Arquétipos

Rei, Guerreiro, Mago e Amante

Os quatro arquétipos básicos da identidade do adulto:

Você vai encontrá-los na empresa.

Perfil Pleno

REI GUERREIRO
ESTRATÉGICO E TÁTICO OPERACIONAL

Reconhece a autoridade do É prático e tem

outro e a própria. disciplina/perseverança na
ação.
Lidera pela visão
estratégica das situações. Ligado a ideais e metas
coletivas.
Valoriza o talento dos
outros, aceitando o Avalia a própria força e a
erro/crítica e promovendo dos outros, gastando
crescimento. apenas a energia necessária
em cada ação.

MAGO AMANTE
CRIADOR SENSÍVEL / DIPLOMATA

Dirige-se pelo Tem empatia com o outro e

conhecimento racional e com as situações que o
intuitivo, desfaz falsas circundam.
crenças.
Valoriza o ritmo natural das
Visionário, percebe a coisas e o próprio corpo.
realidade obscura e a
desvela com assertividade O campo da sensação é o
para o outro. mais desenvolvido.

Cria o novo, detém a forma

de aplicá-lo na realidade.

PERFIL A

REI GUERREIRO
TIRANO SÁDICO

Não reconhece e ameaça a É prático, a ação é

autoridade do outro. brutalizada/compulsiva.
Workaholic: reage e não
Lidera pelo autoritarismo, age.
é muito crítico e nunca
satisfeito. Despreza ideais e metas
coletivos, é o centro.
Teme o novo e a perda do
poder; duvida do próprio Não avalia sua força,
talento. desdenha e é imprudente.

MAGO AMANTE
MANIPULADOR VICIADO

Dirige-se pelo Não se diferencia do outro

conhecimento, criando e das situações que o
falsas crenças para a circundam, estes são
manipular. prolongamentos e fontes de
prazer imediato.
Visionário vê a realidade
obscura e a desvela com Entrega-se passivamente ao
egoísmo para o outro. ritmo das coisas.

Cria o novo e não socializa Não tem vontade e

a forma de aplicá-lo na disciplina para se ligar a
realidade. ideais e metas a longo
prazo.

PERFIL B

REI GUERREIRO
COVARDE MASOQUISTA

Não reconhece e ameaça a Ação embotada, é

autoridade do outro. vulnerável a ação do outro.

Lidera pela imagem de Receia os ideais e metas

vítima; manipula sem ser coletivos.
percebido.
Não avalia a própria força.
Teme o novo e a perda do
poder; duvida ser capaz de
viver o confronto.
 MAGO AMANTE
TEÓRICO ALIENADO

Dirige pelo conhecimento, Não se relaciona com o

restrito à manipulação das outro e as situações que o
idéias. circundam, estes são
desconsiderados.
Visionário vê a realidade
obscura e a desvela sem Permanece rígido e não
uma finalidade prática. percebe o ritmo exterior e
natural das coisas.
Cria o novo e não socializa
a forma de aplicá-lo à Não percebe o colorido da
realidade. vida e nem tem a satisfação
para se ligar a ideais.

Referência Bibliográgica: Gillette, Douglas e Moore, Robert. Rei, Guerreiro, Mago,

Amante: A Redescoberta dos Arquétipos do Masculino. Tradução Talita M. Rodrigues. São
Paulo: Campus,

Obtenção e Retenção de Talentos

O conhecimento não transformado em valor não é objetivo empresarial.

I - Patrimônio Humano

Objetivo Estratégico: identificar, motivar e remunerar os melhores talentos

profissionais da empresa e impedir a sua saída para o mercado.

Toda empresa está voltada para a gestão do conhecimento. Uma de suas prioridades é a
captação, o desenvolvimento e a adequação do seu capital intelectual.

Para servir aos seus clientes, a empresa busca eliminar as barreiras da aquisição do
conhecimento e compartilhar o conhecimento existente entre os diferentes níveis
organizacionais.

As principais metas para o desenvolvimento de uma área de PH são as seguintes:

1. Identificar seu capital intelectual e organizá-lo eficientemente.

2. Otimizar seu Patrimônio Humano.
3. Propiciar oportunidade e motivação para o desenvolvimento individual e
organizacional.
4. Transformar conhecimento em valor.
5. A partir da geração de valor, criar meios para manter os melhores e organizar
uma estrutura de carreira, através de uma política de remuneração que motive e
retenha os mais eficazes.
II - Plano de Trabalho

1. Retratar a estrutura existente e localizar os colaboradores em seus cargos e níveis

reais.
2. Definir o potencial de PH conforme a formação, experiência, performance e
ambição individual, sempre em conformidade com missão da empresa e seus
“megaprocessos” .
3. Definir as competências necessárias para os “megaprocessos”.
4. Assegurar a formação de quadros altamente eficientes para atender um programa
de sucessão para os níveis estratégicos e gerenciais.
5. Assegurar um programa de desenvolvimento de potencial para motivação do
grupo como um todo.
6. Motivar e dar suporte aos profissionais durante o processo (coaching e
mentoring).

III - Competências

COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE PRODUZIR UMA CONDUTA BEM

SUCEDIDA, MAS ANTES DE TUDO É TODA AÇÃO PESSOAL QUE POSSA
SER MENSURADA.

Ou seja, um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que

permitem a uma pessoa desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer
situação.

APTIDÃO E HABILIDADE + EDUCAÇÃO E

EXPERIÊNCIA
ASPIRAÇÕES / ATITUDES

a) Competências Técnicas - Domínio de Atividades

Em cada Descrição de Cargo, estão registradas, na parte referente às tarefas, as

respectivas competências. Consistem, principalmente, na capacidade de utilizar
adequadamente o conjunto das ações necessárias para o exercício de suas funções em
uma ou várias áreas da empresa:

"Grandes Processos"

Motivar Processos de Negociação e

Desenvolvimento de Novos Produtos
Execução das Operações
Desenvolvimento de Pessoas
Administração de Conflitos e
Capacidade de julgamento
Gerar meios e recursos de suporte para
as áreas operacionais (atividades meio)
b) Perfil

Uma Organização busca permanentemente profissionais que atinjam a sua missão:

Transformar conhecimento em valor. Assim são requeridos certos traços e evitados
outros tantos.

Nas entrevistas que efetuarmos, poderemos identificar algumas das principais

competências, entre as mais necessárias para o sucesso de uma carreira. Algumas
competências, tanto as específicas como as genéricas poderão ser, desde logo,
observadas.

É típico de uma empresa voltada para o Mercado exigir de seus colaboradores traços
bem definidos para a realização dos processos básicos da empresa.

A seguir vamos exemplificar cada grupo de fatores que formam a competência dos
profissionais:

b.1) Formação Escolar:

A complexidade da maioria das atividades exige nível universitário (ou no mínimo

secundário completo ?), em escola de primeira linha, de preferência com Mestrado ou
Pós Graduação.

Normalmente os cursos mais necessários estão na área de Engenharia, Economia,

Ciências da Computação e Administração, com as respectivas áreas de pós-graduação.

b.2) Competências Comportamentais

Habilidade de Relacionamento: são claras as relações existentes entre as pessoas em

seus diferentes níveis e também com profissionais e titulares de empresas externas e –
principalmente – associados. Procuraremos avaliar:

Liderança: as mais típicas são as voltadas para atividades operacionais, bem como as
de tipo intelectual e as carismáticas, além da liderança social consubstanciada na fina
teia de relações que são estabelecidas no dia a dia. É importante lembrar que o líder
deve criar um clima de confiança, identificar metas a serem atingidas, motivar sua
equipe, aconselhar e treinar seu pessoal, mantendo a disciplina. O líder também deverá
ser capaz de manter o foco em resultados, mesmo em situações delicadas e complexas.
Capacidade de analisar uma situação com objetividade.

Comunicação: frente às duas anteriores e às atividades básicas da BM&F, a capacidade

de comunicar-se adequadamente e influenciar pessoas é uma das mais importantes
competências para o sucesso da organização. Da mesma forma, a capacidade de redigir
é fundamental para a maioria das funções da empresa.

Planejamento e Execução: a definição dos processos, sua implantação e o seu

acompanhamento, bem como sua documentação, exigem uma forte habilidade para
planejar e realizar os programas da empresa.
Orientação para o Cliente: mesmo em empresas que privilegiam a carreira em Y, é
importante que todos os seus profissionais estejam permanentemente voltados para o
cliente, seja interno ou externo.

Desenvolvimento de Pessoas: o Gerente moderno è responsável pelo desenvolvimento

próprio e do seu pessoal, avaliando permanentemente sua equipe e proporcionando o
treinamento necessário.

“Decision Making” / Julgamento: Medida em que é capaz, após avaliadas todas

possíveis variáveis, tomar decisões objetivas e justas, permitindo que todos atinjam seus
resultados. Este é um dos traços mais requeridos em seus colaboradores face à
necessidade constante de solução de conflitos.

b.3) Atitudes

IV - Projeto Obtenção e Retenção de Talentos

a) Níveis dos Cargos

Iniciamos este trabalho com a elaboração de formulários utilizados para a coleta de

informações e veiculados na intranet da .

Com base nestes dados e em entrevistas com todos os Diretores da empresa,

encontramos os seguintes níveis:

1. Direção: define Políticas e Diretrizes. Responsável por missão, estratégia,

geração de negócios, desenvolvimento de novos negócios e produtos,
representação institucional.
2. Assessor: função de contribuição individual, tem como objetivo dar suporte ao
Diretor ou Chefe de Departamento. Pode coordenar programas de trabalho, por
delegação de seu superior imediato.
3. Chefia: ligação entre a direção e o pessoal de execução (especialistas ou
analistas). Acompanha e controla e execução das políticas e diretrizes.
4. Coordenador: atua com pessoas de seu próprio nível, freqüentemente
gerenciando projetos.
5. Especialista: responsável pela execução de atividades técnicas.
6. Analista: apoia parte das funções de suas gerências. Os de menor nível são
auxiliares.
7. Auxiliares Administrativos: pessoal de suporte, para exercer funções de menor
complexidade.
8. Pessoal de serviços: execução de funções específicas: copa, vigilância, etc.

b) Programa de Avaliação Continuada (PAC):

Estrutura de cargos com 5 níveis, tendo todos, à exceção do primeiro, 3 sub-níveis

(Junior, Pleno e Senior).

• Trainees e Juniores: durante o primeiro ano de trabalho haveria o

acompanhamento contínuo, sendo que ao fim deste período, haveria decisão de
promoção ou demissão.
• Cargos de Contribuição Individual (Pessoal Administrativo, Especialistas,
Assistentes, Analistas e Auxiliares): permanência de 3 a 4 anos, havendo
 crescimento nas bandas e avaliação positiva no ano. (Poderia haver divisão entre
cargos de especialistas e analistas de um lado, e auxiliares de outro).
• Cargos de Chefia ou Coordenação: Chefias de Divisão, Coordenadores,
Assessores (excepcionalmente). Permanência de 5 anos (crescimento nas bandas
e avaliação positiva).
• Chefias de Departamento: Permanência máxima de 5 anos neste nível,
treinamento para funções diretivas e programa rotativo de substituição dos
Diretores em suas ausências. Deverão ter anualmente crescimento nos sub níveis.
• Direção: de acordo com o desempenho e resultados financeiros que tragam para
a empresa, serão avaliados pela alta cúpula da empresa e de acordo com a
avaliação poderão galgar as diferentes bandas. (Diretor e Diretor Adjunto)

c) Ratings: Complexidade, Fatores e Pontuação para Avaliação.

Como cada cargo, em qualquer nível, representa uma geração de valor, a empresa
necessita do pleno exercício do mesmo através do desempenho perfeito de cada um de
seus colaboradores. Para definir os melhores é importante gerar um Rating que será
formado da seguinte forma:

• Rating 1: funcionários que, na avaliação, não atingirem os requisitos da empresa

deverão ser demitidos.
• Rating 2: os que estão em crescimento, e aquém dos 100% exigidos para o
exercício de suas funções.
• Rating 3: os que atingem 100% dos requisitos e resultados exigidos para o seu
cargo.
• Rating 4: os que freqüentemente atingem avaliação acima do solicitado para o
seu cargo.
• Rating 5: os que sempre estão acima dos 100%.

Decorrências

• O não atingimento das metas ou resultados ou ainda, a falta de 100% (ou índice
estabelecido para o cargo pela direção da empresa) das competências para o
cargo, não poderá ocorrer por duas vezes seguidas. Este fato gerará a demissão
do ocupante do cargo.
• Os que atingirem 100% das competências terão promoção nas bandas e salário
compatível com o Mercado de Bolsas.
• Os de rating 4 terão salários até 10% superior às faixas de mercado em geral
(bônus?)
• Os de rating 5 terão salários até 20% superior às faixas de mercado para cargo
equivalente.

Definição do Rating

• Os 10 (até 15 conforme a área) melhores executivos ou profissionais do rating de

cada nível/banda serão a nossa reserva de capital intelectual e, como tal, serão a
nossa prioridade.
• Estarão no planejamento de sucessão e serão acompanhados permanentemente.
• Durante o período de tempo previsto para permanência em cada nível, duas
avaliações inferiores à de rating 5, afastará o funcionário do Projeto PH ou
poderá mesmo provocar a sua demissão.
Este é um projeto agressivo que provoca a existência de “curvas forçadas” de evolução
profissional, com estrutura agressiva e visa garantir a manutenção do nosso PH e a
formação permanente de novos e jovem executivos.

A complexidade de cada cargo ou missão (projetos) representa a possibilidade de obter

uma média superior comparada com um colega do mesmo nível, porém com
responsabilidades menores.

A empresa deverá ter uma sensível redução de despesas, ou melhor, uma equipe de alto
nível deverá trazer um ganho acentuado de produtividade.

Principal Objetivo e Vantagem Estratégica

A principal vantagem: identificar, motivar e remunerar os melhores profissionais da

empresa e impedir a sua saída para o mercado.

d) Cálculo para Elaboração do Rating.

O sistema efetua automaticamente a contagem dos pontos de cada um dos funcionários,

lembrando sempre que os pontos são calculados a partir das competências e metas
registradas no Formulário de Avaliação.

e) Processo de Avaliação

Dentro do Programa de Avaliação Contínua - PAC, o grupo responsável pela avaliação

é composto pelo Superior imediato do Avaliando, o seu Superior imediato além do
titular de PH.

O funcionário é inicialmente avaliado pelo seu superior imediato, em uma situação de

entrevista, onde, ao final, é preenchido o formulário de avaliação e são registrados
comentários de ambos e fixadas metas de desempenho e de resultados esperados.

O superior imediato recolhe as avaliações acima, e prepara um relatório sobre os

funcionários (juntamente com representante de RH), registrando sua sugestão para um
plano de carreira e de treinamento.

O superior imediato discute os dados obtidos de sua equipe com o gerente da área ou
diretor. Este confirma ou altera a sugestão do avaliador.

Uma vez terminada esta etapa, o superior imediato do funcionário avaliado deverá
fornecer a este, um feedback das decisões : promoção, treinamento, demissão, etc..

Os dados são lançados no EigPRO, para cômputo do rating.

A cada momento, dada a existência de um aplicativo de controle de performance e

competências, o EigPRO, as avaliações poderão ser alteradas, tomando-se uma decisão
em caso de melhoria ou diminuição do desempenho.
Nossa consultoria poderá fornecer todo o apoio e treinamento para o funcionamento do
EigPRO.

d) Formulário para Avaliação das Competências/Atitudes

Para a avaliação do profissional, estamos sugerindo o formulário que segue a seguir.

Para as funções mais técnicas (analistas e especialistas) o perfil pode ser flexibilizado,
vistas as facilidades do aplicativo que utilizamos.

V - CONCLUSÕES

Uma diretriz para o processo de renovação, que se iniciaria a partir dos níveis de
Analistas e Especialistas, permitiria a contratação de novos talentos e oxigenação das
diferentes estruturas, através da promoção dos melhores.

O crescimento em forma retangular das estruturas/áreas provoca o aumento das

despesas e a falta de competição entre os diferentes níveis, além do “envelhecimento”
do conhecimento.

Outra conseqüência é a perda de motivação e energia nos níveis estratificados, com a

inevitável perda de produtividade pelos departamentos e divisões.

Uma alternativa interessante seria a formação de estrutura piramidal.

A contratação sistemática de trainees com limite de idade definido rigorosamente em

consonância com a fixação de prazos para promoção (e a criação de carreira em “Y”
para especialistas em econometria, análise de sistemas, etc), bem como um programa
agressivo de avaliação de desempenho, poderiam em poucos anos recuperar o processo
de formação de quadros. E a obtenção de altos níveis de produtividade.

Outra vantagem está na redução de custos, proporcionada pela diminuição da idade de

contratação para os cargos iniciais de carreira, que hoje está ao redor dos 35 anos.
 PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL

As empresas de consultoria e auditoria (típicas organizações voltadas para o

conhecimento) e as grandes empresas, utilizam este recurso e renovam, anualmente,
cerca de 10% de sua folha.

A busca da excelência na captação de talentos é facilitada por um Processo Geral de

Recrutamento e Seleção. A falta de dados sobre a seleção de profissionais para as
posições abertas, dificulta o gerenciamento de um plano de carreira.

Um grande número de cargos não preenchidos pode diminuir o fluxo de informações

entre os níveis de Direção e o de Execução (ou equipes de trabalho).

Esses fatos dificultam também a criação de um programa de sucessão, que pode tornar
uma empresa vulnerável em casos de doença, demissão ou aposentadoria de Diretorias
ou Chefias.

Os cargos mais simples, como o são auxiliares, assistentes, classificadores e funções de

serviços, poderiam ser objeto de uma segunda etapa (ou um segundo projeto).

Seleção por Competências

Antes de qualquer coisa consideremos que algumas definições de competência:

• Capacidade em um dado domínio ou capacidade de produzir uma conduta.

Hameline.
• Capacidade de sucesso em um domínio prático ou especulativo. C. Prévost.
• Capacidade de, em um dado domínio, de produzir uma conduta. Hameline. C.
Prévost.
 • Competência é a condição de um profissional que obtém resultados no trabalho,
nos empreendimentos, utilizando conhecimentos e habilidades adequados (não
me lembro do autor).

Como vêem existem as mais diversas maneiras de dizer quase a mesma coisa.

Chama a atenção que alguns autores consideram a competência como conteúdo de

habilidade, mas também há os que dizem o contrário.

Mas, definição à parte, pode-se considerar que a medida da competência é dada pelo
seguinte conjunto:

talento (inato) que gera aptidões (ou traços) que desenvolvemos na forma de
habilidades / capacidades, que somadas à uma formação escolar e experiência
profissional, mais a vontade (nossa ambição pessoal e energia). Creio que, desta forma,
teremos a equação da competência.

A aplicação à seleção

Atualmente há uma abordagem moderna das competências, em que se busca nas

entrevistas de seleção e de avaliação de desempenho, atingir uma postura dinâmica e
dialética: no Tempo e no Espaço, ou seja:

1. somar os resultados (passado) com o potencial (futuro),

2. e criação de condições para manter um processo de avaliação permanente: o
profissional é avaliado dia a dia e não mais uma ou duas vezes por ano.

No exterior algumas empresas estão começando utilizar este procedimento, onde há

entrevistas, recursos eletrônicos e medidas para acompanhar permanentemente os
resultados do profissional.

Os profissionais são avaliados pelos resultados e não só pelas tarefas (cargos que
ocupam). Nisto são ajudados pela expertise (conhecimento especializado). E mais do que
isto, acabam os tradicionais cargos de confiança.

Uma nova estrutura organizacional ?

O aumento constante de profissionais especializados (com domínio de novas tecnologias),

gera o desmembramento da expertise e a necessidade de círculos de ocupações e, por
conseqüência, o fim das pirâmides organizacionais quando o chefe da cadeia não
compreende o trabalho de seus subordinados (sic). Neste momento deveria, ao contrário,
estar gerando o empowerment.

Mas, como sempre, os profissionais com maior capacidade intelectual têm mais chances e
este fato vem motivando o achatamento das estruturas organizacionais e uma grande
desigualdade salarial: nas empresas que utilizam instrumentos sofisticados de gestão se
ganha muito mais . Quem permanece em um ambiente estável (estagnado?) pode ter a
surpresa de, em um par de anos, de estar na pré-história empresarial.

O profissional comum está com muitas dificuldades para sobreviver, imaginem então para
crescer neste ambiente competitivo.

Com isto a supervisão muda o seu conceito: diminui a supervisão no conteúdo do trabalho
e cresce o foco no desempenho e administração da carreira como um todo.
Hoje há uma crise que decorre da morosidade com que corre a informação nas redes de
empresas desatualizadas. Outra dificuldade é decorrente do crescimento enorme das
grandes corporações. Enquanto estas empresas brincam de faz de conta de que estão se
atualizando, as pequenas e médias empresas (as novas que aprenderam a identificar
brechas na couraça de poder das "bigs") ganham flexibilidade e ganham em comunicação
e controle. São orientadas para o cliente.

RESUMINDO:

Competência é a capacidade de produzir uma conduta bem sucedida: (educação e

experiência) + (aptidão e habilidades) + (aspirações / energia / atitudes)

Competências Comportamentais:
Habilidades Interpessoais
Desenvolver Pessoas
Liderança
Comunicação
Influência
Planejamento e Execução
Orientação Cliente
Network
Atitudes

Fatores Potenciais de Fracassos:

Inflexibilidade
Impulsividade
Arrogância
Padrões Incompatíveis de Conduta
Dependência
Ausência de Bom Senso
Falta de Motivação
Narcisismo (Infantilidade)
Inconsistência

Lembrando o que vimos anteriormente, é preciso definir muito bem as aptidões para
chegar ao ponto em que estamos e àquele para onde queremos ir. Veja:

• Inteligência: função psicológica ou o conjunto de funções graças à qual o

organismo se adapta ao seu meio.
• Saberes: formas de inteligência que intervém nas atividades estruturadas.
• Habilidades: formas de inteligência que estão em ação nos múltiplos aspectos da
vida cotidiana ou prática.

Ainda as aptidões:

A aptidão é uma característica individual relativamente estável, resultante de uma super

aprendizagem ou da genética e que podem ser identificadas através de técnicas de
análise fatorial.

Ela pode ser a denominação da inteligência, mas, em geral, é empregado para definir
aptidões específicas não intelectuais (sociais e motoras, por exemplo), Este termo não
deve ser confundido com capacidades e fatores, visto que estes não são inatos ou
adquiridos.
Competência é a capacidade de produzir uma conduta. Assim, as competências
perceptivas, motoras, cognitivas, etc. remetem àquilo a que o sujeito está em condições
de perceber, de fazer com seus músculos, de conhecer, de lembrar, etc. sem um
comportamento necessariamente perfeito.

Aqui temos que considerar que não gerando um comportamento perfeito, o que podemos
avaliar são os resultados.

Esta distância não deve, entretanto, ser devida senão às circunstâncias desfavoráveis à
expressão da competência já presente: distinguir-se-á, portanto, a competência da
potencialidade, da qual não se esperará que se traduza em comportamentos de
qualidade antes de ter ocorrido o desenvolvimento.

Competências são modalidades da estrutura da inteligência, operações e ações que

usamos para estabelecer relações com e entre objetos, situações, fenômenos e pessoas.

Entrevista por competência

(Procedimento)

1 - PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA

Este guia de entrevista é apropriado para posições gerenciais. Não use este guia para
entrevistar os candidatos para outros níveis. Se um guia não está disponível para a
posição focada, contate RH para conselho.

1.1 - Protagonistas:

CANDIDATO DIVISÃO
ENTREVISTA DATA

Atenção: Cinco Chaves para Prever o Sucesso ou Fracasso de um Gerente:

O Gerente Bem Sucedido é descrito tipicamente como:

• Líderes fortes
• Colaborador
• Decidido
• People - oriented
• Forte em Comunicação

Gerentes mal sucedidos são descritos tipicamente como:

• Arrogantes / Prepotentes
• Indecisos
• Socialmente reservados / Fechados
• Comunicadores pobres / Pouco Fluentes
• Não transmitem confiança

Planejamento das Entrevistas:

Veja no CV do candidato: espaços em branco ou obscuros, seqüência de empregos,
superposição dos períodos.
Avalie o crescimento das responsabilidades x o tempo que demandou. O salário. Registre
os Motivos para deixar emprego (avalie explicações superficiais).
Registre qualquer resposta no CV que necessite esclarecimento.
Compare as respostas de entrevista com o CV e revise-o.

Descrição do Cargo:

Antes de tudo v. precisa estruturar a entrevista. Temos que definir as competências (e

para cada uma delas definir os traços positivos, as dificuldades do funcionário ou do
candidato) e suas áreas de responsabilidade.

GUIA PARA AS ENTREVISTAS:

A seguir v. encontrará um guia de entrevistas com itens básicos para ajudar a avaliar
habilidades de candidatos respeitando cada uma das competências escolhidas.

Cada uma tem a chave básica para avaliá-la e depois, abaixo, você achará outras idéias
de perguntas para o ajudá-lo a comprovar e a ter uma compreensão clara das habilidades
de candidato.

Antes de começar a entrevista, selecione pelo menos uma pergunta básica de cada área.
Como v. faz perguntas básicas e secundárias, tome notas no espaço providenciado e
marque os indicadores "de habilidade” ao topo de cada página conforme v. for
progredindo.

Pontos básicos da entrevista:

a) CONHECIMENTO DA EMPRESA PELO CANDIDATO:

• O que o candidato sabe sobre a empresa? Seja específico ao responder:

faturamento, produtos, mercados, acionistas, informação histórica.
• Como o candidato obteve a informação acima?
• Porque está interessado em trabalhar para a empresa?
• Procure sentir o que busca na carreira, valores, treinamento, experiência, missão
declarada.

b) FORMAÇÃO ESCOLAR

c) EXPERIÊNCIA:

Treinamento “on the job” (de boa qualidade) que tenha feito: habilidades que
desenvolveu nos empregos anteriores. Ver pontos decisivos de deu trabalho.

COMPETÊNCIAS PESSOAIS

Dica: Avalie as habilidades, quando

desenvolveu estas habilidades e como
seu desempenho melhorou.

A melhor resposta dará: o

trabalho realizado, como
respondeu, prazer e/ou
desmotivação, eventos que
conduziram até o ponto
decisivo.

D) COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS:

1- Habilidades interpessoais: normalmente você encontrará indicadores positivos ou

negativos durante a entrevista.

Fique atento para:

Indicadores positivos: Indicadores negativos:

Simpático e acessível Desfocado
Paciente Injusto
Hábil e rápido / inteligente Desmotivado
Flexível Áspero / crítico / mordaz
Analítico Distante
Colaborador – Aberto - Útil Narcisista
Motivador Desmotivado
Energia Postura inadequada
Confiante Reverberativo / repetitivo

Avaliar: Principais Traços

Constrói o “Edifício de relações”: Credibilidade de “construções” de networks e

desenvolver relações positivas a longo prazo. Trabalho de equipe: Colaboração de atos e
apoio a outros. Administração de Conflitos: solucioná-los construtivamente e com
habilidade Sensibilidade: preocupação pelo bem-estar de outros

2- Capacidade de influenciar

Indicadores positivos: Indicadores negativos:

Simpático Desfocado
Paciente Injusto
Hábil e rápido Desmotivado
Flexível Áspero / crítico / mordaz
Analítico Distante
Colaborador Narcisista
Motivador Desmotivado
Energia Postura inadequada
Confiante Reverberativo / repetitivo
Avaliar:

3- Desenvolver pessoas

Indicadores positivos: Indicadores negativos:

Simpático e acessível Desfocado
Paciente Injusto
Hábil e rápido / inteligente Desmotivado
Flexível Áspero / crítico / mordaz
Analítico Distante
Colaborador – Aberto - Útil Narcisista
Motivador Desmotivado
Energia Postura inadequada
Confiante Reverberativo / repetitivo

Avaliar

Avaliação de Outros: Avalia as habilidades e desempenho de outros, adequando-os às

necessidades da organização.
Avaliação e Treinamento: Ativamente provê o desenvolvimento de outros por uma
avaliação e treinamento.
Delegação: Aloca trabalho para recursos de leverage e capacidades do pessoal de
operação
Motivação: Reconhece as necessidades de outros e usa encorajamento e reconhecimento
para aumentar motivação.
Estabelece Expectativas: estabelece e comunica padrões.
Administração de responsabilidade: Estabelece e comunica claramente expectativas
desafiadoras, metas e objetivos.

4- Comunicação

Indicadores positivos: Indicadores negativos:

Simpático e acessível Desfocado
Paciente Injusto
Hábil e rápido / inteligente Desmotivado
Flexível Áspero / crítico / mordaz
Analítico Distante
Colaborador – Aberto - Útil Narcisista
Motivador Desmotivado
Energia Postura inadequada
Confiante Reverberativo / repetitivo

Avaliar

Comunicação verbal: Fala claramente, é sucinto e convincente.

Escutando: Escuta atentamente e procura entender.
Comunicação Escrita: claro e conciso.
5- Julgamento e tomada de decisão

Indicadores positivos: Indicadores negativos:

Simpático e acessível Desfocado
Paciente Injusto
Hábil e rápido / inteligente Desmotivado
Flexível Áspero / crítico / mordaz
Analítico Distante
Colaborador - Aberto - Útil Narcisista
Motivador Desmotivado
Energia Postura inadequada
Confiante – Assume Riscos Reverberativo / repetitivo

Avaliar:

Pensamento estratégico: profundidade no avaliar problemas, desafios e oportunidades

que a organização enfrenta.
Criatividade: busca melhorias identificando oportunidades e reconhecendo cursos
alternativos de ação.
Solução de Problemas: identifica com precisão problemas e toma decisões boas e acha
soluções efetivas.
Conseqüência de avaliação: tem uma aproximação equilibrada e decisiva nas decisões e
julgamentos que toma.
Decisiveness: encara assuntos duros e toma decisões difíceis de uma maneira oportuna.

6– Habilidade de planejar e executar.

Indicadores positivos: Indicadores negativos:

Simpático e acessível Inflexível
Produtivo Ingênuo
Hábil e rápido / inteligente Desorganizado
Flexível Inexato
Planejador Distante
Colaborador – Aberto - Útil Narcisista
Motivador Desmotivado Inepto
Energia: orientado para o Imediatista
campo
Confiante Impulsivo

Avaliar

Precisão com Detalhe: assegura precisão mostrando atenção aos detalhes.

Eficiência: otimiza o tempo e recursos.
Planejar e Organizar: planeja e organiza em ordem, maximizando produtividade e
assegura resultados desejados.

7- Atitudes
Indicadores positivos: Indicadores negativos:
Orientado para Qualidade Inseguro
Comedido Desfocado
Orientado para resultados Desmotivado - Negativo
Flexível Dependente
Analítico Descuidado
Colaborador – Aberto - Útil Narcisista
Motivado Desmotivado - Improdutivo
Energia - Diligente Postura inadequada
Confiante Reverberativo / repetitivo

Avaliar: Atitude (uma das competências-chave)

Motivação: em suas aproximações trabalha com entusiasmo, mantendo uma perspectiva

positiva.
Confiança: opera de forma confiante e faz suas tarefas apesar de uma carga de trabalho
exigente.
Flexibilidade: desenvolve aproximações imediatas, adapta-se facilmente às pessoas novas
e rotinas.
Orientação de desenvolvimento: Faz da auto-melhoria uma prioridade.

8- Orientação para o Consumidor / Cliente

Indicadores positivos: Indicadores negativos:

Simpático e acessível Desfocado no Cliente
Paciente Injusto
Hábil e rápido / inteligente Desmotivado
Flexível e equilibrado Áspero / crítico / mordaz
Educado Distante
Colaborador - Aberto - Útil Narcisista
Influente Emocional
Energia Postura inadequada / Tipo
“Astucioso”
Confiável Fraco
Interessado Repetitivo

Avaliar

Client Needs Oriented: identifica com precisão as necessidades do cliente e permanece

sensível às suas necessidades.

Competências Comportamentais mais comuns:

• A - plasticidade mental
• B - curiosidade de espírito
• C - capacidade de identificar e resolver problemas
• D - criatividade e inovação
 • E - capacidade de trabalhar em grupos (habilidade de relacionamento)
• F - habilidade de liderança
• G - resistência a tensões/pressões (De Landsheere)

Em uma seleção por competências, qual o peso da formação acadêmica e da

experiência profissional do candidato? Ou outras?

A seleção por competências tende a ser mais completa e dinâmica, olhando para a
totalidade dos competências técnicas, comportamentais, formação e conhecimentos,
experiência e interesses/motivação dos profissionais; por outro lado é mais moderna pois
tenta avaliar de maneira integrada a relação profissional x empresa x cliente. Acredito
que é mais difícil encontrar um grupo de profissionais que reunam todos os requisitos
atuais.

O profissional precisa ter as competências adequadas para cada cargo e empresa. Há

competências “proprietárias”, necessárias e de alto valor agregado em um profissional,
mas um profissional jovem pode contratado para receber treinamento em competências
técnicas e organizacionais. Aqui, todavia, não abrimos mão de algumas competências ou
requisitos: as comportamentais, uma excelente base escolar e uma forte motivação para
a carreira.

Aqui só se abre mão de sua experiência.

Há mais “prós do que contras” nesse processo, pois tende a ser mais completo, pois como
disse acima há uma integração maior do profissional na empresa, pois os requisitos estão
claramente colocados e as competências devidamente estruturadas conforme as
necessidades dos clientes da empresa.

A - Há três categorias de trabalhadores:

• produção de rotina (40%)

• serviços pessoais (40%)
• analistas - 20%

Ou ainda

• capacidade intelectual
• destreza/ habilidade
• orientado para o cliente
• orientado para resultados (focado)

Os profissionais com maior capacidade intelectual (com facilidade para assimilar a nova
TI) tiveram mais chances e este fato pode motivar uma grande desigualdade salarial.

B - O trabalho dos gerentes

• Planejar
• Organizar
• Executar
• Medir (controle / avaliação)

Os profissionais são avaliados pelos resultados e não pelas suas tarefas (no que é ajudado
pela expertise, ou seja, conhecimento especializado).
O aumento constante de profissionais especializados (com domínio de novas
tecnologias), gera o desmembramento da expertise e a necessidade de círculos (alianças)
de ocupações e, por conseqüência. É o fim das cadeias de comando (pirâmides
organizacionais) quando o chefe da cadeia não compreende o trabalho de seus
subordinados (gera-se aqui o empowerment).

Capital Estrutural:

" a razão pela qual pessoas inteligentes vem trabalhar na empresa e aqui permanecem";
processo de contenção e retenção do conhecimento existente na empresa. É o
conhecimento que pertence à empresa (que não vai para casa quando termina o
expediente).

Consta de:

1. expertise; o arcabouço semipermanente do conhecimento que cresce em torno de

uma tarefa, pessoa ou organização
2. ferramentas que aumentam o arcabouço de conhecimentos, reunindo fatos,
dados, informações ou alavancando o conhecimento das pessoas
3. ligação de pessoas a dados, especialistas e expertise de maneira “just in time“

Reportando ao cliente

Havendo expertise um profissional não se reporta a outro e sim ao cliente (que espera
que ele organize e execute sua missão).

Tipos de Conhecimento

1 - Conhecimento Tácito: é aquele que dominamos automaticamente sem precisar de

reflexão

1. capital humano
2. capital estrutural (o conjunto dos conhecimentos das pessoas que trabalham na
empresa e que pertence a esta)
3. capital do cliente: é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as
PESSOAS com as quais a empresa faz negócios.

2 - Conhecimento Explícito é aquele que v. sabe que tem.

Tipos de Capacidades

Toda tarefa, processo ou negócio se baseia em uma das habilidades abaixo:

1. Habilidades Tipo Commodities: habilidades que não são específicas de um

negócio, podem ser prontamente adquiridas e seu valor é mais ou menos o mesmo
para todas as empresas. P.Ex. habilidade de digitação, receber bem, etc.
2. Habilidades Alavancadas: conhecimento que embora não seja específico para
uma empresa determinada, é mais valioso para ela do que para outras. Uma
empresa de sistemas precisa mais de um Especialista em IT do que uma empresa
de alimentos.
3. Habilidades Proprietárias: são os talentos específicos com que a empresa
constrói seu negócio.

Os profissionais de uma empresa podem estar em uma das classificações abaixo:

 1. difíceis de substituir e tem alto valor agregado (capital intelectual)
2. difíceis de substituir e baixo valor agregado
3. fáceis de substituir e alto valor agregado
4. fáceis de substituir e pouco valor agregado (mão de obra não ou semi
especializada)

Se todas as pessoas pudessem capturar o valor de seus serviços, não haveria empresas. As
empresas existem quando há um grupo de pessoas que trabalham juntas e criam algo que
vale mais do que a soma de seus esforços individuais.

FORMAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

(Gerar valor para a empresa)

• realiza-se com a reciclagem contínua e utilização criativa do conhecimento e

experiência compartilhados
• requer para tanto a estruturação e acondicionamento das competências
• suportados pela tecnologia, descrições do processo, manuais, redes, etc..
• é preciso assegurar a manutenção dos conhecimentos em caso da saída de
funcionários
• objetivos: a) reduzir o tempo de treinamento, b) compartilhamento mais rápido
do conhecimento e c) o crescimento sistemático coletivo

O fenômeno atual: Gerenciar em Rede

As redes ligam pessoas a pessoas e pessoas a dados. Ou seja ela elimina hierarquia e
permite que o conhecimento e a informação sejam compartilhados just in time.

A supervisão muda o seu conceito: diminui a supervisão no conteúdo do trabalho e cresce

no desempenho e administração da carreira como um todo.

Hoje, há uma crise nas grandes empresas em virtude da morosidade com que corre a
informação em suas redes. Além disso, há grandes bancos de dados, com milhões de
informações, que, todavia, não são utilizadas. Neste momento, as pequenas e médias
empresas ganham flexibilidade e ganham em comunicação e controle.

Medindo o Capital Intelectual:

avaliar a simplicidade, o que é estratégico e quais são as atividades que geram riqueza
intelectual.

• valor de mercado/valor contábil

• medidas do capital do cliente: valor da marca, satisfação do cliente, índice de
retenção de clientes
• medidas de capital estrutural ( vendas vs. Custos, giros do capital, substituição
banco de dados)
• medidas do capital humano ( índices de rotatividade, % vendas dos novos
produtos, atitude dos funcionários).

Conclusão

A empresa só atinge seu objetivo maior quando todas as competências que possui
estão orientadas para seu cliente, ou seja, todos os seus funcionários estão cientes
que todo o trabalho que geram só tem valor se ele tem valor para os clientes.
VI - PROPOSTA - PROGRAMA DE PH – Parte II

Ao lado do trabalho de implantação de Patrimônio Humano cujas atividades

normalmente estão previstas na estrutura organizacional, gostaríamos de sugerir, a
implantação das seguintes atividades:

• Avaliação Contínua de Desempenho: Concluir o processo de identificação dos

principais talentos existentes na empresa e preparação da equipe de Seleção,
para o preenchimento das vagas existentes e definição de planos de carreira e
sucessão. Finalização da Customização do aplicativo

• Recrutamento e Seleção: Promoção Interna e Recrutamento Externo. A

utilização imediata dos dados que possuímos e que estão sendo customizados em
sua maior parte (EigPRO, que está em plenas condições de utilização).
Implantação de procedimentos unificados de Recrutamento e Seleção em todas as
áreas da empresa. Em caso de fusões e aquisições, este projeto permitiria a
rápida avaliação do Patrimônio Humano incorporado.

• Sistema de Captação de Currículos via Internet: O projeto atenderia às vagas a

serem preenchidas poderiam ser anunciadas no site da Eigenheer e ser criado um
Banco de Dados que permita a manutenção e recuperação dos melhores
currículos.