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1.lntroduo; 1. INTRODUO
2. O conceito objetivo estratgico;
3. A hierarquia dos objetivos; No h empresa sem objetivos. O que h - e so
4. Os componentes da hierarquia; muitas - so empresas sem uma formulao oficial e
5. Consideraoes finais. pblica de seus objetivos. Portanto, uma coisa ter
objetivos, como condio de sobrevivncia, uma ou-
tra manifestar os objetivos da sua err..presa.
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Objetivos como razo de ser da empresa
ro ser aplicados para atingir os objetivos e satisfazer
clima da empresa deve ser favorvel e seus executivos
os anseios.
propensos e preparados discusso de: problemas es-
tratgicos para que se possa esperar que surtam defi-
No mundo de negcios, este instrumental repre-
nies significativas de suas fileiras quanto aos obje-
sentado pelos recursos da empresa. Esta , portanto,
tivos de longo alcance. E isto requer um processo de
um meio (e no um fim) para satisfazer desejos hu-
maturao. manos. Ela no tem, neste sentido, vida ou anseios
H outras variveis que podem contribuir deci- prprios. Toda a sua fora derivada da maneira co-
mo seres humanos utilizam esses recursos luz de de-
so sobre se os objetivos devem ou no ser formal-
terminados alvos de longo alcance, que so os objeti-
mente externados numa empresa (tais como o grau de
sigilo que convm seja mantido ou no para proteg- vos estratgicos.
la da ao competitiva). Nenhuma delas, porm, nos
A partir desta dualidade anseio/empresa (ou gera-
parece ser to importante quanto os trs fatores quali-
dor/instrumento) conceituamos objetivos, generica-
ficados. Portanto, a nossa tese inicial pode ser assim
mente, como as razes de ser de uma empresa. Mais
resumida: para muitas empresas no compensa o es-
especificamente definimos objetivos estratgicos co-
foro dirigido definio formal dos seus objetivos
mo posies projetadas para a empresa como um to-
estratgicos. Todavia, medida que a empresa cres-
do, aceitas pelos seus dirigentes como desejveis e
ce, descentraliza as suas responsabilidades e cria um
ambiente interno voltado praxe do planejamento exeqveis.
por unidades operacionais (como divises ou depar-
Esta definio derivada dos pr-requisitos que
tamentos); a determinao de objetivos formais vai
devem estar, no mnimo, implcitos na escolha de um
se tornando uma das condies primordiais para as-
ou vrios objetivos que se destinam formulao de
segurar o seu sucesso. um plano estratgico. No Demonstrativo 1 listamos
estes sete pr-requisitos e sua ligao para com os ele-
mentos da definio. Da anlise deste quadro pode-
o presente artigo parte desta tese e se prope a ex- mos derivar as seguintes consideraes:
por um sistema conceitual e operacional de objetivos
estratgicos que, com algumas adaptaes, apli- Para poder atender a todos os sete requisitos, a es-
cvel a qualquer empresa que se encontra nos colha do objetivo deve passar por um processo de
estgios mais ou menos avanados do processo aqui triagem entre opes que abarcam uma multiplicida-
resumido. de de aes estratgicas, antes que se opte por um ou
8 outro objetivo.
seu bojo, a essncia da estratgia, qual seja a pr- atravs de aes que se utilizam da empresa como
escolha do caminho da empresa como um todo. meio.
Certamente, no esta uma tarefa fcil, nem sem- Nvel 2: Escolha do estilo empresarial
pre bem sucedida nas empresas, mas vlida em ter-
mos de perspectivas de retorno; por criar as bases pa- Enquanto os anseios que do origem aos objetivos
ra uma ao conjunta de dirigentes que gera uma lin- de gratificao so freqentemente sentimentos
guagem comum - ou ao menos inteligvel para todos dificilmente externveis, o estilo empresarial, larga-
-, concentra esforos e combate o desperdcio de re- mente inspirado nesses anseios, consiste na tentativa
cursos e tempo. de concretizar e consolidar os objetivos de longo al-
cance por meio de uma srie de regras de comporta- 9
mento, que constituem compromissos de longo al-
cance para os dirigentes e que procuram enfaixar a
3. A HIERARQUIA DOS OBJETIVOS
ao administrativa dentro de certos preceitos, no
necessariamente quantificveis, mas ntidos quanto
Uma das condies para que a empresa consiga levar
escolha entre alternativas de caminhos.
o processo de escolha de objetivos a resultados satis-
fatrios consiste em classific-los a partir de algu-
Este nvel envolve duas etapas de formulao. A
mas normas empricas. No que o processo de tria-
primeira preocupa-se com a definio da misso da
gem deva ser iniciado com a classificao. Ele antes
empresa; a segunda procura qualificar as suas
deve ser gerado atravs de manifestaes espontneas
grandes linhas de conduta.
do tipo brainstorming. Mas, medida que se chegue
a idias centrais ao longo dos debates, convm que se
estabelea prioridades dentro de algumas categorias Nvel 3: Determinao dos alvos operacionais
ou classificaes.'
Este o mais concreto dos nveis no quantificados.
Para orientar e facilitar esse processo, desenvolve- Ele identifica e qualifica as expectativas traadas
mos um sistema hierrquico que parte das origens no passo anterior, ainda sem uma preocupao
psquicas (ou motivacionais) dos objetivos e os de precis-las dentro de um determinado horizon-
afunila ou racionaliza at a determinao de metas te de tempo, mas j tendo em vista as melhores for-
quantificveis. So quatro as etapas desta hierarquia, mas de sua operacionalizao, seja em termos da dis-
conforme ilustra o Demonstrativo 2. Estas etapas ponibilidade de recursos, seja quanto atribuio de
compreendem os seguintes nveis: tarefas de determinadas reas funcionais da empresa.
Nvel]: Escolha dos objetivos de gratificao Por exemplo, se a empresa na fase anterior (esco-
lha do estilo empresarial) optou em concentrar-se na
No presente contexto, entendemos por gratificao a expanso das suas atuais linhas de produtos, os alvos
satisfao pessoal que os principais dirigentes da em- operacionais derivados desta deciso poderiam ser:
presa procuram derivar das suas funes empresa- aumentar o padro de qualidade de determinados
riais. produtos, treinar mais executivos, aumentar a pene-
trao no mercado, melhorar as margens mdias de
Os objetivos da gratificao podem abarcar uma contribuio, etc. Tudo isto, obviamente, deve se re-
ampla gama de atitudes, valores e motivaes, todos ferir aos produtos considerados instrumentais para o
eles voltados a atender um ou vrios anseios do ego, crescimento antes definido como objetivo central.
Objetivos na empresa
Nvel 4: Quantificao dos objetivos (escolha das me- No incio, todavia, as opes parecem ser ines-
tas) gotveis. Para ficilitar o processo de triagem,
convm traar algumas consideraes em torno de
Metas so alvos especficos ou subjetivos delegveis a cada um dos quatro nveis da estrutura hierrquica.
unidades operacionais da empresa, a serem cumpri-
dos em perodos e prazos predeterminados, expressos 4.1 A gratificao como ponto de partida
em dados numricos. Exemplos de metas so: previ-
so por produto e segmento de mercado, cotas de Por menos tangvel que seja, a gratificao, nos mol-
venda a serem atingidas pelos vendedores em prazos des aqui definidos, a pedra angular de todo proces-
preestabelecidos, retornos esperados por linhas de so de escolha de objetivos, por representar o constante
ponto de referncia para os indivduos empenhados
produtos, etc.
em estabelecer objetivos e diretrizes. Neste sentido,
As metas devem ser diretamente derivadas dos al- ela pode constituir tanto obstculo quanto estmulo a
todos os passos posteriores. Ela gera obstculos
vos operacionais e constituem a base para os oramen-
quando o dirigente sente conflitos entre os objetivos
tos. e a satisfao do seu ego. Por exemplo, quando ele
acredita que o lanamento de uma nova linha no
condizente com a sua imagem de status social, ele re-
Demonstrativo 2 sistir idia da introduo desta linha. De outro la-
do, quanto mais objetivos concretos se coadunem
com os seus anseios, tanto mais receptivo ele ser
sua aprovao. Em outras palavras, o dirigente ja-
Gratificao
mais inteiramente racional na sua escolha. O que
ele procura a consonncia entre o seu "sonho" (ou
t estmulo motivacional) e algo tangvel que a empresa
pode supostamente lhe oferecer para realizar esse so-
~sti1o empresarial nho. Se, por exemplo, a abertura de novas frentes de
Linhas de conduta
mercado se enquadra no seu modelo de gratificao
Missjo na empresa
pessoal, ele provavelmente apoiar planos voltados a
esses objetivos; se no se enquadrar, dificilmente ser
convencido.
Objetivos na empresa
:'
!
infanto-juvenis era demasiadamente restrito, em face Para poder cumprir a sua misso, a empresa dispe
das oportunidades que se lhe ofereciam em reas de uma multiplicidade de caminhos e alternativas de
no-editoriais (como brinquedos, por exemplo) ple- ao. opo consciente por uma destas alternativas
namente conciliveis com a sua estrutura e os seus denominamos escolha da linha de conduta. Esta visa
segmentos de mercado. Do confronto entre esses ex- orientar todas as diretrizes voltadas a mdio e longo
tremos luz do desejvel e vivel para a organizao prazo que a empresa vier a adotar a partir do mo-
resultou, finalmente, o seguinte enunciado: "Desen- mento em que se decidiu por uma determinada mis-
volver e comercializar produtos e/ou servios para o so empresarial.
entretenimento do pblicoinfanto-juvenil."
Em termos abstratos (sem especificar a empresa) a
Freqentemente, a reavaliao da misso bsica da variedade de linhas de conduta ilimitada. Mesmo
numa dada situao empresarial, as opes so ml-
empresa provoca uma reao em cadeia em toda a
tiplas, mas limitadas por dois parmetros bsicos: a
sua estrutura que pode levar a conseqncias das
relao oportunidades/ameaas que a empresa en-
mais profundas - tanto em termos positivos, quanto
frenta no momento da escolha,' e os recursos de que
negativos. Recentemente, a American Can Co. partiu
ela dispe para tirar proveito das oportunidades am-
de uma redefinio de sua misso estratgica para en-
frentar srios problemas de lucratividade decrescen- bientais.
te, conjugados aos reflexos de uma campanha popu-
Ao avaliar esta relao entre os fatores endgenos
lar anti poluio que visava a empresa diretamente.
Mesmo sem este tipo de problema, no fcil chegar- e exgenos das principais opes de conduta, a em-
se a uma viso clara (e a um consenso) quanto mis- presa deve escolher entre uma (ou talvez uma combi-
so a ser escolhida. Mas, quase sempre a escolha fi- nao) das seguintes modalidades estratgicas:
12 nal resulta numa definio extraordinariamente sim-
ples. No caso da American Can, a anlise concluiu 1. A consolidao.
que a empresa seria, essencialmente, uma "converte- 2. O crescimento.
dora e vendedora de matrias-primas em produtos fi- 3. A diversificao.
nais" .3 4. A ao social.
Por vezes, claro, estas decises lapidares quanto Conceituaremos e exemplificaremos cada uma des-
escolha do negcio conduzem a fracassos ou pre- tas modalidades.
juzos. Por exemplo, quando a Honeywell Inc. (em
1972) resolveu adquirir o que sobrou das operaes 1. A consolidao das atividades se torna reco-
de computao eletrnica da General Eletric (aps mendvel quando a empresa enfrenta ou espera en-
esta reconhecer de ter tomado uma deciso falha), contrar dificuldades, e prefere recuar ante as suas
ela possivelmente cometeu um erro. At ento, o ameaas, podendo optar por dois tipos de objetivos
negcio da empresa concentrava-se em sistemas de gerais:
controle. A diversificao para computadores permi-
tiu uma expanso bastante rpida dos volumes, mas a) A sobrevivncia como condio mnima para atin-
somente s custas da lucratividade gerada nos setores gir outros objetivos mais tangveis (como mais lu-
bsicos da empresa.' cros, mais vendas, etc.), no como objetivo exclusivo
da empresa: sobreviver por sobreviver.
Dentro do contexto do planejamento estratgico, a
misso exerce a dupla funo de orientadora e deli- Talvez um dos exemplos recentes mais sugestivos
mitadora da ao empresarial. Num sentido figurati- de adoo de uma poltica de sobrevivncia seja o es-
vo ela afirma: "Vamos jogar neste campo", o que, foro de alguns museus americanos (como o de Arte
automaticamente, implica determinar: " proibido Moderna e o Metropolitan de Nova Iorque) de trans-
jogar em outro campo". Ademais, ela resolve: "O formar os seus (antes modestos) balces de vendas
jogo futebol" e "no polo" ou outro qualquer. em verdadeiras lojas varejistas, a fim de enfrentar as
Obviamente, os dois tipos de decises (a escolha do conseqncias dos surtos de custos e do desapareci-
jogo em si e o campo em que deve ser executado) so mento dos mecenas de arte.'
altamente interdependentes. No se joga basquete em
campo de futebol e vice-versa. Mas, ao se determinar b) A estabilidade voltada primordialmente manu-
o tipo de jogo, conjugado ao tipo de campo, toda a teno ou ao retorno a um estado de equilbrio (so-
rea estratgica predeterminada. bretudo financeiro) ameaado, por exemplo, pelo de-
Objetivos na empresa
Outra forma de crescimento, a integrao horizon- tende as suas atividades alm dos .limites de seu pas
tal, ocorre quando da ampliao de linhas de produ- de origem e inicia operaes em outras regies. Mes-
mo para uma empresa multinacional, este processo
tos dentro do mesmo ramo ou setor em que a empre-
sa j opera e/ou que se destinam a mercados iguais moroso e envolve riscos elevados, decorrentes da fal-
ta de experincia, de informaes e de apoios geren-
(ou semelhantes) aos j cobertos pela empresa.
ciais. Da as empresas quase sempre procederem por
etapas, que se iniciam com a exportao e passam
A adoo desta modalidade estratgica reco- por uma srie de fases intermedirias (como a abertu-
mendvel sobretudo quando ela implica sinergias tec- ra de escritrios de representao, a celebrao de
nolgicas e/ou mercadolgicas, sobretudo na rea de contratos de assistncia tcnica com terceiros, etc)
distribuio. Por exemplo, a Caloi estendeu a sua li- antes de instalarem fbricas no exterior.
nha de bicicletas para ciclomotores, em parte porque
tinha acesso tecnologia francesa, mas tambm por- Morosa e arriscada que seja, a internacionalizao
que dispunha de uma rede de distribuio j monta- inegavelmente o principal caminho aberto s orga-
da. nizaes de maior porte e que querem expandir-se a
longo prazo num mundo de negcios beneficiado por
A integrao vertical ocorre quando a empresa sistemas logsticos e de comunicao cada vez mais
procura expandir-se atravs da entrada (por compra, rpidos e econmicos, mas onde as naes se tornam
joint-venture, leasing ou fuso) em algum setor liga- cada vez mais receosas em abrirem as suas fronteiras
do s suas reas de suprimento, produo ou distri- invaso de produtos importados e subvencionados
buio. Por exemplo, uma fbrica de cretones que re- por incentivos e manobras cambiais.
solvesse adquirir uma fiao para obter melhores
controles sobre o fornecimento de suas matrias- Nesta luta entre gigantes multinacionais, as empre-
primas est se verticalizando para trs (em direo sas dos pases emergentes, como o Brasil, sofrem de
aos suprimentos). A verticalizao para frente (em um handicap de partida: a de entrarem bem mais tar-
direo a etapas mais avanadas de produo e/ou de de na corrida do que os seus concorrentes sediados
distribuio) ocorreria se esta mesma fbrica viesse a em pases industrializados. Por conseguinte, as bre-
produzir fronhas e lenis e/ou se ela resolvesse chas que podero encontrar nos mercados internacio-
montar uma rede de lojas de tecidos. nais do futuro dificilmente resultaro de avanos
tecnolgicos, mas antes do aproveitamento econmi-
co de suas matrias-primas, conjugado a processos
Outros exemplos so: ao montar uma fbrica de
de produo de mo-de-obra intensivos e talvez a
14 blocos de motores, a Volkswagen do Brasil praticou
a verticalizao para trs, e quando a Petrobrs criou uma forte dose de presso e barganha nos cenrios
a sua prpria rede de postos de gasolina, ela adotou a polticos. De qualquer maneira, no Brasil, o caminho
verticalizao para frente. H grandes vantagens po- de internacionalizao ser, durante muito tempo,
tenciais na verticalizao, geralmente associadas ao reservado a uma minoria de empresas, primordial-
maior controle sobre as vias de suprimento, produtos mente estatais.
e/ou distribuio, ao corte de custos e ao aproveita-
mento sinergtico de recursos (como reservas finan- 3. Alm do crescimento, a empresa dispe da
ceiras). Todavia, a verticalizao uma faca de dois diversificao para ampliar as suas atividades. En-
gumes quando a empresa no dispe de experincia tendemos por diversificao a entrada em campos de
suficiente para administrar o negcio novo. A Singer ao inteiramente novos para a empresa, seja em ter-
Sewing descobriu isto, para a sua grande surpresa, mos tecnolgicos, seja mercadolgicos ou outros.
quando resolveu montar a sua prpria rede de lojas. Por exemplo, se uma fbrica produtora de derivados
de milho investiga novas maneiras de aproveitamento
Entender da produo de uma determinada linha no do amido, ela no est procurando diversificar, en-
qualifica a empresa a mercadizar esta mesma linha quanto o mesmo tipo de investigao, conduzido, di-
com eficcia. gamos, por uma fbrica de processamento da soja
constitui diversificao. Da mesma maneira, se uma
No mundo moderno, a verticalizao est progre- cadeia de supermercados, sediada no Sudeste do
dindo como nunca antes na histria, por ser uma das Pas, adquire uma rede de lojas do mesmo ramo no
formas prediletas de expanso dos conglomerados. Nordeste, ela no est diversificando. Mas, a mesma
Isto tem causado alguns srios problemas de concor- rede, adquirida, digamos, por uma indstria de bens
rncia para firmas autnomas menores, sobretudo alimentcios representa diversificao. A diferena
em pases onde as leis anti truste inexistem ou no so toda est na experincia que a empresa tem ou no
praticadas. No Brasil, um ramo que se sente seria- tem para ingressar num negcio.
mente ameaado pela verticalizao o setor de auto-
peas, sobretudo desde que as montadoras atingiram O que, numa determinada situao, constitui cresci-
os limites de sua capacidade instalada, enquanto as mento, o qu diversificao, pode ser objeto de mui-
perspectivas de crescimento da demanda de veculos ta controvrsia. Conceitualmente, contudo, a divi-
tornaram-se bem menos auspcosas." so clara: se a empresa no tiver experincia ante-
rior em alguma iniciativa planejada, convm que ela
A quinta modalidade de crescimento a in- a encare como diversificao, isto , com uma caute-
ternacionalizao que ,?corre quando a empresa es- la maior.
Objetivos na empresa
buam de forma direta ou indireta lucratividade da
sua posio no mercado atravs da restrio da sua li-
nha A-B-C, da concentrao do seu mercado em empresa; e terceiro, que sejam mensurveis ..
reas mais prximas sua sede, etc." Em outras pa-
lavras, alvos operacionais devem conter indicaes A moderna tcnica de planejamento financeiro de-
claras, se bem que ainda no numericamente especifi- senvolveu vrios critrios que atendem a esses trs re-
cadas, quanto aos tipos de diretrizes que as diversas quisitos. Entre eles comentamos apenas trs dos mais
reas de operacionalizao devem adotar para atingir significativos para o planejamento estratgico:
os objetivos estratgicos gerais da empresa. O retorno sobre o investimento (ROI = return on
Objetivos na empresa
liderana e delegao, seus dados e seu tamanho, do los destinos da empresa, e que, aos poucos, so deco-
ramo em que ela opera e das informaes disponveis dificados e traduzidos em mensagens compreendidas
a seu respeito, de sua vivncia no passado e do grau e aplicveis por executivos de linha e de staff,
de sensibilidade de seus dirigentes ao interpretarem
esta experincia, de sua maturidade como um rgo Com o intuito de facilitar esta tarefa de triagem e
de intercomunicao humana e certamente tambm da afunilamento de idias e diretrizes em torno dos obje-
predisposio de sua cpula administrativa de dedi- tivos estratgicos da empresa, preparamos o sistema
car recursos e tempo busca sistemtica de objetivos. descrito no presente artigo. Esse sistema estabelece
De fato, o nmero de variveis que afetam o jogo de quatro nveis de anlise que partem da viso genrica
perguntas/respostas sobre os objetivos da empresa e subjetiva do objetivo como sonho, atravessam
to amplo que ele se torna, para muitos, fortuito e vrias fases de confronto entre desejos e viabilidade
terico. No obstante, como em todas as questes de para, finalmente, conduzir formulao de alvos e
ordem estratgica, os ganhos potenciais dos que par- metas quantificveis e delegveis aos setores opera-
ticipam deste jogo no consistem na garantia de en- cionais.
contrar solues precisas para problemas intangveis,
mas na conquista do consenso em torno de alguns al- o Demonstrativo 3 resume as quatro etapas de sis-
vos imaginrios, idealmente percebidos e aceitos pelo tema ao focalizar o que as distingue em termos de ho-
grupo empresarial e para o qual convergem recursos rizontes de tempo, responsabilidade administrativa,
funes a serem cumpridas, grau de quantificao e
e esforos.
outras caractersticas gerais.
Esta conquista jamais se realiza de um s lance.
Ela requer dilogos, por vezes a soluo de conflitos, o que se prope s empresas desejosas em refor-
e a freqente ponderao de alternativas. Ela se pro- mular a sua poltica de objetivos a utilizao deste
cessa por etapas que obedecem a uma lgica prpria, modelo como esquema de trabalho que no necessa-
imperceptvel talvez para quem participa desta evo- riamente deve ser seguido risca - etapa por etapa
luo, mas que, costumeiramente, comea com os - mas que lhe sirva como "mapa" de orientao
anseios subjetivos dos que se sentem responsveis pe- busca de seu prprio caminho.
Demonstrativo 3
Estilo empresarial . Longo/mdio Cpula administrativa Escolher mis$4o e Nfo - Orientam a escolha do
traar- linhas de caminho a seguir e das
conduta prioridades de aplcao
nos recursos