La tendencia a sobrevalorar las propias capacidades.

No me haba equivocado nunca hasta 1961. Fue entonces cuando cre que haba
cometido un error.

BOB HUDSON, poltico.

Hay meses en los que los telespectadores de todo el mundo sienten vergenza ajena
al ver a los ilusos
concursantes de American Idol demostrar a todo el planeta lo mal que cantan.

Lo ms fascinante de este espectculo no es la titnica exhibicin de mal odo,

sino el hecho de que la
mayor parte de los que se presentan a las audiciones creen tener talento como
cantantes. La situacin es
asombrosa: cmo es posible que alguien est tan condenadamente equivocado sobre
algo que est tan
claro?

El engreimiento es la tendencia natural a sobrevalorar las propias capacidades,

sobre todo cuando
uno no tiene experiencia en el tema en que se mete. Ser optimista al valorar las
propias capacidades tiene
sus ventajas: aumenta la probabilidad de que intentemos probar cosas nuevas. Eso
explica el hecho de
que los novatos hagan grandes cosas: las hacen sin darse cuenta de los riesgos o
las dificultades que
entraa su objetivo.

Steve Wozniak, cofundador de Apple Computer junto con Steve Jobs, fabric el primer
ordenador
personal del mundo. Y esto es lo que cuenta de su experiencia: Nunca haba hecho
nada igual, nunca
haba fabricado un ordenador, nunca haba montado una empresa, no tena ni idea de
lo que estaba
haciendo. Pero me propuse hacerlo, y lo hice. Wozniak no saba lo que estaba
haciendo, pero pens que
poda hacerlo, y lo hizo.

Por desgracia, nuestra confianza natural siempre tiene un coste: la posibilidad de

engaarse a uno
mismo y de salir maltrecho.

La tendencia excesiva a sobrevalorar nuestras capacidades es an ms acusada si no

se conoce a
fondo el tema. Cuanto ms incompetente es uno, menos consciente es de su error.
Cuanto ms sabe una
persona, ms dotada est para valorar sus propias capacidades, y ms posibilidades
tiene de dudar de
ellas hasta que tenga experiencia suficiente para saber que domina el tema.

Segn David Dunning y Justin Kruger, de la Universidad de Cornell, la famosa frase

de Charles
Darwin, La ignorancia suele engendrar mayor confianza que el conocimiento, es
literalmente cierta.
Los autores exponen el efecto Dunning-Kruger de la siguiente manera:

- Los incompetentes tienden a sobrevalorar su capacidad.

- Los incompetentes no saben apreciar la capacidad genuina de los dems.
- Los incompetentes no se dan cuenta de lo sumamente incapaces que son.
- Si aceptan formarse para mejorar sustancialmente su capacidad, se darn cuenta y
reconocern lo
poco capacitados que estaban antes.
Las personas que no tienen conciencia de su incompetencia ni de que desconocen un
tema, no son
capaces de reconocer lo poco que saben. Por eso los peluqueros y los taxistas que
nos encontramos por
ah son todos unos expertos en economa y poltica internacional.

A medida que uno va aprendiendo, se siente conscientemente incompetente: solo s

que no s nada.
Como consecuencia, la mayora desconfa de sus capacidades cuando empieza a
aprender una materia: el
conocimiento les hace tomar conciencia de los lmites de su conocimiento y sus
capacidades.

Desarrollar una competencia consciente (la actitud de saber lo que uno hace) supone
experiencia,
conocimiento y prctica. Cuando uno sabe que es competente, vuelve a tener
confianza en s mismo:
conoce los lmites de su conocimiento y puede valorar con rigor sus capacidades.

Un poco de humildad es la virtud que le permite a uno rectificar. La confianza

exagerada en uno
mismo puede llevarle directamente al xito, pero la apuesta es muy arriesgada (sin
una orientacin
adecuada tiene todas las posibilidades de meterse en un buen lo). Cultivar cierta
saludable dosis de
humildad le impedir dar por sentado que domina todo lo que hay que saber sobre un
tema en concreto
para descubrir luego, y por desgracia, que no es as.

La tendencia excesiva a sobrevalorar las capacidades de uno es universal (tenga

cuidado si su primer
impulso ha sido pensar que usted es inmune a eso), por ello es importante confiar
en asesores que no

teman sealarle que est cometiendo un error. La mejor manera de meterse en

problemas por culpa de
esta tendencia excesiva a la sobrevaloracin de sus capacidades es calcular mal las
fechas lmite: el
exceso de confianza es una de las principales causas de la planificacin engaosa
(de la que
hablaremos en el captulo 9). Cuando acced a escribir este libro, pens que
tardara unos seis meses,
pero como era la primera vez que escriba un libro, en realidad lo ignoraba todo.
Algunos amigos y
asesores con ms experiencia que yo me dijeron que probablemente tardara un ao, y
estoy contento de
haber tenido en cuenta su apreciacin, porque tenan razn.

Todos tendemos a sobrevalorar nuestras capacidades. Contar con un equipo humano que
est
dispuesto a hacerle a usted la pelota es jugar con fuego, porque quienes siempre le
dan la razn no sabrn
ayudarle a rectificar; las personas que apoyan todas sus decisiones no le ayudarn
a evitar que cometa
errores.

Cultive la relacin con personas que no tengan miedo de decirle que se est
precipitando en sus
conclusiones o que ha emprendido el camino equivocado: sern sus mejores aliadas.

La parcialidad.

No es lo que ignora lo que le complica la vida. Es lo que sabe con toda seguridad
lo que se la
complicar.

MARK TWAIN, escritor estadounidense.

Curiosamente la mejor manera de comprender si tiene usted razn es buscar a

conciencia la informacin
que demuestre todo lo contrario.

La parcialidad es la tendencia general que tenemos todos a prestar atencin solo

a la informacin
que corrobora nuestras ideas y a ignorar la que las desmiente. A nadie le gusta
constatar que se ha
equivocado al tomar una decisin; por eso tendemos a filtrar todo aquello a lo que
prestamos atencin.

Cuanto ms defendemos una opinin o una creencia, ms prescindimos de las fuentes

de informacin
que se oponen a ellas. Por eso cuesta ver a polticos conservadores leyendo
publicaciones de tendencia
liberal, y viceversa: ya saben que sus puntos de vista no coinciden con lo que en
ellas se afirma. Para
qu van a molestarse en leerlas? Por desgracia, esta actitud radicaliza ambas
posiciones, porque ninguna
de las dos partes busca una informacin que plantee un reto a sus convicciones.

La mejor manera de contrarrestar la parcialidad es buscando fuentes de informacin

que desafen sus
hiptesis o sus creencias actuales. Cuando Kelsey y yo adoptamos la dieta vegana
durante unos aos, no
nos cost mentalizarnos y decirnos que estbamos tomando la decisin ms acertada
para nuestra
salud, para nuestros amigos, los animales, y para el planeta. Este punto de vista,
ancho y vasto como la
Tierra misma, nos impidi prestar atencin a cualquier otra fuente que se opusiera
a esta informacin.

Al final cambiamos de idea porque tuvimos la prueba de lo contrario. Tras leer The
Vegetarian
Myth, de Lierre Keith, descubrimos que el vegetarianismo no es tan saludable ni
ecolgico como
habamos credo. Michael R. y Mary Dan Eades nos ensearon en Protein Power cmo
nuestro cuerpo

procesa bioqumicamente los alimentos que tomamos y cmo funcionan en realidad los
bucles de
feedback (de los que hablaremos en el captulo 10) que se dan en nuestro
metabolismo. En definitiva, nos
dimos cuenta de que arrastrbamos problemas de salud (como la falta de energa o la
digestin lenta)
como consecuencia de nuestra dieta.

Ambos libros planteaban puntos de vista que contradecan nuestra idea inicial y
por ello
cambiamos de idea. Fue una gran experiencia, tanto desde el punto de vista de la
diettica como del
aprendizaje de prestar atencin a pruebas que contradicen otros supuestos.

Prestar atencin a esta clase de pruebas es difcil, porque implica buscar a

propsito alguna razn
que demuestre que estamos equivocados, y en general nos da rabia equivocarnos.
Buscar pruebas que
desacrediten su punto de vista le demostrar que estaba usted equivocado o le
proporcionar nueva
informacin que corroborar que su postura es en realidad la correcta, siempre y
cuando no exprese su
opinin el tiempo suficiente para aprender de la experiencia.

Buscar informacin para invalidar sus opiniones resulta incmodo, pero es til,
decida lo que decida
usted en ltimo trmino.

El sesgo a posteriori.

Termine cada da, y dese por hecho. Ha hecho lo que ha podido. Habr metido la pata
y habr hecho

cosas absurdas, seguro; olvdelo,

cuanto antes. Maana ser otro da; empiece con buen pie y serenidad, y con el
nimo tan alto que lo
de ayer le parezca una tontera.

RALPH WALDO EMERSON, filsofo estadounidense.

Cmo se siente usted cuando se da cuenta de que ha cometido un error?

El sesgo a posteriori es la tendencia natural a la autorrecriminacin. Si pierde

su trabajo, debera
haberlo previsto. Si el precio de sus acciones cae el 80 % de la noche a la maana,
debera haberlas
vendido. Si lanza un producto y nadie lo compra, debera haber adivinado que no
funcionara.

Tonteras. Si hubiera sabido entonces lo que ahora sabe, habra actuado de una
manera diferente.

Las decisiones se toman partiendo de una informacin incompleta: tenemos que

recurrir a la
interpretacin para rellenar los espacios en blanco. Como no es usted omnisciente,
siempre tendr ms
informacin tras valorar los resultados que la que tuvo al tomarla.

Por eso es fcil sentirse como un idiota cuando las cosas no salen de la manera que
uno espera. Es
importante reconocer que estos sentimientos son irracionales: las decisiones
tomadas se basaron en la
informacin de que dispona usted entonces, y contra eso ya no puede hacerse nada.

No se culpe por lo que debera haber visto o haber hecho. Cambiar el pasado queda
fuera de nuestro
mbito de control (concepto del que hablaremos en este captulo), por eso es
absurdo que malgaste la
energa dudando de s mismo, preguntndose lo que podra haber sido. El sesgo a
posteriori, la
inclinacin a ver los hechos pasados como predecibles, es autodestructivo si se
juzga a usted mismo negativamente o juzga a los dems por no haber sabido lo que
era imposible saber.

Como dice el refrn, a buena hora, mangas verdes. Reinterprete los errores del
pasado bajo una luz
constructiva, y concentre su energa en lo que puede hacer ahora para avanzar en la
direccin adecuada.