, Marcelo Neves (Coord.). Varejo:
administrao de empresas comerciais. So Paulo: Editora SENAC, 1997.
O Quadro 2 ilustra a composio de cada um dos elementos do marketing

mix do varejo, bem como as decises a serem tomadas sobre cada um deles,
melhor descritas a seguir:
Produtos
O mix de produtos deve estar focado no cliente, para isto necessrio
escolher cuidadosamente os fornecedores, as marcas, as variedades de modelo e
tamanho, a quantidade de estoque de mercadorias e a qualidade (LEVY e WEITZ,
2000).
Preos
A poltica de preos adotada deve ser em funo do pblico-alvo que a
empresa pretende atingir, o nvel de servios que oferece, o nvel de atendimento,
instalaes personalizadas etc. Esta deciso afeta a competitividade, o volume de
vendas e a lucratividade da empresa. Um varejista, normalmente, pode seguir uma
poltica de preos: acima do mercado, na mdia do mercado ou abaixo do mercado
(LEVY e WEITZ, 2000).
84
Ponto
O ponto se refere localizao da loja e deve considerar a proximidade do
seu pblico-alvo, oferecer facilidade de acesso e estacionamento, ter um
considervel trfego de pessoas em frente do estabelecimento e visibilidade,
considerar a concorrncia, bem como sua estrutura fsica. A escolha acertada de um
ponto o que determina uma atuao bem-sucedida e rentvel para a empresa,
trazendo retorno satisfatrio sobre o investimento (PARENTE, 2000).
Promoo
O composto promocional se constitui no elemento que o varejista utiliza
para atrair os clientes para a loja a motiv-los compra, tendo como objetivo bsico
informar sobre a loja, os produtos e os servios oferecidos; influenciar e persuadir
comportamentos, atitudes e percepes dos consumidores; e, relembrar, de modo a
firmar a marca ou a qualidade (PARENTE, 2000).
Apresentao
As decises sobre a imagem da empresa inclui o seu visual externo, layout,
disposio dos produtos, espao fsico, limpeza, conforto e decorao, de modo a
agradar o cliente e estimular compra (MORGADO e GONALVES, 1997).
Parente (2000, p.293) relata a importncia da apresentao da loja quando
afirma que nenhuma outra varivel do mix varejista provoca tanto impacto inicial no
consumidor como a loja em si, representa o primeiro contato com o cliente.
As decises sobre cada detalhe da apresentao de uma loja, para Levy e
Weitz (2000), devem estar voltadas a despertar o interesse do consumidor em
permanecer o maior tempo possvel na loja de modo que visualize todos os produtos
e decida pela compra.
Pessoal
Levy e Weitz (2000) comentam que os varejistas dependem dos seus
funcionrios para estimular compra, expor as mercadorias e fornecer os servios
aos clientes. Nesse sentido, Parente (2000, p.362) afirma que o talento, o
conhecimento e a motivao da equipe so ingredientes que se tornaro cada vez
mais importantes para o sucesso de qualquer empreendimento varejista. Desta
forma, pode-se afirmar que as pessoas so o maior patrimnio da empresa, visto
que so os responsveis em atingir os objetivos financeiros, operacionais e de
marketing da empresa.
No marketing de varejo, estes dois ltimos elementos: apresentao da loja
85
e pessoas possuem caractersticas especficas de grande importncia que, alm

dos tradicionais produto, preo, promoo e ponto, determinam o sucesso das
estratgias varejistas.
3.3.3.2 O papel da fora de vendas
As empresas varejistas tm conhecimento que para atingirem seus

principais objetivos, que a lucratividade e o relacionamento com os clientes
(principalmente manter clientes), precisam que sua fora de vendas3 desempenhe
bem o seu papel. Por isso, h necessidade das organizaes desenvolverem e
fortalecerem o relacionamento com seus profissionais de vendas (PARENTE, 2000).
So os profissionais de vendas que esto em contato direto com os clientes
e o trabalho destes vai alm da apresentao e negociar vendas, eles analisam as
necessidades dos clientes, recomendam uma soluo e conquistam o compromisso
com a compra, implementam a recomendao, mantm e fortalecem o
relacionamento (FUTRELL, 2003, p.20).
Pode-se afirmar que a fora de vendas representa um papel de extrema
importncia no contexto organizacional, visto que desempenha funes de criar
novos clientes e vender mais para os clientes atuais, construir relacionamentos de
longo prazo com eles, trazer solues para os seus problemas, prestar servios e
consolidar o bom conceito da empresa junto a sua clientela. importante destacar
que o papel exercido pelos profissionais de vendas interfere no desempenho das
empresas, uma vez que estes podem influenciar positiva ou negativamente um
cliente, bem como a imagem da empresa perante o mercado (KOTLER, 2005).
Com base nessas informaes, o varejista precisa ter sua fora de vendas
preparada e capacitada para atender tanto aos objetivos da empresa quanto dos
clientes. Atualmente, diante de um mercado competitivo, o vendedor assume um
novo papel: realizar os desejos explcitos e ocultos que muitas vezes at o prprio
consumidor desconhece. Portanto, o moderno profissional de vendas assume o
papel de solucionador de problemas de compra e com isso, passa a administrar
relacionamentos e no apenas uma carteira de clientes (BRETZKE, 2003).
Para os profissionais de vendas serem competentes e obterem sucesso no
3
Compreende-se aqui como fora de vendas no s os vendedores, mas inclusive todo o pessoal de
suporte como caixa, crediarista, empacotador etc.
86
desempenho de suas atividades precisam apresentar algumas caractersticas. Las

Casas (2004) refere-se s caractersticas pessoais de um bom vendedor, que
envolve a forma de se vestir, a de se apresentar (postura) e educao; e a
caracterstica de personalidade, que se refere ao dinamismo do vendedor,
versatilidade, ao conhecimento sobre o setor em que atua e, principalmente, aos
produtos comercializados.
Alm destas, outras caractersticas necessrias aos profissionais de vendas
so apontadas por Costa (2003, p.83): conhecimento, prontido, empatia,
credibilidade, memria, persuaso, motivao e garra. De acordo com Verdi (2004,
p.19), importante que o vendedor apresente qualidades pessoais como:
pontualidade, memria, iniciativa, rapidez, entusiasmo, cortesia, auto-estima e
postura.
Na viso destes autores, para ser considerado um bom vendedor,
necessrio desenvolver as caractersticas por eles indicadas, com a finalidade de
oferecer um desempenho satisfatrio empresa e proporcionar um atendimento de
qualidade aos clientes. Deste modo, a fora de vendas deve procurar
constantemente se aperfeioar e entender o comportamento do cliente, ter tica em
seu trabalho e apresentar uma comunicao eficiente e efetiva com os clientes.
E, como o cliente est cada vez mais exigente, a fora de vendas precisa
apresentar tambm algumas qualificaes bsicas que o prprio mercado impe na
atividade de vendas. Moreira et al. (2001) referem-se s habilidades interpessoais,
que a questo de saber se relacionar, a naturalidade ao conversar com um cliente
(sinceridade e espontaneidade), a viso de futuro e de negcios, a identificao com
o trabalho e preparao, saber ouvir e entender o cliente, flexibilidade e
adaptabilidade (perceber e respeitar as diferenas).
Todas essas habilidades so fundamentais para o sucesso de um
profissional de vendas, no entanto, importante ressaltar que o verdadeiro
profissional deve ter conscincia do seu papel e da importncia que representa para
a empresa. Por isso, a necessidade destes estarem atualizados, atentos e
demonstrarem interesse na sua profisso, pois o vendedor no deve ser mais um
profissional que desenvolve a atividade de vendas apenas por um determinado
tempo at encontrar outra profisso que julgue ser melhor (MARCANTE, 2008).
Levy e Weitz (2000) afirmam que no varejo os vendedores so responsveis
pela apresentao dos produtos, em que o objetivo organiz-los de modo que os
87
clientes encontrem tudo rapidamente e fiquem com vontade de comprar; e pelo

atendimento do jeitinho que o cliente gosta, de forma cordial, gentil e humilde.
necessrio que os vendedores estejam preparados e capacitados para o
desenvolvimento de suas atividades, bem como a empresa esteja estruturada na
gesto de recursos humanos, nas funes de recrutamento, seleo, remunerao,
treinamento e avaliao de desempenho de seus vendedores (LAS CASAS, 2002).
Enfim, sabe-se que os varejistas precisam se comunicar com seus clientes e
os profissionais de vendas representam seu veculo de comunicao por
fornecerem informaes detalhadas e efetuam a venda efetivamente (LEVY e
WEITZ, 2000).
3.3.3.3 O processo de vendas
Para que uma venda seja realizada com sucesso e que tanto a empresa
quanto o cliente fiquem satisfeitos, necessrio que os vendedores apresentem um
bom desempenho e adotem algumas tcnicas que os auxiliem. No que exista uma
frmula nica para vender bem ou receitas prontas, pois de conhecimento que
cada cliente apresenta necessidades, desejos e comportamentos diferentes
(FUTRELL, 2003). Porm, nota-se a partir do que os autores apontam que so
tcnicas consagradas que melhoram o desempenho dos vendedores que as
adotam.
Isto se torna evidente quando Stanton e Spiro (2000, p.48) explicam que as
tcnicas recomendadas so simplesmente aquelas que a experincia indicou como
tendo aparentemente funcionado melhor que outras em determinadas situaes.
Portanto, o que de fato existe so planejamentos, tcnicas e estratgias aliadas ao
esforo e motivao, que permitem aos profissionais de vendas se sentirem mais
seguros e capazes de oferecerem um bom atendimento aos clientes.
A atividade de vendas decorre de um processo que visa aumentar as
probabilidades do fechamento da venda. Na viso de Futrell (2003, p.174), o
processo de vendas refere-se a uma srie de aes seqenciais por parte do
profissional de vendas que levam o cliente a realizar uma ao desejada e terminam
com um acompanhamento para assegurar a satisfao com a compra.
No varejo, conforme descrevem Levy e Weitz (2000, p.522), o processo de
vendas um conjunto de atividades de responsabilidade dos vendedores para
88
facilitar a deciso de compra do cliente.

Stanton e Spiro (2000), Levy e Weitz (2000), Futrell (2003), Verdi (2004) e
Las Casas (2004) consideram o processo de vendas importante e dividem-no em
etapas, ou seja, em aes que tem por objetivo atender s necessidades e desejos
dos clientes. Levy e Weitz (2000) asseveram que o processo de vendas no varejo
consiste na preparao da venda, na abordagem, na apresentao de vendas
(demonstrao), no tratamento s objees, no fechamento e no servio ps-venda.
A partir do que os autores expem, tem-se:
A Preparao da venda
Denominada por Verdi (2004) como sondagem, inclui todas as atividades de
coleta de informaes realizadas pelos vendedores, a qual busca conhecer os fatos
relevantes sobre os clientes, suas necessidades, seus desejos e seu
comportamento de compra. Para Futrell (2003), muitas vezes so realizadas
pesquisas de mercado com o objetivo de saber o mximo possvel sobre o cliente a
fim de evitar erros e evidenciar os pontos fortes durante a venda.
A abordagem
Las Casas (2002) afirma que na etapa da abordagem essencial que o
vendedor desperte a ateno do cliente para que sua mensagem seja transmitida,
gerando o interesse do abordado, o que exige do vendedor uma comunicao
eficiente, conhecimento e habilidades. Segundo Stanton e Spiro (2000, p.52), uma
boa abordagem transmite uma impresso favorvel ao comprador e estabelece certo
grau de entendimento entre vendedor e o comprador.
Por isso, a fora de vendas precisa saber como deve abordar cada cliente,
pois se a abordagem falhar no possvel passar para a fase seguinte. A
abordagem deve ser realizada com propsito de estreitar o foco do cliente, de um
interesse mais amplo para uma considerao de itens especficos. Levy e Weitz
(2000) explicam que no varejo a abordagem refere-se a uma saudao ao cliente de
forma agradvel, a apresentao pelo nome, o estabelecimento de uma
comunicao e a demonstrao da mercadoria.
Portanto, necessrio que a fora de vendas varejista conhea alguns
mtodos que ajudam a chamar a ateno dos clientes, como a apresentao do
vendedor, dos produtos/servios comercializados e da empresa; a abordagem do
produto atravs de demonstrao e comentrios do produto com o intuito de
conquistar o cliente; o mtodo de fazer perguntas para despertar a ateno e
89
participao do cliente e; a abordagem do elogio ao cliente (VERDI, 2004).

4. A Apresentao de vendas
De acordo com Stanton e Spiro (2000, p.54), a apresentao de vendas
uma discusso dos recursos, vantagens e benefcios do produto e/ou servio que os
clientes indicaram como importantes. A maior parte das apresentaes feita de
forma oral, tm como objetivo convencer os clientes de que os produtos/servios
atendero as suas necessidades e, de maneira discreta, mostrar que so melhores
que os dos concorrentes.
Sobre a apresentao de vendas, a empresa pode optar pela preparada ou
no. A apresentao preparada tem como vantagem a utilizao de tcnicas j
testadas, que procuram proporcionar maior segurana aos vendedores, alm de
simplificar o treinamento pelos vendedores (COSTA, 2003).
Uma boa apresentao de vendas preparada para os varejistas, segundo
Levy e Weitz (2000), se desenvolve sobre uma eficiente demonstrao do produto e
deve ser de forma simples e de fcil entendimento, ligando as caractersticas do
produto aos seus benefcios. Para Verdi (2004, p.17), uma demonstrao
convincente aquela que se baseia na sondagem, onde o vendedor identifica as
necessidades e expectativas dos clientes. Alm disso, importante mencionar que
na apresentao a fora de vendas deve colocar em prtica a estratgia adotada
pela empresa, podendo evidenciar, entre outros, o preo, a diferenciao atravs da
qualidade das mercadorias ou do atendimento, a marca.
Tratamento s objees
Esta a fase, ou etapa do processo de vendas, que visa vencer as objees
dos clientes, esclarecendo-os sobre suas dvidas. Baker (2005, p.258) relata que
de natureza humana que um comprador seja evasivo e levante objees a uma
apresentao de vendas. Deste modo, entendem-se objees como recusas por
parte dos clientes ao produto/servio oferecido pelos profissionais de vendas. visto
como a existncia de um problema que precisa ser solucionado antes que uma
deciso de compra possa ser tomada.
Existe uma srie de razes que levam os clientes a no adquirirem os
produtos/servios apresentados pelos vendedores, como a questo de no terem
dinheiro para comprar o produto, no sentirem a necessidade do produto
apresentado, considerarem o preo alto, enfim, so inmeras as justificativas
apresentadas pelos clientes (VERDI, 2004).
90
recomendvel que os profissionais de vendas estejam preparados para

enfrentar as objees levantadas pelos clientes nas mais variadas situaes que
ocorrem no dia-a-dia. Verdi (2004, p.4) apresenta uma tcnica para contornar as
objees atravs de um roteiro, contendo quatro passos: 1) Escutar ouvir a
objeo com toda a ateno, 2) Confirmar atravs de perguntas especficas em
relao razo da objeo, 3) Classificar identificar como verdadeira (vlida) ou
falsa e 4) Responder concordar e contra-atacar, esclarecendo dvidas de modo a
transformar a objeo em ponto para fechamento da venda.
O fechamento
Caracteriza-se pela atitude do vendedor em solicitar ao comprador que
execute uma ao que o aproxime mais da venda a concordncia do cliente
quanto efetivao da compra. De acordo com Futrell (2003, p.315), o fechamento
o processo para ajudar o cliente a tomar uma deciso que ir benefici-lo.
uma etapa em que se exige ateno, cuidado e atitude ativa do
profissional de vendas. A respeito disso, Las Casas (2004) faz alguns comentrios
sobre o desempenho do vendedor e o seu fracasso na venda. Para este autor,
muitos vendedores fazem um timo trabalho durante o processo de vendas e
quando chegam nesta etapa agem de forma passiva, esperam que o cliente faa o
pedido.
A razo de muitos profissionais de vendas apresentarem uma atitude
passiva referente ao receio de receber uma resposta negativa, ou seja, tem medo
que o cliente desista de adquirir o produto. Deste modo, antes de fechar a venda
preciso que o vendedor tenha certeza de que o cliente no est confuso sobre as
vantagens e benefcios do produto, e se for o caso, deve retomar a apresentao de
vendas.
Verdi (2004) afirma que o vendedor deve adaptar o fechamento a cada
cliente, jamais deve parar no primeiro no, deve aprender a reconhecer os sinais de
compra, depois de fechar o pedido deve ficar em silncio, deve desenvolver e
manter atitude positiva tanto em relao a si mesmo, quanto aos clientes, aos
produtos e empresa.
Alm disso, para saber se as etapas do processo mental de compra foram
efetuadas, geralmente os clientes costumam dar um sinal. O sinal de compra so
dicas de que os clientes se encontram na etapa de convico do processo de
compra, por isso o vendedor precisa identificar estes sinais para que possa solicitar
91
o fechamento (LEVY e WEITZ, 2000).

Alguns sinais de compra geralmente so: perguntas diretas ao vendedor
com relao ao preo e s condies de pagamento, opinio de outra pessoa
(amigo e familiar), examinam atentamente a mercadoria, muitas vezes so
expresses faciais e perguntas sobre disponibilidade do produto.
Servio ps-vendas
uma ferramenta mercadolgica utilizada pelas empresas varejistas com o
objetivo de assegurar ao cliente maior valor percebido por sua compra, procurando
estender o relacionamento com ele.
No varejo de confeces e calados, o servio de ps-venda consiste na
verificao da satisfao do cliente referente ao produto adquirido e de problemas,
ou quaisquer pendncias que porventura no satisfizeram o cliente (VERDI, 2004).
Portanto, o servio de ps-venda se d por meio de ligaes efetuadas aos clientes,
perguntando sobre a aquisio do produto, o atendimento prestado pela fora de
vendas, bem como a empresa colocando-se a disposio para atender a quaisquer
necessidades e desejos dos seus clientes.
importante ressaltar que dentro de cada uma destas etapas explicadas
anteriormente existe uma grande quantidade de tcnicas e ferramentas que buscam
tornar o processo de vendas mais eficiente e eficaz. Se os varejistas pretendem um
bom desempenho nas vendas, precisam conhecer essas tcnicas e procurar
implementar as mais adequadas a sua empresa.
3.3.3.4 A formao da fora de vendas lojista
As empresas s conseguiro atingir aos seus objetivos se contarem com

uma equipe estruturada, capacitada, motivada e comprometida. atravs do
trabalho executado pelos vendedores que os varejistas tero um bom desempenho
nas vendas e, consequentemente, continuaro em suas atividades (CARNEIRO,
1997).
Para que isso ocorra, preciso formar uma equipe de vendas de alta
qualidade. Para tanto, torna-se necessrio recrutar e selecionar as pessoas mais
qualificadas ao cargo, oferecer treinamento e desenvolver os vendedores, avaliar o
desempenho e apresentar um sistema de remunerao que atenda tanto aos
profissionais de vendas quanto empresa.
92
3.3.3.4.1 Recrutamento e seleo
Moreira et al. (2001, p.236) argumentam que o recrutamento consiste em

utilizar um conjunto de tcnicas e procedimentos de pesquisa e intervenes sobre
as diferentes fontes capazes de fornecer empresa um nmero adequado de
pessoas necessrias ao alcance de seus objetivos.
Para realizar o recrutamento, que a primeira fase na contratao, a
empresa deve apresentar uma vaga para a funo desejada, ter anteriormente
estabelecido o nmero ideal de vendedores para formar a fora de vendas, bem
como, ter realizado a anlise e descrio do cargo (BOHLANDER, 2005).
importante que o varejista faa a descrio do cargo a fim de recrutar realmente as
pessoas que atendero aos objetivos da empresa. Segundo Carneiro (2007), na
descrio estaro includas todas as informaes necessrias para exercer as
atividades de vendas.
Normalmente, o varejista pode optar pelo recrutamento interno ou externo.
Entretanto, Stanton e Spiro (2000) afirmam que interessante recrutar um nmero
razovel de pessoas vaga (no mnimo, 20 candidatos por vaga) e que sejam
qualificadas ao cargo. Estes autores explicam que a reviso dos currculos e/ou ficha
de solicitao de emprego eliminar uns 10 candidatos, a entrevista inicial eliminar
uns 6 ou 7 e, somente 3 a 4 finalistas sero indicados posteriormente para o
processo de seleo.
Caso no existam pessoas qualificadas ao cargo dentro da prpria empresa,
que seria o ideal, torna-se necessrio realizar o recrutamento externo. As fontes de
recrutamento mais utilizadas no varejo, conforme relata Carneiro (1997), so:
indicao dos prprios funcionrios da loja, agncias de emprego, anncios em
jornais e rdio, banco de dados, candidatos voluntrios etc.
Sobre o recrutamento, importante que os varejistas o realizem a fim de
identificar, entre vrias pessoas, candidatos vaga, os que realmente possuem
conhecimentos, habilidades, competncias e experincias na rea de vendas,
minimizando erros e custos futuros (LEVY E WEITZ, 2000).
A seleo consiste em escolher e classificar entre os candidatos oriundos do
recrutamento os mais adequados s necessidades da organizao (BOHLANDER,
2005). A seleo de extrema importncia, pois a empresa precisa escolher o
melhor candidato para compor a fora de vendas e, se o processo de seleo for
93
executado com eficcia, de acordo com Carneiro (1997), poder garantir o sucesso
empresa no volume de vendas.
Existem inmeras ferramentas que auxiliam e contribuem no processo de
seleo dos vendedores como: a anlise dos documentos (currculos), a
observao, o mtodo de entrevistas, os testes psicolgicos e os exames. Porm,
muitos varejistas de pequeno porte no adotam o processo de seleo devido aos
custos e por no apresentarem conhecimento para desenvolverem tal atividade
(LEVY e WEITZ, 2000).
interessante expor que existem pessoas e/ou empresas capacitadas que
auxiliam na identificao e na contratao de candidatos qualificados ao cargo
conforme exigncia da empresa-contratante. Ou seja, para a empresa mais
vantajoso economicamente ter um custo na contratao de um profissional do que
contratar uma pessoa de qualquer forma, sem considerar aspectos importantes que
podem comprometer o desempenho do funcionrio (BOHLANDER, 2005). Assim,
subentende-se que os custos para a empresa de um vendedor sem qualificao
muito maior, visto que o mesmo precisar de treinamento, o varejista poder ter
problemas com a clientela devido ao mau atendimento, e ainda, no ser apto para
exercer a funo de vendas, precisando demiti-lo.
3.3.3.4.2 Treinamento e desenvolvimento
Futrell (2003, p.397) refere-se ao treinamento de vendas como a atividade

empreendida pelo empregador para dar ao profissional de vendas a oportunidade de
adquirir atitudes, conceitos, regras e capacidades relacionadas funo, que iro
resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas.
O treinamento pode ser visto como uma forma de otimizao dos
investimentos na rea de vendas, tendo como objetivo, segundo Las Casas (2004,
p.152), melhorar o desempenho da fora de vendas e formar uma equipe mais
coesa para a empresa. Basicamente, o treinamento de vendas altera ou refora o
comportamento para tornar os vendedores mais eficientes no cumprimento de suas
atividades. E, o desenvolvimento se caracteriza por ser a longo prazo, uma vez que
o vendedor no ir adquirir conhecimentos, habilidades e aptides com apenas um
treinamento, mas atravs de um processo planejado e contnuo (BOHLANDER,
2005).
94
Neste contexto, o treinamento necessrio devido aos inmeros benefcios

que gera tanto para a empresa, atravs do aumento do volume de vendas e
produtividade (lucros), alm de uma equipe eficiente e eficaz, quanto aos
profissionais de vendas, que iro aprender tcnicas e novos procedimentos e se
aperfeioar. Por isso, o treinamento no pode ser concebido como um custo
desnecessrio empresa.
Para o treinamento de vendas apresentar resultados satisfatrios, deve ser
elaborado um programa consistente e contnuo. De acordo com Las Casas (2002), o
programa de treinamento deve apresentar os seguintes aspectos: anlise das
necessidades, determinao dos objetivos, deciso do tipo de treinamento,
elaborao do programa e avaliao do programa.
1) A anlise das necessidades refere-se ao diagnstico detalhado das
carncias existentes, em que a empresa precisa realizar observaes e entrevistas
para descobrir as reais necessidades em treinar os funcionrios.
2) A determinao dos objetivos refere-se ao que a empresa pretende
alcanar, como, por exemplo: aumentar vendas e lucratividade, melhorar o
relacionamento com os clientes.
3) A deciso pelo tipo de treinamento refere-se escolha pelo treinamento
inicial ou o treinamento de reciclagem. O treinamento inicial realizado para os
funcionrios novos, mediante o qual se busca transmitir informaes sobre a
empresa num todo e os produtos comercializados, bem como fazer com que o
treinando observe os profissionais experientes. E o treinamento de reciclagem
realizado quando os vendedores experientes precisam sanar alguns problemas que
ocorrem durante o trabalho, adquirir novos conhecimentos e/ou desenvolver novas
habilidades, podendo ser por meio de um treinamento contnuo ou eventual.
4) A elaborao do programa envolve a escolha do responsvel pelo
treinamento, a determinao da poca e o perodo de durao, do contedo a ser
transmitido, do mtodo a ser adotado e dos recursos necessrios para a realizao
do treinamento e, ainda, onde vai ser realizado (interno ou externo).
Um treinamento bsico para a fora de vendas, na viso de Futrell (2003),
deve ser desenvolvido para proporcionar o conhecimento de produto e
desenvolvimento de tcnicas de: a) ciclagem de clientes (ciclo de compra de cada
cliente e como fazer para vender mais para os clientes atuais), b) abordagem, c)
demonstrao e apresentao de produto, d) superao de objees, e) tcnicas de
95
fechamento de vendas, tcnicas de acompanhamento do cliente na ps-venda.

Deste modo, segundo Bohlander (2005, p.145), o sucesso na aplicao de
qualquer treinamento depender em grande parte das habilidades de ensino e das
caractersticas pessoais do responsvel em conduzir o treinamento. De acordo com
o autor, o instrutor precisa ter conhecimento do assunto, adaptabilidade, sinceridade,
senso de humor, interesse, ser objetivo e, se for o caso, prestar assistncia
individual.
5) A avaliao do programa busca saber se o treinamento atingiu aos
objetivos. Pode-se constatar atravs das reaes dos treinados, realizando testes
para verificar o aprendizado, observando se o comportamento do vendedor passou
por mudanas e os resultados, atravs de volume de vendas, elogios dos clientes ao
atendimento prestado etc.
Entretanto, como o treinamento no assegura sucesso para ningum,
indispensvel que o profissional de vendas esteja interessado e motivado a
apreender.
3.3.3.4.3 Remunerao e avaliao de desempenho
Para os varejistas terem bons vendedores preciso ter um sistema de

remunerao adequado, o qual deve ser construdo visando incentivar os
profissionais da venda a buscar permanentemente superao das suas metas
profissionais e pessoais.
Na concepo de Bohlander (2005), as empresas podem recompensar seus
vendedores de trs maneiras, com recompensa financeira direta, recompensa
financeira indireta e compensaes no-financeiras. A recompensa financeira direta
refere-se aos ordenados e salrios dos vendedores, incentivos, bonificaes e
comisses. A recompensa financeira indireta abrange os vrios benefcios
oferecidos pela empresa. E, as compensaes no-financeiras incluem programas
de reconhecimento do funcionrio, atividades gratificantes e horrio de trabalho
flexvel.
O plano bsico de remunerao no varejo o salrio fixo, ou comisses
sobre as vendas, ou salrio mais comisses e benefcios adicionais (prmios, bnus
e incentivos). E, como a remunerao para muitos vendedores no varejo um fator
motivacional, Costa (2003) assegura que preciso conhecer os profissionais de
96
venda a fim de estabelecer um sistema efetivo de remunerao e, ao mesmo tempo,

que esteja de acordo com os objetivos da empresa.
De tudo o que foi exposto sobre a formao da fora de vendas, a empresa
precisa saber se o desempenho de seus vendedores aceitvel e principalmente,
se esto prestando um atendimento de qualidade. Para isso, necessrio avali-los
continuamente, com o objetivo de aprimorar o desempenho destes e fornecer
feedback (MOREIRA et al., 2001).
Bohlander (2005) comenta que a avaliao de desempenho permite aos
funcionrios a oportunidade de discutir sobre o seu desempenho e a relao de
trabalho, bem como identificar a necessidade de treinamento e fornecer uma base
para recomendaes de salrio, entre outros.
Para que a avaliao de desempenho seja realizada com sucesso, o
avaliador deve ser apto, sincero, honesto, tico, confivel, ter contato prximo com
os vendedores e conhecer a empresa como um todo. Com base nestes aspectos,
que se pode avaliar o real desempenho da fora de vendas e obter as informaes
necessrias que ajudaro a empresa continuar a crescer economicamente e
desenvolver sua fora de vendas a realizar um bom trabalho.
3.3.4 Estratgias de marketing no varejo
Ao se referir estratgia no mbito do marketing, Ferrell et al. (2000, p.37)

expem que estratgia significa ser diferente. Diferente significa ocupar uma
posio no explorada, consiste em escolher atividades diferentes daquelas
utilizadas pela concorrncia. Portanto, denota escolher uma posio nica e
exclusiva, ou seja, difcil de ser copiada pela concorrncia (conforme j foi citado no
item 3.1).
Em razo de qualquer deciso estratgica depender de uma anlise
abrangente e rigorosa do ambiente interno e externo da organizao, como apontam
Ferrell et al. (2000), torna-se importante mencionar que as estratgias de marketing
devem considerar no somente as necessidades da empresa e as estratgias dos
concorrentes, mas principalmente, atender s necessidades e desejos dos clientes.
Para o varejista, uma estratgia competitiva que realmente permite um
posicionamento no mercado, dentre as trs estratgias competitivas bsicas citadas
por Porter (1992), a de diferenciao.
97
A escolha da estratgia de diferenciao como estratgia de marketing para

o varejo justifica-se pelo fato de que sua principal caracterstica que, basicamente,
procura diferenciar o produto/servio de uma empresa em relao ao mesmo
produto/servio oferecido pelos concorrentes, de maneira a atrair um grande nmero
de compradores. Isto permite empresa melhor posicionamento no mercado e
constitui-se em uma defesa contra as foras do ambiente.
Deste modo, entende-se que a estratgia de diferenciao importante para
o setor varejista, visto que permite empresa a criao de algo percebido como
nico, fidelidade marca, menor sensibilidade a preo, venda de benefcios, faz
gerar pedidos, servios e respostas, a prospeco significativa e o pessoal de
vendas de alta qualidade (PARENTE, 2000).
Quando a estratgia de diferenciao bem sucedida, na viso de Kotler
(1998), permite empresa as seguintes situaes: exclusividade os atributos da
oferta so difceis de serem copiados; valor os atributos da oferta justificam um
preo mais alto; lucratividade o preo mais alto da oferta compensa os custos e
sustentabilidade o tempo em que a oferta diferenciada sobrevive.
Uma das principais preocupaes do varejo est voltada s maneiras de
obter, manter e ampliar seu poder competitivo, atravs, principalmente, da fidelidade
de seus clientes. Para conseguir a lealdade dos clientes necessrio apresentar
uma estratgia, no caso a de diferenciao permite agregar valor aos
produtos/servios atravs da qualidade do atendimento aos clientes (FONSECA,
1999).
Com base nos autores at aqui discutidos, pode-se constatar que para
algumas empresas o atendimento no to relevante, pois entendem que todos os
seus clientes apresentam as mesmas necessidades e consideram mais importante o
fechamento das vendas. No se importam como sua apresentao desenvolvida e
executada, ou como por meio do desenvolvimento das vendas, poderiam encantar e
fidelizar seus clientes.
Tem-se, a partir desta considerao, que o atendimento uma filosofia que
deveria ser incorporado pelas empresas que primam pela qualidade dos seus
servios e pela satisfao dos seus clientes. Neste contexto, Parente (2000, p.271)
destaca que, independentemente do tipo de loja, a qualidade do relacionamento
pessoal com os consumidores ser um fator de diferenciao e de vantagem
competitiva.
98
A reteno de clientes atravs do atendimento total uma estratgia

competitiva, pois, segundo Sola (2008),
2. O cliente fiel est disposto a pagar mais pelos produtos e servios de

uma empresa que ele conhece e em que confia.
3. Ele fala bem da empresa para os conhecidos, o que contribui para a
atrao de clientes novos (ampliao da base) e melhora a imagem da
empresa no mercado.
4. O cliente fiel tende a comprar em maior quantidade e tambm a
consumir produtos correlatos, o que aumenta a participao da
empresa no seu gasto mdio.
Considerando que os clientes se constituem na razo da existncia da

empresa, de se admitir que se deva oferecer um tratamento adequado e
satisfatrio. Na opinio de Fonseca (1999), o cliente deseja um tratamento especial,
no quer ser visto como apenas um valor monetrio.
A partir do exposto, pode-se afirmar que o atendimento total uma
estratgia que permite uma vantagem competitiva sustentvel, alm de ser um fator
que determina, respectivamente, o crescimento e sucesso da empresa, porque
quando o varejista investe em atendimento, mais difcil se torna para a concorrncia
enfrentar, competir e conseguir conquistar estes clientes.
Desta forma, criar e manter vantagens competitivas no varejo significa
orientar toda a organizao para o cliente, baseando-se em informao,
relacionamento e confiana a serem conquistados mediante um atendimento
diferenciado e um excelente trabalho nas vendas.
Ao longo do prximo captulo ser apresentada a anlise dos resultados da
pesquisa, com o objetivo de descobrir aspectos que possibilitem a construo de
uma proposta com melhorias no atendimento e relacionamento com os clientes,
como diferencial competitivo.
99
4 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS
Buscando-se identificar a satisfao dos clientes da loja Rover Confeces

Ltda quanto ao atendimento prestado e a opinio da fora de vendas em relao aos
aspectos de trabalho, ambiente e atividade da empresa, foi necessrio realizar duas
pesquisas de marketing.
Primeiramente foi realizada uma pesquisa com os clientes entre os dias
02/08/2008 e 07/08/2008 por meio de questionrio (apndice C), o qual ficou dividido
em duas partes. A primeira, composta por seis questes, tem o objetivo de definir o
perfil dos pesquisados. A segunda, constituda por oito questes fechadas, versa
sobre a percepo dos clientes quanto ao atendimento da loja e os principais fatores
que influenciam sua deciso de compra. O questionrio foi aplicado na prpria loja,
depois da compra, na sada do cliente. Este procedimento de coleta de dados, de
acordo com Parente (2000, p.150), possibilita uma coleta mais precisa de
informaes sobre o processo de compra recm-realizado.
A loja possui 1.200 clientes cadastrados, no entanto, importante mencionar
que segundo informaes da proprietria cerca de 820 clientes tm realizado
compras freqentes nos ltimos anos, o que permite classific-los como clientes
ativos. A amostra utilizada nesta pesquisa se constituiu de 92 clientes, o que
representa 11% dos clientes ativos, seguindo a lgica registrada por Parente (2000,
p.157), em que o tamanho do universo s comea a ter influncia na amostra
quando a relao entre amostra/universo de mais de 10%.
A segunda pesquisa foi realizada no dia 07/08/2008 com a totalidade da
fora de vendas com a utilizao de um questionrio (apndice D) contendo dez
perguntas fechadas e trs abertas. A fora de vendas formada por cinco
vendedores, um caixa/crediarista e um auxiliar administrativo, representando sete
entrevistados.
Os dados coletados em ambas as pesquisas, so descritos e analisados a
seguir.
100
4.1 SATISFAO DOS CLIENTES
4.1.1 Parte I Perfil dos pesquisados
4.1.1.1 Gnero
Um fator importante para se conhecer os clientes, diz respeito ao sexo em

razo de que, conforme apontam pesquisas relacionadas ao consumo no varejo, as
mulheres consomem mais do que os homens. Esta identificao, tambm se torna
significativa para a empresa, no sentido de que possibilita o desenvolvimento de
polticas que priorizem os clientes em maior nmero. Os dados referentes ao sexo
dos entrevistados so apresentados no grfico 1.
81,4%
90%
80%
70%
MASCULINO
60%
50% FEMININO
40%
18,6%
30%
20%
10%
0%
GRFICO 1 Gnero dos clientes

Fonte: Pesquisa de Campo
Nota-se que a carteira de clientes da loja pesquisada composta em sua

grande maioria por mulheres (81,4%) e o restante por homens.
Anlise Crtica
Os resultados encontrados, no tocante ao sexo dos entrevistados, j eram
aguardados, pois as observaes realizadas no local, permitiram s pesquisadoras
101
verificar que a maior parte dos clientes que freqentam a loja composta pelo sexo
feminino. Alm disso, percebeu-se que as atitudes dos clientes na hora da compra
refletem diferenas entre os sexos. interessante expor que as mulheres vo at a
loja para comprar produtos para toda a famlia e presentes. J, os homens para
atender as suas necessidades bsicas. A partir disso, constata-se que para o sexo
feminino a experincia da compra tem um carter de relao pessoal e humana,
enquanto para o sexo masculino trata-se de algo mais prtico.
Por isso, aos clientes do sexo feminino o atendimento precisa ser mais
prximo, as mulheres gostam que os vendedores demonstrem inmeros produtos,
muitas vezes alm dos que foram comprar; fazem perguntas sobre novidades e
tendncias da moda; comparam produtos e marcas; expressam opinies sobre as
marcas e qualidades dos produtos; gostam de ser chamadas pelos nomes e de
serem paparicadas; ficam mais tempo na loja e so exigentes quanto o
atendimento prestado.
Por outro lado, a maior parte dos homens, ao entrar na loja, gosta que os
vendedores demonstrem o produto certo e logo concretizem a venda, exigindo
rapidez no atendimento e no costumam comunicar-se muito com o pessoal de
vendas, ou seja, agem com objetividade e sem avaliar os detalhes dos produtos.
4.1.1.2 Idade
Outro fator de importante para anlise do perfil de clientes e comportamento

de consumo relacionado a idade. A idade determina padres de busca e anseios
por produtos os mais diferenciados. Os dados no tocante idade dos clientes da
empresa pesquisada esto dispostos no grfico 2.
Em termos gerais possvel identificar que a maioria dos clientes
pesquisados se encontra no intervalo da faixa-etria entre 18 a 59 anos (93,5%).
Existe uma predominncia na faixa de idade entre 30 e 39 anos (28,5% mulheres e
6,5% homens, totalizando 34,8%), representando o maior percentual levantado. A
faixa de 18 a 29 anos (15,2% mulheres e 6,5% homens), que somados representa o
segundo maior percentual. Por categoria, mediante anlise dos dados percentuais, o
predomnio feminino fica evidente.
102
30,0
28,3
25,0
17,4
20,0 18 a 29 anos
15,2
15,2
30 a 39 anos
15,0 40 a 49 anos
50 a 59 anos
10,0
6,5
6,5
mais de 60 anos
5,4
2,2
2,2
5,0 1,1
0,0
MASCULINO FEMININO
GRFICO 2 Distribuio dos clientes por faixa etria

Anlise Crtica:
As pessoas, cada uma pertencente a uma faixa etria e gnero
diferenciados, apresentam opinies, preferncias, necessidades e desejos, os mais
variados em termos de consumo. Portanto, pode-se afirmar que a idade influencia o
comportamento de compra do cliente, e ainda, isto se torna mais importante para
anlise das estratgias comerciais a serem desenvolvidas em termos de um
atendimento total quando se alia idade e gnero. A pesquisa corrobora o que se tem
conhecimento em termos de senso comum e em relao observao no
participante, quando foi possvel notar a maior presena feminina.
A influncia da idade reflete no modo como se vestem e no comportamento
de consumo: o que, quanto e como compram. Vale lembrar que as pessoas mais
jovens (faixa etria entre 18 a 29 anos) so influenciadas pela moda, valorizam a
aparncia e o status. Com a maturidade, passam a apresentar mudanas de
comportamento e apresentam expectativas, necessidades e prioridades conforme os
estgios do ciclo de vida familiar a que pertencem.
As pessoas idosas (faixa etria acima de 60 anos) devem ser consideradas
quanto as suas especificidades relacionadas a costumes, preferncias e, sobretudo,
necessidades de atendimento diferenciado.
Quanto populao adulta, consciente de suas necessidades, geralmente
compra produtos para toda a famlia. Por isto, a fora de vendas precisa manter uma
103
comunicao efetiva e ter pacincia para identificar suas reais necessidades, a fim
de apresentar sugestes de produtos para o cliente fazer comparaes de
qualidade, preo, ente outros.
Por outro lado, os jovens gostam de ser atendidos logo no momento em que
adentram na loja, que o vendedor no oferea ajuda na escolha e demonstre o
produto que pediram.
Desta forma, conhecer a faixa etria primordial para saber quais produtos
devem ser oferecidos aos clientes, o que influencia na deciso de compra destes e
como a empresa deve abord-los, o que se torna mais importante se aliado ao
gnero.
4.1.1.3 Renda
Na anlise do perfil dos clientes, outro fator de relevncia a renda que

permite vislumbrar um maior ou menor consumo. Aliando-se gnero, idade e renda,
pode-se ter idia das estratgias a serem estabelecidas visando alcanar o
atendimento total a esses clientes.
A estratificao de renda dos pesquisados est apresentado no grfico 3.
Nota-se que a maioria dos entrevistados, aproximadamente 60%, apresentam renda
entre 1 e 3 salrios mnimos, 30,4% tem renda entre 3 e 6 salrios mnimos, que
somados, representam mais de 90% com renda entre 1 e 6 salrios mnimos.
59,8%
60%
1 a 3 salrios
50%
3 a 6 salrios
40% 30,4%
6 a 9 salrios
30%
mais de 9 salrios
20%
7,6%
10% 2,2%
0%
GRFICO 3 Distribuio dos clientes por renda

104
Anlise Crtica:
Pode-se afirmar que a renda remete diretamente ao consumo, freqncia de
compra e preferncia por marcas, produtos e preos. Sobre essa questo, de acordo
com a renda, os clientes podem ser agrupados em classes econmicas.
interessante saber sobre as particularidades de cada classe como: o seu
perfil de compra e as necessidades bsicas, a fim de procurar atender aos
interesses de cada grupo. necessrio ainda, adquirir o mximo de informaes
sobre os clientes, incluindo seus comportamentos, preferncias e interesses,
hbitos, hobbies e at caractersticas de personalidade, fatores estes que
influenciam o comportamento de compra, permitindo desenvolver relaes rentveis
e de longo prazo.
4.1.1.4 Nvel educacional
Outro ponto essencial e que influencia no padro de consumo dos clientes,

bem como no grau de exigncia em termos de expectativa de atendimento o nvel
educacional. Quanto mais elevado o nvel de instruo, mais exigente e qualificado
se torna o consumidor. Em termos de nvel instrucional, o perfil dos clientes
pesquisados est disposto no grfico 4.
35% 30,4%
Fundamental Incompleto
30%
Fundamental Completo
25%
18,6% Mdio Incompleto
20% 15,2% Mdio Completo

14,1% 14,1%
15% Superior Incompleto

7,6%
10% Superior Completo
5%
0%
GRFICO 4 Nvel de escolaridade dos clientes

105
Os pesquisados apresentaram diferentes nveis de escolaridade. Fica

demonstrado pelo grfico 4 que 56,6% dos clientes est localizada no intervalo de
ensino mdio completo superior completo.
Anlise Crtica:
Para a empresa importante conhecer o nvel de escolaridade de seus
clientes com o objetivo de direcionar aes mercadolgicas, uma vez que quanto
mais elevado o grau de escolaridade mais difcil so as influncias do marketing
sobre as pessoas. De acordo com o nvel de escolaridade as pessoas apresentam
os mesmos tipos de comportamentos, atitudes e percepes, fazem comparaes e
interpretaes de propagandas/promoes.
4.1.1.5 Indicao do tempo de compra na loja
A indicao do tempo que os clientes compram na loja torna-se

imprescindvel, principalmente ao se considerar a importncia que a proprietria
confere necessidade de manter os clientes. Sabe-se, mediante anlise das
pesquisas de marketing que o grande desafio das empresas modernas est em
manter seus clientes e no prospectar novos clientes, o que autores denominam de
Lifetime Value. Os dados levantados esto apresentados no grfico 5.
30% 26,1% 27,2%

menos de 1 ano
25%
entre 1 e 5 anos
20% 16,3% entre 6 e 10 anos

14,1%
entre 11 e 15 anos
12,0%
15%
entre 16 e 20 anos
10% mais de 20 anos

4,3%
5%
0%
GRFICO 5 Tempo de compra dos clientes na empresa

106
Ao analisar o grfico 5, verifica-se que a maioria dos entrevistados so

clientes da loja h mais de 10 anos, totalizando 69,6%. Este resultado positivo
para a empresa porque significa que estas pessoas confiam na loja e a mesma
atende, de alguma forma, suas necessidades e expectativas.
Anlise Crtica:
Conhecer h quanto tempo o cliente compra na empresa de extrema
importncia para o varejista que busca a fidelizao, pois permite direcionar aes
conforme a fase de interatividade dos clientes com a loja. Alm disso, o ciclo de vida
mostra, no tempo, qual a real contribuio de cada cliente no resultado da empresa.
Para qualquer varejista, manter um cliente bem mais barato (vantajoso)
que captar clientes novos. Contudo, no uma tarefa fcil, pois exige dedicao do
lojista dentro dessa filosofia, envolvendo principalmente o atendimento dispensado e
a satisfao com os produtos/servios oferecidos.
Todos tm conhecimento que atualmente o cliente no compra mais em um
nico lugar, por isso, para mant-lo fiel por longo prazo preciso trat-lo bem, criar e
manter um relacionamento mais prximo e forte, de modo que o mesmo sinta-se
valorizado e vinculado emocionalmente loja para evitar que a concorrncia o atraia
e, com o tempo, conquiste-o atravs de um tratamento melhor.
O varejista deve motivar o cliente a voltar, de modo que se torne
inconveniente a migrao para um concorrente, pois esse novo relacionamento
comearia do zero e no traria nenhum benefcio ao cliente. Por isso, necessrio
saber em quais aspectos a empresa precisa melhorar para surpreender seus
clientes, oferecendo aquilo que seus clientes esperam e, ao mesmo tempo, ir alm,
superando suas expectativas.
4.1.1.6 Freqncia de compra
Outro aspecto de importncia na definio de estratgias de marketing

voltadas para o atendimento total, est ligado freqncia de compra dos clientes.
107
48,9%
50%
45% 34,8% Semanalmente
40%
35% Mensalmente
30%
Anualmente
25% 15,2%
20% Outro
15%
10% 1,1%
5%
0%
GRFICO 6 Freqncia de compra dos clientes

Sobre esta questo, o grfico 6 demonstra que cerca de 48,9% dos clientes
compram mensalmente na empresa. Os que compram anualmente representam
quase 35% dos entrevistados, existindo ainda aqueles que compram em outro
espao de tempo (trimestralmente, s vezes ou quando precisa de algo)
representando 15,2% e o restante 1% dos pesquisados, compram semanalmente.
Anlise Crtica:
Este resultado significa que metade, somando entre freqncias mensais e
semanais, so clientes que freqentam a loja por possuir algum vnculo com ela,
como: sentimentos positivos e fortalecedores (credibilidade, segurana, conforto).
No entanto, tambm grande a indicao de que existem clientes que entram e
compram, porm com pouca freqncia, so clientes que no trazem para a
empresa o retorno que justifique a sua estrutura, o seu tempo, a sua equipe de
vendas e os seus recursos estarem disponveis para atend-los.
preciso que os funcionrios reconheam quando o cliente freqente,
mencionem e procurem dar um atendimento que proporcione uma experincia
positiva, reforando o relacionamento. Atravs de contato mais prximo a loja pode
conhecer melhor cada cliente e o que ele valoriza, permitindo saber o que oferecer,
como abordar e demonstrar os produtos para que o mesmo sinta-se satisfeito e volte
a comprar.
108
Com relao aos clientes menos freqentes, torna-se importante identificar

quem so, analisar seu histrico de compra e determinar os melhores meios de
comunicar-se com eles para renovar seu relacionamento de compra em uma base
mais freqente. A empresa pode relembrar as opes de mercadorias que
comercializa, oferecer alguma promoo ou mesmo pedir uma sugesto,
demonstrando o valor que seus clientes representam para a organizao.
4.1.2 Parte II Percepo dos clientes
4.1.2.1 Satisfao com a loja
Nesta questo buscou-se detectar o nvel de satisfao dos clientes com o

atendimento prestado pela loja, considerando-se dois aspectos: o concreto e o
subjetivo. A percepo dos clientes em relao ao aspecto concreto envolve os
produtos que a empresa oferece. O aspecto subjetivo est ligado ao visual externo
da loja, sua localizao, ao seu espao interno e forma de exposio dos
produtos, limpeza, iluminao, ao conforto, aparncia dos empregados e ao
atendimento prestado ao cliente desde a sua chegada at a sua sada.
Estas informaes esto apresentadas no grfico 7.
54,3%
60%
50% Muito insatisfeito
Insatisfeito
40%
+/- Satisfeito
30% 21,7% Satisfeito
18,5%
Muito satisfeito
20%
10% 2,2% 3,3%
0%
GRFICO 7 Grau de satisfao dos clientes com a loja

109
Conforme possvel verificar, aproximadamente 76% dos clientes se

apresentam satisfeitos ou muito satisfeitos com todos os elementos considerados
nesta questo. Ora, para um atendimento ser considerado total, aproximadamente
100% dos clientes deveriam se apresentar desta forma. No entanto, o grfico 7 que
24% apresenta certo grau de insatisfao.
Anlise Crtica:
A satisfao de clientes significa a diferena entre as suas expectativas e a
percepo do atendimento a essas expectativas. Em se tratando de comrcio
varejista, o sucesso de qualquer empresa depende da capacidade de satisfazer a
seus clientes, principalmente pelo contato mais prximo que estas tm com seus
clientes. Segundo Rutolo (1999), a mera satisfao parece no ser suficiente
atualmente, por isso, as empresas buscam a percepo de valor, fidelizao, fatores
motivadores da compra, imagem da loja, comparao com a concorrncia, qualidade
dos servios etc.
Rutolo (1999, p. 109) afirma que somente nveis muito elevados de
satisfao so os que se convertem em resultados. Para que a satisfao chegue a
dar resultado e que o cliente apresente um comportamento de compra diferenciado
preciso alcanar nveis de excelncia. Clientes apenas satisfeitos compram em
quantidades idnticas e tm fidelizao semelhantes a dos clientes pouco
satisfeitos.
No varejo, o cliente procura a loja porque j sabe o que vai comprar, mas ao
mesmo tempo uma oportunidade de oferecer algo mais, superar suas
expectativas. Com base nisso, a satisfao deve ser uma busca permanente de
todas as pessoas que trabalham na organizao, independente da funo que
exercem, pois a loja s conseguir vender mais e manter um relacionamento forte
com os seus clientes se estes estiverem muito satisfeitos.
Assim, para uma empresa varejista, a nica maneira de realmente saber se
os clientes esto satisfeitos com a empresa perguntando a eles. O resultado
demonstra que 54,3% dos entrevistados esto neste momento satisfeitos com a
loja. No entanto, o ideal seria que a grande maioria dos clientes da empresa esteja
muito satisfeita.
Este ndice deve ser melhorado, porque a satisfao remete ao momento em
que o cliente procura a loja para atender a uma necessidade/desejo. Para atingir
110
nveis de excelncia preciso superar as expectativas, visto que os clientes so a

razo da empresa existir e sobreviver num mercado altamente competitivo.
Por outro lado, deve-se dar ateno aos clientes insatisfeitos e muito
insatisfeitos, pois, compreende-se que a insatisfao uma conseqncia de uma
experincia fria e impessoal que pode comprometer a lucratividade e a imagem da
empresa.
Deste modo, para que a loja consiga ter um excelente ndice de satisfao
dos clientes se faz necessrio conhecer bem como est a sua atuao no mercado
e seus processos, entender como os produtos se ajustam e auxiliam na manuteno
e crescimento do negcio, oferecer uma variedade de mercadorias, adotar uma
poltica de preos que oferea alternativas econmicas e competitivas, enfim, a
Rover Confeces Ltda deve sempre oferecer qualidade, estar atenta s mudanas
que ocorrem no mercado e observar a concorrncia.
4.1.2.2 Atendimento total
Depois de analisada a satisfao dos clientes com a loja de um modo geral,

torna-se importante evidenciar cada item que envolve o atendimento total para saber
em quais aspectos a empresa pode melhorar para oferecer nveis elevados de
satisfao e quais so seus pontos fortes e fracos. O quadro abaixo demonstra o
percentual de percepo sobre cada aspecto, ressaltando-se aqueles que se
encontram acima de 30%. Os dados tambm podem ser visualizados,
comparativamente, por meio do grfico 8.
Atendimento Total RUIM RAZOVEL BOM TIMO EXCELENTE
Localizao 0% 0% 16% 26% 58%

Atendimento prestado 0% 4% 37% 33% 26%
Condies de pagamento 2% 11% 27% 43% 17%
Preo 1% 22% 52% 16% 9%
Promoo 14% 38% 29% 12% 7%
Qualidade dos produtos 2% 14% 31% 39% 14%
Variedade dos produtos 2% 15% 45% 25% 13%
Exposio de mercadorias 3% 14% 32% 37% 14%
QUADRO 3 Classificao do atendimento em funo do mix varejista
111
Verifica-se que a localizao indicada como positiva por 84% dos

entrevistados. O atendimento apesar de surgir como positivo para 59% dos
entrevistados, nota-se que para 41% est entre bom e razovel. As condies de
pagamento foram indicadas como positivas para 60% dos pesquisados. Contudo, o
preo surge como entre bom e razovel para 74% dos indivduos.
Outro fator, promoo aparece com 29% das indicaes como bom, 38%
apontam como razovel e 14% indicam como ruim. Isto o situa como o fator mais
crtico dos considerados no atendimento total.
Quanto qualidade dos produtos, 39% dos pesquisados a indicam como
timo e outros 31% como bom. Portanto, est muito prximo da mdia, tendendo
de timo para bom. A variedade apontada como bom para 45%. Ao indicar a
exposio das mercadorias como timo (37%) e bom (32%), nota-se tambm
uma tendncia decrescente no padro.
60% 58%
52%
50%
43% 45%
39% 37%
38%
40% 37%
33%
31% 32%
30%
20%
10%
0%
Localizao Atendimento Condies de Preo Promoo Qualidade Variedade Exposio
Prestado pagamento Mercadorias
RUIM RAZOVEL BOM TIMO EXCELENTE
GRFICO 8 Classificao do atendimento em funo do mix varejista

Anlise critica:
de conhecimento que a escolha do ponto o primeiro e um dos mais
importantes passos para um negcio de sucesso, visto que a localizao a
primeira considerao na escolha de uma loja pelo cliente. Com base nisso, pode-se
afirmar que na viso dos clientes a loja oferece facilidade de acesso e
estacionamento e apresenta boa visibilidade, destacando-se como um dos pontos
112
fortes da loja, que melhor atende s necessidades dos clientes.

No varejo, o atendimento prestado essencial para que o cliente compre
determinado produto, saia feliz da loja e disposto a retornar (recompra). Se a loja,
atravs da fora de vendas, oferece um excelente atendimento consegue agregar
valor aos produtos comercializados, estimular a venda, melhorar o relacionamento,
uma vez que o cliente interage com a empresa, expressando suas opinies,
necessidades, desejos e ainda tem maior liberdade para pedir sugestes que o
orientem na compra. A tendncia decrescente, na situao estudada, exige um
cuidado especial, pois o ideal no atendimento prestado pelos colaboradores da loja
que fosse apontado como excelente em um intervalo de 90% a 100% dos
entrevistados, dentro da filosofia do atendimento total.
To importante quanto a poltica de preo adotada oferecer aos clientes
condies de pagamento. Como esse varejista atende a um vasto pblico precisa
estabelecer uma poltica que gere vantagens para os clientes e que seja vivel a
empresa. Neste momento, a clientela est satisfeita com as condies oferecidas
pela loja, portanto, convm manter esse sistema, devendo estar atenta s mudanas
de comportamento de compra dos clientes, das polticas dos concorrentes, dos
prazos dos fornecedores e da economia.
A varivel preo a que mais rapidamente afeta a competitividade, o volume
de vendas, as margens e a lucratividade. Pode-se dizer que a loja neste momento,
no est atendendo sensibilidade dos clientes em relao ao preo. A definio da
poltica de preos deve levar em considerao aspectos relativos aos concorrentes e
principalmente do comportamento do mercado consumidor. Na viso do cliente, o
preo justo a que est disposto a pagar aquele que corresponde ao valor
percebido no produto. Se, atravs da poltica de preo a empresa pretende atingir os
seus objetivos financeiros, preciso agregar valor aos produtos, o que pode ser
conseguido por meio de um bom atendimento que demonstre sua qualidade e seus
benefcios.
A promoo surge como o fator mais fraco da empresa em estudo.
interessante destacar que o composto promocional deve ser usado para atrair os
clientes para a loja e motiv-los compra. necessrio que o consumidor saiba
com antecipao quais so os produtos que ela oferece, seus respectivos preos,
sua qualidade e outras informaes que so necessrias para sensibiliz-lo. O
composto promocional precisa ser informativo e persuasivo (tentando convencer os
113
consumidores sobre a superioridade dos produtos ou servios), como tambm, pode

simplesmente reforar a comunicao empresa-cliente. A promoo pode ser de
curto prazo quando visam a aumentar o desempenho de vendas ou de longo prazo,
mais voltado para promover a loja institucionalmente. Como a Rover Confeces
Ltda no se utiliza do composto promocional fica evidente que o fator responsvel
pela perda de vendas, uma vez que no constri relacionamentos com seus clientes.
Hoje a exigncia dos clientes em relao qualidade aumentou muito e, se
o varejista no conseguir oferecer produtos de qualidade, perder muitas vendas.
No que necessariamente todos os produtos oferecidos pela empresa precisa
apresentar qualidade indiscutvel. A qualidade de cada produto deve ser destacada
e valorizada na demonstrao pelos vendedores, alm de que suas afirmaes
devem ser confiveis, ou seja, a qualidade dos produtos deve corresponder as
promessas. Conhecer o perfil do cliente essencial para estabelecer o nvel de
qualidade de cada linha de produtos a ser comercializado.
A variedade de mercadorias de uma empresa est relacionada quantia de
capital disponvel para a compra e ao espao fsico, bem como deciso por
trabalhar com uma grande variedade de diferentes tipos de roupas e calados, ou
com menos categorias, mas um grande sortimento de estilos, cores e tamanhos.
Pelo resultado da pesquisa, verificou-se que 45% dos clientes consideram como
bom a variedade de produtos da loja. Deste modo, existe a possibilidade da
empresa melhorar este ndice para timo e excelente, pois dispe de espao
fsico, bom relacionamento com os fornecedores que permite conseguir prazos e
diversificar produtos.
A exposio das mercadorias importante para o varejista, por isso que o
ambiente interno da loja deve valorizar e direcionar a ateno dos consumidores
para os produtos. O objetivo de uma boa exposio manter os clientes e fazer com
que eles percorram todos os estgios do processo de vendas. No entanto, uma
forma de atrair estes clientes atravs da exposio das mercadorias na vitrine, a
qual deve ser diferenciada e coordenada para que confira aos produtos um valor
especial. A pesquisa com os clientes apresentou um resultado positivo quanto a este
aspecto, porm, tambm expressivo o percentual de entrevistados para os quais a
exposio no agrada.
A Rover Confeces Ltda deve conhecer e compreender profundamente o
perfil do seu cliente, assim poder antecipar as necessidades e os desejos deste
114
que, por sua vez, vai recompens-lo com sua lealdade. O cliente sempre volta loja
quando sabe que vai encontrar o que quer, para isto acontecer, preciso oferecer
todos os aspectos mencionados em nveis timo e excelente, visando propiciar
um atendimento total.
bom lembrar que a superao das expectativas dos clientes em relao ao
atendimento a todos os quesitos pode ser uma atitude de grande valor para o
sucesso da loja pesquisada em um mercado altamente competitivo.
4.1.2.3 Ambiente da loja
Em temos de ambiente da loja, trata-se de um ponto positivo, como pode ser

visto no grfico 9, em que 72,8% dos entrevistados indicam-no como timo e
excelente. Se a este percentual for includa a percentagem daqueles que o
consideraram como bom, tem-se 97,7% de aprovao.
43,5%
45%
40%
29,3% Ruim
35%
23,9% Razovel
30%
25% Bom
20% timo
15% Excelente
10% 3,3%
0,0%
5%
0%
GRFICO 9 Classificao do ambiente da loja

Anlise Crtica:
A empresa deve apresentar sempre um ambiente especialmente projetado
para estimular a viso. Deste modo, para atingir a eficcia no atendimento
necessrio construir um ambiente especial, atrativo para o cliente, por isso os
quesitos: limpeza, organizao, decorao, iluminao e conforto so pontos
considerados fundamentais em uma loja.
115
Um local agradvel contribui para o aumento do tempo de permanncia do

cliente na loja e, conseqentemente, estimula o desejo de compra, uma vez que as
pessoas gostam de estar em um lugar que transmita tranqilidade.
Assim, o varejista precisa oferecer um ambiente que valorize estes aspectos,
isso reflete em pontos positivos para a atividade de vendas. Por exemplo: a
iluminao vai realar os produtos e a organizao dos produtos em expositores
permite fcil localizao por variedade, cores, tamanhos etc. No se deve deixar de
considerar a questo da influncia que as cores, o aroma e os sons exercem sobre
as pessoas. Portanto, quanto mais agradvel for o ambiente, mais os clientes se
sentiro estimulados e calmos para efetivar suas compras e certamente lembraro
do ambiente da loja quando precisarem satisfazer a uma nova necessidade/desejo.
4.1.2.4 Atendimento a sugestes e reclamaes
Abrir a comunicao com os clientes com o intuito de receber sugestes e

reclamaes, possibilita-lhes se sentirem valorizados, isto permite maior fidelizao.
Como apresentado no grfico 10, existe uma grande concentrao de opinies
(40,2%) que consideram como bom a postura da direo da loja no tocante ao
atendimento das sugestes e reclamaes.
40,2%
45%
40% 32,6%
Ruim
35%
Razovel
30%
25% Bom
18,5%
20% timo
15% 8,7%
Excelente
10%
0,0%
5%
0%
GRFICO 10 Forma como sugestes e reclamaes so atendidas

116
Anlise Crtica:
O varejista precisa ouvir e se comunicar sempre com seus clientes,
independente se forem sugestes ou reclamaes. O cliente quando reclama est
prestando uma consultoria gratuita, porque est evidenciando pontos fortes ou
fracos da empresa.
Assim, uma simples reclamao pode ser vista como uma oportunidade de
melhoraria, o cliente est dando uma chance para a empresa melhorar falhas e
erros que no haviam sido percebidos. Do mesmo modo, as sugestes so bem
vindas e servem para agregar valor ao atendimento prestado aos clientes. Atender
sugestes e reclamaes de suma importncia para manter boas relaes com os
clientes.
Ento, preciso que a fora de vendas saiba lidar com as sugestes e
reclamaes, principalmente com as reclamaes. fundamental ouvir o que o
cliente tem a dizer, tentar compreender e no entrar em conflito, buscar ao mximo
controlar os sentimentos, manifestar uma atitude agradvel e prestativa. Alm disso,
deve-se ajudar o reclamante a expressar sua insatisfao, para isso necessrio
realizar algumas perguntas que visem identificar o problema e que confirmem o
interesse em solucionar a questo.
4.1.2.5 Importncia do atendimento prestado pelos funcionrios
No varejo, grande parte do sucesso que se alcana depende das pessoas

que realizam as diversas atividades de meio ou de fim da organizao. Os produtos,
no interior de uma loja, por si s no se vendem. Pessoas so necessrias para
efetivar a venda, orientando e esclarecendo o cliente sobre os diversos pontos
relacionados venda. Outros funcionrios so importantes para efetivar a
finalizao das vendas, o pacote e a entrega. Enfim, todos gostam de um bom
atendimento e isto conquista clientes, fazendo com que a compra seja continuada.
Ao observar o grfico 11, tem-se que a maioria (77,2%) dos clientes
consideram o atendimento prestado pelos funcionrios muito importante e os
demais, importante. Com base nesta questo, pode-se afirmar que o papel da
fora de vendas no atendimento prestado aos clientes de importncia
inquestionvel na busca de um atendimento de qualidade e diferenciado.
117
77,2%
80%
70% Sem importncia

60% Pouco importante
50% +/- importante
40% Importante
22,8%
30% Muito importante
20%
10% 0,0% 0,0% 0,0%
0%
GRFICO 11 Grau de importncia do atendimento prestado pelos funcionrios

Anlise Crtica:
Como o bom atendimento significa uma forma particular e especial que uma
empresa pode tratar um cliente, a boa vontade e determinao da empresria em
prestar um servio diferenciado e personalizado so necessrias para que a fora de
vendas possa prestar um excelente atendimento.
O atendimento pressupe o auxlio prestado por uma pessoa outra.
Sempre que a fora de vendas atende um cliente, est existindo uma interao e
por meio dessa interao que o cliente forma a imagem da empresa e vai existir a
confiana, mais precisadamente o relacionamento. Assim, o comportamento de toda
a equipe de vendas influencia os clientes que procuram a loja para comprar
determinado produto.
importante destacar, ainda, que o bom atendimento resulta em: clientes
satisfeitos, funcionrios gratificados e empresa valorizada. Com isso, a loja precisa
sempre manter um excelente nvel de relacionamento com seu cliente, atend-lo de
forma personalizada e com qualidade.
Deste modo, se todos na empresa no adotarem uma poltica global de
ateno aos clientes provvel que os clientes no gostem do tratamento recebido,
j que a pesquisa identificou ser uma exigncia destes, podendo acontecer de no
retornarem.
118
4.1.2.6 Recomendao da loja a familiares/amigos
Outro fator que pode servir de indicador com relao ao atendimento

prestado por uma loja sua recomendao para familiares e amigos realizarem suas
compras. Neste aspecto, nota-se que 93,5% dos pesquisados (grfico 12) indicariam
a loja para outros.
93,5%
100%
90%
80% SIM
70%
60% NO
50%
40%
30%
20% 6,5%
10%
0%
GRFICO 12 Percentual de recomendao da loja a familiares/amigos

Anlise Crtica:
Quando um cliente recomenda a empresa para uma outra pessoa porque
apresenta um nvel de satisfao com algum aspecto que a loja oferece. Estes
aspectos podem ser preo, variedade e qualidade dos produtos, condies de
pagamento, atendimento etc.
E, o mais importante que o cliente confia neste varejista, por isso o
indicaria a outras pessoas. Para a Rover Confeces Ltda, esta informao
interessante, uma vez que a confiana consiste no principal elemento dos
relacionamentos.
Agora, para aqueles que responderam que no, subentende-se terem
acontecido experincias negativas pelas quais no desejariam verem seus familiares
e amigos vivenciarem.
119
Existe, porm, a necessidade de se considerar a possibilidade do comrcio

da cidade ser restrito e, portanto, com poucas opes o que poderia estar afetando
essa alta indicao.
4.1.2.7 Fatores influenciadores na deciso de compra
Esta pergunta buscou conhecer o que levaria os clientes a deixar de

comprar na loja para adquirir produtos da concorrncia. A resposta remete a um
motivo que o cliente considera, entre vrios, o mais importante e que influencia na
sua deciso de compra.
Observando o grfico 13, tem-se que na viso das pessoas do sexo feminino
representadas por 23,9% dos entrevistados, a promoo o principal fator de
deciso de compra. Enquanto que, na viso das pessoas do sexo masculino,
representados por 7,6%, o principal fator o produto mais barato, ou seja, o preo.
Somando a participao de ambos, fica evidenciado que 27,2% dos clientes
entrevistados indicaram a promoo como principal fator de influncia na deciso
de compra.
25
23,9
18,5
Atendimento
20 prestado
Qualidade dos
PERCENTUAL
14,1
14,1
produtos
15
Condies de
pagamento
Variedade dos
10
7,5
produtos
7,6
Produto mais barato

3,3
3,3
3,3
5 Promoo
2,2
1,1
1,1
0
MASCULINO FEMININO
GRFICO 13 Motivo que influencia na deciso de compra dos clientes

120
Anlise Crtica:
A promoo muitas vezes a alma do negcio no varejo e, de acordo com
o resultado da pesquisa, a loja pode estar perdendo vendas por no promover seus
produtos ou realizar ofertas, principalmente se for resgatada a anlise que permite o
grfico 8, mediante o qual verificou-se que 38% dos entrevistados indicaram como
razovel as promoes desenvolvidas na Rover Confeces Ltda.
Por meio de promoes a empresa pode informar sobre os produtos,
influenciar e persuadir comportamentos, atitudes e percepes dos clientes, bem
como relembrar a marca ou a qualidade. Deste modo, seria interessante separar
uma verba com tal finalidade, visto se constituir em elemento que a loja poderia se
utilizar tanto na atrao de clientes quanto para sua motivao.
Na perspectiva de manter relacionamentos mais prximos com os clientes
possvel se utilizar de programas destinados aos compradores freqentes. Ofertas
originais ou mesmo lembretes para recordar-lhes dos benefcios que eles tm em
fazer negcios com a empresa. Mensagens de aniversrios bem como vrios outros
eventos que podem ser criados para incentivar e estimular a freqncia de compras
dos clientes que so mais rentveis, que podem ter pequenos custos para a loja e
trazer-lhe grandes retornos.
4.1.2.8 Tipos de atitudes dos vendedores que mais desagradam os clientes
Existem algumas atitudes no trato com os clientes, desenvolvidas pelos

vendedores ao longo de sua experincia profissional que interferem no
desenvolvimento de um atendimento de alta qualidade. As atitudes indicadas pelos
pesquisados podem ser visualizadas no grfico 14.
Pelo que se pode notar a mais citada a insistncia excessiva, constituindo-
se naquela que mais incomoda a maioria dos clientes da loja, pois foi apontada por
28% dos entrevistados. A segunda atitude foi a falta de ateno devida (24,8%),
seguida pela falta de educao (20,7%).
121
Insistncia excessiva
28,0%
30%
24,8%
Falta de ateno devida
25% 20,7%
Falta de conhecimento do
produto
20%
14,6% Intimidade exagerada
15% Falta de Educao
10% 6,5% Gafes ou enganos

5,4%
5% Outros
0,0%
0%
GRFICO 14 Atitudes dos vendedores que mais desagradam os clientes

Anlise Crtica:
A insistncia excessiva uma atitude negativa por parte do vendedor que
tenta convencer o cliente a comprar o produto. Um cliente deve ser conduzido a
continuar comprando sempre e nunca para uma nica venda. interessante
esclarecer que a insistncia e a ansiedade pela venda criam objees e que a
empresa precisa criar relacionamentos duradouros.
A falta de ateno devida pode ser compreendida como uma atitude em que
o vendedor no ouve o cliente ou no o aborda corretamente em funo de
conversas paralelas com colegas ou outros clientes, falta de vontade e empenho na
funo que acaba comprometendo o atendimento que deveria prestar. Esta falta de
ateno pode estar presente quando o vendedor demonstra expresses de
desnimo e cansao enquanto atende. Um exemplo de uma atitude como esta,
observada na empresa, o caso do cliente solicitar um produto, explicando as
caractersticas como cor e tamanho, e o vendedor oferecer um produto totalmente
diferente daquele solicitado.
A falta de educao uma atitude inaceitvel para a funo de vendedor. A
educao se torna aspecto fundamental na efetivao de vendas. Jamais um cliente
precisa passar pos situaes constrangedoras, uma vez que ao procurar a loja o faz
para resolver uma necessidade e no para encontrar l um problema. Por isso,
precisa ser bem atendido e, caso seja mal recebido, no retorna, fala mal da
empresa, contribuindo, conseqentemente, para que a loja perca vendas,
122
prejudicando sua imagem e reputao perante o mercado.

Outro item que exigem muita ateno por parte do vendedor diz respeito ao
conhecimento do produto que vende. A falta desse conhecimento passa a ser
considerada como uma falha grave da fora de vendas. O vendedor que no se
informa bem sobre o que vende, jamais poder ser convincente para a clientela.
Portanto, possuir um conhecimento abrangente sobre as caractersticas e benefcios
dos produtos, ressaltando-as no momento da venda, contribui no desempenho do
vendedor e posiciona melhor a imagem da empresa na mente do cliente.
A intimidade exagerada se constitui numa atitude anti-profissional. O
vendedor deve agir sempre como um profissional, tico, sincero e amvel.
aconselhvel que no perca a dignidade ou que a familiaridade se infiltre nas
negociaes, pois poder conduzir a deslizes imperdoveis.
Gafes ou enganos so atitudes que acabam irritando o cliente. Assim, deve-
se ter cuidado ao demonstrar uma mercadoria, no cometer enganos com o troco,
empacotamento, enfim, isso pode fazer com que o cliente no confie na loja e no
queira retornar.
Sobre essas atitudes acima mencionadas a empresa precisa estar atenta,
devendo minimizar as que acontecem com maior freqncia, porque comprometem
o bom atendimento e relacionamento com os clientes.
Todos estes aspectos negativos e que desagradam os clientes mostram a
importncia da qualificao correta e do preparo do profissional de vendas.
4.2 PESQUISA COM A FORA DE VENDAS
Em relao ao perfil da fora de vendas, o estudo realizado durante o

diagnstico identificou que 71% so pertencentes ao sexo feminino. Dos cinco
vendedores, 40% possuem o ensino fundamental incompleto, 20% o ensino
fundamental completo, 20% o ensino mdio incompleto e 20% o ensino mdio
completo. Quanto aos demais funcionrios, constatou-se que o caixa-crediarista
possui ensino mdio completo e o auxiliar administrativo ensino superior.
A maioria da fora de vendas (57%) pertence faixa etria de 22 a 30 anos.
Quanto ao tempo em que atuam na rea de vendas, 57% tem mais de 5 anos.
123
Conforme relato dos prprios funcionrios, nenhum deles passou por algum tipo de
treinamento nem realizou cursos na rea de vendas.
4.2.1 Satisfao com a profisso
O funcionrio satisfeito com a atividade que exerce trabalha com maior

comprometimento, o que permite melhor desempenho. Observando o grfico 15,
constata-se que 71,4% da fora de vendas esto muito satisfeito e 28,6% se
apresentam satisfeito. Este resultado excelente para a loja, pois todos
apresentam alguma satisfao com a profisso que exercem.
71,4%
80%
70%
Muito insatisfeito
60%
Insatisfeito
50%
+/- Satisfeito
40% 28,6%
Satisfeito
30%
Muito satisfeito
20%
10% 0,0% 0,0% 0,0%
0%
GRFICO 15 Grau de satisfao com a profisso

Anlise Crtica:
O resultado da satisfao dos profissionais com a atividade que exercem se
reflete na satisfao dos clientes com o atendimento prestado. A partir do momento
que os funcionrios se sentem satisfeitos apresentam maior nvel de motivao e
comprometimento.
Por meio da satisfao apresentada com a profisso, presume-se que a loja
esteja oferecendo as condies necessrias para o efetivo exerccio das atividades
realizadas pelos membros da fora de vendas, o que pode ser medido pelo tempo
em que a maioria trabalha na empresa.
124
Este estado de esprito da fora de vendas importante em razo de que

ela a responsvel pela captao e manuteno dos clientes, o que contribui para
gerar receitas empresa. Por isso, necessrio desenvolver a profisso de vendas
com entusiasmo, conhecimento, habilidades, atitudes, pacincia, persistncia,
honestidade, tica, inovao e boa comunicao.
Vale ressaltar que no adianta o profissional de vendas estar satisfeito ou
muito satisfeito e no ser competente. Para atuar em um mercado altamente
competitivo, precisa conhecer bem o ambiente interno e externo empresa, a si
mesmo, o perfil dos clientes e, sobretudo, os produtos que comercializa, buscando
constantemente o seu prprio desenvolvimento e o relacionamento efetivo com
todos os envolvidos.
4.2.2 Aspectos influenciadores na melhoria do desempenho no trabalho
Por meio do grfico 16, evidencia-se que 71,4% dos entrevistados indicaram
a importncia do reconhecimento pelo trabalho, para 14,3% o bom relacionamento
com os colegas o mais importante e a oportunidade de crescimento e promoo
profissional foi apontado por outros 14,3% dos entrevistados.
71,4%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
14,3% 14,3%
20%
0,0% 0,0%
10%
0%
Ser reconhecido pelo trabalho realizado

Possuir um bom relacionamento com os colegas e gerncia
Oportunidades de crescimento e promoo
Possuir uma certa segurana (estabilidade) no trabalho
Remunerao
GRFICO 16 Aspectos influenciadores na melhoria do desempenho no

trabalho
125
Anlise Crtica:
importante esclarecer que os aspectos indicados pelos entrevistados no
significam que realmente so colocados em prtica na empresa. O reconhecimento
permite a satisfao e a realizao diria pelas metas alcanadas, pelos resultados
obtidos. O feedback importante para o indivduo conhecer como est se saindo
no trabalho.
Ao serem reconhecidos, os funcionrios se tornam mais envolvidos,
interessados e motivados em contribuir com o trabalho. Em contrapartida, quando a
loja no reconhece a importncia do trabalho realizado pela sua fora de vendas,
estes profissionais no tem motivao, interesse ou no se sentem comprometidos
com ela, o que leva, muitas vezes a prestarem um atendimento sem qualidade
adequada.
Outra questo que os funcionrios valorizam manter um relacionamento
bom com colegas e gerncia. Se no existir um relacionamento pelo menos
profissional e amigvel com estas pessoas provvel que o funcionrio no
apresente uma boa produtividade e tenha inmeros problemas no ambiente de
trabalho.
Agora, sobre a possibilidade de carreira e promoo, a loja dificilmente
poder atender a esses colaboradores, visto que uma microempresa de varejo e
que o nico cargo que oferece condies para promoo o da gerncia, ocupado
pela proprietria. A empresa poder oferecer cursos e treinamentos que busquem
elevar a qualificao dos funcionrios, permitindo um crescimento pessoal e
profissional.
4.2.3 Satisfao com a remunerao
Observando-se o grfico 17, nota-se que toda a fora de vendas est

satisfeito ou muito satisfeito com a sua remunerao, constituindo em timo
resultado para a loja, em um primeiro momento.
126
85,7%
90%
80%
Muito insatisfeito
70%
Insatisfeito
60%
+/- Satisfeito
50%
40% Satisfeito
30% Muito satisfeito

14,3%
20%
0,0% 0,0% 0,0%
10%
0%
GRFICO 17 Grau de satisfao com a remunerao

Anlise Crtica:
Uma boa remunerao, isoladamente, no um fator de motivao, mas a
baixa remunerao um fator de desmotivao, conforme estudos de Frederick
Herzberg. Ao analisar esta questo, compreende-se que os funcionrios consideram
a remunerao satisfatria, isto pode estar ligado situao de que a maioria deles
no tem o ensino mdio completo e entendem que tal nvel de escolaridade no os
habilita a uma remunerao superior.
Alm disto, a empresa no exige de seus profissionais cursos/treinamentos
na rea de vendas, atendimento e relacionamento, o que pode levar as pessoas a
um conformismo com a situao que ocupam. Pode existir um contrato psicolgico
entre os dois lados, no sentido de que um no oferece condies para a exigncia
de um desempenho melhor do outro, o que estaria conduzindo a um conformismo.
As respostas tambm podem indicar um temor dos funcionrios, de represlias, em
expor suas reais opinies, pois ao se tratar de uma microempresa, as relaes
sociais se revelam imediatas, o contato realizado face a face no cotidiano.
4.2.4 Sistema de remunerao
Por meio do grfico 18, fica demonstrado que 57,1% dos entrevistados
considera como positivo o sistema de remunerao praticado pela Rover
127
Confeces Ltda. importante ressaltar que nenhum funcionrio respondeu o

porqu da sua avaliao quanto ao sistema de remunerao da empresa.
42,9% 42,9%
45%
40% Ruim
35% Razovel
30%
Bom
25%
timo
20% 14,2%
15% Excelente
10%
0,0% 0,0%
5%
0%
GRFICO 18 Percepo quanto ao sistema de remunerao da empresa

Anlise Crtica:
Os resultados obtidos com os pesquisados foram alcanados sem um
programa formal de remunerao. Podem mostrar, ainda, uma possibilidade de
temor em indicar a real situao de satisfao ou insatisfao com a remunerao
obtida.
No diagnstico foi mencionado que a loja adota como sistema de
remunerao o salrio do comrcio para cada categoria e oferece salrio fixo para
os cargos de caixa e administrativo, com fixo mais varivel para os vendedores.
importante comentar que a definio de um programa de remunerao deve ser
voltada ao incentivo de resultados especficos de venda para que os funcionrios
dem apoio s estratgias e objetivos da organizao.
4.2.5 Importncia do treinamento para os funcionrios
O objetivo do treinamento dar oportunidades aos profissionais de vendas

adquirirem atitudes, conceitos, regras e capacidades relacionadas a sua funo
(FUTRELL, 2003). Os dados indicados no grfico 19 demonstram que para 85,7%
128
dos entrevistados o treinamento se apresenta como muito importante no

desenvolvimento de suas funes.
85,7%
90%
80%
Sem importncia
70%
50% +/- importante

40%
Importante
30%
14,3% Muito importante
20%
0,0% 0,0% 0,0%
10%
0%
GRFICO 19 Grau de importncia do treinamento aos funcionrios

Anlise Crtica:
Com base nos dados apresentados, pode-se afirmar que a fora de vendas
sente a necessidade de aperfeioamento naquilo que faz e acredita. O treinamento
uma forma de proporcionar condies para melhor desenvolver suas atividades,
visto que iro aprender tcnicas e novos procedimentos para o desenvolvimento do
seu trabalho.
Reconhecida a sua necessidade por todos os funcionrios, torna-se
indispensvel loja investir em treinamento, buscando o aumento de produtividade
e, conseqentemente, o volume de vendas.
inconcebvel que em dias competitivos algum tente vender algo sem
conhecer o que est comercializando ou sem nenhum tipo de preparo, ou que uma
empresa considere o treinamento como um custo ou algo que no traz retorno
financeiro. O treinamento de vendas no varejo fundamental na manuteno da
equipe de vendas e na qualidade do atendimento.
Por isso, a loja deveria atender a este aspecto to essencial para o seu
sucesso. Portanto, a empresa deve manter uma comunicao efetiva com a fora de
vendas a fim de conhecer as necessidades e prioridades de treinamento.
129
4.2.6 Avaliao de desempenho
Sobre esta questo, o grfico 20 demonstra que a totalidade dos

entrevistados consideram que a avaliao de desempenho tem algum grau de
importncia no desempenho de suas atividades peridicas. Mais uma vez ressalta-
se a importncia do feedback para as pessoas.
71,4%
80%
70% Sem importncia
50% +/- importante
40% 28,6% Importante
30% Muito importante
20%
0,0% 0,0% 0,0%
10%
0%
GRFICO 20 Opinio da fora de vendas quanto importncia

da avaliao de desempenho
Anlise Crtica:
Como a empresa no dispe de um sistema formal de avaliao de
desempenho e com base nas respostas obtidas, fica evidente a necessidade da
Rover Confeces Ltda realizar tal avaliao com o objetivo de detectar em quais
quesitos cada funcionrio precisa ser treinado e quais so seus pontos fracos e
fortes. Por outro lado identificar a opinio dos clientes, dos fornecedores e dos pares
sobre o desempenho e atitude dos funcionrios quanto ao trabalho que
desenvolvem.
Entretanto, a avaliao s ter resultados positivos se for bem formulada e
aplicada, oferea credibilidade perante os funcionrios e realmente demonstre
retorno para que estes se sintam confiantes e motivados a melhorar o seu
desempenho.
130
4.2.7 Relacionamento com clientes e colegas de trabalho
Esta questo busca evidenciar o relacionamento existente entre a fora de

vendas e os clientes externos da loja, bem como a profundidade das relaes com
os demais colegas de trabalho.
Como pode ser visualizado no grfico 21, tem-se que 71,4% dos
funcionrios avaliaram seu relacionamento com os clientes como timo e
excelente. Tratando-se dos colegas de trabalho, todos os entrevistados apontam
esse relacionamento como positivo: 85,7% excelente e 14,3% bom.
85,7%
90%
80%
70%
60%
50% 42,8%
40% 28,6% 28,6%

30%
14,3%
20%
10% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0%
CLIENTES COLEGAS DE TRABALHO
Ruim Razoavel Bom Otimo Excelente
GRFICO 21 Avaliao do relacionamento da fora de vendas com

os clientes e colegas de trabalho
Anlise Crtica:
Este resultado leva a crer que boa parte da fora de vendas no enfrenta
problemas, nem mesmo ocorrem desentendimentos nas interaes com os clientes
da loja. Isto acontece principalmente por se tratar de uma cidade pequena em que a
maioria dos clientes que visita a loja so pessoas conhecidas de um ou de outro
funcionrio, facilitando uma comunicao prxima, permitindo um atendimento mais
tranqilo.
Em relao aos respondentes do relacionamento como bom (28%), indica
que estes reconhecem estar faltando qualidade no seu relacionamento com os
clientes. Isto aponta uma preocupao para a direo da loja, pois este
131
comportamento poder ser descendente.

Vale lembrar que o cliente, alm de comprar, tambm recomenda, fornece
sugestes e aponta problemas e isso tudo dirigido a quem lhe atende, se existir
uma relao de confiana, o far com toda liberdade e certeza de que ser atendido.
As boas relaes se refletem na produtividade, no atendimento e no
ambiente de trabalho, podendo se tornar satisfatrios empresa, aos clientes, bem
como aos prprios funcionrios. A qualidade nas relaes entre colegas de trabalho
de extrema importncia para o desenvolvimento de suas atividades e influencia o
bom relacionamento com os clientes.
4.2.8 Relacionamento com a gerncia
Esta questo buscou evidenciar em que estgio se encontra a relao da

fora de vendas com a gerncia, critrio imprescindvel para o bom andamento das
atividades da empresa e, principalmente, como fator motivacional.
Uma anlise do grfico 22 permite observar que o relacionamento da equipe
de vendas com a gerncia considerado timo e excelente por 71,4% dos
entrevistados. Seria um resultado positivo para a empresa se no fosse considerar
que 28,6% da fora de vendas reconhece que seu relacionamento bom, ou seja,
pode e precisa ser melhorado, mesmo se qualificando dentro da zona positiva.
57,1%
60%
50%
Ruim
40% Razovel
28,6%
30% Bom
14,3% timo
20%
Excelente
10% 0,0% 0,0%
0%
GRFICO 22 Avaliao do relacionamento profissional da fora de

vendas com a gerncia
132
Anlise Crtica:
importante analisar que, em se tratando de uma microempresa varejista,
com uma fora de vendas composta por apenas sete funcionrios, esse
relacionamento poderia atingir um nvel excelente, dado a proximidade da gerncia
e o acesso dos funcionrios a ela.
Seja qual for a atual situao da empresa, sempre existir uma oportunidade
de melhorar o nvel desses relacionamentos. Quanto melhor se compreende aqueles
com quem se trabalha, melhor se sabe a atitudes a ser adotada para tornar o
relacionamento mais saudvel e amigvel.
Um contato prximo da gerncia com sua equipe de vendas de forma
simples permitir conhecer melhor as atividades realizadas pelos funcionrios, suas
dificuldades, suas limitaes, as relaes do grupo, bem como solucionar situaes
de conflito. Uma habilidade que facilita as relaes nas empresas saber dizer o
que pensa e sente sem ofender ou magoar o outro.
Todos os membros do grupo, inclusive a gerncia, devem estar integrados,
pois a convivncia interna se reflete nas relaes com o cliente externo. Assim, para
a empresa oferecer um atendimento de qualidade que reforce suas relaes com os
clientes externos, deve considerar diversos aspectos que envolvem o trabalho da
fora de vendas, principalmente sua motivao, o trabalho em equipe, suas relaes
interpessoais e a boa comunicao.
No varejo, o profissional de vendas precisa saber trabalhar em equipe, lidar
com presses, encantar os clientes e ainda, agradar a gerncia. Enfim, preciso
saber relacionar-se.
4.2.9 Indicadores que influenciam na perda de vendas
Ao ser solicitada a indicar os fatores que, em sua opinio, influenciam na

perda de vendas, como possvel verificar no grfico 23, a fora de vendas indicou
os seguintes: 46,7% por falta de promoes, 26,7% por preo, 13,3% pelo condies
de pagamento e os demais, pela forma como esto expostas as mercadorias.
133
46,7%
50% Atendimento prestado
45% Preo
40% Localizao da loja
35% Condies de pagamento
26,7%
30% Qualidade dos produtos
25% Exposio de mercadorias
20% 13,3% 13,3% Falta de promoes
15% Variedade dos produtos
10% Outro
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
5%
0%
GRFICO 23 Indicadores que influenciam na perda de vendas

Anlise Crtica:
A falta de promoes um aspecto negativo que j foi relatado pelos
clientes e agora reconhecido pela fora de vendas, constituindo-se em um dos
pontos fracos da loja. Para o varejista, importante criar hbitos atrativos para que o
cliente sempre retorne loja. Como a maior parte dos clientes gosta de promoes,
necessrio investir num aspecto que motiva a compra e traz retornos financeiros e
no-financeiros. Mas, para realizar promoes preciso haver planejamento, que
indicar a viabilidade e quais sero os possveis resultados para a empresa e o
cliente.
No ms de agosto a loja completou 25 anos e no desenvolveu nenhuma
promoo que buscasse promover os produtos e a empresa, como seria comum em
uma data to especial. Em contrapartida, os seus concorrentes fazem inmeras
promoes que vem conquistando clientes e divulgando a imagem destas empresas.
Os funcionrios tm conhecimento que o preo dos produtos alto
comparado ao da concorrncia, no que se refere mesma marca e qualidade. Com
base nisso, a loja precisa ter conscincia de que atualmente os clientes esto cada
vez mais exigentes, pois tm acesso mais fcil s informaes e, deste modo, tem
noo sobre os preos praticados no mercado. Assim, se o concorrente oferece um
produto a preo acessvel, atendimento excelente, apresenta a mesma qualidade e a
loja pesquisada no compete com preo e nem agrega valor aos produtos, perder
134
vendas e, consequentemente, clientes.

A exposio de mercadorias fundamental para chamar a ateno dos
clientes no varejo e merece especial ateno. Quando uma exposio, em vitrina
principalmente, tenta mostrar tudo acaba por no mostrar nada, por isso precisa de
cuidados para no saturar a loja e polu-la visualmente.
4.2.10 Preferncia por tipos de treinamentos
Ao analisar o grfico 24, nota-se que a maioria, cerca de 63,5% da fora de

vendas considera mais importante os treinamentos relacionados ao processo de
vendas e, para apenas 36,5% os treinamentos que envolvem o atendimento na
perspectiva de relacionamento com o cliente. Mesmo sendo importantes para um
atendimento total, portanto de qualidade, os demais tipos de treinamento nem foram
considerados pelos respondentes.
22,7% 22,7%
25%
18,3%
20%
15%
9,1% 9,1% 9,1%
10%
4,5% 4,5%
5%
0,0% 0,0% 0,0%
0%
Tcnicas para vender mais Tcnicas para abordagem de clientes

Tcnicas para demonstrao de produtos Tcnicas de fechamento de vendas
Tcnicas para superao a objees Como atender melhor
Conhecendo o cliente de hoje Relacionamentos interpessoais
Qualidade na comunicao Exposio de mercadorias e vitrine
Outros
GRFICO 24 Treinamentos mais requeridos pela fora de vendas

135
Anlise Crtica:
A resposta a esta questo, da escolha do tipo de treinamento em que
gostariam de participar, leva a identificar quais so as maiores dificuldades que a
fora de vendas enfrenta durante o desenvolvimento de suas atividades, as quais
podem ser sanadas com treinamento.
Como a fora de vendas valoriza as tcnicas para vender mais, para
abordagem de clientes, para demonstrao de produtos, de fechamento de vendas e
de superao a objees, cada uma das tcnicas acima mencionadas contribui para
que o processo de vendas tenha xito, pois o objetivo destas realizar vendas e
gerar lucros.
Verifica-se, tambm, que a preocupao dos funcionrios somente vender
e no consideram a importncia de um preparo para atender melhor, apresentar
qualidade na comunicao, ter conhecimento sobre o comportamento do cliente e
ter bons relacionamentos interpessoais, demonstrando que a empresa no trabalha
na perspectiva de desenvolver relacionamentos de longo prazo com os clientes.
4.2.11 Anlise das questes abertas na viso da fora de vendas
Por meio das questes abertas 11 e 12, buscou-se identificar as opinies da

Fora de Vendas (FV) a respeito do que vem a ser um bom vendedor e o que
significa vender. Interessante a anlise destas questes, pois trazem informaes de
aspectos importantes e riqussimos sobre seu desempenho, da equipe e impresses
com o trabalho, com a empresa etc.
4.2.11.1 Definio de um bom vendedor
A anlise qualitativa dos dados coletados, com relao questo 11,

demonstra que a fora de vendas entende o conceito de um bom vendedor da
seguinte forma:
Bom vendedor aquele que atende bem todos os clientes, gentil

comunicativo, sabe demonstrar os produtos e agradar o cliente (FV 1).
aquele que satisfaz as vontades do cliente (FV 2).
136
aquele que o cliente vem loja para comprar alguma coisa e no

encontra, a o bom vendedor faz ele levar outros produtos com satisfao
(FV 3).
Um bom vendedor aquele que satisfaz o cliente e faz levar um produto a
mais (FV 4).
Bom vendedor aquele que atende bem seus clientes sempre com auto-
estima, realiza o desejo do cliente e convence a voltar (FV 5).
No respondeu (FV 6).
aquele que tem boa ateno e comunicao com os clientes (FV 7).
Anlise Crtica:
Pelo que se pode compreender da anlise das respostas, a grande maioria
dos integrantes da fora de vendas, entende um bom vendedor como aquele
profissional que agrada e satisfaz os clientes. Contudo, no especificam se tal
atitude est ligada aos esforos do vendedor dentro das tcnicas do bom
atendimento. Ora, atender bem e satisfazer o cliente implica em desenvolver todo
um processo de vendas que envolve: tcnicas, postura pessoal e psicolgica voltada
para as vendas e efetivamente a satisfao dos clientes com os produtos
apresentados e disponibilizados pelo vendedor.
Uma outra parcela dos entrevistados indica duas situaes para as quais
aliam a competncia de um vendedor no exerccio de sua profisso, ou seja, aquele
que realiza vendas adicionais e gentil e comunicativo, conseguindo realizar boas
demonstraes do produto. Entretanto, neste discurso, nota-se um vis de
compreenso do papel do bom vendedor, ligado venda adicional ou de outro
produto vendido ao se forar a venda, presente nas palavras faz o cliente levar.
Em tais condies no se consegue a plena satisfao de um cliente que no
encontra o produto desejado e acaba levando um outro substituto, e mais,
adquirindo algo que no era de sua inteno.
Estas respostas demonstram a necessidade de se realizar um treinamento
efetivo da fora vendas que possibilite agregar novos conhecimentos tericos e
prticos no desenvolvimento de qualidade que caracterizem um bom vendedor, de
acordo com o que aponta a literatura discutida ao longo deste trabalho.
137
4.2.11.2 Definio do que vender
Os dados coletados mediante as respostas da questo 12 que buscava

identificar a impresso da fora de vendas quanto ao real significado de vender,
podem ser visualizados a seguir:
Vender convencer algum a pagar por um produto que seja til para ele
(FV 1).
quando voc realiza um desejo do cliente, e que a venda s torna
realmente uma venda quando a gente v que o cliente est usando o
produto (FV 2).
Dar lucros para a empresa e a minha satisfao em vender os produtos
ao cliente (FV 3).
Dar lucros para empresa, e a minha satisfao em vender o produto ao
cliente, realizar o desejo do cliente (FV 4).
Vender quando realiza o desejo do cliente que ele saia satisfeito da loja
e faa aquilo que ele comprou se tornar realmente um produto bem
usado (FV 5).
No respondeu (FV 6).
Entrega um produto e recebe dinheiro (FV 7).
Anlise Crtica:
Pelas respostas obtidas, boa parte da fora de vendas entende vender
como a satisfao do cliente. Todavia, tais opinies no deixam entrever e no
apontam para qual aspecto de satisfao do processo de vendas esto se referindo:
Com o produto? Com as instalaes da loja? Com o preo? Com a qualidade das
mercadorias? Com a poltica de preos e pagamentos? Enfim, a que satisfao se
refere? Pois, para alcanar um nvel pleno de satisfao do cliente, todos os itens
apontados, e outros j apresentados na discusso terica, compem o Atendimento
Total.
Outro ponto, possvel de se verificar, liga, compreende o ato de vender como
somente lucro, ou ainda, entregar algo a algum mediante a contra-prestao
pecuniria. Isto passa uma imagem de que o cliente apenas mais um nmero, uma
fonte de lucro ou dinheiro para a loja ou para o vendedor, demonstrando total falta
138
de conhecimento sobre o real papel e importncia do cliente para uma empresa.

Para alguns dos entrevistados o ato de vender realmente se realiza quando
o cliente passa a utilizar o produto adquirido. Deve-se frisar que nem sempre a
utilizao de um produto est ligada plena satisfao com aquilo que foi adquirido.
Quanto a convencer algum a pagar por um produto que seja til para ele,
no indica a real necessidade desse produto pelo cliente, nem que este possa
satisfazer seu desejo ou resolver seus problemas. Nota-se aqui, implcita, uma
tendncia a compreender o ato de vender como forar a venda.
Por outro lado, tem-se a compreenso de vender ligada satisfao
pessoal do vendedor. Tal satisfao, porm, poder no caminhar no mesmo
sentido da do cliente, podendo estar ligada situao de se alcanar, somente, os
resultados determinados como metas.
Nesta questo fica evidente a necessidade de um programa de treinamento
efetivo para melhoria da fora vendas dentro da perspectiva do atendimento total,
sob o qual, o cliente a figura mais importante e os resultados adviro mediante a
sua plena satisfao.
4.3 OBSERVAO NA EMPRESA
A observao foi a no-participante realizada pelas pesquisadoras na

empresa durante o perodo de estgio. O objetivo foi verificar os pontos positivos e
negativos do atendimento prestado pela fora de vendas a fim de conhecer o atual
desempenho dos funcionrios para determinar quais aspectos precisam ser
melhorados no atendimento de modo a atingir a qualidade do relacionamento entre
empresa/clientes. Tambm, a observao se presta a complementar e esclarecer
pontos que muitas vezes passam despercebidos ao longo da aplicao de
questionrios.
Foi realizada sem o conhecimento dos funcionrios, a certa distncia, para
que estes no se sentissem constrangidos ou at mesmo mudassem sua forma de
agir com os clientes o que poderia prejudicar o resultado da anlise das atitudes e
comportamentos no desenvolvimento de suas atividades.
importante mencionar que as observaes foram essenciais para a
pesquisa, uma vez que possibilitou as pesquisadoras analisar tanto as atitudes da
fora de vendas quanto a reao dos clientes relacionadas a abordagem,
139
demonstrao, objees e fechamento.

Os pontos positivos observados em relao s atitudes e comportamento
dos profissionais de vendas foram:
Educao.
Gentileza.
Cordialidade.
Honestidade.
Discrio.
Tranqilidade.
No so insistentes.
No do preferncia para pessoas de poder aquisitivo.
Tratam todos igualmente.
tica.
Os pontos negativos observados em relao s atitudes dos profissionais de

vendas foram:
Entusiasmo e espontaneidade o cliente no motivado a olhar outros
produtos alm daquele que solicitou, o atendimento prestado de forma
rotineira e mecnica.
Simpatia no possuem uma postura alegre e espontnea necessria
para quebrar o gelo, descontrair o cliente, influenciar a compra e
conquistar relacionamentos.
Interesse no apresentam boa vontade e iniciativa em abordar o cliente.
Ateno o cliente pede um tipo/tamanho/modelo e os vendedores
demonstram outro, o que deixa muitos clientes irritados.
Comunicao so pouco comunicativos e demonstram dificuldade na
comunicao, falam muito baixo com os clientes. Verificou-se tal atitude
quando clientes pediram para repetir o que o vendedor disse.
Pacincia apressam o fechamento da venda enquanto o cliente ainda
est olhando outros produtos e fazendo comparaes de preo,
qualidade, tamanho e cor.
Experincia/maturidade por serem jovens e com pouca escolaridade,
no possurem formao alguma na rea de vendas ou relacionamento
140
com os clientes, falta-lhes conhecimento sobre o comportamento do

cliente e dos produtos.
Empatia no saber apreciar o ponto de vista do cliente, ou seja, ouvi-lo
com ateno antes de oferecer o produto.
Para prestar um excelente atendimento, a fora de vendas deve possuir

caractersticas pessoais, habilidades e conhecimentos, alm de estar preparada
tecnicamente para desenvolver um bom trabalho.
Portanto, compete a estes profissionais de vendas terem tica,
determinao, pacincia, simpatia, cordialidade, interesse, otimismo, iniciativa,
controle, transmitir confiana e segurana no atendimento aos clientes. Alm disso,
preciso acreditar no trabalho a ser desenvolvido a fim de prestar um atendimento
com entusiasmo. Apresentar uma comunicao efetiva e eficiente atravs de uma
linguagem adequada, simples, clara e objetiva para identificar as reais necessidades
e preferncias dos clientes, procurando esclarecer todos os aspectos relacionados
aos produtos.
No prximo capitulo sero apresentadas as sugestes que visam minimizar
os problemas apresentados, tendo-se como foco o atendimento total como
vantagem competitiva para a empresa.
141
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 CONCLUSES
Ao longo do presente trabalho, buscou-se estudar o atendimento e o

relacionamento com os clientes de uma empresa do setor varejista de calados e
confeces, com o intuito de descobrir formas de melhorar esses aspectos
apresentados, para se manter competitiva no mercado.
Como elemento de fundamentao terica, elegeu-se a filosofia do
atendimento total que implica em uma viso voltada para o mercado e mais
especificamente para a satisfao das necessidades dos clientes e soluo dos
seus problemas. Para o alcance dos objetivos especficos que permitiram chegar
finalizao da questo acima apontada, o presente estudo foi desenvolvido em cinco
partes.
A introduo na qual foram desenvolvidos o planejamento metodolgico e o
delineamento das pesquisas, fundamentais para a consecuo do trabalho final. O
captulo 2, no qual se desenvolveu o diagnstico da empresa permitiu demonstrar
todos os pontos relacionados sua estrutura e planejamento, relaes com o
mercado de atuao, polticas organizacionais etc. O captulo 3 apresentou o
desenvolvimento da matriz terica que sustenta e sedimenta as hipteses subjetivas
presentes no trabalho. O captulo 4, por meio do qual so descritos os resultados
das pesquisas realizadas com os clientes, com a fora de vendas e a observao
no participante na loja. Finalizando, tem-se as presentes concluses e
recomendaes que visam adequar a empresa estudada filosofia do atendimento
total.
Retomando de forma pontual o estudo desenvolvido, pode-se afirmar que os
objetivos da pesquisa foram cumpridos. Em relao aos objetivos especficos, foi
possvel identificar o perfil e a percepo dos clientes quanto: atendimento da loja,
opinio da fora de vendas sobre os aspectos relacionados ao seu trabalho, ao
ambiente e atividade da empresa, bem como pontos positivos e negativos
relacionados ao atendimento prestado pela empresa.
Nota-se, a importncia dos relacionamentos com os clientes internos e
externos, com o objetivo de ouvi-los, conhec-los e entend-los, para direcionar
aes de melhoria no atendimento. Percebeu-se a necessidade do uso das prticas
142
do marketing varejista para no s manter a clientela atual, como tambm atrair

novos clientes, apesar deste ltimo ponto no ser objetivo declarado da proprietria.
Quanto aos clientes externos, o conhecimento sobre o seu perfil contribuir
para direcionar estratgias e aes mercadolgicas para a sua manuteno. Pelo
que foi possvel identificar, a maioria dos clientes da loja pesquisada pertence ao
sexo feminino, com faixa-etria entre 18 a 59 anos, possui renda de 1 a 3 salrios
mnimos, escolaridade em nvel de ensino mdio completo, compram na loja h mais
de 10 anos e com freqncia mensal. Contudo, o perfil dos clientes muda
gradativamente com o tempo, por isso a empresa deve conhecer e analisar o perfil
de seus clientes constantemente.
De acordo com os dados obtidos junto aos clientes, constatou-se que a
maioria deles se encontra satisfeito com a loja de modo geral, demonstrando que
esta, de alguma forma, est atendendo as suas expectativas. Dentre os pontos
fortes diretamente relacionados satisfao apontados pelos clientes, esto o
ambiente interno, sua localizao, o atendimento prestado, a exposio de
mercadorias, as condies de pagamento e a qualidade dos produtos.
Porm, para a Rover Confeces Ltda obter uma vantagem competitiva
sustentvel, precisa aumentar seu ndice de clientes muito satisfeito. Estes clientes
so os responsveis pela maior freqncia de compras e em maiores volumes. So
eles que recomendam a loja para amigos e familiares, prestam informaes e
sugestes importantes quanto ao consumo, concorrncia, necessidades, alertando
para possveis problemas e tendncias, alm de promoverem a imagem da empresa
quando realizam a propaganda boca a boca.
No entanto, outros aspectos tambm considerados importantes para a
satisfao dos clientes no varejo como o preo, promoes e variedade de produtos,
no esto correspondendo ao esperado pelos clientes. E ainda, so os mais citados
entre os motivos de deciso de compra que os levariam a deixar de comprar na loja
para comprar em outra.
Como os vendedores so os primeiros funcionrios que interagem com os
clientes da empresa, buscou-se saber quais atitudes destes profissionais mais
desagradam aos clientes, com o intuito de evitar tal comportamento futuro. A
insistncia excessiva, falta de ateno devida e falta de educao foram as mais
citadas. A empresa deve estar atenta a evitar qualquer comportamento que
comprometa o bom atendimento e relacionamento com seus clientes.
143
Importante considerar que para conseguir a satisfao dos clientes externos,

primeiramente a loja precisa satisfazer seus clientes internos. Na pesquisa realizada
com a fora de vendas, estes profissionais indicaram certo grau de satisfao com a
atividade que exercem, com o ambiente de trabalho e com relao remunerao.
Porm, para a fora de vendas desempenhar uma boa atuao e sentir-se
comprometida com a empresa, necessita de qualificao correta, preparo
profissional e principalmente estar motivada. Pelos dados da pesquisa, nota-se que
os vendedores se encontram despreparados e desmotivados para oferecer um
atendimento total para os clientes.
O despreparo foi detectado mediante as observaes no participantes
realizadas. Tambm indicado na pesquisa quando reconhecem a falta de
qualidade no seu relacionamento com os clientes e a necessidade de treinamentos
em tcnicas relacionadas ao processo de vendas.
A evidncia da necessidade de treinamento que possibilite novos
conhecimentos tericos e prticos sobre o processo de vendas, na perspectiva do
atendimento total, reforada quando analisadas as respostas aos questionamentos
sobre o que ser um bom vendedor e o que significa vender na viso destes
profissionais.
A desmotivao fica evidente quando, por meio da pesquisa, demonstram a
necessidade de serem reconhecidos pelo trabalho realizado, a falta de satisfao
com o sistema de remunerao adotado pela empresa (mesmo quando indicam
como bom), ou quando uma boa parcela reconhece que seu relacionamento com a
gerncia pode ser melhorado.
Foi possvel verificar tambm, na pesquisa com a fora de vendas, a
percepo desta com a importncia do treinamento para a sua capacitao e ser
avaliada constantemente, sugerindo estar disposta a aprender e contribuir com a
empresa naquilo que lhe for orientado.
5.2 RECOMENDAES
Com vistas ao alcance da vantagem competitiva diante dos seus

concorrentes por meio de um diferencial no atendimento aos clientes, apresentam-
se algumas recomendaes empresa Rover Confeces Ltda.
Prope-se empresa um Programa de Atendimento Total, para melhorar o
144
relacionamento com os clientes, o qual se constituiria numa estratgia de

diferenciao, difcil de ser copiada e imitada pelos concorrentes por resultar de uma
pesquisa realizada com os clientes e a fora de vendas da empresa. Este programa
permitiria um atendimento diferenciado e direcionado a estes clientes, desenvolvido
sobre os pontos fortes e fracos detectados e que, portanto, dizem respeito somente
Rover Confeces Ltda.
O Programa de Atendimento Total pode gerar uma vantagem competitiva
sustentvel para empresa, pois se constatou que os clientes valorizam um bom
atendimento e que este compreende: localizao, atendimento prestado por
funcionrios capacitados, apresentao da loja e das mercadorias, qualidade e
variedade dos produtos, condies de pagamento, preo e promoo.
Este programa permitir oferecer os produtos certos, no momento certo, ao
cliente certo, com qualidade, a preo justo e, ainda, com um atendimento
diferenciado que valoriza o cliente e mantm relacionamentos com ele, mantendo-o
sempre informado e satisfeito. No desenvolvimento e implantao desse programa
ser necessrio:
Analisar o ambiente interno e externo empresa.
Considerar todos os elementos do mix varejista.
Apresentar uma equipe de vendas estruturada, preparada, capacitada e
motivada.
Apresentar um bom processo de vendas varejista.
Gestores capazes e atualizados.
Como vantagens de melhorias no atendimento e relacionamento com os

clientes, tm-se:
A formao de uma boa imagem da loja junto ao pblico.
O desenvolvimento de uma menor sensibilidade a preos.
O estmulo e a conquista da fidelidade de clientes, por estabelecer um
padro ao qual ele se habitua, chegando a criar uma identificao pessoal
com o atendente da empresa que presta o bom atendimento.
A agregao de valor aos produtos.
O surgimento de relacionamentos com clientes baseados na confiana.
A constituio de um grande diferencial, em termos de posicionamento
competitivo.
145
A possibilidade de maiores volumes de vendas.

A valorizao da equipe de vendas.
A satisfao dos clientes atuais.
Atrao de novos clientes.
Estmulo a recompras.
Publicidade grtis.
Aumento do market share e do faturamento.
Diminuio de custos administrativos com reclamaes.
Sugestes para melhoria e aperfeioamento do programa, pela abertura
de canais e aproximao com os clientes internos e externos.
Para a implantao do Programa de Atendimento Total, a loja Rover

Confeces Ltda, entretanto, ter que se organizar em termos de: desenvolver uma
cultura de atendimento, apresentar uma equipe de vendas de alta qualidade,
oferecer os elementos que compem o marketing mix varejista que no atende
neste momento e realizar algumas aes mercadolgicas.
5.2.1 Organizao
Por tratar-se de um varejista, a empresa precisa organizar e estruturar a

rea de vendas. Para isto, necessrio um gerente que seja o responsvel por
realizar as atividades de vendas, que envolvem: planejamento, anlise e controle,
promoes e pesquisa de mercado.
Como a loja dispe de um sistema tanto de registro de vendas quanto de
cadastro de clientes, isto lhe permite obter informaes sobre estoque, produtos
mais vendidos, freqncia de compra de cada cliente e volume de venda, que
podem ser cruzadas para chegar estratificao mais importante da carteira de
clientes, aqueles que trazem receitas substanciais para a empresa. Este controle
facilita o contato com clientes a fim de informar-lhes das novidades ou a criao de
mecanismos de atratividade para aumentar suas idas loja, diminuindo o tempo
entre uma compra e outra, possibilitando o aumento das receitas com vendas, sem a
necessidade de angariar novos clientes.
Deste modo, com o sistema funcionando mais fcil realizar a atividade de
vendas, visto que disponibiliza inmeras informaes imprescindveis para a tomada
146
de decises que afetam os negcios da loja. No momento, este sistema no

utilizado por no ter um funcionrio devidamente capacitado, cabendo aqui um
treinamento especfico para a qualificao deste profissional.
Assim, organizada e estruturada esta rea, a empresa conseguir manter
um relacionamento efetivo com os clientes internos e externos. Poder realizar
compras com base em informaes vlidas sobre estoque e tendncia do mercado,
analisar a evoluo das vendas e o comportamento de compra dos clientes nos
ltimos anos, alm de planejar aes de marketing como preo e promoes.
Outra questo a ser mencionada que a Rover Confeces Ltda precisa
atualizar-se sempre, procurando informar-se sobre o que est ocorrendo no
mercado (tendncias e moda) e na economia, buscar conhecer as estratgias, a
poltica de preo e os produtos dos concorrentes. Isto contribuir significativamente
com a gesto e melhor adaptao s mudanas, possibilitando-lhe oferecer um mix
variado e amplo de produtos, atendendo um dos fatores apontados como negativos
na pesquisa, pelos clientes.
5.2.2 Cultura de Atendimento
O que deve ser desenvolvido uma cultura de atendimento, em que todos

na empresa: proprietrios, gerncia e funcionrios adotem a mesma filosofia, atitude
e linguagem, em que todos os integrantes da loja passem a ter como foco o cliente
final.
Para tanto, preciso realizar reunies semanais com os funcionrios com o
objetivo de ouvir suas sugestes ou reclamaes, discutir pontos fortes e fracos que
eles observaram na empresa, necessidades de treinamentos, alm de obter
informaes a respeito dos clientes para melhorar o atendimento.
No entanto, a fora de vendas s ir comprometer-se com a loja se estiver
motivada, o que pode ser conseguido pelo reconhecimento do seu trabalho, sistema
de remunerao adequado, bom relacionamento com os colegas e a gerncia.
Uma forma de oferecer um atendimento diferenciado e direcionado aos
clientes a fora de vendas ter o cuidado de chamar pelo seu nome, ouvi-los, ser
corts, conhecer o histrico de compras destes, fazer com que os mesmos se sintam
especiais.
147
5.2.3 Formao da fora de vendas
A nica maneira da proposta do Programa de Atendimento Total

proporcionar resultados positivos empresa pesquisada apresentar a sua fora de
vendas estruturada, capacitada, motivada e comprometida. Com vistas formao
de uma fora de vendas diferenciada, necessrio se faz a implantao de polticas
de gesto de pessoas que considerem: recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento, desenho de cargos e remunerao, avaliao de desempenho,
motivao de pessoal e reconhecimento.
Como a Rover Confeces Ltda j tem sua fora de vendas formada,
preciso treinar e desenvolver estes profissionais, alm de realizar a avaliao de
desempenho. E, se for necessrio contratar algum funcionrio, deve realizar o
recrutamento com base na descrio de cargos sugerida neste estudo (Apndice A),
bem como a entrevista para selecionar a pessoa mais capacitada ao cargo.
Pelo fato do municpio ser pequeno e no dispor de empresas que ofeream
cursos/treinamentos em vendas e relacionamento com os clientes, a loja pode
considerar a possibilidade de encaminhar os funcionrios a municpios vizinhos
(Ponta Grossa e Irati), que oferecem cursos/treinamentos excelentes a preos
acessveis. Isto poderia ser alcanado, ainda, por meio de parcerias que poderiam
ser formadas com a Universidade Estadual do Centro-Oeste, com essa finalidade.
Alm disso, existem empresas bem conceituadas que vendem DVD's contendo
informaes interessantes sobre: marketing, estratgias, qualidade de atendimento e
relacionamento com os clientes, processo de vendas e motivao.
Os treinamentos sugeridos fora de vendas, num primeiro momento, so:
tcnicas de abordagem de clientes e de demonstrao de produtos, como indicado
por eles na entrevista. No entanto, importante desenvolver na empresa um
programa de treinamento efetivo que considere a melhoria no atendimento e
relacionamento com seus clientes, na perspectiva do atendimento total.
O desenvolvimento dos funcionrios amplia vises, gera conhecimento,
fortalece a parceria e o trabalho em equipe, bem como melhora o clima interno. Gera
tambm, satisfao nos clientes e garante um melhor posicionamento da loja em
relao aos seus concorrentes, conseqentemente, maior volume de vendas para a
loja e um atendimento diferenciado aos clientes.
148
5.2.4 Marketing mix varejista
Como a Rover Confeces Ltda atende de maneira satisfatria a alguns

aspectos do composto do marketing varejista, recomendam-se algumas melhorias
para que possa aumentar o nvel de satisfao dessa clientela:
Ambiente externo
Mudar a fachada da empresa conforme a logomarca apresentada no
diagnostico deste trabalho (item 2.1.2.4).
Ambiente interno
Cultivar um ambiente atrativo, cuidando da iluminao, cores, limpeza e
selecionando as msicas adequadas para a loja, isso tudo pode ser um apelo
importante para conquistar a ateno do cliente.
essencial que o ponto-de-venda esteja adequado s limitaes fsicas do
pblico idoso e de deficientes fsicos, para atend-lo de forma exclusiva e inclusiva,
representando uma oportunidade de estabelecer um relacionamento direcionado
valorizao destes segmentos do pblico consumidor.
Atendimento prestado
Desenvolver nos funcionrios algumas atitudes: postura, empatia,
comunicao correta, pacincia, simpatia, disposio e compromisso com a
empresa.
Ao atender, a fora de vendas deve evitar: ficar indiferente aos clientes que
esperam para ser atendidos, discutir com eles ou contradiz-los, interromper seu
colega de trabalho enquanto atende, manter conversas pessoais ou ntimas diante
dos clientes, usar grias, tratar os clientes com muita intimidade, dar risadas ou falar
muito alto, mascar chicletes, chupar balas, chamar algum aos gritos ou bradar
instrues a outras pessoas.
Quanto ao atendimento das pessoas idosas, os vendedores devem estar
atentos velocidade no atendimento. O ideal que se tenha menos pressa ao
apresentar os produtos.
Condies de pagamento
Oferecer opes de parcelamentos em cartes de crdito.
Merchandising dos produtos
Melhoria na exposio de mercadorias, de acordo com tamanho, cor e
modelos e utilizar etiquetas indicativas bem visveis nas araras, cuidar do arranjo de
149
forma especial das mercadorias expostas na vitrina, na qual se devem demonstrar

novidades, temas atuais, beleza e harmonia, essenciais para chamar a ateno do
consumidor, orientando-se nas melhores tcnicas de apresentao.
Como diferencial, possvel utilizar etiquetas maiores nas indicaes de
tamanhos e preos dos produtos para o cliente idoso.
Em relao aos aspectos que no atende s expectativas dos clientes, como
promoes, preos e variedade das mercadorias, recomendam-se:
Promoes
A loja poder aproveitar oportunidades para queimar estoques, se livrar da
coleo da estao passada, gerar a venda de outros produtos e ao mesmo tempo
divulgar a empresa. No entanto, quando decidir por realizar esta modalidade
promocional preciso direcion-las aos clientes de modo que estes se sintam
valorizados e tratados de forma especial. Vendas especiais, por exemplo, podem ser
direcionadas aos melhores clientes atravs de convites nominais assinados pela
proprietria.
Recomenda-se realizar promoes de preos ou condies especiais por
ocasio do aniversrio da loja ou datas comemorativas, promovendo a semana ou o
ms. Oferecer vantagem ou um desconto aos clientes que fizerem compras no dia
em que esto aniversariando. Nas compras acima de um determinado valor, pode-
se oferecer um brinde ao cliente. Utilizar-se de propagandas dentro da prpria
empresa, pela rdio, telefonemas ou enviando correspondncia aos clientes.
Preos
Analisar a poltica de preos praticados pela concorrncia, a margem de
lucro, o custo da mercadoria, do manuseio, do estoque, de tempo e do espao na
gndola para oferecer preos justos de acordo com a qualidade de cada produto,
considerando que este foi um dos aspectos relacionados como negativo pelos
pesquisados.
Variedade dos produtos
Utilizar-se de planejamentos com base em informaes sobre os clientes,
que podem ser obtidas atravs dos vendedores ou pesquisas de opinio para decidir
o mix de produtos que poder disponibilizar.
150
5.2.5 Aes mercadolgicas
A empresa precisa realizar algumas aes mercadolgicas, como: a

pesquisa de mercado e implantar o acompanhamento ps-venda.
As pesquisas de mercado devem ser realizadas freqentemente com os
clientes, a fora de vendas e a concorrncia, as quais permitiro a este varejista
conhecer determinados aspectos que influenciam as vendas, como: a satisfao dos
clientes, o comportamento de compra da clientela, a concorrncia, alm de detectar
problemas e oportunidades de crescimento e avaliar o Programa de Atendimento
Total, aps implant-lo.
Podem ser realizadas as pesquisas atravs de questionrios com os clientes
na prpria loja, fora dela ou por meio de telefonemas. interessante que nas
pesquisas dentro da loja sejam aplicados questionrios auto-respondidos e, como
incentivo, o cliente poder concorrer a prmios. A loja deve, tambm, recorrer aos
dados de pesquisas realizadas pelas associaes comerciais e federao do
comrcio, assim como Internet, que trazem informaes importantes para a
atividade varejista.
A ps-venda deve ser implantada com o objetivo de manter os clientes,
fortalecendo os relacionamentos com aqueles que so mais rentveis, construindo a
base para uma relao comercial positiva. A ps-venda poder ser praticada por
todos os profissionais de vendas, por meio de telefonemas, ou pela empresa, por
correspondncia.
Contudo, importante lembrar que o sucesso dos negcios conseguido
atravs de planejamento, perseverana, bom senso na implantao das aes,
pessoas capazes e comprometidas e fatores de desempenho medidos e avaliados
constantemente.
Adotar um Programa de Atendimento Total que atenda e supere as
expectativas dos clientes pode ser considerado um grande diferencial em relao
concorrncia, suficiente para reter e atrair novos clientes.
151
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156
APNDICES
157
Apndice A Modelo de Ficha de Solicitao de Emprego

158
FICHA PARA INSCRIO DE PESSOAL
CARGO PRETENDIDO: ___________________________________ EXPECTATIVA SALARIAL: ______________________
DADOS PESSOAIS:
Nome: _______________________________________________________________________________________________
Data de nascimento: ____/____/______ Idade: _________Sexo: ( ) F ( ) M Estado civil: __________________________
Profisso esposo (a): __________________________________________ N de filhos: ______ Dependentes:__________
Nome dos pais: ________________________________________________________________________________________
ENDERECO:
Rua/ Av.: ____________________________________________________________________Bairro: ___________________
Cidade: __________________________________ Estado: _____________ CEP: ________________
DOCUMENTOS:
Nmero da identidade: ________________________ rgo de expedio: _________________________
Carteira profissional: ________________________ Srie: ____________ Certificado de reservista:________________
Categoria:___________________ CPF: ___________________________ PIS-PASEP: _________________________
FORMACO ESCOLAR:
Superior: ( ) completo ( ) incompleto Ensino Mdio: ( ) completo ( ) incompleto
Ensino tcnico: ( ) completo ( ) incompleto Ensino fundamental: ( ) completo ( ) incompleto
EXPERINCIA PROFISSIONAL:
1. ltima empresa
Nome: ________________________________________________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________________________________________
Perodo: ______________________________________________________________________________________________
Endereo: _____________________________________________________________________________________________
Telefone: ___________________
2. Penltima empresa
Nome: ________________________________________________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________________________________________
Perodo: _______________________________________________________________________________________________
Endereo: _____________________________________________________________________________________________
Telefone: _______________________
DADOS COMPLEMENTARES
Declaro que as informaes aqui prestadas so verdadeiras.

Data: _____________________ Assinatura: __________________________________________________________
A ser preenchido pela empresa

Parecer do Recrutador: __________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
AUTORIZAO DE ADMISSO
CARGO: _________________________________________________ SALRIO:_______________________
DATA DE ADMISSO: _____/_____/_________
Assinatura do responsvel: _________________________________________________________
Fonte: SEBRAE
159
Apndice B Descrio de Cargos (Funes)

160
TTULO DO CARGO: Auxiliar administrativo

DESCRIO SUMRIA
Executar atividades de natureza administrativa relacionadas a servios gerais,
suprimento de materiais e servios, finanas e logstica, atendimento a fornecedores
e compras, tratar de documentos variados, preparar relatrios e planilhas, executar
servios de escritrio.
DESCRIO DETALHADA
Controlar documentos a pagar, relatrios dirios, fluxo de caixa (atualizao e
manuteno); consultar extratos; gerar arquivos de pagamentos via Internet; fazer
conferncia de notas fiscais, entrada no sistema e emisso de relatrios para a
gerncia; executar servios externos junto a bancos, correios, cartrios e outros
rgos ou empresas; auxiliar em servios simples de escritrio, separando
documentos, confeccionando cpias de documentos e realizando outras tarefas de
apoio administrativo; arquivar documentos internos, conforme procedimentos
estabelecidos; solicitar, receber e controlar mercadorias; elaborar relatrios,
planilhas, textos; verificar e conferir atrasos nos pagamentos dos clientes e realizar
contato com estes via telefone.
ESPECIFICAES DO CARGO: Ensino Mdio e Informtica Bsica.
TTULO DO CARGO: Caixa/Credirio

DESCRIO SUMRIA
Realizar cobrana e auxiliar na anlise de crdito.
DESCRIO DETALHADA
Atender aos clientes; receber pagamentos; emitir nota fiscal; consultar cheques e/ou
crdito de clientes junto ao setor ou sistema de cadastro; auxiliar na realizao de
cadastro de clientes; atender ao telefone, receber e transmitir ou anotar recados
quando no for possvel chamar a pessoa no momento da ligao.
ESPECIFICAES DO CARGO: Ensino Mdio e Informtica Bsica.
TTULO DO CARGO: Gerente

DESCRIO SUMRIA
Atuar no gerenciamento geral da loja; realizar compras e negociar com
fornecedores; controlar administrativos/financeiros; relacionar-se com o cliente;
coordenar e supervisionar equipes.
161
DESCRIO DETALHADA
Definir planos operacionais (funcionamento do estabelecimento); elaborar normas e
instrues; analisar tendncias do mercado; averiguar comportamento dos
concorrentes; definir perfil do consumidor final; planejar compras e locaes;
negociar preos e condies de pagamento; planejar promoo de venda; definir
metas e indicadores (volume de vendas, inadimplncia, custos, qualidade); revisar
planos (vendas, promoes); planejar racionalizao do uso de recurso; delegar
atribuies; instruir subordinados; buscar a ao cooperativa de todos os integrantes
do grupo, a fim de que os objetivos da organizao sejam levados a efeito;
administrar conflitos entre funcionrios; propiciar uma atmosfera agradvel e sadia
entre os membros do grupo, realizar escala de atividades e de folgas dos
funcionrios; mediar relao entre funcionrio e empresa; administrar
remanejamentos; administrar absentesmo (faltas, licenas, afastamentos);
administrar horas trabalhadas, horas extras; prestar assistncia social aos
funcionrios; orientar clientes; resolver reclamaes de clientes.
ESPECIFICAES DO CARGO: Ensino Superior Completo ou cursando.
Informtica Bsica. Experincia de 2 anos como gerente de loja.
TTULO DO CARGO: Agente de servios gerais.

DESCRIO SUMRIA
Executar servios de zeladoria, promovendo a limpeza e conservao dos
ambientes, visando o asseio, segurana e bem-estar dos usurios.
DESCRIO DETALHADA
Efetuar limpeza e conservao conforme orientao, das dependncias internas e
externas da empresa; realizar servios relacionados com cozinha da empresa; zelar
pela conservao e limpeza dos utenslios e equipamentos utilizados na realizao
dos servios; varrer as reas pavimentadas; coletar papis e detritos das lixeiras
fixas; retirar o lixo duas vezes ao dia, acondicionado-o em sacos plsticos,
removendo-os para local adequado; auxiliar na prestao de servios e realizar
demais tarefas correlatas de acordo com a designao da gerente.
ESPECIFICAES DO CARGO: Completo at a 4 srie do Ensino Fundamental.
Experincia de 3 anos na rea.
162
TTULO DO CARGO: Vendedor

DESCRIO SUMRIA
Vender mercadorias, auxiliando os clientes na escolha; informar sobre suas
qualidades e vantagens de aquisio; demonstrar produtos; expor mercadorias de
forma atrativa, em pontos estratgicos de vendas, com etiquetas de preo; prestar
servios aos clientes, tais como: troca de mercadorias, e outros servios correlatos;
fazer inventrio de mercadorias para reposio; comunicar-se.
DESCRIO DETALHADA
Listar mercadorias a serem repostas; requisitar mercadorias em falta; definir local de
exposio das mercadorias; zelar pela limpeza do ponto de exposio; examinar as
condies do produto na rea de vendas (estado fsico); organizar os produtos
conforme layout da loja; repor mercadorias nos pontos de venda; evidenciar as
mercadorias em promoo; abastecer expositores de produtos; pesquisar preos do
mercado; descrever qualidades e vantagens do produto; oferecer brindes; colher
informaes sobre as caractersticas e benefcios do produto; identificar as
necessidades do cliente; apresentar produtos; sugerir opes de produtos; informar
preos e formas de pagamento; auxiliar o cliente na prova de roupas ou calados;
persuadir o cliente; trocar mercadorias; abordar clientes; orientar os clientes; avisar o
cliente sobre promoes; estabelecer relacionamento com os clientes; preencher
relatrio de perda de produtos; trabalhar em equipe; demonstrar objetividade;
comunicar-se; lidar com o pblico; memorizar o nome do cliente; demonstrar
dinamismo; efetuar clculos; informar-se sobre as caractersticas e origem das
mercadorias; atualizar-se sobre o mercado e concorrentes.
ESPECIFICAES DO CARGO: Ensino Mdio completo ou cursando.
163
Apndice C Questionrio 1
Pesquisa sobre a satisfao dos clientes quanto ao atendimento da
loja Rover Confeces Ltda
164
QUESTIONRIO 01
PESQUISA SOBRE A SATISFAO DOS CLIENTES QUANTO AO
ATENDIMENTO DA LOJA ROVER CONFECES LTDA
NAS QUESTES A SEGUIR, POR FAVOR, MARQUE COM UM X APENAS UMA ALTERNATIVA.
PARTE I
1) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
2) Faixa de idade: ( ) entre 18 e 29 anos ( ) entre 30 e 39 anos ( ) entre 40 e 49 anos

( ) entre 50 e 59 anos ( ) com 60 anos ou mais
3) Renda: ( ) de 1 a 3 salrios mnimos ( ) de 3 a 6 salrios mnimos

( ) de 6 a 9 salrios mnimos ( ) Mais de 9 salrios mnimos
4) Nvel educacional:
( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Mdio incompleto ( ) Ensino Superior incompleto
( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Mdio completo ( ) Ensino Superior completo
( ) Outro _____________________
5) Voc cliente da loja Rover h quanto tempo?

( ) menos de 1 ano ( ) entre 1 e 5 anos ( ) entre 6 e 10 anos
( ) entre 11 e 15 anos ( ) entre 16 e 20 anos ( ) mais de 20 anos
6) Qual a freqncia com que voc compra na loja?

( ) Semanalmente ( ) Mensalmente ( ) Anualmente ( ) Outro: ________________________________
PARTE II
1) De um modo geral, qual seu grau de satisfao com a loja?
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Mais/Menos Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito
2) Em relao loja, como voc classifica os seguintes aspectos:

Localizao ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
Atendimento dos funcionrios ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
Condies de Pagamento ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
Preo ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
Promoo ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
Qualidade dos Produtos ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
Variedade dos Produtos ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
Exposio das Mercadorias ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
3) Como voc classifica o ambiente da loja quanto aos quesitos: limpeza, organizao, decorao, iluminao e
conforto?
( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
4) Suas sugestes e reclamaes so atendidas de forma:

5) Para voc, funcionrios que prestam um bom atendimento :

( ) Sem importncia ( ) Pouco importante ( ) Mais/Menos importante ( ) Importante ( ) Muito importante
6) Voc recomenda (ou recomendaria) a loja a familiares ou amigos? ( ) Sim ( ) No
7) Qual motivo o(a) levaria a deixar de comprar nesta loja e comprar em outra?
( ) Atendimento prestado ( ) Condies de Pagamento ( ) Produto mais barato
( ) Qualidade dos Produtos ( ) Variedade dos Produtos ( ) Promoo
NA QUESTO A SEGUIR VOC PODER MARCAR UM X EM MAIS DE UMA ALTERNATIVA.
8) Qual(is) atitude(s) de um vendedor mais lhe desagrada?

( ) insistncia excessiva ( ) falta de conhecimento do produto ( ) falta de educao
( ) falta de ateno devida ( ) intimidade exagerada ( ) gafes ou enganos
( ) outra: ________________________________________________
165
Apndice D Questionrio 2
Pesquisa com a fora de vendas da loja Rover Confeces Ltda
166
QUESTIONRIO 2
PESQUISA COM A FORA DE VENDAS DA LOJA ROVER CONFECES LTDA
NAS QUESTES A SEGUIR, POR FAVOR, MARQUE COM UM X APENAS UMA ALTERNATIVA.
1) Qual seu grau de satisfao com a sua profisso?
2) O que voc considera mais importante para melhorar o seu desempenho no trabalho?
( ) Ser reconhecido pelo trabalho realizado.
( ) Possuir um bom relacionamento/entrosamento com os colegas e a gerncia.
( ) Oportunidades de crescimento e promoo.
( ) Possuir uma certa segurana (estabilidade) no trabalho.
( ) Remunerao.
3) Em relao a sua remunerao voc est:

4) O sistema de remunerao da empresa, para voc :

Por qu? ____________________________________________________________________________
5) Em sua opinio, o treinamento para funcionrios :

( ) Sem importncia ( ) Pouco importante ( ) Mais/Menos importante ( ) Importante ( ) Muito importante
6) Para voc, o seu desempenho ser avaliado constantemente pela empresa :

( ) Sem importncia ( ) Pouco importante ( ) Mais/Menos importante ( ) Importante ( ) Muito
importante
7) Como seu relacionamento com:

Clientes? ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
Colegas de trabalho? ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Bom ( ) timo ( ) Excelente
8) O seu relacionamento profissional com a gerncia :

NAS DUAS QUESTES A SEGUIR VOC PODER MARCAR UM X EM MAIS DE UMA ALTERNATIVA.
9) Em sua opinio, em qual(is) quesito(s) a loja perde vendas?
( ) Atendimento prestado. ( ) Condies de pagamento. ( ) Falta de promoes.
( ) Preo. ( ) Qualidade dos produtos. ( ) Variedade de produtos.
( ) Localizao da loja. ( ) Exposio de mercadorias. ( ) Outro:__________________
10) Se voc fosse participar de um treinamento, no que gostaria de fazer?

( ) Tcnicas para vender mais. ( ) Como atender melhor.
( ) Tcnicas para abordagem de clientes. ( ) Conhecendo o cliente de hoje.
( ) Tcnicas para demonstrao de produtos. ( ) Relacionamentos interpessoais.
( ) Tcnicas de fechamento de vendas. ( ) Qualidade na comunicao.
( ) Tcnicas para superao a objees. ( ) Exposio de mercadorias e vitrine.
( ) Outro:__________________________________
11) Como voc define um bom vendedor?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________.
12) Para voc, o que significa vender?
____________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________.
167
ANEXO Layout da Rover Confeces Ltda.

21

O Atendimento Total em Uma Loja de Calçados e Confecções Como Estratégia de Diferenciação Uma Pro

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO-OESTE UNICENTRO

CAMPUS UNIVERSITRIO DE IRATI

O ATENDIMENTO TOTAL EM UMA LOJA DE CALADOS E CONFECES COMO

ADRIANA STADLER DOS SANTOS

O ATENDIMENTO TOTAL EM UMA LOJA DE CALADOS E CONFECES COMO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Orientador: Prof. Ms. Luiz Fernando Lara

Ao mais puro amor de minha alma, a razo do

s pessoas mais importantes da minha vida:

Ao esposo Gerson e ao noivo Sandro, pela pacincia, compreenso, amizade e

Ao nosso orientador, pelas sugestes, crticas, elogios, compreenso e por

Aos professores do Curso de Administrao, pelas disciplinas e debates que de

A todas as pessoas que direta ou indiretamente contriburam para que esta

D-se muita ateno ao custo de se realizar

LISTA DE ILUSTRAES ....................................................................................... 09

2 DIAGNSTICO DA EMPRESA .............................................................. 19

2.2 REA DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 37

3 REFERENCIAL TERICO ..................................................................... 55

3.3.3.4 A formao da fora de vendas lojista .................................................... 91

4 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS .................................... 99

5 CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................... 141

REFERNCIAS ...................................................................................................... 151

APNDICES .......................................................................................................... 156

ANEXO Layout da Rover Confeces Ltda. ................................................... 167

FIGURA 1 Organograma da Rover Confeces Ltda. ................................... 27

FIGURA 2 Logomarca da Rover Confeces Ltda. ....................................... 30

FIGURA 3 Foto da fachada ........................................................................... 30

FIGURA 4 Foto da vitrine ................................................................................ 31

FIGURA 5 Foto da rea de vendas (expositores confeces) ....................... 31

FIGURA 6 Foto da rea de vendas (expositores calados) ............................ 32

FIGURA 7 Foto da rea de vendas (confeces e calados infantis) ............. 32

GRFICO 1 Gnero dos clientes ..................................................................... 100

GRFICO 2 Distribuio dos clientes por faixa etria ..................................... 102

GRFICO 3 Distribuio dos clientes por renda .............................................. 103

GRFICO 4 Nvel de escolaridade dos clientes .............................................. 104

GRFICO 5 Tempo de compra dos clientes na empresa ................................ 105

GRFICO 6 Freqncia de compra dos clientes ............................................. 107

GRFICO 7 Grau de satisfao dos clientes com a loja ................................. 108

GRFICO 8 Classificao do atendimento em funo do mix varejista .......... 111

GRFICO 9 Classificao do ambiente da loja ............................................... 114

GRFICO 10 Forma como sugestes e reclamaes so atendidas ................ 115

GRFICO 11 Grau de importncia do atendimento prestado pelos

GRFICO 12 Percentual de recomendao da loja familiares/amigos............. 118

GRFICO 15 Grau de satisfao com a profisso ............................................ 123

GRFICO 16 Aspectos influenciadores na melhoria do desempenho

GRFICO 17 Grau de satisfao com a remunerao ..................................... 126

GRFICO 18 Percepo quanto ao sistema de remunerao da empresa ..... 127

GRFICO 19 Grau de importncia do treinamento aos funcionrios ............... 128

GRFICO 20 Opinio da fora de vendas quanto importncia da avaliao

GRFICO 21 Avaliao do relacionamento da fora de vendas com os

GRFICO 22 Avaliao do relacionamento profissional da fora de vendas

GRFICO 23 Indicadores que influenciam na perda de vendas ...................... 133

GRFICO 24 Treinamentos mais requeridos pela fora de vendas ................. 134

QUADRO 1 Perfil dos colaboradores da Rover Confeces Ltda. ................... 20

QUADRO 2 Marketing Mix de Varejo................................................................ 83

QUADRO 3 Classificao do atendimento em funo do mix varejista .......... 110

TABELA 1 Participao dos produtos comercializados no faturamento

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Economicamente, o varejo concebe importante contribuio para o

localizao e apresentao da loja, ambiente agradvel. Para tanto, imprescindvel

Diante de um mercado competitivo sujeito a mudanas rpidas e de clientes cada

1.3.1 Objetivo geral

Desenvolver uma proposta de melhoria no atendimento, visando incrementar