ELABORAO DE

PROJETOS
E TA PAS DA E L A BOR A O DE P ROJE TOS
P ROF ESSORA DE N ISE M OR A ES
UNIG

UNIG 1
O QUE PROJETO?
Projeto um conjunto de atividades
temporrias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto,
servio ou resultado nico.
temporrio no sentido de que tem
um incio e fim definidos no tempo,
e por isso, um escopo e recursos
definidos.

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Exemplos de Projetos

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No so projetos

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 Quando as ideias so organizadas e divididas em tarefas e
prazos, passamos a ter um projeto. Depois disso iniciar a
execuo, ou seja, botar em prtica.
Para isto a gesto (ou gerenciamento) de projetos
fundamental. No s iniciar, mas acompanhar, executar,
implantar e verificar a sua execuo e a forma que isto vem
ocorrendo. O processo de gerenciamento de projetos ,
basicamente, caracterizado por cinco etapas: incio,
planejamento, execuo, monitoramento (controle) e
encerramento.

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A inovao possibilita que empresa se mantenha adequada ao
mercado, ou seja, seus produtos, processos e prticas de
marketing em permanente sintonia com as necessidades dos
clientes. preciso inovar e renovar a organizao do
empreendimento e acelerar e aumentar a produtividade.
A inovao tambm contribui para que um negcio compita em p
de igualdade com a concorrncia e encontre novos nichos para sua
empresa no mercado. Pode aumentar o lucro do negcio e renovar
ou criar ciclos de vida para os seus produtos.

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A partir das mudanas no cenrio dos negcios, as empresas tem se
posicionado para obter uma maior flexibilidade e agilidade no
atendimento as necessidades de seus clientes.
O Gerenciamento de Projetos passou a exercer um papel de destaque, por
ser considerada uma atividade que, quando bem executada, pode se
tornar um diferencial competitivo e aumentar significativamente os
resultados das organizaes. Sua implantao tem exigido das empresas
certas mudanas, desde a reestruturao de setores at o estudo
detalhado dos processos, a fim de identificar possveis pontos de
melhoria, garantindo, assim, que os resultados estejam dentro dos
objetivos preestabelecidos.

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 Projetos e planejamento
estratgico
Os projetos so frequentemente utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcanar os objetivos do plano
estratgico de uma organizao. Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das
seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado (p.ex., uma companhia automobilstica autoriza um projeto para a fabricao de carros
energeticamente eficientes em resposta escassez de gasolina);
Oportunidade/necessidade estratgica de negcios (p.ex., uma empresa de treinamento autoriza um projeto para
criar um novo curso para aumentar sua receita);
Necessidade de natureza social (p.ex., uma organizao no governamental de um pas em desenvolvimento autoriza
um projeto para fornecer sistemas de gua potvel, latrinas e educao sanitria s comunidades vtimas de altos
ndices de doenas contagiosas);
Considerao ambiental (p.ex., uma companhia de servios pblicos autoriza um projeto para criar um novo servio
de compartilhamento de carros eltricos para reduzir a poluio);
Solicitao de cliente (p.ex., uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova
subestao para atender a um novo parque industrial);
Avano tecnolgico (p.ex., uma empresa de produtos eletrnicos autoriza um novo projeto para desenvolver um
laptop mais veloz, mais barato e menor em decorrncia dos avanos em memria computacional e tecnologia
eletrnica); e
Requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos qumicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o
manuseio correto de um novo material txico).

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ETAPAS
- NECESSIDADE OU OPORTUNIDADE
- ESCOLHA DO TIPO DE GERENCIAMENTO
- ANALISE DE VIABILIDADE
- CASO O PROJETO SEJA VIAVEL
DESENVOLVER O PROJETO

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O que O Project Management Institute conhecido
popularmente como PMI (PI-M-AI) uma das
maiores associaes para profissionais de
PMI? gerenciamento de projetos. O trabalho desta
entidade para a profisso auxilia mais de
700.000 membros, profissionais certificados e
voluntrios em praticamente todos os pases do
mundo a aumentar o sucesso das suas
empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a
profisso mais madura. (2015)

http://brasil.pmi.org/
http://www.pmirio.org.br/site/home

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Brasil e PMI

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 Certificao PMI
Certificao PMP Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)
Certificao CAPM Profissional Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos
Certificao PfMP - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI
Certificao PMI-PBASM - Profissional em Anlise de Negcios do PMI
Certificao PgMP Profissional de Gerenciamento de Programas
Certificao PMI-SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI
Certificao PMI-RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI
Certificao PMI-ACP Profissional Certificado em Mtodos geis do PMI

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Requisitos PMP

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Requisitos CAPM

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PMBOK
O Guia PMBOK contm o padro
e guia globalmente reconhecidos
para a profisso de gerenciamento
de projetos (encontrado no Anexo
A1). Um padro um documento
formal que descreve normas,
mtodos, processos e prticas
estabelecidos. Assim como em
outras profisses, o conhecimento
contido neste padro evoluiu a
partir das boas prticas
reconhecidas por profissionais de
gerenciamento de projetos que
contriburam para o seu
desenvolvimento.

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ltima edio

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Quem vai ser o Gerente do Projeto?

Segundo uma pesquisa recente realizada pela revista Exame, esta se tornou uma das 40
profisses do futuro. Isso se deve ao fato do mercado estar em constante mudana, e as
empresas terem que se adequar a tais mudanas para atender as necessidades do
mesmo. Os reflexos j podem ser observados nos sites de emprego, onde houve um
aumento significativo nos anncios de procura por estes profissionais.
Mas as empresas devem estar atentas as caractersticas que o cargo exige na hora de
escolher o profissional adequado. H projetos pequenos, porm complexos que exigem
um profissional com perfil tcnico. Em contrapartida, h projetos grandes, e com menos
complexidade, que exige um gestor com maiores prticas de gesto e habilidade de lidar
com as diversas situaes.

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Quem vai ser o Gerente do Projeto?

As atividades deste profissional so complexas, e at mesmo os projetos pequenos

exigem habilidades tcnicas e conhecimento de um conjunto de ferramentas e
disciplinas. um campo que exige, alm de habilidade com o
emocional, uma flexibilidade, para poder lidar com as diversas situaes criadas durante
o dia a dia, tanto com o chefe, quanto com o cliente.
Aprender a dizer no, lidar com todas as prioridades e se organizar para que os prazos
estabelecidos sejam cumpridos, tambm so dicas importantes para os gestores do
futuro

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Quem vai ser o Gerente do Projeto?

Deve manter-se conectado as mudanas globais, conhecer bem a empresa na qual est
atuando, sua segmentao e seus concorrentes. Realizar treinamentos, buscar as
melhores prticas de outras organizaes do mesmo ramo e estudar a possibilidade de
implant-las a fim de melhorar os processos.

Um profissional dinmico, comunicativo, com alto poder de negociao e que sabe trabalhar com
metas e objetivos claros para o desenvolvimento de aes que trazem benefcios de curto, mdio e
longo prazo para as empresas. Essas so as principais caractersticas que fazem do Gestor de
Projetos um dos principais desejos das companhias atualmente. Considerada uma das sete
profisses do futuro por especialistas, ela oferece salrios que podem variar de R$12 a R$20 mil.

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Habilidades segundo PMBOK

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MINICURSO - UNIG 21
Ciclo de Vida do Projeto
Iniciao

Planejamento

Monitoramento e Controle

Execuo

Encerramento

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MINICURSO - UNIG 23
Iniciao

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Planejamento

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Monitoramento e Controle

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Execuo

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Encerramento

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Iniciao Gerenciamento da
Integrao
Termo de Abertura
O Termo de Abertura serve para materializar a ideia
do projeto, ou seja, para colocar no papel a ideia de
mudana (projeto) que algum teve e, se aprovado,
servir de base formal e concreta para que o Gerente
do Projeto realize a prxima etapa - planeje o projeto.
Por esse motivo, o Termo de Abertura deve:
- ser claro e objetivo
- necessita que todo o trabalho de entendimento do
projeto descrito acima seja realizado
- deve ser aprovado pelo Patrocinador do projeto

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PMBOK

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Iniciao Gerenciamento da
Integrao
Partes Interessadas - Stakeholders
So todas as pessoas e organizaes envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser
positiva ou negativamente afetados pela realizao ou pelos resultados do projeto. As partes
interessadas tambm podem exercer influncia sobre o projeto e sobre os membros da equipe do
projeto. [PMI 2008, p. 23]
Alguns exemplos de possveis partes interessadas podem incluir:
Patrocinador (Sponsor): pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para a
realizao do projeto, e que tambm prov o aval estratgico e poltico que viabiliza e
promove o projeto e o defende;
A equipe do projeto;
Presidente, donos e executivos;
Acionistas e investidores;
Gerentes funcionais;
Escritrio de projetos (Project Management Office - PMO), gerentes e comits de portflios e
de programas;
Fornecedores e parceiros comerciais;
Concorrentes;
Governo, em suas diversas esferas e poderes;
Organismos de regulao e fiscalizao internos e externos, incluindo auditorias, agncias,
conselhos, sindicatos e associaes institucionais, profissionais e oficiais;
Organizaes no governamentais (ONG);
Comunidades, vizinhana e populao abrangida pelas aes e resultados do projeto.
Outros elementos importantes que influenciam projetos so as culturas e estilos
organizacionais, bem como os fatores ambientais da empresa, do mercado, da sociedade
e da localizao geopoltica onde o projeto acontece

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Gerenciamento das Partes
Interessadas

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Identificar as partes
interessadas - Anlise de
partes interessadas
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Gerenciam
ento do
Escopo

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 Gerenciamento do Escopo
Cada projeto tem seu escopo especfico, que deve ser documentado e
gerenciado. Muitos problemas oriundos de projetos so referentes a m
definio ou interpretao do escopo do projeto. atravs da definio do
escopo do projeto que voc vai poder planejar os custos, prazos, pessoal e
qualidade.
O PMBOK divide esta rea do conhecimento em:
Planejamento do escopo,
Definio do escopo,
Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
Verificao do escopo
Coletar Requisitos e
Controle do escopo.

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Gerenciamento do Escopo -
EAP

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Gerenciamento dos Custos
Os projetos precisam de pessoas, ferramentas, mquinas, materiais que
precisam ser adquiridos ou alugados para atender aos objetivos do
projeto. O dinheiro deve estar presente nos momentos certos para que
as atividades possam ser executadas.
O PMBOK divide esta rea do conhecimento em:

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MINICURSO - UNIG 39
MINICURSO - UNIG 40
Pesquise mais sobre
Valor planejado. Valor planejado (VP) o oramento autorizado designado ao trabalho agendado. O
valor planejado (VP) o oramento autorizado designado para o trabalho a ser executado para uma
atividade ou componente da estrutura analtica do projeto. Esse oramento designado por fase no
decorrer de todo o projeto mas, em um determinado momento, o valor planejado define o trabalho
fsico que deveria ter sido executado. O total do VP algumas vezes chamado de linha de base de
medio do desempenho (PMB sigla em ingls). O valor total planejado para o projeto tambm
conhecido como oramento no trmino (ONT).
Valor agregado. Valor agregado (VA) a medida do trabalho executado expressa em termos do
oramento autorizado para tal trabalho. o oramento associado ao trabalho autorizado que foi
concludo. O VA sendo medido deve estar relacionado linha de base de medio do desempenho
(PMB em ingls), e o VA medido no pode ser maior que o oramento VP autorizado para um
componente. O VA frequentemente usado para calcular a percentagem concluda de um projeto. Os
critrios de medio do progresso devem ser estabelecidos para cada componente da EAP para medir
o trabalho em andamento. Os gerentes de projeto monitoram o VA, tanto em incrementos para
determinar a situao corrente, e de forma acumulativa para determinar as tendncias de
desempenho a longo. Prazo.
Custo real (CR) o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um
perodo especfico. o custo total incorrido na execuo do trabalho que o VA mediu. O CR deve
corresponder em definio ao que foi orado para o VP e medido no VA (por exemplo, somente horas
diretas, somente custos diretos, ou todos os custos inclusive os indiretos). O CR no ter limite
superior; tudo o que for gasto para atingir o VA ser medido.

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Gerenciamento do Tempo
Os projetos so esforos com tempo definido e para que a satisfao do
seu cliente seja atendida os prazos devem ser monitorados e
controlados de forma que o resultado do projeto seja atingido no
momento adequado.
O PMBOK divide esta rea do conhecimento em:
Definio da atividade,
Sequenciamento de atividades,
Estimativa de recursos da atividade,
Estimativa de durao da atividade,
Desenvolvimento do cronograma e
Controle do cronograma.

MINICURSO - UNIG 42
Gerenciamento do Tempo
Cronograma

MINICURSO - UNIG 43
 Gerenciamento da Qualidade
Os projetos devem atender ao seu objetivo inicial, devem existir critrios de
aceitao para o projeto e seus elementos componentes. Por exemplo, de nada
adianta elaborar a construo de uma ponte no prazo e custos acordados se ela
no atende aos requisitos de funcionamento e desempenho. importante que
estas informaes tambm estejam documentadas.
O PMBOK divide esta rea do conhecimento em:

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Gerenciamento da Qualidade
Controle (CTQ)
Indicadores
Normas e Padres
ABNT
ISO
Etc.

Exemplo
Norma ISO 9001:2008

MINICURSO - UNIG 46
Gerenciamento da
Comunicao
Projetos complexos precisam de planos de comunicao. Como relatar os
desempenhos, se relacionar com clientes e fornecedores, tudo isto deve ser
planejado e implementado com objetivo de garantir a adequada comunicao a
todos os stakeholders (partes interessadas) de um projeto.

Alis este um dos maiores problemas em gesto de projetos, a

comunicao ineficaz.

O PMBOK divide esta rea do conhecimento em:

Planejamento das comunicaes,
Distribuio das informaes,
Relatrio de desempenho e
Gerenciar as partes interessadas.

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Gerenciamento da
Comunicao

MINICURSO - UNIG 48
Gerenciamento dos Recursos
Humanos
So as pessoas que gerenciam e executam os projetos, e projetos de
diferentes complexidades podem exigir pessoas com diferentes
competncias, importante que os gestores dos projetos aloquem as
pessoas nas atividades programadas garantindo o atendimento a
desempenhos em custos e prazos.
O PMBOK divide esta rea do conhecimento em:

MINICURSO - UNIG 49
Gerenciamento dos Riscos
Projetos tambm so alvos de incertezas, e preciso gerenci-las.
Estabelecer um plano de gesto de riscos, identificando os riscos,
avaliando-os e estabelecendo medidas de controle so fundamentais
para evitar que surpresas ocorram no meio do caminho.

O PMBOK divide esta rea do conhecimento em:

Planejamento do gerenciamento de riscos,
Identificao de riscos,
Anlise qualitativa de riscos,
Anlise quantitativa de riscos,
Planejamento de respostas a riscos e
Monitoramento e controle de riscos.

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Gerenciamento dos Riscos

MINICURSO - UNIG 51
Gerenciamento das Aquisies
Muitos elementos necessrios ao projeto como mquinas, informaes, pessoas e insumos podem ser
adquiridos fora da organizao. Dessa forma comum que as empresas ao gerenciar os projetos
estabeleam critrios de qualidade e prazos para fornecedores, bem como a negociao e a gesto
com os mesmos. Um atraso ou prejuzo tcnico pode acontecer no projeto por meio de problemas no
fornecimento e a empresa cliente do projeto no estar interessada em saber de quem a
responsabilidade.

O PMBOK divide esta rea do conhecimento em:

Planejar compras e aquisies,
Planejar contrataes,
Solicitar respostas de fornecedores,
Selecionar fornecedores,
Administrao de contrato e
Encerramento do contrato.

MINICURSO - UNIG 52
Gerenciamento das Aquisies

MINICURSO - UNIG 53
Dvidas ou material
moraes.denise@gmail.com

http://escritoriodeprojetos.com.br/exemplos-de-projetos-com-seus-templates.aspx

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