Caso de estudio: Empresa Philips N.V.

Introduccin
En este artculo estudiaremos el caso de una empresa reconocida mundialmente en
el mercado de; la iluminacin, electrnica, entre otras. Que gracias a miles de
decisiones que fue tomando a medida de que se presentaban los problemas, le
cost en algunos casos repercusiones o problemas ms grandes del que ya tena,
o simplemente en ciertos casos encontraron la solucin.
Precisamente a esto respecta este documento, a esa decisin, que conllevo a un
cambio ya sea drstico o de una manera pequea, en donde finalmente se traza un
nuevo rumbo para la organizacin en el mercado, en este documento se quiere
evidenciar, cual fue la crisis de dicha empresa, mostrar algunas de las decisiones
equivocadas que llegaron a tomar y finalmente mostrar la decisin que ayudo a que
la empresa encontrara el xito, haciendo nfasis en el tema que queremos abarcar
de una manera ejemplificada, este tema es la Administracin para el cambio.
Finalmente despus de evidenciar el caso el siguiente objetivo ser trazar unas
cuantas conclusiones que nos ayudaran a no cometer errores del mismo tipo, o
tamao que ya se conocieron en esta empresa. Otro objetivo que cabe resaltar del
documento es su punto crtico, de una manera casi en su totalidad subjetiva, con el
fin de ofrecer apoyo a ciertas situaciones que se presentaran en el documento,
respecto a la empresa en estudio.
CASO Philips NV Charles W. L. Hill
Establecida en 1891, la compaa holandesa Philips NV es una de las empresas de
electrnica ms grandes en el mundo. Sus negocios se agrupan en cuatro divisiones
principales: iluminacin, electrnica para el consumidor, productos profesionales
(computadoras, telecomunicaciones y equipo mdico) y componentes (incluyendo
chips). En cada una de estas reas, est a la par de Matsushita, General Electric,
Sony y Siemens, como un competidor global. A finales de la dcada de 1980, la
compaa tena varios cientos de subsidiarias en 60 pases, operaba plantas de
manufactura en ms de 40 pases, empleaba aproximadamente a 300,000 personas
y fabricaba miles de productos diferentes. Sin embargo, a pesar de su alcance
global, Philips era una compaa con un gran problema.
Despus de una dcada de desempeo en declive, en 1990 Philips perdi 2.2 mil
millones de dlares sobre ingresos de 28 mil millones de dlares. Un motivo
principal parece haber sido su incapacidad para adaptarse a las condiciones
competitivas cambiantes en la industria electrnica global durante las dcadas de
1970 y 1980.1
CRISIS.
Organizacin tradicional de Philips
Para conocer las races de los problemas que tena Philips en esos momentos, hay
que retroceder hasta la Segunda Guerra Mundial. Hasta entonces, sus actividades
en el extranjero haban sido dirigidas desde su oficina principal en Eindhoven. No
obstante, durante la Segunda Guerra Mundial, Holanda fue ocupada por Alemania.
Separadas de su base matriz, las diversas organizaciones nacionales de Philips
empezaron a operar de manera independiente. En esencia, cada organizacin
nacional importante se desarroll en una compaa autnoma con sus propias
funciones de fabricacin, marketing e investigacin y desarrollo.
Despus de la guerra, la alta gerencia consider que la compaa podra ser
reconstruida con mayor xito a travs de sus organizaciones nacionales. Haba
varios motivos para creerlo. Primero, las altas barreras comerciales hacan que
fuera lgico que las organizaciones domsticas independientes se establecieran en
cada mercado nacional importante. Segundo, se consider que las fuertes
organizaciones nacionales permitiran a Philips responder a las demandas locales
en cada pas en el que competa. Tercero, dada la sustancial autonoma que las
diversas organizaciones nacionales haban obtenido durante la guerra, la alta

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gerencia consider que restablecer el control centralizado podra resultar difcil y
arrojar pocos beneficios.
Al mismo tiempo, tambin consider la necesidad de cierto control centralizado
sobre la poltica de productos y de I&D, para lograr una coordinacin entre las
organizaciones nacionales. Su respuesta fue crear varias divisiones de productos
en el mundo (de las cuales haba catorce a mediados de la dcada de 1980). En
teora, las divisiones de productos tenan la responsabilidad de la poltica bsica de
I&D y de desarrollo de productos, mientras que las organizaciones nacionales eran
responsables de las operaciones cotidianas en un pas particular.
La estrategia de productos en un determinado pas deba determinarse
conjuntamente mediante consulta entre la organizacin nacional responsable y las
divisiones de productos. Eran las organizaciones nacionales las que implementaban
la estrategia. Otra caracterstica importante de la organizacin de Philips era la
forma de administracin por duunvirato. En casi todas las organizaciones
nacionales, las responsabilidades y la autoridad de la alta gerencia eran
compartidas por dos gerentes, uno responsable de los asuntos comerciales y el
otro responsable de las actividades tcnicas. Esta forma de administracin tuvo
sus orgenes en los fundadores de la compaa, Anton y Gerard Philips. Anton era
vendedor y Gerard ingeniero.
En la compaa pareca haber una vigorosa competencia informal entre los gerentes
tcnicos y de ventas y cada uno intentaba superar al otro. Anton coment en una
ocasin: La administracin tcnica y la administracin de ventas compiten para
superarse mutuamente. La produccin trata de producir tanto que ventas no pueda
venderlo; ventas trata de vender tanto que la fbrica no pueda mantenerle el ritmo.
[Aguilar y Yoshino, 1987] El organismo que tomaba decisiones y se encargaba de
la poltica en la compaa era una direccin administrativa formada por 10 personas.
Aunque sus miembros compartan la responsabilidad administrativa general,
habitualmente mantenan un inters especial en una de las reas funcionales de la
compaa (por ejemplo, I&D, fabricacin, marketing). Tradicionalmente, casi todos
los miembros del grupo administrativo eran holandeses y haban ascendido a travs
de la burocracia de Eindhoven, aunque la mayora tena cargos en el extranjero, a
menudo como gerente de alto nivel en una de las organizaciones nacionales de la
compaa.2
Cambio ambiental
A partir de la dcada de 1960, se dieron varios cambios significativos en el
ambiente competitivo de Philips que afectaron de manera profunda a la compaa.
Primero, debido a los esfuerzos del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio
(GATT, por sus siglas en ingls) las barreras comerciales cayeron en todo el mundo.
Adems, en la sede de Philips en Europa, el surgimiento de la Comunidad

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Econmica Europea, de la que Holanda fue uno de los primeros miembros, condujo
a una mayor reduccin en las barreras comerciales entre los pases de Europa
Occidental. Segundo, durante las dcadas de 1960 y 1970, surgieron varios
competidores nuevos en Japn.
Aprovechando el xito del GATT en la disminucin de las barreras comerciales, las
compaas japonesas fabricaban la mayor parte de su produccin en casa y luego
la exportaban al resto del mundo. Las economas de escala resultantes les
permitieron reducir los costos unitarios por abajo de los logrados por los
competidores occidentales, como Philips que fabricaba en sitios mltiples. Estas
presiones competitivas aumentaron en forma significativa en casi todas las reas
de negocios en las que participaba la empresa holandesa. Tercero, debido a los
cambios tecnolgicos, los costos de I&D y de fabricacin aumentaron con rapidez.
La introduccin de transistores y luego de circuitos integrados exiga gastos de
capital significativos en las instalaciones de produccin, con frecuencia de cientos
de millones de dlares.
Para atender las economas de escala, haba que lograr niveles sustanciales de
produccin. Ms an, el ritmo del cambio tecnolgico declinaba y los ciclos de vida
de los productos se acortaban. Esto dio a las compaas en la industria electrnica
menos tiempo para recuperar sus inversiones de capital, antes de que llegara una
nueva generacin de productos. Finalmente, conforme el mundo pasaba de una
serie de mercados nacionales fragmentados hacia un nico mercado global,
empezaron a surgir estndares globales uniformes para los equipos electrnicos.
Esta estandarizacin se mostr con mayor claridad en el negocio de grabadoras de
videocasetes, donde tres estndares compitieron inicialmente por el dominio:
estndar Betamax producido por Sony, estndar VHS producido por Matsushita, y
estndar V2000 producido por Philips. El estndar VHS fue uno de los ms
aceptados por los consumidores y los otros finalmente se abandonaron. Para Philips
y Sony, las cuales haban invertido sustancialmente en su propio estndar, sta fue
una derrota significativa. El intento de Philips para establecer su formato V2000
como un estndar en la industria fue derrotado de manera efectiva por la decisin
de su propia organizacin nacional norteamericana, sobre las objeciones de
Eindhoven, de fabricar de acuerdo con el estndar VHS.3
SOLUCIN A LA CRISIS.
Cambio organizacional y estratgico
Al inicio de la dcada de 1980, Philips comprendi que, si quera sobrevivir, tendra
que reestructurar radicalmente su negocio. Su estructura de costos era alta, debido
a la cantidad de duplicacin en las organizaciones nacionales, en particular en el
rea de fabricacin. Ms an, como lo demostr el incidente del V2000, los intentos

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de la compaa para competir en forma efectiva se vieron entorpecidos por la fuerza
y la autonoma de sus organizaciones nacionales. El primer intento de cambio se
present en 1982, cuando Wisse Dekker fue nombrado director general. Dekker
presion con rapidez para la racionalizacin de la manufactura, cre centros
internacionales de produccin que atendan a varias organizaciones nacionales y
cerr muchas plantas pequeas e ineficientes.
Presion tambin a Philips para que firmara ms acuerdos de colaboracin con
otras compaas electrnicas, para compartir los costos y los riesgos de desarrollar
nuevos productos. Adems, aceler una tendencia que ya se haba iniciado dentro
de la compaa, para alejarse del acuerdo de liderazgo dual dentro de las
organizaciones nacionales (comercial y tcnico), reemplazando este acuerdo con
un nico gerente general. Dekker trat de alejar la matriz de Philips de las
organizaciones nacionales al crear un consejo corporativo donde los directivos de
las divisiones de productos se unieran a los directivos de las organizaciones
nacionales para analizar asuntos de importancia para ambos. Al mismo tiempo, dio
ms responsabilidad a las divisiones de productos para determinar las actividades
de investigacin y manufactura de toda la compaa. En 1986, Cor van de Klugt
sucedi a Dekker.
Una de las primeras acciones de Van de Klugt fue especificar que la rentabilidad
sera el criterio central para evaluar el desempeo dentro de Philips. A las divisiones
de productos se les dio la responsabilidad principal de lograr utilidades. A esto le
sigui, a finales de 1986, la terminacin del consorcio Philips en Estados Unidos, al
que se le haba dado el control de las operaciones norteamericanas de la compaa
durante la Segunda Guerra Mundial y que an mantuvo el control hasta 1986. Al
terminar el consorcio, Van de Klugt reestableci en teora el control de Eindhoven
sobre la subsidiaria norteamericana. Luego, en mayo de 1987, anunci una
reestructuracin importante en toda la empresa.
Design cuatro divisiones de productos (iluminacin, electrnica del consumidor,
componentes y telecomunicaciones y sistemas de informacin) como las divisiones
centrales, lo que implicaba que se venderan otras actividades. Al mismo tiempo,
redujo el tamao del consejo administrativo, y su responsabilidad de formular la
poltica recay en un nuevo comit administrativo que comprenda al resto de los
miembros del consejo, y a los jefes de las divisiones de productos principales. No
se incluyeron a los directores de las organizaciones nacionales en este organismo,
lo que inclin ms el poder dentro de Philips lejos de las organizaciones nacionales
y a favor de las divisiones de productos. A pesar de estos cambios, la posicin
competitiva de Philips continu deteriorndose. Muchos observadores externos
atribuyeron esta baja al lastre de la enorme burocracia de la oficina principal en
Eindhoven (que comprenda a ms de 3,000 personas en 1989).
Analizaban que aunque Van de Klugt haba cambiado el organigrama, mucho de
este cambio era superficial, y argumentaban que el poder real an estaba en la
burocracia de Eindhoven y en sus aliados en las organizaciones nacionales. En
apoyo a este punto de vista, sealaron que desde 1986, la fuerza de trabajo de
Philips haba disminuido en menos del 10 por ciento, en lugar de la reduccin del
30 por ciento que pedan muchos analistas. Alarmado por una prdida de 1.06 mil
millones de dlares en 1989, el consejo oblig a Van de Klugt a renunciar en mayo
de 1990. Fue reemplazado por Jan Timmer. Timmer anunci de inmediato que
disminuira la fuerza de trabajo de Philips en 10,000 personas, para que quedaran
283,000, y lanzara una reestructuracin de 1.4 mil millones de dlares. Los
inversionistas no se impresionaron (la mayora pensaba que la compaa
necesitaba perder 40,000-50,000 empleos) y reaccionaron bajando el precio de las
acciones un 7 por ciento. No obstante, desde entonces, Timmer logr cierto avance.
A mediados de 1991, vendi la divisin de minicomputadoras de Philips, que en ese
tiempo perda 1 milln de dlares por da, a Digital Equipment. Anunci tambin
planes para reducir los costos en 1.2 mil millones de dlares, al reducir la fuerza de
trabajo en 55,000 personas. Adems, firm una alianza estratgica con Matsushita,
el gigante japons de productos electrnicos, para fabricar y comercializar el Digital
Compact Cassette (DCC). Desarrollado por Philips y con fecha de introduccin a
finales de 1992, el DCC reproduce el sonido de un disco compacto en una cinta. El
gran punto de venta del DCC es que los compradores podrn tocar sus viejas cintas
analgicas de casetes en el nuevo sistema.
El principal rival del DCC es un sistema de disco compacto porttil de Sony, llamado
Mini-Disk. Muchos observadores ven una repeticin de la batalla clsica entre la
grabadora de video en VHS y Betamax, en la prxima batalla entre el DCC y el Mini-
Disk. Si gana el DCC, podra ser el renacer de Philips.4

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Recomendaciones.
Hasta qu punto la burocracia en una empresa es la forma ms viable de
controlarla?, o hasta qu punto la libertad que le entregues a los empleados
de tener la oportunidad, de crear, de llevar nuevas ideas?, y donde finalmente
est el error, el cual es que los empleados controlen la direccin que tomara
la empresa, creemos que es una enseanza sper importante que trazara un
antes y un despus, cuando se llegue a tomar una decisin de estas, as que
preferimos pensarlo dos o tres veces si se requiere.
Estudiar y mantener al tanto de lo que pasa en tus entornos es tan importante
como lo que pasa internamente en la empresa, hay compaas que se
dedican solamente a tener controlado un buen ambiente laboral, pero
descuidan su entorno, que en ciertos casos los afecta de una manera tan
rotunda, que si la empresa no tiene un gran musculo financiero no podr
mantenerse y finalmente estar resignada a desaparecer, asi que mantente
atento a todo lo que pasa en tu organizacin y lo que pasa a tu alrededor y
mide qu impacto tendr sobre tu empresa.
Es la competencia dentro de la empresa buena?, hasta qu punto lo es?,
o de qu manera?, son algunas de las preguntas que deberas responder
antes de colocar cara a cara a dos departamentos, para saber quin es
mejor, aunque del punto administrativo se puede ver como rentabilidad por
competencia, desde el mbito psicolgico, se podra ver, qu tanto afecta
esto finalmente a la compaa y a sus integrantes?
Vale la pena establecer un antes y un despus en base a tu actividad
econmica?, Si lo vale, antes de demostrarles a los dems convncete t
mismo de que eso cambiara el rumbo de la historia para la actividad
econmica a la que te dedicas, y entenders desde el comienzo si vas a
marcar historia o finalmente, llevaras a la organizacin al fracaso rotundo.
En la vida simplemente tienes dos opciones cuando te encuentras con un
problema y esto lo graficaremos con un adagio muy sabio Si cargas un costal
de piedras sobre el agua, tendrs solamente dos opciones; la primera ser
hundirte con el costal, aun sabiendo que este es el problema, y la segunda
ser soltarlo y finalmente por tus medios alcanzar la superficie. Ahora
pregntate; Quieres permanecer con el costal?, O quieres alcanzar el xito
empresarial?
Conclusiones
El problema no es ser burocrtico ni democrtico es ser mucho de uno
solamente, aprende a llevar a cabo tus actividades, bajo un 50% de cada una
de las partes, y podrs tener ms oportunidades de xito.
Mantenerte al tanto de tu organizacin y de lo que pasa a tu alrededor ser
una variable muy importante que finalmente te ayudara a conseguir el xito
empresarial.
Si quieres que tus empleados compitan, hazlos competir contra el adversario
para la compaa no entre ellos mismos, esto en algn momento causara
controversia y caos dentro de tu organizacin.
Los nuevos productos solo tienen dos caminos; fracaso total o xito rotundo,
as que si esta es tu decisin, recolecta toda la informacin posible y
preprate de la mejor manera para las contingencias.
Si no tienes xito, y sabes cul es tu problema simplemente no lo pienses
ms, elimnalo y sigue adelante, antes de que l te elimine a ti.
A veces las soluciones a los problemas son tan sencillas, que creemos no
son las correctas, todo por el hecho de no mostrar al competidor nuestras
circunstancias, y donde finalmente no nos permite reaccionar a tiempo. Y
acabar con el problema, as que mejor planea, decide y acta.
BIBLIOGRAFIA
JONES, GARETH R. TEORA ORGANIZACIONAL. Diseo y cambio en las
organizaciones. Quinta edicin. PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008
rea: Administracin ISBN: 970-26-1283-
Libro en PDF: https://luisvaldiviesomerino.files.wordpress.com/2016/08/teoria-
organizacional-5ta-ed-jones-1.pdf