A Assertividade Como Instrumento para o Processo de Liderança - Uma Análise Dos Seus Reflexos No Comportamento Do Líder PDF

Perquirere, 11(2): 51-70, dez.
2014
Centro Universitrio de Patos de Minas
http://perquirere.unipam.edu.br
A assertividade como instrumento para o processo

de liderana: uma anlise dos seus reflexos no
comportamento do lder
Assertiveness as tool for the leadership's process: an analysis of its

reflection on a leader behavior
Ione Aparecida Avelar

Ps-graduanda em Pedagogia Empresarial (UNIPAM).
E-mail: avelarione@hotmail.com
Milton Roberto de Castro Teixeira

Professor orientador (UNIPAM).
E-mail: Milton@unipam.edu.br
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Resumo: No contexto atual das relaes de trabalho, em que h uma complexidade

organizacional, faz-se necessrio que haja lderes que se empenham em usar formas de
comunicao que sejam cada vez mais claras, objetivas e que transpaream segurana e
confiana. Nesse sentido, as relaes interpessoais podem ser melhoradas se as pessoas tiverem
autoconhecimento de que para lidar com as situaes, quer sejam de trabalho ou cotidianas,
devem se perceber como sujeitos de direitos e reconhecer os direitos dos outros. Para isso, uma
das formas mais viveis para estabelecer esse vnculo seria utilizar cada vez mais o
comportamento assertivo, sabendo como, quando, com quem e em que situao utiliz-lo. Para
esse entendimento, a Psicologia vem contribuindo com as teorias do comportamento dentro do
mundo organizacional, analisando comportamentos cada vez mais adequados e eficazes. Nesta
contribuio, as tcnicas de comunicao so cada vez mais solicitadas. Para exercer a liderana
nesse novo contexto, o lder deve estar atendo a tais mudanas para que as relaes de trabalho
se estabeleam. Partindo disso, objetivou-se, neste estudo, realizar uma abordagem
metodolgica conceitual revisando obras literrias de diferentes autores que serviram de base
para abordar comportamento organizacional, liderana e assertividade. Como resultado,
verificou-se que as organizaes atuais se estruturam em diferentes arranjos e segmentos para
determinados interesses e que, independente da sua estrutura organizacional, as relaes
interpessoais e sua comunicao que direciona para o seu sucesso.
Palavras-chave: Comportamento. Assertividade. Comunicao. Liderana.
Abstract: In the current context of labor relations and due to its organizational complexity, it is
necessary to have leaders who strive to use forms of communication increasingly clear,
objective and that shows security and confidence. In this sense, interpersonal relationships can
be improved if people have self-knowledge to deal with situations, whether at work or daily
situations, they should perceive themselves as subjects of rights and recognize the rights of
others. For this, one of the most feasible ways to establish this bond it would be to use
increasingly assertive behavior, knowing how, when, with whom and in what situation. For this
understanding, psychology has contributed to theories of behavior within the organizational
world, analyzing increasingly appropriate and effective behaviors. In this contribution,
51 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

IONE APARECIDA AVELAR & MILTON ROBERTO DE CASTRO TEIXEIRA
communication skills are increasingly in demand. To exercise leadership in this new context the
leader must be aware of such changes so that working relationships are established. Thus, this
study aimed to adopt a conceptual methodological approach reviewing literary works of
different authors that served as the basis for addressing organizational behavior, leadership and
assertiveness. As a result, it was found that organizations today are structured in different
arrangements and segments for certain interests and independent of its organizational
structure, interpersonal relationships and their communication is what directs to its success.
Keywords: Behavior. Assertiveness. Communication. Leadership.
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1 INTRODUO
O tema deste estudo A assertividade como instrumento para o processo de

liderana: uma anlise dos seus reflexos no comportamento do lder um tema
pertinente que aprofunda nosso entendimento sobre necessidade do autoconhecimento
e da via complexa em que caminham as relaes interpessoais e intrapessoais.
A princpio, o objetivo inicial era abordar diretamente sobre assertividade, sem
interlig-la. Mas, como o prprio conceito e comportamento sugerem, ficaria
incompreensvel para diferenci-la e analis-la como fator positivo de comportamento
e habilidade social para os arranjos organizacionais atuais.
Partindo desse entendimento, seguiu-se para a estruturao do trabalho. No
primeiro momento, abordou-se o comportamento organizacional e como este
estruturado. Conforme estudo de Chiavenato (2007), verificou-se que as organizaes
em seus diferentes arranjos e segmentos sempre existiram para um bem comum. No
entanto, a maneira como as pessoas eram inseridas e tratadas vem diferenciando e,
conforme os contextos sociais e econmicos, se reformula. Antes as pessoas eram
tratadas como se fossem extenso das mquinas e servios oferecidos, no havia
preocupao com as questes de individualidade, e sim com normas rgidas a serem
cumpridas. Noutro momento, os indivduos eram tratados como recursos
organizacionais, dirigindo as preocupaes apenas como estes deveriam ser
administrados. Chegando a Era da Informao, a forma de lidar com as pessoas nas
organizaes foi impulsionada para a ideia de que os seres humanos so proativos, tm
inteligncia e habilidades e devem ser motivados.
No segundo tpico, foi analisada a questo da liderana. Bertero (2007) enfatiza
que a liderana foi concebida como cultuao do carisma independente de maneira que
o lder agiria sobre os seus liderados. Depois, com a tendncia a aliar liderana e
administrao, os lderes, alm de liderarem, conseguiam acompanhar o crescimento
de seus liderados e, nesse contexto, outros tipos de liderana foram inseridos, como o
situacional e estratgico.
Nestas variaes de lderes, muitos autores sugerem que para liderar com xito
algumas variveis devem ser observadas, como o temperamento, por exemplo. E
surgem alguns tipos de temperamentos cientificamente aprovados que apresentam
caractersticas de personalidade que podem ser positivas para a escolha de lderes nas
organizaes, conforme estudo de Viziolli e Calegari (2010).
No terceiro tpico, uma questo intrigante a do comportamento para a
comunicao. Para muitos autores, o indivduo manifesta quatro tipos de

A ASSERTIVIDADE COMO INSTRUMENTO PARA O PROCESSO DE LIDERANA: UMA ANLISE DOS
SEUS REFLEXOS NO COMPORTAMENTO DO LDER
comportamento (passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo). Para este tpico,

foram utilizadas leituras de Gillen (2001); Prete e Prete; Key (2004); Martins (2004);
Santos (2008); Alberti (1978); Spiegler e Guivremont (1998); Dutra (2008) e Rivero
(2007). Todos enfatizam ser pertinente para composio de um lder o comportamento
assertivo, que indica ser um comportamento apropriado cujas tendncias corporativas
atuais e o conjunto expresso por segurana, confiana, comunicabilidade e
enfrentamento so apropriados. Evidentemente o lder transparente, confivel,
respeitoso a si e ao outro, seguro desperta em seus seguidores admirao.
Pela leitura das obras consultadas neste estudo, pode-se analisar que anterior
Era da Informao os comportamentos mais passivos e agressivos eram mais
usualmente manifestados devido maneira como as pessoas eram tratadas e tinham
que submeter a condies de trabalho. Atenta-se que, na atualidade, esses
comportamentos ainda se manifestam, mas a tendncia que sejam modificados por
maneiras mais assertivas de comportamento.
Nas consideraes finais, a avaliao do estudo transparece que o mesmo pode
ser til para futuros estudos que avaliem as tendncias de liderana de
comportamentos mais apropriados com as perspectivas futuras dos arranjos
organizacionais contemporneos.
2 REVISO TERICA
Realizando um breve estudo com diferentes autores, foi possvel compreender

que a assertividade uma caracterstica do comportamento que pode ser inata devido
a influncias familiar, cultural e de grupo social ou desenvolvida devido percepo
da necessidade de mudana para melhor convvio com suas perspectivas pessoais e
aquelas que sero estabelecidas no contato com o outro. Compreendeu-se, tambm,
que, ao consider-la como novo modelo de comportamento, preciso levar em
considerao a autoestima, os valores pessoais, a segurana, a empatia, enfim, o
autoconhecimento e a percepo como indivduo. Alm disso, preciso entender que o
ser humano passvel de erros/ acertos, direitos/ deveres, escolhas/responsabilidade,
atividade/compromisso. Assim sendo, suas relaes podem ser direcionadas para uma
comunicao mais confivel e sustentvel.
Considera-se que o ser humano, ao se perceber no espao como um sujeito de
direitos e deveres, expande suas externalidades de maneira mais autntica.
Concordando com Gillen (2001), o ser humano culturalmente condicionado a reagir a
situaes externas e contrrias sua percepo como comportamento de fuga e ataque.
Esse comportamento associado a sentimentos e emoes forma o resultado das
situaes que podem prejudicar o estabelecimento de qualquer confronto pessoal e
gerar conflitos, seja no trabalho ou seja na vida pessoal.
Quanto a esta questo equacionada por Gillen (2001), situao mais
comportamento igual a resultado, que pode ser acrescida de sentimento e se
desenrola em comportamentos passivos, agressivo/passivo, agressivo e assertivo.
Torna-se importante, ento, compreender que esses comportamentos podem ser
desenvolvidos em diferentes situaes e numa mesma pessoa e dependem do que

Gillen (2001) denomina as quatro pedras angulares (contato visual, postura, tom de
voz e vocabulrio).
Usualmente imprimem-se modelos que foram herdados. Antes as empresas e
organizaes tinham como forma de lidar com as pessoas uma maneira desmerecedora
e coercitiva, e isto era retratado como sendo, tambm, modelo de liderana. Os lderes
do passado mantm-se no poder usando todos os mecanismos de opresso.
Atualmente, este modelo sofre desmerecimento e perda de credibilidade no setor
administrativo e organizacional e, qui, social.
As mudanas tecnolgicas e seus avanos fizeram com que as pessoas fossem
em busca do conhecimento. Esse conhecimento trouxe s pessoas novas percepes
sobre as relaes trabalhistas, novas oportunidades, na sua importncia no mundo
organizacional, da importncia da comunicao, do preparo. Antes, a tendncia era
que um empregado desenvolvesse todas suas competncias e habilidades no mesmo
local e durante toda sua vida produtiva. Com isso, dependendo de suas caractersticas,
eram promovidos, considerados empregados padro e seu capital intelectual era
mantido naquela empresa.
Atualmente, as tendncias organizacionais vm se modificando para atender
variabilidade, sustentabilidade, com novas necessidades de adaptaes. Nesse
contexto, as organizaes no poderiam ficar fora, tendo que se adaptar, caso contrrio
correriam o risco de perda do sucesso e permanncia no mercado, uma vez que
existem inmeras empresas com diversos produtos e servios, quem for melhor e se
sustentar, sobrevive ao competitivo mundo organizacional.
Para sobreviver acirrada concorrncia da atualidade, entende-se que a
empresa precisa sustentar esta melhora e o lder que apresentar tendncia
comportamental passiva e agressiva ter maiores problemas nas questes cotidianas da
empresa.
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
No estudo de Quadros e Trevisan (2002, p. 1) sobre comportamento

organizacional, h a definio de ser um campo de estudo que ajuda a prever, explicar
e compreender os comportamentos nas organizaes. Alm disso, ajuda a
compreender que o
comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o

campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular
investiga as questes relacionadas com lideranas e poder estruturas e
processos de grupo, aprendizagem, percepo, atitude, processos de
mudanas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que
afetam os indivduos e as equipes nas organizaes (QUADROS;
TREVISAN, 2002, p. 1).
Essa definio aliada compreenso traz aos lderes poderosas ferramentas

em face da complexidade gerada pela diversidade, globalizao, qualidade total e as

contnuas mudanas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da

sociedade (QUADROS, TREVISAN, 2002, p. 1).
Quadros e Trevisan (2002, p. 1) ponderam que, apesar do estudo do
comportamento humano no trabalho ser
sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e a

abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura
contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes
de causa e efeito. Assim caso por caso, so examinadas as variveis
relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura
Nessa perspectiva, considera-se o resultado da convergncia de diversas

escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo da psicologia, sociologia, economia,
antropologia e cincias polticas (QUADROS, TREVISAN, 2002, p. 1).
Partindo do princpio de que o conceito de organizao se estabelece,
o ser humano no vive isoladamente, mas em contnua interao com seus

semelhantes. As interaes entre as pessoas diferem profundamente das que
existem entre objetos meramente fsicos e no biolgicos. Nas interaes
humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a
atitude que a outra ir tomar e vice-versa. Em face das limitaes
individuais, os seres humanos so obrigados a cooperarem uns com os
outros para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no
conseguiria alcanar (CHIAVENATO, 2007, p. 25).
Sendo assim, Barnard conceitua que
a organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de

duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia
da organizao. Uma organizao somente existe quando: a) h pessoas
capazes de se comunicar; b) esto dispostas a contribuir em ao; c) a fim de
cumprirem um propsito comum (apud CHIAVENATO, 2007, p. 25).
Essa disposio destacada por Chiavenato (2007) refere-se contribuio com a

ao e,
sobretudo, disposio para sacrificar o controle da prpria conduta em

benefcio da coordenao. Essa disposio de se confiar organizao varia e
flutua de indivduo para indivduo e mesmo no prprio indivduo com o
passar do tempo. Isto significa que o sistema total de contribuies
instvel, pois o resultado das satisfaes e insatisfaes obtidas realmente
ou percebidas imaginariamente pelos indivduos. As contribuies de cada
participante na organizao variam enormemente em funo no somente
das diferenas individuais existentes entre eles, mas tambm do sistema de
recompensas e contribuies aplicado pela organizao (CHIAVENATO,
2007, p. 25-26).

No que se refere enorme variedade das organizaes,
a influncia [...] sobre a vida das pessoas fundamental: a maneira como as

pessoas vivem, compram, trabalham, se alimentam, se vestem, seus sistemas
de valores, expectativas e convices so profundamente influenciados pelas
organizaes. E vice-versa: tambm as organizaes so influenciadas pelos
modos de pensar, sentir e agir das pessoas (CHIAVENATO, 2007, p. 26).
Nesse sentido, considera que a sociedade moderna uma sociedade de

organizaes, com sistemas extremamente complexos compostos de atividades
humanas em diversos nveis de anlise (CHIAVENATO, 2007, p. 26).
Pode-se dizer que personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas,
valores, atitudes, tudo isso existe sob um padro complexo e multidimensional. Essa
dificuldade dificulta a compreenso dos fenmenos organizacionais (CHIAVENATO,
2007, p. 26).
medida que as organizaes so bem-sucedidas, elas tendem a crescer.

Seu crescimento se faz pelo aumento do nmero de pessoas e de recursos.
Para que esse volume de pessoas possa ser administrado, h um acrscimo
do nmero de nveis hierrquicos. medida que o nmero de nveis
hierrquicos aumenta, ocorre um gradativo distanciamento entre pessoas e
seus objetivos pessoais e a cpula da organizao e seus objetivos
organizacionais. Quase sempre esse distanciamento conduz a um conflito
entre os objetivos individuais dos participantes e os objetivos
organizacionais da cpula (CHIAVENATO, 2007, p. 25).
Ento, quanto melhor e maior for a organizao, maiores so seus problemas

em relao a administrar relacionamentos pessoais e a conciliar objetivos individuais e
organizacionais.
As organizaes so distintas dos grupos e sociedades em termos de

complexidade estrutural. A complexidade estrutural refere-se
diferenciao horizontal e vertical da organizao. medida que novos
nveis verticais surgem com a hierarquia para melhor controle e regulao,
aumenta a complexidade vertical. Assim, muitos autores referem-se a
organizaes altas (com muitos nveis hierrquicos) e organizaes chatas
(com poucos). Enquanto nos pequenos grupos os membros se relacionam
face a face, as grandes organizaes dependem de nveis intermedirios para
coordenarem e integrar as atividades das pessoas. A interao passa a ser
direta (CHIAVENATO, 2007, p. 27).
Quanto evoluo das etapas organizacionais, no decorrer do sculo XX, a

estrutura organizacional, cultura organizacional, ambiente organizacional e modo de
lidar com as pessoas descritas no quadro a seguir abordam, de maneira sucinta, como
ocorreu o processo e indicam como as relaes organizacionais foram e tendem a ser
estabelecidas.

Quadro 1- As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX.

Industrializao Industrializao
Era da Informao
Clssica Neoclssica
Perodo 1900-1950 1950-1990 Aps 1990
Funcional,
Matricial enfatizando Fluda e flexvel,
burocrtica,
Estrutura departamentalizao totalmente
piramidal,
Organizacional por produtos/ descentralizada, redes
centralizadora,
Predominante servios ou unidades de equipes
rgida e inflexvel.
estratgicas. multifuncionais.
nfase nos rgos.
Teoria X Foco no
passado, nas Teoria Y. foco no
tradies e nos Transio. Foco no futuro destino. nfase
Cultura valores. nfase na presente e no atual. na mudana e na
organizacional manuteno do nfase na adaptao inovao. Valor ao
status quo. Valor no ambiente. conhecimento e
experincia criatividade.
anterior.
Esttico, previsvel, Mutvel,
poucas e gradativas Intensificao das imprevisvel,
Ambiente
mudanas. Poucos mudanas e com turbulento, com
organizacional
desafios maior velocidade. grandes e intensas
ambientais. mudanas.
Pessoas como Pessoas como seres

fatores de produo Pessoas como humanos proativos
inertes e esttico recursos dotados de
Modo de lidar com
sujeitos a regras e a organizacionais que inteligncia e
as pessoas
regulamentos precisam ser habilidade e que
rgidos para serem administrados. devem ser
controlados. impulsionados.
Administrao de Administrao de
Denominao Relaes industriais
Recursos Humanos Pessoas.
Fonte: Administrao de Recursos Humanos - CHIAVENATO, 2007, p. 30-31.
O quadro apresenta, de maneira sintetizada, as etapas organizacionais que, no

decorrer do sculo XX, priorizavam modelos organizacionais rgidos com foco
direcionado para a produo, sem a preocupao, naquele momento, de utilizar as
competncias e habilidades humanas para otimizao e desenvolvimento do trabalho e
suas relaes. Teve abertura para a valorizao do recurso humano apenas na Era da
Informao.
Na industrializao Cl{ssica, incio do sculo XX, era priorizado o modelo
organizacional direcionado para a funcionalidade, a burocracia e uma estrutura

piramidal em que as decises deveriam ser acatadas pelos superiores sem

questionamento. A centralizao das decises fazia com que a organizao fosse rgida
e inflexvel. Sua cultura organizacional valorizava modelos anteriormente realizados
aliados a tradies e valores. Preocupavam apenas em manter o status. Seu ambiente
organizacional seguia a linha tradicional com poucas mudanas e sem mobilidade.
Nessa estrutura organizacional, as pessoas eram consideradas como fatores de
produo com apenas o de ver de produzir e seguir regras e controles rgidos.
A industrializao Neocl{ssica, a base da estrutura organizacional, era
matricial, dividindo os setores por produtos, servios e unidades estratgicas. Sua
cultura avanou para focalizar os acontecimentos no momento presente e na
atualidade. Procurou-se adaptar-se no ambiente, intensificando-o para que as
mudanas acontecessem com maior velocidade. As pessoas passaram a ser
reconhecidas como recursos organizacionais que precisavam ser administrados.
Na Era da Informao, a estrutura organizacional j flui e se flexibiliza para a
descentralizao e adoo de redes de equipes multifuncionais. Sua cultura predomina
o foco no futuro, enfatiza a mudana e inovao, valoriza o conhecimento e a
criatividade. Seu ambiente organizacional mutvel, imprevisvel e, como as prprias
mudanas, turbulento. O trato com as pessoas modificado, valorizando as pessoas
como seres humanos proativos, dotados de inteligncia e de habilidades, que devem
ser impulsionados.
Partindo para a questo humana e considerando o ser humano como um ser
social, percebe-se que as tendncias organizacionais com ambientes cada vez mais
complexos leva-nos a entender que
organizaes so pessoas, organizaes so grupos; e organizaes so

organizaes. Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos;
e gerentes administram organizaes. Gerentes so pessoas; gerentes so
membros de grupos e gerentes so membros de organizaes (LEAVITT,
DIL, EYRING, 1973, p. 143 apud CHIAVENATO, 2007, p. 99).
Neste item, Thompson (1976) considera que na dimenso da variabilidade

humana cada pessoa um fenmeno multidimensional, sujeito s influncias de uma
enormidade de variveis. A ampliao das diferentes aptides e os padres de
comportamento aprendidos so diversos. E que as organizaes no dispem de
dados ou modos para compreender os seus membros em sua total complexidade
(apud CHIAVENATO, 2007, p. 99).
A nfase nas diferenas individuais das pessoas
antigamente se caracterizava por definir polticas para tratar as pessoas de

maneira genrica e padronizada. Hoje, as diferenas e a diversidade nas
organizaes esto em alta: a ARH est enfatizando as diferenas
individuais e a diversidade nas organizaes. A razo simples: quando
maior a diferenciao das pessoas tanto maior seu potencial de criatividade
e inovao (CHIAVENATO, 2007, p. 99).

Para Chiavenato (2007), as diferenas individuais fazem com que cada pessoa
tenha suas prprias caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus valores, suas
atitudes, suas motivaes, suas aptides, etc.. O que a torna um fenmeno
multidimensional sujeito s influncias de uma enormidade de vari{veis
(CHIAVENATO, 2007, p. 99).
Nestas variveis,
o comportamento forma individual de proceder e refere-se conduta da

pessoa. Os padres de comportamento so os modos pelos quais as pessoas
costumam conduzir-se em seus afazeres: os fatores externos (decorrentes do
ambiente que o envolve, isto das caractersticas organizacionais, como
cultura, estrutura, sistemas de recompensas, polticas e procedimentos) e os
fatores internos (como suas caractersticas de personalidade, como
aprendizagem, percepo, cognio e motivao) (CHIAVENATO, 2007, p.
99).
A maneira como um lder conduz a organizao faz com que se tenham

organizaes mais rgidas, abertas, tradicionais, flexveis, contemporneas e fechadas.
Esse proceder acaba por direcionar todos os fatores externos e internos para a
constituio do clima, cultura organizacional.
Essa forma de proceder mais percebida quando se refere liderana, que ser
o prximo tpico deste estudo.
2.2 LIDERANA
Para Bertero (2007, p. 56-57), o tema da liderana surge nas cincias sociais em
funo de eventos estritamente pblicos e polticos. Em particular com o aparecimento
durante boa parte do sculo de regimes polticos autoritrios com lderes fortes e
carism{ticos | frente. Nesse contexto, vrios so os lderes que podem ser nominados:
Hitler, Stalin, Mao TseTung, Vladimir Lenin, Francisco Franco, Juan Pern, Getlio
Vargas e Antonio Salazar (BERTERO, 2007).
Complementa que
foi a partir de lderes carismticos que surgiu a primeira teoria sobre

liderana, a dos traos. De acordo com esta teoria, os lderes seriam pessoas
dotadas de personalidades excepcionais, que os colocavam fora da mdia, e
que o fenmeno de liderana s se explicava a partir das qualidades e
caractersticas do lder (BERTERO, 2007, p. 57).
Esse tipo de liderana (lder) utilizava-se do estabelecimento de vnculo

emocional em que a confiana, a motivao e o entusiasmo tomariam conta dos
liderados, propiciando a mobilizao de vontades, inteligncias e talentos que levariam
a consecuo de grandes objetivos (BERTERO, 2007, p. 57).
O declnio do modelo carism{tico de liderana caiu por terra por ter mais
respaldo sociopoltico do que administrativo. Experincias catastrficas de tirania,

opresso e monstruosidades prejudicaram milhes de pessoas. Aps as duas guerras

mundiais, findam esses modelos de lideranas (BERTERO, 2007, p. 57).
Partindo para a racionalidade, na metade do sculo XX, as organizaes j
cultivavam a ideia de ter um administrador profissional ou executivo, que abolia a
tendncia de lderes carism{ticos (BERTERO, 2007, p. 57).
Bertero (2007, p. 57) enfatiza que, no mundo administrativo, passou a imperar
a racionalidade. Empresas no precisavam ser lideradas, mas racionalmente
administradas por profissionais (manegers) competentes e h{beis no uso da razo.
Aps essa tentativa de substituir lderes por administradores racionais, na
dcada de 1980, Kotter
estabelece a dicotomia liderana e administrao, a qual deu origem a um

movimento que chega a nossos dias de que empresas no precisam apenas
de administradores, mas de lderes. Somente estes poderiam elevar e manter
empresas em nvel de excelncia (BERTERO, 2007, p. 57).
Controvrsias parte sobre mudanas e os motivos que se retornou liderana,

Bertero (2007) acredita que
os atributos da liderana so ento apresentados como suprindo as lacunas

do administrar. O liderar implica inspirar, motivar, criar um universo de
possibilidades e de perspectivas, mas nunca um universo de certezas.
Liderar deve conduzir criao de climas organizacionais adequados ao
desenvolvimento de pessoas, equipes e criatividade e realizao pessoais
(p. 58-59).
Atendendo a novos contextos organizacionais, se reconhece que o lder no

existe sem os liderados. Ele no est necessariamente acima e fora do mundo dos
liderados. Tem que interagir com seus liderados, formando com eles uma equipe
(BERTERO, 2007, p. 59).
Partindo da retomada da liderana para o sucesso das organizaes, vrias
questes vm sendo debatidas sobre os traos de personalidade, os estilos de liderana,
conforme mostram algumas tendncias a seguir.
Viziolli e Calegari (2010), ao fazerem suas anlises sobre liderana, enfatizam
que o temperamento inato das pessoas pode influenciar os tipos psicolgicos dos
lderes, no que seja condio essencial, mas pode ser predominante. Essa anlise
partiu de estudos exaustivos sobre essa varivel (temperamento) com aplicao de
ferramentas psicolgicas (observaes, trabalhos cientficos em orientao de carreira e
coaching). Eles definem o temperamento como
um conjunto de inclinaes inatas, relacionadas com os processos mentais de

percepo e de tomada de deciso. Pessoas no percebem eventos da
mesma forma nem fazem escolhas impelidas por idnticos interesses ou
valores. Tais diferenas decorrem do temperamento (VIZIOLLI e
CALEGARI, 2010, p. xxii).

Usualmente, a palavra temperamento usada
na vida cotidiana com muita frequncia, sem atentar para a profundidade do

conceito. Costumamos dizer: fulano tem temperamento forte, enquanto
beltrano tem temperamento mais cordial. Com essas afirmaes, queremos
dizer que fulano e beltrano, em seu comportamento dirio, demonstram
possuir algumas caractersticas que, em seu conjunto, os definem como
pessoas de ndole mais agressiva ou de ndole mais amvel. Fazemos isso de
maneira inconsciente, resgatando experincias pessoais que acabam
definindo um padro, um modelo (VIZIOLLI e CALEGARI, 2010, p. xxii).
Ainda, Vizioli e Calegari (2010, p. xxii), ao analisarem o temperamento,

utilizam-se da consistncia da psicologia (teoria dos tipos psicolgicos) de Carl
Gustav Jung que destaca que o temperamento o principal eixo da personalidade, e
que o segundo o carter fruto da educao e da cultura e das descobertas da
neurocincia, particularmente de Roger Sparry e Ned Hermann.
Este ao mapear as funes mentais, comprovou que o hemisfrio esquerdo

do crebro sensorial e pensador, enquanto o direito intuitivo e
sentimental, corroborando as descobertas empricas de Jung que j em 1920,
sabia que a humanidade se dividia em tipos: sensoriais e intuitivos,
pensadores e sentimentais, porm desconhecia em que lugar da mente tais
caractersticas se alojavam (VIZIOLLI e CALEGARI, 2010, p. xxii).
Este estudo do temperamento no processo de liderana um estudo mais

detalhado que
Isabel Myers ao fazer pesquisas em inmeros ambientes de trabalho e

escolares identificou dezesseis tipos psicolgicos universais (Jung havia
encontrado apenas oito) que posteriormente, David Keirsey reuniu em um
conjunto de quatro temperamentos. Segundo este, conhecer o tipo
psicolgico especfico muito til em aconselhamento ou terapia, mas para
finalidades prticas (empresariais, principalmente) saber qual o
temperamento de uma pessoa o suficiente (VIZIOLLI e CALEGARI, 2010,
p. 7).
Saber identificar os quatro temperamentos (arteso, guardies, idealistas e

racionais), no ambiente organizacional, cria condio prtica para planejar aes
estratgicas. Supe-se que as pessoas de temperamento arteso seriam mais
apropriadas para solucionar os problemas emergentes e/ou aes de curto prazo e
conseguiriam envolver todo o grupo e perceber as possveis ameaas, agir rapidamente
at que o objetivo seja alcanado.
No estudo de Viziolli e Calegari (2010) sobre Liderana: a fora do
temperamento, identificaram-se os temperamentos em: artesos, guardies, idealistas
e racionais.
No temperamento arteso, predispe |s pessoas a terem uma not{vel
inteligncia t{tica e interesses hedonistas. Pode-se dizer que sua inteligncia corporal

e cinestsica impulsiona as pessoas com esse comportamento a ter atitudes constantes

at atingir o objetivo. E, ainda, por serem altamente sensoriais percebem facilmente os
fenmenos que esto a sua volta, sendo, assim, capacitadas a interpretar sinais e agir
rapidamente. Aliados a essa percepo so expeditos (ativos e desembaraados),
conseguem improvisar o que os tornam solucionadores de problemas pontuais.
(VIZIOLLI e CALEGARI, 2010, p. 9-10).
No caso dos Guardies, seus interesses propriet{rios e inteligncia logstica
fazem com que consigam facilmente visualizar previamente a ao e a agir e intervir.
Eles percebem com facilidade as necessidades e os recursos disponveis a serem
utilizados. Utilizam-se do julgamento como estilo de vida, eles esto mais
capacitados a tomar decises baseadas em raciocnio lgico ou em sentimentos
(guardies pensadores, mais talentosos com processos, guardies sentimentais, mais
hbeis com pessoas) o julgamento tambm contribui para que tenham atitudes mais
voltadas para resultados de curto e mdio prazo (VIZIOLLI e CALEGARI, 2010, p. 9-
10).
Os Idealistas tm seus interesses ticos e sua inteligncia diplomtica est
fundamentada na intuio, que cria condies para que as pessoas com esse
temperamento enxerguem muitas outras possibilidades alm daquelas j
experimentadas. Fazem uso contnuo das inteligncias (interpessoal e intrapessoal) e
da lingustica. Inteligncias essas denominadas por Daniel Golemam (apud VIOZIOLLI
e CALEGARI, 2010) como inteligncia emocional em que so ferramentas nicas
para entender os sentimentos e as emoes das pessoas para desenvolver empatia e
comportamentos como toler}ncia, aceitao e desejo de motivar e ajudar os outros.
Pelo estudo de Viziolli e Calegari (2010), verificou-se que as pessoas com o
comportamento idealista assumem o papel de lderes diplom{ticos, que tm mais
talento para entender e compreender seus liderados, envolv-los, motiv-los,
compromet-los e desenvolv-los (p. 9-10).
Quanto ao quarto comportamento, Racionais assumem interesses dialticos,
inteligncia estratgica que tambm tem por campo da inspirao o mundo abstrato,
mas est{ direcionado para o mundo concreto, se respalda pelo raciocnio lgico-
matem{tico e inteligncia espacial. Sua viso a mdio e longo prazos e apresentam
facilidade para visualizar panoramas em diversas reas do conhecimento, bem como
para projetar tendncias e apontar direcionamentos. Sua racionalidade intuitiva faz
com que aprenda a verdade de uma nica operao. A essncia das coisas
compreendida sem necessidade de mediao dos sentidos ou de um processo
demonstrativo fragmentado (VIZIOLLI e CALEGARI, 2010, p. 9-10).
Os guardies estariam aptos a planejar qualquer estratgia e disponibilizar
todos os recursos necessrios para que os artesos possam agir e garantir o sucesso.
Os idealistas tomariam todas as providncias burocrticas e agiriam como
interlocutores, resolvendo todos os problemas de ordem pessoal.
Os racionais ficariam mais disponveis para planejar e colocar no mundo
prtico tudo o que precisa para que problemas, planos e projetos sejam realizados.
Numa outra linha de pensamento sobre liderana, Drucker (1996), em suas
experincias com diferentes organizaes, v na liderana algo alm dos traos de
personalidade, estilos ou algo nato.

Todos os lderes eficazes que encontrei tanto aqueles com quem trabalhei
como aqueles a quem apenas observei sabiam quatro coisas simples: i) a
nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas
so pensadoras, outras, profetas. Os dois papis so importantes e muitos
necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes. ii) um lder
eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as
coisas certas. Popularidade no liderana. Resultado sim. iii) os lderes so
bastante visveis. Portanto, servem de exemplo. vi) liderana no quer dizer
posio, privilgios, ttulos ou dinheiro, significa responsabilidade
(DRUCKER, 1996, p. 12).
No contexto atual, vem sendo difundida a ideia sobre auto liderana. Essa
tendncia se justifica pelos novos arranjos organizacionais e transformaes nas
relaes de trabalho jamais vistas anteriormente.
Devido mudana de paradigmas nas organizaes sobre conhecimento,
capital humano, relao de trabalho, estabilidade, cargos e funes por diversos fatores
como avano tecnolgico, expanso dos meios de comunicao, rapidez de informao,
extenso das barreiras econmicas e geogrficas, entre outros, a viso que se tem para
ideia de liderana que o lder deve se formar para atuar, confiando no seu
desenvolvimento. Este poder trabalhar para si e, para isto, depender do seu
autoconhecimento, autodesenvolvimento e contnuo aconselhamento.
Nesse sentido, Vizioli e Calegari (2010) acreditam que os temperamentos
apresentados sugerem tipos de liderana desenvolvidos por cada pessoa e que podem
ser desenvolvidos para atuar nas organizaes.
Beckhard (1996), quando aborda a questo sobre lderes do futuro, considera
que os princpios bsicos de liderana apresentados por Drucker relao entre
lderes e seguidores; lderes eficazes no s esto a par como gerenciam
conscientemente a din}mica de liderana (p. 141).
Sobre lderes do futuro, Beckhard (1996) concorda com Drucker (1996) ao
enfatizar que um princpio da liderana a relao entre lderes e seguidores em que
o lder o centro de vrias foras, cada uma com uma agenda prpria. Estas
foras exigem que o lder se comporte de maneira a promover suas metas.
Essa combinao de foras forma um sistema de exigncias. Cada fora, ou
domnio, como so frequentemente chamadas, possui suas exigncias. Todas
devem ser gerenciadas simultaneamente pelo lder, foras formam o sistema
de reao. O lder deve decidir como reagir tanto s exigncias individuais
como s interaes entre as vrias exigncias (BECKHARD, 1996, p. 142).
Para isto, o lder deve ter
domnio que certamente fazem exigncias ao lder so o conselho

administrativo, equipes administrativas e empregados, grupos voluntrios
na organizao, fornecedores, clientes, a mdia, vrios nveis de governo,
associaes comerciais, concorrentes, grupos de interesse especial e o

pblico (termo amorfo), famlia e amigos, e personagens-chave como

pastores ou mentores (BECKHARD, 1996, p. 142)
Outros domnios so prprios que englobam valores a serem articulados, o

papel das crenas na determinao do comportamento, o grau de convico e o
compromisso necess{rio, desafios do aprendizado e estilo gerencial favorito
(BECKHARD, 1996, p. 142). Alm desses domnios apresentados, h ainda que buscar
pelo equilbrio da energia para obter resultados positivos e assertivos nos
relacionamentos.
Beckhard (1996) considera que os desafios do novo sculo para a liderana
exigem que o lder saiba que ocorreram mudanas tecnolgicas; as pessoas agora so
reconhecidas como fator fundamental nas organizaes; que as empresas devem ter
programas econmicos e sociais, sua autonomia est reduzida; conselhos
administrativos agora participam ativamente e tomam decises importantes tanto no
poder como nas avaliaes; no existe mais uma linha definida de autoridade.
Alguns lderes do sculo como Roosevelt, Truman, Kennedy, Luther King Jr.
Freud, Lewin, Drucker, McGregor, Sloan, Eastman, Welch, Galvin, Hesselbein foram
lderes que
variam quanto aos valores, estilos gerenciais e prioridades. Alguns esto

basicamente preocupados com se distinguirem na sociedade, outros
procuram ser os melhores em seu departamento ou rea. Os estilos
gerenciais variam desde o mais autocrtico ao paternalista, ao conselheiro, e
quele voltado para equipes. Tambm variam em atitudes perante a
humanidade e o indivduo. Eles variam em suas convices sobre a
autonomia ou a interdependncia das organizaes que lideram
(BECKHARD, 1996, p. 142).
Para Beckhard (1996), os lderes do futuro tero perfis parecidos com estes
lderes do sculo XX, porm suas preocupaes sero em lidar com a crescente
mudana tecnolgica, a necessidade das pessoas, as questes sociais, o meio ambiente,
a justia social, o significado da vida das pessoas, mudanas nos diferentes setores da
sociedade, saber conduzir com eficcia as relaes entre misso da sua empresa,
organizao e das outras empresas, organizaes e a declarar abertamente seus valores.
Nesse sentido, acredita-se que a comunicao interpessoal e intrapessoal mais
assertiva dever atender a esta nova tendncia, conforme anlise a seguir.
2.3 ASSERTIVIDADE
Em relao assertividade,
vem reconhecendo diferentes conceitos ao longo de sua histria. Apesar da

variabilidade desses conceitos, grande parte dos estudiosos desse tema
relaciona a assero ao exerccio de direitos por parte das pessoas. Agir
assertivamente significa, portanto, defender-se em situao de injustia ou
no mnimo, buscar restabelecer uma norma que, quando rompida, causa

algum tipo de prejuzo pessoa ou a seu grupo (PRETTE; PRETTE, 2003, p.

131).
Alberti & Emomons (1970, p. 13) definem assero como o comportamento que
capacita a pessoa a atuar em seu melhor interesse, afirmar-se sem ansiedade indevida,
expressar confortavelmente de forma honesta os sentimentos e exercitar os direitos
pessoais sem negar os direitos dos outros (apud PRETTE; PRETTE, 2003, p. 154).
Para Lange & Jakubowski (1976), a assero envolve afirmar os direitos
pessoais, expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, honesta e
apropriada que no viole o direito das outras pessoas (apud PRETTE; PRETTE, 2003,
p. 154).
Enquanto Prette e Prette analisaram que os dois conceitos fazem referncia
expresso de sentimentos, defesa de direitos e ao respeito a direitos do outro,
Alberti e Emmons incluem o termo ansiedade e Lange e Jakubowski, o de crena.
Estes consideram que o segundo conceito faz oposio da assertividade |
agressividade e no assertividade sendo considerado pelos autores como mais
completo (p. 155). Essa oposio atenta para a anlise de que o indivduo pode se
apresentar em diferentes situaes e de acordo com crenas, valores, emoes
comportamentos agressivos, agressivo passivo, passivo e assertivo.
Quadro 2 Tipos de comportamento

Tipo de comportamento Expresso corporal Aes
Passivo ansioso por evitar o Mnimo contato visual. Culpa-se de tudo. Odeia o
confronto, mesmo s custas de si Quieto, voz hesitante. assunto; evita a abordagem
prprio espera que as pessoas Fala confusa. Atitude direta. Justificao excessiva;
compreendam o que ele/ela defensiva, postura solicita aprovao. Cede
deseja; muito preocupado com a encolhida. Mexendo as facilmente. Gera simpatia; faz
opinio dos outros ao seu mos, inquieto. com que as pessoas se sintam
respeito culpadas em pedir as coisas.
Agressivo ansioso por vencer, Mximo contato visual. Imediatamente joga a culpa
mesmo custa de outros, mais Voz alta; seco. Postura nos outro. Critica as pessoas, e
preocupado com os prprios evasiva. Aperta os dedos no seu comportamento.
desejos do que com os dos outros. e aponta. Interrompe com frequncia.
Autoritrio. Usa de sarcasmo,
crticas, escrnio para ganhar
a questo. Solicitaes
parecem ordens. Engrossa
facilmente a situao.
Passivo/agressivo apresenta Mnimo contato visual, D respostas indiretas, faz
comportamento misto, com mas olha para a frente aluses sarcsticas, tem senso
elementos de agressividade e mais que para o cho. de humor irritante. Faz
passividade. Ansioso em acertar Lacnico, suspira de acerto de contas
contas sem correr riscos de impacincia. Exasperado, indiretamente.
confronto. Comportamento usa expresses como no
frequentemente encontrado em posso acreditar no que
pessoas que querem se afirmar estou ouvindo. Postura
sem terem poder para tanto. fechada.

Assertivo ansioso por defender Contato visual suficiente Ouve bastante, procura
seus direitos, mas, ao mesmo para dar a entender que entender. Trata as pessoas
tempo, capaz de aceitar que as ele/ela est sendo sincero com respeito. Aceita acordos;
outras pessoas tambm tenham (a). Tom de voz solues. Aceita declarar ou
os seus. moderado, neutro. explicar suas intenes. Vai
Postura comedida e direto ao ponto, sem ser
segura. Expresso spero. Insiste na busca de seu
corporal condizente com objetivo.
suas palavras.
Fonte: GILLEN, 2001, p. 14-15.
De acordo com o quadro, entende-se que as pessoas que manifestam tipo de

comportamento passivo tm muita dificuldade em enfrentar os confrontos pessoais e
interpessoais. Ficam sempre na defensiva e o fato de se expor torna-se um tormento,
pelo fato de se sentirem sob o julgo dos outros. Sua expresso corporal denuncia
insegurana, ansiedade e conflito emocional. Suas atitudes demonstram instabilidade
emocional, se culpam de tudo e no conseguem expor suas opinies com facilidade e
esto sempre valorizando as opinies dos outros. Disfaram sua insegurana se
justificando excessivamente, cedendo com facilidade, demonstram simpatia e preferem
serem vistas pelos outros como coitadas, desta forma iro ter sempre piedade dos
outros.
No caso das pessoas que tm comportamento mais agressivo, so ansiosas por
vencer qualquer obstculo, mesmo que para isso precisem passar por cima de todos,
so extremamente egostas e veem apenas o seu lado. Sua expresso corporal sugere
ataque, fixam o olhar, aumentam o tom de voz em qualquer abordagem, sua postura
corporal de escape, suas mos posicionam movimento de intimidao e acusao.
Nunca se sentem culpadas, a culpa do outro. Criticam as pessoas e utilizam desta
postura de ataque pessoal para camuflar seus comportamentos. Justificam-se o tempo
todo e querem aprovao. Utilizam-se da simpatia para conseguir com que as pessoas
faam o que querem e se sintam constrangidas em lhe pedir algo.
As pessoas que demonstram comportamento passivo/agressivo podem ser
consideradas como pessoas que ficam em cima do muro, dependendo da necessidade
atacam ou se escondem. Querem vencer, desde que no corram risco. Tentam se auto
afirmarem, mas no tm capacidade para tal. Mantm o mnimo contato visual, seu
olhar fixo para a frente e no para baixo. Resumem ao mximo sua fala sobre
qualquer assunto e demonstram impacincia. Acreditam que ouvir qualquer opinio
contrria sua uma ousadia de quem est falando. Diante dessas prerrogativas, sua
postura de uma pessoa fechada. Suas atitudes so de respostas indiretas, comentrios
sarcsticos, seu senso de humor irritante e procuram subterfgios para fazerem
acertos de contas. So pessoas mascaradas e manipulativas.
J aquelas pessoas que demonstram comportamento assertivo buscam defender
seus direitos, mas so capazes de aceitar os direitos das outras pessoas, so sensatas e
ponderadas. Sua expresso facial demonstra segurana e sinceridade, usam tom de voz
moderado, neutro, postura corporal prudente e segura condizente com as palavras. No
contato pessoal com outras pessoas, procuram ouvir e entender. Demonstram respeito
pelo outro, mas sem perder o seu, so capazes de entrar em acordos e solues

plausveis. So sinceras nos seus objetivos, abordam diretamente o assunto sem

ofender nem agredir e s se do por satisfeitas quando entram num acordo.
Para Martins, para clarificar as questes do comportamento assertivo,
preciso entender como se processa a percepo de emissor e do receptor,

no processo de comunicao, pois atravs da percepo social que
avaliamos as coisas e as outras pessoas que esto a nossa volta e damos os
significados que satisfaam aos nossos papis e identidade. Todas as pessoas
tem no crebro uma grande quantidade de informao que nunca se tornar
conscientemente disponvel. Essas informaes fluem continuamente dos
sentidos ao crebro, armazenando-se na percepo inconsciente, para futura
referncia. No entanto, a pequena poro da percepo que se torna
consciente, opera de modo mais seletivo e mais lento (KEY, apud MARTINS,
2004, p. 77).
Essa percepo, de acordo com o senso comum, se refere pr-concepo

quando vemos uma pessoa pela primeira vez. Crena, valores e emoes influenciam
essa percepo de maneira negativa ou positiva e influenciam o comportamento e a
atitude para com esta pessoa.
Temos dentro de nossa mente dois quadros de referncias: como as coisas

so, ou da realidade e como as coisas deveriam ser, ou dos valores.
Interpretamos as nossas experincias a partir desses quadros mentais e
assumimos que a maneira como vemos as coisas equivale ao modo como
elas realmente so ou deveriam ser. A maneira como vemos o mundo a
fonte de nossa forma de pensar e agir (MARTINS, 2004, p. 80).
Martins completa que a experincia que vivemos na famlia, escola, religio,

amigos, trabalho e sociedade determinam nossos valores e crenas, os quais
direcionam nossa maneira de enxergar o mundo (2004, p. 80).
Para Santos,
o autoconhecimento vem suprir esta carncia de informaes, pois promove

a auto-observao e reflexo para compreender a si mesmo. A auto
descoberta possibilita ao profissional entender a si mesmo e aos outros,
aprender a lidar e valorizar as diferenas nos relacionamentos,
transformando-o em uma pessoa mais consciente em seu modo de expressar
e atuar (2008, p. 3).
O autoconhecimento e a autoconscincia fazem com que se tenha mais

facilidade para aprender a conviver com as diferenas individuais e facilitam no
estabelecimento de uma melhor comunicao.
Para Alberti (1978), quando uma pessoa expressa suas prprias opinies e
sentimentos de maneira direta, e em um tom moderado, olho no olho, por exemplo, a
chamamos de assertiva (apud MIGUEL e GARBI, 2007, p. 126).

Comportamentos assertivos podem ser caracterizados como respostas verbais

sobre sentimentos ou opinies de maneira respeitosa ao ouvinte (SPIEGLER &
GUEVREMONT, 1998 apud MIGUEL E GARBI, 2007, p. 126).
Dutra (2008) enfatiza que a assertividade em alguns momentos pode ser
confundida com agressividade. Essa falsa ideia est no fato de as pessoas no saberem
corretamente como o comportamento assertivo ou, ao tomarem atitudes agressivas,
se auto intitulam como assertivas. A assertividade envolve no apenas o autocontrole e
a responsabilidade sobre os seus atos e atitudes, mas tambm a percepo que se tem
do outro e a melhor conduo da situao.
Outra questo sobre as vantagens e desvantagens na utilizao dos
comportamentos (agressivo, passivo, agressivo/passivo e assertivo). Dutra (2008, p. 2)
considera que cada um deles tem vantagens e desvantagens dependendo do
momento em que for manifesto. Essa manifestao refere-se ao fato de que o
comportamento algo situacional, que poder ser mudado dependendo da situao. O
indivduo pode manifestar todos os comportamentos, mesmo que tenha
predominncia sobre um. E se possvel ter todos manifestos possvel reconhecer
qual o melhor e aprender a utiliz-lo com mais frequncia.
Dutra (2008) analisa tambm os motivos que levam uma pessoa a desenvolver
comportamento assertivo. Para ela, os benefcios esto em:
- lidar com os confrontos com mais facilidade e satisfao; - sentem-se menos

estressadas; - adquirem maior confiana; - agem com mais tato; - melhoram
sua imagem e credibilidade; - expressam seu desacordo de modo
convincente, mas sem prejudicar o relacionamento; - resistem s tentativas
de manipulao, ameaas, chantagem emocional, bajulao, etc.; - sentem-se
melhor e fazem com que os outros tambm se sintam melhor (DUTRA, 2008,
p. 2-3).
Apesar de todos os estudos constatarem que no se pode ser assertivo o tempo

todo, as vantagens em utilizar este comportamento com maior frequncia criam
melhores resultados do que se utilizar outros comportamentos (passivos e agressivos).
Aliado ideia de desenvolver uma inteligncia emocional que auxilia na sade fsica,
psicolgica, espiritual e mental.
Riviero (2007) refora a questo evidenciando que
a assertividade assumir uma atitude firme para defender seus direitos,

colocar seus limites, manifestar sua vontade de forma educada, respeitando
os outros. Entre o comportamento agressivo/autoritrio, que produz o
desrespeito s pessoas com quem se convive e o comportamento
passivo/no assertivo, que no manifesta o que se pensa, aceitando a invaso
e a anulao pessoa existe a assertividade, manifestao legtima da pessoa
(p. 1).
No seu comportamento, envolve olhar nos olhos do interlocutor, uma postura

de corpo frente a frente, gestos coerentes com a mensagem transmitida, expresso
facial que refora o conjunto de ideias, tom de voz claro e firme, percepo adequada

da hora de falar, linguagem pertinente com palavras que evoquem recursos positivos,
evitando falar pelo negativo, com crticas {cidas a zombar o outro (RIVIERO, 2007, p.
1).
Com todas essas definies, vantagens e desvantagens e recursos sobre
assertividade, acredita-se que a assertividade poder refletir na liderana atual e
evidenciar uma viso mais acurada das pessoas, das organizaes, das relaes entre
pessoas e organizaes e um recurso poderoso para o autoconhecimento e a declarao
de valores, requisitos solcitos no contexto atual.
3 CONSIDERAES FINAIS
Neste estudo, abordou-se a assertividade como instrumento para o processo

de liderana uma an{lise dos seus reflexos no comportamento do lder, um tema
pertinente que nos leva a refletir sobre nossos comportamentos, sobre o conhecimento
que temos a respeito das relaes e o que se espera das relaes de trabalho.
Verificou-se que o comportamento organizacional como campo de estudo ajuda
a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes. Se utilizados
pelos lderes, podem ser ferramentas essenciais para os novos arranjos organizacionais.
Compreende-se que as pessoas no vivem isoladas, se interagem, mas, apesar disso,
diferem em limitaes pessoais, atitudes, comportamentos, valores, crenas,
preferncias, concepes de mundo. Estar atento a estas diferenas e saber como
gerenci-las seria o grande diferencial nas empresas/organizaes. As necessidades das
pessoas nas empresas/organizaes devem ser bem trabalhadas a fim de manter um
clima organizacional sustentvel.
Pode-se dizer que o processo de liderana em diferentes etapas organizacionais
foi conduzido de acordo com a estrutura organizacional predominante (ver quadro 1) e
que o modo de lidar com as pessoas modificou consideravelmente, sendo que na
Industrializao Clssica as pessoas eram tratadas como fatores de produo inertes e
est{ticos, na Industrializao Neoclssica, como recursos organizacionais que
deveriam ser administrados e, na Era da Informao, como seres humanos
pensantes, inteligentes, hbeis e que podem ser motivados.
Essa mudana tambm foi solicitada no estilo do lder. De acordo com essas
mesmas etapas, talvez no na mesma sequncia temporal, verificaram-se vrios estilos
de liderana, os carismticos evidenciados nos grandes conflitos sociais e ideolgicos,
os burocrticos que aliaram liderana com administrao, acreditando que liderar seria
apenas usar de modo racional o poder, os situacionais, estratgicos, coachings. Todos
eles com seu estilo e importncia na evoluo do conceito e das organizaes.
Para a realidade presente para o futuro prximo, espera-se do lder que ele
tenha estilo de liderana para que, primordialmente, atenda aos princpios bsicos de
se ter seguidores, mostrar resultados, saber administrar as foras que envolvem a
liderana e a se posicionar aberto e claramente ao que se prope.
Para isso, acredita-se que o comportamento deve ser modificado no sentido de
comunicar mais assertivo, sabendo reconhecer seus direitos e os direitos dos outros,
com uma postura mais aberta e objetiva, expressando-se de maneira correta e
assumindo compromissos e responsabilidades sobre o que se quer.

Este foi apenas um breve estudo, espera-se que possa servir de referncia para
outros estudos no sentido de enaltecer a importncia do comportamento para melhoria
das relaes de trabalho e cotidianas.
REFERNCIAS
BERTERO, Carlos Osmar. O administrador-lder. Fundao Getulio Vargas EAESP, v. 6,

n. 1, jan/fev, 2007. p. 56-59. (Especial Liderana).
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A Assertividade Como Instrumento para o Processo de Liderança - Uma Análise Dos Seus Reflexos No Comportamento Do Líder PDF

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A Assertividade Como Instrumento para o Processo de Liderança - Uma Análise Dos Seus Reflexos No Comportamento Do Líder PDF

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Perquirere, 11(2): 51-70, dez.

A assertividade como instrumento para o processo

Assertiveness as tool for the leadership's process: an analysis of its

Ione Aparecida Avelar

Milton Roberto de Castro Teixeira

Resumo: No contexto atual das relaes de trabalho, em que h uma complexidade

51 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

O tema deste estudo A assertividade como instrumento para o processo de

52 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

comportamento (passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo). Para este tpico,

Realizando um breve estudo com diferentes autores, foi possvel compreender

53 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

No estudo de Quadros e Trevisan (2002, p. 1) sobre comportamento

comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o

Essa definio aliada compreenso traz aos lderes poderosas ferramentas

54 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

contnuas mudanas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da

sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e a

Nessa perspectiva, considera-se o resultado da convergncia de diversas

o ser humano no vive isoladamente, mas em contnua interao com seus

Sendo assim, Barnard conceitua que

a organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de

Essa disposio destacada por Chiavenato (2007) refere-se contribuio com a

sobretudo, disposio para sacrificar o controle da prpria conduta em

55 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

No que se refere enorme variedade das organizaes,

a influncia [...] sobre a vida das pessoas fundamental: a maneira como as

Nesse sentido, considera que a sociedade moderna uma sociedade de

medida que as organizaes so bem-sucedidas, elas tendem a crescer.

Ento, quanto melhor e maior for a organizao, maiores so seus problemas

As organizaes so distintas dos grupos e sociedades em termos de

Quanto evoluo das etapas organizacionais, no decorrer do sculo XX, a

56 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

Quadro 1- As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX.

Pessoas como Pessoas como seres

O quadro apresenta, de maneira sintetizada, as etapas organizacionais que, no

57 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

piramidal em que as decises deveriam ser acatadas pelos superiores sem

organizaes so pessoas, organizaes so grupos; e organizaes so

Neste item, Thompson (1976) considera que na dimenso da variabilidade

antigamente se caracterizava por definir polticas para tratar as pessoas de

58 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

o comportamento forma individual de proceder e refere-se conduta da

A maneira como um lder conduz a organizao faz com que se tenham

foi a partir de lderes carismticos que surgiu a primeira teoria sobre

Esse tipo de liderana (lder) utilizava-se do estabelecimento de vnculo

59 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

opresso e monstruosidades prejudicaram milhes de pessoas. Aps as duas guerras

estabelece a dicotomia liderana e administrao, a qual deu origem a um

Controvrsias parte sobre mudanas e os motivos que se retornou liderana,

os atributos da liderana so ento apresentados como suprindo as lacunas

Atendendo a novos contextos organizacionais, se reconhece que o lder no

um conjunto de inclinaes inatas, relacionadas com os processos mentais de

60 Revista Perquirere, 11(2):51-70, dez. 2014

Usualmente, a palavra temperamento usada

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